采购管理总流程范文
时间:2023-07-14 18:06:12
导语:如何才能写好一篇采购管理总流程,这就需要搜集整理更多的资料和文献,欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文,供你借鉴。
篇1
为解决目前采购存在的问题,实现高质量、低成本的采购,本文在深入分析原有采购管理模式的基础上,对采购管理方式进行了全面优化,增加了采购计划功能,梳理了采购申请审批流程,并通过我所实验室管理系统开发平台,以JAVA为开发语言,对设计并优化的功能全部进行代码实现,实践证明优化后的采购流程提高了我所采购效率,满足了实际应用需求。
[关键词]
采购管理;流程优化;实验室管理系统
1研究问题的提出
当前企业信息化程度日益提高,我所内部已经运行实验室管理系统,该系统的设备采购模块集成了采购申请的审批、询价比价单审批、合同的审批、付款的审批。但是采购计划的填报与、供应商管理等功能未实现集成,信息化建设还需要加强。另一方面,计量课题的研究周期越来越短,往常5年的研究周期,现如今一个课题项目从立项到验收,通常为2~3年的时间,因此采购周期也进行了缩短。同样,航天产品研发速度越来越快,以往十几年研发一型产品,现在研发周期也大大缩短。由于研制周期的降低,有时甚至要求采购周期缩短为原来周期的十分之一。我所采购流程中的采购申请审批环节通常审批时间较长,效率较低,无法满足采购周期急剧缩短的现状。
2存在的主要问题
2.1采购作业信息化覆盖面不全
随着对采购管理要求的提高,采购作业规范性要求也越来越高。原有的采购模块没有采购计划填报和询价比价单功能,实际工作中的采购计划填报和比价询价审批环节仍然通过纸质或电子表格形式进行处理,这就存在管控不规范、可能出现采购填报信息不准确、审批过程缓慢、有效信息无法保存和重复利用等问题。
2.2采购审批时间过长
我所采购流程中的采购申请审批环节通常审批时间较长,而且不区分是计划内采购还是计划外采购。该采购审批是对申请部门提交的采购信息进行初审,主要考查的是采购需求是否已经列入了年度采购计划,采购信息的内容是否符合计划要求,比如采购需求是否是在项目中列支的,预算是否在项目的规定经费中,填报的型号是否符合项目要求,采购人员进行初步询价和采购需求的核对。
3设备采购管理流程的优化措施
针对采购管理中存在的两个主要问题,对其产生的成因进行分析,我们给出了以下解决方案,促进采购管理水平不断提升。
3.1加强采购全过程的信息化和规范化
3.1.1采购全过程信息化和规范化设计
原有的采购模块没有采购计划管理功能,这就存在管控不规范、可能出现采购填报信息不准确、审批过程缓慢的问题,针对这些问题,我们在实验室管理平台上新增了采购计划填报、采购计划功能。
3.1.2采购模块信息化和规范化设计效果
首先,在实验室管理系统的采购流程中增加采购计划填报和采购计划表单。将采购计划的填报实现网上填报,流程审批结束后由采购管理员进行初步汇总。最终确定年度的采购计划。有助于企业内控及资产的合理利用,降低成本。采购计划的填报在准确性、统一性、及时性都有很大的提高,增加了归口部门的职责,对采购计划的填报进行了初审,大大提高了采购计划的准时性及准确性,为后续采购工作的开展打下了坚实的基础。其次,增加了计划内采购备选库对后续的采购申请流程优化提供了数据来源基础,不需要重复录入。
3.2优化采购申请流程
3.2.1采购申请流程设计
采购申请中约80%以上的申请是计划内采购,其他是计划外采购。因此我们把原采购流程区分为计划内和计划外两种类型。对于计划内采购流程步骤重新设计,精简冗杂的审批过程,缩短审批时间,同时计划外采购审批流程不变。由程序根据申请人选择的计划类型来判断后续流程步骤。
3.2.2优化后的采购申请流程的效果
通过此流程的优化,可减少审批的环节,避免了领导因工作忙碌或不在,而导致无法及时审批通过的情况发生,以及重复审批的过程,使采购申请平均审批周期缩短30%以上,大幅加快了审批速度。另外,对可以并行审批的部门实现会签,节省审批时间,缩短了串行审批的时间,缩短采购管理周期,提高采购效率。
4结语
本文在深入分析原有采购流程的基础上,增加了采购计划填报、采购计划、计划内采购备选库,同时优化了原有采购申请流程,把采购申请流程区分为计划内采购和计划外采购,并精简了计划内采购流程。实践证明优化后的采购管理方式使我所的采购业务工作流程更加科学、更加规范,并且大大缩短了审批时间,提高了我所采购效率和规范化,满足了实际应用需求。
作者:郭根 琚小琳 单位:北京无线电计量测试技术研究所
主要参考文献
[1]中央企业管理提升活动领导小组.企业采购管理辅导手册[M].北京:北京教育出版社,2012.
[2]徐杰,鞠颂东.采购管理[M].北京:机械工业出版社,2009.
篇2
关键词:烟草工业精益采购采购计划管理现状方案优化
一、背景概述
2013年,国家局出台了《烟草企业采购管理规定》,对烟草行业的采购行为从采购范畴到采购计划,从采购实施到采购全过程监管,都提出了具体的要求;2014年,是烟草行业全面推行精益管理的开局之年,精益管理已成为行业能否持续健康发展的必要之行,成为企业能否实现转型升级的关键之举,其中,也对作为精益管理的重要一环——精益采购,提出了更为明确的方向:烟草企业应以质量、价格、技术和服务为依据,以降低采购成本、提高采购效率为切入点,建立健全物资采购保障体系,实施科学决策和有效控制,着力推进精准预测、精准采购与精准供应。因此,精准预测采购需求,科学合理编制采购计划,是企业开展采购工作流程的第一步,也是确保企业实现精益采购的关键一步。
二、福建中烟采购计划及实施的整体情况分析
1.采购计划管理组织运作模式。经过近年的实践与摸索,公司已基本建立省公司董事会审议批准省公司本级及所属企业宏观战略及计划、省公司管委会审定省公司本级及所属企业具体制度和实施方案、各级企业管办和其他业务部门负责落实细化的三级管理体制;建立以《管理委员会工作规则》及其《实施细则》为流程核心,以《采购管理程序》为流程依据,以信息系统为流程载体的三大管控体系,确保了全省采购工作的有效运行。2.采购计划管理与过程管控。在计划管理方面,采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中,对确实因为生产经营需要调整的项目,采购办及时组织调研,召开专题会议进行分析评审,严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面,采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导,严格执行行业、企业采购管理制度,加强对项目实施环节关键节点的控制,重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统,按照采购管理制度,加强对项目实施环节关键节点的控制,严格把关,严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求,不断强化程序的硬约束作用,确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。
三、采购计划管理中的差距
1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强。对于卷烟工业企业的发展而言,技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例,十年来,公司投资项目量多面广,投资量大,先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元,技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升,因此,投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。
1.1采购计划与投资计划编制范围不同。根据《烟草行业采购管理规定》要求,采购计划编制的范围为以合同方式取得的物资、工程(含信息化项目)和服务的所有采购项目,由各级公司的采购办进行编制汇总;投资计划编制的范围为固定资产投资项目(整体改造、局部技改、生产设施、工艺设备、辅助生产设施、公用动力设施、科学教育设施、后勤保障设施、烟叶仓储设施等)、信息化投资项目、多元化投资项目,不含建筑物的维护加固、设备的大修理等维护性工程及工器具、车辆、办公家具、计算机软硬件购置项目,由各级公司的投资管理部门进行编制汇总。
1.2采购计划与投资计划管理流程不同。投资项目管理流程为:投资项目按照行业投资项目管理要求实行计划管理,各级公司在每年9月份启动投资计划编制工作,省公司的生产制造中心、信息中心于10月份对新增项目中与生产相关的项目、信息化项目进行职能评审,投资管理处11月初汇总、初审各单位提交的年度投资计划,经总经理办公会、管委会、董事会审议后于12月上报国家局。国家局于次年2-3月份下达投资计划,投资管理处根据国家局下达的投资计划及时进行投资计划分解,经总经理办公会、管委会审议、董事会审批后下发投资计划。采购计划管理流程为:省公司于每年12月下发采购计划编制通知,各单位根据下一年度生产经营目标于次年1月份报送采购计划,采购办汇总、初审全省采购计划,并由财务、审计、法规、监察等职能部门进行集中评审后,经管委会审议、董事会审批后下发采购计划通知,全省采购计划方可生效实施。
1.3采购计划与投资计划信息传递相对滞后。由于全省的投资与采购计划,在计划的编制起点、审批的权限、编制的范围等方面均存在较大差异,同时基层企业投资管理部门与采购管理部门间对投资计划调整的沟通相对滞后,信息化平台尚未实现两个系统的关联,使得投资计划与采购计划目前无法实现实时的对接,无法在第一时间将审批后投资计划的调整情况及时传递到采购计划编制部门进行更新分解。
2.尚未建立采购计划进度跟踪与采购计划执行情况考评体系。采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系,全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。我司采购计划实行按年度编制,分月实施的原则;在年度中期可对采购计划进行半年调整,对下半年度拟新增、采购金额拟变更、采购方式拟变更及拟取消的项目在总计划盘子中进行相应调整。虽然在采购实施方案的审定中对采购进度安排一并进行了评审,但对是否完成及是否按进度完成并未考核,尚未建立一套符合公司特性的采购计划进度跟踪与执行情况的考评体系,缺乏对项目实施过程中时间上的约束及奖惩激励措施。某些项目,尤其是货物及服务类项目,部分子公司或承办部门在项目实施中存在时间上的松散性和随意性,导致某一月份采购项目扎堆实施,某一月份采购项目零实施,或者到了年末才决定不予实施或结转至下年度实施,进度计划形同虚设,给采购办工作人员组织采购带来了不便,也为全省精益采购目标的实现和绩效的提升带来的阻碍。
3.采购计划管理信息化仍存在可提升空间。
3.1尚未建立采购绩效评估模块。对于采购计划执行环节的评估,最直接的标准便是采购计划执行的进度。目前省公司的采购管理信息化平台尚未建立绩效评估模块,未能直观、客观的来衡量各采购部门的采购目标是否达成,缺乏对子公司采购计划执行情况的实时比较与观测。
3.2尚未建立采购计划趋势预测模块。采购预测是指企业在商品采购市场上调查取得的资料的基础上,经过分析研究,并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品或服务市场的供求及其变化趋势,从而为采购决策和制定采购计划提供科学的依据。通过信息化手段预测采购需求在公司的采购管理中尚属空白,若能借助信息化平台,对以往的采购信息进行整合,结合企业发展战略,发现市场供求变化和规律,对各子公司、各类采购的项目的需求趋势预测做到心中有数,将有助于提高采购计划编制的准确性,确保全省采购策略制定的合理性,从而提高采购计划编制精度,降低采购风险。
四、烟草工业企业采购计划管理的优化策略与方案
1.通过专案调整,实现采购计划与投资计划的有效对接。目前我司采购计划实行按年度编制,分月实施的原则,除个别零星应急调整的项目外,均在年度中期对全省的采购计划进行一次全盘的批量计划调整。在采购计划半年调整的现有模式上,针对投资计划下达后所带来的采购计划的增减情况,可在每年的11月份将由各级公司的投资、采购部门将投资与采购计划先行对接,于次年2-3月份投资计划下达后及时进行一次采购计划的专案调整。由各级公司的投资管理部门与采购部门共同牵头,加强沟通,密切配合,对采购年度计划中涉及的固定资产投资项目及信息化投资项目的项目数,项目金额,调整理由等进行对接与核实,由下至上汇总,由省公司采购办向公司董事会统一申报专案调整计划;由各级公司采购部门及时在系统中进行分解、录入与维护,加快企业内部信息流的高效流动,以此实现投资计划与采购计划的无缝对接。
2.通过绩效评估,建立采购计划考评体系。
2.1对采购计划考核标准进行界定。将采购计划执行率纳入各部门绩效考核指标,合理设置审批环节。明确各节点业务办理和审批所需耗用的时间,测算出五种采购方式的采购项目从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间,以此作为采购计划进度考评的依据,促进各承办、职能部门提高工作效率。经公司董事会审定的采购项目执行计划,应于当年全部完成。对于招标采购项目执行情况以招标公告送为项目完成节点;对于招标以外的其他采购项目以商务文件发送至谈判对象为项目完成节点;对于已经完成招标所有程序但招标失败或流标的项目,视同完成。
2.2对采购计划进行进度分解。省公司各部门及各子公司要严格按照制定的采购进度计划完成采购的各环节工作,如无法按进度计划完成的需向采购办提交书面说明进行进度调整。在编制采购计划时应注意:根据采购物资、工程或服务的规模和数量,具体的技术规范与规格,使用性能要求,对每批货物、服务或工程从准备到交货或结算需要多长时间做出安排。
2.3将采购计划执行率纳入年度绩效考核。对于没有按照年度采购计划完成计划实施也未进行进度调整的子公司或省公司相关部门(政策性因素或不可抗力因素除外),可由省公司采购办通知企业管理处,企业管理部根据实际情况对责任部门绩效进行考评。
3.通过优化信息化平台,提高工作效率和改善作业流程。
3.1实现与投资系统的及时对接。每年在国家局下达投资计划后,由省公司严格按照国家局下达的年度投资计划和拟建项目自主审批权限额度进行明细分解后,各级公司投资部门便可同时在投资管理信息系统中进行录入维护,形成本年度准确的投资计划。通过采购管理信息系统与投资管理信息系统的对接与关联,由项目实施部门在采购信息系统的计划管理模块上直接对数据进行更新,实现针对投资计划变更带来的采购计划变更的线上专案调整。
3.2实现绩效考评。采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购周期、采购从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间等。通过上述数据在系统中的体现,建立子公司或部门的绩效评估体系,与采购实施过程关联,在系统中动态、持续的进行评价,正确及时反馈考评结果。
3.3实现采购需求趋势预测。采购计划是对未来计划期内采购管理活动所做的预见性的安排和部署,以确定从组织外部采购哪些产品和服务,以最好的满足企业内部的需求,而采购量与采购计划金额提供的是代表采购支出情况的数字预报。为了使这些预测的数据体现出最大价值,采购管理系统中应当建立一个趋势预测模块,建立采购需求趋势模型。以系统中存储的现有历史数据资料为基础,通过指数平滑法等定量的分析方法进行横向与纵向的对比,结合卷烟工业企业的生产经营情况及宣传促销计划,反映采购需求,市场行情的变化,形成采购计划编制的初步依据,为企业的采购决策提供支持。
五、结语
采购计划是在企业的战略目标框架之内提出的,应服务服从于企业的生产经营需要,只有趋于精准、科学、合理的采购预测与采购计划编制,才能从源头上推进采购实施的规范与高效,为实施精准采购、精准供应提供最基本的依据,杜绝采购中的各种资源的浪费,从而真正实现精益采购。
参考文献:
[1]孙丽.采购管理实操手册.北京:中国电力出版社.2012.
[2]梁雪贤等.现代采购管理实务.北京:科学出版社.2011.
[3]孙佩红,唐磊等.企业采购控制精细化管理全案.北京:人民邮电出版社.2012.
[4]李育蔚.采购人员标准化工作手册.北京:人民邮电出版社.2012.
[5]成毅.工厂采购精细化管理手册.北京:人民邮电出版社.2014.
[6]程淑丽.采购部业务关键点控制手册.北京:人民邮电出版社.2014.
篇3
[关键词]大数据;企事业单位;物资管理;应用
大数据在企事业单位物资管理中的应用具有如下价值:第一,通过对历史信息的搜集汇总,可以更加准确地判断物资招标采购发展方向,以此使其制定科学合理、高效可行的管理方案,提高管理效率,推动相关管理工作与时俱进地发展和推进;第二,利用大数据技术整合现有物资信息,判断物资管理、招投标采购、使用上存在的风险,在规避管理风险前提下制定执行性管理计划,优化配置现有物资管理资源,控制管理成本,为获取更高物资管理效益奠定基础;第三,降低物资管理难度,将更多的员工从物资管理、采买工作中解脱出来,避免人为因素对物资管理、采买、使用造成消极影响,降低企事业单位物资管理的人工成本和风险。基于此,为充分发挥大数据应用价值,探析大数据在企事业单位物资管理中的应用显得尤为重要。
1大数据在物资招标采购管理中的应用思路
虽然我国已经全面步入信息化社会,互联网技术和大数据技术发展取得了令人瞩目的成绩,但是基于大数据的应用与研究仍处于初期阶段,无相对较为完备的理论基础予以支持。为此应以大数据背景下的物资管理需求为依托,探析大数据在物资管理中的应用思路,形成相关资源及技术应用架构,旨在不断提高物资管理质量。对于大数据技术在物资管理中的应用研究,主要集中在物资的招标采购中的应用和推广,具体应用思路主要体现在以下几方面。
1.1挖掘、诊断历史物资招标采购数据
企事业单位要在信息化平台内网罗与物资招标采购相关历史数据,针对杂乱、无序数据予以诊断、梳理、挖掘,其中囊括数据质量分析、分类整合、需求分析、应用价值研究等步骤,确保数据真实、全面、系统、有效,可为企事业单位物资招标采购管理提供数据依据。
1.2调查管理需求,契合应用特点
企事业单位要探析大数据背景下的物资招标采购特点,根据自身业务需求进行调查,明晰大数据应用方向,确定大数据应用基点,以此为由打造符合自身特色的大数据应用体系,建立纵横交错的管理网络,根据物资管理需求筛选应用基点,避免大数据滥用,节约管理成本;同时科学增设管理基点,使相关管理网络更加完善,在企事业单位业务流程中横向运用相关数据资源,实现大数据体系化、系统化、场景化应用目标。
1.3甄选大数据,针对数据进行评估
企事业单位要在定量、定性分析评估方法加持下,判断大数据应用顺序,优化物资招标采购管理模式,规避相关管理风险,为提高自身的物资管理有效性奠定坚实的基础[1]。
1.4开展进行性分析,动态监管数据
企事业单位基于物资招标采购的管理非一成不变的,应该是动态可变的。互联网上的大数据资源日益增多,在一定程度上增加企事业单位管理压力的同时可探寻全新管理基点。为此,企事业单位要根据自身业务特点和实际需求,对物资采购管理进行可行性性分析,及时整合全新数据资源,动态监管数据,调整管理方向,优化管理决策,旨在制定富有实效性的管理方案。
2大数据在物资招标采购管理中的应用要点
企事业单位要在明晰自身业务需求前提下需明确、建立可执行的业务流程,在充分运用大数据技术的基础上需要针对数据可行性、业务价值、评价系统、管理规划、实施建议等进行分析,确保大数据管理具有实践意义,以此为由探寻大数据在物资招标采购管理的应用要点,达到不断提高物质管理质量的目的。
2.1大数据在历史物资招标采购管理中的应用
在物资招标采购管理中涉及计划申报、需求预测、专家管理、招标采购、供应商管理等环节,需针对这些管理环节整合历史数据,为分析相关数据奠定基础。针对数据进行梳理、筛选、汇总、分类、归纳,以物资供应链为依托整理分散数据,而后分析相关数据,加之调查问卷、调研访谈、资料分析等途径,掌握管理者业务需求,继而面向物资招标采购管理提供建设性意见[2]。
2.2大数据在招标环节的应用
根据物资招标采购管理特点明晰大数据应用要点,以提高相关管理水准为依托,结合调查问卷结果、访谈内容、资料分析成果针对业务流程进行系统性分析,明晰供应商分析、招标分析、专家及物资分析等管理关键。其中,物资分析囊括集采物资范围、策略性物资等;招标分析囊括招标分包策略及相关评标方式分析;供应商分析囊括供应商综合评价、供应商分类管理、潜在供应商及其行业对标等分析,同时可将相关分析分为事前、事后两个环节。事前分析主要是指运用大数据分析物资采购管理需求,明确集采物资范围,优化物资分类模式,确定评标方法及最优分包策略。在供应商分析前提下为快速匹配、最优选择、评标专家提供依据。将招标分析与物资分析关联在一起,在相关匹配分析基础上选择最优采购方式。事后分析主要是指运用大数据分析物资采购管理基点,分析总结相关采购管理规律,针对重点物资报价进行规律性分析,总结相关报价规律,升级价格评分公式。在分析中标率、中标占比进程中,针对中标结果予以总结。结合供应商历史招标采购管理数据判断违规现象,规避围标、串通投标等现象,使物资招标采购管理更富成效。
2.3大数据在评估环节的应用
针对物资招标采购业务流程进行分析,探寻大数据应用基点,在定性、定量等分析方法加持下明确评价优先地位,探析、梳理业务流程及数据现状,综合考量应用价值、应用成本、应用效率,确保大数据的应用契合实际,为此可事先制定评价等级,绘制应用蓝图,进行一致性检验,为制定科学、高效应用方案奠定基础[3]。
3大数据在物资招标采购管理中的应用方略
大数据在物资招标采购管理中的应用方略实施可分为三大阶段:第一,宏观目标制定阶段针对供应商类别、物资报价规律、供应商评价、评标专家及供应商投标行为等进行综合性分析;第二,短期目标制定阶段。针对中标比率、策略性物资分类进行分析;第三,中长期目标制定阶段。针对物资类别、集采物资范围、供应商行业对标、产品信息及潜在供应商等进行系统分析。为优化管理方案,需探寻大数据在物资招标采购管理中的应用方略,继而提高物资招标采购管理质量。
3.1建立管理体制,满足管理对大数据的需求
首先完善网络系统,升级相关硬件与软件,为充分运用大数据资源,顺利运行相关IT技术奠定基础,其次建立常态化数据分析考核机制,推行责任制,健全管理体制,设计考核指标,针对各个部门及工作人员业务执行实况进行考评,确保满足相关管理需求,为各个部门制定管理决策提供依据。
3.2建立标准化数据管理体系
为夯实大数据管理基石,提高数据资源应用效率,大数据技术可充分发挥应用能效,需建立标准化数据管理体系,确保大数据筛选、搜集、整合、挖掘、存储、流通规范、高效、统一、安全,使大数据处于持续增加、优化、应用状态,继而不断提高物资招标采购管理质量。
3.3建立人才团队,攻克关键技术
大数据的应用离不开先进科学技术,基于相关物资招标采购管理数据技术发展存在滞后性,为此需建立人才团队,加大关键技术研究力度,鼓励人才创新实践,跟随管理事业发展趋势成立专门项目组,使大数据技术的应用更具针对性、科学性、时效性,为攻克核心命题,赶超国际水准,推动物资招标采购管理事业与时俱进[4]。
4结语
篇4
关键词:供应链管理 采购管理 采购策略 激励机制
一、供应链管理下采购模式
(一)准时制采购模式
其与以往采购模式的最大区别是在于其受订单的驱动。当产品订单下达后,采购部门以此为依据制定初步的采购计划,而供应商则准备相应的物资,当详细采购计划交付后,供应商便可迅速根据计划将物资交付给厂方。准时制采购是经过准时制生产演变而来的,其管理主旨是在于在合适的时间及地点,为所需提供相应质量及数量的物品,这是当下最为先进的一种供应链管理模式。它充分凸显了供应链管控的时效性、全面性和协调性,同时也提升了供应链的应变能力和反应能力。
(二)联合采购模式
联合采购是指将多个有相同物料需求的企业联合,并完成相关物料的采购。这样就可以增加物料的总采购量,提高供应商对其的重视,从而在物料采购的过程中获得价格折扣等相关的优惠。
(三)外包模式
受新供应链管理模式的影响,企业重点关注的都是自身的核心业务,而将生产中部分结构及制造工艺复杂的产品外包给相应的供应商,即“让专业的人做专业的事情”,以提高企业在市场上的竞争力,提高生产效率。
(四)采购联盟模式
采购联盟是指由两家或多家实体联合起来共同采购而形成的横向联盟体。最早在公共部门,如卫生和教育部门,采购联盟的应用获得了巨大的成功。随后在零售业,采购联盟的发展也比较迅速。在制造业领域,采购联盟也正日益受到越来越多企业的青睐。
采购联盟或采购组织将分散的采购需求信息汇总,从而为物资的运输、储存和配送提供便利。比如,汽车企业有很多外地配套件企业,每家企业都有一个零件仓储点,如果使用小额配送的模式,必然会增加配套件企业的运营成本,从而转嫁于汽车企业及最终用户。但如果这些企业形成采购联盟,能够实现大规模统一配货,进而降低成本,提高经营效益。
二、供应链管理模式下采购管理的实施方法
(一)选择合适的供应商
物料采购是企业发展中非常重要的一个环节,企业所需的物料数量非常大,当物料确定后,就要开始进行物料采购的相关事项。企业要重视这方面的管理,构建一个包括物料采购、产品研发及生产等全方位工作的管理小组。小组的主要工作内容是搜集并分析与供应商相关信息,包括其产品的生产开发、产品报价等相关信息。判断其是否符合企业的相关要求。如果其满足企业规定的标准,就可以与其进行商谈,为两者之间的长久合作奠定基础,并签订物料供应合同,为企业的顺利生产提供保障。
(二)加强对采购物料的分类管理
由于企业生产中所使用的物资物料种类很多,有些物料并不适合以长期供货的方式进行采购,长期采购模式是建立在企业付出大量时间与精力之上的。企业必须依照具体的情况进行合作关系类别的判定。物料分类主要依据有以下几个方面:物料在生产中的重要性;物料供应市场的风险程度;物料的质量以及供货的稳定性;不同供应商之间的实力对比等。再根据判定结果选择与适合构建长期合作关系的物料供应商进行洽谈和商定,并制定长期合作合同。
(三)培养长期合作伙伴关系
为了企业的长远发展,必须保持与优秀的供应商之间的良好合作,而两者之间的良好合作的基础则是两方企业负责人之间的沟通和支持。为了维持彼此间的长期合作关系,供需双方之间要明确彼此的期望和需求,以此为依据进行沟通和交流,实现信息共享和彼此间互助,从而实现双赢。
三、供应链管理模式下采购管理的优化
(一)采购流程的优化
采购流程是采购管理过程中的关键环节,其直接关系企业的成本造价与运营效益。为充分贯彻供应链管理理念,必须对传统供应方式进行优化,从而适应客户的要求以及不断变化的市场形势。采购流程的变革与信息化构建是提高采购效率的有效途径。采购流程重组包括两方面的内容:第一,提高企业内部之间的团队协作能力,建立统一的企业采购流程和规定;第二,提高与供方及企业客户之间的沟通交流,及时将相关的信息进行收集和反馈,提高采购工作的效率与质量。
(二)供应商关系管理
供应商关系管理(SRM)的目的是为了与优秀供应商建立长期稳定的合作关系,其能够对内外资源进行有效整合,进一步提高组织采购的效率,减少成本支出,优化供需双方的资源利用率,提高竞争力,实现共赢。
(三)采购成本优化
采购作为供应链管理中最重要的一个环节,在企业运营中发挥着重要的作用。为了提高供应链管理的质量和促进企业的发展,必须重视对企业采购工作的管理,重视采购环节中各参与方之间关系的构建,这直接关系着采购物料的质量与价格。
四、结束语
现阶段市场经济繁荣发展,采购作为企业发展的关键部分,其已经在新供应链管理理论的指引下,不断发展和改进,为企业的发展增添了新的效益增长点。结合企业的实际情况与先进的管理理念,对供应链流程进行改革和优化,提高企业的运营效率和质量、节约成本,进而促进企业的发展和竞争力的提升。
参考文献:
[1]周珠.供应链管理模式下采购管理研究[J].知识经济,2015,02:111
篇5
【关键词】 语义; 项目采购; Web服务
项目采购管理是企业为了实现项目范围内的任务而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程,对企业最终利益的实现有着很大的影响。伴随信息技术与互联网技术的迅猛发展,企业的采购活动也逐渐向电子化和网络化发展,传统的单靠人工管理或单机管理的方式已不能满足项目采购管理的需求。为了实现对效率和效能的追求,在标准化、规范化的数据描述基础上建设信息化项目采购管理系统,建立信息传递流程和统一的信息传递标准,实现采购管理部门与其他分管部门快捷准确的信息传递,提高采购流程中的信息交流和数据共享效率,为项目管理提供及时准确的信息支持成为了一种必然的趋势。Web服务是一种新兴的Web分布式技术,其目的是解决异构平台上的数据和应用的整合与共享问题,Web服务的大量涌现要求这些服务能够被更自动化、智能化的发现与匹配,于是产生了语义Web服务这一新的研究领域。将语义Web服务技术有效地应用于项目采购管理信息化建设中将很好的解决其目前面临的信息化问题。
一、语义网服务标识语言(OWL-S)概述
语义网服务标识语言OWL-S(Ontology Web Language for Services)是基于OWL在Web服务领域的应用,是OWL的扩展,主要是为解决已有的Web服务描述语言WSDL只是基于XML的服务描述语言而缺乏语义描述的问题。它的前身是DAML-S,是专门用来描述Web服务的高层本体语言。
OWL-S包括一整套本体,提供描述Web服务的词汇表,描述服务的语义,能够根据服务的要求和效果进行推理。它使得Web服务具有机器可理解性和易用性,从而让人性化的智能主体支持自动的动态的服务发现、执行、组合和互操作。
Web服务过程主要包括原子过程(Atomic Process),简单过程(Simple Process),以及组合过程(Composite Process)。一个服务一般有三个对象属性:表示(Presents)、被描述(Describedby)和支持(Supports),这三个对象属性对应的值域是ServiceProfile,ServiceModel以及ServiceGrouding。
服务轮廓(Service Profile)规定了服务的目的,在OWL语言中表示为类ServicesProfile。它提供了搜索服务主体所必需的信息和服务的能力描述,从而使主体能够决定这个服务是否是所需要的。它主要描述服务的功能信息,在OWL-S中规范了一系列的属性来描述服务轮廓。Service Profile最大的特点就是双向的,服务提供者可以用Profile描述服务的功能,服务请求者可以用Profile描述所需服务的需求。这样服务发现时,服务匹配者可以利用这种双向的信息进行匹配。此外,Service Profile是registry-model-neutral的,也就是说,Profile支持各种各样的注册模式,最常用的注册模式比如UDDI的基于服务注册中心的集中式解决方案。
服务模型(Service Model)描述服务是如何工作的,在OWL-S语言中表示为类ServicesModel。对于简单的服务,它描述服务的输入、输出和执行的前提以及执行后产生的效果;对于复杂的服务,它还要描述服务的过程模型(Process Model),可以将一个服务视为一个过程(Process)。在过程模型中,有两大本体:过程本体(Process Ontology)和过程控制本体(ProcessControl Ontology)。其中过程本体又分为三类:原子过程(Atomic Process)、简单过程(Simple Process)以及组合过程(Composite Process)。
服务轮廓和服务模型都是关于服务的抽象描述,而服务基点是涉及到服务的具体的规范。它说明了如何访问服务的细节,包括通信协议、消息格式等。它的核心功能是将一个原子过程的抽象输入和输出实现成具体的消息映射,并且该消息通过可传输格式携带有输入和输出的相关信息。
二、项目采购管理服务创建
项目采购的业务流程主要包括六个方面,分别是采购计划编制、询价计划编制、询价、供应商选择、合同管理和合同收尾。由于篇幅限制,此处仅以其中的合同管理为例,阐述服务的创建过程。
(一)定义服务
合同管理是为保证合同双方严格地按照所签订合同规定的各项要求自觉履行各自的义务,维护各自权益的过程,主要包括合同实施管理、合同变更管理和合同支付管理三个过程。
1.定义服务过程
(1)创建原子过程
1)合同实施管理。这一管理活动根据合同、工作结果,通过绩效报告,最终输出来往函件和变更申请。如图1所示。
2)合同变更管理。这一管理活动根据变更申请,通过合同变更控制系统,最终输出合同变更。如图2所示。
3)合同支付管理。这一管理活动根据卖方发票、来往函件,通过支付系统,最终输出支付申请。如图3所示。
图中原子过程的输入输出参数均已在领域本体中定义,每个参数都是数据文件的某类的实例,将合同管理各个原子活动参数汇总如表1所示。
(2)创建合成过程
合成过程为Compositeprocess_Htgl(合同管理),定义控制构造为顺序(Sequence),设置输入输出参数,通过protégé实现自动合成过程,如图4所示。
2.定义服务轮廓(Service Profile)
定义服务轮廓名为Htgl_Profile;Service名为Htgl_Service,has_process为Compositeprocess_Htgl,输入输出参数通过IOPR管理器进行管理。
3.定义服务基点(Service Grounding)
定义服务基点名为Wsdlgrounding_Htgl,分别将每个原子过程相应的定义为基点HtssglGrounding,HtbgglGrounding,HtzfglGrounding。
综上,得到合同管理的服务本体,如图5所示。
(二)采用OWL语言描述服务
通过上述对合同管理服务的定义,可得到如表2所示的OWL语言表示的合同管理服务。
三、结语
通过将项目采购管理系统的各个管理活动抽象定义为原子过程,其合成过程即为一个服务模型,使得项目采购管理流程及其涉及的工具技术与数据文件得到规范化和标准化,为今后项目管理信息系统的集成和重用的实现奠定了一定的理论与技术基础。
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篇6
【 关键词 】 管理系统;药品采购;流程再造;组件式开发
Design and Application of Management System of Hospital Drug Purchase
Tang Long-kai Zhang Xin Pan Da-zhao
(The 98th Chinese PLA Hospital ZhejiangHuzhou 313000)
【 Abstract 】 To strengthen the supervision and management of drug stock in hospital management process, improve work efficiency, reduce human error, saving costs, from business process optimization, convenient management, strengthen the use of information and keep the system stable start, "No. 1 Military" database as the foundation, uses the object-oriented component development method, the management system of drug stock in hospital design. The application of the system has achieved good results, which can meet the need of medicine purchasing management of the hospital, and can realize the transmission and management of drug procurement, information sharing, provides a powerful support for the management of drug stock in hospital.
【 Keywords 】 management system; drug purchase; business process reengineering; component based software development
1 引言
随着计算机科学技术的发展和医疗水平的不断提高,利用信息化手段对医院药品采购流程进行全面有效的规范化管理已成为现代化医院管理的重要标志之一。医院药品采购是为了保证医疗活动正常开展而进行的一项必不可少的工作,是医院资产的重要组成部分,同时药品质量的优劣,也直接关系到患者的身体健康乃至生命安全,影响到医院的经济效益及健康发展,并且加强药品采购管理,规范药品采购流程,也是保证药品质量安全有效的重要前提。然而,一直以来人们都是采用传统人工的方式管理药品采购流程,这种管理模式存在着许多缺点,如工作效率低、信息保密性差、运行成本高、监管力度弱等问题,另外时间一长,将产生大量的文件和数据,这对于保存、查找和统计分析都带来了不少的困难。
2 设计思想
2.1 总体规划
医院药品采购管理系统研制的总体任务是实现医院药品采购管理全过程的系统化、规范化和自动化,以及与“军字一号”系统信息的高度集成和信息共享,在人机对话界面上尽量做到人性化,操作简单;同时尽量节约系统资源,提高系统运行效率。
2.2 业务流程
该系统在原有药品采购工作流程的基础上,根据医院药品采购管理规定,进行了业务流程再造,实现了闭环管理的新模式,加强了对每一个工作环节的有效管控。如图1所示。
2.3 开发方法
本系统采用了面向对象的组件式程序开发方法,该方法是尽可能模拟人类习惯的思维方式,使开发软件的方法与过程尽可能接近人类认识世界、解决问题的方法与过程。运用平台化和构件化的思想,封装成组抽象类,定义类协作标准途径,整合各种技术与资源,以通用组件构成系统支撑平台,公用组件构成业务支撑平台,专用组件构成操作界面,实现软件开发的工艺化生产和一体化管理,极大地提高系统的开发效率与软件质量。
3 功能作用
医院药品采购管理系统可分为六大功能,分别是采购目录管理、采购计划管理、采购订单管理、采购入库管理、系统查询统计和系统设置维护。如图2所示。
3.1 采购目录管理
药品采购目录管理主要是对医院药品的中标目录、采购目录和供应商目录进行维护与管理,是整个软件系统的基础。根据医院药品采购管理规定,所有需要采购的药品都应该在中标目录范围内,同时结合医院临床实际使用情况,对每一种药品的名称、规格、单位、供货商以及采购方式进行定义,从而产生医院药品采购目录。该目录是整个医院药品采购管理流程的基础,通过对该目录的有效管理,避免了目录外药品违规采购现象,杜绝了目录内采购药品属性的随意更改问题,实现了对药品采购范围与采购途径的有效管控。
3.2 采购计划管理
该模块主要包含药品采购计划申请与药品采购计划审批两大功能。根据临床科室的药品实际使用情况,对采购目录范围内的药品库存量进行上下限定义,使药品采购人员能够快速、准确的制定出计划内药品采购计划单,同时还可以因突况紧急制定出临时采购计划单,从而大大提高了采购员的工作效率,降低了采购数量的差错率。确认无误并提交后的计划单通过信息提醒的方式自动流转到主管部门负责人或院领导的计划审批功能中。通过逐级定向审批,使主管部门负责人或院领导对计划单中所需采购的药品一目了然,快速区分出哪些药品属于常规采购,哪些药品属于计划外新增采购,哪些药品属于供应商调整采购等,同时还可以根据审批级别权限查看计划单当前处于何种状态或计划单已审批至什么程度,实现了药品采购计划审批的流程化与自动化。
3.3 采购订单管理
该功能模块主要是将审批完成后的采购计划按供应商进行自动归类生成采购订单,并借助手机短信平台或网络电子邮件服务将采购订单信息分发给每一位药品供应商,使其能够及时、准确的掌握所需采购药品的所有信息,并做出快速响应及回复。改变了以往靠打电话或邮寄订单的传统模式,即节约了电话费、纸张等办公成本也提高了工作效率与准确率,同时还可以追溯采购订单分发时的供应商回复情况,避免了双方因沟通不畅而相互推卸责任的现象发生。
3.4 采购入库管理
当供应商将药品组织完成并送达至医院后,药品库管员根据送货单或发票信息将所有采购来的药品,包括名称、规格、单位、批次、数量等信息手工录入到药品库房管理系统中,由于工作量大、责任心不强,导致药品库存信息更新不及时,严重影响了病人的临床用药,特别是因采购员与库管员的分工不同而无法核对入库药品与采购订单内容的一致性,产生了“答非所问、张官李戴”的现象。该模块就是针对上述问题,通过由库管员核对并确认送货单与采购订单一致后,将订单自动转成采购入库单进行入库处理,同时更新药品库存信息,解决了药品库房系统中采购入库手工录入的弊端,实现了与“军字一号”系统的无缝连接。
3.5 系统查询统计
该模块主要提供药品采购、供应商目录查询,药品库存、上下限量查询,药品采购计划申请单、审批单、订购单状态查询,以及药品入、出库单据查询等功能。各级用户可以根据相应的权限设置进行信息浏览和数据查询,同时系统还根据不同的用户与医院管理者的需要自动定期生成各类统计报表,将各类错综复杂的数据通过汇总、筛选、透视的方式展现在用户面前。
3.6 系统设置维护
为了提高系统的可维护性和可扩展性,以及便于用户的操作使用,该模块设置了用户权限分配、公共字典维护、系统参数设置、数据结构管理以及数据备份与恢复等功能。通过使用该模块可以使用户快速完成系统初始设置与日常运行维护工作。
4 系统特点
4.1 设计理念与管理思想相结合
医院领导高度重视药品采购管理的各个环节,明确人员岗位职责、权限,加强制约和监督机制,尽可能减少一切手工干预环节,同时强化药品从采购到入库整个流程的闭环式管理,确保了数据真实有效,信息流转方便快捷,建立了规范合理的药品采购管理机制。
4.2 数据独立与信息共享相结合
采用独立的数据库管理模式,数据结构的设计遵循“军字一号”数据库的总体设计理念,脉络清晰,命名规范,结构严谨。并且与“军字一号”系统采用数据库链路技术进行相互访问,充分保证了数据的一致性和独立性,实现了与“军字一号”系统的无缝连接。
4.3 开发技术与工艺化生产相结合
运用面向对象和业务建模的组件式程序开发方法,结合完善的业务理念和先进的技术驱动,集“设计、生产、测试、应用、服务”于一体的管理思想,充分整合各种技术、各种资源,实现了软件开发的工艺化生产,提高了系统的开发效率与软件质量。
4.4 系统发展与应用效果相结合
从开始研发到正式使用以来,得到了医院各级领导和专家的关心和指导,并多次组织召开技术研讨会,完善系统中存在的不足,同时根据我院的药品采购管理模式对系统的下一步发展提出新的意见和要求,使系统更具有实用性和科学性,更好地为医院管理服务。
5 结束语
医院药品采购管理是医院物资管理的重要组成部分,是医院正常开展医疗工作的物质基础,管理好药品采购的“计划、审批与采购”的各个环节对于医院提高社会效益和经济效益起着十分重要的作用[4]。该系统在我院正式使用以来,彻底改变了以往传统人工管理药品采购的老模式,增强了管理措施,提高了工作效率,降低了成本开支,实现了医院管理从传统模式向“以人为本”转变,从投入驱动向科技推动转变,从而为数字化医院建设起到了积极的推动作用。
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篇7
在石油长输管道工程中,物资是影响工程质量的重要因素,同时也是保证工程整体质量的重要基础。而且物资的采购中,其具有的采购量大和费用高的特点,严重影响着工程的建设成本,其具有的管理繁杂以及物资流通过程复杂的特点,则严重影响着整个工程的建设工期。因此,必须要加强石油长输管道总承包工程采购工作的落实,本文结合相关工程的历史资料和专家访谈,通过总结归纳,提出以下几个方面的采购风险因素:
1.1主材价格难以把握
管材是石油长输管道工程中的主要物资,它在总采购资金中大约占据4/5的比率,但是随着石油长输管道工程的发展,扩大了工程规模,增加了管道口径,同时增加了输送压力,但为了促进工程经济效益的不断提高,也不断提高了对管材的要求。虽然科技技术在不断发展和进步,使得更多新材料和新技术得以出现,管材用钢等级也在逐渐提升,但是原材料的供应商仍然存在集中现象,因此也大大缩小了供应商的选择范围,这也就导致了管材原材料的价格不容易把握,进而导致物资采购成本呈现波动趋势。
1.2供货时间受外部因素的影响
对于长输管道工程来说,如果规模较大,那么工程所需要的物资材料数量将会十分巨大,仅仅是管材的使用量就能够达到几十万吨,甚至是百万吨,但是就实际的管材生产情况来看,其生产能力是有限的,并且管材的生产时间也较长,这也致使了长输管道工程与其他工程相比,所具有的供货时间会更长,尤其是国内长输管道工程中很多大规格的输油泵和压气机组等都是进口的,其供货时间不仅需要加上生产时间,还需要加上基本一个月的海运时间,再加上国内一周左右的运输时间以及招标、报关等过程时间,只要其中一个环节的时间出现差错,那么最终都会或多或少的影响到工程的建设工期。
1.3采购管理接口太多
设计部门应该进行详细技术规格书和数据表的制定,然后再将其递交给采购部门,再由采购部门根据规格书和数据表中的详细内容进行相应技术交流和商务询价工作,随后才开展招标活动。但是因为招标过程较为繁杂,不仅要求将专业人士邀请到评标工作中,还需要相关业主部门或者上级管理部门组织人员进行相应审计和监督工作。在采购部门完成合同的签订后,则还需要进行技术、图纸交底以及会签工作。在将所需产品购置好之后,采购部门还需要对产品运输、保管等环节进行时刻观察和监督,同时还要对专门负责物资中转的中转站进行建立。当采购的物资进入工程的施工现场后,就要组织专业采购管理人员做好物资的交接工作,并将本次采购物资的各方面、各环节情况和事项详细记录下来,以便检查,同时也为采购风险分析提供了有利、有效的数据依据。
1.4管理环节繁杂
工程的总承包商不仅需要全程监控原材料的生产、产品的制造以及出厂检验等环节,还要高度关注和重视物资的运输环节,此外可能会因为采购物资数量大,品种多样,导致中转储存和配送出现失误现象,影响工程施工和工期,因此采购过程中的每个环节都需要加强管理,这样才能确保产品的出厂质量,才能保障大量物资在运输过程中尽可能少的出现损坏现象。同时为了完成物资从采购到施工,在进行现场物资交接的时候还需要多方参与,这也突显了整个采购过程中需要进行多环节管理,一旦一个环节出现较大风险,势必会影响到后续管理和采供活动的开展,进而影响到整个工程的施工质量和施工进度等。
2加强石油长输管道总承包工程采购风险管理的措施分析
2.1加强合理完善采购计划的制订
虽然长输管道总承包工程采购过程十分烦琐,但是只要加强合理完善采购计划的制订和实行,采购部门就能在其采购计划的指导下,安排好各环节的采购事项,促进采购活动的顺利开展,并起到防范风险的作用。也就是说,相关工作人员应该及时全面地收集和整理所需采购物资的及其设备技术规格书和数据表等内容,让采购人员明确物资的实际数量、技术要求和规范要求,以确保物资数量和质量符合相关要求。同时还需要详细了解和掌握国际上同类型工程及其进展情况,进而及时掌握物资采购的渠道、价格和功能,也能够针对不同类型物资采取对应行之有效的采购方式。在对物资供应进度加以确定的时候,也需要尽可能做好全面考虑,留足调整空间,并且进行合理进度计划的制订,并保证其流程的细致、规范,进而避免一些无意义的调整环节出现,然后再将进度计划尽快递交给工程的相关部门进行相应会审和签署,其中包括财务部门、施工部门和设计部门等,当进度计划得到相关部门的批准后方可递交给项目经济部门进行最后审批,在得到最终确认后,重新将改进后的进度计划分发给各部门并加以落实。
2.2促进采购管理流程的规范和完善
长输管道工程的物资采购管理工作需要多个部门相互协同合作才能在一定程度上保证采购风险得到有效降低,这也突显了一套规范、详尽的采购管理流程的重要性,只有在规范的采购管理流程下,采购人员才能保证采购工作的井然有序,进而促进采购实效的提高,避免一些混乱局面的出现,影响工程活动的开展。并在采购管理流程中重点突出采买过程、物资运输的管理过程以及检验过程等,同时还要针对这些过程进行相匹配作业文件的制定,进一步明确各环节的工作目标、人员以及负责任务,做到权责分明,职责明了。并且严格按照过程控制原则,严把质量关,严抓进度控制环节。
2.3加强采购和设计的有机结合
在物资的采购过程中,一定要按照相关规范流程进行招标活动的开展,通过多家竞争的方式选择满足产品要求、质量高、性能好并且价格合理的产品物资,进而实现物资采购费用的有效控制。在此过程中,需要有机结合采购环节和设计环节,因为在设计和技术方案中所涉及的物资型号及其技术规范等是决定产品价格的主要因素,所以,相关采购人员要熟练掌握专业技术知识,才能让采购工作更好地落实到位。
3结论
篇8
关键词:运筹学;商品分类法;采购管理;农机企业
中图分类号:F303 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)26-0201-03
运筹学是近代应用数学的一个分支,主要是将生产、管理等事件中出现的一些带有普遍性的运筹问题加以提炼,分级,量化,建立数学模型,然后提出解决问题的方法[1]。商品分类法(又称成本价值风险分级法)与采购战略的经营管理模式是根据运筹学的原理结合农机企业日常生产所需的商品,在市场上采购的难易程度、技术要求、宏观环境以及企业的支出能力等,对不同的商品实行不同的采购管理规范的方法。商品分类法与采购战略对提高企业的管理水平,降低采购成本有重要的现实意义。
一、 商品类别的确定方法
(一)确定参数
根据企业界在市场上获得商品的难易程度、商品的技术要求、宏观环境、自身的支出能力等指标的分级量化来确定参数。分级量化方法是:
1.供应商品获得的难易程度。分为三级,每级加一分,该商品处于完全竞争市场为1分,处于垄断竞争市场为2分,处于寡头垄断市场为3分。
2.商品的技术要求。分为三级,每级减一分,该商品是高技术含量为3分,中等技术含量为2分,低水平技术含量为1分。
3.宏观环境。为国家限制进口商品:是1分,否0分;进口国的政治环境:好0分,中1分;差2分,恶化3分;国家限制或鼓励生产的商品:限制1分,鼓励O分。
4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。
以企业每年对该商品的支出总额来衡量,在分析支出时,有一部分成本比较的模糊,如保管成本、延期成本等,要根据经验或历史统计数据进行适当调高或调低(用综合系数β来表示)。
(二)确定权重值
包括难易程度、物资的技术要求、宏观环境、自身的支出能力的权重值等指标,见表1。
(三)计算商品成本价值风险系数
计算商品成本价值风险系数,其系数越高,表示企业从市场上获取该商品的风险越大。
(四)制作成本价值风险图
用二维区间图来确定商品的类别,其中横轴X表示商品的成本/价值,纵轴Y表示该商品供应市场的风险。如图l四全区间分别为低风险低成本,低风险高成本,高风险低成本,高风险高成本。根据企业的实际情况确定区间的界值,风险界值为2,则0―2属于低风险,大于2则属于高风险;10万元为成本/价值界值,则0―10万属于低成本/价值界,10万元以上属于高成本/价值界。
例如,某农机企业一年消耗筒蕊56 560条,单价18.34元/条,支出总额1037 310.4元。其商品风险系数为:获得的难易程度1分,商品的技术要求为2分,宏观环境为0分,自身的支出能力为0分。其系数为:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,
考虑保管成本、延期成本等模糊成本,根据历史统计数据及经验给出β=1.1,成本/价值=单个商品年支出总额×β
则纸筒蕊的成本/价值为
成本/价值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。
故该企业的纸筒蕊属于低风险高成本商品。
二、不同类别商品的采购战略
(一)交易管理
对低风险低成本的物资,对增加最终物资附加值的贡献很小。其成本一般比较低,而且万一供应中断给企业造成的潜在威胁也不大。此类商品基本上是标准化的商品,市场供应充足,可选择的供应商数量多,对这种商品的采购战略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初级的采购管理,企业与供应商之间为简单的买卖关系,供应商充当贩卖商的角色。其特征为:围绕着采购订单(Purchase order)与供应商进行较容易的讨价还价;仅重视如价格、付款条件、具体交货日期等一般商务条件;被动地执行采购和技术标准。其核心思想为订单管理。公司的采购是通过采购员进行的。首先由采购员组织供应商的认证工作,通过上门调查、产品认证、试生产、供货跟踪等手段,在供应商资料库中确认能供应产品的供应商。之后,在约定的时间段内,通过电话询问或招投标的方式,得到供应商的报价并挑选其中报价低的作为中标者,与之进行后续的合约工作。该采购过程较长,重复工作很多,一般适用低值、常用物品的采购,并已经形成了一套标准的采购流程控制。企业应该重视对供应商的合约履行及准时付款,达到获得供应商最佳配合的目的。
(二)竞争管理
对低风险高成本的商品,该类物资属于一些基本采购品,需要支出较多的资金,但给企业带来的风险并不高。包装材料、基本的制造品、紧固件、部分添加剂等都属于此类商品。由于该商品的竞争性品牌之间的差异很小,供应商通常会试图通过提供相关的增值服务(例如更长的售后服务期等)来获取采购者的青睐。对此类商品我们使用竞争管理(Competition Management),竞争管理是中级的采购管理,企业与供应商之间为传统的竞争合作关系,供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高,采购人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。其特征为:围绕着一定时间段的采购合同,试图与供应商建立长久的关系;加强对供应商其它条件的重视,如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率;重视供应商的成本分析;开始采用投标手段;加强了风险防范意识和成本控制管理。其核心思想为以团队运作为主的区域集中采购。企业的采购是把采购需求汇总起来,由各个采购团队负责特定领域内的物料采购,寻找合适的供应商,达到节约成本的目标,确保材料的充足供应。一是引入竞争机制发挥批量采购优势,实行以招标、议标、电子商务采购的方式。二是对不符合招标条件的物料实行会签制的自行采购,使采购业务公平、公正、公开。三是建立健全采购决策、采购权限、采购审批等程序,指定一名副经理对采购计划和采购过程进行审核和监督,规范采购行为,降低采购成本。
(三)供应链管理
对于高风险低成本的物资,该类物资的成本较低,但进入潜在的市场较为困难,因而导致风险较高。由于供应商较少、到货的时间过长或无法交货等原因经常会造成采购额超支。此类商品对企业风险较高,而最终的用户一般并不关心这种商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企业采购的德国普奇公司生产的高精度螺母就属于这类物资。这种螺母主要是用于数控机床,技术和质量要求较高,目前国内生产的技术指标和质量都达不到要求,使企业采购非常困难,曾因缺货而几次影响生产进度。对此类商品我们使用供应链管理(supply chain Management),供应链管理是中高级的采购管理,企业与供应商之间为伙伴型合作关系,供应商充当合作伙伴的角色。其特征为:与供应商建立策略关系;更加重视整个供应链的成本和效率管理;与供应商共同研发产品;寻求新的技术和材料替代物。其核心思想是与供应商建立战略合作伙伴关系,让供应商早期参与采购需求的分析和开发。企业的采购流程划分为战略采购和订单协调两个环节,战略采购包括供应商的开发和管理,订单协调则主要负责材料采购计划,重复订单以及交货付款方面的事务。战略采购就是合理选择供应商,并与之建立战略合作伙伴关系,要求供应商进入制造商的生产过程;小批量采购;实现零库存或少库存;交货准时,包装标准;信息共享;重视教育与培训;严格的质量控制,产品认证。把供应商培养成为企业的战略联盟者(strategic Alliance)。
(四)战略采购管理
高风险高成本的商品,是保证企业在市场中的竞争力和竞争优势关键性商品。这种商品既给企业带来高风险,又需花费高额成本。对此类商品我们使用战略采购(strategic Procurement),战略采购是高级的采购管理,企业与供应商之间为策略联盟合作关系,供应商充当联盟者的角色。其特征为:集成采购战略;加强供应链管理;优化解决方案;高效的项目管理;深层次的战略管理;针对公司和客户需要,对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署,与认证的供应商结成战略联盟,在研究开发阶段进行合作,以减少制造中的意想不到的问题,共同面对市场的竞争与挑战,取得市场上的购买优势。其核心思想为增强企业核心业务,对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的业务进行外包管理。公司的采购是以基于网络技术的电子采购,从根本上重新构架企业的采购模式,彻底改变企业的供应链,在企业与供应商之间形成无缝的订单履行信息流,从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作,使交易双方均能获得长期的收益。
三、讨论
企业采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动,是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动,是整个物流活动的重要组成部分。采购管理包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控,还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。战略性企业采购管理的核心是供应商开发和管理,其基本准则是质量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服务(Service)并重的原则[2]。企业采购管理发展的过程就是企业和供应商之间关系逐步强化和完善的过程,从低价值的隔臂关系(Arm‘s length relationships)到高价值的合作关系(Collaborative Relationships)的发展,双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境,建立良好、长远、双赢的供应商伙伴关系。农机企业的采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动,是农机企业采购的计划、组织、指挥、协调和控制的全部活动,是农机企业物流活动的重要组成部分。采购管理包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控,还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。目前农机行业正面临着总需求放缓、出口下滑、供给过剩、原材料涨价、环保标准提高和金融危机等严峻挑战的低谷时期,如何有效地预测未来经济和行业走势,审时度势,灵活调整企业的发展战略,积存实力平安渡过低谷,是农机企业家们的头等大事[3]。众所周知,采购是企业的重要成本,提升企业的采购管理水平可以降低成本、提高效率、保证质量、降低风险,防范纠纷,提高企业的经济效益[4]。因此农机企业必需坚持以动态变革的思想,加强企业的经营管理,不断地调整企业的采购管理战略,实现采购战略随风而变,从现行造纸企业采购的简单交易到战略采购合作的方向发展、从以成本为目标采购到以价值创造为目标的采购方向转变、从被动接受采购指令到自行预测调整采购行为的方向转化、从单一的购买行为到策略性供应链管理的采购变革,用好采购资金,提高采购质量,通过采购活动广泛发展企业的合作伙伴关系,在社会上不断树立企业的新形象,才能在战略性调整中取得长足的经济性和社会性的双重效益。
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Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management
in the agricultural machinery enterprise
HUANG Han-yong
(Baise corporation,Guangxi agricultural machinery,Baise 533000,China)
篇9
1 引 言
当今社会人们的需求越来越多样,再加上全球化市场竞争日益激烈,导致企业管理中的采购部分出现了新的管理难题。采购成本是连锁超市管理成本的重要组成部分,它关系到连锁超市的核心竞争力问题。
当今的采购管理已从简单的商品引进这一传统模式逐步转变为供应链模式管理,并显现了从供应链到需求链管理过渡的雏形。所以,对连锁超市的采购管理难题进行分析研究,来最大限度地降低采购成本,实现连锁超市效益最大化,具有重要的管理价值和指导意义。
2 连锁超市采购管理的重要性
从近几年的超市发展状况来看,中国的超市发展主要集中在大型超市,尤其是欧美的大型超市。其中,大卖场这种模式是目前在中国发展速度最快,规模(数量)最大的。它的典型代表是法国的家乐福、美国的沃尔玛。1962—2002年,全美国的非连锁独立零售店及夫妻店的数量缩减了55%。沃尔玛公司有8500家门店,分布于全球15个国家。
采购除了有成本问题之外,还关系到现今连锁超市能否提升核心竞争力,取得竞争优势。要想在激烈竞争的环境中生存、发展,中国的连锁超市迫切需要全面审视企业自身的采购流程,并且依据企业的整体战略来循序改善采购体系。
超市最终是要采购人员完成规定的毛利要求,处理好与供应商之间的关系,做好进、销、存的管理工作,合理控制商品的品项和数量等,最大限度降低成本,实现连锁超市效益最大化,在全球一体化的经济环境中求存制胜。
3 我国连锁超市采购的现状分析
我国连锁超市业的发展已经走过早期的盲目发展状态,开始朝着规范化、国际化的方向发展,竞争日益激烈,传统超市采购管理工作的弊端逐渐暴露出来。其中包括如何控制采购成本,采购成本怎么降低,怎样能留住企业的中、高层管理人员,怎样在激烈的市场竞争中求生存、谋发展等,这些问题深深影响着中国连锁超市的发展。例如,采购成本太高导致我国企业频频出现规模难以扩大的问题。
4 沃尔玛的采购管理分析
4.1 公司情况简介
沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业,总部设在阿肯色州本顿维尔。沃尔玛主要涉足的是零售业,有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。经过五十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主(世界上雇员最多的企业)和世界上最大的连锁零售企业(以营业额计算为全球最大的公司)。
4.2 沃尔玛的经营管理
4.2.1 目标市场定位——低收入者和中产阶级
沃尔玛的店址选择一般是在美国内陆各州居民人数在五千至两万五千人的小镇上,消费者一般都是低收入者和中产阶级。
4.2.2 产品策略——满足消费者家庭需要
沃尔玛所经营的商品品种齐全、丰富,只要是顾客能想到的家庭所需物品,沃尔玛基本都能满足其需求,有成衣、玩具、日常生活用品、家电、家纺、化妆品等,一应俱全。
4.2.3 采购与库存管理——成本低、效率高
沃尔玛直接从工厂进货来达到降低成本的目的,同时采购员也会想方设法再降低价格。公司在全国设立了多个配送中心,配送中心离沃尔玛门店距离都不会太远,因为在进行门店选址的时候有考察过。公司总部的电脑与配送中心及所有门店联网,凡是售出的商品都会自动记录。当门店的某一种商品的库存量低于某个数量点时(即需要采购该商品),电脑会自动向总部订货。总部会在收到进货信息的36小时内将商品送至缺货门店。
(1)沃尔玛的商品有不少是低价买断的,与此同时大量购入那些商品,然后在经营的过程中保持信誉良好,提升顾客满意度,让顾客放心。同时由于沃尔玛的价格清算很及时,生产厂家的风险没有那么高,回笼资金的速度也较快,所以生产厂家对沃尔玛的合理杀价欣然接受。
(2)沃尔玛在经营中一直秉持节约的理念。比如,沃尔玛的办公管理费用仅占营业额的2%,其中包括了中、高层管理人员的薪酬、办公室以及配送中心的一些开支等。
4.3 沃尔玛的采购流程
4.3.1 沃尔玛门店采购流程
采购管理中心从生产供应商那里直接采购,然后直接配送到门店。门店提供缺货信息到电脑信息管理中心,再向生产供应商发送订单。这是一个循环的过程。
4.3.2 沃尔玛全球采购流程
先由采办会成立采办小组,采办小组根据新产品及其报价采备产品样品,再由采购人员选择样品,并决定采购品种。接着经过内部讨论决定采办的数量和价格,然后由采购人员与厂家进行关于采办的细节和价格的谈判,谈判完成后,采办会下订单,采办小组负责跟单,最后结束订单。
4.4 沃尔玛的采购管理
4.4.1 采购部门的工作内容
(1)按商品种类分的部门:①非食品部:日常生活用品、家电等。②成衣部:短袖、袜子、拖鞋等。③食品部:顾名思义,就是所有的食品(生鲜等)。
各部门只需负责本部门需要采购的商品(销售量、毛利率等)。在做出最终的商品采购决定之前,采购人员需要仔细分析、研究在门店里哪些商品是最热销和易销的,在考虑这些的同时还需要考虑毛利率。
(2)选择性的商品的采购决定。80/20原则——有80%的销售业绩是由其中的20%的商品创造的,所以我们需要分析、了解这20%的商品有哪些?对于怎么提高这20%商品的销售额,我们需要认真思考一下。
(3)最低价位。采购员需要并善于去发现他所负责的商品哪一种是价位最低的,最具有竞争潜力的,还要让顾客了解他想买的、需要的商品在沃尔玛都有,做好宣传工作。
(4)选择商品组合。将有关的商品信息提供给供应商,通过供应商对该类商品的熟悉、了解,帮助我们进行商品组合,以达到商品组合最优化。
4.4.2 采购信息管理系统
在供货方面,沃尔玛建立了一个卫星通信网络系统,这个系统让沃尔玛获益良多。通过应用这个系统,沃尔玛的配送中心、供应商及每家门店的每一销售点连成一线,从填写订单到各门店订单汇总,再到送出订单的流程短时间内就能完成。因此,沃尔玛营业的效率和准确率得到了大幅度地提升。
4.4.3 全球采购
一国的沃尔玛店通过全球采购网络从另一国的供应商那里进口商品,商品是在哪国进货的就由哪国沃尔玛的采购部门负责商品采购工作。
4.4.4 一站式采购
沃尔玛推出的一个新的经营模式就是社区店,它提供“一站式购物”。新鲜果蔬,肉类海鲜,冷冻食品等都属于品质优良、价格优惠的大众化商品。“一站式购物”的方式大大节省了顾客的时间,减少了顾客需要去不同的地方买他想要的商品而产生的资源浪费,更加便民、利民。
4.4.5 本土化采购
为了缩短采购环节,降低进货成本,沃尔玛会与当地的供应商建立战略合作关系,采取集中采购、配送的方式。
4.4.6 沃尔玛对货运管理的有效管理
沃尔玛的货运流程是供应商把货物运送到配送中心,然后配送中心再把商品运送到门店里。沃尔玛巧妙地运用时间差来调控供应商发货,合理利用时间,以此来减少供应商的运输成本和商品成本,达到缩减沃尔玛采购成本的目的。
4.5 沃尔玛全球供应链采购成本管理的成功经验
4.5.1 供应商与合作伙伴管理
(1)透明报价,直接采购,准时交货。①在美国,沃尔玛给供应商的考察期一般是6个月到1年时间。沃尔玛要求供应商在报价之初就要表明它的成本和利润空间、本次供货产品的市场现价及供应商的定价,能给沃尔玛留出多少的利润空间。由此,沃尔玛可以根据这些信息在众多的供应商中挑选出最适宜的。②直接采购,即沃尔玛从生产厂家那里直接进货,然后将货物运送至配送中心,再由配送中心进行统一管理。这种方式缩短了供应链长度,减少了中间环节,降低了供应链成本。③在供应商供货的过程中,沃尔玛要求供应商严格履行合同中准时交货的条款,不允许出现任何延误或提前的情况。延期的货物沃尔玛拒不接收,而且延误交货的供应商有很大可能会失去和沃尔玛再次合作的机会。另外,提前交货的供应商需要承担沃尔玛因此而产生的额外损失。这种方式能使库存成本得到控制,交货期缩短,市场风险降低,也对合作伙伴的能力和诚信进行了考验。
(2)战略合作。现今零售商与供应商之间供应链管理合作的典范:宝洁—沃尔玛模式。两者通过电子数据交换以及卫星通信的方式进行联网,宝洁公司通过电子数据交换适时了解其产品在沃尔玛的销售、库存情况,基于了解到的实时数据制订合乎市场的营销计划,以及管理库存,及时供货、补货,防止商品出现断货或滞销的情况。沃尔玛可以通过该系统进行自动进货、补货,省略了交易谈判的过程,大幅度地缩减了供应链的流程和时间。沃尔玛与宝洁的合作让供应商与零售商的关系跨入了战略合作的新高度。
4.5.2 物流管理
沃尔玛的“集中配送模式”是由配送中心直接将货物运送到各门店。“集中配送模式”能降低沃尔玛的物流运输成本,缩短存货的周期,加强货物的品质控制,发挥规模效应。
4.5.3 现代化信息网络管理
沃尔玛实行从采购—订购—入库—装运—配送—销售流程的自动化、网络化管理。这体现了沃尔玛紧跟信息化时代的步伐,适时地运用信息技术对整个供应链环节进行了无缝链接,在这个信息技术不断发展壮大的时代,运用信息技术不但可以减少人力资本的浪费,提高管理的效率,控制采购管理成本,而且还能提高沃尔玛与其他供应商建立战略合作关系的可能性。
4.5.4 采用创新采购模式
沃尔玛采购商品不是被动接受,而是积极主动、创新地去采购商品。举个例子来说,在进行采购前沃尔玛首先会对各门店出售的商品进行具体分析,寻找最畅销、最优的商品,保证这些商品不缺货也不滞销;其次,努力寻找自己的卖点,不盲目地进行采购,毕竟不是所有商品都是适合在这家门店售卖的,适合别人的不一定适合你。沃尔玛在采购供应商提供的常规商品的同时,也会让供应商生产一些符合沃尔玛要求的商品,然后将这些商品以沃尔玛的自有品牌命名,并在门店进行销售。
5 我国连锁超市采购管理策略及建议
沃尔玛的采购管理方式是根据企业实情加上创新,找到了适合它的模式,这种做法是值得我国企业借鉴和学习的。
结合目前国内零售业采购管理的现状:在门店运营方面,零售商可以借鉴沃尔玛的方式,建立和完善计算机信息管理系统,跟紧信息化时代的步伐。加强对供货部门和人员的管理,加强进货商品质量管理;企业应选择适合自身发展的采购模式,找准采购定位,与供应商密切合作。同时,国内零售企业应当转变现下的营销观念,努力创造新的顾客需求,开辟一条让沃尔玛都称赞的新型运营模式,推动我国零售企业采购管理的又好又快发展。
篇10
建筑材料集中采购的概述
采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源,以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。
集中采购是指在同一企业或同一企业集团内部的采购管理集中化趋势,即通过对同一种类材料进行集中化采购来降低采购成本。由于集中采购数量多、金额大,环节比较复杂,需要有规范严谨的工作流程和便捷高效的信息化平台做支撑,这样集中采购系统(亦称电子化采购平台)便应运而生,其科学的流程设计能有效提高采购过程的规范化,信息化平台能够为采购全流程提供必要的信息支持,使供应商的信息及与采购相关的历史数据能够及时方便的获取。
施工企业大宗建筑材料集中采购存在的问题
存在问题:(1)由于实施集中采购的材料数量巨大、种类繁多,必然存在如何把握采购最佳时机的问题。例如钢材的采购就与国际的铁矿石价格有较强关联,其价格波动较大,采购的最佳时机稍纵即逝,对材料采购的成本、价格影响至关重要;(2)如何解?Q好与优质货源供货商建立长期合作、稳定发展关系。只有妥善处理好这类合作关系,才能“互惠共赢”,不断优化大宗建筑材料集中采购招标资源,有效提高项目经济效益;(3)资金支付不能按合同约定支付,时常出现拖延支付的现象,将造成企业信誉度降低,打击供应商竞价热情或损失优质供应商资源,为以后采购工作增加更多的负面影响,带来不必要的损失。更为严重的是给企业带来经济纠纷和法律诉讼问题;(4)企业采购信息化程度不高或沟通渠道不畅通,造成采购不及时或重复采购,造成项目采购成本增大,造成企业资金的积压,不能有效提高企业资金运作效率。
施工企业大宗建筑材料集中采购管理的对策
3. 统一采购主体、分级管理供应商
将集团总部作为采购主体,成立集中采购中心,建立集中采购平台,使各分公司或区域指挥部中的物资保障部门成为采购主体的辅管理体系,实施大宗材料集中采购。各施工项目通过子公司或者区域指挥部定期向集采中心提交大宗材料采购计划。子公司或区域指挥部签订集中采购合同,并统一资金结算、货款支付等工作。在选择供应商时,应对供应商进行分级管理,采用名录管理制度、过程管理制度与淘汰机制管理模式,并与供应商、直属单位进行沟通,时刻关注大宗材料的价格变化,实时监督物流信息、供应商的发货、送货情况,协调好物料运输车辆进场与出场,合理安排材料堆放位置。区域采购人员负责监督检查与评议供应商履约情况,总部人员根据履约评估结果调整付款条件与采购数量;在淘汰管理方面,项目采购人员负责提供淘汰评审意见,区域及总部采购人员负责定期评审、更新与淘汰部分不合格的供货商。
3. 规范采购流程、合理选择采购形式
规范化管理采购流程是实现集中采购目标的有效保障,为有效规范采购流程,应把握好以下关键点:(1)明确集中采购的具体功能,合理设计作业环节,控制集中采购作业的时效性,保证采购流程的一致性与流畅性;(2)划分各项采购环节的权利与任务,避免采购流程混乱、重复,协调各采购部门之间的关系;(3)根据集中采购条件与采购规模适时调整采购程序,保证采购流程可以有效适应大宗材料的供应过程。此外,还可以根据大宗材料特性,如使用过程的安全性与产品质量的可靠性等采用最高限价的集中采购形式。
对施工企业大宗材料集中采购管理的建议
4. 建立采购监管机制
为了有效监管大宗材料集中采购工作,可以从权力监管与制度监管两个方面入手:(1)权力监管应避免集中采购权力过于集中,以防止违规行为。物资保障部门建立企业内部的采购管理制度,如《物资集中采购办法》,《招投标管理办法》,《物资人员工作守则》等,完善企业内部的集中采购权责管理机制,确保采购机制具有权力制衡、决策民主的特点,实行阳光采购,减少依仗背景漫天要价、居间为供应商业务等行为。(2)制度监管方面,可按照明确责任与严格考核的原则规范集中采购工作,强化监督各个集中采购环节,确保大宗材料质优价廉,质量符合行业标准与国家标准,避免假冒伪劣材料流入施工现场。采购时还应注意保持合理储备,确保材料不断供、不超储。
4. 管理好重点采购环节
制定采购计划时可对大宗材料的需求量进行统一汇总及分类,以提高集中采购的标准化管理水平。例如,可将能够影响建筑工程质量且较为急需的大宗材料,如水泥及钢筋等列为 A 类材料,将碎石、砂等需要进行大量采购的材料列为 B 类材料,将模板等不通用或不急需的材料列为 C 类材料。采购大宗材料时根据 A、B、C 分类法列出施工现场材料供应轻重缓急情况与采购量,合理制定大宗材料采购计划。根据采购计划统一订购 A 类、B 类及 C 类材料,并要求供应商将材料统一配送至施工现场或自行集中安排材料运送工作。在招标时可根据采购金额与 A 类、B 类及 C 类材料管理方法合理选择公开招标、邀请招标、议标及询价比价等采购方式,以有效提高招标投标效率。
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