医院微观市场分析范文

导语：如何才能写好一篇医院微观市场分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1 临床资料

18例意外拔管的患者中，男14例，女4例，年龄16―61岁，其中食管癌5例，上消化道穿孔5例，肠梗阻5例，胃癌3例。发生在晚间9例，占50%，中午5例，占28%，其他时间4例，占22%。

2 原因分析

2.1 置管后舒适度改变伤口疼痛加之对术后效果的担心及术后的恐惧焦虑，患者身心痛苦不堪，拒绝治疗而自行拔管。胃肠减压术又是一项侵袭性操作，插管引起鼻粘膜损伤，咽部异物感。长期禁食、禁水导致患者口唇干裂，，咽部疼痛等局部不适严重，不能耐受而将胃管拔出。

2.2 护理操作不当 ，活动时不小心拔出胃管固定不妥，胶布和胃管成活环。胃管因重力向外滑出，胃液倾倒不及时，胃液过重。减压器未固定，胃管牵拉滑脱。患者面部的油渍、汗液、鼻涕、口腔分泌物等使胶布失去粘度，胃管上下活动，稍有外力胃管即可拔出。护理人员更换胶布时为，未妥善保护胃管，手法不当致使胃管拔出。麻醉未清醒或瞻望病人未使用约束带或使用方法不正确，使双手失去约束，拔出胃管。特别是术后患者由于监护仪和各种胸腹腔引流管的放置，翻身活动时常会顾次失彼而将胃管拔出｛1｝。

2.3 护理人员经验不足，责任心不强，巡视不及时或巡视效果差50%的意外拔管发生在1时―7时，护理人员不能主动巡视，病人不能保证胃肠减压管的有效性。大多数轮班护士为低年资护士，对胃肠减压重要性和患者的心理状况认识不足，巡视不及时，不能发现胃管固定不牢，重力牵拉，患者躁动，情绪不稳等异常情况，对意外情况缺乏预见性，不能积极采取防范措施。

2.4 健康宣教不到位留置胃管前未详细向患者和家属讲解胃肠减压的目的和意外拔管的危害，未引起患者及家属足够的重视。

3预防措施

3.1 做好心理护理，加强宣教了解身体健康状况，心理社会状况，给予有效的心理支持。 认真向患者讲解有关疾病的知识及胃肠减压的重要性，详细地解释放置胃管后可能出现的不适和应对方法，正确指导患者插管时行为配合方法，如、呼吸形式、吞咽方式及肌肉放松形式等，如有不适做深呼吸。强调胃管是患者的“救命管”，在减压期间一定不能自行拔出，再置管时更痛苦，有造成吻合口瘘的危险。置管后嘱其少说话，少做吞咽动作，尽可能减少咽部不适。指导患者翻身坐起时动作宜慢，避免突然改变而牵拉胃管，保持胃管引流通畅，避免扭曲、反折、受压｛1｝。意识不清的患者护士应向家属讲解以取得配合，做好监护避免将胃管自行拔出。

3.2 妥善固定胃管教科书上的固定方法是确定胃管在胃内后，采取鼻翼和耳垂/面颊固定法，将胃管固定于鼻翼及耳垂｛2｝。由于颜面部皮肤分泌的油脂使胶布失去粘性，易松脱，导致胃管自行拔出。我们采用将“Y”型胶布整端从鼻根至鼻尖粘贴于鼻梁上，撕开的2条胶布分别按顺时针及逆时针方向向下螺旋绕贴于胃管上的方法，具有固定牢固、美观等优点{3}。正确连接胃管和负压吸引器，有多根胸腹腔引流管时，贴上标签标明各管的位置，以免混淆，尤其是近端胃手术后的胃肠减压，如果固定不牢靠，一旦胃管脱出，再下胃管时可能损伤吻合口而引起吻合口瘘。所以术后尽量避免胃管脱出，一旦脱出应及时报告医生进行处理，切不可随意调整胃管的长度。每班检查胃管插入的长度并做好记录。

3.3 置管期间的护理减轻患者的不适感，做好口腔护理，鼻部护理。多倾听患者主诉，观察病人病情变化。根据病情进展、性格、情绪等反应，对患者作出正确的评估，及时采取相应的预防措施。告知患者及家属翻身、搬动时防止胃肠减压管滑脱的方法，防止胃管扭曲、反折、受压，及时倾倒引流液，防止因重力作用造成胃管脱出。对意外拔管者做心理疏导，分散注意力，减轻患者的紧张、恐惧心理，使其精神放松。口唇干裂者涂少许石蜡油，用温开水漱口4―6次/天。对咽部不适的患者给予雾化吸入2次/天。更换固定胶布时，确保胃管固定在规定的位置外，防止管道牵拉、扭曲、刺激加重疼痛。挤压胃管检查有无阻塞，必要时报告医生，

及时处理。

3.4 加强巡视，完善护理管理制度加强中午、夜间巡视。中午或夜间人员少，巡视不及时造成意外拔管的发生率高。应规范巡视时间，加强与患者沟通，随时向患者反馈医疗信息，及时解除患者的心理压力及不良情绪，增强其安全感，减轻孤独感。若发现不安全因素应及时解决。每班护士交接班应床旁交待胃肠减压管留置情况。适当增加中午、夜间值班护士人数，加强轮转护士或低年资护士培训，建立护理过失（意外拔管）上报制度，分析、讨论、制定有效的防范措施。明确护理责任，加强护士的责任心。

总之，意外拔管不仅给患者额外增加痛苦，也使患者的治疗费用增加，给医疗纠纷留下隐患，同时也增加了医护人员的工作量，必须引起医护人员的高度重视｛4｝。分析意外拔管的相关因素，采取相应的措施，减少意外拔管的发生率。提高治疗效果，促进患者早日康复。

参考文献

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［2］殷磊. 护理学基础［M］.北京：人民卫生出版，2004：302.

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关键词:统计学 经济管理 管理统计学

中图分类号:F222 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）11-285-01

实际世界真实体现的不确定性是，给人带来很多的不便的模糊、笼统，在经济管理当中是特别明显，管理者能尽快的了解现状就是在统计学的帮助下，及时作出判断。在经济当中管理统计学已经广泛地进行应用，市场调查、产品抽样调查、质量控制、证券市场分析和风险分析、投资收益评估等等各个方面，在正确的决策下为管理者提供了科学依据。

一、经济管理中的统计分析

1.统计方法的使用的分析。现代的经济管理中，提倡导向以人为本的管理方法进一步由定性向定量方向发展，都是离不开统计方法的使用。通过其效果显著、且十分广泛的具体应用是统计在经济管理中的重要地位来体现的。

2.分析经济质量的有效提高。我国在2002―2007年间与环境、资源有关的生态税收的作用被弱化。从收入税收的绝对额上看，逐年上升的生态税收是与生态环境有关的，但其占全部税收收入的比重却呈下降趋势。根据调查，近年来我国税制的绿色化程度处于下降趋势，生态经济的投入就需要国家来进行加大、也要加强保护环境。

3.经济管理分析。一个国家的经济管理和发展是件庞大的事情，国家也不可能把调查报告全部放在一起查看，那么在一段很长时间内的经济情况如何表达的更清晰、直观，就需要加入统计学。经济管理并非简单程序，要完成这个过程就需要很多不同的因素来实施，统计经济学的经济状况可以清楚、简洁的表达出来。

二、数学对经济管理的作用

1.解决经济管理中的薪酬问题。现代的经济管理中，每个人都是一个个体，人们最在意的往往就是自己的薪金。管理者对创造价值的多少也就是薪金支付的高低，这中间的一个变量就必然存在，是否薪酬合理，衡量的指标怎么样才能公平这些现实的问题是很多人要面临的。数学包含着一切学科的基础，生活的方方面面已经应用到了，在薪金计算过程中，计算变量采用数学公式，每个人可以合理的分配出应得的报酬，在经济管理中很好解决了薪酬的问题。

2.利用统计学规划经济发展。无论是薪金还是其他一些人们关注的经济问题，都会运用到统计学中，在生活中的影响逐步扩大起来。在市场经济条件下，统计信息不断变大，统计信息及统计手段的重要性日趋显著：社会经济发展在部门、政府制定规划下，检查、监督及执行情况，进行管理和调控社会经济活动的全过程，统计学都必须充分利用上。

3.数学知识的运用。统计科学实质来说，应该是应用数学的一个分支，并且可以认为是观察资料上的数学应用。同一公式在不同类型的具体对象下可以同样地应用，这是统计学的一个特征。经济应用统计学研究社会经济现象的数量关系和数量特征，数学方法必然要利用上。结合统计数学有的、严密性的特性，是经济管理提供论证和计量的有效方法。

三、统计学在管理中的应用

要注重于经济、管理类在现实中实际的应用能力。在工作中通过分析列表、加减乘除和图示等初等方法的数据，可以直观的了解数据表达的总体，帮助人们解决问题。在位置下，需要统计的事物也并非一样，所以我们也要灵活的运用统计学。统计学在管理中面临最多的，基本有三个方面：

1.营销中的统计。管理营销常常要统计一部分或一个阶段单位的顾客满意情况、销售情况、市场的需求情况等，通过统计，对各个环节的正常与否进行分析，以很好地解决问题。

2.人力资源管理中的统计。众所周知，人力资源的把握在企业中是很重要的一件事情。员工对企业现在工作的意见、企业管理者的建议以及满意程度等都是企业统计的一个重点。人力资源培养和调度如何更完善的做好，就会很好地减少企业发展中消极的因素，也是统计学在管理应用中的一个重要方面。

3.审计实务中的统计。确定审计抽样的分层及其样本。在审计抽样中，每一个样本的单位的重要性都是不同的，这就在抽样要求的过程中，在进行不同的抽中概率下要有不同重要程度的单位来取决，在审计实务统计中要充分利用好数理统计学，采用最优样本容量及最优分层分配，可以将估计的精确度大幅度提高。经济管理领域的应用统计学中，在设计上具有灵活性、新颖性和实用性的特点。

四、结论

投资组合的选取，投资项目的比较，排队系统，存货模型，意外损失赔付，金融市场模型，IPO折价现象等现代经济管理都离不开统计学的运用。在现代学科发展中统计学是必然应用的，目前根据在社会主义市场经济体制下和统计学的融合趋势的统计调查方法体系的改革趋向，在社会经济统计中要加大数理统计方法来进行广度和深度应用，我们可以更好地应用于经济管理工作，提升经济发展的速度，提高工作的效率。

参考文献：

1.顾晓安,徐中.社会经济统计学[M].上海:立信会计出版社,2005

2.缪柏其.管理统计学[M].合肥:中国科学技术大学出版社,2002

3.李林杰,董正信.经济应用统计学教程[M].北京:经济日报出版社，2005(7)

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作者简介

演徐延庆(1972-),男,山西临汾人,南开大学商学院博士研究生,研究方向:企业管理。

摘要

演新服务开发已成为企业和社会关注的焦点,与企业的热情相对照,实践中新服务开发的效果却令很多企业失望。文章对新服务开发的发展趋势进行探讨,以期为企业提供实践的参考方向。

关键词

演新服务开发;发展;趋势

中图分类号演F270 [文献标识码] A?眼文章编号?演 1673-0461(2010)06-0023-04

广义上讲,服务提供者可以包括政府、公益机构、企业乃至个人等最为广泛的群体,服务承受者也是这些群体,服务的简单结构是:提供者-实用知识-承受者,这是服务和新服务开发(new service development以下简称NSD)最为广泛的社会基础和市场业务来源。其中,企业又是最积极和最活跃的参与者,通过服务,企业得以取得利润和生存发展,并且其绩效最有可能被纳入宏观经济的统计,展现某一经济体的发展水平。NSD作为商业开发的一个特殊领域,在服务企业的经营中举足轻重,随着市场竞争的加剧和消费者需求与期望的提高,加之信息技术的广泛渗透,NSD和追求创新似乎成为这些企业的生存之道,也成为企业普遍的管理内容。

与企业的热情相对照,实践中NSD的效果却令很多企业失望。NSD的绩效主要靠新服务上市后的表现来验证,由于NSD不够慎重,许多企业很轻易地“制造”出大量的新服务产品,这一方面给消费者和一线员工造成极大的负担,另一方面也导致了极高的失败率(特别是金融企业)。早期的研究表明,与服务相关的新产品的失败率是35%~44%(Crawford,1977)[1],最近十年来NSD的失败率依然在40%以上(Abbie Griffin,1997,Fotis Kitsios et al.,2009),有些行业(金融业)高达50%以上(Robert Cooper & Scott Edgett,1996)。而且,在既有的服务当中,有众多质量问题总是反复出现,Edvardssonn & Olson(1996)[2]认为,这些问题很大程度源于之前的NSD活动。可见,NSD作为商业开发(还包括市场开发、有形产品开发、组织开发、技术开发等)中的新领域,既是企业和社会关注的焦点,又是一个复杂、耗时、代价高昂的管理活动,失败的风险极大,仅靠简单的本能和直觉、或者精巧的技术以及随后的运气,很难取得成功,因而亟待系统的分析和深入的理论研究。文章从新服务开发的模型及成功要素两方面探寻其发展趋势。

一、新服务开发的模型

在新服务开发中,开发过程是一个无法回避的问题,无论在理论上还是在实践中,人们都力图发现适当的模式和步骤,以提高效率和效益,这主要表现在对开发模型和开发阶段的探讨。鉴于服务的特殊性和开发过程普遍存在的任意性,确定模型和阶段往往被认为有一些主观臆断(Dolfsma,2004),或者过于相信理性(Stevens & Dimitriadis,2005)。然而,正像Menor et al.(2002)所强调,鉴于现有研究的缺乏和零散,研究开发过程有极大潜力,通过研究,我们可以加深对新服务从设计到上市的理解,进而提高开发的效率。

按照Johne & Storey(1998)的判断,开发过程的模型框架始于Booz et al.(1982)针对新产品开发提出的八个阶段模型,即:新产品战略、创意生成、筛选与评估、概念测试、商业分析、开发、测试、商业化。另外就是Cooper(1990, 1992, 1993, 1994)提出的门径(stage-gate)系统模型。这些模型把新产品开发视为有组织的过程,这一过程遵循线性和次序的逻辑(Stevens & Dimitriadis,2005),能够很好地确定每一个开发步骤以实现最有效的组合。在新服务开发中,Shostack (1984)认为有效的新服务开发过程应该满足四个特征:客观、精确、符合事实、讲究方法,但是实际情况远非如此,Bowers (1989)、 Scheuing & Johnson (1989)、 Martin & Horne(1993)证实,许多服务提供商并不采纳成熟而正式的开发程序,即使规范的银行业也经常跳过关键的开发阶段,表现得任意一些,因此,在建构开发模型时,必须考虑服务的特殊性。按照Zhou & Tan(2008)的总结,目前新服务开发的模型有两种:过程模型和系统模型,前者认为开发活动应当遵循阶段式循序渐进,这些阶段可能线性也可能并行;后者重视组织要素,在开发过程中更多考虑行为人、决策过程及变革。

过程模型(序列模型)的第一个模型是Bowers(1987,1989)针对金融、健康护理和医院服务提出的八个阶段模型,与Booz et al.(1982)的新产品模型相似。Scheuing & Johnson(1989)在对66个金融机构调查之后,提出了一个15阶段的扩展模型:确定新服务的目标、创意生成、创意筛选、概念开发、概念测试、商业分析、项目授权、服务设计与测试、系统流程设计与测试、市场方案设计与测试、人员培训、服务测试与试点运营、营销测试、全部上市和事后评估。这一模型涵盖了更多的内容,但是忽略了跨职能团队、各开发阶段的并行性、缩短开发周期等重要问题。Edgett & Jones(1991)研究了一个采用正规流程的新服务开发项目,识别了近16个阶段,其中包括营销调研、商业计划、IT开发、上市后评估;该项目秉承正式化理念,用流程图对开发过程作了准确的描述。同时,Edgett & Jones也强调他们未能观察到的部门间合作的重要性。序列模型的缺陷,正像Cooper(1994)所说,实施门径系统既耗时又容易导致官僚化。这样,许多学者建议“并行加工”、“多项共进”的替代模型。例如,Alam & Perry(2002)认为,新服务开发模型应当注重顾客导向,通过对12家金融企业的案例研究他们发现十个阶段模型,即:战略规划、创意生成、创意筛选、商业分析、组建跨职能团队、服务/过程/系统设计、人员培训、服务测试与试点运营、营销测试与商业化。其中,所有企业都实行了创意生成和商业化这两个阶段,并且认为服务设计、服务测试、跨职能团队较为重要,而营销测试常常被忽略。另外,比较而言,大企业更多采取序列性过程,小企业则将有些阶段并行考虑;至于顾客参与问题,所开发的服务等级较高、差异化明显时顾客参与的作用更明显,顾客参与也有助于缩短开发周期,顾客参与的途径是:定期与开发人员会面、对顾客观察、在开发阶段对顾客深度访谈等等,其中,创意生成、服务设计、服务测试与试点运营三个阶段顾客参与度最高。总之,奉行过程模型的学者们越来越多地关注团队合作、顾客接触与互动、阶段性收获(解决方案)以及学习过程等更为广泛的开发内容。

系统模型建立在对组织因素的分析之上。Damanpour(1991)阐述了对创新有决定性影响的组织要素:职能分化、集权、经理对变革的态度、经理任期、技能性知识资源、行政强度、内部沟通。这实质上指出了组织特征与其如何应对变动的环境之间存在联系,而一个有机的组织安排将有利于:①快速适应环境;②职能部门之间更加有效沟通;③不断地重新定义每个任务。这些思想得到了许多新产品开发学者的认同(Ancona & Caldwell, 1992; Clark & Wheelwright, 1992; Midler, 1993),进而发现,开发团队的组成方式影响整个开发效率,例如“重点结构”和“自主团队结构”明显地缩短了开发周期、降低了开发预算。因此,重要的不是规范、正规的阶段和门径,而是支持开发活动的组织安排,而组织安排的关键是有利于沟通和学习。

对组织成员之间沟通的研究显示,非正式的结构有利于企业的创新。在“看门人”(所谓“看门人”,系指能够收集和转换外部信息,帮助改进开发中各种决策的人)的支持下,沟通的畅达有助于更好的产品设计;内部沟通越是彻底,开发的效果就越好。事实上,沟通过程也是组织学习的过程,Nonaka & Takeuchi(1995)论证了新产品开发的学习过程,他们把开发过程定位为创造新知识,团队成员只有通过学习获得新的推论和启发,才可能创造出新产品。相比较产品开发,服务管理和新服务开发更加强调组织的系统协调,经验研究也证实了这一点,Hart & Service(1993)通过“行动研究”,证实了要想使开发过程又好又快地取得成功,必须在组织方面有所改变,例如提高开发效率的“职能整合视角”:建立不太正式但是经常沟通的组织;促进信息共享、决策一致以及决策权限的一致。最近几年的研究进一步揭示了新服务开发过程和组织学习、沟通渠道之间的相互关联,一方面管理惯例、跨职能沟通、组织和决策模式等影响了开发项目的学习水平,另一方面,开发过程中的学习有助于提高企业的竞争力。

为了建构更为全面开发模型,同时也方便于识别开发过程中的事件次序,以避免事前-事后理性化现象,Stevens & Dimitriadis(2005)设计了一个以零售业和银行业为对象的纵向比较研究,具体内容包括四个方面:①所提供新服务的内容;②开发过程本身诸如主要阶段、参与者、决策方式;③分析新服务开发事前、事中、事后企业的组织特征,以确定组织哪些方面在新服务开发中发生改变,进而判断组织变革和开发过程之间的关系;④可能影响新服务开发的企业外部环境。他们的结果是,所研究的项目没有呈现出明显的阶段性特征,开发过程更是一个持续变动的过程,各种参与者不断变更,沟通、行为和决策频繁地反复。一次开发过程的焦点集中于:企业和开发项目的参与者;推进开发的决策过程;为保证开发成功必要的变化。最后,他们提出了包括个体、群体、组织、基础设施和外部环境等互动者的系统学习模型。该模型解释了实际中四种现象:为什么企业在研发方面需要付出巨大的努力,服务业的开发能力嵌入在各种互动关系中;组织内部可能存在影响开发过程(例如创意生成、市场潜力的判断)因素;通过战略远景、词汇和模糊语言突破既有框架,形成经理的解释机制,促进开发;在提供新服务时,信息流将发生深刻变化,沟通居于中心位置。作者的贡献是,把组织学习作为开发成功的一个前提,避免了正式、非正式的理论争议,为整合研究提供了思路。

二、新服务开发的成功要素

在新服务开发研究中,成功因素一直是学者们关注的焦点,具体内容有:组织文化、过程形式化、沟通、领导、跨职能团队、决策架构、需求和产能匹配、专业的一线人员、授权以及市场导向等等(Zhou & Tan,2008)[3],研究的企业既有采取职能组织的,也有项目组织结构。这些成功要素按照企业-环境关系可分为内部要素(创新竞争力、组织设计、市场分析、开发速度、技术优势、信息与沟通)和外部要素(顾客需求与服务提供的匹配、新旧服务的匹配),很多学者遵循了这一思路。按照研究主题可以分为服务设计或结果、服务过程两个方面,以下结合研究主题进行分析。

(1)新服务开发和企业目标、战略的匹配。 特别是最终的服务设计必须和企业的战略目标相匹配,进而与利益相关者的期望和利益取得一致,具体包括服务方向(结果)、需要的资源、服务质量标准三个环节,可供采取的方法有门径(stage gate)分析、质量功能展开(QFD)及服务蓝图。针对顾客的重要性,既要把顾客的声音(VOC)整合进的服务设计,还要保持顾客驱动的资源配置理念,聚焦顾客的内部控制手段。

(2)灵活反应机制。 由于新服务开发的反复性特征,很多文献都强调对每个阶段的决策持续评议,并且根据内外环境的变化作修正。因而反应性和开发速度是关键因素(Storey & Easingwood,1993)[4],原因在于随着政治-经济气候和社会风尚的变化,各个利益相关者的要求也会变化并对企业施加影响,这就需要在市场分析和反馈的基础上,利用服务蓝图和质量功能展开等工具对服务设计重新评估,这一点对于以人为中心的服务(如健康、教育、咨询)尤为重要。

(3)顾客/利益相关者参与开发过程。 许多研究对于顾客参与都达成了共识,例如在开发服务蓝图时要进行顾客研究,QFD强调顾客声音,门径管理在概念测试和营销测试方面识别出了顾客参与的具体时机和阶段。此外,开发过程还应包括更广泛的利益相关者如与顾客接触的员工和经理,Edvardsson & Olsen(1996)认为,员工和管理人员的满意度将直接影响他们工作的方方面面,新服务的具体实现、与对手的差异化、顾客做出和改变购买决定等与他们息息相关,这也是新服务开发的重要前提。

(4)开发过程结构化。 服务企业常常缺少正式、系统、结构化的开发过程,而这却是决定开发成败的关键所在(Cooper & Edgett,1996;De Brentani,1991,2001;Kelly and Storey, 2000),运用开发模型、把握开发阶段不仅能使开发人员和经理们明晰最终服务的要求,而且通过对各种方法和技能的熟练运用提高对开发过程的掌控(参见模型和阶段部分的文献述评)。

(5)组织结构和人员安排。众多新服务开发的文献都探讨了正式制度和工具的作用。一是可以激发和引导员工的创造力,例如收集和甄别有用的创意。二是提供用于指导开发过程的规则和程序(Bowers,1989;Scheuing & Johnson,1989;Meyer & DeTore,2001)。Van Dijk & Van Den Ende(2002)调查了正式制度在收集、判断、选择创意是的作用,认为尽管创新的成功依赖于组织的情况如创新文化,正式制度依然有积极的益处。另外,新服务开发和新产品开发的研究都表明,沟通、协调、控制机制都是必要的成功要素(Cooper and Kleinsschmidt, 1995; Lievens and Moenart, 2000),这些机制形成了共同语言和共享的愿景平台,有助于探讨问题、做出决策,在服务功能展开和服务蓝图中,跨职能团队就起到这样的作用。Gallouj & Weinstein (1997)认为跨职能团队通过合作和信息共享,不仅在开发阶段能够重新组合知识和竞争力,在执行阶段也能提高解决问题的能力,而未采取该团队形式的开发活动将受到职能部门的结构制约。此外,新服务开发还受到时间、资金的制约。

在任何开发活动中,人都是处于核心的位置,创意由人产生,又靠人来执行。在服务企业里,一线员工直接决定新服务的成败。在执行新服务之前,首先要调动一线员工的积极性,他们拥有的顾客和竞争知识,在服务中能恰当掌握定制程度、顾客友好度。另外,产品倡导者的作用也不可忽视,他们在说服同伴、盘活资源、执行新服务等方面担任了重要的、非正式的角色,推动新服务越过组织内的各种障碍(Shane,1994)。

(6)有效领导。高管层参与对许多组织活动的成功非常重要,新服务和新产品开发也是如此。Johne & Harbon(2003)强调每一个层级的领导都要参与新服务开发,开发活动所需要的领导能力包括:政治技巧(协商开发必需的条件和投入),影响力(吸纳不同权力和利益的人员),以及符合新服务开发时间进度和财务目标的项目管理能力。恰当的领导模型不仅有助于分析和规划,便于信息沟通、强化组织各类活动的联系,而且为信息和创意的自由流动、建立持续创新的氛围提供良好的组织文化(de Jong & Vermeulen, 2003),而一旦形成新的服务哲学(例如专注顾客服务),新服务开发可能引发提供者和顾客内心巨大的文化变迁。Stevens & Dimitriadis(2004)详细描述了新服务开发所引起的组织变迁和个人、群体及组织一系列的学习过程,目前众多的开发过程模型在这些方面还缺乏深入研究。

综上所述,目前新服务开发成功要素的研究主要集中在某一特别问题(行业、阶段)和特别情景(制度、团队),缺乏全景式的视角,全景式视角一方面能将新服务开发中的宏观、中观和微观要素协调一致,另一方面又保持服务设计和服务开发过程的联系和精确。

三、展望

笔者认为,新服务开发是未来服务的全方位模拟和试验,它的内涵已经超越了传统的产品研究与开发,在服务主导的逻辑下(Lusch & Vargo,2006),企业除了要通过研究供应链和价值链,实现资源和职能的全新整合,还要注意新服务开发中战略理念、战略实践和具体操作的有效衔接,后者在目前的理论和实践中还明显缺乏,结合我国企业的现状,笔者认为要把握三点。

(1)新服务开发要实现诸多效益(Wise & Baumgartner,1999;Malleret,2006),首先要明晰企业的战略主题。①促进服务的融合与成长。企业应当对基于服务的不同成长和扩张模式有所识别;推动基于产品的内部组织向服务导向演变;实现货物、服务和解决方案的协调一致、多重组合。②通过变革提升各方福祉。籍由顾客服务推动社会福利;以(对健康、社会和环境)可持续的方式提供服务;开发和利用绿色技术提供服务;立足基层驱动服务的开发与创新。③创造并保持服务文化。在人员招募、培训和薪资中要保持服务文化的一贯性;在专注于产品的组织中培育服务思维;利用雇员和顾客知识创建学习型服务组织;在组织成长、成熟和变革中始终聚焦服务;推广企业的服务文化。

(2)服务谱系与服务库。对我国企业而言,当务之急是从制造向服务延伸、实现服务现代化。Chase(1981)的服务谱系[5]提法可以给我们以启示:任何商业活动的实质都是服务。Wise & Baumgartner(1999)通过研究众多制造企业的得失,认为向下游寻求利润空间,必须认真分析“服务库”(installed base)[6]。与追求市场份额和规模经济的传统观念不同,围绕着已售产品和顾客需求,“服务库”给耐用品制造企业发挥自己的专业知识、拓展质优价廉的增值服务提供了极大空间(Oliva & Kallenberg,2003)[7]。

(3)服务流程与服务模块化。标准化和定制化既是服务开发的难点,也是一组矛盾,它们涉及传统的产品开发(流程和模块)向服务开发移植的问题。几个案例可以给我们启示:①通过工业流水线提供服务。麦当劳的成功就是借鉴了制造业成熟的质量控制经验,通过缩短顾客接触互动、在生产线终端提供快餐服务,并且把这种模式大规模复制。②通过定制服务实现标准化。霍尼韦尔在为顾客提供各种导航、空气数据、防撞系统的过程中,认识到顾客运营和维护飞机的费用极高,因此开发出飞机信息管理系统,将飞机的各个系统和微处理器、软件相联,对飞机整体状况实时监控和诊断。这样,霍尼韦尔既实现了顾客飞行管理的模块化,又整合了管理系统的行业标准。③通过网络整合提供服务。英国的书库在互联网架构的基础上,建立了与印刷厂、出版社、国际结算组织以及物流企业的协作网络,为全球读者提供从下订单到收货极为快速的在线购书服务,既避免了传统的基于所有权的纵向一体化,又实现了服务的重大创新。

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Study on the Development Trend of New Service Develpment

Xu Yanqing

(Business School, Nankai University, Tianjin 300071, China)