公司采购管理办法范文

导语：如何才能写好一篇公司采购管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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第一条办公物品购买原则

为了统一限量、控制用品规格以及节约经费开支，所有办公用品的购买，都应由办公室统一负责。办公室要根据办公用品库存量情况以及消耗水平，确定订购数量。

第二条办公物品订购方式

小型或零星办公物品的采购要由两人以上到指定专门商店采购，要选购价格合适、质量合格的物品。

大型物品采购可采取公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价和单一来源采购等方式进行。

1、购单件或批量在5万元以上的物品（低值易耗品除外），应采取招标采购。凡进行公开招标和邀请招标的，应成立专项采购工作小组，依法组织实施招投标。

2、凡采用竞争谈判或询价方式的，要组成有申购单位负责人参加的谈判小组或询价小组，在进行市场调研、多方比较的基础上，经集体讨论提出意见，并根据权限由相应的组织或

负责人予以确定。

3、凡采用单一来源采购方式（包括定点采购）的，应遵循公开、公平、择优的原则，按照权限由主管部门与申购单位共同确定供应商。

第三条办公物品采购过程

在办公用品库存不多或者有关部门提出特殊需求的情况下，按照成本最小原则进行订购。

一、验货

所采购的办公用品到货后，由仓库管理员按送货单进行验收，经核对（名称、规格、数量、单价、金额、质量等）无误后，在送货单上（一式二联）签字验收，然后将送货联

留存归类，另一送货回单联交送货人带回送货单位做结算凭据。

二、付款

采购员收到供货单位发票后，须查验订货单位合同，核对所记载的发票内容并在发票背面签字认可后，携验收入库单结算发票以及开列的支付传票，交主管部门负责人审核签

字后，做好登记，做到帐、卡、物一致，最后交财务处负责支付或结算。记账联由记账员做记账凭证并归档。

三、分发

办公用品原则上由公司统一采购、分发给各个部门。用品分发后作好登记，写明分发日期、品名与数量等。如有特殊情况，允许各部门在提出“办公用品购买申请书”的前提

下进行采购。

四、保管

办公用品进仓入库后，仓库管理员按物品种类、规格、等级、存放次序、分区堆码，不得混乱堆放，并由记账员按送货单序号和货单内容在办公用品收发存帐册上进行登录。仓库

管理员必须清楚地掌握办公用品库存情况，经常整理与清扫，必要时要实行防虫等保全措施。

第四条办公物品采购纪律

一、参与物品采购的单位和工作人员，不准参加可能影响公平竞争的任何活动；不准收取供货方任何名目的“中介费”、“好处费”；不准在供货方报销任何应由个人支付的费用

；不准损害公司利益，，为对方谋取不正当利益。

二、物品采购过程中发生的“折扣”、“让利”等款项，应首先用于降低采购价格；确属难以用于降低采购价格的，一律进入公司财务帐内，不得由部门坐收坐支，不得提成给经

办人员。

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工作标准

1．贯彻落实集团公司物资采购和工程招标各项规章制度及管理办法。

2. 建立和管理段物资采购和工程招标评标专家库。

3.组织段物资采购和委外工程招标工作。

4. 组织物资采购网上竞价活动。

5. 电商采购管理。

6.协调处理物资采购和工程招标实施期间的澄清、异义等事项。

9.物资采购和工程招标中标结果，印发成交（中标）通知书。

10.物资采购和工程招标资料归档、保管。

11.组织实施物资部委托采购项目。

12.组织科研项目招标。

13.段自采物资供应商信用评价工作。

14.配合上级部门对物资采购和工程招标工作的检查。

15. 领导交办的其他临时工作。

1.遵守法律法规，贯彻落实集团公司关于物资采购和工程招标的规定，制定段物资采购和工程招标管理办法及规章制度，做好全段物资采购和工程招标工作。

2. 严格按入选专家库条件，做好物资采购和工程招标专家人才库成员信息的审核、录入、日常维护工作，建立段物资采购（招标）和工程招标评标专家库。

3.按文件要求组织实施全段物资采购和招标工作。

4.按物资采购管理办法组织网上竞价采购。

5.做好电商采购账户管理，指导全段电商采购工作，协调处理电商采购过程中的问题，及时向采购所上报电商采购月度汇总表。

8.及时协调处理物资采购和工程招标实施期间的澄清、异义等事项。

9.及时准确物资采购和工程招标中标结果，印发成交（中标）通知书。

10.按文件要求对物资采购和工程招标形成的有关资料和文书档案进行装订、保管、归档。

11.经物资部审批委托采购的项目，按文件要求组织实施，项目结束后，向物资部反馈委托项目采购结果。

12.严格按局集团公司科技研究开发计划课题招标投标管理办法，组织科研项目招标。

13.指导段各采购科室，严格按供应商信用评价管理办法，对自采物资供应商进行信用评价。

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1.国有企业采购管理中存在的问题

国有企业相对于其它一些企业来说必然具备着一定的特殊性，这些特殊性的存在导致国有企业在采购管理中面临着更多的困难，进而导致了当前我国国有企业采购管理中存在着很多的问题影响着采购管理的质量，其中主要表现在统一性、规范性和考核等三个方面。

1.1统一性差

虽然我国国有企业都具备自身的管理制度，其中对于采购管理来说也具备相关的管理制度和管理办法，但是这些制度具体来说都指向了具体的采购操作层次，在一些较高层次的统一性管理上还存在着一些欠缺，其中具体表现在两个方面：（1）对于国有企业来说一般都是一些较为大型的集团企业，其涉及到了很多的分公司，对于这些子公司之间的采购统一性的规定并不是十分完善，没有做好相应的协调工作，进而影响了国有企业采购管理的质量；（2）另外一方面则是在分公司或者子公司内部各个部门之间也存在着协调性不足的问题，尤其是在生产部和采购部之间存在着交流不畅等问题影响着采购的合理性，进而导致了采购工作可能出现一些失误影响着企业的采购管理。

1.2规范性差

针对现有的我国国有企业的采购管理制度来说因为其制定和实施的经验较少，所以其中仍然存在着很多的问题，尤其是在规范性上还需要我们进一步的完善，其中最为明显的一个问题就是当前我国国有企业采购管理中对于相关采购过程的具体操作规定不够详尽，而仅仅是对于采购办法进行了泛泛规定，这就导致了具体采购人员在采购过程中面临着更多的问题和困难，导致我国国有企业在采购管理的执行中出现一些问题，此外，在当前国有企业信息化规范管理中也存在着一些问题影响着采购管理的效果，不仅不能够很好地利用信息化的优势，还对于我国国有企业采购管理的效果产生较大影响。

1.3考核办法问题

当前我国国有企业在采购管理中存在的另一份问题就是考核过程没有一个统一的标准，大多数国有企业当前对于采购人员进行考核都是采用领导决定制度，一切都是由领导对于采购人员进行评价考核，决定采购人员的工作质量，这在很大程度上来看是不合理的，甚至会因为对于领导缺少必要的监督导致出现现象，进而影响考核的公平性，最终影响到国有企业采购人员的工作积极性，导致采购管理质量低下，所以说，考核办法问题也是当前困扰国有企业采购管理质量的一个主要问题。

2.提高国有企业采购管理水平的对策

针对当前我国国有企业采购管理现状，我们必须进行详尽的分析，然后制定出对应的政策，采取有效的办法来提高我国国有企业采购管理的质量，促进国有企业的健康发展，具体来说，我们可以采取的措施有以下几点。

2.1加强监督

一般说来，国有企业进行采购都是事先制定好相应的采购计划，然后再按照相应的采购计划进行实施，在这一过程中要想切实保障采购的有效性和质量，我们就必须加强整个环节的监督工作，不仅仅要在采购计划的制定过程中加强对于计划制定的监督和控制，确保采购计划的合理性，避免采购过程中的浪费，还应该加强在具体采购过程中对于具体采购人员的监督，对于采购计划中的物品数量、种类等进行详细监管，避免采购人员的失误，加强采购质量。

2.2审查申报价格

在我国国有企业采购管理中最为主要的就是针对采购价格进行管理和控制，所以我们也必须加强对于采购物品申报价格的审查力度，尤其是针对当前瞬息万变的市场环境来说，更应该加强对于市场中采购物品的报价审查力度，确保申报价格的合理性，减少国有企业的损失，具体来说，可以针对市场具体状况进行详细的调查，了解采购物品的具体价格，然后汇总成采购物资审价表以供采购监察部门进行监督和管理。

2.3审查采购合同

合同的签订是国有企业采购过程中必不可少的一部分，所以，为了确保国有企业采购管理的质量，我们应该加强对于采购合同的监管和审查，加强对于采购合同的管理和审查能够有效地避免一些问题的出现，并且能够明确采购资金的去向，确保国有企业的采购工作能够有据可查，进而提高了采购管理的质量和水平。

2.4检查采购物资质量

国有企业的采购管理针对整个的采购过程进行管理和监督，所以，我们还应该加强对于具体采购物资质量的监督和审查，确保采购物资的可用性。具体来说，加强采购物资质量的审查不仅仅能够有效地避免国有企业的一些不必要的损失，减少因为物资质量问题产生的浪费现象，还能够有效的对于整个的采购过程进行监督，避免采购人员在采购过程中出现一些失误，甚至是的现象。

2.5审查采购票据

对于国有企业采购行为的管理应该重点加强对于资金的审查和监管，这是一个核心内容，对于资金的审查不仅仅表现在对于物资报价的审查上，更应该加强对于采购过程中所有票据的审查，这些票据因为内容过于繁杂，所以一般较难进行管理，具体所来，我们需要审查的票据主要包括检验报告单、运费单据、入库单以及购货发票等，只有把这些所有的票据都进行详细的审查才能够真正的确保国有企业采购资金的有效利用，进而做好采购管理工作。

2.6审查会计信息

对于采购管理中相关资金的审查还应该包括对于会计信息的相关审查，会计师是国有企业采购过程中必不可少的一员，也是和采购资金联系最为紧密的一员，加强对于会计信息的审核就能够在很大程度上确保采购资金的有效性，不仅如此，加强对于会计信息的审查还能够有效规范整个国有企业的资金运转，避免一些相关人员的违规行为出现，保障采购过程总资金使用的合法性。

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【关键词】内容；办法；账务

【1】药品采购是医疗机构开展卫生服务的必要组成部分。随着社会的进步和科学技术的不断发展，药品采购已成为医疗机构一项具有重大战略意义的活动。在药品市场不太规范、厂家多、产品多、推销商多、药品差价大的情况下，搞好药品采购就显得尤为重要。只有规范药品采购，才能达到药品管理科学化、制度化、合理化，现就我院药品采购的规范化管理探讨如下。

1 药品采购的管理内容

近些年，我国药品生产普遍供过于求，药品定价不合理，药品生产和销售市场混乱，导致医院药品采购、使用受到极大干扰。因此，如何采购对于提高医疗机构工作效率、确保药品质量、降低患者用药负担等方面都有十分重要的意义。我院根据自身实际情况，规范药品采购行为，保证药品质量，维护患者利益，想方设法制定各种管理措施，在认真贯彻执行药品招标采购政策的同时，严把药品入院关口，合理控制药品库存，在保证临床用药的情况下，加强资金周转利用率。

2 药品采购的管理办法

2.1药品采购管理组织规范化

[2]医院根据《药品管理法》、《医疗机构药事管理规定》等法律法规建立健全药品采购管理的各项规章制度，成立药事委员会，由院长负责，成员包括药剂科、医务处、财务科、经管科及临床科室主任等，负责药品采购目录审定、新药引进、供货公司评价、药品品种、价格，采购合同及付款等环节的审核、监督。制定药品采购、储存、出库、药品调剂及临床科室的药品管理使用工作制度及操作规程；明确各岗位职责、权限，强化各流程的监督和制约，使各项管理制度合法、适用，全面系统，保证药品工作安全有序。

2.2采购程序规范化严谨的中标药品筛选办法：对医院正常使用的药品，因为生产厂家太多，质量层次不一样，较难选择，我院对中标药品的选择本着“公平、公正、公开”的原则。制定科学，规范的中标品种选用办法。由药械科对现用药品进行整理，然后与中标目录进行匹配，打印成纸质材料，由各科主任审核确认后制定医院药品采购目录，上报医院院长批准后执行。

2.3 采购药品的审批制度：医院药品采购由采供科专职采购员进行采购，其他任何部门和个人不得行使采购权。医院药品采购目录中的药品由采购员根据各临床科室的使用情况和库存情况制定采购计划，交采供科主任审核及财务主任审批后，根据医院的采购政策进行采购。新药的采购按照由临床科室主任根据业务的开展情况填写新药申请表，报药剂科统一汇集整理，报医院药事管理委员会讨论，医院择期开药师会，各科主任对所申请药品介绍药品的药理作用、临床疗效以及与同类药物相比较的优势等，并当场投票，当场宣布结果的方式引进新药。确认后的新药加入医院采购目录正常采购。临床急需、特殊需要的药品由临床科室主任填写急、特需药品申请单，报医务处审核、院长审批后采购员方可采购。特殊管理的药品采购，包括麻醉、精神、毒性药品，易制毒药品、疫苗的采购等按照相关管理制度采购。

2.4 制定科学的采购计划，保持合理库存。药品采购在保证药品及时供应的同时，要加速药品周转率，降低药品采购成本，提高药品占用资金的使用率。采购员根据药品供应情况及医疗需求，制定采购计划时充分考虑用药的季节性以及药品的有效期等诸多因素，根据我院基本用药目录及有关采购规定，每天制定采购计划，一般按照10天用量采购，对于一些有效期比较短、用量较为波动，采用少购勤购的原则，特需药采购为一次采购量，新药采购根据临床申请少量采购，并做好用药调查，及时与临床科、室沟通，掌握新药的临床使用情况。

3药品采购的帐物管理

3.1药品验收入库管理：对购进药品严格执行入库验收制度，由库房保管员、采购员及供货商的送货员根据药品随货通行单及发票核对品名、剂型、规格、批号、批准文号、数量等，特别注意核对效期、数量、产地等，验收合格后填写相关验收记录，签字确认，交由微机录入员入库。

3.2药品出库管理：微机录入员根据药房提交的申请单发放出库并打印成纸质出库单，药库发药人员按药品出库单上的数量发放药品，发药时遵循先产先出、近期先出的原则。出库单一式三份，领药科室和药库各保存一份，领药人员与发药人员各自签字后存档。一份交财务科。

3.3药品挂账管理由经管科对采购药品发票、入库单、采购计划、等相关凭证进行审核，确认是否有相关人员的审批、签字，入库单的药品与计划是否一致，是否按照相应的医院药品采购目录执行，审核无误后，交由财务科进行相应的挂账付款处理。[2]

3.4药品缺货的管理制定应对措施(1)药品采购人员与医药公司应及时沟通。药品采购人员发现药品使用情况异常，如某些药品用量骤增，应及时通知医药公司备货，保证医院药品供应。(2)加强医院内部协调。加强医院药品采购人员、库房管理人员及药房负责人的协调与配合，药品采购人员应将收集到的市场信息、医药公司提供的信息，及时反馈给药品目录的管理人员。

总之，我院在药品采购管理中，从药品购入到用于患者身上，我们都建立健全了一套完善的管理流程，对药品采购的各环节加强监督管理控制，层层把关，使管理工作科学化、现代化。从而有效地保证了药品质量。

参考文献

[1] 钟小斌、黄振光 我院药品采购管理及使用监控 中国药房 2010，6，21（21）

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关键词：采购管理；管理；成本控制；管理效能；监察

中图分类号：C93文献标识码： A

一、房地产企业采购现状和常存的问题

前几年，对于大多数的房地产企业来说，也许“钱”不是问题，如何花钱、把钱花好却是问题；但目前宏观调控下的房地产企业，利润越来越低，对成本的控制成了企业生存和发展的关键。所以花好钱对于房地产企业来说都是最重要的工作，位于整个价值链较前端的采购管理就是如何花好钱的重要一环。

采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签订，一直到采购材料进场为止的过程管理。为了控制成本，降低产品价格，不同规模的企业的采购管理有很大的差异，万科、中海、招商、绿城等大型企业集团公司，一般在公司总部成立材料采购中心，对电梯、设备、装修材料、卫生洁具、贵重苗木、石材等实现集中采购以降低成本，统一控制材料质量，对钢材、水泥、砌块、石子等材料由施工企业采购，公司工程部门对材料质量进行验收。规模较小的企业，没有实行跨地域开发项目，其材料管理形式通常是由公司采购主要材料，如钢材、水泥、混凝土等，承建施工方采购辅助材料，如砖、沙、石子等。

纵观国内房地产企业采招管理现状，整体仍处于较粗放阶段，主要表现为重进度、轻管理，电话传真多、电子信息化少，事情做得多、知识积淀少等。综合到实际工作中所接触到的各种案例及对采购管理的理论知识的分析，传统的物资设备采购管理主要存在以下几个问题：

1、企业没有合理的采购计划，没有将近期及长期的采购计划纳入统筹规划；

2、企业没有战略采购的意识，没有将采购管理上升到战略的高度；

3、缺乏明确的采购目标要求，没有有效分析采购需求及供应商资源；

4、个别企业一味寻求低价，不重视与供应商建立长期的合作伙伴关系；

5、采购过于分散，不能达到企业利益的最大化的目的；

6、缺乏对次采购结果的有效跟踪评估；

7、缺乏对采购过程的绩效监察。

二、相关企业在采购管理的方法研究与对比

针对以上的问题，现在普遍推行招投标采购。招标采购已是目前各房地产企业普遍采用的采购方式，但其效果差异很大，有的也仅仅是一种形式，并未真正通过招标采购过程寻找合适的供应商；而有的企业又一味的通过最低价中标和不断压价的方式选择供应商，结果造成供应商工程实施中配合度低，提出变更、签证多，用工期和拒交房与开发单位讨价还价的等，最终对工程质量和进度造成不良影响。

为了确保论文的研究有计划，有深度，出成效,并对昆山CEC公司有借鉴作用，我选取苏州附近的在招标或物资采购控制领域较有经验，或成本控制较好的三家单位进行调研,分别为苏州A公司、江苏B集团和浙江C公司。通过对上述三家企业的物资采购制度和实际操作经验的调研,分析昆山CEC公司目前采购制度中存在的漏洞和瑕疵。

苏州A公司为一家民营房产企业，所有采购招标工作均勿需经过当地招标管理部门，该企业招标制度中明确根据标的金额确定招标方法及审批权限，其中50万以下的采购项目采取邀请招标方式，中标结果由总经理终审；50万以上的采购项目均采用公开招标方式，但是审批权限不同，1000万元以下的公开招标项目按程序由总经理终审，1000万元以上的公开招标项目在推荐承包商及设置招标条件时，预先报董事会批准。同时制度还明确各部门在采购过程中的职责，清晰分工，明确流程，确保采购工作的顺利进行并且取得了良好的成效。显然对于采购管理仅有制度还不完全，还需要有一个有效的监督机制，为此，该公司专门成立一个监察部，对各项采购工作的流程、权限、采购过程进行监督，同时还及时进行各项目采购成果、效率的评估，总结经验和得失，并将与采购相关的信息内容进行公布，接受全体员工的监督。从而形成一个高效的良性循环，为高效的工程进度提供基础。

江苏B集团在采购制度上与苏州A公司较为相似，但是该集团有一个特色就是在多年开发经经验的基础上建立一个合作良好的长期供应商数据库，同时建立一套行之有效的合作单位评价系统，利用这套评价系统及时调整数据库信息，确保数据库信息的准确性和有效性。在有长期供应商数据库的前提条件下，在确保价格在同等条件、招标程序符合法律和公司规定的保证下，优先选择数据库中的企业，确保中标单位的素质和施工质量，达成预期选取优质合作企业的招标目的。

浙江C公司作为一家集团式企业项目公司，该集团公司采用项目制开发方式和集团集权式的招标方式，各项目公司不设立招标和成本控制部门，10万元以下采购项目由项目公司自行确定，报集团公司备案，10万以上采购内容项目公司负责在年初制订招标计划报集团招标部门，由集团招标部门根据时间先后、标的金额确定合适的招标方式，充分运用集团公司强大的资源和信息平台，选取优质合作企业，确保项目的顺利进行。过程中项目公司除需根据工程进度情况对招标计划实时进行调整外，还在招标过程中参与采购项目的考察工作对入围单位有推荐和建议权，为与中标单位的后续合作提供基础。

相对于上述三家企业各有特色和各有侧重的采购制度和方式，昆山CEC公司原有的采购程序就显得有些单薄和无力，或者说未有严格意义上的采购制度，只要是招标采购管理部门有要求的采购项目均根据要求进场招标，而不要求公开招标的项目就具体情况具体分析，根据各项目的要求及上级公司的相关规定执行，这种情况使得昆山CEC公司各部门在采购时没有明确的制度指导，各项采购工作均要进行一事一问，造成采购工作时的困扰和采购工作的有所滞缓，对工程的进度有一定的影响。同样在原有的制度和方式上，昆山CEC公司根本谈不上对招标采购的效能进行监察和提升，这也是论文探索和研究的目的之一，也将为企业今后的工作提供参考。

三、昆山CEC公司采购管理的探索和实践

1、探索和实践

“不以规矩，不成方圆”。昆山CEC公司通过对上述公司的调研和对自身经验的总结，结合法律法规制订出一套符合自身发展需求的《招标比选管理办法》，该办法明确采购工作的组织机构及职权：采购工作的发起部门为各职能部门，职能部门提出采购计划，并根据各项目采购进度提供招标所需的基础资料，包括招标范围、质量等级、招标工期、资格条件、招标控制价（建议）、报价要求、技术要求、合同（付款方式、违约责任、工期节点、现场管理要求等）。招标工作小组由公司经营团队和提出招标的职能部门负责人以上人员组成,负责招标工作的全过程管控。同时成立了由公司党支部、工会等相关部门人员组成的招标监督小组，负责对招投标全过程进行监督管理。这样就有了一个完整的采购组织机构和清晰的职权，为后续采购工作的开展提供了一个良好的基础。

然后，针对采购方式界限不明确的问题，清晰的界定了所有采购项目标的在10万元以下的，均采用职能部门内部比选的方式确定中标单位；采购项目标的在10万元以上50万元以下的，均采用公司比选的方式，由招投标部门负责，职能部门配合，委托中介机构在社会公共媒介上招标公告或在公司公共平台上公告，并由招标工作小组负责管控；采购项目标的在50万元以上的，采用公开进场招标的方式进行招标，这就清晰了招标的范围，同时规定了确定入选单位、开标、评标的流程。

这个制度清晰了采购工作的整体脉络，为各项采购工作的开展提供了良好的制度支撑，为工程进度打下坚实的基础。

2、比较和结论

在此制度开始实施后，根据制度开展的各项采购工作均取得了良好的成效。比如说昆山产业园二期景观绿化工程，预计工程造价400万元，按照规定须采用公开进场方式招标。采用资格预审方式，因工程造价在500万元以内，资格条件只能设置城市园林绿化施工叁级（含）以上资质，昆山地区满足资格条件的绿化单位有四、五十家，资格预审情况下评标办法采用昆山市招标办通用的的四种方式。开标时随机抽取评标办法和R值，根据以往进场招标项目的投标报价测算，第三种方式下R%的取值抽取到83%时评标基准价最低，但是R%抽取到83%的几率只有六分之一，经多次探讨，对于此类工程造价不是很大，投标单位较多又无法预测中标单位综合实力的项目，可以采用资格后审方式下“合理造价区间随机抽取中标人法”，资格后审方式下资格审查在开标后评标前进行，招标时间可以缩短至20天（资格预审方式下从发出公告到确定入围单位至少10天，发售招标文件后20天开标，整个招标过程至少30天）；采用“合理造价区间随机抽取中标人法”招标人可以直接确定工程下浮率及中标价格，在发包人确定的投标报价的前提下抽签确定中标单位。

结合当地市场价格，与标办商议后，确定本工程发包价为321万元（下浮率为17%），并据此拟订招标文件及发包价，严格按照公司招标管理制度审批流程，开标时邀请了招标监督小组人员监督执行开标全过程，顺利完成了工程招标工作。本次招标过程严谨、有序，提高了招标时效，减小了成本管控的风险。

另外，从管理效能来看，借助财务数据，项目的最终能效体现为项目的各项主要指标，以已完工项目作为选取对象进行项目对比，见下表。

项目对比表

纵向角度来看，一期和二期采用的是滚动式开发模式，工期整体跨度5年，由于工程项目的特性，其有效成本的时间性较强，比如土地（采用出让的方式分期取得）、主要材料-钢材、水泥、黄沙、石材等在此期间均有一定的上涨幅度；人工成本同样有大幅度的涨幅等等，基于以上这些因素的影响，在此对两个项目不作纵向的对比。

横向角度来看，在此就两个项目的概算与决算进行对比。基地一期总建筑面积3.85万平方米，建设期17个月，超出概算43.33%，项目总投超概算0.94%，项目收益率低于概算10.25%，从各主要指标看基本是超概算的。

二期总建筑面积6.1万平方米，建设期17个月，项目建设已有一期的建设经验积累。同时 实施上述《招标比选管理办法》,从制度执行结果，在2013年完成二期项目建设，比概算节约了31%，项目总投比概算节约5.98%，项目收益率比概算高15.56%，财务角度看，二期各项主要指标基本是比概算节约的。

总体来看，二期在一期的基础上，总结经验，完善制度，通过采购管理将成本控制放在指导性的位置上，做到了有效控制。

四、展望

在2013年，通过采购管理及效能监察工作的研究，结合在采购管理尤其是工程项目采购方面的实际情况，逐步建立和完善了适合公司自身发展相配套的招标比选管理制度，经过一年多的运行，已经初见成效，所以在近期的重点主要是制度的建立和完善。而以后的重点就是侧重于制度的深入细化和对制度监督流程的规范和执行，充分抓住效能监察的核心，掌握效能监察即“管理的再管理,监督的再监督”,是对管理对象履行职责及依法管理的效率、效果、效益情况进行的监督检查，建立采购管理效能监察的长效管理机制，在具体项目建设的工作中做好责任落实、督促监督检查、问题整改等环节，将采购管理及效能监察真正落到实处,才能使采购管理更加精细,经营运作更加规范,确保各个建设项目在按时、保质保量、在可控的成本范围内顺利完成，为公司整体经营计划的完成保驾护航，同时也是惩防腐败体系建设向企业生产经营领域的延伸。

参考文献：

[1]金义合.房地产采购管理[M].中国建筑工业出版社，2008，

[2]林密.工程项目招投标与合同管理[M].中国建筑工业出版社，2007

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一、引言

伴随着中国经济的发展转型，中国企业正在积极探索自身的战略转型路径。面对资源不断匮乏，粗放式生产难以持续的严峻态势，中国企业正在努力从商业模式、管理模式及产品模式等多领域尝试转型发展。在2012年出台的《国务院关于促进民航业发展的若干意见》中，贯穿全文强调了民航企业要改革创新，加快转变发展方式，不断提升自身价值创造能力。在十八届三中全会“关于全面深化改革若干重大问题的决定”中，明确指出了“国有企业要完善现代企业制度，公平参与竞争，提高企业效率，增强企业活力”。我们知道，企业集中采购具有着发挥规模效应、降低集团综合成本、再造价值链管理流程、增强企业活力等特点，是现代企业集团提高效率与效益的基本取向，已成为了很多大型集团企业提高竞争优势的一种有益尝试。

但是，我国民航类大型企业在集中采购管理工作上尚处于探索阶段，它需要向国内相关行业的企业集团学习借鉴管理经验，不断打造具有民航行业特点的企业集采管理模式。笔者通过对政府及中央大型企业集团的集中采购的了解和研究，在本文中尝试着对如何理解集中采购管理的涵义，集中采购管理的主要模式，国内大型企业集中采购的特征及未来应采取的措施等问题作以简单分析，供读者参考。

二、集中采购涵义及相关研究理论

（一）“集中采购”涵义

笔者认为，所谓“集中采购”简单的理解就是指同一企业内部或同一企业集团内部的采购工作集中化。这里的“集中”有两种情况，一种就是指将采购权利汇总，设立专职部门负责各分部的采购，在组织结构上设立采购总部负责安排所有采购工作，执行则可以由成员企业或下属部门完成。另一种则是指将分散的、有限的人力、供应商等采购资源集中起来，并汇总各自的采购需求，以一个“量”的优势，优秀人才与信息资源的有效整合，提高采购交易中的选择权和话语权，从而降低采购成本，获得优质、全面的供应商产品和服务。如果说第一种是集中采购的“形”，那么第二种则是集中采购的“神”，只有形神兼备，才能有效地发挥集中采购的优势，形成良性循环，提升采购效益。

对于民航企业来讲，笔者认为集中采购就是通过整合全企业内具有战略性并具有一定规模、与民航运输保障服务相关的重要货物及服务项目，统一由企业集团通过组织实施、授权实施或全流程管理等方式来实施集中采购工作，实现集团集采综合效益最大化目标。

（二）相关研究理论

企业集中采购其实是经济学中节省交易成本以及帕累托改进在现实中的一个典型运用。在研究理论中，集中采购研究主要依托于集成管理理论和采购管理基础理论。20世纪50年代末期,国外就有专家学者对项目集成管理这一提法出进行了相关的研究。美国的哈灵顿博士首次提出了计算机集成制造系统(computer integrated Manufacture Systems, CIMS)概念，以提高企业生产制造系统柔性和灵敏反应为目将功能、过程、信息、组织、物流、资源和决策等进行集成的综合系统。这是集中采购管理中“集成”的思想来源。

采购管理基础理论主要经历了从“库存采购管理”逐步发展到了“供应链采购管理”的过程。在科技和管理水平相对不高、以生产为导向的市场环境下，以最小化库存成本为管理目标。随着市场竞争日益激烈，市场开始由生产导向型转变为需求导向型，需求的多样性显现出来。众多企业间针对满足个性化的需求，展开了一定程度的竞争。为了更好的满足消费者的个性化需求，也为了在竞争中取得优势，此时的采购管理者多从供应链的协调角度对采购活动进行管理，从而进行优势积聚。马丁·克里斯托弗（Martin Christopher）认为 “供应链是由各个相关组织形成的网络，包括相互联系的上游组织及下游组织，他们处在不同的活动及过程中，为顾客的产品或服务创造最终价值。”

三、集中采购模式主要类型

我国集中采购工作首先从政府机构开始实施，逐步在企业领域推广。通过对中央、地方政府机构以及相关中央大型企业集中采购模式的研究，可以看出各级政府主要通过目录管理、限额管理等方式实现政府集中采购和分散采购管理。大型企业集团主要通过部门式、职能式和中心式等管控模式来实现对全集团集中采购管理工作的统筹。

（一）政府机构集中采购模式

政府采购模式大致分为三种，即集中采购、分散采购、集中与分散相结合的模式。自2002年我国《政府采购法》颁布施行以来，国内以政府单位为代表的各类企事业单位呈现出采购集中化的发展趋势。我国政府采购采用的集中采购与分散相结合的方式进行管理。在这里，重点介绍政府机构集中采购模式。政府集中采购管理在采购范围上主要采取“目录管理”，在操作方式上主要采用“采购机构”采购的模式。

财政部每隔两年都会《中央预算单位集中采购目录及标准的通知》，明确规定集中采购目录内的采购项目须委托集中采购机构实施采购。

（二）大型企业集中采购模式

近几年，特别是国内大型国有企业纷纷探索建立集中采购管理模式。在采购范围上，主要通过建立“分级集采目录”来有效划分集中采购中集团总部与二级公司的工作界面。作为企业集团公司总部兼具有全集团行政职管理能又具有全集团经营管理职能，集中采购管理模式依据各企业特点也不尽相同。总结归纳主要有以下三种：

图1、大型企业集团集中采购管理三种模式

每个企业集中采购不同的管控模式，带来的是集中采购业务模式也不同，主要包括集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集中采购后调拨等业务模式。这从不同程度上体现了各企业集团对信息流、资金流和物资流的管控深度。

四、我国企业集团集中采购特征

在研究中发现，国内许多大型企业集团在集团采购工作中，都在或多或少地实行集中采购的管理模式，主要呈现以下特征。

（一）降本增效效果明显

企业集团通过集中采购降低了采购成本，增加了企业利润，打造了优势的产品原料供应链，强化了企业的核心竞争力。中国石化、中国移动等超大型央企每年上千亿的采购规模，年均节约率达5%以上。中国国电集团通过集中采购，能够将通用物资价格平均降低15%左右，有效提升了企业盈利能力。

（二）集中采购规模逐步扩大

伴随着集中采购规模效益的提升，各大型企业纷纷逐步扩大自身集中采购规模，扩编一级集中采购目录范围，试图进一步整合企业内部资源，充分发挥集团效应。万科集团自2001年起尝试基于战略采购的集中采购，经过十多年的发展逐步推广到了区域集中采购和年度集中采购，并取得良好的效益。

（三）组织协调难度逐步加大

随着采购规模的扩大，组织协调难度也在逐步加大。跨地域的信息流、物流和资金流交织，集团内成员单位不可预见的采购计划的变更，采购价格市场变化频率的加快等不确定因素，都需要集中采购组织重新审定采购方案，及时组织相关人员召开协调会议，调整采购时间、方式等安排，这对集中采购组织工作提出了更高的要求。

（四）集中采购效益有待进一步提升

由于国内企业集团的集中采购尚未有成功标杆作为参考，且科学的集中采购关系到企业集团项发展方向、战略考核和经营管理创新等目标的实现。在现实中，由于信息不对称，采购组织方式不当、整体利益与局部利益博弈、监督制约机制不健全等因素，我国企业集团整体集中采购规模效益仍有较大提升空间。

五、民航企业加强集中采购管理的举措

结合对相关机构及企业的集中采购的研究与借鉴，笔者认为民航企业应加快集中采购探索步伐，通过集中采购的有效管理与实施，不断增强企业活力和提升企业效益。具体举措可以从以下几方面考虑。

（一）加强完善相关规章制度

企业集团应从建立机制、完善制度、集中市场、整合资源中不断探索集中采购模式。在基础工作方面,应实现“五个统一”的目标，即统一信息平台、统一供应商管理、统一专家库咨询、统一业务流程和统一物资标准。加快制订并完善企业集团《集中采购管理办法》、《供应商管理办法》《物资结算管理办法》等相关的规章制度。

图2、集中采购管理“五统一”基础建设

（二）加强采购计划的预算管理

在企业集团各类大宗物资的计划编制过程中,应提前组织企业集团下属各成员单位对下一年度的物资需求进行分析与预测，研究消耗规律，超前制定年度物资需求计划，为集中采购顺利实施提供保障。加强采购预算的执行控制，减小全年采购实际发生额与采购预算的偏差，发挥采购预算、采购计划的统筹监控作用。

（三）完善优化供货商管理

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【关键词】阳光采购 采购计划 定额管理 战略合作

1.创新采购方式的必要性

在国内，劳动力、土地、能源、资源等要素价格上涨已呈长期化趋势，成本推动上游原料价格上涨的压力持续存在；同时，受产能过剩影响，钢材的市场价格持续走低。物资市场价格的不确定必然存在，主要表现在：①所采购物资价格的不确定性，某些物资市场价格出现波浪式的起伏；②所采购物资市场价格的不均衡性；③某些物资市场供应出现阶段性的紧张，如油品、化工、特殊设备备件等；④主要供应商资金原因形成供应不及时或断档等情况；⑤承兑汇票贴息率的不确定性带来的经营风险。因此，在这种背景之下，多种创新管理思路便应运而生。为保证生产所需和缓解采购资金短缺带来的极大压力，宣钢物资供应处通过改变工作管理思路，制定出了适合自身发展的采购管理优化组合方案。根据杠杆作用，采购成本每下降1%，相当于利润增长5-10%。因此，如何降低采购成本是企业首要解决的问题。

2.创新采购管理方式的实施过程

2.1应用计算机网络技术，实现阳光采购电子平台

网上阳光采购是指企事业单位按照“公开、公平、公正”和“质量优先，价格优先”的原则，从供应市场获取产品或服务作为自身资源的行为。重点解决以下管理难点：

（1）宣钢现有的ERP系统，实现了采购定价结果的全部记录和供应商信息的管理，但不能完整记录定价过程。

（2）ERP系统不允许供应商登陆进行操作，因此对于供应商报价需要手工进行维护，令供应商对价格保密性持怀疑态度。

（3）供应商管理未实现系统化操作，供应商信息维护数据大，不利于纸质保管。

（4）系统上线前的招标、比价、商谈等定价过程均为纸质操作，资料的保管及保密工作难度较大。

（5）实现多方面的统计功能，系统将支持相关数据的统计。

2.2充分利用信息化办公系统，强化计划管控的定额动态管理

（1）强化计划的严肃性、准确性、及时性，严格按各项分解指标控制计划申报量，杜绝无计划、超计划采购。

（2）充分利用ERP管理功能，继续实施工艺性材料需求计划的线上定额管理，从源头上做好消耗控制。

（3）根据材料、备件的消耗量、每台设备的生产任务量、设备维修及技术改造的工作情况，以及材料、备件的安全库存量等，制定出材料、备件采购计划。

（4）把握采购节奏，根据分解指标，提前谋划，事前控制，确保指标的完成。

（5）大力开展平衡利库工作，下达计划时逐项比对库存和在途，能利库的必须利库。通过ERP系统数据查询功能、定期召开系统例会并经常深入仓库现场调研等多种形式，提高资金周转率，减轻付款压力。

2.3战略合作采购

战略合作采购是基于供需双方多年良好合作的基础，为充分发挥地域优势，进一步深化战略合作，本着友好合作，互利双赢，共同促进发展的原则，经甲乙双方协商而形成的一种长期合作的采购模式。战略合作供应商需具备以下条件：战略合作供应商必须具备相当实力的大中型企业或其产品在行业内具有唯一性质的企业。战略合作供应商的产品需在3年以上未出现任何质量、供货、售后服务等不良记录；战略合作供应商必须有良好的资金信誉；在银行必须是3A信誉客户。宣钢实现了与中石化河北张家口石油分公司；重庆川仪自动化股份有限公司战略合作。

2.4继续加强物资验收工作，逐步完善质量管理体系

宣钢物资供应处高度重视物资到货验收管理工作，通过各种学习培训活动不断提高职工的质量意识，对于质检组给予组织人员和制度方面的充分保证，通过不断加强严把物资质量关，保证所采物资资质齐全、质量过硬。根据上述措施、重新梳理补充完善到货物资验收方法及管理程序，重新制定了《直送现场物资检验管理办法》、《强化电线电缆采购到货验收、出库、存储管理方案》、《钢材等金属物资验收资料管理办法》等操作性管理规定，调整、充实到货物资质检验收方法，形成材料、备件质检验收的规范性操作文件。加大物资检验力度，增加检验队伍，实行统一化领导，强化了物资到货验收力量，避免了一定的经济损失。

3.经济效益分析

2012年，宣钢物资供应处与前期采购可比价比较降低采购成本3584.227万元，通过计划管控，与2011年比较，以吨钢消耗计算出的物资消耗总额减少2947.6万元，减少物资采购金额3750.19万元，为企业节约和融通了大量资金。

4.结束语

面对行业发展的严峻形势、经济发展的周期性调整和企业转型升级的紧迫要求，企业跨越式发展对企业的采购管理提出了新的挑战，改变了传统的“为库存采购”的管理模式，本着“创新采购管理思路、创造采购效益”的管理理念，通过采用先进的采购管理模式促进供方服务态度、降低材料成本、为企业节约和融通大量资金，实现了采购管理体制和方式上的创新。今后，宣钢物资供应处仍需将世界先进的物流管理模式继续深入推广。

参考文献：

[1]《电子商务物流管理》，屈冠银著，机械工业出版社

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山东海化集团确立了从分散采购向集中采购整合的目标。在“先易后难、分步实施、梯次推进”的实施策略下，通过建立合理的管理架构、明确界定管理职能、清晰划分工作界面、建立健全工作制度、优化再造业务流程、加强信息化建设、加强协同协调工作等措施，完成了物资采购业务的集中整合。集中采购的规模效益凸显，并且使得采购过程更加规范，业务流程更加高效。彻底打破了以往分散采购、各自为政的采购管理运作机制，初步建立起了集约化、信息化、规范化的采购工作新格局。

关键词：

物资采购；分散采购；集中采购；海化集团；实施措施；成效

对一家大型企业集团来讲，其物资采购模式主要有两种：一种是分散采购，即集团公司所属各分公司、子公司拥有自主采购权限，对物资实行自采自用；另一种是集中采购，即集团公司实施物资采购集中管理，对物资进行统一采购后再根据所需分配到所属各分公司、子公司使用。两种采购模式各有特点，具体采用何种模式主要取决于采购物资的种类、规模、采购需求的通用性、采购价格、地理位置、管理需求、客户需求等多种要素。近年来，山东海化集团物资采购管理模式完成了从分散采购到集中采购的转换过程，其中涉及不少管理难点、问题及解决方法，相信会对大型企业集团物资采购管理带来一定的启迪。

1海化集团实施物资采购管理集中整合的背景

1.1集中采购与分散采购的适用条件

集中采购是指组织在核心管理层建立专门的采购机构，统一购买系统内所需物资的采购方式，具有采购量大、采购货物总价值高、采购过程长、手续多、决策层次高、专业性强、责任度高等特点。集中采购的适用条件为：大宗批量、价值高的物品，关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品；集中采购的适用范围为：集团范围内实施的采购活动，跨国公司的采购，连锁经营、OEM厂商、特许经营企业的采购等。分散采购是指由组织下属各单位自行实施的满足自身需要的物资采购方式，具有采购量小、采购货物总价值低、采购过程短、手续少、决策层次低、售后问题反馈快、库存空间小等特点。分散采购的适用条件为：小批量、价值低、总支出在产品经营费用中占比小的物品，市场资源有保证、易于送达、物流费用少的物品。分散采购的适用范围为：一是二级法人单位、子公司、分厂、车间等单位的采购，这些单位离主厂区或集团供应基地较远，分散采购的供应成本低于集中采购；二是异国、异地供应单位的采购以及产品研发所需少量试验品或少量变型产品的采购等。

1.2海化集团实施物资采购管理集中整合的背景

海化集团原为一家地方大型国企，2009年加入中国海洋石油总公司，目前资产总额110亿元，员工1.1万人，旗下有30多家分公司及子公司，是我国重要的海洋化工生产和出口基地。海化集团全年物资采购总额约100亿元，此前实行完全分散的采购模式，所属分公司、子公司自行采购所需物资，各公司大多设有采购部门或实行采购与销售一体化，从事采购业务的人员共有300余名，同时各单位均设有物资仓库，各自独立运行。随着企业规模的扩张以及管理精细化程度的提高，这种各自为政、分散采购的运行体制越来越显示出问题与弊端，主要体现在以下几个方面：一是各单位各自为政，内部协同严重不足，造成大量资源重复浪费；二是计划不连贯，没有规模优势，无法产生规模效益；三是采购单位多，阵线长，采购控制难度大，造成长期大量隐藏性管理漏洞，集团层面难以实施有效监管和制衡；四是各单位均设有物资仓库并配备保管人员，致使物资无法实现资源调剂共享，库存资金占用大并造成大量的人员浪费。

2海化集团实施物资采购管理集中整合的方法与途径

2.1实施目标与方向

海化集团计划利用3年时间，整合采购业务，形成合力，提高议价能力。通过集中化的统谈统签、统谈分签等灵活采购手段，提高采购工作效率，降低经营成本。同时利用统一的监督手段，加强对采购过程的监督与管理，预防腐败等行为的发生。2012年初，海化集团提出了“加快物资装备服务平台建设，建立高标准的采购、配送、服务一体化业务体系”的工作思路，并制定了“采购管理精细化、采购行为规范化、采购权责明晰化、采购手段信息化、采购人员专业化”的具体工作目标，正式拉开了采购管理集中整合的帷幕。

2.2实施策略与步骤

采购管理集中整合涉及多方面内容，稍有不慎，就有可能使工作陷入被动的局面，影响企业正常的生产经营和管理。为更好地实现业务接续，海化集团确定了“先易后难、分步实施、梯次推进”的实施策略。海化集团将为期3年的采购管理集中整合过程划分为6个时间节点，并确定了各阶段的目标任务：2012年上半年，使较容易实现集中采购的9大类70中类物资完成集中采购；2012年11月底，再增加2大类37中类物资的集中采购；2013年上半年，实现39大类物资的集中采购；2013年底，将大宗原料原油、燃料油、煤炭、焦炭纳入集中采购；2014年2月底，将其他生产用原料纳入集中采购；2014年3月底，将石灰石、原盐纳入集中采购。海化集团的集中采购采取先对容易集中采购的物资进行整合，再逐步过渡到较难物资的原则，为各单位预留了集中采购业务整合和人员配备的时间，保证业务过渡实现无缝衔接。

2.3实施方法与措施

2.3.1建立合理的管理架构

海化集团专门成立了采购专业委员会作为物资集中采购的领导机构；设立专门的物资采购执行机构——物资装备中心及相关处室，赋予其一定的管理职能，建立了分工协作明确又便于制衡和监督的物资集中采购内部管理架构。在人员配备管理上，海化集团多次在全集团范围内组织选拔考试，不断充实物资集中采购队伍。对部门负责人实行竞争上岗，根据素质和能力选拔干部，合理匹配工作岗位。

2.3.2管理职能界定明确

采购机构的职能定位是推进采购管理集中整合工作的基础。海化集团对物资装备中心的管理权限进行了详细界定，确立了采购专业委员会和集团公司领导办公会两级业务集体决策机制，明确了两级采购决策的权限和范围：权限内的采购业务由采购专业委员会决策，重大、异常变动等采购业务提交集团公司领导办公会研究决定。同时在采购专业委员会下设煤炭定价小组、油品定价小组和大宗原料定价小组，参与原料的招标、评标、商务谈判、定价等工作，价格确定后从线上上报专业委员会审批。

2.3.3工作界面划分清晰

物资装备中心既是一个业务执行单元，又是一个管理部门，分清其与相关单位间的工作界面至关重要。海化集团为物资装备中心划分了物资装备中心与集团公司职能部门之间、物资装备中心与物资使用单位之间以及中心内部各部门之间三个工作界面，为采购工作的协同、衔接、制衡提供了有效保障。

2.3.4建立健全工作制度

两年来，海化集团从实际工作出发，全面加强制度建设，建立了包括《山东海化采购管理规定》、《山东海化招标管理办法》、《山东海化竞争性谈判细则》、《山东海化询价采购实施细则》等9项采购管理办法、25项实施细则在内的采购业务制度体系，为采购业务平稳运作提供了强有力的制度保证。

2.3.5优化再造业务流程

随着集中采购范围的渐进式扩大，海化集团根据新纳入的物资类别，逐项对其集中采购流程重新进行梳理、优化和再造，建立起了物资类、工程服务类、煤炭焦炭类、油品类、大宗原料类等17个采购业务流程，设置了工作界面清晰、责权明确、节点依次传递的工作程序，为物资采购的规范化、秩序化运作奠定了基础。除此之外，海化集团还重点加强了对供应商库和评委库的“两库”建设，将原来的2092家供应商在集中管理并评审筛选的基础上优化至1000家以内，建立了一批优质的合作供应商群。此外，公司重新组建了评委库，为招评标工作提供了有力支持。

2.3.6加强信息化建设

海化集团全面加强信息化建设，为集中采购业务开展提供信息化支撑。集团公司采用了与中国海洋石油总公司相对接的采购业务系统流程，并于2013年11月顺利上线运行。通过使用采购业务系统线上运作，一方面使采购过程更加规范透明化，另一方面淘汰了原有的纸质文本，制单、文件及合同全部改为线上电子制作和签批，节省了文档人工传递的环节，同时实现了同类物资的批量招标，使采购周期大大缩短，效率大大提高。

2.3.7加强协同协调工作

海化集团采购物资种类繁多，采购业务涉及方方面面，协同和协调工作随时都在发生。因此，公司根据再造后的采购工作流程，针对不同单位的业务需求以及需要协作的事项的具体情况，制定了相应的整改措施，并加强反馈，强化责任落实，保证了集中采购业务的顺利开展。

3海化集团实施物资采购管理集中整合的成效

海化集团物资采购业务集中整合完成并运行一段时间后，显现了效率与效益统一的优势，不仅取得了显著的经济效益，还使整个采购业务流程更加合理高效，实现了采购过程的规范、透明、高效，圆满地完成了既定目标。

3.1规模效益凸显

物资采购业务集中整合后采购规模的扩大，大大提高了整体议价能力，使采购成本大幅降低。以主要原材料煤炭为例，在实施集中采购前，全集团煤炭年合计采购量约260万吨，供应商达到30多家，煤炭质量很不稳定。自2013年4月实施集中采购后，公司采取与大型矿企直接签订采购框架协议的采购模式，打破了原来通过中间商采购煤炭的格局，将供应商压缩至4家以内。特别是与神华集团“联姻”后，海化集团的煤炭采购享受了与五大电力公司相同的优惠价格。通过实施集中采购，煤炭质量大大改善，2014年海化集团共计采购煤炭223万吨，在设备工况、发电量与往年基本相同的情况下，全年公司因煤质的提高而节省煤炭约37万吨，按照目前的市场价格，实现效益约1.9亿元。同时，各类基础物资、工程服务采购成本相比实施集中采购前也有较大幅度的降低。截至2014年底，海化集团共计完成采购额91.4亿元，与年初预算相比，实现采购效益5.1亿元，其中煤炭采购成本降低约1.2亿元。

3.2采购过程更加规范

通过将分散于各单位的物资采购业务集中整合到物资装备中心，定期公布采购招标和供应商入库、退库等信息，并设立意见箱及采购业务电子监督举报信箱，在原有集团公司监控和管理的基础上，集中采购工作接受物资使用单位和广大供应商的公开监督，实现了招标采购过程的公开和透明。

3.3业务流程更加高效

通过对全集团的原材物料实施集中采购，海化集团明确了采购部门和使用部门各自的工作界面，实现了采购与使用的独立运作；同时重新实施了采购业务流程再造，去除了以往存在的弊端，建立了更为科学高效的工作流程和工作机制，并充分依托信息化手段支撑，大大提高了采购工作效率。

4思考与启示

4.1实施集中采购要充分考虑过程的艰难性和复杂性

实施物资采购管理集中整合，意味着对固有资源的重置和打破利益格局，阻力重重。海化集团物资采购管理集中整合历时近三年的时间，经历了多方的碰撞、磨合，直至最后的全面推行，其过程异常艰难。可见，实施采购管理集中整合不能一蹴而就，一定要充分考虑到实施过程的艰难性和复杂性，并预留出必要的缓冲时间。

4.2实施集中采购工作要抓准关键点，把握工作节奏

在物资采购集中管理实施过程中，把握关键契入点和工作节奏至关重要。海化集团抓住了公司与神华集团煤炭业务成功“联姻”的契机，顺利实现了难度大、矛盾集中的原煤物资的集中采购。公司制定的“分步实施、梯次推进”的总体策略，是把握采购集中管理工作节奏的关键。

4.3实施集中采购工作要抓住效益这一关键推手

成效是最不容辩驳的事实和证据。要使采购集中整合顺利推行下去，就要让大家看到通过集中采购取得的实实在在的成效，就要经得起大家的评判和检验。

4.4实施集中采购工作要具备果敢决绝、不畏艰难的决心和恒心

物资采购管理集中整合，需要面对各方面的声音和压力，其实施主体也会成为大多数单位的矛头指向，从而对集中采购推行工作造成种种阻力。在这种情况下，一时的犹豫或者妥协，都可能使集中采购整合工作半途而废，只有做到果敢决绝、不畏艰难，才能将集中采购整合工作顺利推行下去。

作者：汤全荣 王永志 单光明 单位：山东海化集团有限公司

参考文献：

[1]许祖军.塔里木油田物资采购管理研究[D].西南石油大学，2005.

[2]徐康.安徽省电力公司物资集中采购管理研究[D].合肥工业大学，2008.

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关键词：广电网络；物资管理；采购

企业在经营发展中离不开对资源的控制和管理。物资管理是企业对资源管理的浓缩体现，是企业在经营活动中对所需各种物资的采购、验收、保管、供应、合理使用和综合利用等一系列计划、组织和控制。物资管理工作是一项复杂的系统工程，在企业管理中占有重要的地位和作用，是企业运行必不可少的重要环节。因此，强化物资管理不仅是加强企业内部管理的需要，更是企业有效参与市场竞争的需要。广电网络行业的物资管理非常重要，同时又非常敏感。一方面，是因为广电网络行业涉及到的各种设备和物料有上千个品种，物资质量的好坏、价格的高低，直接关系到广电网络运行的稳定性、可靠性，关系到用户体验、市场竞争和公司的经济效益。说另一方面，是因为物资管理工作涉及物资采购权和物资付款权，容易产生不廉洁问题。天津广电网络公司在物资管理实践中，不断总结经验，改革创新，根据物资管理工作的特点提出了“五个确保”，即确保规范管理，确保及时有效供应，确保物资质量，确保降低成本，确保物资仓储安全。具体如下。

1确保物资管理

规范制度是规范管理的前提和基础。首先，要建立和完善制度体系。近年来，天津广电网络十分重视物资管理的制度体系建设，先后建立和完善了《物资采购管理办法》《供应商考核管理办法》《电子采购系统管理办法》《NC系统管理办法》《单一来源采购管理办法》《物资全面质量管控办法》《确保物资及时有效供应管理办法》《机顶盒售后维修管理办法》《物资仓储管理办法》等二十多项管理制度。第二，就是要严格执行各项制度。制度不是摆设，不能流于形式，关键是要执行到位。物资部门制定《物资采购人员工作守则》，明确采购人员的职业道德规范、日常行为规范和工作职责；要求每个岗位必须按制度要求去执行、去落实，履行的各项程序和手续必须留痕，有记录，经得起检查。公司对物资管理工作制定专门的考核方案，有日常监督考核、季度考核和年终考核，根据考核结果奖惩兑现。第三，就是利用科学化、信息化管理手段做到规范管理。如在物资采购审批环节上，全部采用OA管理，审批程序上严谨规范。机顶盒和EoC终端维修管理上都采用电子化管理手段，做到科学规范，提高效率。

2确保物资及时有效供应

我们发现，由于物资有时供应不及时，导致平台不能及时扩容，网络工程建设进度延迟和市场推广暂停的现象时有发生，严重影响了公司的正常运营和市场竞争力。为此，各部门、分公司对物资部门的意见很大。天津广电网络针对以上问题，在调查研究的基础上，专门制定了《确保物资及时有效供应管理办法》并付诸实施，取得了良好效果。主要采取以下两项措施。（1）针对抢险、抢修等紧急项目所需的物资可办理紧急借料，相关分公司或使用部门可在借料后十个工作日内，补办申请审批和正式出库手续。针对应急性物资和日常维护消耗的常用物资设定安全库存量。紧急项目如无库存且必须紧急购买时，可先采购后补办申购及审批手续。（2）为了避免立项审批和物资采购周期而延误工期，在立项审批过程中分公司可就比较紧急的物资需求提出预估采购申请，经工程管理部门确认后转物资部门先实施采购。在立项审批过程中如需紧急施工，经工程管理部门确认后，由财务部门协助在NC系统中建立项目账户，物资部门将紧急需求的物资申请导入NC账户中，由物资库房办理出库手续，其他物资待项目立项审批结束后再办理领用出库。

3确保物资质量

广电网络是云管端密不可分的有机整体，涉及到的设备、器件和材料有上千种。如果任何一个设备、器件和材料出问题都会影响到网络的整体稳定性和可靠性，都会影响用户体验。为此，把控好广电网络物资采购质量至关重要。天津广电网络针对反映出来的突出问题，制定了《物资全面质量管控办法》，采取了事前、事中、事后的全面质量管控措施。一是通过制定技术规范、样品管理和到货验收进行事前质量管控。在采购之前，由申请或技术部门对所采购的物资制定技术规范，将技术要求、技术指标、检测方法作为供应商生产以及我公司采购、使用、维护该物资的基础文件，并在采购文件中明确要求。实施样品管理，招标或首次采购时由供货商提供相关样品，经确认合格后由仓库负责管理，作为后期入库检验或出现质量纠纷时的审核依据。采购物资到货后，根据不同产品采取外观检验、指标检验、加电测试、委托第三方测试等不同手段进行质量管控。二是通过使用现场、项目验收等环节进行事中质量管控。项目监理人员和工程管理人员负责检验项目建设过程中所使用物资的质量情况，并通过项目验收确认物资质量是否合格。在以上环节以及后期使用过程中发现物资质量问题都可以通过《产品质量投诉书》进行投诉。三是通过质量事故处理、设备故障率统计、供应商质量考核评价等措施进行事后质量管控。针对在项目建设、验收或后期使用过程中向相关部门提交的《产品质量投诉书》，物资部门将申请该物料初次采购时的评价小组与供应商进行责任判定，判定依据为技术规范、样品、检测报告及问题物资；如双方不能达成一致，将由第三方检测机构对问题物资进行检测。如判定是物资质量问题，将依据原采购合同规定要求对方进行赔偿（扣除质量保证金）并提供补救措施，同时记入供货商质量档案。采购批量使用的有源设备采购时，物资部门会同技术、使用部门共同确定开箱合格率和保修期内故障率要求，并在采购合同中明确要求；后期通过网管、GIS以及终端产品维修管理系统定期统计产品故障率。根据故障率统计结果和供应商质量档案记录，定期对供应商进行考核评价。

4确保降低采购成本

现代企业管理的一个重要手段就是以降低采购成本来提高利润。一是公开招标。天津广电网络针对一次性采购金额较大的设备或系统以及常用物资渠道供应商的选择，均采用公开招标的方式进行。公开招标采购是将买卖双方博弈变为卖方之间互相博弈，更容易达成较低采购价格。二是价格谈判。针对采购渠道单一的项目，我公司采取价格谈判的方式实施采购。价格谈判策略的合理运用对于谈判成功非常重要。首先要明确市场行情、对方基本情况，对可能的成交价格有一个预判。其次对价格谈判过程进行分析，巧妙运用各种策略使对方让步等。三是运用电子采购平台。我公司于2014年建设了一个电子采购平台，目前非渠道供货的日常采购工作主要通过该平台的竞价、询价方式实施采购。该平台与公司网站实现链接，达到公开采购信息，吸引更多优秀供货商参与我公司采购活动，实现采购工作信息化，增加透明度。从供货商引入到完成采购工作的全过程都可以通过系统管理，方便公司对采购工作的监督管理，同时可以利用该系统丰富的竞价规则，达到降低采购成本的目的。此外，从2016年开始我公司与京东平台合作，针对标准产品直接从京东自营采购，以提高工作效率、降低采购成本，实施阳光采购。四是付款折让。针对一些供应商希望尽快回笼资金的想法，我公司与其协商采取提前付款价格让利的方式。这样既解决了供应商紧急资金需求，又降低了我公司采购成本，得到了我们和供应商双赢的结果。五是科学设立安全库存量即库存定额。为了保障我公司工程建设、运行维护所需常用物资及时出库，提高采购工作效率，物资部门根据近年使用情况、订货周期、库房存放条件以及个别物料使用趋势，合理设定常用物资安全库存量，既保证了物资供应，又控制了库存成本。六是废旧物资综合利用。对于废旧设备实行筛检再利用，主要用于雨季雷击的及时周转和替换，解决了雨季无法预估网络通用器材备品数量的问题，避免了过多的备品对资金的占压。

5确保物资仓储安全

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[关键词]煤炭企业 物资采购 管理体系

[中图分类号]F406[文献标识码]A[文章编号]1009-5349(2010)06-0090-02

高效的运作有赖于一流的物流管理体系。物流,是企业经营中一个不可或缺的重要环节。当今企业无一不关注成本的控制、运作的效率、服务的改善。这一切的基础就是建立一个高效的物流体系。这是一个快速变革的时代对现代企业的要求,也是企业生死存亡的战略依托之所在。在煤炭企业中,同样需要一套高效的物资管理体系来保证企业高效的运作。其中,采购管理工作是煤炭企业供应工作的重要环节,所以一定要建立起高效的煤炭企业物资采购管理体系来保证企业的高效运作。

首先,要认识到煤炭企业物资采购管理的重要性。加强对物资采购全过程的管理和监督,规范采购行为,降低采购成本,是企业提高管理水平、增强经济效益的重要环节。煤炭企业的物资供应管理工作直接影响着煤炭企业的安全和生产,因为煤炭行业产品虽然单一,但其生产过程相当复杂,常常受到瓦斯、火灾、透水、顶板跌落等安全隐患的威胁,加之其地质条件的变化,决定了材料设备消耗的不确定性。因此,物资采购管理是保证企业生产发展和提高经济效益的重要环节。建立高效的煤炭企业物资采购管理体系对保证煤炭安全生产,降低成本,加快资金周转具有十分重要的意义。总之,物资采购管理是企业降低成本,增强市场竞争力,提高利润水平的有效手段。为适应市场形式的发展,一定要加强企业物资采购管理。

其次,要确定一个好的煤炭物资采购管理体系就要先明确煤炭物资采购管理组织的职能。物资采购管理的职能不同,其组织结构就不同。因为物资采购管理部门的职能不仅是要及时掌握所需要的采购信息,保持良好的内部沟通,调查和掌握生产所用物料的供货渠道,寻找物料供应来源,还要建立供应商档案,与供应商联络,以防止紧急状况时找不到替代的供应商,参考原料市场行情,要求供应商报价,对供应商的供应价格、材料质量、交货期等做出评估,了解公司主要物料的市场价格走势,制作采购文件,采购所需的物料,按照采购合同协调供应商的交货期,甚至还要协助质量部门检查进厂物资的数量与质量等一系列活动。因此,只有明确了物资采购管理组织的职能才能更好的进行分工和管理合作。

再次,在明确了物资采购管理组织的职能后要科学地设计物资采购操作流程,建立采购流程,实行采购的程序化、规范化、制度化,这些对于有效地实现其职能起到关键的作用。

1.物资采购部门采购人员接到经批准的《物资采购审批表》,先核对采购内容,查阅《物资供应商登记台账》和其他有关资料后,根据采购物资的缓急程度,参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料,除经批准的紧急特殊情况外,必须精选三家以上的供应商进行询价。

2.对于厂商的报价资料进行整理后,采购经办人员应深入分析,拟订议价方式及各种有利条件,和经批准的采购方式向厂商议价。对大宗材料、设备实行公开招标,在招标过程中,坚持“公开、公正、公平和诚实守信”的原则,尽量减少中间环节;坚持“比质比价”原则,做到货比三家,同种物资比质量,同等质量比价格,同样价格比服务,相同服务比信誉,避免不同类型产品,不同质量产品进行价格比较,使物资采购真正实行阳光操作,增强采购的透明度。

3.采购经办人员询价、议价以及对有关物资的质量、付款方式等内容洽谈完成后填写《采购物资询议价报告表》,经供应部部长审核后,进行采购。必要时与供应商签订《购货合同》,按合同审批程序各级审批后再进行采购。采购物资入库前严格按验收管理规定进行验收。

4.召开采购领导小组会议审议批准。要对每一个管理职能每一项任务设计一个作业流程,这个作业流程还要在实际运用中不断优化。流程越短,以后工作也就越有效率。

最后,为统一公司的采购工作,使其合理、高效,要建立物资采购组织管理的一系列制度。

1.建立“集中、长期、统一”的采购管理制度

a.集中计划采购:凡具有共同性的材料,须以集中计划办理采购较为有利者,可核定材料项目,通知各请购部门依计划提出请购,采购部门定期集中办理采购。

b.长期报价采购:凡经常性使用,且使用量较大宗的材料,采购部门应事先选定厂商,议定长期供应价格,呈准后通知各请购部门依需要提出请购。

c.统一原则采购:根据各生产单位任务安排而编制的用料预算上报集中采购招标部门,由该部门统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一配送、统一管理,从而做到采购管理各环节权责清晰,链接稳定,相互监督制约,从而保证各物资需用计划,库存、合同订货、到货、物资消耗等科学经济,使各用料品种归口集中,使物资的采购、使用、库存平衡合理,避免资金占用浪费。

2.采购中实行“询价、比价、议价”的原则制度

a.采购经办人员接获“请购单”后应依请购案件的缓急,并参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料,除经核准得以电话询价之外,另需精选三家以上的供应商办理比价或经分析后议价。

b.若厂商报价的规格与请购材料规格略有不同或属代用品者,采购经办人员应检附资料并于“请购单”上予以证明,经主管核发后,先请使用部门或请购部门签注意见后呈核。

c.属于买卖惯例超交者(如最低采购量超过请购量),采购经办人员于议价后,应于请购单“询价记录栏”中注明,经主管签认后呈核。

d.对于厂商的报价资料经整理后,经办人员应深入分析后,通过电话等联络方式向厂商议价。

e.采购部门接到请购部门电话联络的紧急采购案件,主管应立即指定经办人员先行询价、议价,待接到请购单后,按一般采购程序优先办理。

f.“试车检验”的采购条件,采购经办人员应于“请购单”注明与厂商议定的付款条件呈核。

3.建立完善的交货制度

a.请购部门于厂商交货时,先将供应商的托运单据与请购单查封,并实际清点品名、型号、规格、数量及质量,相符后签收,如发现不符时,立即通知采购部门会同处理。

b.请购部门于厂商交货时,立即通知使用部门(或质检部门)派人验收品质,验收合格后于订货收料单内验收栏加盖印章,并将第二联及供应厂商单据、发票等一并送采购部门整理付款。

c.分批交货以分批方式收货时,必须以“分批收货单”(一式三联)办理收货。

d.采购部门将已办妥收货的收货单第二联与发票单据等并在一起核算,然后送财务部整理支付传票转出纳付款。

4.建立有效的物资采购监督机制

a.健全物资采购监督制度管理的各项规章制度,如《物资采购管理办法》《物资验收管理规定》《合同管理办法》《财务付款管理规定》《干部廉洁自律行为准则》《责任追究制度》等。

b.严格票据审核。物资到货入库前,必须严格验收,在确认完全符合要求且票据齐全后,财务部门才能给予办理结算付款手续。通过组织保障,制度监督等一系列制度机制。