股权结构设计的模式范文

导语：如何才能写好一篇股权结构设计的模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

既然下定决心要创业，就不要再考虑自己是不是适合创业，如果一直带着这样的疑问和不自信踏上创业征途，我可以毫不怀疑地讲：这样的创业很难成功。

大凡成就一番事业者，无不是破釜沉舟、背水一战。

但在创业之初，有几个关键要素是必须要深思熟虑的，这样的思考对创业的成功与否大有裨益。

先人后事

许多人之所以创业，或是基于一项新技术、一笔创业基金，或是发现了一个新的商业模式、有一个比较好的机会。

其实，这些因素都不是最重要的。创业最重要的，是要有一群志同道合、互相认同的人。也就是说，要首先具备先人后事的创业理念。

具备这一理念的人，在创业之初做得更多的准备是找人；相反，不具备这一理念的人，则总是在考虑项目、资金和运营，而往往忽略了人才是第一位的。

有人说“等我公司开了再招人也不迟啊”!这是十分错误的观念，因为公司开张后再招人，只能招到一般做事的人，而不能招到创业伙伴。

选人的标准，第一条是互相认同，彼此欣赏；第二条是互补，资源互补、脾性互补、风格互补；第三条是都不留后路。

想创业或即将创业的诸君，想想和你一起创业、一起踏向人类最具冒险性工作的伙伴在哪里?他们分别是谁?

高度统一的核心价值观

有了一群创业伙伴，仅仅是创业第一步。虽然这群人有着一定的认同度，但离“高度统一的思想，对事业和团队有着宗教般的信仰”还有尚远的距离。

要缩短这一距离，只有建立统一的价值观和大家共同认可的企业文化。

想起我们四年前创业时的第一次创业大会，十几个人在青城山喝了三天三夜的酒，争论得面红耳赤，只有一个议题：我们这群人为什么要创业?在创业中又要遵循什么原则?

清晰合理的股权设计

股权结构是天大的事，我们以前认识不够深刻，导致后来问题重重。

中国人好面子，许多事闷在心里不说，遮遮掩掩，等到公司发展到一定规模，很多问题会一下子冒出来，说不清、道不明，徒增许多摩擦。

所以，公司创建之初，一定要理清股权结构。

对于投资者来说，股权不仅仅体现为资产受益、重大决策和选择管理者等权利，还在于能通过股权这一资本纽带，将股东与公司的利益结合在一起。

从公司整体角度讲，科学合理的股权结构设置，能为公司未来发展壮大续存空间，带来结构效益。

股权结构设计包括股东的人数、类型、所持股份数额等多个方面，科学的股权结构需要科学的思考和设计。

确定符合公司发展需要的股东人数

新《公司法》规定，有限责任公司由50个以下股东出资设立；股份有限公司的发起人为2～200人之间，且半数以上发起人在中国境内有住所即可。

股东人数多少为最佳，并无定论，应结合公司的资产规模、行业领域、未来发展空间等具体因素进行设置。过多过少都会成为制约公司发展的障碍：

股东过少，不利于分散经营风险，股东之间缺少必要的调和空间，而且可能造成公司内部股东会和董事会的重合，出现权责不明、越权缺位等弊端。

股东过多，则不利于公司重大事务及时决策，贻误商机，各个股东的利益难以统一，可能由于利益冲突导致公司的解散。

在实际操作中，无法量化一个合理的股东人数标准，任何事物都是发展变化的，股东人数也会随着公司发展而变化。我们只能依据公司某一时期各类因素的特点以及预测这些因素未来发展变化的可能性，来确定符合发展需要的股东人数。

选择与公司有联系的股东

对于有限公司而言，除了资合外，人和也很重要。良好的合作关系是公司协调健康发展的有力保证。

在选择投资合作者时，除了投资者的资信状况外，还应考虑该投资者所在行业(如该投资者为法人)与本公司所在行业的关联度，如有横向经济联系、上下游企业关系等。

投资者对所投资行业有着更多的认识，便于其在股东会或者董事会上进行科学决策，同时，也能合理进行关联交易，节约交易成本，增加效益。

当然，选择投资合作者时，也要考虑公司的实际状况。如果是缺少资金，那尽量选择资本雄厚的投资者；如果是缺乏产品研发能力，那尽量选择科技型的合作者。

总之，在选择投资合作者时，应从良好的合作关系、能减少交易成本的可能、公司所需资金或者技术的需求等因素充分考虑公司未来发展的需要。

设置合理的股权比例。

股权比例是各股东所持股份数额的多少，也就是股权的集中与分散问题。

在公司实务中并不存在一个最好的公司股权结构，不是所有的股权结构在任何类型的公司都具有同等的效力，构造股权结构的最好方法取决于行业的特点。

一定的股权集中度是必要的，因为大股东具有限制管理层和小股东谋取自身利益行为的动机及能力，可以更有效地监督管理层的行为，有助于增强并购市场运行的有效性。股权的相对集中也有助于公司决策的形成和执行。

当然，在没有监督约束的情况下，股权集中或“一股独大”也有弊端：大股东凭借所拥有的绝对或相对控制权，可以通过牺牲或剥削小股东权益获取自身利益，这会引发大股东与小股东的利益冲突。

总之，不管什么样的设计方式和原则，清晰的股权结构设计是必不可少的，也是要首先完成的。

创新的商业模式

商业模式，简单地说，就是赢利模式。美国著名投资商罗伯森曾告诉前网通CEO田溯宁，“说到底，商业模式就是关于做什么、如何做、怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式”。

哈佛大学有位教授研究认为，创新有两种类型：

一种是维持型，它的思维是新来者希望提供比既有者更好的产品和服务。如在IT领域，像戴尔、AMD这样的公司都是利用维持型创新进入市场；

另一种是破坏型，利用技术成熟所带来的成本下降，给市场提供质量较好、价格便宜的东西。比如，日本、韩国和今天中国的汽车行业，都是通过破坏型创新进入市场的。

总体来说，现在的市场已经没有了所谓暴利的机会，市场已经从大众消费阶段过渡到了小众消费阶段，特别是创业型企业，面对的是更加细分的市场、分散的人群，着眼于直接的可观利润是现实的。

在设计商业模式时，如果能在你认为的关键客户、关键员工之间建立一个系统完善的共享机制，那么，你更易获得成功。因为商业模式很大程度上具有转换成本非常高的特点，等企业做大了再调整商业模式，适应新的环境，难度风险比较大。

篇2

引进战略投资者具有十分重要的意义,一是有利于优化金融租赁公司法人治理结构;二是通过引入战略资本,可以帮助金融租赁公司迅速扩大规模;三是有利于金融租赁公司提升业务技术水平和管理水平;四是有利于金融租赁公司建立新的融资平台。但在具体操作过程中,有以下几个方面值得认真探讨。

金融租赁公司应引进怎样的战略投资者

产品、市场、资金、管理、信誉五项是考察金融租赁公司战略投资者的基本条件,但这些并不是引进一个具体战略投资者必须具备的全部要件,金融租赁公司可以根据自身的发展阶段和实际需求有所侧重,合适的才是最好的。金融租赁公司引进战略投资者,切忌贪大求洋,而应选择最适合自身改革与发展需要的战略投资者。笔者认为,在确保符合《公司法》《金融租赁管理办法》等法律法规和银行业监管当局有关规定的前提下,适合金融租赁公司引进的战略投资者,大致有三类。

主营业务为制造适合融资租赁交易产品的大型企业。基本要求是:自有资金充足,市场占有率高,经营状况良好,管理科学规范,盈利能力较强。民生银行的战略合作伙伴天津保税区投资有限公司是天津中天航空工业投资公司的大股东,后者则是空客A320系列飞机天津总装线项目持股49%的中方合作伙伴。在民生租赁成立后,民生银行将有助于天津保税区投资有限公司拓展经营范围,进入飞机、船舶等增长潜力巨大的业务领域。在2007年9月13日举行的“第二届中国航空租赁高峰会”上,银监会主席刘明康指出,在2005~2025年期间中国新增飞机2880架,采购金额为3000亿美元,按照30%以租赁方式进行,将产生900亿美元、折合近6000亿元人民币的市场。仅围绕空客的设备租赁与飞机租赁,就可以让民生租赁获得足够的业务。

合格的境内金融机构。如:商业银行、投资银行、信托公司、保险公司、财务公司、投资基金。通过引进此类战略投资者,实现企业文化的交融,经营理念的创新,提升资本、管理、技术、产品、服务及网络的竞争力。

合格的境外金融机构和租赁公司。即符合中国银监会《境外金融机构投资入股中资金融机构管理办法》(中国银监会令2003年第6号)有关规定的境外金融机构。引入境外战略投资者,不仅可以改善金融租赁公司的股权结构,补充金融租赁公司资本金,完善法人治理结构和经营管理机制,解决金融租赁公司外部监督不力的问题,而且可以引进国外金融机构的现代金融管理人才,先进的管理理念和管理技术,科学的经营方式和商业模式,具有市场竞争力的金融产品。建信金融租赁公司由中国建设银行与美国银行出资设立,在已成立的金融租赁公司中,它是唯一一家引入境外商业银行合资设立的公司。在合资过程中,美国银行为就其提供了大量技术援助。

金融租赁公司引进战略投资者的模式选择

单个战略投资者模式。即引进一家主营业务为制造适合融资租赁交易产品的大型企业或一家合格的境内金融机构或一家合格的境外金融机构和租赁公司。此种模式的优点是,作为唯一的战略投资者,必然对建立合作关系的金融租赁公司高度关注,毫无保留地帮助金融租赁公司加强管理、改善经营、提高效益、加快发展。缺点是受监管当局有关向金融机构入股规定的限制,入股比例和金额有限,对金融租赁公司补充资本金、改善股权结构的正向影响较小。

多个战略投资者模式。即同时引进多家上述三种性质的战略投资者。具体操作上,又可分为两类。一是单一型多个战略投资者模式。即:战略投资者群体,要不都是主营业务为制造适合融资租赁交易产品的大型企业,要不都是合格的境内金融机构境内投资机构,要不都是合格的境外金融机构和租赁公司。二是混合型多个战略投资者模式。即引进上述两种或三种性质的战略投资者同时成为金融租赁公司的战略投资者。

多个战略投资者模式的优点是,可以在不违背监管当局有关向金融机构入股规定的前提下,提高战略投资者群体入股总额和持股比例,使金融租赁公司资本金得到大量补充,股权结构显著改善、有效制衡明显。缺点是多个战略投资者的企业禀赋不同,往往存在企业文化、发展战略、经营理念、管理个性上的差异,在事关金融租赁公司经营管理、改革发展等重大问题的决策上,难免出现分歧,从而降低决策效率。

民生银行和中国建设银行引进战略投资者的模式选择上均选择了单个战略投资者模式,体现这两家金融租赁公司控股股东效率优先,快速发展的战略。这不仅满足金融租赁公司发展初期快速扩大业务规模的需要,也适应了租赁行业大发展的形势,也是参与市场竞争的需要。

金融租赁公司引进战略投资者的政策与操作建议

引进战略投资者,在境内已经不是绝无仅有的尝试,但对金融租赁公司来说,仍然处在起步阶段。通过对境内金融机构先行者引进战略投资者实践的分析,笔者认为,金融租赁公司引进战略投资者,需注意解决以下问题。

明确发展战略,适时引入战略投资者。目前,金融租赁公司大部分是新成立或新重组成功,业务处在摸索或恢复阶段,发展战略处在规划阶段当中。引进什么类型的战略投资者?这与金融租赁公司的发展战略定位密不可分。发达国家租赁市场经验表明,租赁市场上超过80%的份额由银行及制造商背景的租赁公司所占据。金融租赁公司是向银行背景发展还是向制造商背景发展?还是另辟捷径?如果没有明确的战略规划,如何获得战略投资者的认同?引进战略投资者如果没有价值链互补效应,只不过又多一些“口水战”,对于现有股东几乎全部是弊害,既要出钱又摊薄股权。因此,尽快制定出明确的公司发展战略是当务之急。

合理设置股权结构。从民生租赁和建信租赁的股权比例来看,这两家银行系的金融租赁公司在设计公司股权结构上,体现了谨慎经营的原则。民生银行持有民生金融租赁公司81.25%,依然是保持控股地位;而建信金融租赁公司的外资股东美国银行持股比例已突破单个境外金融机构向中资金融机构投资入股比例不得超过20%的政策限制达到了24.9%,加上间接持股(美国银行持有中国建设银行股权8.19%),理论上美国银行实际持有建信金融租赁公司股权31.05%(24.9%+8.19%×75.1%),这说明尽管中国建设银行与美国银行3年深度合作良好,但中国建设银行仍保持对建信金融租赁公司67%控股地位的底线不放。民生银行和中国建设银行都是知名的上市公司,在公司治理、股权设计上有着丰富的实践,这两家公司的股权结构设计给了我们很好的启示:在引进战略投资者初期,要保持公司的控股地位;在合作中逐步了解战略投资者,股权释放一定要循序渐进。

谨防盲目扩大股本总额。目前,由于金融租赁公司的金融创新能力较弱,资金出路主要是融资租赁,还不具备通过投资多元化来分散经营风险的条件,因此,金融租赁公司在引进战略投资者时不应盲目扩大股本金总额,应该根据自身的经营状况,合理、准确地测算和确定股本金总额。

篇3

人力资本在证券公司治理结构中的特殊地位，决定了设计证券公司的治理结构模式要特别强调人力资本的重要性，基于上述分析，笔者认为，作为非银行金融机构的证券公司治理相比一般公司而言显得尤为重要，要充分考虑到其行业特殊性，构建证券公司有效治理模式，加快完善公司治理结构，才有可能保持蓬勃的创新精神和旺盛的经营动力。

我国证券公司的治理现状与主要缺陷

从理论上讲，我国证券公司融合了世界上公司治理多种模式的优点，其治理结构设计形式上比较“完美”，但实践中存在不少缺陷。本文从内部治理和外部治理两个方面加以分析。(一)内部治理存在的问题1．内部人控制现象严重，董事会等治理机构虚置。我国证券公司有股权集中度高、股权结构差异性较大、股东数量少且性质较为单一、股权流动性差等特点。纯粹的股权集中度的高低并非导致公司治理效率上的必要性因素，但我国证券公司的问题在于股权结构的集中与股东的国有性质联系起来，这种产权制度安排导致国家对公司的控制表现为产权上的“超弱控制”和行政上的“超强控制”。“超弱控制”情况使得公司“内部人”演化为稳定的利益集团，可以借国家的名义，实现对公司的控制，追求高在职消费和个人高收入，侵蚀投资者的利益，同时又通过政府行政上的“超强控制”推脱责任，转嫁风险。这是导致证券公司治理存在较大缺陷的最重要原因。虽然我国证券公司的外部董事在董事会中的比重已在50%以上，但从来源上来看，几乎大多数都来自于证券公司的股东单位，缺乏必要的独立性。独立董事的聘请主要由大股东决定，对大股东和经理层的监督约束不能做到独立、客观与公正，难以起到中小股东和其他利益相关者代言人的作用。由于我国证券公司采用的是单层董事会制度，与董事会平行的监事会仅有部分监督权，而无控制权和战略决策权，无权任免董事会成员或高级经理人员，无权参与董事会与经理层的决策，使监事会实际上只是一个受到董事会控制的议事机构，其监督权难以实施，处于附庸的地位。2．内部控制流于形式，长期激励机制残缺。权力制衡的治理机制是形成内部风险控制的基础，制衡机制如果无效，内部控制则往往流于形式。我国证券公司风险责任承担主体模糊不清，内控机制无人关心，经理层更多的是关心不控制风险下的短期利益。很多证券公司的内控制度只是写在纸上的摆设，是为了应付监管部门的检查，或者仅仅用以约束下级分支机构和普通员工，而对于公司高级管理层毫无约束力。与国际投资银行相比，我国证券公司激励制度普遍存在注重短期效果、激励手段单一等问题。员工、技术人员、管理层的激励方式和手段缺乏差异，没有特殊的激励方式。这种激励模式极大地影响了证券公司主要骨干的积极性，造成公司的发展缺少业绩提升动力和创新动力。(二)外部治理存在的问题1．证券公司存在过度行政化的现象，债权人对证券公司的约束机制缺乏。外部治理机制中约束力量是一个重要的组成部分，当前我国证券市场过度行政化的迹象明显，市场力量对证券公司的约束机制弱化:核心管理层由政府任命，极少采用市场化公开竞聘;产品市场的竞争往往受到政府的保护;问题券商的退出由政府协调安排，市场化的控制权争夺基本不存在;一些社会中介机构如会计师事务所等在执业过程中弄虚作假，不能起到约束证券公司的作用。此外，在经营过程中，由于自有资本短缺又缺乏稳定的融资渠道，不少证券公司通过挪用客户保证金、违规理财等违法违规的渠道来获得所需资金。由于是非正常的负债方式，大多通过账外经营以逃避监管，加上债权人本身的软约束，不可能形成强势的债务约束机制，资本结构的治理效应未能真正实现。2．法律法规有待完善，执法力度有待加强。不少法规是在市场发展的要求下被动产生的，具有明显的针对性和相对滞后性，难以满足证券公司业务创新和整体发展的需要。有的法规中有些条款缺乏可操作性，在实践中难免流于形式。如《公司法》中规定董事会违法决策导致损失时股东可追究董事的责任，但由于缺乏具体的规定，在实践中难以操作。再如现有的法律法规没有为机构投资者在证券公司治理中发挥大的作用提供相应的制度保障，致使机构投资者不能从外部发挥对证券公司治理的作用。同时法律法规的落实还需要严格执行并提高执法的透明度，需要新闻媒体和社会舆论的监督，而我国目前这些环境条件还不具备，有法不依、执法不严、情大于法、权大于法的情况仍然比较严重。

篇4

【关键词】 企业;内部控制环境;优化

2008年我国财政部等五部委联合《企业内部控制基本规范》(简称《基本规范》),这个举动反映了社会各界规范并加强企业内控的强烈要求,标志着我国内控标准体系建设取得重要的阶段性成果。我国许多明星企业的陨落,揭示出内部控制方面存在很大问题,而内部控制环境又是内部控制的基础和核心。我国企业内部控制环境现状怎样?如何优化内部控制环境?这是本文研究的意义所在。

一、本文界定的企业内部控制环境要素

美国COSO报告控制环境要素主要包括:诚信原则和道德价值观、管理当局的哲学理念和经营作风、组织结构和责任的分配与授权、人力资源政策和实务、董事会与审计委员会、员工的胜任能力。我国《基本规范》中内部环境六要素,包括公司治理结构、组织机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化和法律环境等。

(一)COSO报告与《基本规范》内部控制环境要素比较

相同点:目前我国对于控制环境理论的研究仍沿袭COSO报告对控制环境的界定。二者的内部控制环境要素均可以归纳为两大部分,一部分为“软环境”,包括管理当局的哲学理念和行事作风、企业文化、人的素质和胜任能力、诚信与价值观等;一部分为“硬环境”,包括公司治理结构、组织结构与权责分配、内部审计、人力资源政策与实务等内容。

不同点:法律环境的界定不同。西方国家如美国COSO框架、加拿大的COCO报告等将法律环境作为内部控制的外部环境。我国《基本规范》首次将法制环境作为内部控制的内部环境加以明确。主要基于内部控制的目标和控制法律风险的需要。

(二)本文界定的内部控制环境要素

通过比较,本文主要从公司治理结构、组织结构与权责分配、企业文化、人员素质、法律环境等五个方面(将内部审计并入公司治理结构)对我国企业的内控环境现状及其成因进行分析,并提出优化内部控制环境的具体措施。

二、我国企业内部控制环境现状

(一)公司治理结构现状

我国目前公司治理结构的混乱状况,影响了内部控制目标的实现。由于中小股民的数量众多,每人持股数量有限,导致大多数股民不关心公司的经营情况,对财务报告及管理信息的真实性、可靠性和完整性的监督力度不够;而由于企业的董事会作为投资者的代表,负责监督总经理的经营行为,但由董事长兼任总经理的现象较为普遍,董事会根本起不到监督作用。内部人控制现象严重,使内控目标难以实现;同时,由于许多国有控股公司的董事长或总经理由政府任命,许多缺乏企业经营知识,难以保证企业经营的效率和效果。缺乏权力制衡的公司治理结构,不能保证对国家法律法规和有关监管要求的遵循,企业经营战略无法实现。

(二)组织结构现状

我国企业存在机构臃肿、管理层次多和工作效率低的问题,尤其是由国企改制形成的股份公司,组织机构依然采用计划经济体制下“政企合一”的老模式。一些重要部门、岗位因为缺乏严格的监督,在重大决策上往往不进行调查研究和专家论证就独断专行,以致决策失误频频发生。另外,企业在组织机构设置中,比较重视纵向的权利、义务关系,而对横向的协调关系缺乏足够重视,导致同级部门间缺乏必要的交流和协调,以致信息沟通不畅。

(三) 企业文化现状

企业领导的管理哲学和经营风格、员工诚实正直的价值观是企业文化中对内部控制有着重要影响的两个方面。对内部控制有着重要影响的企业文化在很多企业并未真正建立起来,“无文化”现象严重,建立起来的仅是一些毫无生命的规章制度;或者出现“过激文化”现象,即提出一些脱离企业实际的远大抱负和文化理想。

(四)员工素质控制现状

我国企业的人才招聘机制还不够完善,人才流失现象较为严重。国有企业或私营企业的任人唯亲现象十分严重,特别是在财务人员的任用上,增加了发生舞弊的风险。另外,某些企业中员工培训步入了“恶性循环”。如承包经营,租赁经营等形式,导致经营者的短期行为,不重视职工的教育培训及结果考核;企业效益不佳,教育基金没有足够来源,从而职工素质得不到提高,进而导致企业效益再度滑坡,形成恶性循环;管理措施不力,对管理者、会计人员、内部审计人员缺乏职业化系统管理,内部激励机制不够完善。

(五)法律环境现状

企业经营者以及相关岗位人员的法律意识淡薄,对法律环境认知不够,经营决策不考虑法律因素,甚至故意违法经营、钻法律的空子,由此引起的诉讼案件不断。同时,企业各岗位人员的不当行为也会给企业带来一定的法律风险。面对国内的法律法规企业尚不能完全掌握,对于国际上的一些法律法规就更不能应对。

三、优化企业内部控制环境的措施

(一)优化公司治理结构

1.优化股权结构

首先,积极推进国有股减持。完善我国企业公司治理结构,关键在于改善公司股权结构。在我国上市公司目前的股权结构中,国有股“一股独大”的问题十分严重。在这种股权制度下,实际上其他股东对公司的政策影响十分有限,抑制了其他股东参与公司决策的积极性。坚持国有股减持的方向,逐步减少国有股比例,积极稳步地实现国有股和法人股全部流通,增大其他股东的持股比例以及在公司管理中的话语权,逐渐建立大股东之间的相互监督和制约的公司治理结构。

其次,应大力培育机构投资者。20世纪70年代以来,西方各国证券市场出现了证券投资机构化的趋势。在我国,机构投资者虽有一定的发展,但规模还不够大,发展速度还不够快,与国有企业治理结构改革的要求不相适应。随着监管水平的提高和股票市场的不断发育完善,应借鉴国际通行做法,允许养老基金、共同基金和人寿保险逐步进入股市。随着机构投资者的不断成长和壮大,由于机构投资者整体素质较高且资金规模很大,其进入股市必将改变现有的股权结构,对企业的公司治理和内部控制产生积极的影响。

2. 强化董事会和独立董事的职责

具体做法一是设立专门委员会,包括审计委员会、预算管理委员会、价格委员会、薪酬委员会和投资委员会等,由专门董事充当这些委员会的委员。明确董事会分工,使其在内部审计、预算编制和控制、对外采购、薪酬激励机制、融资投资决策等一系列对内部控制至关重要的活动中发挥监控作用。二是扩大独立董事的比例,强化其职责。当董事会中有一定比例的独立董事时,就能在一定程序上抵制与防范管理部门操纵财务报告、误导投资者的企图,从而保证会计信息质量。

3. 加大审计委员会和监事会内部监督的力度

(1)推进审计委员会的良好运行

《基本规范》指出,企业应当在董事会下设立审计委员会,审计委员会负责审查企业内部控制,监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况,协调内部控制审计及其相关事宜等。审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。

(2)完善监事会制度

监事会的一个重要监督职能,就是检查公司的业务、财务会计资料以及提交给股东大会的资料。健全的监事会制度应该保证监事会独立有效地行使其对董事会的监督权。我国可以借鉴德国模式,扩充监事会的权力,将部分董事的提名权交给监事会,由监事会主持召开股东大会,决定会计师事务所的聘用和解聘;财务报告由董事会编制后交监事会审核并由监事会提交股东大会审议;监事会代表公司违法董事和高级管理人员。

(3)加大内部审计的监督力度

企业应在内部建立一个不依附于任何职能部门的并且相对独立的内部审计机构,来统一管理企业的内部审计工作和协调外部注册会计师的审计工作,独立行使审计监督权,并为改进内部控制提出建设性意见。内部审计对内部控制的有效性进行监督检查,对监督检查中发现的内部控制重大缺陷,有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。

(二)设计完善的组织结构与权责分派体系

企业组织结构建设的好坏直接影响到企业的经营成果及控制效果。构建组织结构的一个重要方面,在于界定关键区域的权、责以及建立适当的沟通管道。精干高效、分工协作、统一指挥、有效幅度、权责利相结合、集权与分权相结合、稳定与适应相结合、执行与监督相结合,是组织结构设计的基本原则。

(三)建设优秀的企业文化

企业管理者的素质是企业文化塑造的原动力。企业管理者要以身作则,积极倡导并率先垂范,严格要求自己,踏实敬业,一切从企业发展着想,自觉遵守企业内部控制制度和价值观念的规范要求;切实突出管理者在企业文化建设中创造者、倡导者、组织者、示范者和激励者的作用,营造良好的环境。只有这样,才能切实影响企业员工的思想和行为,使企业文化建设具有实效性。

企业文化塑造必须充分体现在企业的制度安排和战略选择中,把企业文化制度化;企业文化必须全体员工共同参与、人人建设;加强对企业文化的培训;企业文化要重落实,定期检查员工道德和行为准则的遵守情况,对遵守企业文化的人进行奖励,对违背的人进行惩罚;加强团队协作,创造保护和倡导协作精神和团队精神的良好氛围。

(四)提高人员整体素质和胜任能力

1.强化管理层的社会责任感与内部控制意识

管理者素质影响着企业战略的选择和内部控制的有效性,并最终决定企业的命运。近期总理反复强调:“企业要承担社会责任,一个企业家身上应该流淌着道德的血液。道德是世界上最伟大的,道德的光芒甚至比阳光还要灿烂。” 每一个企业家都要讲诚信、讲道德、具有强烈的社会责任感。提高执行内部控制的意识,自觉执行内部控制,才能防止包括财务报告舞弊在内的舞弊现象的发生。

2. 提高员工的胜任能力和忠诚度

《基本规范》指出,企业应当将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准,切实加强员工培训和继续教育,不断提升员工素质。 此外,企业要提高员工忠诚度:(1)以员工为本,制定职业生涯规划;(2)进行忠诚教育主题活动,将优秀企业文化植入员工的心中;(3)创造公平竞争的企业环境;(4)建立长效激励约束机制,股权激励是长期激励的一种方式,把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起,其作用不但要让员工把工作当成事业来做,更要让公司的事业成为员工真正的事业;(5)建设感恩文化,营造快乐的环境。企业感恩文化强调企业首先对员工感恩、施恩;然后促动员工对企业感恩,进而提高员工对企业的忠诚度。

(五)重视企业内部法律环境建设

1.提高企业经营者和员工的法律意识,全面开展法制教育。

2.配备专业的法律顾问人员,若条件允许还可设置法律顾问机构,明确机构和人员在企业中的职责和地位,充分发挥他们普法维权的作用。

3.建设重大法律纠纷案件备案制度。定期对发生的重大法律纠纷案件的情况进行统计,对案件发生的原因、处理情况等进行综合分析和评估,完善防范措施。

【参考文献】

[1] 李心合.企业内部控制基本规范导读[M].大连:大连出版社,2008:51-112.

[2] 杨英.我国企业内部控制环境研究[D].硕士学位论文. 河海大学,2005.

[3] 张智. 我国企业控制环境问题研究[D]. 硕士学位论文.东北师范大学,2007.

[4] 刘静,李竹梅.内部控制环境的探讨[J].会计研究,2005(2):74-75.

[5] .用发展的眼光看中国――在剑桥大学的演讲[N].河北青年报,2009-02-05.

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关键词：民营企业；股权激励；员工持股

国内外员工持股理论和实证研究表明，员工持股制度有助于提高员工的归属感、凝聚力和积极性，提升企业绩效，促进企业发展。为解决企业发展和员工激励等问题，我国不少民营企业都在尝试员工持股制度，其中反映出不少问题。本文从非上市民营企业ABC集团案例出发研究员工持股与长期激励的关系，将有助于开拓民营企业家的视野，案例中出现的问题及解决方案必将推动民营企业进入一个新的、更广阔的发展空间。

一、ABC集团的股权激励分析

（一）ABC集团概况及股权激励成因

ABC集团是一家大型民营集团企业，主营机械制造业，经过20多年的发展，拥有良好的国内、外市场营销网络、国家级技术开发中心和特有的加工制造技术，已成为行业龙头企业。在发展过程中，参与国企改造进行低成本扩张和陆续形成多个大型生产基地不仅要求现有的生产基地正常生产保持快速增长，同时要输出大量的管理、技术人才。基于以上原因及管理、技术团队与创始人成果分享、风险共担的考虑，集团创始人团队决定实施股权改革。实施员工持股分两步进行。首先，对集团下属的采购、生产、销售公司实施员工持股；然后待条件成熟时，对集团公司实施员工持股（至今尚没实施）。

（二）公司“改制” 与员工认股方案的主要条款

ABC集团下属各公司“改制”实施员工持股自愿的原则，由各公司提出申请报集团董事会审批。自实行员工持股工作实施以来，基本上有赢利能力的公司均申请员工持股，保本或亏损的企业没有提出申请。

1.“改制”公司清产核资：申请员工持股并得到集团董事会批复的公司，在集团职能部门的指导下，采取历史成本计价原则，审计核定公司的净资产。

2.“改制”公司股本额设定：ABC集团公司考虑到员工出资的承受力有限，“改制”公司的股本金设计不高，一般为100～1000万元不等。每股面值1元，每人最低认购3000元。净资产超过设定股本部分作为ABC集团公司对申请“改制”公司的借款。

3.“改制”公司股权结构设定：员工持股公司股份结构设计如下，集团公司占总股本不低于55%，员工持股占总股本的最高限额为45%。员工股份原则委托3～5名员工代表持有。

4.公司“改制”员工认股方案设计：公司负责人一名，持股比例（占总股本，下同）8%～20%公司中层主管若干名，各持股1%～3%；公司技术骨干若干名，各持股1%；普通员工，每人持股在1%以下。

5.公司“改制”员工认股原则：公司负责人、中层主管、技术骨干必须认股，否则调离岗位；普通员工自愿认股。

6.公司“改制”员工出资规定：公司“改制”员工必须现金出资；公司负责人、中层主管、技术骨干认股出资确实有困难的，由“改制”公司申报经集团公司审批后，由集团公司提供贷款，最高限额是认股出资总额的50%；普通员工要求全额自行筹资。

7.红利分配规定：公司有盈利，可每年分配一次；按照公司审定当年净利润数25%现金分配，剩余利润留存公司用于公司发展。

（三）员工持股退出机制的主要条款

1.总原则：员工持股不允许退股，只有在持股员工离开ABC集团、“改制”公司的负责人和中层主管调离岗位时经审批后将股份转让；受让主体只能是公司的最大股东或者是公司的实际控制人。

2.“改制”公司负责人和中层主管调离岗位时，一般仅允许保留50%。

（四）股权激励实施后业绩的提升和暴露的问题

1.方案实施后企业呈现可喜变化，业绩持续提升

首先，集团下属各公司自我管理和自我发展的意识明显增强，在强化内部生产和质量管理的同时，主动寻项目、找资金、图发展；其次，骨干员工的离职率明显下降，特别是企业经营管理和技术人员；最后，员工更加关注企业的发展和未来长期利益。

推行员工持股后，企业的效益出现大幅度的提升，特别是集团内的优质企业，尽管市场的竞争与日俱增，价格每年下降10%左右，但是企业的销售收入和利润还是取得超常规的增长。率先实现股改的3家企业年度自股改年度至2008年利润复合增长率均超过20%。

2.后续暴露的问题

实施员工持股3年后，ABC集团内的可喜变化不再出现明显的两极分化。优质企业由于其高额的股本回报，激励着员工持续不断地努力和创新，企业的业绩再创新高，步入良性循环。然而，效益一般和亏损的企业，经过两三年的不懈努力后，受制于资金和创新能力的限制，业绩没有发生根本性的改变，员工更无法享受到高额的股本回报。因此，尽管集团内少数优质企业保持业绩持续增长，但整个集团出现了似乎更为严重的问题，具体归纳如下。

一是员工持股不全面，激励效果不均衡，体现在局部优质企业。条件不成熟的老企业和新投资创办的企业，由于市场、技术、人力资源等各种因素限制短期内不可能盈利，无法实施员工持股，其负责人的实际工资收入过低，而这些企业同时又是集团发展所必需的，多年来员工持股的推进反而挫伤他们的创业激情，离职率明显提高，更加剧经营困难。

二是员工的集团内部调动出现阻力，企业的经营班子调动难度加大。优质企业的经营班子每人持有本公司2～12%的股份，良好业绩累计的个人净资产巨大。调动他们如何处理其在原企业的股份成为一个难题；保留不动继续分享该企业收益，接任管理者的持股激励无法安排；如果转让由大股东受让，在新的岗位上无法进行有效激励，多次发生经营班子调动后在新岗位上待遇过低，转让剩余股份离开企业，给企业造成不利的影响。同样，优质企业员工的调出也面临困难。

三是股本设计无“预留股”， 新员工无法享受股权激励，缺乏长期激励效果。

四是缺乏传递激励效果的平台。员工所占的45%股份基本上由该公司的管理人员作为代表注册持有，集团内没有建立员工持股会进行管理，员工股份未全部参与企业经营决策。

五是改制企业股本设计普遍偏低。ABC集团推行员工持股，其主要目的是留住员工与企业共发展。为了让员工愿意投资并且投得起，股本设计普遍太低，设计股本低于股份化时资产清核后的净资产部分，作为向集团的借款。股本设计低，促使优质企业的股本回报率极高、效益欠佳的企业在市场中的竞争力不强，企业负责人经过多年努力后没有出现大的转机，加剧了不同企业经营班子的收入分配差距，影响集团全体员工的激励效果。股本设计过低，效益一般的企业，自有资金不足，没有财力进行较大规模的技改和投资，长期无法进入良性循环。

六是为集团发展及其融资留下“后遗症”。ABC集团在发展中需要大量的资金投入，必须考虑申请上市或引入投资者。由于集团内优质企业的45%股权出让给员工，而效益暂时不好的公司和新创办的公司的股份集团100%持有，整个集团合并利润不高，无法融入大额资金支持集团发展。

七是优质企业隐藏着相当的“股权危机”。ABC集团持续发展投资所需资金，除了银行融资，基本上是挪用集团内优质企业的资金，金额与集团所占的净资产相当。当优质企业中小股东利益受到侵害时，可能爆发大的危机，即中小股东要求大股东归还欠款，否则要求集团大股东以股份抵偿。

二、ABC集团员工持股制引发的思考与对策

（一）员工股权激励与持股主体

在生产工厂领域，核心产品的服务领域不同，必然影响各工厂的生产规模、产品毛利等，自然利润贡献也不同。同时，ABC集团在不同领域产品的竞争力，如研发和加工技术、品牌的影响力等存在一定的差别，也将影响工厂的利润。在以上差异的情况下，能否做到对各个企业进行有效的持股方案设计，以实现全集团各公司的有效激励？答案是肯定的――不现实。因此，ABC集团针对不同类型的子公司推行统一的股权激励模式存在弊端。

民营企业在导入先进管理方式时，受独特的内部文化、管理风格和专业人才的限制，没有深刻领会员工持股制度的内涵，决策程序简单，造成决策风险大。那么，对于集团化的民营企业如何设计员工持股主体呢？笔者认为，应以产业集团为主体实施员工持股，成立产业集团公司并控制产业内所有子公司，产业内符合条件的员工出资组建成立持股公司和集团总公司共同持股产业集团公司。

上述模式与案例中ABC集团持股方案相比可以有效解决如下问题。一是员工持股方案激励不全面、不彻底和激励局部的问题。以上模式使产业内员工在公平的基础上拥有人力资本股份，为各产业内的物质资本和人力资本有机结合及两种资本效益最大化创造了条件。二是有利于产业内员工的调动，而不需要调整员工股份或转让股份。三是有利于产业内所有企业的协同和资源共享。

（二）员工持股激励与股本规模设计

企业员工持股改制后的股本规模多大合适，是事关企业发展和员工激励首要考虑的问题，也是实现物质资本和人力资本的有机结合并达到两种资本利益共同最大化的关键环节。我们知道，集团内各企业目前的效益和未来发展趋势的差异是普遍存在的，然而案例中ABC集团下属各公司“改制”时，没有进行合理估值，由此形成了激励效果体现不均衡、融资后遗症、潜在股权危机等问题。因此，在股本设计时，需要考虑以下因素。

1.企业发展的需要

企业发展离不开资金的供给。不同行业在发展过程中的对资金的依赖程度不同，特别是资金密集型的产业，持续的融资能力是企业快速发展根本保障。持股股本设计时，应将对企业发展的影响应作为设计股本规模大小首要的考虑因素。

2.适宜的投资回报率

员工持股小组需对员工持股企业进行必要和严谨的分析和预测，这个工作十分重要且相当关键。股本规模的大小将直接影响着投资回报率，进而影响股权激励的实施效果。首先，要考虑目前社会的资金成本，如银行的存款利率、贷款利率。实证研究结果表明，员工持股当年的投资回报率设定在10%-20%合适；其次，考虑行业平均回报率，风险高的行业，投资回报率应高些，反之亦然；最后，考虑员工持股的流动性差，根据流动性偏好理论，员工期望的投资回报率会高于社会金融资产投资的平均回报率，案例集团优质企业投资回报率明显过高。

3.企业净资产的价值

企业原有净资产的价值也是股本设计应考虑的一个因素。对于企业净资产的价值，如果高于按投资回报率设定的股本，则考虑进行必要的资产剥离或对部分资产以先租赁后购置的方式处理。同时，员工持股采用存量改制的方式，也就是原有股东股份转让的方式技术处理；如果企业净资产价值低于按投资回报率设定的股本，员工持股采用溢价和增资扩股方式处理。

（三）员工持股比例与认购能力

1.员工持股比例

员工持股比例，事实上直接影响到企业发展、员工对企业关切度和积极性的有效发挥，对于员工持股合适的比例要结合员工认购能力、设计的认购人数、企业的资产规模和社会政策法规的完善情况综合考虑。就我国目前的经济发展水平看，人力资本股权收入达到整个收入的1/3左右是当前条件下较为合理的标准。案例中，ABC集团各公司员工持股比例为45%，结合国内外的实证研究和案例企业实施后的效果来看，显然过高。

2.员工认购能力

考虑到员工实际的购买力有限，企业在设计时可考虑让员工部分现金认购，部分贷款认购的方式操作。但员工现金认购比例至少占所认购股份的50%，并且绝对数在一定数额以上。否则，如果员工多以大股东借贷或直接分配的方式获得股份，实际出资额很少，则很难产生高度的关切，即使企业经营亏损，员工也不会有切肤之痛。员工贷款可以向企业申请，也可以直接向银行申请贷款企业提供担保。从案例集团向员工贷款的实际操作来看，可能员工直接向银行贷款、企业提供担保的方式更为适合。

（四）员工持股激励与员工股权结构

员工股权结构包括两层含义：一是在员工持股股份中经营管理者、技术人才、普通员工的持股比例；二是在员工持股股份中员工出资认购、期权和预留股的比例。

1.经营管理者、技术人员、普通员工的持股比例

在企业经营过程中，经理人员和科技人员对企业发展和创新的作用是决定性的，他们的能力是在以往的经营中磨练而成，他们信息处理、经营管理和创新解决经济不确定性的特殊能力，是经营者知识、能力的凝聚和结晶。经理人员与普通员工的区别在于经理人员拥有的人力资本是一种极为稀缺的资源，完全依附于个人，与经理人员不可分离。由此，如何在经理和员工间分配员工股份，具有现实意义。

员工的持股结构应根据人力资本理论，结合企业行业特性，在充分尽职调查的基础上设定。尽职调查时，特别是要考虑原始股东、企业经营管理层和技术人员对员工持股结构的认识和理解，当然企业经营管理层和技术人员实际能力的尽职调查也是推行员工持股和制定员工持股结构的重要前提。

案例中普通员工的持有股份占总股份近15%，持股人数少则50来人，多则达到200人。事实上，由于普通员工流动相对比较频繁，激励效果不佳，有必要进行调整或建立动态的股权激励机制。

2.员工出资认购、期权和预留股的比例

基于对员工长期激励动态角度的考虑，一个完善的员工持股激励方案还包括以下两个方面：一是后加入企业员工的股权激励问题；二是企业的发展需要员工未来持续不断的创新和努力，如何让员工持股制度具有长期激励效果的问题。许多成功实践认为，设计预留股可解决后续加入企业的员工持股激励问题；设计期权或对员工股份采取动态浮动的方式（根据后续的业绩和能力，定期浮动调整持股员工的股份）可以解决员工股权长期激励问题。

据国内外实践经验的总结，在员工持股总额中，可考虑将其中1/3作为预留股和期权，或考虑建立动态员工股份替代期权。预留股和期权操作的基本思路是：预留股和期权股由员工持股会或持股公司融资购买并管理，利用定期分红支付融资利息，待出售预留股或员工履行期权股时，收回资金。

（五）员工持股激励与员工股权管理

员工股权的管理主要涉及两个方面的内容：一是员工股采取什么样的组织结构来运作；二是员工股如何参与企业治理。

1.员工持股的组织形式

成立企业法人（持股企业）是比较合适的员工持股管理的组织形式。具体操作：根据员工持股方案的规定的可投资金额，投资组建持股企业，通过企业方式管理员工股份，持股企业除对特定公司投资外，不从事其他任何业务。持股企业设置股东大会、董事会、监事会，具有完善的公司治理结构和议事程序。

2.员工参与公司治理

根据西方学者的研究，企业实施员工持股制度如果没有员工参与公司治理，将很难发挥作用。员工参与管理，有助于消除员工与企业管理者信息不对称的状态，最终有利于企业的长期发展。当然，要想建立员工参与管理的长效机制，关键要建立并营造员工持股、员工参与的企业文化，特别是对于民营企业，通过员工持股、成立持股企业，建立了员工参与管理的平台和机制，但要发挥作用，需要全体员工为之努力。

三、结论

员工持股是构建和谐而富有活力的企业命运共同体的基础，是人力资本和物质资本所有者共同治理企业、共同分享企业成果的重要途径。大量实证都证明，员工持股制度是建立长期激励员工机制的良好平台，ABC集团实施员工持股制度前期呈现可喜的变化也充分说明了这一点。改制过程中出现问题在所难免，我们不能因噎废食，应该要总结经验，吸取教训，不断完善。

参考文献：

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关键词：企业并购；财务风险；评估；融资风险

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）19-0120-02

一、企业并购中存在的财务风险

1.融资风险。企业并购需要大量资金，但由于中国目前资本市场发育还不完善，银行等中介组织也未能在并购中充分发挥其应有的作用，使企业并购面临较大的融资风险。融资风险主要表现在能否及时获得并购资金，融资的方式是否影响企业的控制权，融资结构对并购企业负债结构和偿还能力的影响。比如，融资结构包括企业资本中债务资本与股权资本结构、债务资本中短期债务与长期债务结构等。在以债务资本为主的融资结构中，当并购后的实际效果达不到预期时，将可能产生利息支付风险和按期还本风险；在以股权资本为主的融资结构中，当并购后的实际效果达不到预期时，会使股东利益受损，从而为敌意收购者提供机会；即使完全以自有资金支付收购价款，也存在一定的财务风险，一旦企业的自有资金用于收购而重新融资又出现困难，不但造成机会成本增加，还会产生新的财务风险。

2.财务陷阱。并购中的财务陷阱源于在并购过程中，对企业财务报表的过分倚重和事前调查的疏忽。并购双方信息不对称，其中一方想尽量高估资产与盈利预期，乃至刻意隐瞒其真实负债与或有负债的状况，以此来达到抬高并购价格与再融资能力的目的。若并购方不小心踏入了财务陷阱，那么其实际承担的并购成本将大大高于协议支付的成本。在对资源的整合过程中，特别是对人力资源和商誉进行整合时，会出现原先的评估价格高于实际价值的情况。或许在此时才显得那么“不明智”。这些额外的并购成本将大大延缓整合的进程，给整合工作带来困难。同时，财务陷阱与法律陷阱往往是伴生的，这一点早已广为人知。

二、企业并购中加强财务管理对策

1.对目标企业报表信息进行有效控制。财务报表是对目标企业价值评估时的重要依据，只有建立在真实、准确财务报告基础上的财务分析，才能得出有价值的信息和结论。但目前有关财务报表粉饰问题、会计作假等问题层出不穷，使得通过分析目标企业报表信息进而评价其价值显得意义不大。因此，对目标企业的报表信息进行有效的控制显得十分必要。包括以下几个方面：审查《利润表》，以防止目标企业增报收入，低报费用；加强对非经常性项目收益的审查；加强对《资产负债表》的审查，防止目标企业虚增资产，缩水负债。签订相关的法律协议，对并购过程中可能出现的未尽事宜明确其相关的法律责任，对因既往事实而追加并购成本要签订补偿协议，如适当下调并购价格等。最后，要充分利用公司内外的信息，包括对财务报告附注及重要协议的关注。

2.全面评估目标企业的资产。企业的资产包括有形资产和无形资产，在对目标企业的资产进行评估时，不仅要对目标企业的有形资产进行评估，还应当对无形资产，像品牌价值、专利技术、商誉等无形资产价值进行评估，不可忽视无形资产的价值，因为无形资产价值有潜在收益，往往会给并购企业带来源源不断的远期利益。

3.降低融资风险。并购企业在确定了并购资金需要量以后，就应着手筹措资金。资金的筹措方式及数量大小与并购方采用的支付方式相关，而并购支付方式又是由并购企业的融资能力所决定的。并购的支付方式有现金支付、股票支付和混合支付三种，其中现金支付方式资金筹措压力最大。并购企业可以结合自身能获得的流动性资源、每股收益摊薄、股价的不确定性、股权结构的变动、目标企业的税收筹措情况，对并购支付方式进行结构设计，将支付方式安排成现金、债务与股权方式的各种组合，以满足收购双方的需要来取长补短。比如公开收购中两层出价模式，第一层出价时，向股东允诺以现金支付，第二层出价则标明以等价的混合证券为支付方式。采用这种支付方式，一方面是出于交易规模大、买方支付现金能力有限的考虑，维护较合理的资本结构，减轻收购后的巨大还贷压力；另一方面是诱使目标企业股东尽快承诺出售，从而使并购方在第一层出价时，就达到获取目标企业控制权的目的。

4.创建流动性资产组合，加强营运资金管理，降低流动性风险。支付能力是企业资产流动性的外在表现，而流动性的强弱源于资产负债结构的合理安排，所以必须通过资产负债相匹配，加强营运资金的管理来降低财务风险。其中较为有效的途径是建立流动资产组合，在流动资产中，合理搭配现金、有价证券、应收账款、存货等，使资产的流动性与收益性同时兼顾，满足并购企业支付能力的同时也降低财务风险。

5.提高并购后企业的核心竞争力。核心能力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心能力是企业并购的根本目的。核心能力理论认为，一个企业的知识、资源和能力不一定都能形成长期的竞争优势，核心能力必须是企业所独有的、当前和潜在的竞争对手所没有的一项能力；核心竞争能力必须对用户所看重的价值起重要作用；核心能力不是其他竞争企业通过学习效仿就可以得到的能力；核心能力必须在企业的一系列产品及其服务上体现出竞争优势。企业通过并购活动在获得建立核心竞争力所需的要素后，如何将这些要素有效整合形成并购后新企业的核心竞争力，就成为关键问题。

6.加快并购后企业资产和负债的整合。在企业并购中，并购后企业由于接管了被并购企业的债务，同时为了筹集并购资金往往采用银行贷款或发行证券等负债形式，这样可能会加重并购后企业的债务负担，使并购后企业财务状况进一步恶化、资本结构更加不合理。所以，企业并购后有必要对企业的资产和债务进行整合，优化资本结构、改善财务状况、降低资产负债率。

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关键词：经理人；道德风险；董事会制度；制度设计

一、引言

公司治理的概念源自美国，主要着眼于股权分散的上市公司股东、董事、经理三者之间的权力分配和利益制衡关系，以解决职业经理人和董事会对股东利益侵占的问题。对经理人实施有效监督和制约，确保经理人行为合乎股东利益成为公司治理概念的核心内容。从一个企业家的角度来看，解决职业经理人和董事会对股东利益侵占的问题主要取决于四个方面的制度安排，即股权结构设计，公司章程设计，经理人约束机制设计和股权激励设计。董事会制度是经理人约束机制的核心制度，不仅如此，股权结构、公司章程、股权激励三者作用的有效发挥都必然依托董事会制度的有效发挥。

董事会制度对于企业从“人管人”到“制度管人”中发挥这重要作用，某种意义上讲，如果没有一个高效的董事会，“制度管人”只能是空谈。董事会在公司治理的约束机制中发挥着根本性的作用，是公司内部控制体系的核心所在，各国公司法都赋予董事会对公司的委任托管责任，董事会承担着聘用经理人、监督经理人以及重大经营决策等重大责任。但是，我国上市公司，长期以来董事会基本上没有对公司进行有效地领导和控制，更多的时候董事会会成为一种摆设，为了应付法律的要求而设置，怎样才能改变这种困境呢？

二、董事会制度的出现与实质

从世界范围来看，董事会制度是伴随企业形态的发展，自发生长出来，又不断进化成现代公司治理制度的核心，即董事会制度是内部生长、市场选择的结果。

世界上最早的企业形式是业主制和合伙制，其主要特点就是出资人要对企业的债务承担无限连带的偿还责任。在这种模式下，企业不可能做大，而且出资人既当老板又当经理人，这个时候不需要董事会制度。随着公司制的出现，股东只承担有限责任的时代来临。有限责任是企业发展史是最伟大的创新之一，使得企业做大做强成为可能，使得现代化资本市场得以建立。对企业投资人来讲，有限责任带来三点好处：一是可以多元化投资，实现最优的风险决策。二是扩宽了融资渠道并且降低了企业的融资成本，增加了企业做大的可能性。三是促进了人力资本专业化、纵深地发展。但任何事情有利就有弊，有限责任给公司制企业带来了如下麻烦的问题：一降低了分散投资的风险，但缺乏必要的约束，会刺激股东过度的冒险行为，以“有限的损失”博取“近似无限”的利益，甚至成为控股股东掠夺小股东或债权人利益的工具。二有限责任在促进职业经理人出现的同时，也会带来大量的经理人道德风险问题。

公司制企业中，法律上“董事”的引入，就是为了在提供有限责任的同时，设立一个追究“无限”责任的通道[1]。在公司制企业尤其是上市公司中，董事会在公司所有者和公司控制人之间充当着杠杆的支点，把提供资本的股东和使用这些资本创造价值的经理人连接起来。董事会是有权利管理公司的少数群体与广大、分散、相对没权力、只希望看到公司经营良好的群体的交叠部分[2]。

因此，董事会对于股东和经理人两股力量的协调和平衡的效力和效率，直接决定了公司的竞争优势。董事会治理的最佳效果是，在保证股东资产不被经理人侵害的前提下，能够使得股东愿意继续投资，经理人愿意替股东努力工作。董事会制度的实质是进一步扩宽了拥有财务资本的股东和拥有人力资本的经理人这间的合作边界，在抑制了经理人的道德风险之后，进一步促进了人力资本专业化纵深的发展，同时也为具有专业知识的经理人提供一个舞台。

三、董事会制度的目的与实现

董事会是股东以信任为基础，由股东会选举出来的常设机构，主要对所有股东负责，但同时要对所有利益相关者负责，这样的董事会可以将社会价值最大化和股东利益最大化结合起来，协调企业中的各种利益矛盾，并最有效的对关系进行控制。为了实现这个目标，董事会就需要履行基本的职责，即决策和监控：帮助企业做出有效的战略决策，尽可能多的为企业创造价值；同时要监控经理人，防止道德风险问题的出现。

美国董事会制度经历了内部董事为主、外部（独立）董事为主以及委员会制度三个阶段[3]，演变的三个阶段，实质上是追求实现董事会的最理想的状态。从制度设计角度看，历经200年的演化，到了委员会制度阶段，董事会制度已经很完美了，不可能再有大的变化了，但是为什么现实生活中的董事会实施起来不太如人意呢？

这主要有两个原因：首先，董事会的成员都是人，只要是人就会有贪欲，当利益达到一定程度是，即使是家境殷实的独立董事也容易被收买；其次，董事会高效运作取决于外部董事参与企业的程度，但是由于外部董事缺乏真正参与了解企业的时间，就导致对企业信息了解的缺乏，因此难以做出有效的决策。

在现实中建立理想的董事会很困难，但是其有效性不容忽视，为了实现董事会制度的目的，必须搞清楚董事会包括哪些类型，其构成结构是什么，高效的董事会应该管哪些事情？

四、董事会的类型与构成

根据董事会对决策和监督这两个职责的完成情况，可以把现实中的董事会分成5种类型，即处于被动地位、易被大股东或管理层收买的橡皮图章董事会和乡村俱乐部董事会、争权夺利的股东代表型董事会、基本尽职型的管理型董事会、有效决策的治理型董事会。一般的企业建议先建立一个股东代表型的董事会，股东们组建熟悉董事会制度的运作规律，上市后，将董事会演变为管理型董事会，上市一段时间后，股权不再集中，而且公司的各种管理制度也比较规范了，这是就必须将管理型董事会演变为治理型董事会。

构建一个高效的董事会，内部董事、非独立的外部董事与独立董事一个都不能少，内部董事和非独立外部董事作为劳方的代表，是董事会和管理层的桥梁，能够使董事会的决策更加科学、易于执行。与此同时，独立董事的数量必须是多数的，可以以更独立、自由、专业的角度参与公司决策。证监会要求自2003年开始上市公司独立董事的人数要占三分之一。一般来说，独立董事的比例越高，董事会独立性越强。董事会的独立性加强，可以确保董事会有效的行使其决策和监督的职责，并促使管理层对股东负责，以保证治理的公平和效率。

对于内部人员，管理层中有3个人可以做内部董事，首先是CEO，CEO是企业和董事会的桥梁，他不参加董事会，谁向外部董事传达、解释和说明战略方向？谁来执行董事会的决议？其次是CFO，金融运作和财务监控是董事会经常而重要的议题，CFO是财务报表质量和财务控制的负责人，因而也是董事会成员。最后，国际惯例中，COO也要进董事会，但我国COO比较少，和传统企业中的常务副总的职位很像。

董事会制度中， 董事长是否兼任CEO是一个非常重要的问题，直接关系到公司控制权的配置和董事长的独立性。董事会是否兼任CEO，被称为领导权结构。在美国，90%的大公司的董事长兼任CEO，但为了防止个人权力过大，增设了一名独立董事担任“首席董事”，以起到监督的作用[3]。在我国，上市公司的董事长和CEO基本是分任的，而民营企业大部分是兼任的[4]。建议如果董事长和CEO不是同一人，那么最好董事长不是内部人，因为CEO是内部管理层，若董事长也是内部人，矛盾容易激烈。如果董事长兼任CEO，最好有类似美国首席董事的分权机制。

五、董事会的核心工作内容

董事会最基本的职责是决策和监督，但一些涉及股东切身利益的决策权在股东大会，其他的权力股东都委托给了董事会，但是，董事会也并没有把所有权力都留在自己手里，而是，将大部分权力赋予了经理人，董事会只保留了关键的决策权和监督权。具体来说董事会核心的工作内容有：第一，董事会要关注并参与公司的战略管理。战略管理是公司治理和公司管理的交叉点，战略管理是董事会的基本职责，也是管理层的基本职责。董事会要和管理层配合，有所分工，相得益彰。第二，负责选择、监督和激励经理人。选择监督和激励管理层是任何公司成功的关键所在，而在其中发挥关键作用的，是公司的董事会。董事会要尽可能为公司聘用合适的CEO，并且，必须是董事会负责CEO的选择和聘用、有合理的聘用的批准。同时，一定要对CEO进行考核，为CEO和管理层制定和业绩挂钩的激励计划，即非常重要的股权激励制度。重视和落实CEO和管理层的继任和解聘计划。第三，董事会要确保公司的财务安全和信息披露真实，财务安全对一个公司来说是非常重要的，财务监督和风险监控是董事会监督职能中的核心。通过评价公司财务结果，监控公司财务预算控制系统的运作，检查经营中可能出现的问题。CEO和管理层有一定的财务审批权，但是在诸如投融资问题上管理层只有建议权。上市公司的董事会应该对公开信息的完整性、真实性、及时性负责。第四。关心公司的资本运作；关于公司的资本投资项目选择、融资方案选择、并购重组方案等资本运作活动，具体的提议都要呈送给董事会批准。

六、结论与启示

公司治理的体系中，法律有效保护股东权利，股东权利主张和利益诉求通过股东大会得到保护；股东能有效控制董事会，在股东大会闭会期间，董事会代表其选拔、监督和激励经理人；信息披露制度直接解决控股股东、小股东和经理人之间的信息不对称，为股东的决策提供真实的信息；独立的外部审计制度是确保信息披露的真实性；公司控制权市场则是通过资本市场的力量对上市公司的控股股东、董事会和经理层进行直接的威慑。其中，董事会制度之间选择、聘任和解雇经理人，并直接决定经理人的报酬，董事会对经理人的监督和威慑是最直接的，而且效果也是最好的，信息披露制度、独立的外部审计制度和公司外部治理结构的作用要真正的发挥，也同样依赖董事会的高效运作。本文从经理人道德风险防范视角出发，通过董事会制度的产生的演绎，董事会实质目的分析，按照董事会类型、结构、核心工作内容三个层次，探究如何掌握董事会制度设计的逻辑和方法。

公司治理研究的理论基础主要由企业家理论和委托理论和产权理论构成，但同时契约理论、合作预期理论、人力资本理论和团队生产理认也对公司理论做出各自的诠释。结合各种理论及以上分析，在设计具体的董事会制度设计时以下三个对等统一是基本原则：首先，剩余索取权和剩余控制权的对等统一。剩余索取权是一种典型的风险收入，是对未来不确定性承担风险而带来的可能收益。剩余控制权是合同中无法事前规定的、对企业资产和经济活动的指挥权。享有剩余索取权的股东应该拥有最终的剩余控制权，拥有剩余控制权的经理人也应该获得相应的剩余索取权。这种对等非常重要。其次，风险和收益的对等统一。在企业利益分配中，承担多大的风险，就应享有相应的收益；同样，享有多大的收益，就应该承担相应的风险。最后，激励和约束的对等统一。公司治理中的激励机制和约束机制不可能单独取得好的效果。约束机制强调对经理人的监控和制约，激励机制强调的是股权激励。只有牢牢把握住以上原则，才能构建更高效的董事会制度，使其跟好的发挥作用。

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[3] 李向阳. 美日德企业资本结构的比较[J].世界经济，1995，（2）.

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新成立的工商银行股份有限公司仍保持国家控股。目前的股份结构在本质上仍呈现为国家全资持股。两家持股机构分别是中央汇金投资有限责任公司和财政部。两家机构也自然扮演着发起人的角色。两机构所出资本金的性质相同，都是工商银行的实收资本，作为工行的注册资本。目前本质上的国家全资持股当然也没有妨碍其参照国际惯例，以“三会分设、三权分开、有效制约、协调发展”为宗旨，组建高层架构。其中，最大亮点恐怕要数其独立董事的设置了――梁锦松、约翰・桑顿(JONHTHORNTON)、钱颖一三位独董的名字均不由得让人生出不小的想像空间。

与中行建行不一样的是，工行的董事长与行长分别由原行长姜建清和原副行长杨凯生担任，这说明工行的管理层基本稳定。请执著于股份多元化的人士不要急着失望，工行人的股权结构多元化的大门还开着。工行人正等着那些门当户对的战略投资者加盟。对这一点，工行高管层的决心和思路是清晰的：引进合格的境外战略投资者，是国有商业银行股份制改革的重要内容之一。但引进什么样的战略投资者，采取何种合作方式，当然得根据每个银行的具体情况而定。就工行而言，引进的战略投资伙伴应当在管理机制、管理技术、市场营销等方面能够给工行注入一些新的因素，工行重视战略合作伙伴的知名度及其经验，更重视对工商银行未来的公司治理以及经营管理能做什么样的贡献。

事实上，近一年来，工行对于自身的发展战略及境外投资者的类型与意图进行了大量的分析与研究，制定了选择战略投资者的具体标准：一是国际一流的金融集团，与工商银行“门当户对”，有雄厚的实力与国际知名度；二是符合工商银行的长期发展战略，与工商银行形成战略上的优势互补；三是有助于提升工商银行公司治理水平；四是有利于工商银行的业务发展。

现代企业理论和实践早已表明，引进战略投资伙伴尤其是境外战略投资伙伴，一方面可以改善银行的股权结构，为形成良好的董事会和股东大会运作机制打下重要的基础；另一方面，从战略意义上说，战略投资者不仅可以增强资本实力，改善资本结构，还可以提供国际先进的管理经验、技术和方法，促进工行管理模式和经营理念与国际先进银行接轨，优化公司治理机制。

工行人正走在引进战略投资者的路上，让我们翘首以待!

当然，我们等待的远不止于此，工行人所要做的也远不止于此。股改是一项大的系统工程，有很多需要做的工作。单就一些重点环节的工作而言，工行人就列出了多达十七大项的清单。其中，到目前为止已完成的有信贷资产12级分类、非信贷资产表外资产5级分类；新的绩效评价办法，以及分部门分产品核算体系的完善；财务会计制度转换和全面风险拨备管理政策建议的制度设计；公司治理结构设计和发展战略设计也已基本完成，组织结构和业务流程改造方案和信息科技建设规划已完成初稿；财务集中和资金集中改革正在试点中。其他的如资本金管理及经济资本配置方案、利率风险管理框架设计、内部控制体系建设、信息披露制度建设、内部评级法工程、人事激励机制改革方案均正在进行中。

在一系列方方面面的工作中，工行人感触最深，也认为最关键的是人的问题。正如一位高管所言，股份制改革要想取得成功，关键是看人员素质与改革发展的态势是否相适应。人的问题不解决，就会用一种错误的指导思想去经营银行，发展越快，走得越远，偏差越大。工商银行的最后成功实际上就是靠人的素质，靠严格和科学的管理。也许，正是基于此种认识，工行较早开始了机构重组和人员调整工作，自1997年以来，工行就开始逐步调整、优化机构网点。截至2004年底，工行已撤并机构近2万个，员工总人数缩减到37．6万人。整个过程的推进还是比较稳健的。

至于目前所存在的问题，按照其人力资源部的老总的说法就是人员结构仍不合理：一是业务一线与中后台员工队伍的比例不尽合理，更多的人需要从中后台走到第一线。二是高素质的业务人才比例仍然偏低，迫切需要更多的业务创新人才。

那么，针对人员方面的诸多棘手问题，工行人力资源改革的未来走向是什么?他们的总体目标已经明确：一是按照现代金融企业经营管理的要求，结合工行的实际，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制。二是搭建员工成就事业的发展平台，营造员工心情舒畅的工作氛围，提供员工贡献对等的价值回报，培养员工对银行的忠诚度和责任感。实现股东、银行价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一。三是建设一支品德良好、业务精通、作风清正、爱岗敬业、遵纪守法的员工队伍。

众所周知，中国的国有企业，特别是素有“金饭碗”美誉的国有银行的人事改革复杂而微妙。但愿工商银行股份有限公司的挂牌会给此一问题的解决提供新的平台，催生新的路径。

不过，豪华气派的挂牌仪式过后，不少人最急于想知道的还是工行的第三步曲――上市何时上演和在何地上演?对此，工行人所披露出来的信息是：工行正在按照股份制改革和建立现代金融企业制度的要求统一部署，按照计划有条不紊地进行着各项工作。本着“进度服从质量”的原则，力争尽快上市。

篇9

在所有国企中，竞争性国企是中国竞争力的代表，本文仅针对此类国企讨论。

[关键词] 激励与约束制度 委托 公司治理结构

一、激励与约束概述

激励制度指组织为使组织成员的行为与组织目标相一致的制度，主要通过设立组织行为规范和依据组织成员的行为而进行奖惩来运行。组织通过激励机制使组织成员有动机为实现组织目标工作。同时，组织为防止组织成员的行为与组织目标相背离，建立了约束制度。

任何激励与约束制度都要遵循以下三个原则：一、委托人利益最大化；二、人参加工作的收益不小于不参加工作的收益，即参与约束；三、人为委托人利益尽最大努力工作时得到最大收益，即激励相容约束。显然，任何形式的平均分配主义（大锅饭和固定报酬制）及累进税率制都是低效的。

美国马里兰大学教授钱颖一指出：“市场经济与计划经济的区别不仅是否用价格配置资源，更本质的是激励与约束制度不同”，“激励与约束都是市场经济中很本质的东西，在有效配置资源的背后起了根本性的作用。产权也好，公司治理结构也好，最终是为了提供一个非常强有力的激励机制，同时对决策人提供约束制度。”

二、产权与委托

产权指实际经营中形成的关于财产的权责利关系。建立明晰的产权制度对激

励约束制度有重要的意义。

产权不同于所有权。所有权反映的是静态的财产最终归属问题，无论是公有，还是私有，并无优劣之分。产权反映的是支配运用财产的规则，由使用权、支配权、收益权组成，有效的产权制度是资源在国民经济各部门中按经济规律自由流动、组合的重要因素。在激励约束制度中，讨论的显然是产权制度，而不是所有权制度。

按照科斯定理：当交易费用不为零时，初始产权界定和经济组织形式就会对资源配置产生影响。在现实企业活动中，由于信息不对称的客观存在，企业内部交易费用存在，只有建立明晰的产权制度才能降低交易成本，实现资源的优化配置，保证委托人与人双方的权益。如果产权界定不清楚，竞争越激烈负效用可能越大，如我们的很多国有企业进行“价格战”，产品价格低于成本，原因就在产权界定不清楚。产权的意义在于使每个人对自己的行为后果承担相应的责任。产权是最基础的治理结构，是最一般也是最重要的激励机制。改革的过程不能绕过产权制度改革这一环节，这里不是互补关系。

当前国企的产权情况是：人人都是国企的所有者，但又都没有排他性权利，事实上人人都不是国企的所有者，从而导致了经营者权责严重分离，从资源的帕累托效率来看，明晰产权的指导资源配置的功能丧失，这也是国企低效率和“搭便车”行为大量产生的根源。

委托关系实质上是存在信息不对称的情况下，委托人与人就风险分担、剩余索取权、剩余控制权分配达成的契约关系。所有者作为委托人，经营者作为人，双方的目标函数并不一致，为防止经营者道德风险，所有者在经营者同意承担部分风险的情况下，根据具体情况让渡部分剩余索取权、剩余控制权。

委托关系的形成是委托人与人之间博弈的过程，双方本着平等互利的原则，才能达到纳什均衡——任何一方无法单独改变自己的决策而增加效用。完整意义上的企业是委托人与人以财务资本与人力资本的结合，是一种平等的契约关系，这很容易达到或接近纳什均衡，最后可能会达到帕累托最优。而国企则不同，由于事实上不承认经营者的人力资本，国企并不是根据平等契约组建的，同时政府以委托人和市场经济裁判员的双重身份出现在企业中，导致委托关系的扭曲。国企的所有权属于全体人民，政府作为人民的人行使剩余索取权、剩余控制权，同时作为国企经营者的委托人，行使监督权——这导致了“双重失效”。由于政府实行首长负责制，由于政府首长意志常常与人民不一致（政府首长多追求政绩而不是人民福利），导致第一重失效；同时，由于政府对国企的监督不力及制度的缺陷，国企经营者并不承担经营风险，也不享有剩余索取权，却享有剩余控制权——这导致了国企的“内部人控制”和经营者行为的较大外部性——导致了第二重失效。 三、公司治理结构

公司治理结构是公司的内部结构与外部监督的市场机制的统一，是所有者、董事会、经营者的组织体系。公司治理结构通过董事会、监事会、经理人之间的制衡，约束经营者的逆向选择行为；通过一套“年薪+奖金+养老金+股票期权”的激励机制使经营者行为外部性较大内在化，从而为股东利益最大化而努力工作。

当前国企公司治理结构的弊端主要体现在三个方面：1、内部监控机制缺乏导致“内部人控制”，由于国有一股独大导致股东大会和董事会形同虚设，而监事会只享有监督权和建议权，不享有决策权，处于事实上的弱势地位。三方均衡被打破，无法实现对经营者的有效监督；2、外部监督不健全，来自西方的中国公司治理结构没有西方完善的市场机制——证券市场不健全，股权全流通问题没有解决，同股不同权，股东“用脚投票”对经营者压力不大；借贷市场上，银行与国企的关系一直没有实现市场化；债券市场不发达，限制了国企融资的渠道；信誉市场尚未建立，中介机构独立性和信誉性差；3、经营者薪酬制度缺乏激励性，应大力引进股票期权制度。股票期权制度将经营者的人力资本转化为公司股本，使经营者利益与股东一致，同时由于行使期权有时限性，又可以使经营者行为具有长期性，避免短期功利主义行为，也有利于留住有能力的经营者。

四、国营经营者激励约束制度的政策建议

1、建立有效的经理人市场，经营管理是专业性很强的活动，国有企业的经营者不应当由政府部门指派或直接从政府部门中产生，而应当在经理人市场上由企业和经理人双向选择产生，这样才能使稀缺的经理人资源得到最优化配置，同时研究一套严格的经理人资格、资质评鉴制度，将一些水平低、信誉差的经理赶出经理人市场。

2、激励方式创新，引入股票、股票期权等激励方式。一直以来国有企业与行政级别挂钩，对经理人的激励不是物质上的高待遇，而是“提拔升官”，在政企分开的大趋势下，改变这种激励方式，同时降低奖金、分红等在经理人收入中的比例，而主要通过股票、股票期权等长期激励方式使经理人的经营行为摆脱短期性，使其利益与企业长远发展相联系，只有这样才能培养出中国真正的企业家。

3、控制经理人职务消费，由于国家对经营者的监督不力，经营者事实上掌握着国有企业的控制权，从而导致了经营者庞大的职务消费，这事实上形成了经营者的“隐性收入”。在实现企业经营者报酬结构多元化的同时，我们必须加强监事会对经营者监督约束、建立工会职代会对经营者行为制约，并进一步严肃财务纪律，健全财务制度，以抑制不公平、不合理的经营者职务消费。

4、改变股权结构，完善公司治理结构，加强对经营者的内部监控。⑴在当前国有股和法人股不能在二级市场上流通的情况下，通过协议转让引进民营资本或外资，实现国有股减持，实现股权的多元化，利益主体的多元化必然导致对经营者制衡力量的多样化；⑵在上市公司中引进更大比例的独立董事，并建立一套使独立董事充分发挥其作用的权责统一制度，约束经营者不合理行为；⑶改变以前监事会在公司治理中的“弱势地位”，真正赋予其监督职权，并建立对监事会履行职责的问责制度。中国的公司治理结构是美国模式和德国模式的结合，但董事会的结构设计不如美国完善，监事会的职权又远弱于德国。鉴于经理与董事的重合问题（尤其是总经理兼董事长）和股东大会的作用难以令人信服，应考虑将股东大会和董事会的部分决策权移交给监事会，建立经营者同时对董事会和监事会负责的制度，对经理人员的招、解聘应由董事会和监事会的联席会议决定，并赋予监事会对董事的质询权和解聘权。从而在当前外部监督较弱的情况下，通过加强内部监督解决经营者约束问题。

5、提高资本市场的效率和会计信息的真实性。二级市场上的收购、兼并会给经营者带来压力，为避免因公司被收购而被解雇以及由此带来的自身的人力资源的下降，经营者会努力提高业绩，使公司市值高于净资产值，减少被收购的可能性。会计信息关系到经营者的业绩是否得到真实反映，必须建立一套严格的会计审核制度，才能真正实现经营者业绩的实际考核。

参考文献

①方建中：《现代企业知识创新》 南京大学出版社1999年版

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［摘要］本文从财务管理角度，分析了企业在并购过程中存在的财务风险，以及企业针对这些财务风险如何采取的必要防范措施。

［关键词］财务风险防范企业并购

企业并购是一种风险很高的投资活动，这些固有的风险往往会导致企业并购的失败。失败的因素很多而在其中又以财务风险最为突出，财务风险贯穿于整个并购活动的始终，是决定并购成败的重要影响因素。因此，我们要注重对财务风险的防范。

并购过程中的财务风险:

一般来说，并购的财务风险主要是指并购方不能按时以合理的资本结构和资本成本取得预期所需要的并购资金及溢价价款的可能性。在企业的并购过程中财务风险主要包括：目标企业估值风险、融资方式选择风险和支付方式选择风险。

1、目标企业价值风险

目标企业价值风险是并购方在确定被并购方的购买价格时超过被并购方的市场实际价值所带来的财务风险。造成目标企业价值风险主要是由目标企业的财务报表引起的风险和目标企业的价值评估引起的风险。目标企业的并购价格是由并购方和被并购方通过研究分析被并购方的年度报告、财务报表等决定的。因为在一些企业并购中，企业的财务报告所披露的信息不够真实、充分，出现了严重的信息不对称使得并购方很难确切地评估被并购方的资产价值和盈利能力，就会被误导而盲目地在定价中做出高于被并购方的收购价格的决定。被并购方为了获取更多利益，会隐瞒损失信息，夸大收益信息，对影响价格的信息不作充分、准确的披露，这也影响到并购价值评估的准确性与合理性。并购方如果不控制目标企业价值风险，必然会产生过高的收购溢价，既会损害并购方股东的利益，也并购后生产经营活动造困难，使并购后的企业面临着巨大的风险。

2、融资方式选择风险

融资是指筹集特定用途的资金，而企业并购过程中的融资是指筹集并购过程中所需要的资金的经济行为。企业并购中融资可以采取多种方式，不同的融资的方式所影响着财务风险的大小也是不同的。在并购中，如果企业采取正确、恰当的融资方式，运用好企业的财务杠杆，就能使企业在最小的财务风险和成本下筹集到足够的企业并购资金，使并购顺利进行以达到企业价值最大化的目标。否则，企业没有控制好融资的风险，在本来就不太成熟的市场下，就会可能造成企业形成了不合理的负债结构，冒着极大的风险，最终导致并购的失败。企业并购过程中的融资方式风险主要表现在以下几个方面：

(1)企业在并购过程中占用了大量的流动资产，从而降低企业对外部环境变化的快速反应能力，大大增加了企业运营的风险。

(2)相对其他方式而言，企业如果采用举债并购的方式，则会冒更大的财务风险。

(3)企业在并购过程中若为并购付出的成本过高，或以承债方式并购，虽然直接付出的流动资产不多，但由于目标企业资产负债率过高，就会使并购后的企业总资产负债率上升，资本的安全性降低，大大减少企业流动资产，从而降低了企业的快速反应能力及适应环境变化的能力，使企业在竞争过程中处于不利地位。

3、支付方式选择风险

在企业并购过程中，企业可选择以现金方式、换股或混合的方式、实物的方式。现金支付方式对于并购一方来说，并不是那样好，因为采用全部以现金的方式去支付并购价格，会使并购企业因为要在短时间内支付大笔的现金，不利于企业的经营运作，也可能会因为不能在以后一定时间内支付完大量的资金而使企业的并购失败。现金支付给企业在一定时间内带来很大的现金压力，它占用了企业大量的流动资金降低了企业对外部环境变化的快速反映能力和适应能力还增加了企业的运营风险。现金支付也会制约到并购的规模大小。甚至，因为使被并购一方不能推迟资本利得的确认和转移实现的资本收益，而致其不能充分地享受到税收优惠。

财务风险的防范措施:

针对上述并购过程中的财务风险，那么企业该采取什么措施进行防范？笔者认为可以通过以下措施：

1、加强对财务报表的充分认识

企业在并购过程中要对企业财务报告的局限性要有充分的了解，减少财务信息的不对称性。一些企业在并购过程中没有谨慎地调查分析目标企业的真实的财务状况，过分地依赖企业的财务报表，不能充分地、及时地获知目标企业比较广泛的信息，也可能因为目标企业内部人员与并购方之间存在着信息不对称，而导致企业并购成功率较低。并购一方的财务信息主要是由被并购一方的会计报表来反映，而利润表、现金流量表、资产负债表又从动态和静态两方面来反映企业的经营成果、现金流量、经营状况。

企业进行交易的目的就是为了获得发展的本钱——资产，而有时候有关资产的划分是不太清晰的，如果并购一方没有认真关注资产的所有权归属就会使交易有资产信息不对称。因此，要仔细观察会计报表中存在的漏洞，查实资产的数量和核实其真实存在性与有效性。例如，要核实清楚有关应收帐款的可回收性、回款项所需要的期限、未偿还和已偿还所占的比例、备抵的坏帐等情况；还有要查实存货的跌价、成本差异的分析、其现在的市场价格；再就是长期股权投资、房屋建筑物、机器设备、无形资产及商誉等的估价是否合理、其会计处理是否符合我国的会计准则、制度。企业的负债也可能会隐含着一些风险，特别在股权并购过程中，原本应该由被并购一方负担的长期、短期债务都会变成并购一方的债务。对一些或有债务等没有确认或没有揭示其确认和计量方面存在着差错的风险，应该要谨慎对待。还要查明被并购方在原本的经营管理制度下，给员工所承诺的福利和退休金、所销售出去的产品等的售后服务及保证等是否已经足额披露还有其他有关借款利息、罚金、所欠税费是否已经在会计报表、会计报表附注等真实、确切地反映出来。

2、企业可以采取以下方法

（1）在交易过程中，要有信誉好，评估能力强的人员还有尽责的调查人员去评估和查实企业的真实价值。特别是遇上了金融危机时期，一些并购企业在本来就经营不善，财务状况不好更加雪上加霜。因此，被并购一方就会想方设法去隐瞒或者不主动披露其不良信息。为此，我们就需要人员在并购过程中尽忠职守，搜集有关被并购企业的财务状况、市场状况、经营成果还有在并购中双方应该享受的权利和承担的义务等，调查和证实被并购方的财务信息资料的真实性和可信度以防范由此引起的财务风险。

（2）并购过程中，企业应该熟知并购估价相关的知识，利用先进的，适合实际并购情况的技术去正确和合理地评估被并购方的真实价值，要理性地对待并购，不能被人的主观性主宰，要根据一定的并购理论，市场规律去对待。

（3）加强评估行业协会的建设，发挥其行业自律的监管职责。多设立一些组织机构，不但可以对并购过程中目标企业价值的评估工作加以监督管理，也可以帮助企业在交易中得到更多中立、确切的意见和理解到一些较真实的有关被并购一方的财务信息，以使并购顺利进行。

3、选择融资渠道，利用财务杠杆

选择科学、合理的融资方式探索开辟更丰富的融资渠道，使企业在并购中尽量利用好财务杠杆。企业在并购过程中应该尽量地开阔其融资渠道，既要有利于企业能够按时筹集到巨额的现金流量，解决资金不足的问题企业要采用合理的融资方式，使企业在能够尽量保证不会发生融资失败或负债过度的情况下，保持企业合理的财务杠杆模式。企业要想安全、相对短时间内使并购顺利进行，首先就要在尽可能低的资本成本，扩大生产规模增加收入，以达到企业价值最大化。企业并购融资需要的大量的资金，可以考虑用企业的留存收益，这样就会减少影响到企业的经营运作的可能性，降低了企业在融资中的财务风险。再有的就是，企业可以在确保财务风险相当低的情况下，采用负债融资和混合融资的方式去使企业能够发挥财务杠杆的效用。这样就可以让企业获得节税收益、减少企业的资本成本，还可能让企业在这过程中享受到意外的收益。因为被并购一方的并购价格一般都低于其真实价值，通过负债融资和混合融资的方式，并购一方就可以得到被并购一方的增加了的资产价值。耳熟能详的湘火炬并购失败，正是因为企业不合理的融资方式。湘火炬在并购过程中所需要的巨额资金主要就是依靠着债务融资。企业利用短期的债务融资方式去经营长期性的事项，高额的负债压力让企业难以承受以致蒙受及大的财务风险，财务杠杆严重失去其有利性。因此，企业在并购的过程中应该选择科学、正确的融资方式，能够及时、足额地筹集到并购所需要的资金，投入生产经营活动以增加利润保证企业可持续发展。在面对金融风暴的袭击下，企业更应对并购资金需要量进行分析，对各种融资方式的成本进行比较。对融资结构的规划使资本成本最小，使债务资本与股权资本要保持适当的比例，短期债务资本与长期债务资本合理搭配。想办法建立合理、稳健的融资模式，有强硬的资金结构防止不良的市场态势增加了企业的财务风险。

4、考虑支付方式的多样化

企业在并购的过程中选择支付方式时应当遵循的原则是：资本结构最优化原则、支付成本最小化原则、股权稀释最小化原则。现金支付是由并购一方向被并购一方支付一定数量的现金来获得被并购一方的所有权，被并购一方的股东收到了足额的对其所有股权的现金支付，也就失去了其在企业的大小事务中的选举权或所有权。现金支付方式可以使企业很快就可以得到比较确定的收益，受市场、被并购一方的经营业绩、并购价格等的因素的影响不大，能够使企业并购快速顺利进行，相对应的手续程序也会减少，在一定程度上减低了企业并购的风险。而且，现金支付对并购一方的影响只是一次性的，它既不会产生股权未来收益的稀释，也不会导致其控制权的转移与分散。因此，现金支付方式在企业法并购中是最先被采用的方式，也因为它的简便和快速有效性所以它被使用的频率也是最高的。

在企业并购的过程中，特别是当并购一方没有充足的资金去支付交易过程中的并购价款，还有就是如果为了并购快速进行而用了企业绝大部分的现金去支付收购价款而导致了企业在以后的经营活动中不能正常地运行所以就不能运用现金支付方式，可以运用股票支付方式来缓解融资压力，也能分散未来资产重组与经营风险。股票支付方式可以减少企业的资金付现压力，也可以合理避税。可以尽量减少像现金支付方式所带来的比较集中的财务风险，而且采用股票支付方式不会产生大量的现金流就不像现金支付方式那样要交纳资本所得税。

然而，在实际情况下，企业在并购的过程中不能只用现金支付或者只用股票支付，并购双方可能就都要退一步，采取现金支付和股票支付方式的相结合。在交易过程中，并购一方就不用担负巨额现金流的压力或者不用为了确定换股比例而发生一些激烈的讨价还价和主并企业的股权被过量稀释、股票价格过分走低的趋势。采用现金、股票组合的支付方式可以使单一的组合方式的缺点和优点达到平行点。一方面可以帮助被并购一方部分套现，另一方面也可以使被并购一方在新组合的企业中保留一定的利益。但是，这种组合方式在理论上是可行的、相对理想的。除了以上所说的三中支付方式外，企业还可以采取用并购一方的实物换购被并购一方的企业股权或资产的置换型支付方式，再有就是，企业可以采用按照所购的被并购企业未来财务表现支付企业购并价款的支付方式。但是，这两种方式在现实交易活动中就比较少用到，只有在符合一些特定的情况下才被运用。因此，并购企业应该从资金支付方式、时间和数量上做合理的安排，在一定程度上控制好财务风险。还有，并购企业可以结合自身能获得的流动性资产、股价的不确定性、股权结构的变动、目标企业的税收筹措情况，对并购支付方式进行结构设计，将支付方式安排成现金、债务与股权方式的各种组合，以满足收购双方的需要来取长补短尽可能使支付方式被较准确地运用并且使其多样化。

参考文献：

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