实体店营销策划方案范文

导语：如何才能写好一篇实体店营销策划方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

第一次形成性考核任务

案例分析

学习完教材1-5章之后完成本次任务。

案例分析题：请认真阅读以下案例材料，完成后面的问题。

案例背景：

美国体育迷常常在电视转播中看到这样的画面：两个或多个身材魁梧的橄榄球运动员用大瓶的嘉得乐(Gatorade)饮料痛击毫无戒备的教练或者主力队员，饮料四溅、泡沫乱飞，人人喜笑颜开。这种痛击大多出现在一场重要赛事获得胜利后的一刻。…………

问题：

1．

贵格及其竞争对手运用哪些主要的变量来划分运动饮品市场？

（25分）

2．

在运动饮品市场产品生命周期的早期阶段，嘉得乐运用的是哪种市场覆盖战略？而现在嘉得乐和它的竞争对手采用的又是什么市场覆盖战略？

（25分）

3．嘉得乐和它的竞争对手是如何对自己的产品进行定位的？

（25分）

4．嘉得乐和它的竞争对手分别具有哪些竞争优势？

（25分）

答：作为排名第三的西式快餐，德克士尽管相对弱小，但是由于充分考虑到国人的口味和投资者的实情，并以此制定自身的发展策略，终于在2005年跨过了500家店的门槛，并呈现出良好的发展势头。

2005年12月16日，随着山东临沂第二家店桃源店的开业，中国西式快餐排名第三的德克士的开店数量达到512家，与此同时，另有49家店处于筹备当中。

2005年，中国西式快餐第一巨头肯德基新开店铺达300家，总店数超过1500家；紧随其后的麦当劳新开店铺约70家，总店数约700家；排名第三的德克士新开店铺160家，总店数超过500家。就开店速度看，肯德基、德克士与麦当劳呈现约4∶2∶1的比例，快餐老三德克士与位于第二位的麦当劳的差距在逐渐缩小。

开店

展开弹性近身战

就势力分布看，目前德克士领先(店数及市场份额均第一)的省市有河南、四川、重庆、贵州、宁夏、新疆以及东南沿海的

福建。

此前，德克士一直致力于中西部地区，而肯德基和

麦当劳则紧紧盯住沿海发达城市。当肯德基和麦当劳在繁华都市的热闹地段打得不可开交的时候，德克士却在许多二、三级城市甚至更小的地方先入为主、趁机发展。所以，西式快餐的三大品牌在发展区域方面分为中西部和东部沿海两大区块。

现在，由于三大品牌争夺市场的步伐加快，两大巨头(尤其是肯德基)，开始将目光投向二、三级城市乃至人口规模只有十万左右的小城；而德克士，在企业发展到一定规模并积累了大量经验之后，也开始向东部沿海地区进军。这样一来，在一个街口可以看到K(肯德基)、M(麦当劳)、D(德克士)三大招牌的现象就越来越多。

“当我们在其他地区发展得不错了，有了稳定的赢利，这时企业可以为了拓展市场而忍受局部地区的亏损。在北京、上海和广州，我们虽然进入的并不晚，但是一直没有刻意去发展。”德克士产品开发部协理邓仁荣说。

2005年，德克士在京、沪、穗的拓展力度加大，预计2006年北京的开店数量将达到7家，而目前已在上海开了9家店、在北京开了3家店。

在连锁业界，最为流行的一句话就是：第一是选址，第二是选址，第三还是选址。其实，三个“选址”并非是简单的重复和强调，而是分别指地域、商圈和店址。现在，三大品牌在地域和商圈两方面已然发生重叠，在具体店址的选择上开打近身战就在所难免。

长春市的重庆路是该市最热闹、最繁华的地段，德克士与肯德基毗邻，斜对面是麦当劳，麦当劳的对面还有一家肯德基，也就是说，在直径100米范围内，就聚集了两家肯德基、一家德克士和一家麦当劳。

“大家都看中最繁华的位置，即使旁边已经有肯德基、麦当劳，我们也会毫不犹豫地切进去，只要租金合理”，对于这种扎堆儿现象，邓仁荣如此解释。

从最近两年的经验看，在同一商圈内，德克士的新店不仅没有被挤垮，反而离肯德基、麦当劳越近越好。“2005年，我们在四川的绵阳和泸州以及广东的阳江先后开设直营店，都很成功。在绵阳，德克士和肯德基、麦当劳在一条马路上，相距不到100米；在泸州，与麦当劳紧邻，麦当劳开在一楼，德克士开在二楼；在阳江，彼此距离也很近。以上这些店的业绩都很好。”邓仁荣说。

在上海青浦区的中心地带，德克士开了一个加盟店，它旁边有一家麦当劳，彼此的营业额不分伯仲；江苏扬州，德克士加盟店开在世纪联华超市的左边，在该超市的入口右侧已经有麦当劳，与麦当劳一巷之隔有一家肯德基，德克士虽然开店最晚，但生意毫不逊色于对手。

肯德基在东北有三家新开店，都是贴着德克士，本想挤垮德克士，结果双方打成了平手。

通过这些成功的案例，给德克士进军长期被肯德基、麦当劳占据的东部沿海城市积累了经验，也增强了信心。2005年，江苏、浙江、山东、广东都成为德克士的重点开发区域，在这些地区，德克士和肯德基、麦当劳会发生更多的正面竞争。

为了在肯德基、麦当劳密集的东部沿海城市落地生根，德克士再次表现出充分的弹性，讲求落地生根。据悉，基于租金与效益的平衡，2006年德克士将考虑在大城市开小店，不追求大店面，而追求好绩效。德克士作为顶新集团旗下的餐饮连锁平台，还包括一个有乐和食拉面品牌，对于位置好、面积大的位置，可以一分为二，把德克士和有乐和食同时“装进去”。

德克士的弹性表现不仅仅在繁华商业地段开店，还表现在率先把店开进准成熟社区。肯德基、麦当劳必须选择在完全成熟的商圈开店。而德克士由于损益平衡点较低，可以在社区不太成熟的时候进入，当社区发展起来的时候，赢利就可以显现了。这样做的好处有：先期进入者可以取得较低的房租成本；可以培养消费者；占据最佳位置。

社区店虽然营业额不会太高，但是它阻断了客流，提高了德克士的市场占有率。

特许

专攻二三线城市

德克士是一个美国的快餐品牌，1994年在成都开了国内第一家餐厅。1996年被台湾顶新集团收购，从而走上快速扩张的道路。在短短几年中，德克士先后在北京、上海

等13个城市建立了54家直营店。但很不幸，在肯德基和麦当劳的挤压下，这些店的经营日渐惨淡。于是灵活的台湾人迅速做了一个决定：退出北京、广州等大城市，转攻麦当劳、肯德基暂时覆盖不到的中小城市。

谈到当初德克士遭遇的失败，德克士食品开发有限公司副总经理邓仁荣表示，当时(1996年)，市场正处于高峰期，麦当劳和肯德基刚好处于100家店的规模。顶新集团决定采取正面进攻的战略，快速占领市场。但那时开店的租金很高，德克士又普遍都是面积在500至1000平方米的大店，

装修甚至比麦当劳的餐厅还要豪华，这导致整体投入过高。

另外，在快速发展门店的过程中，德克士又面临人才吃紧的问题。作为一个后发品牌，先天存在这些方面的问题，在发展上就显得很吃力。最终，德克士不得不退出部分城市市场。

随后，德克士开始调整方向和步伐，吸取了盲目扩张直营店的教训，德克士开始转向特许经营。经过5年多的特许经营，德克士450家连锁店中，特许加盟店达到了380家。可以说，进军二三线城市让德克士找到了新的市场空间，而发展特许加盟让德克士走上快速扩张的道路。

竞争

低成本经营

二三线城市的投资者、消费者与大城市有很大不同，投资者希望用较小的投资获得不俗的利润，消费者的品牌忠诚度低，看起来差不多的产品他们更愿意接受价格便宜的。

德克士强调的是较低的门槛，选择加盟对象也没有那么严格，目的就是尽量降低成本，提高投资回报率。在邓仁荣看来，肯德基、麦当劳的加盟程序并不适合东方人，“脱产学习12个月对于国内的很多投资人而言并不现实。”

对于德克士承诺的在1至2年就可以收回投资的说法，邓仁荣认为主要是较低的加盟门槛和低成本经营的结果。德克士的一个特许加盟店的投资额相当于肯德基直营店的1/2，相当于麦当劳直营店的1/4。

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另外，德克士的店面普遍规模不是很大，这样对于设备的产能要求就低一些，再加上部分设备本土化，设备上的投入就少了很多；德克士选择的加盟商往往在当地具有一定的人脉关系，可以获得较低的店面租金。更为重要的是，相对于肯德基800万元的加盟费，德克士的加盟费低很多。

此外，在经营过程中，德克士也是尽量做到降低成本，在供应商原料供应成本、税收、人员成本方面更具有成本优势，尤其是原料供应，德克士供应给店方的原料加价非常低；德克士收取的权利金和广告基金的比例都比较低，分别只有3%至5%和3%，比竞争对手6%和5%的比例低很多。由于在开店前期和经营过程中降低了成本，在二三线城市德克士始终具有一定的价格优势，这让德克士赢得了一批消费者。

营销

贴近本地化

德克士来到福州时，麦当劳和肯德基已经各开了7家店，消费者已经相当认知这两个品牌。作为后发品牌，德克士并没有避开它们，而是挨着它们又开了四家店。为了把营业额做上去，他们采用频繁的促销活动和发优惠券的方式。这种看似简单的营销手段却很奏效，短短几个月德克士的销售收入已经与竞争对手不相上下。

德克士进入二三线城市后发现，当地的消费者对促销活动非常青睐，而广告对他们的影响相对有限，于是德克士就加大了促销活动的力度，将节省下来的广告费用转作各种促销、优惠活动。

在邓仁荣看来，洋快餐的价格相对于当地的消费水平还是偏高，而采用优惠券的方法对于刺激消费非常有用。在促销体系上，德克士显示出了更为灵活的策略，与麦当劳自上而下的全国或区域性的促销体系不同，德克士的每个加盟店在上报总部后，都可以根据自己的

实际情况开展促销。正是这种灵活而快捷的促销体系使得德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引更多的回头客。

在很多城市随着商业格局的变化，传统的商业圈逐渐没落，而社区商业却开始崛起。德克士看到这种趋势，于是加大在重点城市的学校、社区的布点。例如在福州，德克士的很多门店都是开在小区附近，规模相对比较小，但对于居民而言非常方便，而且投资成本低廉，可以形成对竞争对手的合围态势。

食品

强调速度与个性

众所周知，就食品而言，肯德基以炸鸡闻名，麦当劳以汉堡见长。而德克士则以脆皮炸鸡和米汉堡为代表，形成自己的特色，并且不断拉大这种差异。

2005年10月，德克士新的米汉堡上市，据邓仁荣介绍：将来米汉堡将成为德克士的一个主要产品系列；而炸鸡类产品也将不断得到丰富——2005年7月，鸡排大亨上市，这种食品遍布台湾的大街小巷，德克士将其移植到大陆；12月又推出黄金串烧及妙心翅饺。

邓仁荣说：“我们的计划是平均每个月都有新产品上市，与肯德基的新产品上市速度接近。产品发展的大方向是口味越来越中国化、多样化，更主张新鲜和健康。2006年，消费者就会看到全新的产品结构。”

篇2

一、组织架构及岗位设置

(一)组织架构连锁单店由店长(店长助理)、销售顾问、技术服务、营销策划、库存管理和结算统计等人员组成。组织架构的设置是单店运营的基础，合理、有效的架构设置能够在很大程度上提高工作效率，有利于分清各岗位权责，使组织运行更加简洁、高效。

(二)岗位职责连锁店实行店长负责制，根据单店规模确定是否设置店长助理一职，店长人选由连锁总部任免。1.店长：全面负责店面的日常运营管理：1)店内员工的管理、工作安排和业务培训，努力提升员工的团队意识和工作激情；2)督促各岗位员工严格执行连锁总部的管理制度和流程；3)采取措施开拓业务，努力完成本店业绩指标；4)做好与终端消费者的沟通，及时收集、反馈市场信息，同时负责客户投诉的处理；5)保持与总部的良性沟通，使总部各项制度或政策能够得到及时、准确的宣贯，同时积极反馈店内员工的合理诉求。2.销售顾问：负责客户的待，产品导购和服务项目的推荐，同时做好与技术服务人员关于服务项目的客户衔接，负责客户信息资料采集和客户的定期回访工作。3.技术服务：负责严格按工作流程和标准进行具体项目的施工，并配合销售顾问做好产品或服务项目的技术讲解等辅工作。4.营销策划：根据总部政策，结合本店的实际情况提出策划方案并负责最终组织实施。5.库存管理：负责店内货品出、入库管理，以及货品补充、调配和按要求对库存货品进行定期盘点等。6、结算统计：负责货款收取和发票的开具；同时负责根据总部要求填报各类统计报表和相关分析。

二、服务流程和标准的规范化

汽车连锁服务店的核心竞争力就是规范化管理、集约化采购、专业化服务和品牌化经营。因此打造服务流程和服务标准的规范化是建立连锁品牌的前提和保证，也是专业的连锁店与个体路边店最大的区别。

(一)服务流程的规范化1.客户到店：销售顾问礼貌接待客户，仔细倾听客户的需求。2.客户引导：销售顾问在与客户进行初步沟通后，可将客户引导至用品展示区，进一步体验、演示或进行功能介绍等，引导客户在其他用品方面的需求。3.派单施工：销售顾问根据客户需求填写服务单，并将服务单转给技术服务人员，技术服务人员据此完成产品出库或安装、施工等。4.竣工验收：施工完成后，先由技术人员自我检验并在服务单上签字确认，再由销售顾问陪同客户进行二次检验并验收。5.结算：客户验收后由销售顾问陪同客户办理结算手续，并了解客户对服务结果的满意度，最后礼貌送客，服务结束。

(二)服务标准的规范化为保证服务质量和效果，汽车连锁店的各项服务应该标准化和规范化。首先，各店统一使用各种施工工具和耗材；其次，连锁总部负责制定各种服务项目的操作手册，对操作流程和标准进行固化，同时对所有技术服务人员进行岗前培训；再次，在施工过程中和结束后对施工效果进行监督和检查，确保各项服务严格按照既定标准进行。

三、营销管理

汽车服务行业客户的消费模式决定了我们所有的营销方案或政策均应以客户为中心，以满足客户需求为目标，才能取得事半功倍的效果。1.体验式营销：主要是通过销售道具和销售话术，让消费者运用自己的感性和理性思维，去感知产品的性能，通过亲身体验让消费者明确产品的性能，确定产品是否适合自己，从而激发其够买欲望。与传统的营销方式相比，体验式营销能够让消费者通过感知发现产品的价值，更加具有信服力。2.会员卡制度：将会员卡与服务项目、累计消费金额等结合起来，根据客户的消费频率和累计消费额将客户划分不同等级，分别对应不同的优惠条件或特权，以达到留住老客户、吸引新客户的目的。3.系列促销活动：针对客户的需求，定期、有针对性地推出节假日、季度、年度产品或服务项目的促销活动或优惠套餐，通过产品或服务方式的不断创新吸引客户的关注度，增加客户消费频率，提高客户满意度。

四、考核和激励

(一)考核为保证各项制度和标准能够被严格执行，督促各单店完成既定业绩指标，连锁总部需针对各单店的制度和标准执行效果及业绩指标的完成情况进行合理考核：1.日常工作考核：日常工作考核每月进行一次，由店长针对店内各岗位员工当月的工作表现进行考核，主要是针对量化指标以外的方面，例如：工作纪律遵守情况、工作完成效果、同事间工作配合情况等，考核结果与员工当月薪酬发放挂钩。2.制度和标准执行考核：由连锁总部营运督导对单店的制度和各类施工标准的执行情况进行定期或不定期现场检查和监督，通过现场检查、客户回访等多种方式确定各岗位员工是否认真执行总部的制度和标准，考核结果与员工季度薪酬发放挂钩。3.季度业绩考核：根据各店季度业绩指标的完成情况，按照连锁总部制定的考核办法计算各店季度绩效金额。同时也通过季度考核及时查找各店运营管理过程中存在的不足并及时加以改进，争取在下一季度的工作中能够有所进步，该项考核结果与员工季度薪酬发放挂钩。4.年度经营考核：每个会计年度结束后，连锁总部将根据各单店当年业绩指标完成情况及全年的综合表现对其进行年度考核，同时以此为参考结合总部的战略目标和市场实际情况制定该店下一年度的业绩考核指标。年度考核结果与员工年度薪酬发放挂钩。