采购管理策略范文

导语：如何才能写好一篇采购管理策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

商标在我国政府是一个比较特殊，又非常重要的组织，同样政府在高校的工作进展中也占有着非常重要的位置。但是在高校政府的采购工作中，其管理情况依然存在着非常多的问题，还需要进一步的发展和完善。高校政府的采购工作中，其管理工作存在的主要问题还存在着没有意识到其工作的强制性、缺乏实际的管理制度、工作人员业务水平有待提高等等，因此还需要针对高校政府采购工作进行进一步的完善，这样才能够保证我国高校政府采购工作的改善和创新，促进我国高校政府采购工作的进步。

关键词：

高校；政府；采购管理水平；策略

前言

现阶段，随着我国社会的快速发展，采购工作成为各个企业中非常重要的一项内容，同时也成为我国校园中的重要工作，这也是高校在建设过程中一项最为基础的环节。而采购工作中的管理内容，主要是对这项工作的约束。这一点对于提高采购工作的质量和效率也有着非常重要的现实意义。所以，现阶段想要高校实现采购管理工作，还需要针对采购方面的工作内容存在的问题进行详细的分析。虽然我国很多高校已经实施的采购管理方式，但是由于推行的时间比较短，很多高校还是缺乏一定的经验，下面本文针对我国高校采购工作存在的问题，提出相关的改进措施，以期能够促进我国高校中政府采购管理工作的顺利进行。

一、高校政府采购管理相关工作存在的问题

(一)没有意识到政府采购的强制性

我国在2003年期间颁布了政府采购相关的法律，并且在其中针对高校的政府采购工作进行了比较严格和明确的规定。也就是把高校的采购工作定义为政府的采购工作，同时也强制性的要求高校实行政府采购工作。同时在2003年8月期间，我国的教育部门也开展了高校实行政府采购工作的有关通知。针对现阶段的实际情况能够看出，虽然各个部门和相关的管理机构都在不断的完善和深化落实，但是其中依然有很多高校中为了利润，没有把相关的法律条例进行落实，甚至少部分高校并不知道政府采购这个内容，因此政府采购的强制性没有体现也没有被认识[1]。

(二)缺乏高校实际政府采购制度

虽然在2003年期间所提出的法律，针对高校的采购工作提出了具体的要求，但是却并没有针对这一工作制定出相关的采购制度，也没有把这一制度具体的落实到实际的工作之中，导致很多高校中的采购工作都处于一种没有约束、不被管理的情况和状态。其中第一种就是在限制的额度之上进行采购的项目需要按照其要求进行，限制额度之下的采购工作则需要自主进行；而另一种就是在教育部门提出了政府采购的要求之下，还需要建立起自主采购的工作团队，同时需要自主制定政府采购工作的相关制度，并且按照工作要求详细开展。不论出现以上哪一种情况，都存在着一定的问题。所以还需要统一对于高效政府采购工作进行详细的约束[2]。

(三)工作人员业务水平有待提高

在高校采购管理的工作中，工作人员业务水平有待提高，这也是高校政府采购工作需要改善的主要问题，这项问题将会牵扯到很多方面的详细工作内容。首先，政府的采购工作主要就是面向市场的一种采购行为，这也需要对市场的具体情况进行专业的分析，以及产品的定位等等。其次就是现阶段高校政府的采购监督管理工作制度还没到位。采购的工作中存在一系列的腐败行为，这也严重影响了高校的经济利益。最后就是高校采购工作中需要明确其采购的适量以及其中的标准配置，一旦专业人员缺乏专业的素质，就导致高校政府采购工作难以实施。

(四)采购时间较长

近年来，随着我国高校的快速发展，校园在开展教育工作过程中，对于教学设备的需求量也在不断增加，因此政府采购的工作量也在不断的扩大。但是在现阶段的多媒体教学环境下，校园对于多媒体教学设备的需求也在不断的改革，从传统单纯简单的教学设备的需求，不断增加到了现代化的多媒体教学设备和需求的增加。但是由于很多校园经营不善，采购的周期时间比较长，单纯的为了与时俱进，而购买了一些技术需求很高的实验设备，所以也导致采购工作无法跟上设备的需求。所以在高校政府的采购管理工作进行的过程中，对于这种类型设备的采购还需要进行招标，所以采购工作所需要的时间也比较长。因此在高校政府采购工作过程中，其采购的工作还需要进行详细的划分，分别为计划、执行、控制等内容，因此高校政府采购管理工作中，在项目的接手到项目验收整个过程中，需要提高其工作的管理效率，在根本上改善其采购的质量，这也是高校政府采购工作不断完善的一个详细的过程。

二、提升高校政府采购管理水平策略

(一)提供政府采购强制性的认识

想要保证高效政府采购工作的高水平实施和开展，还需要对政府的采购工作所具有的强制性进行重新认识，并且在认识的过程中不断完善政府的采购工作。同时针对高校来说，还需要加强高校政府采购工作的宣传，这一点也就要求相关人员能够认识的政府采购工作的重要性，以便于能够按照相关规定严格宣传，同时也需要对采购的工作和制度进行良好的统一的完善。把采购工作的各个环节包括在工作之中，这样能够保证对高校的政府采购工作起到良好的约束作用[3]。

(二)加强信息化管理手段

在信息技术快速发展的阶段，还需要在高校政府采购工作中加强信息化技术的应用和管理，这样才能够提高高校政府的采购和管理水平。这样的环境下，高校能够通过信息化技术建立起政府采购信息化管理的系统，这样也能够实现采购工作的高效化管理。同时在这种信息系统之中，还需要满足几项基本的功能：首先就是需要实施自动申报统计工作，这样也能够保证高校的采购方式实施自动的选择。其次就是采购管理的功能，最后才是采购的评价和管理功能，这些功能共同实施能够保证高校政府采购工作具有信息化管理的效果[4]。

(三)针对采购预算和计算进行详细计划

高校政府采购工作在进行的前期阶段，需要对所采购的设备进行预算和计划，同时还需要对于这种情况进行多次的优化，这样才能够达到最佳的效果。首先需要在论证的基础上，实行采购的计划，并且进行最终的确定。其中关键的内容就是采购的程序，还有预算以及后期的资金支出等。其次就是需要强调其中的细节，建立专款专项，强化采购的约束力，这样才能够保证高校政府采购工作向着健康的方向发展。

(四)加强采购人员的培训

针对现阶段我国高校政府采购人员素质较低的情况，还需要针对其较低的方向加强其培训工作，这样才能够快速提高政府采购管理的工作水平。首先需要针对相关的人员加强采购工作的重点内容，并且需要工作人员了解到采购工作中的重点内容。例如：需要采购人员掌握到市场当面的信息。最后还需要保证采购人员能够对物资、服务的了解程度进行专业的培训，加强高校政府采购工作的有效性和质量。

(五)科学管理高校政府采购流程

根据我国相关的法律内容规定，还需要在具体要求下进行高校政府采购的工作流程，并且按照国家规定的惯例，按照高校政府采购工作的实际情况进行相关内容的设计，其中详细的流程就是，需要在高校政府采购工作填写申请之后，按照校园中的审批流程，进行详细的审批，最后需要按照有关的组织对行高校的物资进行采购[5]。

(六)加强采购项目的审批和管理

在申报的前期需要做好准备工作，这样才能够为高校中的政府采购过程中存在的问题做好提前的预知，同时还需要把需要的经费进行提前申请，与申报的相关部门进行良好的沟通，在不同的工作阶段，按照项目的流程进行比较合理的调节和控制，适当的进行规划，调整采购的工作时间，这样次啊能够保证项目的进行和实施。同时还需要进行采购工作的审批，在审批的过程中加强沟通，避免其中存在的问题影响整个计划的实施，所以为了能够保证项目的顺利实施，在采购的过程中需要加强沟通，才能够突出重点，良好地解决高校政府采购工作中存在的问题。

三、结论

根据以上内容能够看出，现阶段，我国很多高校的设备采购工作都是由高校政府实施的，同时高校的政府能够给教学设备和实验设备的购买提供强有力的保证。政府采购工作对于高校来说有着比较强的强制性，所以高校在一定制度的约束下，采购工作正在不断的升级和优化。但是现阶段还是存在着强制性的特点，以及人事不到位的缺点，同时相关的采购人员的专业水平相对比较低，因此高校中为了能够保证高校政府采购工作的顺利开展，针对存在的问题提出了相关的管理方式，通过加强高校政府采购工作认识和应用信息管理手段、以及提高工作人员的素质等对高校政府采购工作进行全面的改革和创新，以期能够在根本上提高高校政府采购工作的管理效率。

作者：陈丹 单位：中国美术学院

参考文献：

[1]高峰.浅析提高高校政府采购管理水平的措施[J].中国集体经济,2014,25:48-49.

[2]蓝军.提高高校政府采购项目时效性的策略研究[J].内江科技,2015,09:12-14.

[3]曹萍.基于信息化手段的高校政府采购管理模式研究[J].现代经济信息,2016,06:39+41.

篇2

近年来，随着全球竞争环境的日益激烈和复杂化，采购管理作为整个供应链管理的重要组成部分已经成为企业生产经营管理过程中的一个重要环节，越来越受到各行各业的重视，加强采购管理己经成为企业提高其核心竞争力的重要手段。本文针对NTC公司目前采购管理方面存在的组织结构不合理、没有进行战略采购分类和供应商管理存在缺陷等一系列问题进行了分析和探讨，并提出了相应的优化策略。

【关键词】

供应链管理；采购管理；供应商管理

0 引言

根据资料统计，全球范围内生产型企业平均要用销售额的50%来采购原材料、零部件，而中国的工业企业中，物资的采购成本更是高达企业销售成本的70%。由此可见，采购是企业成本管理中“最具价值”的部分。

近年来，随着全球竞争环境的日益激烈和复杂化，采购管理作为整个供应链管理的重要组成部分已经成为企业生产经营管理过程中的一个重要环节，加强采购管理己经成为企业提高其核心竞争力的重要手段。优秀的采购管理，不仅可以降低采购的总成本，而且可以提高采购效率，进而可以让企业降低自身的产品售价而增强其市场竞争能力，提高整个供应链的最终获利水平。

1 NTC公司采购管理存在的主要问题分析

1.1 组织结构不合理

1.1.1 采购人员素质不高

NTC公司是前身是一家国营化工厂， 始建于1978年，1991年跟台湾合资。公司高层管理人员过于固定，中层干部大部分年龄都在50岁以上，在公司工作超过30年，文化水平不高，管理思想相对陈旧。采购部门的人员也是这样的情况，素质不高。企业内部缺乏激励机制，总经理难免对直接领导下的采购部门采取高压政策，导致采购人员没有积极性和竞争意识，甚至相互诋毁，人心涣散，人浮于事，企业缺乏新鲜血液的注入，甚至造成采购人员流失。

1.1.2 职责分工不明

负责公司采购工作的是两个供应科，都由公司总经理直接领导。这两个供应科的采购工作是互相平行的，设立两个供应科的目的是总经理为了让他们之间在采购原辅材料时能够互相竞价，使采购成本降低。这样的采购组织结构，往往造成两个供应科之间为了拿到同一个采购任务而争得不可开交，甚至互相诋毁对方，或者为了低价采购不惜以牺牲原辅材料的质量为代价。而且这样分工不大明确，容易产生混乱现象，有时甚至造成一些具体工作落实不到位，供应商评价与分析、采购信息沟通、采购绩效考核等工作往往都无法正常开展或做得不是很好。

另外，总经理通常对具体负责某项采购任务的采购人员越级指挥，使得采购主管夹在中间，权力不能正常行使。生产副总对采购部门没有指挥权，公司各部门之间如仓库、生产车间、生产计划部门、质监部门和采购部门等相互扯皮，采购信息传递延误，有时会造成原辅材料供应不及时或是存在质量缺陷而影响生产。实际上这样采购组织结构却造成了较大的资源浪费，无形中增加了企业的采购成本。

1.2 产品未进行战略采购分类

NTC公司没有对采购产品进行这种战略分类，依然采用了传统的“ABC分类法”，简单地依据金额的高低对采购物品进行分类管理，而忽视了采购难易度、采购提前期、供方垄断、生产依赖性、供应商的数量、增值能力和企业自制、外包的可能性等因素对公司运营管理的重大影响，具有一定的片面性，很难使公司的资源得到合理的分配和使用。

1.3 供应商管理存在缺陷

1.3.1 供应商选择流程不科学

NTC公司的有些采购产品，其供应商的选择、认定、考核和监督等方面缺乏科学有效的标准和程序。有时候只在缺少供给时，才灭火式的寻找供应商，结果浪费时间和资金，却找不到合适的供应商。即使找到了，由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与调查。这样的选择流程，不能全面地考察供应商的能力，缺乏科学依据，很难保证采购产品能满足公司生产工艺的需要，要么质量达不到要求，要么产品交付可能出现问题。还可能导致企业要么长期依赖于某一供应商，要么每次采购都重新选择供应商，增加了采购风险。

1.3.2 供应商管理不足

公司的采购人员缺乏战略采购意识，认为拿钱就可以买到东西，把采购仅仅看做是与供应商之间简单的买卖关系，只注重谈判、比价、压价，没有与供应商建立长期、稳定和深层次的合作关系。采购过程中对供应商的扶持以及通过采购建立双赢的合作伙伴关系更是无从谈起。

对于不同类型的供应商NTC公司没有进行分类和针对性管理。由于传统式的供应商关系更多的表现为双方竞争性的关系、对立的关系，因此受这种思想的影响，NTC公司往往不能区别的看待不同的供应商。

1.3.3 供应商评价机制不健全

NTC公司还缺乏建立供应商绩效评价体系和反馈机制的意识，在设计方面也存在着指标不完整或缺乏科学性，缺少具体的量化指标，评价权重也是从采购部门的经验出发制定的，缺乏科学性。另外，在运用过程中，事实不到位，反馈不及时也大大削弱了供应商绩效评价体系的所应发挥的作用。甚至有些原辅材料只是凭着评价采购人员或部门主管的主观判断，因此评价结果容易收到人为因素的影响。

2 NTC公司采购管理的优化策略

2.1 组织结构优化策略

NTC公司管理者应当转变观念， 充分认识采购管理及其重要性，组织全体采购人员进行采购管理理论知识的学习。此外，还要健全采购管理制度。可以引入职业经理人， 给公司注入新鲜血液。结合公司的实际情况设计出适用于公司一套科学的采购管理体系，来赢取对企业经营管理的支持。 要加强采购人员的绩效考核，充分调动采购人员的工作积极性，并形成良好的竞争氛围，使整个采购部门从上到下都爱岗敬业、开拓进取。

在组织结构方面，首先需要将供应科合二为一，然后再将它划归生产副总直接领导，这样可以做到分工明确，便于安排生产，提高采购效率，协调好各部门之间的关系，加强采购信息在各部门之间的有效传递。

2.2 战略采购分类优化策略

2.2.1 引入ABC分析法进行分类

NTC公司的原辅材料种类繁多，各个品种的采购金额又大小不等，各种原辅材料对公司最终产品的质量和终端客户的影响程度不一，供应市场的厂商规模、产品质量与服务也不尽相同，所以对于原辅材料运用ABC分析法进行分类管理，使管理人员把注意力集中于影响收益的方面。从供应商角度来讲，这是特别关注了掌握着很高比例总采购金额的相对少数的供应商；从库存管理角度来讲，这是特别关注了那些采购数量不大却占很高比例总价值的原辅材料。

2.2.2 引入风险评估进行战略分类

在对原辅材料进行分类时，不仅要考虑采购金额的高低，还要进一步考虑供应风险的影响。投资组合分析通常包括评估市场风险，并对采购的风险分析其对财务成果的影响。将原辅材料分为战略产品、杠杆产品、瓶颈产品和一般商品。

2.3 供应商管理优化策略

2.3.1 建立供应商选择标准流程

为解决NTC公司供应商选择流程不科学的问题，建议公司建立一套适合自己的标准的供应商选择流程，以便全面考察供应商的能力，合理选择供应商，确保采购产品能满足公司生产工艺的需要。

2.3.2 供应商分类管理策略

在供应商的分类管理上，结合采购部门收集到的供应商信息，制定供应商战略伙伴关系的评价标准，对供应商实行分类管理。NTC公司的原辅材料品种繁多，供应商的数目众多，因此需要对供应商进行分类管理。可根据原辅材料的特点、供应商的能力和供应市场的情况，将供应商基本划分为战略型供应商、杠杆型供应商、普通供应商、大量型供应商。

2.3.3 建全供应商综合绩效评价指标体系

根据NTC公司的具体情况，可以建立一个系统、科学的战略合作伙伴供应商评价指标体系。包括质量、价格、交付能力、服务水平、财务状况、人力资源状况、设备状况、创新能力、宏观环境因素、企业信誉、战略兼容性、文化兼容性和信息平台兼容性等指标，并对各项指标进行量化考评。

供应商绩效评价是供应商管理中的一项重要内容，NTC公司如果能按照上面的评价指标，通过建立完善的供应商绩效评价指标体系，可以实现对现有供应商的动态评价，还可以通过不同的方法和激励机制对现有供应商进行管理和控制，以便与之更好地进行战略合作，提高企业的竞争力，从而达双赢的目的。

3 结语

本文针对NTC公司目前采购管理方面存在的一些问题，结合供应链管理和采购管理等相关理论知识，对NTC公司的采购管理的经营现状进行了分析和研究，对NTC公司存在的组织结构不合理、没有进行战略采购分类和供应商管理存在缺陷等一系列问题进行了识别和探讨，提出了优化采购管理的一些建议和方案。希望本文能对NTC公司采购管理的优化能有所借鉴和帮助，也希望本论文能对行业内的相关企业具有一定的参考价值。

但是由于本文作者本身水平和时间有限，资料收集不够完善，研究还不成熟，对某些分析还不够深入，有待在今后的工作和学习中进行更深入的研究和思考。

【参考文献】

[1]朱凡，罗晓光，基于分类管理的供应商选择评价程序模型，科技与管理：2005（3）：48-50

[2]罗伯特·蒙茨卡，罗伯特·特伦特，罗伯特·汉德菲尔德，采购与供应链管理，北京：电子工业出版社，2008

篇3

关键词：物资采购 建设项目管理策略中石化

在中石化建设项目中，物资采购约为总承包合同额的65%，采购管理具有重要的地位。中石化要重视采购管理和监督体系的建设，重视风险防范能力的提高，从意识层面、制度层面、实施过程和人员队伍建设层面进行思考，将物资采购的管理贯彻到中石化建设项目的全过程，这也是保证中石化发展效益和安全性的必要举措。

一、中石化建设项目物资采购管理现状

首先，中石化总体管理格局还没有形成体系化的发展局面，各部门的管理职能仍然处于分割状态，各自负责相应工作而缺乏必要的联系与协同发展的机制。集中采购与集中管理并没有实现同步发展。中石化内部存在多个采购主体，各个主体之间需形成一定联合才能够将优势最大化发挥，而当前却存在各自为伍的局面，虽然部门完成了任务，但中石化整体的采购效率却在降低，其中存在的风险也更加多样化。其次，物资采购一个持续存在的问题就是忽视物资质量，包括物资本身的质量和售后服务水平都处于较低水平。这种现象的出现一方面是由于采购资金投入有限，导致采购人员更多追求物资数量的基本保证；另一方面也是采购人员在理念上的欠缺，过于重视采购中成本和利益因素，追求的多是高利润，而非高质量。第三，采购人员的专业素养有待提升，尤其是在新的经济形势下，采购方式、采购信息都在快速更新，专业采购人员需要实时更新自己的工作理念、工作方式，才能够积极适应中石化发展面临的新要求。而当前中石化在采购专职人员队伍的培养和建设方面并未下足功夫，新人才引入速度慢，在职人员的培训又相对缺乏，这就直接限制了采购人员队伍专业水平的提升。

二、中石化建设项目物资采购管理策略

（一）推行物资采购标准化管理

首先，加强制度建设，进一步完善中石化内部有关物资供应与管理的制度体系，在健全的基础上进一步优化制度建设。物资采购包括多个环节，而制度建设需要全面覆盖在这些细节之中，对于关键业务则要予以更加严格的制度管理。其次，实现采购需求管理模式的标准化，而其中的关键词就是统一[1]。采购需求作为采购计划的依据，需要更加科学化、灵活化，才能够避免过于浪费和效率低下的采购计划形成。而具体实施中，则需要落实到各个部门和生产环节中，无论是设备、技术还是工程环节，哪个部分提出物资需求，就由他自己负责列出标准化的需求清单，再由物资供应部门集中处理，这在很大程度上提高了采购效率。第三，对供应商进行标准化管理，作为采购中的主体之一，供应商能否提供更加标准化的物料，直接影响着采购标准水平。在标准化的供应商管理体系下，采购才能够实现双方的共赢。

（二）加强物资采购监管

首先，对于采购人员的工作要实行绩效考核，利用完善的考核办法和约束机制，全面鼓励员工认真对待采购工作，提高工作积极性和责任心。定期对员工的工作进行检查，对采购人员队伍实行人性化管理，尤其是提高工作人员对风险的防范意识和能力。其次，监督物资采购的招标和签约工作，整个招标环节要按程序进行，坚决抵制其中不规范行为的出现；对于合同的签订要进行定期复查，其中的具体条款也要细致检查，保证手续的齐全、合同内容的合理合法[2]。第三，加强采购全过程的审计，审计工作要依法进行，遵循相关程序将采购审计确立在更加合理、高效的实施过程中。

（三）充分运用信息技术

在中石化物资采购环节，信息技术的作用更加凸显在决策中，它对信息的获取和整理能力有效促进了采购决策和采购计划制定的科学化。信息对于采购工作来说是关键性因素，信息技术能够为工作人员获取有效信息搭建起广阔的平台，大量的信息资源也能够在信息技术支持下超越时空而全面展现在工作人员面前，而工作人员配合一定的信息搜集、整理技术，便能够以敏锐的洞察力为采购决策和技术制定奠定充分的信息基础。在采购信息的收集中，当前积极推行ERP管理模式，在互联网技术的辅助下，这一模式下，工作人员要尽力拓宽信息来源渠道，在保证信息完整、准确的基础上全面提高风险应对意识和能力，同样利用信息技术进行信息的筛选、分析和处理，提高信息的利用率，采用有利用价值和安全性高的信息，保证采购决策能够在更加安全的信息环境中进行。

（四）加强采购人员队伍建设

具体来说，中石化要重视员工的业务培训，定期开展形式多样、内容丰富的业务培训，从专业知识和实践操作技能两个角度入手进行集中培训[3]。采购人员需要对物资管理的基本知识有一个系统的理解和掌握，对于经济合同的法律知识同样要不断充实自己的认知，提高对合同的辨别能力、分析能力，以防在激烈的竞争环境中被不良信息诱导而造成合同损失。在具体工作技能方面，则要就员工的采购计划能力、谈判技巧、风险应对能力进行集中的培训，提高员工对物资采购环境的适应能力。

在社会经济发展过程中，很多企业都先后在战略发展计划中纳入了采购工作，将物资采购管理作为了新的利润增长点。对此，中石化建设项目也要加强物资的采购与管理，主动学习国外成功经验，结合自身发展情况，逐步提升物资采购管理水平。@样才能确保中石化建设项目正常开展，并提升工程建设质量。

参考文献：

[1]李学尧中石化物资采购招标研究[J].经济，2016（08）：1―2

篇4

关键词:连锁快餐店;食品采购;采购管理

随着快餐企业的不断发展，连锁快餐店间的竞争日益激烈。如何能够以实惠的价格向顾客提供高质量的饭菜，已成为各大连锁快餐店竞争的焦点，而实现这一目标与做好食品采购管理息息相关。连锁快餐店应根据自身生产经营的需要，在恰当的时机，以合适的价格，向合格的供应商采购符合质量要求的一定数量的原材料。食品采购管理是连锁快餐店管理的首要环节，其管理效果直接影响到快餐店的成本、质量和经济效益，只有做好采购管理，才能降低生产成本，提高经济效益。然而就目前来看，我国大多数连锁快餐店的食品采购管理环节做得并不到位，甚至有些快餐店将采购管理等同于简单的食材采买，并没有意识到采购管理对快餐店发展的深远影响。

一、连锁快餐店食品采购管理中存在的问题

(一)对采购管理重视不够

目前，很多连锁快餐店的管理者对于采购缺乏正确认识，认为采购只要能够保证正常供给、维持低成本就行，其对快餐店的经济效益产生的作用微乎其微。因而，大部分连锁快餐店将精力用于如何开发新菜品、扩宽市场，以及增加销售量，“营销为上”的观念在连锁快餐店中已经根深蒂固，食品采购管理理念易被忽略。在人员配比上，有时甚至只有一个采购人员支撑;在制度建立上，采购政策及各项激励制度、考核和评价体系不完善，甚至有些连锁快餐店根本没有食品采购管理相关制度。快餐店内部对采购管理的重视程度不够，在很多连锁快餐店管理者眼中，采购部门仅仅是服务于生产部门的辅助部门。

(二)采购制度选择不合理

连锁快餐店是以连锁经营模式进行营销，涉及的店铺比较多。许多店铺汇聚起来就会形成很大的购买力，同时也会形成很强的议价能力，比较适合采用集中制采购制度。集中制采购已是连锁快餐店降低采购成本的一把利器，但现实中仍有许多连锁快餐店由于管理能力有限，很难形成可以整合各种资源的采购总部进行统筹管理，或者即便设立了采购总部，其采购管理效率也比较低下。因此，大多数连锁快餐店仍然采用分散制采购，这种制度虽然比较灵活，对集中管理能力要求比较低，由于采购需求量分散，很难形成大宗购买，从而增加了采购成本，如果管理失控，将会造成供应中断，影响连锁快餐店生产活动的正常进行。

(三)采购需求量预测不准

连锁快餐店在食品采买中多以蔬菜、水果、海鲜、肉食为主，这些食品的共性是保质期较短，如果采购量过大，容易造成食品堆积和浪费，如果采购量过少，又会影响快餐店的正常运营，确定采购需求量一直是个难题。有些连锁快餐店采购需求预测并没有结合自身的库存、需求的变化进行科学预测，增加了快餐店的经营成本，也有些连锁快餐店为了恰好满足需求量，实施高频率采购计划，也会增加快餐店的采购成本。

(四)缺乏供应商管理理念

供应商的选择和管理是整个采购体系的核心，关系到整个采购部门的业绩。在竞争中，连锁快餐店面临着缩短上菜时间、提高菜品质量、降低成本和改进服务的压力。目前来看，连锁快餐店普遍存在缺少长期合作的供应商的问题，供应商更换频率较高，对供应商缺乏合理的评价。以A连锁快餐店为例，采购权由一位负责人独掌，在选择供应商时，主要考虑的因素仅局限于价格，对于食品原材料的差别、供货周期的长短、供应能力的好坏、采购地理位置的远近等因素重视程度较低。对以往合作过的供应商的合作状况没有进行记录和评估，一旦供应环节出现问题，与供应商进行协调解决的效果不是很理想。

(五)采购人员整体素质不高

采购人员的能力对于连锁快餐店成本控制非常重要。快餐店食品采购成本占总成本的比例约为60%—70%，采购人员控制成本的能力与快餐店利润息息相关。有些快餐店虽然有手艺精湛的厨师、专业的服务人员和良好的餐厅环境，但其经济收益不理想，其中很大的原因就是原材料采购质次价高，甚至有些采购人员暗箱操作收取回扣。采购是一个系统工程，涉及多方面问题，对采购人员自身素质要求较高。采购人员的素质对采购的效果和效益具有决定性影响，能否制定出可行、合理的采购方案并保证其顺利实施，主要取决于快餐店采购人员的能力水平和专业素质。然而，大多数连锁快餐店的采购人员未经过系统化、专业化和信息化的岗位和技能训练，部分采购人员文化水平不高，观念意识比较落后，操作技能不佳，适应能力较差，成为影响连锁快餐店食品采购管理的重要因素。

二、连锁快餐店提高食品采购管理水平的对策建议

(一)提高对采购管理的认识

连锁快餐店每天需要大量的食品原材料，食品质量好坏、价格高低，直接关系到快餐店的运营和效益，快餐店必须站在自身长远发展角度，把食品采购管理作为快餐店经营的中心工作，提高对采购管理的认识，推动采购管理创新，建立和不断完善采购管理体系。应充分认识到快餐店成本中用于采购食品的部分占很大的比例，连锁快餐店应在彻底转变传统观念的基础上，制定科学合理的采购管理模式，完善采购风险应对机制，多头并进，提高食品采购质量，降低采购成本，实现快餐店利润最大化。

(二)鼓励实施集中制采购制度

常见的采购制度主要有集中制、分散制和混合制采购，连锁快餐店以店铺数量优势形成强大的购买力，实施集中制采购能够有效利用这种优势。集中制采购要求连锁快餐店对所需物资的采购任务由一个部门负责，其他分店均无采购职权，这样一方面可以降低连锁快餐店的采购费用，使单次采购数量增加，比较容易获得价格折扣和良好的服务;另一方面可以统一组织供应，合理配置资源，最大限度降低库存。此外，为了保证集中制采购顺利实施，须配套相应的采购管理信息系统，分店可以将自己的采购需求通过采购管理系统汇总到总部，总部既可以了解到各分店的需求，又可以通过EDI向供应商询价，并分析供应商报价。

(三)制定科学的采购需求计划

连锁快餐店可以借助一些科学的技术手段来确定采购需求量，如ABC分类法、经济订货批量法、物资消耗定额法等。以ABC分类法为例，将连锁快餐店所需采购的食品按照重要程度进行分类，A类食品种类只占20%、金额占80%;B类食品种类占30%、金额占15%;C类食品种类占50%，金额占5%。按照这种划分要求，对采购的食品进行分类。对于A类食品，要实行重点管理，这部分食品是采购的重点，适宜采用标准化采购;对于B类食品，由于其种类过多，消耗周期波动比较大，而且有些食品可以相互替代，因此采用定量采购，可以重点管理，也可以一般管理;对于C类食品，由于其种类过多，而且消耗没有规律可循，因此可以定点采购，实行一般管理。

(四)与供应商进行深层次合作

供应商的选择和关系管理是快餐店采购管理的根本，供应商的选择直接关系到快餐店的成本、质量和效率。连锁快餐店如能将采购管理中的质量管理重点转移到对供应商的管理上，那么快餐店生产过程质量和成品质量可提高50%以上。要想实现与供应商的深层次合作，可从以下两方面入手:第一，合理选择供应商。可以采用公开招标的方式，使更多、更具实力的供应商参与竞争，从供应商的技术水平、产品质量、供应能力、地理位置、可靠性、售后服务等角度进行对比分析，找到最佳供应商。第二，成立专门的考核机构，定期对供应商进行考核评价，对供应商进行分级管理，重点培育伙伴型供应商。

(五)加强采购人员技能培训

连锁快餐店应定期对采购人员进行培训，作为一名合格的现代采购管理人员，不但要有先进的采购管理理念、成本意识和价值分析能力，还要具备管理供应商的能力，以顺应市场变化。提高采购人员的成本控制能力，采购人员应对供应商的报价内容有一定的分析技巧，不能仅仅比较总价，必须对每个供应商的原材料、人工、设备、税款、利润、交货时间、付款条件等逐项加以剖析评判，尽可能降低采购成本。提高采购人员的沟通能力，无论采用书面形式还是语言形式与供应商沟通，采购人员都应能够表达清晰，如对规格、数量、价格、交货期限、付款方式等的表述，避免产生误会。

作者:毕田田 秦法明 单位:烟台南山学院

参考文献:

篇5

关键词：采购管理；隐性知识；知识管理

中图分类号：F259.22 文献标识码：A

在知识经济环境下，企业之间的竞争地位与企业的土地、资金、设备、规模或者其他有形资产的关联度越来越小，而越来越多取决于他们的知识资源。随着企业竞争核心的转移，越来越多的企业开始明确地认识到，知识资源是企业竞争优势的根本来源，对这种资源应该进行更为系统和科学的管理。

本文将在对企业知识进行分类的基础上，介绍企业隐性知识和显性知识的特点，并以华润万家连锁有限公司华北大区采购部作为案例，来研究企业采购部门的知识管理策略。

一、企业隐性知识和显性知识的特点

为了对企业知识进行有效的管理，我们需要对知识分类并进而对其性质进行研究，因为不同类型的知识除了拥有一定的共性之外还拥有独特的个性，也就需要有针对性的研究思路和管理方法。

一般地，我们将知识分为隐性（tacit）与显性（explicit）知识两类（Polanyi，1967）。隐性知识是比较个人化的、与具体情景有关的、难以形式化与沟通的知识；显性知识则是指可用形式化、制度化言语传达的知识。可以将隐性知识定义为以下三种情况：第一，信息处理的速度与同时性迫使新技能学习者必须解决自身协调的细节；第二，因为行动镶嵌在实践情景（context）当中，很难明确表达精通某项技能所需的所有事项；第三，复杂技能细节的关系有时候会因语言而流失，即便是单独各项可以明确表达，但仍不能描述关系与特征。

很多学者认为，隐性知识是指与具体情景相关（context specific）且个人化（personal quality）的，是无法用文字描述的经验式知识，也是不容易文件化与标准化的独特知识，所以不易形成和被沟通，必须经过人际互动才能产生共识（Hedlund，1994；Nonaka，1994；Nonaka和Takeuchi，1995）。隐性知识包括认知元素和技术元素。认知元素包括心智地图（mental maps）、信念、范式和观点；技术元素包括应用于特定情境的具体的专有知识（know-how）、技巧和技能。而显性知识是能以形式、系统语言如显性事实、公理、标识被传播的，它能以参考手册、计算机程序、训练工具等被编纂和被清楚表达（Kogut和Zander，1992），因此显性知识可以从知识库中直接复制使用，其特点是人、知分离。

二、案例分析：华润万家连锁有限公司华北区采购部的知识管理

按照上文对企业知识的分类，我们可以总结出不同企业、不同部门所应用知识的不同以及知识管理的方法差异。以隐性知识作为运行载体的企业和部门，对于员工个人的经验、认知、外部网络关系依赖性强，我们可以称之为专家化知识管理；而对于那些以显性知识作为运行载体的企业和部门，则更应该将员工的个人知识转化为手册、文档、程序、流程等显性知识，这样通过显性知识的共享和传递，将会大大提高知识管理的效率和企业运营的成果。下面将以华润万家连锁有限公司华北区采购部作为案例，来分析企业不同部门间知识管理的异同。

华润万家连锁有限公司是中国最具规模的零售连锁企业之一，是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团――华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。华润集团将零售业作为主业来发展，并在数年前制定了5年时间内投资50亿、实现营业额500亿、年度利润5亿元的“四个五”战略目标。作为华润零售战略的龙头企业，华润万家拥有了国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。21年的发展历程，使华润万家成为全国范围发展的大型零售企业。截止到2005年初，华润万家员工总人数超过27000人，2004年销售总额共计248.95亿元，在中国商业连锁企业百强中排名第二。目前华润万家形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业态。

在连锁零售业，采购管理部和营运事业管理部是核心业务管理部门，但其经营管理特点和知识管理方法却有很大差异。下面来看一下2004年华润万家华北BU采购管理部和综合超市营运管理部两个部门，在人员构成情况方面的比较，参见下表。

从表1中可以看出，与综合超市管理部的员工相比，采购管理部的员工学历较低、工资水平低、人员稳定性高、从事本职业年限长，且采购管理部的员工数要多于综合超市管理部；采购管理部员工的主要业务交往对象是供应商，综合超市管理部员工的主要业务交往对象是门店营业员和顾客。而经过查阅两个部门的部门职责，可以分别得到两个部门工作任务的关键词。采购管理部的任务关键词是：价格、毛利、商品引进及汰换、采购、供应商；而综合超市管理部的任务关键词是：门店、门店效率、门店人效、门店服务、营销促销、销售额。

根据上述数字和事实，考察零售业企业中两部门的实际情况可以做出下述判断：采购管理部员工在工作中与供应商打交道机会多，他们能够决定同一品类商品中供应厂商的选择，从而在长时间与供应链的合作过程中，积淀了较多隐性的专业经验知识，而且这些知识具有很强的不可共享性，所以他们本职业的从业时间较长，因为他们的经验知识需要长时间的积累；综合超市管理部员工在工作中与门店营业员及顾客打交道机会多，在工作过程中用到的知识多为营销、促销、服务管理等方面的知识，这些知识具有很强的科学性与可学性，因此对员工学历要求较高、专业性较强，但对本职业从业时间要求较低，因为其专业知识可以很容易从高校或其他渠道的专业教育中获得。

虽然从表1的账面工资来看，采购管理部员工工资相对较低，但是实际上他们由于工作的性质，他们有相对较多的得到工资之外报酬的机会，再加上采购人员工作经验的不可共享性以及与工作环境较强的相关性，所以采购管理部的员工不愿意更换工作单位，因为如果更换单位之后他们原来的供应商关系资源将会流失，这也是表1反映出的他们在一家单位供职时间较长的原因。

三、企业采购部门的知识管理方法

从上面的案例分析可以看出，采购人员和营销人员拥有的知识性质和知识结构有很大差别。前者主要靠隐性知识（经验、人际关系知识、师傅传帮带教给的知识等）开展工作，所以此类员工人数较多，企业对他们的个人知识依赖性强，知识难以共享；后者主要依靠科学性的显性知识（营销促销方法知识、商品陈列知识、收银知识、顾客管理知识等）开展工作，所以此类员工人数较少，企业对该种员工个人依赖性弱，知识容易共享。因此，采购部门的知识成长模式应该定位为知识专家化成长模式，而营销部门的知识成长模式应该定位为知识规模化和普及化成长模式。既然如此，则两个部门的核心资源应该分别是员工个人和共享知识库，所以对两部门的管理策略也应该随之有所不同。

企业采购部门的员工是一种典型的知识专家，他们的工作所使用的知识是经过长期的经验积累、自我思考及与企业外部相关人员交往所积聚的隐性知识。对知识专家隐性知识的管理是否得当，关乎采购部门的运转效率和企业发展目标的实现。在其漫长的学习和发展过程中，知识专家们不断地发展自己的知识、技能、理解能力以及对其知识领域中的广泛控制能力，他们需要在自己的特殊领域中掌握各种工具的使用，以及对各种局面的处理能力。企业对员工的创新态度、感觉及创造力的发挥有很大的影响，有些企业努力发展好的企业文化、以及能够鼓励学习和创造性的工作环境；但另有一些企业，却会对之起着阻碍作用。

总而言之，涉及到企业采购部门员工的管理时，首先要关注其核心知识和拥有这些知识的知识专家。将企业力量集中于有明显竞争优势的关键知识，也就是集中于拥有这些知识的专家身上，是很多失去活力的企业走向成功的一个重要因素。而对于企业的采购部门管理而言，专业隐性知识的创新和管理是不得不面对的一个重要课题。

作者单位：张永军北京大学软件与微电子学院

陈凯北京林业大学经济管理学院

参考文献：

[1]张永军,王文斌.供应链管理过程中信息技术对物流的影响[J].采购与物流研究，2008,2:56-58.

篇6

[关键词]库存管理；资金运营；优化采购策略

中图分类号：F406.4 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）10-0097-01

激烈的市场竞争使企业的赢利空间越来越小，如何在日常管理和经营过程中降低成本成为企业一直关注的问题。在成熟的现代企业管理制度下的企业运营，物流管理实际上成为企业降低生产成本来获取利润的最后途径。在物资供应管理中，加强物资库存管理，合理安排物资采购资金，对于降低采购成本，提高企业效益起着不可忽视的作用。

1.优化物资采购策略

1.1 完善的采购制度是控制企业物资库存水平的重要保证

制定完善的采购制度有助于企业实现对采购的控制。采购制度最重要的是程序化、标准化和规范化，所以对于制度的完善也要从这几个方面进行。现代企业在强调以人为本，在此基础上形成的管理制度，是权责制能够在实际工作中得以实现的保证，对于制衡权力、改革薄弱环节和阳光采购都有着不可忽视的作用。招标采购、集体议价和比价采购工作一直是采购工作中最重要的三项，对于招标采购，要保持“能招就招”的原则，强调在规范化流程上花足够的时间，在公平、公正的基础上对邀标、考评供应商和公布招标结果做出必要的评判，同时也要认真、严谨地做好商务标分离和技术标隔开的工作。对于不具备招标条件的投标者，要特别重视同制度规定的标准进行比对。

在招标采购中，不管使用集体议价还是比价都是能够节约资金的，因此不断完善物资采购制度，并且严格按其执行，是提高采购资金运营质量和效率的重要保证。

1.2 改变传统的采购观念，实施战略采购

战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它要求公司确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，公司可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。

战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。总成本包括使用成本、管理成本和其他无形成本，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。实施战略采购最主要的一项工作就是对供应商进行评审，通过对供应商的绩效考核，选出一批信誉好、生产能力强、产品质量高、战略思想和企业相似的供应商，并与之缔结战略联盟，建立供求双方“双赢”的战略合作伙伴关系。实施战略采购，企业可以在较短的时间，以较低的成本获得所需的原材料、零部件和服务，使企业的产品在质量、价格、交货期和售后服务方面形成自己核心的竞争力，从而增强和提高企业的整体实力。

1.3 推行零库存管理，开辟和利用社会库存

推行零库存管理，就是在招标采购的基础上，根据物资的重要程度、使用时间、使用方向以及社会资源状况，确定物资实行零库存管理的品种、最佳进货批量以及最有效的进货时间，充分利用社会库存来实现物资零库存，从而达到以最合理的储备额保证生产建设的物资需要，又可降低储备资金占用，加快资金周转，增加企业经济效益。

推行零库存的途径，可以采用定点采购、签订零库存协议、总量承包、单位产品的物资消耗、功能价格、寿命计价等模式。零库存管理由于库存转嫁到了供应商，企业既减少了物资储备的规模，缓解了库存保管的压力，又减少了资金占用。

2.加强物资库存管理，提高企业采购资金运营质量的策略

当前宏观经济正在减速，货币政策收紧，几乎每个企业都会遇到资金短缺的问题，资金短缺直接影响着企业正常的生产经营。应对采购资金短缺的局面，必须提高采购资金的运营质量和效率，才能确保采购资金“小库存，周转快”的效果。

2.1 编制物资计划，确保采购资金安排的合理性和高效性

物资计划是物资供应管理工作的基础，长期以来，包括供应部门在内的各生产部门在编制物资计划时，存在变动较大、临时追加较多、准确性较低的问题，给物资采购带来了极大的不便。为此，提高采购资金的运营质量，一方面，必须规范物资采购流程，要求各单位及时、认真地按照实际情况，详细研究物资需求，然后按照要求编制物资需求计划；另一方面，供应部门有必要对各单位的需求计划进行审查和核准。

供应部门在根据需求计划形成采购计划时，要分急缓，分阶段步骤，有先后顺序，对从开始准备到交货所需时间做出具体安排。这样就能够将有限的资金用在最有价值的采购活动中，也是供应部门发挥自己价值的最佳途径。

2.2 优化库存结构，降低资金占用

库存结构是库存合理性的最直接体现，合理控制库存水平是提高采购资金运营质量和效率最有效的方式。库存结构不合理，原因是多方面的，采购计划编制不合理，采购策略不当，库存管理不善，服务水平偏低都可能造成物资的积压。优化库存结构，提高采购资金的营运质量和效率，要从整个库存管理系统进行分析与研究。

（1）强化采购计划管理。提高计划申报质量是库存优化的源头，提高计划申报质量要围绕物资的使用的紧迫性、重要性、不可替代性、使用周期、性价比等方面进行综合考虑、平衡，以提高计划的准确度。

（2）加强仓储信息管理。根据生产任务的需求，通过仓储管理信息系统、协调会等多渠道、多形式，掌握生产需求与库存物资资源情况，综合平衡物资的配套时间和数量实施采购，确保生产而避免造成物资积压。

（3）提高服务水平，加快物资库存周转速度。服务水平的高低直接关系到库存资金占用水平及资金运作效率，现代企业运作对库存管理提出了更高的要求，这就需要加强企业库存管理软硬件建设。硬件方面DD提高信息化水平是必要手段。信息化建设是提高物资库存管理水平的必行措施，其目的是实现信息流、资金流、物流的有机统一，是为实现资源共享、提高管理水平搭建的快捷、高效平台；软件方面DD管理人员专业化。管理人员只有走向专业化，才能做到由经验管理向科学管理的过渡。

（4）清仓利库，及时处理积压物资。物资积压越久，损失越大。这种损失不仅仅表现在因科技进步、物资损坏等原因造成的积压物资使用价值降低、消失的损失，还表现在未能及时处理积压物资引起的资金收益及利息的损失，以及堆放、保管积压物资的费用损失。物资一旦出现积压，就应及时、合理处理。

清查库存物资，可以运用直接参与法、资料分析法、目标考核法、专家评估法等，通过查看制度、台账、记录及现场核对实物的办法，实现库存物资“一本账”管理，规范仓储管理，堵塞漏洞，提高物资周转使用效率。

3.结论与认识

库存与采购是企业物资供应紧密相连的核心环节，对企业经营有着至关重要的影响，又是企业获取利润的重要源泉。加强库存管理，优化采购策略，确保采购、使用、库存协同联动，实现无缝衔接，是降低企业采购成本，加快物资周转，提高采购资金运营质量和效率的重要举措。

参考文献

[1] 刘本禧.加强采购管理提高物资供应水平[J].城市燃气，2004年11期.

[2] 敬辉蓉，李传昭.采购管理理论综述[J].工业工程，2008年02期.

篇7

引言

作为国家的重要基础产业、先导产业，铁路工程建设是一项十分复杂的系统工程，具有投资规模大、施工周期长的特点，铁路工程建设项目所涉及的物资也具有数量大、品种多、质量高的要求。物资是构成工程成本的主体，作为物资管理中处于中心地位的物资采购管理,就是工程项目质量和效益的源头，必须加以严格控制。在铁路工程领域应用并推广物资集中采购模式，通过对主要物资进行统一集中采购，可以有效提高铁路工程建设投资效益，保证物资采购质量、工程建设质量与进度，大大促进铁路建设项目的顺利进行。然而，由于物资集中采购管理工作的流程较长，工作繁杂，任何环节的管理不善，都可能造成无法挽回的后果。供应商管理是物资集中采购工作中的重要环节，是将物资集中采购由计划转为实施的承接，而如何更好的选择、评价、监督与激励供应商，便成为物资集中采购成功实施的前提与保障。

1 供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用

只有不断加强、优化供应商管理，与供应商建立良好的合作关系，才能促进物资集中采购工作的顺利开展。具体而言，供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用主要体现在以下三个方面：

1．1 有利于大幅度降低物资采购成本

物资集中采购是通过集合与统一企业内部各种物资采购需求，形成一个大的采购计划或采购订单，并进行统一集中的供应商管理、采购价格管理、采‍购招投标管理等进行综合地绩效考察、询价比较、择扰采购，再通过统一的采购、库存、结算控制等，以最大化地利用采购规模优势，实现提升采购工作效率、降低采购成本的目的。铁路项目中物资成本占整个建设工程项目成本的60%左右，选择好的供应商，直接从厂家采购或者从一级商采购，可以有效降低物资的流通环节，降低流通成本，另外，优质供应商资金实力雄厚，可以减少物资采购过程中的资金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物资集中采购中，通过供应商选择管理，经公开竞争、评审确定‍后选定的供应商的整体实力强，控制产品成本能力高，从而有利于大幅度地降低物资采购成本。

1.2 有利于大大提高物资采购质量

质量管理是从供应商这个源头开始的，如果供应商提供的物资质量能得到 100%的保证，那么公司就可以降低因供应商原因造成的质量问题而产生的质量成本。因此，物资采购可以通过供应商这一源头把好质量关，对供应商实行准入制度，并加强对供应商的考评与监督。如实时对供应商提供的‍产品质量、服务进行追踪，及时收集使用单位的意见，并结合日常‍掌握的情况，对列入合格供方名单的供应商重新审核验证，淘汰不合格供应商。通过供应商管理，可实现对供应商服务质量和采购物料‍质量的控制，有利于大大提高物资采购质量。

1.3 有利于净化铁路物资采购市场环境

通过对供应商的‍优化管理，准入供应商获得了铁路企业稳定的采购市场，为供应‍商的发展奠定了良好合作前景。此外，通过对供应商的监督与激励，有利于让供应商专注于质量和服务的‍提高，并能够按照规‍范的市场行为进行交易，降低了不正当交易发生的可能性。由此可知，在物资集中采购管理中，通过对对供应商的选择、考评、监督与激励等一系列管理工作, 将实现对供应商群体的重新整合与洗盘，无疑将对铁‍路企业整个物资采购环境起到了较好的净化作用。

加强供应商管理，有助于更好地进行物资集中采购工作。然而，目前铁路工程物资集中采购的供应商管理现状并不乐观，虽然供应商数量较大，但仍存在供应商供应质量差、响应慢、与供应商之间的关系不稳定等问题，一定程度造成了物资集中采购成本高、效率低、物资质量不稳定的后果。下面，我结合多年的工作经验和公司物资集中采购实际，探讨优化铁路工程物资集中采购供应商管理的主要策略，以提升供应商管理水平。

2 合理选择供应商

供应商的选择就是从众多类型相同的潜在的供应商中，选出能够最大程度的保证物资成本与质量满足项目要求过程。由于铁路工程对所需物资的技术标准、质量、交货期‍要求相对较高，所以供应商一旦选定，公司就须与供应商建立长期、稳定合作关系，而供应商是否具有优质的供货质量，直接影响到铁路工程的稳定性、连续性和经济效益，所以供应商的选择至关重要。然而，目前公司的供应商队伍良莠不齐，从而无法充分发挥物资集中采购的优势，并易导致不良的连锁反应。因此，要做好集中物资采购工作的第一步，就是要有计划、有步骤地科学合理地选择供应商，重新评估现有的供应商，实行淘汰机制，增加优秀的供应商，使采购活动获得实质性响应，实现物‍资集中采购工作的高效进行。

目前，公司建立了有效地供应商选择的标准体系、方法，经多因素、多部门的综合考核与评价，列为物资合格供方后，方可予以采购。不过，为了降低采购成本，且最大程度地保证物资质量满足‍铁路物资部门的需要，在物资采购选择供应商时，应遵循以下三个原则：一是竞争性原则，即集中物资采购选择供应商应通过竞争性采购实现，因为大批‍量的采购订单可吸引全国范围内的优秀的供应商，有利于最大程度地选出满意的‍供应商，获得质量和成本的最优；二是路径最优原则，由于铁路集中采购的物资需求辐射全国，在选择供应商时‍应考虑到配送运输的成本，路径的最优化以便降低运输费用、及时供货、便利的‍服务支持和快速反应，从而能够有效降低成本；三是专业化原则，即将采购的物资与铁路工程建设专业结合考虑，考虑供应商在‍铁路物资供应方面的专业技术优势，可以大大提高采购管理的效率，降低物资供‍应中的质量、运输等风险。

3 完善供应商绩效考评体系

通过合理的选择供应商，可获得较为满意的、具有综合实力的供应商，从而大大降低了供应商管理风险，并为后期的管理打下较好的基础，有力地保证了铁路工程的顺利推进。不过，供应商是否认真地执行其各项职能，则最终体现于供应商绩效水平的高低。因此，物资采购过程中必须对已经通过认‍证的、正在提供服务的供应商的绩效进行有效的考评，以监测和了解供应商的表现。通过绩效考评，可再一次地对供应商进行优胜劣汰，并可根据绩效考评结果，进行适当激励，或与供应商沟通其不足并予以改进，从而得以不断提升物资集中采购管理的工作效率。

3.1 制定适用的绩效评估指标

只有制定适用的供应商绩效考评指标，才能使绩效评估做到公平公正，使评估工作有法可依。具体而言，应坚持公平、公正、公开原则、定量原则、成‍本性原则和可操作性原则，分别对业务技术指标（如价格、质量、‍付款周期、交货周期、服务、经营业绩等，考‍核的是供应商的管理水平、经营业绩）、商‍业信誉指标（合同履行情况、有无违规违纪‍记录等，考核的是供应商是否信守合同，并‍且能做到无论是买方市场，还是卖‍方市场情况下都能遵守商业道德）等考核‍指标给出相应的分值，同时根据物资产品‍类别、金额、影响大小、供应风险等来设定‍指标权重，计算加权分，并得出评估分。

3.2 充分运用绩效考评结果

如何充分运用绩效考评结果极其重要的，考评了但应用不充分，则考评的价值就未完整体现。因此，应充分运用绩效考评结果，一是可实现对供应商的分级管理（如A、B、C、D四个级别，对应为优秀、良好、合格、不合格），并根据供应商级别的‍不同，在信息交流、技术‍支持、质量控制、入场检验、采购份额、付款方式等方面‍都实施不同的管理，其中D级供应商应从《公司物资合格供方名单》中剔除；二是通过对供应商绩效考评得分的排序，得出供应商的排名顺序，而公司则可针对A级与B级供应商的需求加大激励力度，如可以优先付款，以提高其对公司的满意度与忠诚度，结成重点长期合作与培养的战略伙伴；三是由于绩效考评结果在一定程度上客观反映了供应商的某些方面的成功与不足，所以公司应针对其中的不足对供应商提出相应的整改建议，以助于建立起和谐稳固的供应商群体。

4 建立有效的供应商监督机制与激励机制

由于公司供应商的数量较大，绩效考评工作较为繁琐，通常以年度为周期，可能无法及时发现、了解供应商情况。因此，为了防止出现供应风险，提升供应商素质，应建立有效的供应商监督机制与激励机制，以日常检查与定期考核为手段，适时适度地监督与激励供应商，以做好铁路工程物资供应商的‍后续监管，做到奖罚分明，以促进促进物资采购部门与供应商之间形成良好的合作关系，提高优质供应商进入铁路工程物资‍采购市场的积极性。‍

4.1 建立有效的供应商监督机制

在与供应商实际合作的过程中，难免会有某些供应商出现质量或服务上的问题。因此，为了确保物资集中采购工作顺利开展，必须建立有效的供应商监督机制，以约束供应商的不良行为。具体措施如下：

4.1.1 利用合同实施监督

采购合同是采供双方签订的基本法律文书，‍是项目部和供应商对双方在采供活动中的权利义务达成的书面协‍议，具有法律效力‍。因此，公司可利用采购合同的约束力，对供应商进行有效的监督，在具体设计合同条款时，要充分考虑采供‍过程中可能出现的意外情况，如产品成本控制不力、交货不及时、产品质量等‍存在的问题和缺陷等，在合同中要明确此类情况出现时的处理方式及双方的责‍任和风险。在实际中体现就是一定要按照公司合同示范文本签订采购合同，以规避各种风险。

4.1.2 建立市场监督小组

只有增强对供应商的实时监督，并采取相应的惩罚手段，才能真正及时、有效地规避供应商风险。因此，公司应建立供应商市场监督小组，并制定相应的供应商管理条例，以做到依法监督、依法执行，从而既让供应商不敢轻易违规，亦可以严格保护供应商利益。在成员方面，市场监督小组成员应包括公司、项目部物资成员以及各地优秀的供应商，以共同监督市场状况；在职责方面，主要是根据各种渠道的投诉，对供应商资质、物资质量、服务等各种违规现象进行调查取证；三是在确定违规事实后，将采取快速落实，严肃处理的态度，对违规的供应商进行处罚，轻则处于罚金，重则取消供应商资格。总之，供应商市场监督小组应做明确供应商的权力与责任，做到责权匹配，责任到人，追责有据。

4.2 建立有效的供应商激励机制

通过监督，可增强供应商的危机感，而激励则可以增强供应商的积极性。因此，为了保证采供双方的利益，实现共赢‍结果的局面，必须建立有效的供应商激励机制，以维持良好‍的供应关系。具体措施如下：

4.2.1 加强与供应商合作关系

铁路工程物资采供双方的合作关系的起始阶段‍仅仅是供应商关系管理的开始阶段，物资集中采购过程中重要的是在供‍应商关系管理过程中，与供应商关系的维护、改进和发展伙伴关系。铁路工程物资采供双方的‍合作伙伴关系，不仅可以加深相互了解，解决采供过程中出现的各种问题，而‍且也会使供应商相信与单位长期合作的可行性，尤其在其选择一些影响双方合作关系的不利行为时，会充分考虑到其行为会对其长期利益造成‍的损害，从而减少这种有害选择的机会成本。因此，应加强与供应商的合作关系，具体可可根据绩效考评结果，将供应商分为短期目标型、长期目标型、渗透型等，建立相应的合‍作关系，使供应商管理有层次、有重点。

短期目标型供应商（C级）是指建立在短期合同上，适用进行‍临时资源供应的供应商，仅建立一般合作关系，保持信息联‍系即可。

长期目标型供应商（B级）是指采供双方为了共同的利益，建‍立起良好的合作关系的供应商。与其合作关系，应确定供应‍商的总体策略，引人淘汰机制，签署框架协议，从长远利‍益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同‍降低成本。

渗透型供应商（A级）是指在长期目标型基础上发展起来，将‍对方视为自己企业延伸的供应商，建立战略合作伙伴关‍系，以获得更好‍品质、更紧密的伙伴关系和更低的成本等更多的支持。比如，中铁股份有限公司与中国石油天然气股份有限公司签署了《战略合作框架协议》，旨在将股份公司系统内石化产品的需求优势与中石油的资源优势有机地结合起来，实现以市场换资源。为进一步深化股份公司与资源企业的战略合作关系，实现施工生产用石化产品的集采专供，中铁物贸有限责任公司成立了“中石油铁工油品销售有限公司”，以统一石化产品供应渠道，确保供应质量与数量，切实降低采购供应成本。

当然，在与供应商建立某种合作关系之后，这种合作关系还要根‍据铁路工程需求的变化进行相应地调整和变化，如果一旦发现某个供应商在生‍产、经营、质量、服务等环节出现问题，应及时调整供应商合作关系战略。

4.2.2 采取有效的激励方式

为了提升供应商对公司的满意度与忠诚度，应采用有效的激励方式激励供应商，相当于授之以“渔”，而非授之‍以“鱼”，从而有利于建设稳定高效的供应商渠道，提高物资集中采购绩效。例如对公司的部分信息与供应商进行共享，从而建立起优质高效的信息沟通机制，有利于及时反馈质量信息，互通生产信息，共享市场信息，传递成本价格信息，通过信息的准时、准确传递，使双方成为利益共同体，实现供应商与企业之间的系统化、集成化运作。

结语

根据‍《铁路“十二五”规划》可知，我国铁路建设仍处于大规模发展时期，而铁路工程的特点也决定了其采用物资集中采购的优越性。供应商是为铁路工程建设项目提供原料、设备及其他资源的企业，若要保证铁路工程的顺利完成，就必须有一批可靠的供应商为其提供必需的物资供应。因此，要做好物资集中采购管理工作，就必须建立一个稳定可靠的供应商队伍，并通过不断优化供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，以利于大幅度降低物资采购成本，提高物资采购质量，并最终利于大大提高铁路工程建设投资效益。具体而言，物资集中采购中在优化供应商管理时，应从合理选择供应商、完善供应商绩效考评体系、建立有效的供应商监督机制与激励机制等三个方面出发，实行优胜劣汰，奖罚并重，以使准入供应商整体实力得到提高，并建立质量好、价格低、服务优、信誉佳的供应商队伍，满足企业日益发展中对物资集中‍采购的需求，促使物资集中采购管理工作的高效运行。

参考文献：

[1]王晓云.‍浅谈企业物资集中采购及其风险控制[J].‍神华科技,2011(6)

[2]颖.铁路物资部门如何加强供应商管理[J].铁路采购与物流,2011(3)‍

[3]张孝荣‍.我国铁路工程物资集中采购供应管理研究[D].‍北京交通大学,2009

篇8

单位的政府采购预算工作是我国事业单位预算的一项重要内容，不仅是事业支出能力的重要建设部分，也是政府对事业单位进行调控的一部分。本文以A事业单位政府采购的实际情况为例，分析了加强政府采购预算管理的重要意义，探讨了现阶段存在的问题，并提出相关政策建议。

关键词：

事业单位；政府采购；预算编制

在我国全面落实中央关于深化财税体制改革的有关要求下，遵循现代国家治理理念，坚持改革创新，完善体制机制，事业单位的相关职能和地位越来越重要，在全面深化社会主义体制改革的今天，经济运行风险加大了财政增收的不确定性，对事业单位财政资金的统筹保障提出更高要求。为了更好的统筹资金，事业单位有必要进一步提高政府采购预算管理水平。事业单位通过加强政府采购制度的规范，从而实现对事业单位的财政和资金的合理监督和管理，促进国家事业单位各项工作科学、高效、可持续良好发展的局面。

一、事业单位政府采购预算管理的作用

(一)事业单位政府采购预算有助于加强政府调控。国家对财政性资金的宏观调控，对我国社会主义经济社会的健康发展起到促进作用，通过事业单位的政府采购预算的调控，进而令财政的收支平衡，加强了政府对市场的调控力度和管理控制，政府采购是国家财政支出的一项重要工作内容，事业单位的政府采购预算管理可直接促进我国国民经济中的各个环节的健康发展。北京市财政局每年划拨给A事业单位专项资金用于补贴文化事业发展A事业单位将这部分资金用于原创剧目等项目的采购成本中，市政府通过专项资金的定向资助为A事业单位在艺术创作上提供资金支持，很大程度上推动了A事业单位在艺术生产及制作上的进程，使A事业单位在国际表演艺术领域的核心竞争力和品牌影响力有了新提升，为社会主义文化强国建设和首都文化中心城市建设做出了新贡献。

(二)事业单位政府采购预算有助于科学分配资金，有助于增强采购管理的公开透明性。国家财政资金是国家公共资金来源，政府的采购通过公开、公平、公正的原则进行招投标的方式，通过这种方式选择供应商既尊重了采购活动的市场经济行为和规律，能够为事业单位采购到物美价廉的工程、货物和服务等，从而节省了大量资金，在很大程度上提高了我国财政资金的利用效率，又在某种程度上杜绝了潜在腐败情况的发生。A事业单位根据《中华人民共和国招投标法》《中华人民共和国政府采购法》及其相关规定，结合大剧院的实际情况制定了《A事业单位采购管理规定》规范A事业单位采购管理工作，通过组织公开招标、竞争性谈判、询价等采购方式规避采购风险，节约了大量的预算资金；采购管理过程中除了采购部门经办人及部门负责人参加招投标外，院纪委负责监管参与采购活动的部门及人员遵纪守法、廉洁自律的情况，财务部门对采购执行情况进行监督，确保采购过程公开、透明，防范了A事业单位采购中的廉政风险。

(三)事业单位编制政府采购预算能够起到规划作用，采购预算是以定量的方式展现未来的采购计划，通过编制采购预算可以使各单位负责人认真规划未来，促使各单位尽早确立预期发展目标，制定采购计划。通过规划，各单位负责人可以从不同的角度对整体规划提出看法，为更好的实现整体规划提出相关建议，并及时与有关部门沟通，因此没有采购预算的规划缺乏标准，缺乏依据。A事业单位每年6月份开始统计下年度全院采购预算，各部门必须先规划预算需求，提前了解本部分相关生产任务及业务进度，各部室根据生产任务对项目可行性进行调研形成报告，请专家完成相关采购项目论证意见后制定下一年的采购规划。财务部通过汇总采购预算，提供全院资金需求汇总，为院领导总体决策提供依据。

(四)事业单位通过采购预算设立预算执行目标及标准，管理者根据采购预算监控单位目标实现程度和经营状况，通过将政府采购总预算分解至各部门层级，定期或不定期的比较某一期间各责任中心的实际结果与预算目标或标准，管理者可以发现问题并明确经营中存在的问题及潜在风险，从而相应调整采购预算，促进单位价值增长。A事业单位财务部通过政府采购培训规范大剧院的采购流程，通过预算沟通协调会的形式督促各部门项目预算执行进度，按月编制部门预算执行情况表，从多维度分析对比各部门各采购项目预算执行情况，关注重点项目的预算执行进度，对执行率低的项目及时与部门负责人沟通，了解异常原因，及时解决问题，按照流程追加或调整采购预算，及时纠偏，促进A事业单位各项目采购管理工作有序开展，为A事业单位各项工作顺利进行提供资金保障。

二、我国事业单位政府采购预算管理中存在的问题

(一)使用自有资金的政府采购预算编制的随意性较普遍。随着行政事业单位全面预算的公开，事业单位对编制预算的重视程度均大幅度提高，但对使用单位自有资金项目采购的管理上远落后于财政资金的采购管理，业务部门对使用自有资金的项目采购预算不够重视，项目预算编制有一定的随意性导致财务部门对项目预算编制不全。以A事业单位为例，有采购需求的业务部门在使用自有资金采购时曾经出现过因不重视政府采购预算编制，认为项目用的是自有资金，有购买需求时才报采购计划，导致我单位编制预算不能全面掌握单位的整体实际需求，即便临时追加调整预算也使政府采购预算编制难以发挥其应有的作用。

(二)政府采购的双方信息交流不对称。在政府采购管理工作上，采购双方出现信息不对称的情况较为普遍，因此，对单位的采购形成阻碍和压力，影响采购的决策。例如A事业单位的原创剧目的舞美、服装等的采购过程中，一直以来都是由院长及相关部门负责人组成谈判小组对舞美制作厂家采用竞争性谈判方式采购。经调研，因业内从事舞美制作的厂家真正能够满足A事业单位的高标准、专业性强等制作需求的厂家不多，竞争性谈判过程越来越艰难，采购过程中甚至出现因不足三家应谈而流标的现象。

(三)政府采购目录里的定点采购方式尚需完善。根据《北京市2015政府采购集中采购目录及标准》规定“凡纳入集中采购目录的项目均必须按规定委托集中采购机构采购”，在2015年政府采购目录中通用软件类的人力资源管理类软件的供货商只有四家，经过与这四家供货商无数次的沟通后，四家供货商所提供的软件及服务均无法满足业务需求。如果只是从定点目录里选择集中采购机构的话，所采购项目的性价比将无从考量；另外如采购单位使用公开招标方式选择服务商，根据《中华人民共和国政府采购法》规定：采购单位不能就服务商是否为集中采购机构做出限定。综上所述，政府采购目录里部分项目的供货商尚待补充，定点采购方式的规定缺乏价格竞争，采购流程尚待完善。

(四)政府采购预算监督管理机制不健全。我国的政府采购管理制度起步较晚，对相关的法律法规的完善和健全尚需一定的时间，对政府采购预算的相关工作没有加强监督和管理审查，致使相关的采购和预算等工作出现松懈，不能严格规范实施采购预算管理工作。以A事业单位为例，在采购过程中一直严格履行北京市财政局相关采购管理规定和A事业单位政府采购流程，采购管理工作目前全部由财务部管理，并没有专门的监管部门，同时因无法可依而缺乏预算管理的惩罚措施，因此难以对采购工作做到有效监管。

三、提高事业单位政府采购预算管理水平的相关对策

(一)加强政府采购预算管理工作的培训。事业单位人员应对政府采购预算进行全面深入的了解。相关部门应加大对采购预算管理工作进行广泛宣传，继续加强和完善相关的政府采购信息的规定和工作制度，并对其采购信息进行公告，从而形成较为成熟的宣传机制，使各级领导对事业单位的政府采购工作提高认识。A事业单位应大力加强对单位主要部门负责人员的培训工作，把政府采购、预算编制等工作流程纳入业务部门的培训工作中，强化业务部门采购预算意识、注重采购预算编制能力等多种能力的培养，使有关人员对政府采购政策充分掌握并能根据采购需求科学汇总上报预算需求，确保财务部门高质量的完成政府采购预算编制工作。

(二)健全政府采购预算管理制度。针对事业单位政府的采购管理，应建专门采购管理组织和机构，建立健全采购预算的内部控制制度，全面协调事业单位政府采购各个部门的情况，如关于采购的需要、预算和相关情况的了解。A事业单位应在实际采购中成立专门的采购处室根据实际工作需要制定统筹全院的采购工作，制定相应的实施细则和条例，并对采购的相关规则和流程进行科学化管理和规范、制定相应的人员定额和岗位职能，建立健全配套的监督审核机制，把内控制度落实到实处。

(三)进一步完善政府采购目录等相关规定，提供更人性化的服务。相关部门应进一步完善政府采购目录定点服务的供应商统一采购制度，尽可能为业务部门提供更多的供应商，为采购部门创造更多的选择机会，满足事业单位业务发展需求；同时应进一步完善定点服务采购流程，完善定点服务供应商的价格竞争机制，将定点服务与其他采购方式相结合，最大程度为国家节约财政资金。A事业单位在进行政府采购时，各部门先在供应商目录内选择至少三家供应商就相同的服务需求进行询价，由部门统一形成书面意见报相关审批部门进行会签，由人力资资源管理部、财务部对人员数量及所提供服务价格等进行标底研究提出意见后形成书面的采购询价比价报告，报请院长办公会研究后选择供应商。

(四)完善政府采购监督机制。为确保事业单位政府采购预算管理工作的顺利开展和落实，相关部门需要进一步完善政府采购监督机制的相关规定，确定各业务部门在相关采购过程中的监督职责，实现对政府采购的跟踪与监督等工作，同时也需要各业务部门配合编制科学的政府采购预算从而进一步提高事业单位的政府采购资金的使用效益。A事业单位应梳理采购流程，加强监管力度，建立专门的采购监督管理部门，对采购工作进行审计与纪检双监督，审计部门负责对采购事项的事前立项，调研进行监督，财务部门对政府采购事项及时组织事后绩效跟踪，纪检部门对采购工作事中参与，三部门分工合作，联合办公，实现对采购管理工作的全程监管，只能这样才能最大程度上提高资金使用效益，最大程度避免廉政风险，促进A事业的健康发展。

参考文献：

[1]刘信.试论事业单位政府采购预算管理制度问题及发展方向[J].黑龙江科技信息,2011,10(8):49-50.

[2]屈晓芬.行政事业单位政府采购中存在的问题及对策[J].管理观察,2011,10(32)：117-118.

[3]毕莹,王春婷,李鸣.事业单位政府采购管理中存在的问题及对策[J].中国经贸,2012,7(22):10-11.

篇9

【关键词】股份制企业；财务管理体系；有效策略；中小企业

本文以“生产型中小股份制企业”为研究对象，伴随着我国构建创新型强国战略的实施，诸多中小企业必然成为其中的重要载体。根据国外的经验可知，中小企业具有良好的市场敏感度；并在产品模块化生产常态下，承担起信息咨询及研发工作。

然而，中小企业的以上表现，却与它的融资能力形成鲜明的反差。这其中不仅存在着我国金融制度上的缺陷，也涉及到中小企业自身因素的影响。为此，建立科学、合理的企业财务管理体系，便成为当下各中小企业需要面对的课题。单就“财务管理体系”而言，其应包含：财务管理目标、手段、绩效评价等三个要素。从而，这也构成了本文阐述的逻辑结构。

一、目前股份制企业财务管理面临的挑战

从价值层面来考察中小企业的财务管理活动，实则遵循：G―W―G`的过程。具体而言，伴随着企业资金从“货币职能、生产职能”转换到“商品职能”，财务管理分别经历了：资金预算、资金使用、资金回笼等三个阶段。而这三个阶段的财务管理，都不同程度的面临着挑战。

（一）资金预算阶段面临的挑战

针对当前的订制化生产特点，财务管理部门首先需要根据产品确立成本项目，并在此基础上估算资金预算总额。在具体的实施过程中，单从成本分类来说并不存在困难；而受到财务管理人员专业局限性的制约，却难以把握人工费用与物资采购费用的准确比例。从而，容易导致资金预算与资金真实需要相背离。

（二）资金使用阶段面临的挑战

在具体的生产过程，便体现为资金的使用阶段。受资金稀缺性使然，为了降低机会成本往往追求资金的使用效益。在实物形态上来看，则体现为生产过程中的成本控制。因目前生产领域存在的团队生产特征，导致了团队成员具有“搭便车”的机会主义动机。这样一来，成本控制就在监督缺位的状况下，降低了资金使用效益。

（三）资金回笼阶段面临的挑战

资金回笼体现为G`环节，而G`又由G+g（g：利润）构成。在以扩大再生产作为中小企业生产经营常态的背景下，不难理解资金及时回笼的重要性。然而，受到外部与内部诸多因素的干扰，这一阶段仍然面临着挑战。主要表现为：资金回笼延期，以及回笼数额漏损。

由此可见，应对以上挑战便为“体系构建”提供了切入点。

二、应对挑战的内在要求

从企业目标管理的角度来看，财务管理目标应内置于企业整体目标之中。而财务管理目标又构成“体系构建”的价值取向。因此，这里还应从企业发展战略的整体观上，考察其内在要求。

（一）经济效益要求

经济效益要求决定着企业财务管理，应形成与成本控制的契合态势。与财务管理不同，成本控制发生在实物层面；并需要依靠制度安排、工程技术、岗位意识等要件做支持。因此，中小企业财务管理应打破常态，建立跨界协作的能力体系。

（二）社会效益要求

社会效益要求的实现，不能仅靠企业财务管理的工具理性驱动。还应在区域植根性上下工夫。以乡镇股份制企业为例：该企业作为城市经济类型，起到过解决农村人口就业的巨大功效。如今，在城乡统筹背景下如何实现县域经济拉动性，则需要根据区域自然禀赋特征，开展具有深加工类别的生产经营活动。从而，财务管理部门在资金预算、配置环节，就应向上述领域倾斜。

以上阐述，便为有效策略的构建建立的原则导向。

三、有效策略的构建

中小股份制企业绝大多数为内部人持股，因此这里就排除股票公开上市的可能。为此，有效策略的构建仅从企业内部控制领域进行阐述。

（一）财务管理目标的确立

上文已经指出，财务目标的确立取决于企业整体目标的制定。当前诸多中小企业面临严酷的金融环境，并且大量外向型企业还因市场萎缩而破产。因此，此时企业的整体战略应是收缩战线，而以内涵式发展为主导。在此基础上，财务管理目标应在于：推动企业资本有机构成的提高；并采取差异化的资金配置原则，辅助企业核心竞争力的形成。

（二）财务管理手段的创新

财务管理手段的创新，应在遵循财务制度的原则下进行。在针对目前的挑战可知，财务管理应形成部门跨界协作的态势。即，财务管理团队应吸收专业技术人员进入，来为资金预算、成本控制等环节做技术顾问。除此之外，该专业技术人员不能对财务管理工作施加其它影响。目前中小企业财务管理受“关系影响力”的作用较大，这需要通过规范制度、强化股东监管机制来克服。

（三）财务管理的绩效评价

财务管理目标是否达到企业董事会的要求，则需要建立针对财务人员的姬效考核体系。体系中的指标最为关键。如，以财务部门作为整体考核对象，将年度资金预算准确率、使用效益、回笼情况，按照“物理元”原理建立指标体系。并在对上负责的机制下，进行人员绩分量化、考核。最后，根据评价结果，分别给予财务人员奖励或是惩戒。

综上所述，以上便构成了笔者对文章主题的讨论。不可否认，针对股份制企业财务管理体系的讨论，仍在学界、业界展开着。随着部分股份制中小企业在国内创新版块或是国外上市，都增加了财务管理的复杂度。

参考文献：

[1]张西宁.强化企业内部管理 提高财务管理水平――基于新疆沙驼股份有限公司的财务管理[J].会计之友,2011(9):4-8.

[2]司兆丽.浅谈如何构建股份制企业财务管理体系[J].黑龙江科技信息,2010(13):99.

[3]马燕.从企业文化角度探索热力企业财务管理[J].新疆财会,2011(5):39-41.

[4]张晶晶,赵丹,王桂英.企业文化与财务管理目标关系的实证分析――以青岛海尔股份有限公司为例[J].现代营销,2011(7):256-257.

[5]彭媛,张静.国有企业进行股份制转制后财务管理目标的前后变化[J].大众商务(下半月),2009(10):116.

篇10

[关键词]供应链；采购管理；战略伙伴

[中图分类号]F251 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）34-0024-02

企业的竞争力要求随着时代变迁也出现了不同的变化，时至今日，竞争力的要求表现在对市场需求的反应速度上，企业必须按照要求进行快速生产，提高客户的满意度。而作为采购供应部门在这种瞬息万变的需求环境中担任着保障供应的艰巨任务，使企业从资源约束中得以解脱。因而必须对采购管理投入力度，保这种供应的持续稳定性。

1 供应链管理的概念

企业置身于市场经济的大环境下，不可能脱离其他企业而独立存在，因而要增强市场竞争力，就要建立起合作关系，充分利用资源来参与竞争。供应链管理成为实现增强竞争力的重要途径之一，同一链条上的企业保持着紧密的合作关系，进行信息和资源共享，为达客户需求发挥各自的能力。这代表着竞争已从企业之间升级到了供应链之间，供应链的出现是集成管理思想的体现。由此可将供应链定义为以核心企业为中心，在采购、制造、销售的过程中通过对物流、信息、资金的控制来形成整体功能网络的模式。

值得注意的是，供应链管理涉及的不仅仅是所销产品的管理，还包括链条中的合作伙伴间关系管理，根据每个企业的特点和竞争力来进行环节分配和资源整合，实现双赢。对参与企业的意义在于降低了采购成本，缩短周转时间，节约交易成本，提高生产效率，最终实现利润增长。

2 供应链管理模式下采购管理的地位变化

供应链模式的建立使得采购管理的理念也随之发生深刻变化，逐渐上升到供应链管理的层次上。采购管理作为供应链模式中的一个关键性的环节，已经受到了企业的重视，由采购在供应中的决定性地位而使供应链的优化政策从采购开始。采购这项工作是贯穿于生产始终的，所占的成本比重较大，控制好成本就可以有效提高企业利润。另外采购产品的耐用程度和消耗量都会影响生产质量，耐用的产品产出量大，自然可以保证利润。如果忽略对采购的管理，不提升采购人员的工作能力，不提高采购效率和质量，那么就使采购对企业利润产生的助益白白流失了。

由此可以看出采购管理在供应链管理模式中的作用，同时采购管理也离不开供应链管理的支持。加快供应链的管理改革势必从整体上提高采购的运作效率。通过对供应链管理模式下采购管理的研究，可以用供应链的管理模式来对采购现状进行解读，增加采购的策略，使采购在供应链上的战略作用得以充分发挥。

3 供应链管理模式下采购管理的策略

3.1 全面采购策略

全面采购策略是从25项次策略中归纳总结出来的。可用3种提炼而出的策略予以说明，分别是：支持供应策略、确保供应策略以及环境变动策略。其中支持供应策略是指在企业和供应商之间建立起良好的沟通关系，在供需发生变化时能够通过电话、网络等及时沟通，在产品更新换代的时候邀请供应商参加企业举行的讲座、培训等，使供应商供应的材料能够始终符合企业的水准要求；确保供应策略是指采购工作能够跟上企业对生产物料的需求，并保证这种供应是经济有效的，影响供应策略的因素包括议价方法的改变和供需状态的改变，要求采购者必须具备及时获取并利用信息的能力；环境变动策略中涉及的环境因素包括经济、政策、法律及企业利益等，采购工作要应对这些变化就必须具有预见能力，感知到环境因素会对工作产生的影响，积极采取措施予以规避。

3.2 分层采购策略

分层采购战略的提出者是知名学者史培曼，这种战略的观点是企业内不同阶层会对采购有不同的任务。从公司的管理阶层出发，他们追求的是市场竞争力，这就对采购者的议价能力提出要求。提高了议价水平，可以降低采购成本，从而实现利润最大化。而事业部阶层关注的则是特定事业的竞争力，他们的工作着力于进行供应商及产品价值分析，对各部门进行协调，采用系统策略来予以监管。再深入到部门阶层，就是绩效策略在发挥作用，他们的工作重点在于把握采购资源，控制采购费用，使采购满足单位的需求。

3.3 竞争导向策略

供应商与采购者之间的对抗会催生三种结果：采购者居主导、供应商居主导、两者势均力敌。由此发展出的三种竞争策略分别是：压榨策略、多角化策略和平衡策略。压榨策略是当供过于求时，供应商受到压力而不得不接受降价的现实，从而使得采购企业获取较大利润，但采购者不能凭借这种优势对供应商过度压榨，以免破坏长期供应关系；多角化策略是供应商实施的一种防御性的策略，凭借优势抬高供应价格，采购者就要做好信息收集，进行市场研究，找到价格更加合理的供应商或是替代材料；平衡策略是当两者力量持衡时，供需双方采用中庸的方式进行过度，协商价格和存货量，保证材料的持续供给。

4 供应链管理模式下采购管理的实施方法

4.1 选择合适的供应商

企业的物料需求较大，很多供应商都希望成为企业的合作伙伴，对于企业来说，确定好关键材料后就要进行最适宜供应商的选择。企业可以将所有部门都调动起来，成立一个小组，涉及采购、研发、生产、质检等多个方面。此联合小组要将供应商的成本控制、生产运作、技术开发等信息都集中起来，依靠这些信息对供应商做出评价，看供应商是否符合企业制定的合作标准。假如供应商的各方面条件可以达到标准要求，那么就要与他们进行沟通，对他们的长期合作意向进一步确定，从而确定好合作关系，保证材料供应的及时性和高质量。

4.2 加强对采购物料的分类管理

长期合作关系并非适用于所有的物料供应，因为企业在生产中用到的材料以千万计，如果每一种都要与供应商建立长期合作会消耗很多精力与时间。因而企业可以对物料进行分类，根据类别来确定是否需要建立合作关系。分类时要考虑材料对企业的重要程度，供应市场是否存在风险，材料是否容易获得，材料来源是否可靠以及企业和供应商之间的力量对比等，以这些因素为依据进行材料分类，从而确定与哪些材料的供应商建立长期合作。

4.3 培养长期合作伙伴关系

企业要将目光放长远，与优秀的材料供应商建立良好的伙伴关系，当然关系的建立需要双方高层的支持，并要建立在双方互相了解的基础之上。供需双方要在良好沟通之下对自身进行结构改进和文化塑造，以适应对方的要求，减少合作的障碍。在建立长期合作伙伴关系的时候，必须分析对方的期望和需求，给出好的合作态度，并采取信息共享，利润共存的合作方式，以实现双方的利益最大化。

总而言之，在市场经济的大环境下，企业不能忽略任何一个环节的把握，只有每个部分都健康持续地运行才能带来企业总体利润的增长。采购管理凭借其在供应链管理中的重要地位而受到越来越多的重视，且加强采购管理的方法也在不断地探索与实践中，作为企业要扩展视野，广开言路，为供应链管理模式下的采购管理提供更多的新鲜血液。

参考文献：

[1]李静宇，李冰漪.流程、人和技术优化的艺术——业内人士谈供应链[J].中国储运，2011（8）.

[2]胡斌，柴旻.“夯实施工企业‘十二五’发展之基”系列之八——怎样赢在供应链[J].施工企业管理，2011（19）.

[3]张东梅.供应链环境下零售企业采购模式的优化对策研究[J].商品与质量，2011（S6）.

[4]李志勇.供应链管理的实施要点与运行思考[A].第四届全国高校物流教学研讨会论文集[C].2010（4）.