企业采购管理创新研究范文

导语：如何才能写好一篇企业采购管理创新研究，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

新年伊始，运营商集团公司“力量大厦”战略对终端业务提出新要求：充分利用规模优势，发挥终端产品对CHBN（移动、家庭、政企、新兴市场）业务的大力支撑，提升终端价值贡献，推动数智化转型发展。据此，集团公司在终端领域推进组织运营体系改革，要求其专业子公司（该企业承接终端统筹采销的任务）扩大终端销量和行业销售份额、有效提升该运营商在终端行业内引领作用，增强对上游供应商谈判能力，保证质优价优的终端供应，强化对下游渠道掌控，在供应链中创造更大价值。在本文中，笔者基于当前采购管理的文献，从企业运营中的痛点出发，赋能新型采购模式，助力终端采销产业链健康发展，结合现阶段改国企的采购管理实践进行以下研究。

二、国有通信企业采销模式下的采购管理问题及对策

背负集团公司期望，在实际运营过程中，该专业子公司的供应链采购环节中举步维艰，面临着诸多困境。

（一）采销模式下的采购管理痛点

痛点一：经营环境快速变化（芯片价格上涨、新兴品牌迭代、智能技术发展）、终端品类不断扩充（从手机拓展到多形态终端，从硬件拓展到服务软件或集成模式的ICT产品），传统采购制度（即原有的终端采购手册仅局限于手机和非手机类的硬件、不包括软件服务等）已不能满足业务需求。痛点二：随着电子信息化发展，运营商YD公司开发了自身采购与招标系统（ES系统），而该系统操作要求高，如投标前供应商需支付相应费用办理CA证书、投标时需加密上传应答文件，一次性全部操作正确难度大。而该系统仅是YD公司独家系统、不能与其他运营商及其他国企兼容，导致供应商配合度不高。

（二）采销模式下的采购管理对策

工欲善其事,必先利其器。该企业对症下药，采取如下对策：对策一：明确贸易型采购的定义。复盘全流程、全面穿越，大胆提出“贸易型采购”定义，它与传统采购3个显著区别在于：①买来直接对外销售，②需满足毛利率管控，③扩充产品品类（硬件含泛智能终端、家电、日用品，服务包括权益、安装、售后服务，软件含app软件包、软件服务等）。对策二：简化ES系统操作流程。针对ES系统操作复杂的痛点，该专业子公司申请在ES系统中增加贸易型采购报备场景，报备项目由采购操作，无须供应商介入。

三、创新型贸易型采购体系建设的实施举措

在集团公司批复后，创新型采购的“赋能行动”——贸易型采购体系建设，在该采销一体化的专业子公司内部，系统性的全面推进和展开。

（一）明确贸易型采购定义并为其量身打造嵌入式廉洁风险防控机制

创新采购的前提是合法合规，根基牢固。若定义不明，那实施中会出现各种偏差，若没有严谨的风险管理，则面临漏洞百出的异常或瑕疵。国有企业的采购改革，在市场经济体制下，虽然在摸石头过河不断探索，但需要的是安全的、有措施保障、有风险预警和探索，而不应该是浑水摸鱼的盲目前行。对此，该专业子公司做了以下3点行动。1.《贸易型采购管理操作手册》的。在手册中：（1）明确贸易型集中采购管理体系的架构，如下图1。（2）明确采购结果达成审核层级，如针对9000万元以上采购项目，由总部审批，在（9000万，1000万）一、二类公司的项目，由总部采购分管领导专题会审批，在1000万以下的项目，分公司相应层级等。2.《采购嵌入式廉洁风险防控机制手册》的。风险防控是企业采购管理的重要环节，在创新型贸易型采购模式产生后，合规地图需要重新梳理，据此企业适时风险防控机制分册，并在手册中梳理出全阶段的贸易型采购工作流程中的潜在风险点，如下鱼骨图（图2）所示；针对具体的风险点，企业在手册中明确了风险等级、责任部门、具体场景、防控措施等（如下具体合规地图样本，样本1），并将手册宣贯、公文下发至各分公司采购部门，以得到更有力的落实和执行。

（二）执行毛利率管理及采购比价管理

毛利率管控和采购价比价是采购管理中的重要一环，它们是企业节约成本最为有效的方式。1.企业构建毛利率管理体系。贸易型采购的特点之一则是要求产品采购需满足毛利率管控，毛利率是产品的灵魂，企业不会做亏本的生意，利润是企业常青树的源泉。如何良性执行贸易型采购的根本之一是对毛利率做出要求、同时根据市场情况由总公司动态（如月度）给出毛利率参考值，分公司/总公司业务部门/采购部门据此与供应商进行谈判，用合理的采购价/出货价操盘整个的产品生命周期，以此保证企业的合理利润水位。2.建立健全采购价格比价体系。为在采购引入中获取合理的采购价格，公开采购项目，通过市场充分竞争以确保价格合理性。单一来源，首次采购应通过搜集公开市场上产品成本信息，选择合适对标产品的价格全面评估，后期采购需持续关注并对标公开市场同期价格。3.多元化采购方式的建立。在采销模式下的终端产品采购，若合作方能取得自厂家/上游供应商出具的唯一授权，企业可据此与其进行单一来源采购，此方式的采购流程更简单、时效更快速。在无唯一授权的情况下，企业可做公开采购。但公开采购中，因市场上产品品牌/型号不断迭代、商层级不断动态变化，为更快速支撑市场，该企业集思广益，衍生出创新的供应商引入动态短名单的灵活机制。首先，该机制包括立项—方案—采购结果3个流程，其中若一家供应商对其合作的产品的商务条款均一致、仅是各款产品型号、数量上限、采购价格不确定，此情况下可先做框架供应商引入模式，即通过公开方式引入多家框架供应商，形成供应商短名单。后期有产品引入时，针对产品，邀请短名单内所有供应商报价，遵循价低者得的原则确定订单执行供应商。以此保证产品价格的合理性和产品引入的高时效。

四、创新型贸易型采购实施后的效果分析

创新型贸易型采购实施后，该采销一体化专业子公司积极落实Y集团要求部门在执行贸易型采购过程中，遵循“能公开必须公开”的原则，通过合并决策、提前储备提升采购效率，通过价低者得的量化标准简化决策流程，制定出短名单公开方式的特色流程，通过合并决策，提前储备资源池，具体产品全流程从原有的12天加速至3-5天。

五、创新型贸易型采购的智能系统建设

该采销一体化企业需为运营商YD集团提供终端产品销售渠道，具有快消品分销和零售企业的特点，且上下游拥有众多合作伙伴。对供应链的成本降低，库存降低，资金利用率提升、需求预测的精准度均具有较高要求。企业依托云计算、大数据、移动化等技术，建设了独具特色的DPS（数字化采购管理）系统，通过采购需求数字化、采购流程自动化、业务过程可视化，实现供应商、产品、合同、价格、物料等采购关键要素集中化管理，支撑终端采购全流程在线运作，保证采购实施、采购管理全流程管控到位，且简化了采购操作环节，提升了集中采购效率、且成本控制和风险管控能力均得以加强。综上，本文以采销模式下采购创新在国有通信企业的应用为研究对象，在对采购流程优化、采购成本控制、风险管理分析的基础上，对基于国有企业采购环节创新采购模式运作进行了详细研究，通过实施对策，最终推动项目达到了提升采购效率、屏蔽采购风险的良好效果，本文可为国有通信企业、终端行业、运营商体系的采购环节采购创新管理提供参考和借鉴。

参考文献：

[1]娄志俊.基于数据挖掘高校图书采购管理创新研究[J].经贸实践,2017(10):53.

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在我国当前钢铁企业实际工作中，原材料采购过程中受到市场因素、企业内对原材料需求细化以及企业管理改革等多方位影响，其原材料采购管理中遇到了以下问题。一是管理协调性能较差。在当前的原材料采购管理过程中，采购工作不仅需要采购部管理，同时也需要技术、生产等部门的全员参与。但是在实际的采购过程中，这种全员的参与缺乏有效的横向协调工作，进而造成了各部门间在采购过程中缺乏有效的合作，进而造成采购工作难以有效开展。二是采购目标缺乏标准。在当期的钢铁企业采购过程中，采购目标的明确是采购管理的重要过程。但是在实际工作中，采购过程中的采购目标往往缺乏明确性。这主要是因为采购管理者缺乏明确的参考性因素造成的。

二、新型采购管理模式建立的意义探析

在新型的钢铁企业采购管理中，为了应对管理过程中出现的实际问题，采购管理人员开展了实践研究工作。在研究过程中管理人员发现，利用钢铁生产项目为引导，采用项目导向型采购管理模式进行采购管理，是新型企业采购管理发展的重要趋势。在实际的采购管理中，这种新型采购管理模式的建立具有以下意义。

1.便于采购中市场因素的体现

在企业原材料采购过程中，项目导向型市场采购管理的开展有助于体现出采购过程中的市场性因素。特别是随着项目采购过程中，为了实现项目优化采购过程会经过策划、市场调研等市场性管理过程，充分的体现出采购中的市场性因素。这种市场因素的表现，对于企业采购管理有序进行起到了实践指导作用。

2.便于采购管理标准化的开展

在当前的企业采购与整体管理中，标准化建设的开展是提高企业控制管理质量的重要基础。特别是在项目导向型管理过程中，将采购中的跨部门、跨单位、多人合作、责任管理、执行责任等多项制度，在项目管理过程中得到体现，对于原材料采购管理制度模式的确立有着重要的促进作用

3.钢铁企业项目导向型

原材料采购管理模式，这就是把日常原材料采购管理的工作当作项目进行管理，从采购的具体任务出发，根据项目生命周期各个阶段的具体需要，配置优化人力、财力、技术等内部资源，以项目目标为导向，对采购工作进行计划、控制和监督，从而保证目标的实现。由于原材料采购具有明显的分阶段性和很强的流动性，可以将连续进行的采购工作按月度分成相对独立的时段进行。

三、新型原材料采购管理模式工作流程以实践措施研究

在当前原材料采购管理过程中，项目导向型采购管理模式是以订单为基础，开展的全面性目标团队管理工作。

1.采购项目启动

在原材料采购过程中，项目的启动是采购管理的初始阶段。这一过程中，管理者需要对项目的各项内容，如原材料需求、采购团队组成等进行论证与分析，并形成结论性方案与预案，为后期管理的开展做好准备。

2.项目管理团队组建

在完成了项目启动阶段后，项目导向型采购管理就进入管理的计划阶段。在这一阶段内，其主要的管理工作就是根据项目管理方案，组建采购管理的团队以及确定项目经理两项主要工作。在实际工作过程中，这两项工作的开展实践内容如下。首先在管理团队组建过程中，企业的生产部门、采购科室、财务管理科室以及办公室是组建管理团队的基础。同时还需要根据项目特点，引进技术研发、质检等科室进入管理团队，实现管理团队中的互补性与合作性。其次在项目经理的确定过程中，我们需要以采购项目需求为基础确立经理人选。在当前的企业实践中，其主要的原材料采购项目包括了铁矿石、煤炭、炉料、废钢生铁四个内容，其团队经理也由负责这四项管理的副经理担任。

3.管理分析阶段

在采购订单形成前，管理分析的开展是采购管理质量提高的重要保障。在实际的采购分析过程中，其分析的主要内容包括了需求分析与市场分析两个过程。在需求分析过程中，其主要的分析内容是进行原材料采购项目必要性与合理性。在这一分析过程中，管理团体需要就进行采购的原材料进行科学、有序的分析工作。分析的内容包括了三个主要内容。一是生产与技术部门对原材料生产技术、产品产量等需求进行分析。二是财务部门对采购所需要支出的成本支出进行分析。三是原材料存储部门对原材料库存情况进行分析。而市场分析过程中，管理团队则需要对原材料采购项目中，市场风险性与可行性进行有效分析，保证原材料采购中的风险得到有效控制，同时完善采购方案的可行性。

4.项目采购订单的完成

在完成了以上的工作后，管理团体依据生产要求与市场情况编制出详实的采购计划书。计划书的编制过程中，需要管理团队中的每个管理部门发挥自身作用，实现计划书中每项内容符合企业实际需求，同时符合市场情况。在计划书的引导下，项目导向型原材料采购订单的制定工作即可完成。

四、结束语

在钢铁企业原材料采购过程中，受到企业生产技术、需求以及市场外部情况影响，新型采购管理模式的确立成为了企业采购管理的重要趋势。在这种情况下，企业管理者以项目导向型管理模式为基础，开展了企业采购管理创新研究，为企业原材料采购工作的开展提供管理支持。

作者:张瑞桥 单位:山东钢铁股份有限公司莱芜分公司供应部

参考文献

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【关键词】 大司库； 集中采购； 价值增长； 跨国企业集团

中图分类号：F232；F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）24-0113-02

司库（Treasury）源于中国古代负责财务的文官官职名，当前已经成为企业集团公司热衷采用的一种资金管理模式。大司库的理念主要体现在跨国企业集团借助先进的信息技术，依托集团内部独立的财务公司，建立大“资金池”概念，对集团公司资金、资源、风险进行全面集中管控，以期实现财务成本最小化，盈余回报最大化。其核心是集中管控资源、集中管控风险、提升公司整体价值。目前，国内一些大型集团公司，如中石油、中海油等已经开展了司库的研究和探索，中石油于2013年率先实施了大司库上线。

采购业务是集团公司供应链管理的重要环节，集中采购模式是企业降低采购成本、提高产品质量、获取竞争优势、提高供应链效率的有效手段。而大司库理念下的集中采购聚焦于采购渠道中资金、资本的有效运作，提升采购资金的集中控制水平，为集团公司获取更多的价值增长机会，是一种资金流管理与采购物流管理的完美结合。

一、大司库环境集中采购引领采购管理创新

当前，国内大部分企业在进行集中采购时，仍停留在对物流过程的管控，没有更多地开发该过程中资金运作所能给企业带来的利益。随着经济全球化进程的加快，如何优化、整合采购过程，提高资金运作能力，降本增效已经成为各个跨国公司的主要博弈项目之一。

进入国际市场的企业集团，在其跨越国家、地区和企业的价值链上，要建立起国际供应商和客户基础。这就驱使企业要实施一定水平的战略采购决策，采取低成本采购策略，在供应链上进行集中控制。同时要平衡供给弹性需求和管理持续供给风险，满足运输成本控制等方面的要求。这对企业集团集中采购提出了现实挑战，促使集团公司司库人员积极优化集中采购流程，优化集中控制下采购业务的财务管理和资金、资本运作。例如，更有效的税收结构，集中的外汇对冲、支付，第三方融资安排，现金池和反向保理等，这些无疑会促进集团公司采购管理创新和业务的深度拓展，多层面寻求价值增长机会。

二、集中采购管理的核心和模式选择

（一）采购管理的核心

传统采购部门的核心是为企业集团谋求更大的利益，这就需要与供应商进行价格谈判，实现最低的购买价格，以获得高于市场的回报率。但这个过程往往花费很多时间，显然无法适应经济高速发展的要求。而供应商也要求一个更优的销售价格，在有限的时间内，他们更希望供应给低于市场回报率的企业。如果不能达成一个公平（公允）合理的价格，供应商将会停止与客户的交易，并且有可能退出这个行业。因此，采购管理人员必须从战略角度深入考虑，寻求一条改善与供应商关系的途径，实现共赢，谋求可持续利益的发展。

集中采购业务的核心主要有需求管理、供应商管理、总购买成本管理、支付管理四个方面。需求管理主要解决“买什么”的问题。通过优化和协调供应链和客户，决定产品的购买、减少购买量。此外还可以创新采购策略，通过与客户提前签订的购买协议进行采购。供应商管理主要解决“向谁买”的问题。选择最优的供应商或供应商组合，和他们建立起长期有效的关系，还可以与之进行联合开发新产品或协同计划、预测和补给。总购买成本管理主要解决“购买成本”的问题。要优化获取产品的总成本，不仅包括前期的购买价格，而且包括在拥有产品期间所产生的全部相关成本。支付管理则是在以上三个核心基础上，顺理成章地解决“付款”问题。

实现大司库集中采购管理四个核心的关键是集团公司的规模和实力，这将实现全球有采购能力和消费能力群体的完美结合。

（二）集中采购模式选择

公司选择适合自身发展的集中采购模式时，要考虑如何在消费类别、地理区域和业务单元之上进行战略思考和部署，为企业集团寻求更优化、更广阔的供应链及发展前景。

企业首先要考虑集中化水平问题，有些公司甚至通过搬迁形成围绕特定消费群体的产业布局。集中采购一般有三种模式选择：第一种是采购主导消费模式，是指消费群体处于被动，由采购来决定消费的种类与层次；第二种是采购配合消费模式，是以消费群体的需求为导向进行采购；第三种是采购支持过程模式，这种模式相对来说采购种类繁杂，需要大量采购来支持。

此外，集中采购不一定必须依靠企业集团内部来完成，它可以借助第三方的采购能力。例如，团购群体、外包、供应商关系等，在优先考虑采购效率的前提下，公司有可能选择外包给购买支付共享服务中心，也许是一个跨国购买，也可能是本地购买合作伙伴。

三、大司库环境集中采购管理为企业创造价值增长机会

在大司库环境下，采购和财务联系得更加紧密。在一个集中采购模式中，跨境交易量日益增加，采购策略更加复杂，对整个司库管理都有一定的直接影响力，包括现金管理、外汇管理和商品风险管理等。由此可以看到，大司库环境集中采购管理为集团公司创造了更多价值增长的机会。

（一）税收套利机会

采购的集中化在直接和间接税收方面对企业都有重要意义，这是一种具有不同税率的不同纳税收入之间的税收套利形式。跨国企业集团通过在不同国家建立采购公司，其运营模式从组织的管理、流程、技术、税收和法律层面上进行全面统一。利用采购组织在不同区域税收待遇上的差异，获得税收套利机会。例如，如果采购公司位于一个低税收管辖区，这就可能提供一个相当大的税收套利机会。

（二）套期保值及货币敞口机会

当国际市场商品价格的波动性日益增加时，许多企业会采取更加积极的方法来管理这个风险，有选择性地建立专门商品风险管理部门，利用套期保值工具，在交易活动中争取时间以应对价格波动所带来的风险。对企业集团来说，投入价格的稳定性和未来价格变化的可知性是衡量采购成功的关键。因为稳定的投入成本使企业集团能够更有效地利用商业活动中的剩余资金对供应链、市场和销售资源进行计划和配置。像石油等能源类商品，其投入成本在很大程度上要依赖底层商品和服务，商品市场上的一个小波动都会对这类商品的成本产生较大的影响。

商品风险管理部门面临的一个挑战是管理和处理货币敞口数据。随着采购业务的全球化，采购交易的复杂性会增加。传统上，在本地采购商品通常是以流通货币而不是以功能性货币进行交易。这个过程会增加运营的复杂度，包括从子公司收集敞口数据，维持大量的内部套期保值合同，多种货币对换等。然而，在大司库集中采购环境中，通过收集和分析底层敞口和预测数据的强大平台，外汇风险在采购实体中被有效地集中化。这意味着司库只需要处理各个实际交易的货币敞口和套期保值，简化了交易过程并降低了交易成本和运营风险，同时也对外汇风险管理运作具有潜在的积极意义。

（三）反向保理机会

许多跨国公司的资本成本低于他们的供应商，因此为反向保理方式提供了一个机会。利用这个财务优势，公司及其供应商都有利可图。反向保理也被称为供应商融资或供应链财务，通常要依托银行，集团公司、供应商、银行三方整合，在购买支付流程上高度统一，目的是以较少的财务支持来降低供应链融资总成本，同时大幅降低供应链风险。

综上所述，集团公司通过司库和集中采购的紧密合作，在应对挑战的同时，可以追求财务利益的最大化。集团公司在大司库环境下进行集中采购的过程中，高级管理层要在充分理解其战略意义、充分考虑其潜在风险的同时对集团公司的改变有一个明确的计划并以新的方式投入工作，还要考虑如何在全球范围内利用人才，考虑主要的数据管理解决方案及系统依赖性，考虑集中采购、司库和本地ERP系统的整合等众多问题。特别是对跨国企业集团，不断反思商业模式、区域化及全球化集中程度非常重要。大司库环境集中化采购是跨国企业集团采购业务发展的趋势，为企业价值增加创建了一个重要的机会。

因此，可以说大司库环境的集中采购是一个财务运作效率的推动者，也是一个利用司库平台来驱动企业创新的机会。

【主要参考文献】

[1] 张瑞君，徐婷芳.企业集团司库管理的职能构成浅析[J].财务与会计，2010（6）：23.

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电商行业已经迎来快速发展期，越来越多的传统行业将借助电子商务优势实现跨越式发展。在国家大力推行“互联网+”，公众已对电商消费有极高认可度的时代背景下，采购电商化必然将以不可阻挡之势到来。目前，随着国网江苏电力公司(以下简称公司)物力集约化管理的不断深化，具有品类繁杂、需求零散、时效要求高等特性的零散物资的采购问题日益凸显。因此，如何顺应电商化采购趋势，创新零散物资采购业务模式，持续提升零散物资采购效率效益，已成为公司目前亟需解决的重大课题。

2零散物资采购存在的问题

目前，针对零散物资的具体特性，公司主要利用超市化、批次等采购模式实施采购。作为主要采购模式，超市化采购是指采用招标或其他采购方式确定协议供应商，明确物资的品种、规格型号、价格、配送及服务标准，并固化在电子商务平台超市化采购目录中。超市化采购模式的实施有助于需求单位直观、快捷地选购物资，降低采购频次，节约采购成本，提升采购效率效益。零散物资超市化采购模式的实施总体上取得了良好成效，但同时，零散物资采购管理覆盖还不全，采购难、供应慢、管控弱等问题，还客观存在。

2．1采购管理方面

由于零散物资种类繁、杂、多，标准化程度低的特性，采购需求预测不准确，致使采购频繁，采购管理成本高且实施难度大。同时，传统的采购方式按分包确定唯一的供应商，导致商品品类不够丰富、需求单位可选范围窄，难以产生规模效益。

2．2供应管理方面

超市化采购的实质是一种协议采购，是“一次采购，分批配送”的供应模式，难以有效满足零散物资的需求特性。特别是存在紧急需求时，再去启动采购程序，则在时效上难以满足业务需求，若不按规范程序采购，又容易引起审计、监管问题。

2．3履约管理方面

目前，履约评价机制尚不完善，需求单位难以实时、有效地对供应商的物资到货情况、产品质量、售后服务等履约情况实施反馈。同时，由于在集中采购模式下，供应商多数是唯一的，供应商的竞争意识不足，容易产生价格虚高、服务不到位等履约风险，给公司造成不必要的损失。

3深圳政府电商采购案例分析

随着“互联网+”发展迅猛，政府、大型企业已认识到电子商务发展的重要性，逐步开始探索电子商务渗透至传统采购领域的途径。2014年，深圳市财政委员会和政府采购中心联合印发了《关于市本级通用类货物采购全面实行商场供货的通知》，开启了政府采购的新模式。①扩大供货范围，理顺供货渠道。通过公开招标方式，确定8家供货商场作为通用类货物的实体采购渠道，并按《深圳经济特区政府采购条例》的要求，建立政府集中采购平台，开发商场供货子系统，专门用于通用类货物的采购执行。②取消品牌限制，满足采购需求。通用类货物，在既定配置预算标准以内，允许采购单位自行选择品牌、型号直接下单采购，或推荐3个以上品牌竞价采购，满足采购单位对通用类货物的采购需求。③规范采购渠道，统一价格监管。通用类货物，视预算金额的不同，分别采用政府集中采购平台商场供货子系统下单采购或实体商场采购方式执行，并享有既定的政府采购折扣率。案例启示与借鉴深圳市政府针对通用物资开创的政府采购电商模式及配套的采购策略对电力企业解决零散物资管理难题具有较强的指导意义。加强与电商平台合作:通过搭建商品种类齐全、价格公开透明的电商化采购平台，实现企业采购全过程线上统一管理，使企业可以在实体商场和电商平台灵活选择，并且均享有既定的政府折扣率，规范采购渠道的同时增加了采购灵活性和自。因此，引入“互联网+传统采购”理念，加强与社会成熟电商合作，实现便捷高效供应，是零散物资采购管理创新的方向。拓展供货渠道与物资供货范围:公司零散物资采购，不属于依法必须招标的范围，可以借鉴多个供应商同时供货的方式。不再限定通用型零散物资的品牌型号，扩大零散物资供应商数量，避免因不良履约供应商更换难等风险，有助于公司培养优质的供应商群体。

4零散物资电商化采购优化研究

在电商化采购的大趋势下，公司基于零散物资的品类特性，同时结合零散物资的供应商群体属性，创新性地提出实时价和固定价两种采购业务方式。

4．1实时价方式

实时价采购，是指针对竞争充分、市场价格透明的通用性物资，采用“定品类、定折扣、实时价”的模式。采购目录仅限定采购物资品类，不限定具体商品，直接引用互联网电商公开透明的商品目录及实时单价，并确定公司系统的大客户折扣率，各基层单位按需择优选购。

4．2固定价方式

固定价采购，是指针对商品规格型号、技术要求明确，社会成熟电商自营范围之外或覆盖不全，生产运维业务中广泛使用的零散物资，采用“定商品、定单价、定总量”的模式。采购时需明确商品的规格参数、预计需求量，通过采购确定协议供应商、商品单价、采购总金额(总量)，供基层单位按需选用，实现需求计划提报简单直观、采购过程规范快捷、配送服务高效优质的目标。①适用范围:固定价采购方式适用于商品技术要求明确的物资及生产运维业务重广泛使用的零散物资，同时还适用于标准化、通用化程度相对较低、专业用途较强，社会成熟电商自营范围之外或覆盖不全的零散物资。②采购组织实施:一是供应商主体选择，采用招标或竞争性谈判等方式来确定一个或多个协议供应商，且这些供应商主体一般为集货商或制造商;二是采购策略选取，采用“定商品、定单价、定总量”的模式，即明确所需商品的详细信息，确定一定时期内的商品价格、采购总数量等。

5结束语

基于对电力企业零散物资采购问题以及大型政企电商案例的深刻分析，公司顺应电子商务发展趋势，尝试推行零散物资电商化采购，并结合零散物资具体特性，创新提出实时价、固定价两种零散物资采购业务方式。同时，从适用范围、供应商主体选择以及采购策略制定等方面对两类采购业务方式进行了明确界定，为零散物资的差异化采购提供科学指导，有效满足各基层单位对零散物资的多样化采购需求，并显著提升供应商的后期履约水平。

作者:张盛 许春阳 单位:国网江苏省电力公司

参考文献:

［1］白积洋．电商采购应成为政采方式改革方向［J］．专栏电商，2015(07):52－53．

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关键词：物资采购；流程优化；内部控制；改进措施

中图分类号：F123.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）07-0185-03

一、公司概况

中国石油哈尔滨石化公司前身为哈尔滨炼油厂，1970年建厂，1976年建成投产，1983年上划中国石化总公司，1998年中国石油、石化两大集团重组后加入中国石油集团。1999年根据集团公司内部重组改制的要求，企业的上市部分成立了中国石油哈尔滨石化公司，划归中国石油天然气股份有限公司，哈尔滨石化公司作为地区公司，不再具有独立经营、自负盈亏的法人身份，变为股份公司和专业公司下属的成本中心；非上市部分继续沿用“哈尔滨炼油厂”名称，同时由哈尔滨石化公司代管炼油厂，两家通称中国石油哈尔滨石化。2005年，根据中国石油天然气集团公司党组精神，哈尔滨石化公司、哈尔滨炼油厂合并为哈尔滨石化公司。哈尔滨石化公司是以石油加工为主要生产手段，生产燃料油和化工产品的大型石化企业。经过三十年的发展，哈石化原油加工能力已由最初的50万吨/年增长至一次500万吨/年，现有生产装置14套，主要产品有汽煤柴等油品和聚丙烯树脂粉料、工业丙烯、丙烷、液化气等6大类17个牌号产品。“十一五”期间，公司年加工能力将达到300万吨/年，增设60万吨/年连续重整、80万吨/年加氢改质两套装置，实施配套质量升级、安全环保、节能节水等15个发展项目，重点开展提高产品质量、改善产品结构的技术创新，盘活存量资产，有效降低产品成本，把企业建设成中国石油标志性精品炼厂。作为哈尔滨市的龙头企业，哈尔滨石化公司连续多年名列哈尔滨市利税上缴前三名，为哈尔滨经济发展作出了巨大贡献。

二、现行的物资采购流程

按照内控体系要求[1]，哈尔滨石化公司物资采购业务流程完全遵守2006年经股份公司批复的《内部控制管理手册哈尔滨石化公司分册》的相关要求。手册中RM04为物资采购流程，包括采购计划、采购管理、签订与审批合同、质量管理、物流管理、结算付款、应付账款、供应商管理、新产品及新材料的准入管理、采购数据统计、采购文档收集、归档等11个二级子流程，14个三级子流程（见表1）。

内控手册中物资采购部分还包含11个关键控制程序[2]，包含“选择不合格的供应商和不合格的采购方式、采购未签订有效合同、采购物资未经过有效验收、应付、预付账款会计记录不准确”等四个关键控制点，49个与关键控制相关的风险点以及相应的RCD（风险控制）文档，对于每个流程、每个步骤中存在的风险和已建立的控制进行确认、记录，将关键控制点落实到公司领导和主管部门，进一步明确了业务范围的审批权限和关键控制点的控制措施。哈尔滨石化公司在实际工作中，将上述的关键控制程序和风险控制点作为业务管理活动中的监控重点，通过严密落实流程管理制度，重点强调与财务报表和附注的真实性、准确性有关的控制、防止舞弊、欺诈行为的控制、资产安全的控制[3]。

三、存在的问题

2007年，审计监察处对物资配送部现有库存物资积压情况进行调查，经统计，库存物资余额合计7 454.8万元。按资金分布情况分为常规储备物资1 819.3万元；政策性积压物资3 447.4万元；工程项目储备物资1 104.7万元，其中2004―2006年工程项目积压物资1 083.4元，工程项目积压物资共涉及煤代油、常压改造、二催化改造、硫磺回收工程、栈桥大鹤管自动计量及油气回收等10个工程项目、11类物资。仅以煤代油、二催化改造为例：煤代油项目积压金额120.8万元，积压率1.2%，二催化改造工程剩余阀门法兰、钢材、仪表、设备等物资累计453.7万元，积压率15.63％，经调查，主要是因为采购立项的前期调查不够，采购计划编制人员对改造装置实际情况不了解，采购人员在制定采购计划中发生失误等原因，造成盲目采购、重复采购、超量采购，导致库存积压[4]，说明哈尔滨石化公司采购流程中还存在一定的流程不顺畅、控制不完善等问题，急需解决。

由于企业物资采购涉及规划计划管理、采购过程管理、库存管理、验收入库管理、预算结算管理等多个过程，所以对于采购流程存在问题的分析将不仅限于采购流程本身存在问题的分析，还将结合企业管理创新、电子商务发展、信息化建设等综合考虑采购流程的影响因素。

四、采购业务流程优化策略

1.指导思想和基本思路。哈尔滨石化公司采购业务流程优化应以确保公司战略目标、经营目标的实现、降本保供为基本出发点，以完善内部管理、强化风险控制为核心[5]，查找和改善采购环节内部控制工作中的薄弱环节，抓好执行，切实增强管理控制能力，进一步规范采购管理、增强采购人员风险识别能力、健全采购环节风险控制机制，实现采购环节“全面风险管理、全部业务流程、全过程控制”的总体要求，不断细化管理工作，堵塞管理漏洞，推动企业精细化管理。哈尔滨石化公司采购业务流程优化应坚持发展和完善的工作思路。围绕内部控制整体框架的五要素，在查找分析哈石化公司采购管理存在的问题和薄弱环节的基础上，提出有关采购控制政策和程序的改进方案，建立科学的制度、实现规范的运作，力求使公司的采购、存货管理制度更合理和健全，更适合企业的实际情况，更具有可操作性，保证采购管理各环节和各方面始终处于受控状态，确保责任落实、执行到位，实现采购系统“体系可靠、风险可控、运行可持续”。主要从改善控制环境，强化风险意识，建立统一、规范的控制活动体系，建立有效的信息流动与沟通机制，加强内部监督几个方面入手，制定具体改进措施。

2.具体优化策略。（1）改善控制环境的措施。采购人员是企业采购工作的执行主体，物资采购过程是否规范，采购物资质量是否优良，很大程度上取决于对采购行为主体的管理，采购人员的素质高低，会直接影响企业采购的效率、质量和效益。采取加强职业道德培训、加强专业知识培训、适时修订岗位职责改善控制环境的措施。（2）改进管理手段的措施。信息化管理是现代物资采购管理的基础和重要支撑，哈尔滨石化公司优化采购流程必须消除相关信息“孤岛”的现象，通过应用实用信息技术、完善网络平台[6]，加快企业信息化建设步伐，将分离的物流、信息流、资金流紧密联系起来，实现供应链上下游、内外部信息系统集成和信息共享，加快采购物资信息处理和传递，提高采购系统工作效率。采取尽快在企业物资信息管理中应用条码技术、完善网络平台、建立数据仓库、实施数据挖掘等手段。（3）加强制度建设的措施。随着市场经济的建立和发展以及买方市场的形成，产品价格开放，采购行为自由度扩大，物资采购对企业成本的影响越来越大[7]。加强对采购环节的监督、加强对采购环节出现的责任事故进行追究，将事前预防、事中控制、事后追究相结合，杜绝采购过程中走后门、送回扣、假招标、扩大预算、高价围标低价抢标等腐败行为，使采购管理工作的程序、方法、要求等制度化、规范化，这样才能规范采购行为，保证企业采购管理工作有章可循、有据可依、规范有序，实施阳光采购。制定企业应加强内部效能监察工作和哈石化应加强采购环节的责任追究规章制度。（4）完善流程的措施。科学完善的管理流程，可以使企业规范运转，部门分工明确，职责清晰，监控有力。因此，针对上述哈石化现有流程管理中存在的问题，从提高效率、减少重复工作、改善不合理的工作程序等角度，制定如下的流程优化方案：修改供应商管理流程；重新设计库存储备定额管理流程；完善商检、安装、试运行、验收流程。（5）完善风险控制的措施。所有企业都无一例外地面对着不确定性，充分识别、评估和管理风险，是企业创造和保护价值不可或缺的利器[8]。主要通过建立健全风险管理机制、完善现有控制措施、充分评估原有控制点是否充分、全面，结合实际工作识别新的风险，制定有效的风险措施等几个方面：建立全面风险管理机制；完善物资采购计划编制的控制措施；增加招标采购流程的风险控制点；增加商检、安装、试运行、验收的风险控制点。

五、总结

物资采购是生产企业运营管理的起点和重要环节，物资采购环节控制好坏直接关系到企业的综合效益，是企业需要加强和不断完善的重要内部控制流程，它以加速资金周转、降低采购成本，提高经济效益为目的，以搭建企业电子商务平台，顺利实施ERP项目为出发点，通过细化管理工作、堵塞管理漏洞，推动企业管理水平不断提高。从采购业务流程优化的理论基础、采购业务流程优化的解决对策两个层面进行了深入探讨和研究，并就电子商务迅速发展、国家对企业内部控制提出越来越严格要求的形势下，如何有效优化物资采购流程，确保企业降本保供、与供应商建立良好的双赢关系发表了看法[9]，并得出以下结论：（1）提高工作效率、增加效益是优化采购流程的根本目的。物资采购是生产企业运营管理的起点和重要环节，物资采购环节控制好坏直接关系到企业的综合效益，考虑全球电子商务给企业物资采购管理工作带来的变化，结合内部控制体系建立、信息化建设工作，通过对流程的优化，实现物流、商流、资金流及信息流的整合，可以规范采购工作程序，堵塞采购过程中的漏洞，保证企业能够以适当的价格、适时地从合格的供应商采购优质材料。（2）完善控制环境是优化采购业务流程的前提。优化控制环境即包括对员工的职业道德教育、专业知识培训，也包括企业文化、加强执行力建设等等，提高采购人员的业务素质和遵纪守法的自觉性，加强风险意识，提高风险识别能力，以人为本，优化采购管理。（3）加快信息化建设是优化采购流程的基础。现代信息技术既是现代物流的基础，也是供应链管理的基础。信息技术在企业中的应用提高了企业业务流程的自动化程度，而且随着电子商务的发展，企业间交易的自动化程度也将得到提高。企业信息化改变了数据和信息的获取和存储方式，使信息可以通过信息化设备自动获取；企业信息化加大信息资源的存储密度，提高了信息处理的效率，改善了信息的传递方式并提高了信息的价值，可以说信息共享是供应链管理的基点。（4）强化风险意识，建立风险评估机制是优化采购流程的保障。面对石化企业内外环境的日益复杂化，国内外企业间竞争的日趋激烈，石化企业经营风险不断提高，定期进行风险识别、风险评估，确保了石化企业各项资产的安全、完整，经营成果与财务状况的真实、可靠，有效防止了资产的流失。（5）加大效能监察力度，建立责任追究机制是优化采购流程的坚强后盾。加强对采购环节的监督、加强对采购环节出现的责任事故进行追究，将事前预防、事中控制、事后追究相结合，使采购管理工作的程序、方法、要求等制度化、规范化，才能保证企业采购管理工作有章可循、有据可依、规范有序。

参考文献：

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[2] 王海林.价值链内部控制模型研究[J].会计研究，2006，(2)：54-56.

[3] 杨雄胜.内部控制理论研究新视野[J].会计研究，2005，(7)：33-35.

[4] 殷元元，赵丽清.优化采购流程降低采购成本[J].实验室研究与探索，2007，(11)：143-146.

[5] 李连华.公司治理结构与内部控制的联结和互动[J].会计研究，2005，(2)：64-69.

[6] 常静.ERP环境下的采购流程与应付账款的核算及控制――基于A企业集团实施ERP的思考[J].西安财经学院学报，2006，(8)：

69-72.

[7] 郭猛.基于采购流程优化的降低成本策略研究[J].中山大学学报论丛，2007，(2)：196-199.

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关键词：政府采购 人力资源 管理研究

自我国政府实施采购后，采购规模也不断扩大，2015年全国政府采购规模为21070.5亿元，首次突破2万亿元，比上年增加3765.2亿元，增长21.8%；占全国财政支出和GDP的比重分别达到12%和3.1%。然而随着采购规模的逐渐扩大，人力资源管理问题越来越多，最终影响到政府采购事业的开展。为了改善这一现状，政府部门必须对人力资源管理进行不断创新，以此促进采购工作有效开展。

一、政府开展采购人员管理的意义

政府采购制度是公共财政管理的重要内容，也是政府调控经济的有效手段，为引领公共财政支出管理改革的“三驾马车”之一。2003年政府采购法开始实施以来，我国政府采购从范围到规模都不断扩大，政策成效不断显现，无不彰显出制度的先进性和蓬勃的生命力。

政府采购工作要求较高、采购人员任务繁重，对采购人员素质要求较高，但是我国目前针对政府采购人员的管理还较为薄弱，既缺乏合理政府采购人力资源管理规划，也未能建立相应的绩效考核体系。因此，政府采购部门亟需创新人力资源管理方式，改善和加强政府采购人力资源管理，从而更好地促进政府采购事业的发展，充分保障公共利益，满足日益增长的公共需求。

二、政府采购管理现状

1.政府采购人员管理水平偏低

政府采购人员划入职员系列进行管理时，对采购人员的队伍建设规划、员工招聘、员工培训、绩效管理以及职业发展未单列或重点思考，与此相对应的也缺乏相应制度规定，故相关工作在开展时具有较强的随意性。大部分采购人员来源于各个财政部门，对于采购相关知识缺乏全面了解，最终导致采购人员在实际采购中不仅无法起到有效作用，还会大大增加政府采购成本，长此以往，导致政府采购效率提不上去，采购事业难以做到规范合理。

2.部分采购人员价值观错位

自改革开放以来，商品经济利益逐渐呈现出倾向性原则，最终使部分采购人员出现严重价值偏差，目前许多采购人员道德价值观已经逐渐发生变化，如在政府采购过程中，部分采购人员存在违规插手招投标的现象，向相关供应商泄漏采购人与投标人的相关信息，为个人私欲，向指定关系企业输送利益，逐渐丧失了采购人员职业道德，损害国家利益，不利于政府采购工作的有序进行。

3.现行绩效管理失效

现行的人事管理制度及其实践中，对政府采购工作的特殊性、技术性、重要性以及复杂性未给予充分的认识和理解，对政府采购人员的工作绩效未进行量化或合理的指标设定，无法对工作绩效进行有效评价，与之相对应的岗位绩效工资也无法真正体现政府采购工作的价值，缺乏有效的绩效评价，导致政府采购人员干好干坏一个样，工作缺乏激励。

三、如何促进政府采购人力资源管理创新开展

1.制定采购人员队伍建设实施办法和工作规划

顺应采购人员专业化的大趋势，在无法改变现行归类方式的前提下，建议在编制职员队伍规划时把采购人员队伍建设作为职员队伍建设的重要组成部分单列或优先考虑，通过开展政府采购工作任务预测和现有人员结构分析等，确定采购人员队伍建设的总体目标任务及分年度目标任务。建立政府采购人员队伍建设的责任制度，成立采购人员队伍建设工作小组，提供组织保障和人员保障，确保采购队伍建设工作有人具体管、有人具体做；完善政府采购人员的相关工作制度、岗位责任制和廉政自律制度等，确保人员进出、在岗人员培训和考核监督等相关工作均有章可循、有据可依。

2.强化职业道德规范

职业道德是指从业人员在其职业活动中应当遵循的行为规范，通常体现在职业观念、态度、技能、纪律和作风等方面。

《政府采购法》规定，集中采购机构对其工作人员应当加强教育和培训，对采购人员的职业道德状况应定期进行考核等。2015年3月1日起施行的《政府采购法实施条例》进一步明确规定了采购人的职责和义务及禁止行为。但政府采购从业人员应具备哪些道德标准，并没有详细的法律规定。根据我国颁布实施的《公民道德实施纲要》，结合政府采购工作的具体要求，采购从业人员基本的职业道德至少应包括爱岗敬业、诚实守信、办事公道和服务群众四个方面。

（1）爱岗敬业是基础。采购人员热爱本岗位，才可能全身心投入工作，也才能干好所从事的政府采购工作。

（2）诚实守信是前提。采购人员只有廉洁自律、言行一致，切实履行好自己的权利和义务，才能做到懂规矩、用规矩、守规矩、护规矩。

（3）办事公道是核心。它要求采人员在和供应商打交道时，要严格按照统一的工作标准，不带个人主观意愿，不受外界干扰，不设置歧视性的条款，不得有歧视。

（4）服务群众是目标。采购人员既要为采购人服好务，把采购人的利益当成自己的利益来维护；同时也要为供应商服好务，把它们当成合作伙伴，只有这样才能确保采购任务顺利完成。

3.建立良好的绩效考核制度

人力资源的管理核心就是绩效管理，建立科学的绩效管理制度，需要对下面几个问题给予重视。首先，人力资源管理部门制定绩效指标时，务必严格根据政府采购人员的实际工作能力及工作现状来制定，一旦偏离了政府采购人员的实际工作，不仅不能激励采购人员，而且还会增加采购人员的思想负担及压力，难以实现采购人员个人与政府共发展的效果。其次，在绩效评价结果应用方面，良好的绩效考核应包括奖励与惩罚机制，对于工作态度好，工作效率高的采购人员给予奖励，反之对于工作效率低、态度差的采购人员应当给予一定的惩罚，而这些奖励与惩罚务必很据采购人员的绩效考核结果来进行判断。最后，政府人力资源的绩效管理比较繁杂，所以人力资源的管理工作需要依靠现代化信息技术来进行，建立相应的管理系统，能够及时监测采购人员的工作情况，将人力资源的管理落实，进而发挥缋效机制的激励作用。

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【关键词】物流管理；企业成本；供应链管理

物流最主要的问题直接来自工商企业的经营，企业物流是物流研究和实践最重要的领域之一。企业物流是指在企业生产经营过程中，物品从原材料供应，经过生产加工，到产成品和销售，以及伴随生产消费过程中所产生的废弃物的回收,以及再利用的完整循环活动,包括供应物流、生产物流、销售物流。企业物流经营就是企业为合理配置物流资源、有效提供物流服务、不断创造物流价值、谋求良好经济效益而理顺各种关系的活动过程。

1.物流管理的概念

物流管理有狭义和广义之分。狭义的物流管理是指物资的采购、运输、仓储和配送等活动，是企业之间的一种物资流通活动。广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，基于这种广义的物流管理，供应链管理也常常被人们认为即是物流管理。物流管理与供应链管理具有相似性，但在管理范围、管理角度、组织内部关系等方面又有明显的区别。由此可以看出，供应链管理源于物流管理，物流管理是供应链管理的重要内容，供应链管理的实效很大程度上取决于采购、运输、仓储和配送等物流作业环节的管理和运作状况。因此，物流管理是供应链管理发挥整体效益的前提和基础。

2.企业物流成本

物流成本的降低包括宏观和微观两个层面的内容：从宏观上讲就是降低全社会的物流综合成 本；从微观上讲就是降低微观企业的物流成本。微观物流成本和宏观物流成本都需要降低，但是核心是要研究降低宏观物流综合成本的问题。要达到这一目标需要解决两方面的问题：其一要研究解决物流成本核算的方法问题；物流成本到底应该怎样测算，我们的实际物流成本到底是多少这两个问题仍然是物流领域长期没有得到很好解决的问题，这已经严重制约了我国物流整体发展，造成情况不明，方向不清。参考欧美等发达国家的情况，物流成本基本没有现成的数据，其主要数据指标是经过加工处理后的数据。根据我国现行统计体制的特点和我国物流发展的具体情况，我国物流成本核算要解决：（1）物流成本有关指标，包括基础指标和综合汇总指标问题。（2）物流成本数据源问题，其数据是依赖于物流统计数据基础平台的建设，需要对统计数据分析平台的初级资料和次级资料进行科学的分组，深层次的加工提炼。数据源和研究方法的统一是物流成本核算的关键。因此，加大物流成本方法和数据加工的研究力度是当前物流发展最为迫切的任务。其二是如何降低物流成本的问题；物流成本核算只解决了物流成本的测算问题，更为重要的是如何降低物流成本的问题。降低物流成本是一个综合性的问题，它需要法律法规、物流规划、物流运营、数据分析、物流教育平台组合的综合效应支持。

3.企业物流管理与传统物流管理的区别

由于供应链管理下物流环境的改变，供应链中的物流管理与传统的物流管理有许多不同点。

传统物流管理的主要特点是：纵向一体化，供需信息不稳定，缺乏合作，需求信息和反馈信息都是逐级传递的，资源和信息利用率低，无法共享，因此上级供应商不能及时地掌握市场信息，对市场反应速度慢，从而导致需求信息严重扭曲。

而在供应链环境下的物流模型以信息共享为平台，和传统的纵向一体化物流模型相比，信息流量大大增加。由于可以做到信息共享，供应链上任何节点的企业都能及时掌握市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象。供应链管理下的物流管理有可以有效的降低库存成本。

4.如何进行企业物流管理

4.1从创新的角度来进行基于供应链环境下的企业物流管理

创新是一个民族的灵魂，是一个企业生存的动力。企业作为物流业的主体，应通过创新来增强自身的竞争力。在供应链管理环境下进行物流管理，从创新的角度来看，我们可以从以下几个方面去创新，分别是物流服务理念的创新，企业物流组织创新，物流管理技术创新，企业物流管理体制创新，重视物流人才的培养等。

4.1.1物流服务理念的创新

就物流服务理念的创新而言，就是树立客户需求之上的理念。首先可以在企业中导入先进的物流服务理念。然后进行物流服务内容和服务方式的创新。这样就可以改变过去以规模效益获得经济效益的主要思想，建立适合于需求多样化，甚至实现客户化定制的新的物流服务。

4.1.2企业物流组织创新

就物流组织创新而言，由于物流活动地理位置分散和通常一个企业跨越一个行业而运行，没有一个绝对的对或错的组织结构存在，加之企业所处环境的不同和企业自身特点的迥异，并不存在一种适合任何企业的物流组织设计方法。

4.1.3物流管理技术创新

从物流管理技术创新来看，物流作为企业新的利润源泉，其管理创新应以网络及电子商务为依托，通过集约化、现代化管理实现厂商的零库存和少库存，减少产品运转周期，以适应企业物流管理的需要。物流管理技术创新途径主要表现在以下几个方面：积极使用高科技物流设施设备，改善物流管理技术；利用信息网络技术优化供应链管理；以物流管理信息化带动物流管理现代化。

4.1.4物流管理体制创新

在物流管理体制创新方面，必须建立健全新型物流管理体制并辅之以合理的运行机制，从企业组织上保证物流管理职能始终贯穿于物流服务的建设、计划、组织、协调等各方面。

4.2从物流管理模型内容上来进行基于供应链环境下的物流管理

4.2.1运输管理

运输是物流作业中最重要的因素之一，原材料和货物都要通过运输来实现空间上的转移，正确的进行运输管理可以提高整个物流系统的运行效率和绩效，从而提高整个供应链的效益。

4.2.2库存管理

基于供应链的库存控制，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向注重整个供应链的库存控制，建立供应链上企业的战略联盟关系，实现信息共享和协同作业；通过整个供应链服务水平的提升和库存成本的降低，实现供应链上企业的共赢，进而实现供应链上各节点企业的客户响应水平的提升和运营成本的降低。库存管理从以物流控制为目的向以过程控制为目的的转变是库存管理思维的变革。

4.2.3采购管理

在供应链中，采购管理模式是用户需求订单驱动制造订单的产生，制造订单驱动采购订单的产生，采购订单再驱动供应商。采购管理用的一般策略是准时采购策略，基本思路是在恰当的时间、地点，以恰当的数量和质量提供恰当的物品，其目的就是通过持续改进来消除库存和不必要的浪费，准时采购策略模式得以有效进行的重要手段。

4.2.4顾客响应管理

在激烈的竞争中，顾客的选择余地变得越来越大，如何改善与客户的界面关系，将客户整合到企业的价值创造活动中，成为提高客户响应和客户满意的关键。客户与供应链间的交互能力变强，客户可以将自己的需求直接通过网络方便地传递给供应链系统，同时有可能实时地掌握产品的进度情况，这样把客户整合到了产品价值创造的过程中来了，供应链的客户响应度和提品的客户满意度大大提高了。

5.结束语

物资管理工作的好坏直接影响到企业的生产、技术、财务等多方面的经营活动和经济效益；在现代社会,物流的概念被炒作的十分热门,但这不仅仅是一种炒作,现代物流管理思想确实是有相当的科学基础和成熟的技术,也不乏成功的例证。随着我国社会主义市场经济的建立和完善,企业必须改变过去计划经济模式下的物资管理思想,采用先进的物资管理方式,这种方式必须是与企业整个生产管理变革相适应。确定新的物资管理思想,建立高效的物资管理组织机构和供应体系已成为必然的趋势。企业只有探索出适应市场发展的新型物资管理模式，才能在日益激烈的市场竞争中生存和发展。

【参考文献】

［1］张玲毅.集成供应:采购中的供应链管理[J]．物流技术,2000,(01)．

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关键词：EPC 供应链 模式 对策

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）05（c）-0080-02

我国EPC工程项目管理从引进到现在已近20年，在本土化进程中已得到广泛认可，并逐渐成为国内大型复杂项目管理的流行模式。在EPC工程模式下，EPC总承包商的管理和实施往往直接决定了工程项目的总体质量和建设进度，而在其诸多管理职能中，项目物资采购管理则成为其中的重中之重，因为一般说来，物资采购部分要占到合同总额的30%～50%，有的项目甚至达到60%以上，而EPC工程项目整体物资采购的数量大、种类多、规格复杂、时间跨度长、地域跨度大，且互相配套、互为影响，其贯彻工程的全过程，与工程的设计、采购、施工、安装、调试以及验收等各个环境密切相关，涉及到上百家的设备供应商。然而，目前我国EPC项目物资采购管理却长期存在着运行成本高、标准化程度低、管理效率低等问题，已成为制约我国EPC项目管理提升的重要瓶颈。因此，如何借鉴制造业和零售业供应链物资采购管理模式，建立实施基于供应链管理的EPC项目采购管理机制，充分发挥产业链的优势，管理创新，增加了产业的生产最大化，成为我国理论界和学术界热议的重要课题。

1 EPC工程项目中的供应链物资采购的内涵与特征（与传统采购比较）

EPC工程项目供应链物资采购的含义是指根据项目目标的实时需求，在供应链上获取设备、材料、技术、服务等资源的全过程，该过程通常包括采买、检验监督、运输（物流）、合同管理等分过程。其主要包含三个方面，首先，要以项目为核心，设备供应商、材料供应商、设计分包商、施工分包商、监理及业主等建立相关的合作伙伴；其次，形成以项目建设所需资源管理为主要内容，整合各方资源和利益的运行机制；最后，以信息共享为平台，实现相关物流及资金流的综合管理，实现项目招投标、设计咨询、物资采购、工程施工、竣工验收、项目移交等不同阶段的高效协同合作，形成最好的项目管理体系，最终降低整个体系的成本，提高质量，在供应链物资采购机制下，EPC工程项目管理者把自己的需求规律和实时需求信息传递给供应商，供应商根据库存的量来保证广大消费者的需求，又保持库存最小。其具有以下三个重要特征。

（1）全流程信息共享。在供应链物资采购模式下，EPC供应链中所有的进度、技术、质量、成本、设备、材料等需求信息均可通过信息平台，快捷准确地传送至供应商，供应商亦可及时做出反应，总承包商和供应商之间双方不再是零和关系，而是建立在共赢基础上的、受欢迎的业务合作伙伴，是整个供应链中工程活动的重要参与者，共同服务于客户，从而使得供应计划、采购（编制采购文件，询价，卖方选择，合同签单）、生产监制与出厂检验、物流运输、现场管理与安装调试和最后的移交收尾等各方面的需求能够得到及时的反映和体现，这样工程满足客户需求的程度也会得到相应的提高。然后，由于共享信息的重要级别很高，保密性强，可扩散范围小，一旦泄密将对信息提供方的经营活动产生极大的破坏作用，因此其共享对EPC供应链中各参与方的信用等级、信息的可信性、完整性、安全性要求高，实施难度大。

（2）订单式采购及库存管理。一般而言，EPC项目确认采购之后是典型的订单式生产，必须要经过业主的采购，对产品的用户、承包商、供应商均具有二重性，既是采购者又是发明者，因而其往往采用订单式的JIT供应链采购模式，即以准时生产（JIT生产）为根本管理思想，囊括了与供应商有关的整个采购流程，有效地实施项目的个性化和采购，且从物资的过程就开始对成本进行控制，避免从而避免采购过程中造成铺张浪费的现象，其要求全过程的每个环节都充分进行信息共享、建立和谐的供需方关系及准确的预测最终产品的各种需求，这正好满足了EPC工程项目中大量复杂非标物资的采购需要。然而，也正是由于EPC项目订单式物资采购的特殊属性，决定了项目总承包商与各供应商的关系经常随项目的变化而变化，供应商的管理比较难控制，供应商管理的流程相对复杂。

（3）战略协作关系。在供应链物资采购模式下，EPC供应链各参与者的关系将从一般转为建立起一条链接上下游公司的战略伙伴关系，即消除简单的买卖关系，从而有效地解决一些局面性，不完全性等问题。一方面，要求EPC总承包公司与供应商之间信息共享、风险共担、互惠互利，是以一种信任的合作关系，供需双方相互协作，共享物流、资金流、信息流等的流向和趋势信息，然而减少成本，共同解决一些实际的问题。另一方面，则要求EPC项目供应链上的各相关方在标准的业务流程和行为规范下充分整合资源、精密协作、有效沟通、分享信息，共同分担风险和分享收益，进而能及时对用户做出反应，采购与供应的重点在于协调各种计划的执行，集成和整合内、外部各种资源，为实现精益生产（施工）提供保障。

2 EPC工程项目中的供应链物资采购模式构建

EPC工程项目供应链物资采购的目标，是为了最终向业主交付满足合同约定的建筑产品，是项目建设过程中的一个业务活动，因此既要符合整个项目的成本、进度、安全、质量等总体目标，又要满足单个采购合同的费用预算、质量和交货期等条件，同时尽量降低EPC总承包管理难度，减少人力资源的投入。总体来说，就是要达到以下几个目的：首先，建立基于管理供应链的、面向过程的采购作业管理，对运作过程进行集成和整合，简化采购作业流程，从而提高物资供应的准确性、有效性和及时性；其次，通过优化物资采购供应链各环节，将企业内外各种运作能力和战略潜力加以协调，并会合成统一的整体，在充分降低采购成本、库存和物流成本的同时，提供采购效率和设备材料质量风险。最后，着眼于客户，为客户的价值创建独特和个性化的资源，从而有效提升EPC总承包商项目部施工等其他部门以及外部业主方的满意程度。总体而言，EPC工程项目的供应链采购模式分为以下三个组成部分。

（1）EPC工程项目供应链物资采购的组织结构。EPC工程项目供应链采购模式的组织结构主要包含外部组织和内部控制两个部分。其中，外部组织结构，是指以集成思想对由项目投资方、项目承包商、设备供应商、材料供应商/分包商、职业项目经理、建筑专业技术人才（主要指设计、咨询专家等）、劳动力供应商、运营商等作为该供应链上节点企业或单位而形成的供应链，进行设计、规划和控制，以最大限度地减少供应链中各成员的内耗与浪费，从而为满足项目的不同需求而进行运作，实现全体成员的共赢；内部控制结构，是指总承包商应重新规划和优化其内部采购组织，由传统的直线职能型结构转变为矩阵式组织结构，服从公司层和项目经理部双重管辖，便于采购人力资源的分配和共享，能对供应链环境下的工程订单快速响应，平衡资源，提高对供应链中各供应商的管理能力，从而保证多个子项目的顺利完成，提高EPC总承包公司采购活动的运作效率。

（2）EPC工程项目供应链物资采购的运作模式。基于供应链管理的EPC工程项目采购模式是一种订单驱动的模式，是一种集中采购与分散采购相结合的方式，其核心工作主要包括：首先，建立基于供应商管理的采购模式，致力于采购质量的事前控制，即通过对供应商的生产规模、工艺、交货准确率、质量、资金、信誉、综合服务、报价等方面进行量化考核，从开发权限、准入流程、试用考察等方面对供应商的准入进行管理，并定期与供应商进行质量问题反馈、沟通与整改，并将效果进行评估量化，激发供应商持续改进的动力，从而能够大量减少各种供应筛选和比价环节，快速响应订单采购。其次，建立集中与分散采购相结合的采购模式，处于供应链环境下的总承包公司，更加易于通过信息中心汇集各项目部的物资采购需求，并进行分类整合，由采购管理中心执行机构进行工程订单的采购任务，零星物资需求经采购管理中心确认后则由各项目采购部自行采购。

（3）EPC工程项目供应链物资采购的风险控制。供应链风险是固然存在的，简而言之，有自然灾害我们无法预测，如：地震，海啸，泥石流等等，但也有人为因素，如：供应商风险，包含信用风险、经营风险、质量风险等，一个供应商环节出现问题，就会制约整个链条；信息传递风险，当供应链日益扩大，产业不断强大时，供应链的信息错误也随之增多，信息传递延迟或失真将会加剧整个供应链的风险。因而，EPC工程项目建立有效的供应链风险控制机制是十分必要的。具体而言，包含：加强节点企业的风险管理，即对节点企业建立有效的效率、成本、质量、信用等指标，对节点企业风险的识别与判断，进行风险调整和优化，从而加强整个供应链的风险控制；供应链管理中，要建立一整套预警评价指标体系对突发事件进行充分预测和评估，并预先制订应变措施，建立必须的工作流程和组织机构；建立多样化的供应链信息传递渠道，加强供应链成员之间的信息交流和沟通，增加供应链透明度，加大信息共享程度以消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险。

3 EPC工程项目供应链物资采购管理对策

（1）建立EPC工程项目供应链的运行标准。建立EPC工程项目采购供应链的重要步骤就是要保证整个供应链的协同性和一致性，这就要求在各供应链成员之间建立基于供应链协作的、严格的、可行的运行标准，用它来规定和建议所采购产品和服务的性能和质量的最低水平，以及在给定的环境下运行的可选条件和运行模式，其主要包含三个方面：一方面是供应链上各相关方协同工作的标准流程；另一方面是各方提供的产品和服务的标准；最后是，各方之间紧密合作、共同的行为准则。这就要求，首先，成立专门的EPC供应链管理组织，吸纳各项目组成员及供应商共同参与运行标准的制定和推广过程，并定期对各标准流程的执行情况进行总结和回顾；其次，建立供应链整体绩效评价标准，这种标准应该能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营状况，从而通过某种绩效评价标准使各成员能为一个共同目标而齐心协力。

（2）建立EPC工程项目供应链信息化管理平台。建立EPC工程项目标准化信息管理平台，是推动EPC供应链中所有的进度、技术、质量、成本、设备、材料等需求信息充分共享及快速传递的重要手段，其不仅覆盖了从投标、启动、计划、执行、监控、收尾的全过程，能够时时刻刻反映项目在范围、进度、成本、人力、风险等方方面面的细微变化及其发展趋势，而且能够为项目团队和企业及时纠正偏差和管理风险提供了量化的科学依据。通过采用供应链信息管理平台，进行电子数据交换，实施电子化的供应链管理，对工程项目所涉及的整个供应链进行简化并优化，从而增加供应链上下游采购的透明度和竞争性，使得以总承包商以合理价格采购物资的能力大大提高，商品和服务的采购效率大大提高；同时，借助信息化管理平台，采购方和供应方形成紧密的纽带，使得总承包商对供应商的管理更加便捷，可以在生产进度、生产计划、生产质量等方面与供应商广泛合作，进而降低总的交易成本。

（3）加强EPC工程项目供应链管理人才培养。EPC工程项目供应链管理同制作业和零售业供应链管理相同，同样是一个跨组织、跨行业的管理理念，它涉及许多高新技术，不但需要懂得供应链管理的核心信息技术，如实施标识代码、自动识别与数据采集技术、电子数据交换、互联网技术和电子商务等方面的专业技术人才，而且需要既了解供应链上各行业的管理理念、方法、手段，又熟悉与供应链有关的管理技术，如物流动作技术、营销动作技术、财务动作技术、企业生产动作技术等方面知识的综合性人才。实际上，优秀EPC工程项目管理人才，尤其是熟悉供应链管理的复合型人才，在EPC工程项目行业中是十分稀缺的。因而，一方面应加强EPC工程项目供应链控制体系的建设，因为其存在实际上为项目管理人员提供了助力平台，弥补了其能力和经验的不足；另一方面，组成项目控制体系的各种政策、标准、指导、工具和模版等也构成了一个培训平台，可以为企业发展壮大源源不断地输送各类合格的EPC工程项目供应链管理人才。

（4）建立与完善EPC工程项目供应链采购审批体系。在供应链管理模式下，EPC工程项目采购管理不但加强内部资源的管理，还转向对外部资源的管理，加强了与供应商在信息沟通、市场应变能力、产品设计、产品质量，交货期等方面的合作，并从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至战略协作伙伴关系，采购决策变得透明，双方为达成长远的战略性采购供应计划而共同协商，从而避免了因信息不对称造成的成本损失。因此，可适时建立不同级别的采购审批权限，避免才采购权限过分集中所导致的低效率和高风险，同时有效降低采购工作的复杂性和总体成本。具体而言，可以由项目经理负责审批采购次数少、结构复杂且造价高的机电设备；采购部门经理审批采购次数多、结构简单且造价低的主材；一般采购工程师可以负责零星配件、材料的采购，并对采购的材料设备进行分类成本控制，从而使得EPC供应链采购系统得以快速响应工程的需求，提高了物流的速度和库存的周转率，降低了库存成本和工程风险。

参考文献

[1] 田晓华.国际EPC总承包工程的采购管理[J].石油工程建设，2010（3）.

[2] 白玉，陈建华.工程项目供应链整合管理运作框架模型[J].土木工程与管理学报，2011（1）.

[3] 谢婷婷.基于建筑工程承包的绿色供应链管理研究[J].物流技术，2011（23）.

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关键词：大型管道工程；管道工程建设；项目管理

1项目管理和工程项目管理

1.1项目管理

项目管理是指在项目本身有限的资源约束下，项目的运营者运用专门的知识、技能、工具和方法对某一项目所涉及到的全部工作进行有效的管理的管理活动。项目管理的工作内容繁杂，种类极多，主要包括项目范围、项目成本、建设风险、工程质量和进度时间等。

1.2工程项目管理

工程项目管理是指业主委托从事工程项目管理的企业，按照双方合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务的活动。在大型管道工程建设中，大型管道工程项目管理企业不直接与该大型管道工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以协助业主按合同约定，与该大型管道工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督对方对合同的履行。而大型管道工程项目管理的具体方式、服务内容、权限范围、费用收取和责任追究等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。

1.3大型管道工程建设中实施项目管理的意义

随着社会分工日益细化，社会对专业化程度的要求越来越高，大型管道工程项目因其建设本身的复杂性和环境的变化性，更需要专业的施工建筑和管理设计队伍进行运作。因此，在大型管道工程建设中实施项目管理，可以：（1）建立高素质的专业人才队伍，避免社会人力资源的浪费。专业的大型管道工程项目管理企业的产生，及其生存发展的需要，必然会培养和吸纳一大批专业的大型管道工程相关人才，既保证了人才市场的充足，还保证了工程的质量。（2）建立行业标准和工作规范，避免造成业主、第三方建筑审查、政府监督部门的数据混乱，节省大量成本。（3）实现大型管道工程建设的高绩效。在大型管道工程建设中实施项目管理，即避免了“外行指挥内行”的情况发生，又能高效达成既定目标，还能节约建设成本。

2大型管道工程建设中工程项目管理主要职能

2.1做好项目方案设计与规划工作，给业主提供最优方案以供选择。2.2负责沟通协调，综合控制，保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行。2.3紧紧围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，协助业主对各项工作进行引导监督。2.4具体的各项大型管道工程建设管理工作，主要包括项目集成管理、人力资源管理、质量管理、范围管理、时间管理、成本管理、沟通管理、风险管理等方面。

3大型管道工程建设中的项目管理体系

一个优秀的大型管道工程建设的项目管理体系应该具备七个环节，包括立项决策、设计管理、前期准备、采购管理、项目实施、后评阶段和资料管理。3.1立项决策立项决策，即业主拟实施某一大型管道工程建设项目，并通过各种勘察和可行性分析，决定申报这一项目，并获得政府批准动工。在这一环节，工程项目管理企业的责任是协助业主选择咨询单位，签订咨询合同，并且协助业主对咨询单位的编制工作进行审查和管理。3.2设计管理设计管理，即工程项目管理企业协助业主对审批通过的大型管道工程建设项目进行施工规划与设计，选择最优方案。在这一环节，工程项目管理企业应当协助业主选择设计单位，签订设计合同，并监督设计合同的履行以及对设计单位进行管理，同时也要协助业主及时向设计单位提供所需的各种资料和外部条件的证明，必要时，还可以代表业主向政府相关部门报审设计文件。3.3前期准备大型管道工程建设项目的前期准备包括报批获得建设用地规划许可证，办理建设工程规划许可证和施工许可证等。在这一阶段，工程项目管理企业应当代表业主进行建筑用地规划许可证和建设工程规划许可证的报批，同时协助业主确定监理单位和施工单位，敦促施工许可证的办理等。3.4采购管理采购管理，即根据整个大型管道工程项目规划合同的总体策划，制定采购计划，完成招标。在这一阶段，工程项目管理企业应当根据申报通过的工程规划，制定采购计划，并负责采购合同的管理；同时要协助业主完成招标的全部工作。3.5实施阶段实施阶段，即是大型管道工程项目建设的施工阶段，这一阶段工程项目管理企业的工作主要有协调、监督、审计、沟通等，包括：协调设计单位在大型管道工程项目实施阶段的配合；监督监理合同的履行；审查承包商的竣工报告，代表业主组织预验收并形成资料；沟通城建和工程质量安全部门，移交竣工资料，办理备案手续；协调结算审计工作等。3.6后评阶段后评阶段，即是工程项目管理企业协助业主根据项目立项决策，以及质量标准和预算要求等，勘察施工情况，项目生产运行，项目经济评价，对整个大型管道工程项目建设的成功进行检查，查漏补缺，并形成综合评价报告。3.7资料管理资料管理，既包括大型管道工程建设项目实施时对资料文件的收集保存，还包括项目竣工时对工程来往批件、技术资料等资料的收集保存。工程全部结束后，工程项目管理企业应立即将所有资料整理归档并移交给业主。

4结语

项目管理作为一种科学的管理方法，将其应用于大型管道工程建设项目管理中，能有效应对大型管道工程建设本身的各种制约，同时能高效、安全、保质保量地完成大型管道工程项目建设，带来巨大的经济效益。

参考文献：

[1]张玮麟，项目管理在大型管道工程建设中的应用[J]科学管理，2015.11

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关键词：电网企业；资金管理

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-02

一、电网企业供应链资金管理理念创新

资金管理理念创新是对资金管理活动的重新认识，是资金管理创新研究的起点。基于供应链的资金管理理念创新研究是深入分析供应链对资金管理影响机制的前提，并为资金管理模式设计提供方向性的引导，为实现将理论探讨落实到管理实践层面奠定了基础。基于供应链特性及其运行机制的内在要求，再加上电网资金管理活动越来越注重整体绩效提升及系统协调性的发展趋势，资金管理理念较之传统的管理理念有了重大突破。

（一）以供应链联盟组建为管理根基

在电网企业内部，资金管理并不单是财务部的职责所在，资金周转效率有赖于各部门之间的协调与准确把握，对于采购、基建以及售电各环节的资金管理不能顾此失彼。同时，还需兼顾与上游发电企业、下游用户之间资金周转的连贯一致性，才能保证整体资金管理效益的持续提升。

组建电网企业与上、下游企业以及与银行、保险等金融行业之间的联盟，树立以组建供应链联盟为管理根基的新理念，才有可能实现供应链整体资金管理绩效提升这一根本目标。从广义来讲，银行、保险等金融机构也在一定程度上参与到供应链中，为各节点企业提供服务。将银行纳入供应链中，构建涵盖供应链各节点企业及银行的更广泛意义的供应链联盟系统，并将金融服务导入供应链各节点企业，可以真正实现供应链整体运作和各交易环节的无缝连接，进而实现供应链整体实物流、资金流以及信息流的优化。

（二）以业务流程重组为管理重心

业务流程是一系列逻辑相关的作业的集合，每一项作业的完成都需要占用一定量的资金或是耗用一定的周转时间，由此可见资金的占用和周转伴随着业务流程运作的全过程，资金在采购流程投入，经过领用、建设、改造、投产等流程，最终在营销流程收回。实施基于供应链联盟的资金管理要将资金管理的重心转移到业务流程的再造与重组上来，企业内部业务流程的再造以及跨组织的业务流程重组可以有效化解资金管理的难题。业务流程重组作为基于供应链联盟的营运资金管理重心，主要从以下两个方面着手：第一，对于从采购开始，经过生产截止到销售的业务流程的每个环节进行重新检查，尽量缩减甚至消除那些处于闲置状态的非增值流程，以此降低资金在这些流程环节的无效占用；第二，对于那些增值业务流程，要进行重新的组合，以此缩短各业务流程在衔接时的延迟时间，减少不必要的时间浪费，尽量做到业务流程环节的高度优化或者是并行化运作。这样可以有效的从占用量和周转时间两个维度来提升资金周转效率，降低资金占用成本。

（三）注重构筑信息共享机制

以信息整合来带动内部供应链整合就是建立信息平台、运用信息技术作为企业内部的沟通手段，来提高企业效率、加强部门之间的沟通并协调各业务流程的运作。

信息共享机制在促进信息流动以及发挥信息作用上起到了重要作用，电网企业管理者以及各业务环节都可以便利的通过平台获得前后一致并且完整的电力生产和输配信息，而且可以依据此信息对自身的行为和计划做出迅速的调整。信息平台的构建并对原供应链进行整合的过程是整个电力供应过程的不断优化与调整过程，信息平台的各项功能是为该优化过程提供了准确、统一且迅速的信息流通保障，确保了电力能在准确的时点上被输送给最终客户使用，从而完成电流、信息流及资金流在供应链中的传输。

此外，信息共享机制还可以降低营运资金的无效占用量。信息共享的内容不仅仅限于库存水平、生产计划以及销售情况等基本信息；对于各个环节中库存控制策略、市场预测技术等决策过程与方法也应该保持共享。这些信息的共享需要信息共享机制的支撑，由此全面掌握营运资金在供应链联盟系统中的占用量及流转情况，这对于营运资金管理是极为关键的因素。

本文强调指出，由银行参与的供应链联盟系统，信息共享问题可以进一步得到较好的解决。包括银企联盟在内的供应链联盟的信息共享模式与传统供应链联盟的信息共享模式存在一定差异，除了可以利用供应链联盟本身所具有的信息采集和传递渠道，银行在为企业提供贷款时存在一定程度上的监控权便利，再加上银行自身在信息共享方面的专业技能可以获取包括组织内部的财务管理以及战略规划等信息在内的更为精确的信息，在向企业提供资金支持的过程中获得了更为丰富的真实信息，可以更全面的掌握合作企业的经营状况和经营目标；另外，银行和核心企业利用信息优势，构建起供应链联盟的战略决策信息平台，从而形成双回路信息共享结构模型，这样可以将两方面信息进行对比和综合分析，可以有效剔除失真信息，提高信息质量。

电网企业供应链信息共享结构模型图

（四）借力于先进的技术支撑

基于供应链联盟的营运资金管理创新，离不了先进的技术平台的支持。无论是供应链联盟的组建、信息与资源的共享，还是业务流程的重组都需要有先进的技术平台作为支撑。对于单体企业内部来说，先进的技术为实现企业内部业务流程的优化提供了支持，为营运资金管理方法创新提供了可能。对于供应链联盟系统而言，先进的技术平台有助于供应链联盟成员伙伴的选择、定位和资源、设备的配置等，以更好的加深彼此之间的交流与合作，有利于改善节点企业间信息交互使用情况，提升信息与资源共享的质量，有效促进企业各业务流程的正常运作，并促使新的业务流程重组方式的孕育和发展。

二、基于供应链的电网企业资金管理优化方案

前文根据电网企业资金管理特点，提出了供应链资金管理的创新理念，要想在激烈的市场竞争中领先，必须梳理电网企业内部供应链的业务流程，提高其资金管理效率，增强竞争优势，寻找更适应市场竞争的供应链资金管理模式。本文将基于供应链资金管理的业务维度，从内部供应链资金循环的起点，对电网企业资金管理优化方式进行论述。

（一）完善预收电费管理模式

国外对于电费回收工作已经实施了先买电后用电的预售电管理，当预存电费用完时，则自动停电，这是保证电费回收非常有效的办法。目前，我国部分供电企业已经针对当地实际情况逐步推行预收电费管理，也取得了比较好的成效。预收电费不仅能防止电费坏账造成国有资产流失，同时也减少了供电企业内部因追收电费增加的人力及物力成本。

本文提出的电费融资模式建立在预收电费的基础上，用户根据自己预计用电量大小将电费资金存入银行账户或磁卡，此部分闲余资金产生的利息归用户所有，同时，电网企业可推出新型电费营销模式，即预存一定量的电费可以享受送一定电量的优惠。根据用户所需自愿预存电费，这种方式对于普通用户来说，预存电费送电量的优惠也没有使其预交电费有所损失；对于电网企业本身，用户预存的电费是一种短期的无息融入资金，在一定程度上可降低企业融资成本，提高资金周转效率，因此，也是一种值得推行的有效方式。

（二）改善采购模式，降低存货占用资金

1.面向供应商联盟的采购模式

电网企业物资采购管理是内部供应链管理中的重要一环，同时也是营运资金管理模式的重要内容之一，在基于供应商联盟的采购模式中，物资采购部门是电网企业与供应商联系的纽带，根据生产部门编制的物资需求计划及生产计划来组织、控制、协调整个采购过程。采购管理信息处理系统以及供应商的信息处理系统是电网企业与供应商进行信息传递与共享的关键，据此可以有效保证电网企业从供应商处及时获取所需货物，避免积压沉淀。该采购模式的管理要点是构筑与供应商之间畅通无阻的信息交流及信息共享平台，通过信息共享降低库存，实现营运资金周转效率的提升。

在面向供应商联盟的采购模式下，电网企业与物资供应商组建战略联盟关系，供应与需求业务流程重新优化重组，采购计划以及供应计划能够并行进行，采购物资可以直接进入需求部门，减少了其中的非增值业务流程，缩短了物资需求响应时间，实现了同步及精细化运作，大大缩短了营运资金在各个环节流转时间，减少物资库存积压并降低库存成本，提高了存货周转率和物流周转速度。同时，基于供需双方的战略联盟关系，使得采购决策过程更加透明，库存信息得以充分共享，可以避免需求信息失真或是延迟而引发的牛鞭效应，进而有效降低营运资金在各环节中的无效占用。

2.供应商管理库存模式

供应商管理库存打破了供应链各节点企业各自为政的库存管理模式，由上游物资供应商对企业的流通库存进行统一管理和控制。在此种管理模式下，物资供应商不再被动地执行电网企业的订单，而是依据共享信息对电网企业的整体把握，主动安排一种更为及时合理的发货方式和补货计划，快速准确地相应电网企业的需求，进而大大降低电网企业的物资库存水平，物资储存资金成本与缺货成本也随之降低，资金的运转效率大大提升。

对电网企业实施供应商管理库存模式，需以组建与物资供应商的战略联盟关系为基础。其次，保持库存状态的透明性是实施项目物资供应商管理库存的关键，为此可以与物资供应商建立一种能够实现企业与物资供应商双方库存信息透明连接的方式，供应商可以通过直接的信息交流平台，全面掌握并实时获取企业的库存量及需求变化情况，对需求变化作出快速反应，从而企业可以得到供应商提供的更为及时的库存管理服务。

实施供应商库存后，可以使电网企业从库存陷阱中摆脱出来，由建立了战略联盟关系的电力物资供应商协助管理库存，在需要物资时，才进行资金划拨、取货等作业，此时项目物资产权转移，避免承担过早取得物资带来的资金占用成本和风险，而这些成本和风险在对物资需求之前都有物资供应商承担。对于电网企业物资供应商而言，通过信息共享平台实现供应链上的信息集成，双方共享的库存信息与配送预测，提升了配送效率。

供应商管理库存包括两个系统：第一个是需求预测系统，可以产生准确的需求预测信息，通过信息共享将该信息传递给供应商，使得供应商明确掌握何时、以何种价格、提供何种商品等信息；第二个是配销计划系统，保持合适的库存量，满足实时的库存需求，配销计划系统需要全力借助于供应商强大的配送能力，通过库存计划和实际库存量的对比可以得知目前库存量的维持时间，进而结合需求预测系统产生的需求预测以及事先约定的补货规则、配送原则等产生补货计划，并进行低成本高效率的配送。

（三）集成业财共享数据平台

电网企业日常生产经营活动涵盖了安全生产、电力调度、电力营销、客户服务、电网建设、人力资源管理等方方面面，这些日常生产经营活动都构成了电网企业内部供应链的一部分，从公司经营活动层面看，公司经营活动是各个业务流程组成的，财务是业务流程的基本单元之一，撇开业务控制的财务控制体系是无法有效掌握公司价值活动动态的，也无法保证公司财务战略得到各个层次和部门的有效贯彻。因此，我们有必要对电网企业的财务管理与业务管理横向集成，建成一体化公司信息平台，充分衔接业务系统与财务系统，贯穿财务控制与业务控制，提升公司对财务活动的监控能力。

业务财务一体化系统的构建，是以信息化系统建设为依托，力争做到财务控制和业务控制的协调，在实施的过程中，要保证一体化系统的有效实施，应尽可能通过规范公司业务行为来规范财务控制，降低集成难度。同时业务流程的一体化管理，需要通过全面的预算管理和资金流的控制，实现业财联动，保证业务活动按照预算既定方案进行，实现财务的控制力和执行力。审计部门应对财务和业务部门活动进行监督检查，对于偏离经营目标的业务活动应及时反馈管理层处理，便于管理层作出正确的经营决策。

综上所述，通过业务财务一体化系统的建设，可以较好的整合公司信息资源，实现流程的有序衔接和数据共享，为管理层对公司经营活动进行全方位控制提供了可能，有利于进一部增强公司的集团化运作能力。

参考文献：

[1]万英.电力供应链管理研究[J].系统工程理论与方法，2008（04）.

[2]谢建宏.企业集团资金集中管理问题探讨[J].会计研究，2009（11）.