采购管控措施范文

导语：如何才能写好一篇采购管控措施，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] 采购流程；风险管控；成本控制

[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2016.28.049

采购处于企业经营运作的前端，在供应链快速发展的今天，已成为维系整个供应链安全、可靠和及时的重要部分。有效地对采购进行管理成为企业成本控制、提高利润率以及取得竞争优势的关键和保障。全流程的采购涉及采购计划制订、供应商选择、合同签订和执行、货物检验、货款支付等一系列环节。每个环节都存在风险点，从采购流程着手，识别存在的风险，进而采取有效管控措施以规避防范，能够帮助企业降低采购成本，提高采购质量。

1 采购风险的定义和识别

采购是企业在一定条件下从市场获取资源，以保证生产经营活动正常开展的一项经营活动。采购风险则是指由于多种因素的综合作用，在采购过程中可能出现的一些意外情况，不能实现预期采购目标。

随着基于供应链的采购流程不断优化，采购风险具有复杂性、隐蔽性，几乎贯穿供应链的所有环节。因此在分析时应当综合考虑采购流程的系统性，从供应链的角度对风险进行识别和分析，进而提出对应的管控措施。

2 采购流程中的风险点及管控措施

2.1 采购计划管理

采购计划指企业按照生产经营活动过程中物资需求和消耗规律，对计划期内物资采购活动所做的预见性安排。完善的采购计划管理能够提高采购计划的可靠性，降低物料库存，提升物资的及时供应能力。

采购计划管理风险主要有：一是未编制采办计划，盲目采购，造成库存短缺或积压；二是采办计划未能建立在准确判断市场环境或是货币汇率变化的前提下，没有科学囤货，导致采购价格上涨；三是采购计划编制不合理，与生产计划不匹配；四是在制订计划时没有充分考虑库存情况，导致积压库存产生。针对这些风险，采购部门要根据物资需求情况制订采办计划及预算并在逐级审批后严格执行；采购人员对常用物资的市场行情和汇率市场要有一定的了解和判断，对于常用材料可在价格较低或交易货币汇率较高时与用户部门核对，酌情多储备一些；采办部门接到需求计划后，要与使用部门充分沟通，核实采购关键信息的准确性；定时盘库，掌握库存结构，积极利用库存物资，在了解库存情况的基础上制订采办计划。

2.2 供应商选择

供应商是企业的重要战略合作伙伴，是决定采购产品质量的关键因素。在采购需求确定后，采购部门应根据物资的质量、价格、交货期等要求，科学全面评估供应商，建立合适的供应商短名单，在此基础上选定供应商签订采购合同。

供应商选择风险主要体现为：一是未对供应商进行有效全面评估，导致供应商选择不适当；二是由于信息不对称，未能识别出不合要求的供应商，导致所选的供应商不能持续满足企业的要求；三是由于需求的特殊性，出现单一货源，缺乏有效竞争；四是签订合同时，对合同履行过程中可能出现的情况考虑不全面，给企业带来损失。针对供应商选择风险，企业在选择供应商的过程中，首先，应当根据企业对物资的要求，从生产、质量、财务、售后、业绩等多方面建立综合的评估体系，对不同供应商建立差异化的风险评价指标体系。其次，应从企业需求出发，培育主力供应商，提高资源获取能力。最后，在签订采购合同时，要对合同主体、数量、质量、价款、履行期限、责任、验收标准等作出尽可能详尽的规定。要建立合同审批流程，合理设置合同签署权限；根据物资不同属性，编制不同合同标准文本，并根据所在地法律法规和内部需要及时修订完善，在签订合同时尽量使用标准合同文本。

2.3 采购执行过程

在采购执行过程中，即采购合同执行中，合同双方必须严格按照合同约定履行各自的责任和义务。但是由于信息不对称和利己动机，采购方面临着供应商的不合作行为。例如，供应商生产不能按照合同约定供货等，影响企业供应链正常运行。对于合同执行中的风险，主要通过有关供应商风险的关键信息，加强对供应商行为的监控。对于关键或是长周期物资，要组织包括用户部门和供应商参加的开工会，会上明确生产进度、质量控制、文件提交、联系人等要求和信息。在合同执行中，要确保厂家生产所使用的技术资料是通过审核的最终版，并通过厂家提交的生产进度报告及时掌握生产进度，采购方可以根据需要聘用合格的第三方机构，对厂家的生产进行监造，并按照审核通过的ITP，在约定的时间参与或进行对应的检测，确保生产按进度进行，符合质量要求。

2.4 出厂检验

按照生产进度和ITP，在收到供应商的检验通知后，采购方应当严格执行检验程序，根据合同中规定的标准进行检验。检验过程中发现任何问题，都要在检验报告上显示，并要求厂家进行整改，直至验收合格，由第三方检验机构出具无不符合要求的检验报告并开具放行单后，物资方才可以出厂。

检验过程中的风险主要有：一是采购单位缺乏专业人才和设备，不能进行有效检验，影响物资质量；二是缺乏第三方检验机构的参与，由非独立的检验机构进行检验，可能导致检验不能有效。对于这些风险，首先，采购方应当成立专门的质量部门负责检验，明确检验责任，要对检验人员进行全面系统培训，建立专业化的队伍；其次，对于一些关键的物资，可以委托第三方检验机构参与；最后，为保证检验结果的准确性和客观性，检验结果要按相应的审核程序确认。

2.5 审核

对采购开展的审核是企业对采购过程进行监督、审核、评价，以确定采购的合理和合法性。主要是审核采购过程中包括请购单、发票、合同等的各种文件。审核要对各种文件之间所反映的信息一致性进行审核。同时，采购计划、时间、方式、供应商、招投标过程等也要进行审核。

在审核过程中也存在着一定的风险，主要是：一是审核不及时，起不到预防的作用；二是审核不全面，没有对各类文件的一致性进行细致审核。针对审核中的风险，审核部门要建立科学严谨的审核制度和程序，明确各种审核的时间，对采购文件的真实性、正确性、合规性等进行严格审核，防止审核不及时导致的采购失误。对于因审核不全面导致的采购问题，要追究审核人员的相关责任；另外，要加强与相关业务部门的沟通和交流，提高审核工作的有效性。企业还应建立相关的考核办法，定期对采购管理情况进行考核。

2.6 支付

支付是采购的一个关键环节，对支付文件核对无误后，经授权人审批后向供应商支付货款。支付环节存在的风险主要有：一是重复付款、付款金额有误、支付延迟或提前等；二是支付方式和工具选择不当，导致资金利用率降低。针对这些问题，首先，企业应当建立规范的支付流程，支付申请需要相应的部门审核并由授权人审批；其次，要综合考虑采购物资的性质、价格以及企业的资金状况确定合适的支付方式和支付工具，提高资金利用率。

综上所述，从采购流程中各环节的角度看能够较为系统地对采购风险进行识别。相对应的管控措施虽然增加了业务环节，但能相对减少或规避风险。随着供应链管理的不断发展，这种基于采办流程的风险分析与防控体系还会进一步完善，采办流程风险识别和管控，对于提高企业采购管理水平至关重要。

参考文献：

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【关键词】财务管理管控 采购经营 降低成本

在本钢的企业经营中，财务的管控作用愈来愈显现出举足轻重的地位。从上游采购资源的投入，中间生产环节的管理，到产品的产出、直至产品的销售，每一个环节都需要强化采购的管控作用。

一、通过发挥财务管理部门的参谋作用实施管控

随着全球经济的一体化进程加快，金融体系的动荡，钢铁企业面临越来越复杂的财务风险。而这些财务风险的存在，如果企业没有及时地分析原因，有效地采取管控措施来规避和化解财务风险，将会引起企业财务风险。本钢板材股份有限公司与北营公司重组之后这对于本钢这样特大型钢铁企业来说更是如此。针对企业在经营活动中采购、生产、存货管理、应收账款等方面存在等风险，有效地采取措施来规避和化解财务风险，从而使本钢企业走出财务困境，降低生产经营成本获取更高的利润。

首先，要参与公司生产经营的全过程管理。作为企业的财务部门应直接参与制定公司的年度经营计划，组织、编写公司财务年度预算、决算，对全公司的生产经营计划做到心中有数。只有对采购、生产、销售情况有一个全面的了解，才能对生产经营成本有一个准确的分析。在制定和下达财务经营成本管控指标时才能够有的放矢，更贴近实际和科学合理。

其次，要参与经营决策管理，为经营者提供科学的决策依据。比如做好信息收集。这种市场信息的收集不仅要收集采购销售的市场情况，还要对国外国内采购销售信息、钢铁生产信息以及相关行业的信息等进行全面的收集。只有这样，才能准确的把握市场脉搏，在多变的市场中做到处变不惊，从容应对，才能给领导提供科学的决策依据。

再次，为领导经营决策提供科学依据。作为财务部门要定期对企业原燃料采购成本、原燃料结算、估价入账情况、应付账款等进行定期的分析，使企业的经营决策者对采购成本、原燃料结算、应付帐款支付做到心中有数，便于经营决策。每月对原燃料结算情况进行一次分析，总结原燃料结算中存在的问题，对已经结算的原燃料核定量和估价入账的差量核对准确及时，对每月与供应商产生的质计量异议和需要降级结算的原燃料都要在会议上进行及时地处理，以免产生不必要的商务纠纷。同时也能为领导决策提供可能产生的问题提出建设性意见。

除此之外，财务部门要力求与采购部门相互配合，财务部门要对采购部提出采购成本控制的理论指导，同时采购部门要对财务部门提供可靠的采购成本数据和技术方案。例如：采购部门每月计划采购数量、采购成本单价、运费、采购资金额度以及计划外采购情况都要及时与财务部门沟通。对企业的原燃料采购决策的制订和讨论，必须要财务部门全过程的参与，不能抛开财务部门去凭空想象，闭门造车去制定和决策。

二、通过发挥财务部门的中心组织作用实施管控

第一，重视发挥财务部门的宏观指导作用。一个企业的采购成本控制如何，关系到企业经营管理工作的好坏。比如：本钢板材公司这样的单位，每年原燃料采购总值达400多亿元，那么，每吨采购价格降低1元钱，就是4000万元。而在生产过程需要怎样的精细管理才能节省出4000万元呢？当然，这不是说只抓采购和销售，对生产工艺过程的中间环节就不管了，这也是不对的。但是要抓住影响企业经济效益的主要矛盾。企业经营决策领导应让财务部门在原燃料采购中去扮演组织者的角色。

第二，发挥好组织指导作用。要对各生产厂矿进行降成本的业务指导和财务管控宏观指导，强化全公司人员的成本意识，如果企业员工没有成本意识，那么这个企业终究会亏损倒闭。所以，一是指导制定出科学的考核体系，让各个子公司在这个体系下接受严格考核。二是组织全体职工制定出降成本，降费用及挖潜，技术改造措施，保证生产经营指标的完成。

第三，发挥好协调作用。要积极协调各采购部门，围绕成本开展各项工作，要定期地召开成本分析协调会议，对采购价格、销售价格、生产成本、消耗指标、市场形势、质计量异议处理、存货资金管理、企业融资风险、进项税销项税的抵扣情况等，都要进行分析和预测，针对当年存在的问题提出改进措施。此外，财务部门作为企业降成本的中心组织部门，发挥其积极的组织作用，定期召开经济活动分析会，对采购及生产经营中出现的问题及时地进行分析和调整。对各部门提出的意见和建议进行必要的筛选和整理，提出改进意见，为领导决策提供科学的依据。

第四、财务管理部门要从核算统计型职能向财务管控型职能转变。要建立健全财务管控相关制度，通过完善的管控机制，使公司的生产经营和资产运作的各个环节有章可循，有据可查。使全公司的生产经营、资产管理纳入管控制中，大额资金调度、对外投资、技术改造、提供担保、固定资产出借租赁、资产置换等实施有效管控，从管理上也能堵塞国有资产流失和企业浪费漏洞。

三、通过发挥财务部门的审计监督作用实施管控

本钢要想使生产经营管理工作做的出色，就必须依靠和发挥财务部门的审计监督作用。因为它的工作好坏是一个企业经营管理工作优劣的重要标志。因此，要制定出一整套审计监督管理制度，来保证本钢经济效益提高及企业生产经营活动正常有效的开展。

一是要坚持审计制度。对采购单位的采购情况，订货合同的履行情况，基层单位生产经营状况，成本控制情况，销售部门的销售情况，销售量与销售费用的比率情况，各项费用支出情况等进行全面的审计。对审计中出现的问题，要及时的予以纠正，严重问题要依法进行追究，绝不包庇纵容。

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关键词：铁路施工；成本管控；弊端；措施

中图分类号：F530.36 文献标识号：A 文章编号：2306-1499（2013）06-（页码）-页数

为提高经济效益，铁路施工企业纷纷采取各种措施进行成本管控，出台了一些行之有效的办法和方针，但是有一些企业在成本管控方面仍然存在一些问题，没有通过实现成本管控来提高经济效益的目的，这需要我们对成本管控以及铁路施工企业的具体情况进行全面分析，首先我们应该先在理论层面研究成本管控及相关问题。

1.成本管控概念分析

1.1成本管控的定义

成本管控是指企业生产经营过程中进行的包括所有活动的成本核算、成本分析、成本决策以及成本控制等所有管理行为的总称。对于企业来说，除了以上几个方面，成本管控一般还包括成本预测、成本计划、成本考核以及成本分析等。

对于企业来说，进行成本管控的目的主要在于充分组织和动员企业中所有人员，对企业生产经营过程的各个环节进行科学管理和控制，力求降低成本，提高经济效益。成本管控作为企业管理的重要组成部分，对减少企业成本，节约各项开支以及促进企业经济效益的提高和管理水平的进步都有重要意义。对于目前我国企业来说，要应对日趋激烈的市场竞争，进行成本管控极为必要。

1.2成本管控过程及内容分析

成本管控包括原材料采购、企业设备利用、产品设计、工艺安排和人力物力分配等方方面面。参与成本管控不仅包括管理曾和决策层人员，应扩展到企业每一个员工，调动所有人的积极性来对企业活动的所有内容进行掌握，实施各种成本管控策略，实现全员管理。

至于成本管控的内容，企业应该从这几个方面入手：进行成本预案与决策；选择合适的成本方案；采取有效措施对成本进行全面管控；分析把握企业自身的生产经营状况，寻找最适合的成本管控办法；实现开源与节流相结合。

总之成本管控是一个复杂的系统过程，必须依靠全企业所有人的智慧，企业应从自身实际情况出发，对市场环境进行分析，探索出真正科学的成本管控方针。

本文结合施工现场管理，就目前我国铁路施工设备管理方面，浅析成本管控。

2.目前我国铁路施工企业在设备成本管控方面存在的问题

2.1机械设备管理不善，占用成本过高

很多铁路施工企业在设备管理方面存在一定问题，使材料和设备所花费的成本在企业总成本中所占比例过高，极大地降低了企业生产效率，这是其在进行成本管控时首先应该考虑的问题。对设备和材料进行采购时，一些企业事先制定的方案不够充分，未能全面考虑市场及供应商的变动因素，在面临变化时，往往未能及时做出良好反映，而是一味增加购买额度；或者对企业生产和施工考虑不足，错估了生产和施工的规模，导致购买的原材料和设备过多，不仅增加了成本，而且因为储存问题又产生了更多费用。更严峻的问题是由于企业预先设置的采购方案本身可能存在问题，加之采购人员专业水平和对生产把握能力的缺失，往往或较大费用购买回来一些质量较差甚至根本无法投产的设备，这往往会给企业造成严重损失。

而在设备购买回来后，很多企业也有一些问题，突出表现为不及时进行养护乃至产生生锈和损坏情况，使很多设备不仅不能投入生产和施工，甚至还要投入资金进行设备维修，这都极大地增加了企业的成本，使企业蒙受损失。

2.2设备利用率低，资源浪费现象严重

有些企业其设备在购买回来时就存在质量问题，后期又因为使用过程维修保养不到位等，使设备进一步受损，其完好率和有效利用率非常低，极大地增加了企业的成本。这些情况相对而言比较容易加以解决，以下几个几个方面，解决起来就更为困难。

第一，很多设备其兼容性和通用性比较差，如果决策人员和采购人员不加注意，买回这些设备的话，其使用范围极为受限，一旦设计和施工方案变更，这些花费巨资购买回来的设备很可能无法投产，造成资源和资金浪费。

第二，很多时候企业对设备的管理不科学，在设备维修、养护以及储存方面都存在一些失误，导致设备受损，从而使设备难以投入到施工中。

第三，很多企业的决策人员自身知识结构和操作技能方面都有待提高，未能对企业需要的设备进行合理把握，导致买回来的设备存在各种问题，如质量差、兼容性差等，这些都极大地影响了设备的使用价值，增加了企业成本。

2.3使用人员不能正确和有效地利用设备

很多先进设备无法得到充分利用，甚至由于错误操作而造成额外的损失。设备的操作人员素质参差不齐，很多人缺乏相关技能和素质，对设备认识不够，不仅不能合理有效地利用设备，有时还会因为操作失误而使设备受损，使用寿命锐减，使企业蒙受损失。

3.如何更好地进行铁路施工设备的成本管控

3.1先期做好充分的预算工作，合理利用设备

成本管控是全方面的协调行为，包括成本预测和成本计划等，具体到设备成本控制方面，也就是要做到，在购买之前，就要对设备及企业施工情况进行全面分析，确定要购买的设备，同时制定合理的元算方案和备选方案，对购买设备的金额以及出现变化时采取的措施提前想好对策，避免决策失误带来的成本增加。

3.2提高利用率，减少闲置成本

首先在设备购买前，企业必须进行相关研究，确保购买的设备是兼容性和通用性较强，质量较好的设备，避免买回来之后发现其质量差且无法有效运用与施工的全过程而给企业带来不必要的损失。由于设备一般造价不菲，所以应该对其进行更充分的利用，确保其最大限度地发挥其使用价值。只要设备还完好，且仍可适用于施工时，就美必要总是进行设备升级，而是应该将现有设备的作用发挥到最大。

3.3委派专人来进行设备利用和维护

要减少设备因养护和储存不利带来的损耗，企业应该委派专人来进行这方面的工作，对于设备的储备来说，必须合理有序地安放，而不是随意混在一起；还应该注意设备的安全问题，防止设备被盗。对设备的养护来说，应对入库和使用完毕的设备进行及时养护，采取各种措施防止锈蚀现象，确保设备性能良好。这样设备的储存和养护工作都比较科学，能有效提高设备的使用率，最终达到降低成本的目的。

4.结束语

施工中的设备成本管控是决定铁路企业经济效益的重要因素。很多企业在这一方面尚存在一些问题，应该对其进行更充分研究，采取各种措施提高设备利用率，延长设备寿命，从而达到降低成本，提高经济效益的目的。

参考文献

[1]甘永生.论战略成本管理的思想基础和基本方法[J].交通财会：2001 （10）：5

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如今的公路工程项目，都具有施工体量大、施工周期长、投资规模大、质量要求高、影响因素多以及使用年限较长等特点，给施工过程中的质量及进度管理提出了较高的要求。对此，工程管理人员必须努力挖掘影响施工质量和进度的各种因素，针对问题的根源提出相应的管理措施，为公路工程的建设质量和工期提供保障。

2公路工程的质量管控措施

2.1工程质量的合理管控

要让公路工程施工质量得到有效的管理与控制，必须针对整个施工过程进行动态化、精细化的管理，尤其对关键施工技术的运用、操作过程以及质量验收等环节，要进行重点管控，确保施工质量，避免安全隐患。大量的工程实践经验证明，唯有通过整体把控和精细化管理相结合的方式，才能确保在工期内保质保量地完成全部施工任务。

2.2各类质量影响因素的管控措施

2.2.1人员因素

施工人员的技术水平直接关系公路工程的建设质量。要取得理想的工程建设质量，必须尽可能地排除人为因素造成的不利影响，同时，最大限度地发挥施工人员的主观能动性，在具体工作中，施工单位需把控好以下几个方面：（1）施工单位要以组建一支高水平、业务精、素质强的优质施工队伍为目标，对施工人员的技术水平、施工经验、质量意识、责任意识等方面进行重点考察，如果应聘人员不具备上述条件，施工单位要本着宁缺勿滥的原则，从源头上把好人才质量关，为工程建设质量打下坚实的基础；（2）有计划性和针对性地开展理论知识培训以及岗位技能培训工作，注重提高施工人员的质量意识和责任意识，确保各项质量管理工作的有效落实[1]；（3）施工企业要积极推行岗位责任以及与之相配套的奖惩机制，将各项管理责任落实到班组负责人，然后各班组负责人再对质量管理责任进行细分，并分配给本班组成员，通过这种自上而下的管理方式，使全体工作人员都明确自身的质量责任，从而自觉提高对施工质量管理的重视程度，对自身的操作过程进行规范。落实奖惩机制时，对工作态度端正，工作表现突出的人员，要视怦给予一定的嘉奖；对不把工作放在心上，视施工质量于不顾的人员，要进行相应的处罚，必要时，可对其进行淘汰，使整支施工团队得到净化，使工程质量得到全面优化。

2.2.2材料因素

施工材料的性能和质量是公路工程施工质量的前提。因此，施工单位必须通过以下措施，对施工材料的质量进行严格把控：（1）对采购环节严加管控。采购人员必须具备丰富的专业知识、采购经验以及良好的职业道德素养。在具体工作中，首先要对当前的建材市场行情进行全面的调查，在此基础上，本着“货比三家”的原则重点选出几家优质供应商，最终选择诚信可靠、质量上乘、价格合理、服务周到的供应商进行集中采购，并且为了保障双方的合法权益，签订采购合同[2]。（2）材料验收环节的管控。在施工材料进场前，要安排专人负责材料验收工作，查看施工材料的生产许可证和产品合格证是否齐全，依照采购合同，对产品数量、规格、外观等方面进行审核，必要时，还要对产品进行取样检测，保证材料性能质量符合要求。（3）材料存放及领取环节的管控。很多施工材料对存放环境都有一定的要求，一旦存储不当，会出现受潮、腐蚀、变形等问题，甚至因此造成材料的浪费。因此，必须按照各类材料的存储条件进行合理保管。发放材料时，领取人员需要在材料保管单上签字确认，使施工材料得到妥善保管。

2.2.3设备因素

在工程正式开工前，要对机械设备的运行情况及使用性能进行检测，确保其不存在故障隐患、老化、接触不良等问题，排除一切风险因素；此外，在施工中，还要定期对设备进行保养，查看其各项性能参数以及操作方面是否存在异常问题，一旦发现要及时进行维修处理，对机械设备故障问题进行提前防范；对于暂时不使用的机械设备，首先要确认其处于关闭状态，其次，停靠在平整、干燥、避光的区域内，避免出现受潮、生锈或者腐蚀等现象。

2.2.4施工技术因素

在开工前的准备阶段，需要根据工程实际情况制定完善的施工技术方案，并且保证此方案的科学合理性、先进性以及可操作性，从而使各项施工技术的应用过程得到严格管控。需要说明的是，针对那些新技术、新工艺的应用，需要对其可行性及适用性进行反复验证，在确保顺利完成施工过程的同时，避免给公路工程使用过程留下问题和隐患。

3工程进度的合理管控

3.1确保施工方案的合理性

施工方案在很大程度上决定着施工过程是否顺利，施工质量是否符合要求，而这些都与工程进度密切相关。例如，某施工技术使用不当，极有可能造成工程返工，使施工进度受到影响。因此，要由项目负责人牵头，相关技术人员施工负责人共同参与，对施工方案进行会审，针对其中的不合理之处，由大家共同商讨修改方案，最终形成一份科学合理的施工方案，为整个施工过程提供指导性文件；此外，项目管理团队还要针对施工过程中的各类影响因素进行预测与分析，对可能会发生的突况进行周全考虑，并提出相应的防范措施以及应急预案，避免因为某些突况使施工进度受到延误，确保在规定时间内顺利完成全部施工任务[3]。

3.2对施工过程进行动态管理

对于公路工程，工程进度管理并不是一项独立存在的工作，它的管理成效在很大程度上受制于施工质量。因此，施工质量管理与进度控制之间是一种相互促进、相互依存的关系。如果一项工程只做到了按时交工，在工程质量方面却存在诸多问题，也不能视其为按时交工。因为工程返工同样需要花费大量的时间，还会加大施工成本。要在规定工期内保质保量地完成所有施工任务，必须对其施工过程进行动态管理，确保每一个环节都不存在质量缺陷，使工程进度得到有效控制，实现真正意义上的质量和进度的全面管控。

4结语

在现代化的公路工程中，只有对施工进度计划和工程质量同时进行合理的管控，对整个施工过程和各道工序进行规范化管理，及时进行质量验收，针对没有按时完工的环节，有针对性地提出防范措施，避免再次发生此类问题，才能在规定时间内保质保量地完成全部施工任务。

【参考文献】

【1】王浩臣.公路工程管理中现场管理的实践与探索[J].交通世界(上旬刊),2018(2):218-219.

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近几年发生的管道工程项目物资采购质量问题或事件，不仅直接影响油气管道质量和能源通道运行安全，还造成了较大经济损失。因此，认真分析研究以往物资采购质量管理中存在的问题，提出切实可行的解决措施，进而逐步完善管道工程项目物资采购质量控制体系是解决物资采购产品合格率问题的关键。

一、管道工程项目物资采购存在的问题

1.技术招标文件标准低、漏洞多

在管道工程项目的设计请购文件中，技术规格书的系统内部工程大多依据上级颁发的技术文件，标准较低。大型设备的主要原材料、元器件、成品检验等未能给出明确详细的制造及检测标准，主设备和配套设备供货商资质内容规定较粗，尤其是成套设备外协件资质要求不明确；技术招标文件规定不详细或存在漏项，技术澄清过多，在一定程度上延误了招标采购时间，也给厂家投标留下“空子”。

2.设计请购文件升级过于频繁

设计请购文件升版频繁，造成了技术要求和规格数量的不确定性。按照过程版请购文件排产，往往导致变更较多、物资剩余。另外，以往项目中设计技术规格书及数据单参数设置倾向性较强，形成了暗地里指定物资或者主要部件“品牌”的局面，在实际招标采购时其他质量性能更优的产品无法参与投标，导致竞争力不足或招标流标情况严重。

3.采购招标文件不详细

由于采购招标文件技术评分标准较粗，无法评判各厂商的实际技术能力，无法达到在价格合理的基础上选择技术实力较强厂商的目的。

二、采取措施

为了加强国内工程物资采购管理的能力，规范物资采购行为，确保采购物资质量，为管道工程建设提供质量保障，笔者提出以下控制措施。

1.完善设计请购文件内容，加强设计文件进度管控

（1）设计单位针对以往经常出现产品质量问题的物资适当提高设计标准，结合技术规格书，在技术数据单中细化技术要求，细化原材料、半成品、成品等物资的检验检测要求。

（2）设计单位应细化明确主设备和配套设备供货商资质要求，细化优化技术评分标准，评分细则要能区分投标方案优劣和产品质量档次，必要时组织相关行业专家内部评审后再。同时，设计单位应加强设计请购文件、技术协议等有关文件的审核，重点管控设计标准的符合性，明确技术文件强制性条款、企业资质等要求。比如，压力容器、压力管道、3C认证、消防或防爆认证和工业生产许可证等生产资质要求。

（3）加强设计文件进度管控，减少技术请购文件变更频次，提高技术文件准确性。对于短周期材料，设备采购须坚持与施工图一致排产订货。对于长周期材料，设备订货招标、采购周期满足总体工程计划的前期下坚持与施工图一致排产订货，如果无法满足工期要求则建议采取如下措施：在设计暂时不具备请购文件归零条件时，采办单位可根据非归零版文件组织采购方案编制及招标，以完成规定采购程序，尽早定商定价，及时反馈厂商技术文件满足施工图设计进度，但合同排产及合同签订时必须依据归零版技术文件。大型复杂设备技术协议签订时涉及多专业交叉，则应明确设计单位各专业联合审签制，确保相关专业接口清楚，避免错订、漏订、与其他专业不匹配等问题发生。对于分段施工、分段投产项目，可根据现场需求进度和设计施工图进展，安排设计单位分批、分期签订技术协议，采取分批交货方式控制交货批次，降低设计变更带来的风险。

2.建立国内工程项目物资合格供应商名录，加强供货商管理，并实施动态管控

（1）按照项目类型整理国内工程供应商名录，各项物资（采办包）范围集中趋向于4～6家优秀供应商，达到“少量优秀”的目标。针对新建项目，结合合格供应商名录，确定潜在供应商范围，严禁在供货商名录之外向业主推荐供货商。定期开展对供应商的考核，必要时委托第三方机构进行工厂定性定量考察，实行“能力认可”制度，明确供货商实际制造装备、生产能力、供货范围。加强供应商名录的维护和动态管理。对于出现违约和质量问题的供货商，应加大处罚力度，包括通报、暂停投标资格、列入黑名单等。至于公开招标采购的物资，对供货商名录之外的厂商需严格进行资质预审，进行实地考察后方可允许投标。

（2）规定在中国境内生产制造产品原则上必须由制造商直接投标，如果受到其销售体制限制，制造商不直接向用户销售而由商销售则必须经过事业部审批。在项目资金允许的条件下，尽量与国外制造商或其中国派驻机构（分公司）直接签署采购合同，鼓励“直采”并在合同结算条款上给予优惠和支持。境外生产产品应严格限制贸易商、商投标，对于由贸易商、商投标的物资，应提高贸易商、商参与门槛并规定贸易商资质及商等级、年限，研究使用采购方、商、境外制造商三方订货合同，界定其责任与义务。与有资质且信誉良好的贸易商、商建立长期合作关系，避免中间商“偷梁换柱”、“以次充好”、“贴牌代工”、围标串标等问题发生。

（3）供货商名录准入本着“谁推荐谁负责”和“质量问题一票否决”原则。加强日常供货厂商入网管理，对ISO9000质量管理体系认证、强制性型式试验报告、爆破试验报告、压力容器资质、压力管道元件、工业生产许可证等资质进行符合检查，可通过专业机构咨询、网上查询复核，避免厂商弄虚作假。

3.管道工程项目总体采办计划和招标（谈判）采购文件

（1）完善工程项目总体采办计划。一是针对物资的重要程度、技术复杂程度和质量风险高低进行分析，对于关键性物资应提高技术、商务评分权重，降低价格评分权重，避免投标商低价恶性竞争。二是增加质量检验管理条目，明确各物资质量检验等级，实施分级管理。列出物资质量检验计划和管控等级，即明确实行驻厂监造、生产过程检验、产品抽检复验等。三是扩大驻厂监造范围，在监造目录内的物资必须100%实施驻厂监造，对于监造目录外的物资，可通过分析研究，认为有必要实施驻厂监造的，在项目总体计划中纳入到物资监造目录。

（2）优化招标（谈判或询价）方案。一是邀请招标采购严格控制短名单准入，公开招标采购适当增加技术、商务权重。商务得分权重比例范围以20%～35%为宜；技术和价格权重可以根据采购物资实际情况设置为25%～50%或30%～50%。权重比例设置原则上应根据材料设备重要程度、技术复杂程度和质量风险大小设定，对于低价中标采购的物资要提高质量检验等级或者加大检验频次，以确保产品质量。非招标采购（竞争性谈判或询价）则根据物资特点合理调整评审办法，在实行以往的“技术通过最低价中标”之外，推行“综合评审法”和“性价比评审法”。对于技术复杂、质量风险大的物资需增加技术专家评委人数。二是优化细化评分标准，结合物资实际合理分配分值；如果设计提供的技术评分标准不够细致，可以聘请第三方专家进行评审、细化。三是对于后期售后服务工作量大、次数多的物资，厂家投标时必须明确固定人数、天数的服务费用及服务费单价，超出后按照合同规定支付费用。四是在招标文件中增加规定：招标方有权在中标通知发出前或后对中标厂商进行工厂考察及投标响应文件的复核，必要时可委托第三方权威机构进行，如发现中标厂商存在与投标响应严重不符、弄虚作假或生产实力较差的情况，招标方有权取消其中标的权利。五是在招标文件中要求厂商投标时明确自主生产和外购范围，主体设备严禁外包，同时要求描述外购单位资质，附带相关资质资料及合格供应商准入情况。六是针对不同物资列明要求供货厂商提供的竣工资料清单，招标文件中应明确供货商需要提交的竣工资料清单及厂家资料提交份数、装订要求，以便规范和加快竣工资料编制、提交。

4.建立采购物资质量监督管理机制，提高管控能力

（1）建立采购物资质量监督管理机制，编制重点物资质量管控清单，确定质量检验等级，定期开展物资采购质量检查工作，加强物资到货前的供货商资质能力检查、生产过程中检查以及注意物资发货前的工厂验收。以供货商工厂产品生产制造过程、外购材料、第三方驻厂监造履约和现场人员履职行为、关键产品检验和复检等作为重点，对采购单位质量管理行为定期检查和飞检。

（2）物资到达中转站现场后的质量管理应纳入项目现场质量管理范围，开展现场物资的质量检查管理工作，定期检查中转站物资质量管理的合规性。对关键物资的验收，应依据订货合同对现场物资外观、数量、资料等进行查验。

（3）物资从中转站出库运输到安装现场，运输过程的物资质量、安装现场的仓储保管质量、安装过程及调试质量应纳入现场质量管理范围，施工单位应有专人负责物资领用，按物资存放保管要求进行保管，按严格设备安装调试说明进行安装调试，确保物资运输、安装、调试质量的正确性，避免物资现场破损，减少供货厂商现场服务次数，降低售后服务成本。

5.采购量少、金额小、易出质量问题

物资的采购管理措施采购数量少、金额小但极易出现质量问题的物资实行框架协议采购。通过公开资格预审，必要时委托第三方机构进行工厂能力考察，确定合格投标厂商组织招标采购，按框架协议采购。采取措施，杜绝关键工序或整体“转包”现象发生。

6.加强采购物资质量数据收集和信息化管理

加强物资质量信息化管理，积极利用信息化管理手段达到信息共享，收集储存并及时维护各工程项目完整的物资采购质量数据信息，确保后期物资数据可追溯性，积累管理经验，为后续工程项目的物资采购管理提供借鉴。

三、结语

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管控理念的变革

2008年之前，和大部分制造型企业一样，新兴铸管采用的是以标准成本为中心的管控体系。在这一模式下，企业各实业部（即按照产品生产的主工序划分的生产部门）定位于成本中心，公司定位于利润中心。年初公司为各实业部设定标准成本，通过标准成本与实际成本的比较，核算和分析成本差异，加强成本控制，并作为管理绩效评估的依据。

以标准成本为中心的管控模式在资源、产品、物流三个市场相对稳定的情况下，可以避免不必要消耗，保证产量。然而，这种管控模式存在以下几个弊端：

1. 实业部与公司的战略目标和诉求不一致。实业部关心的是如何完成标准成本，并不直接面对市场，而公司关心的是如何实现利润最大化，并直接感受市场的变化。

2. 标准成本具有“静态”特征，通常一年调整一次，因此对外部市场价格变化反应迟钝滞后。

3. 部门之间缺乏沟通，各部门相对独立，沟通链条长，信息传导慢。

4. 对员工的激励效果差。当实业部实现标准成本目标时，就再没有动力继续压低成本，从而影响企业利润的最大化。

2008年，受到全球金融危机冲击，新兴铸管所处的冶金行业，原材料价格大幅波动，产品市场需求严重萎缩，过剩的产能使得市场竞争空前激烈，以标准成本为中心的管控体系已无法适应新的市场需求和竞争格局，必须进行变革。

新兴铸管的管控体系变革主要围绕两个核心思路：

紧盯市场，增加各部门间的沟通，发挥协同效应，将市场信息和变化及时传导至企业内部各主体中；

将企业内部各经济主体视为虚拟的法人实体（即利润中心），将根据市场信息制定的动态利润指标层层分解落实到各经济主体。同时改革考评和激励机制，使员工薪酬与其个人价值创造直接挂钩。

在这种改革思路下，“产供销运用快速联动机制”和“模拟法人实体运行机制”（简称“两制”）应运而生。

“两制”的同步实施，旨在发挥两种机制间的协同效应（见图1），使企业内各部门直接面对市场，实现企业、员工利益诉求的高度一致。以“快速联动机制”管理外部市场供求信息并管控内部“模拟法人”，实现抓住市场机遇、提升企业效率的目标；以“模拟法人”承载“快速联动机制”，满足外部市场需求，实现“降成本增效益”的目标。

产供销运用快速联动机制

产供销运用快速联动机制旨在以市场和客户需求为导向，把握资源、产品、物流三个市场的区域、时间、品种及价格四个维度的信息，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，实施生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动，提高企业经营决策效率。

快速联动机制由地区间横向快速联动和部门间纵向快速联动构成。横向联动旨在发挥新兴铸管的多地区布局优势，通过整体规划协调，使各工业区连成一个有机整体，又发挥各自优势，从而实现公司整体效益最大化（见图2）。

纵向联动旨在发挥销售、生产、采购、物流等多部门的协同效应。企业内部建立多级快速联动领导小组，每周定期召开联动会议，即时沟通各部门信息。同时，企业建立了联动共享数据平台，将各种规格原材料的成本及毛利变动及时汇总，为产供销联动正确决策提供数据支撑。通过联动共享数据平台，各部门根据自身情况分别采取相应措施（见图3）。

销售单位的措施

销售单位通过共享信息表的输出结果和对市场后续的判断，对新签和待签合同统一调度，把握市场波动脉搏，在全局的范围上对合同项目进行优化取舍，及时指导生产产品的规格产量等，确保高利润产品的生产、运输等。

每月销售单位与公司生产部依据共享信息表的毛利情况，统一部署。结合钢材、铸管两个市场不同时期的价格走势，确保高利润产品的资源分配，在保证合同的前提下，协调钢材和铸管的产能分配，保证公司利润最大化。例如在2010年9月份河北省节能限电期间，钢材价格上涨250元/吨。公司及时采取措施，控制铸管铁水供应量，确保钢材生产的铁水需求（在不影响铸管产品履约的前提下），保钢材生产、保销售发运成为当月各部门联动协调的主要目标。

生产单位的措施

生产单位根据采购单位的最新市场价格，发挥供应链上的协同优势，在保证质量的前提下，在原料使用上及时向低价格、低成本原料倾斜，确保优先消耗市场采购价格较低的原料，而不是库存成本最低的原料，保证公司真正成本的最低。

采购单位的措施

与生产单位联动，以生产单位消耗的低价原料为导向，及时补充能够降低生产成本的原燃料，保证采购工作利润最大化。结合对原材料市场价格走势的判断，及时采用套期保值、长协矿等手段锁定利润空间，避免价格波动导致的损失。

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ERP系统是现代企业不可或缺的组成部分，也是现代企业的主要运行模式，符合现代企业合理调配资源、利润最大化的要求，是现代企业生存发展的基石。通过ERP系统这一管理平台，企业可以实现对物资采购成本的管控，加快资金周转，实现企业经济效益的提升。

一、ERP系统及企业物资采购成本概述

ERP是企业资源计划的简称，是以信息技术作为基础，对企业日常生产经营中涉及到的各种资源，如资金流资源、信息流资源、物流资源及人力资源等进行科学合理的整合，以实现对企业供应链中各环节进行科学化管控的管理平台。

企业物资采购成本是指在企业的采购活动中为实现采购目的而产生的各种资源消耗，是以货币形式表现的，简言之，企业物资采购成本就是企业在生产经营活动中为完成采购活动所花费的各种费用，包括购买费用、包装费用、装卸费用、运输费用、存储费用等。在企业中，生产物资的消耗通常会占企业产品成本的一半以上，因此加强对物资采购环节的成本控制，可有效的降低企业生产成本，提高企业的经济效益。

二、影响企业物资采购成本的因素分析

对于企业来说，实现利润最大化是其经营的最终目的，利润是收入减去成本，在收入一定的前提下，成本高低直接决定利润多少，而采购成本是企业生产成本的重要组成部分，因此，采购成本高低对企业的成本控制非常重要。影响企业物资采购成本的因素主要有以下几项：（1）采购价格。采购价格是与供应商确定的商品或者服务的价格，是采购成本的主要构成要素，采购价格的高低直接影响采购成本的高低。（2）采购数量。采购数量是由最小起订量、批量生产定额及合理仓库储存量综合决定的，采购数量的多少直接影响采购价格，对采购成本的高低也非常关键。（3）对物流信息的掌握。及时、准确、全面的跟踪物流信息，如采购物资的性能、价格、质量等，也会影响物资采购成本。（4）运输方式。采购物资的运输方式，要综合考虑里程、时间、运输费用，选择最安全经济的方式完成物资的空间转移可有效降低采购成本。（5）储存方式。合理的储存方式可以降低人力及运输成本支出，最少的占用资金。（6）采购策略。灵活机动的、且具有预见性的采购策略，可以有效降低采购成本，如预见物资价格会波动时，可制定灵活的采购策略。

三、基于ERP系统的企业物资采购成本管控

（一）合理制定采购计划

采购计划是采购预算及采购成本控制的首要环节，是企业物资采购成本管控的基础。采购计划不合理，企业就会仓库物料堆积或者缺料停工，这两种极端情况都会给企业造成严重的成本浪费。ERP系统可以实现系统自动根据销售订单，结合仓库库存量，编制生产计划，然后综合预测采购计划。企业采购部门可以参考ERP生成的采购计划合理选择实际需要的物资，科学准确的制定采购计划。

（二）选择最佳供应商

供应商选择在企业采购成本控制中也非常关键。在ERP系统中，可搭建信息化的企业供应商评估模型，各供应商的报价、品质、交期等都是评估指标，企业根据实际需要设定相应指标的权重，系统可实现自动评估排名，选择出最优供应商。假如同一物料有多家适合的供应商，为了维护与供应商合作关系，可采取“配额采购”模式，按照比例分配采购计划，既能降低综合采购成本，又能维护良好的采购条件。

（三）监督合同执行状况

企业进行物资采购，必然需要签订采购合同，采购合同会涉及到后续的交货、验收、开票付款等环节，因此签订合同后，需要跟踪合同的执行状况，避免不必要的采购成本产生。在ERP系统中，可以实现对采购合同的全过程跟踪，采购部门可以借助ERP轻松掌握合同执行的各个环节，有效降低采购风险。假如合同执行过程中数量、金额、交期等与合同有偏差，ERP可以实现自动报警，从而可以有效降低因合同执行偏差造成的采购成本增加。

（四）严格管理采购过程

对采购过程的管理主要是对采购的数量、价格及物料品质的管理。首先，对采购数量的管控。ERP会参照采购订单自动生成采购到货单，再根据到货单生成入库单，ERP通过对采购入库单与采购订单数量进行对比，实现对采购数量的管控。其次，对采购价格的管控。要建立物料采购价格信息库，设定合理的采购价格上限，控制采购价格不至于过高；通过批量采购或者提前付款，可在一定程度上享受价格优惠或者折扣，以降低采购成本。ERP系统中可设定多种采购价格控制措施，如（1）设定最高进价控制，在采购环节及下达采购订单环节都进行最高进价控制，当某物资采购价格高出设定值时系统会自动报警。（2）自动比价。根据采购计划，结合ERP系统中的价格信息库，系统会自动比价形成采购订单，实现货比三家，在源头上控制采购价格。再次，对采购质量的管控。在ERP系统中，可以根据实际生产需要，对不同存货设定不同的质量检验计划，系统可以依据采购订单、采购到货单自动生产采购报检单，没有处理的报检单是不允许生成采购入库单的，这样可以有效避免漏检。同时，需要加强对供应商供货质量分析，选择优质供应商，从源头进行采购质量管控。

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关键词：物资计划；协同；标准化；信息化

一、加强全面物资计划管理，建立全程管控的运行机制

物资计划管理是物资管理工作的“龙头”，是物资采购供应链顺畅运转的有力保障，其贯穿规划、财务、基建、生产、营销等整个企业运营环节。要想做好物资计划工作，必须延伸物资管理，物资计划全员参与，以投资为主线，以项目为纽带，明确规划、财务、基建、生产、营销等物资需求项目主管部门的物资计划管理职责，做到计划一致、进度一致，项目与需求同步，资金流和物资流匹配，建立采购与需求双向互动的计划管理模式。打破物资条线与其他业务条线相互独立的管理模式，实现物资需求计划横向共管；将工程项目管理与物资供应链系统进行整合，将项目储备库由项目明细提高到物资明细，物资计划管理达到“全面覆盖、全程管控、全员参与”。

二、物资计划关口前移

改变项目单位在项目实施阶段才开始编制物资需求的做法，实现在编制年度投资计划、年度财务预算时项目单位同步开展物资需求编报工作。将物资需求编制和审查纳入公司可研审批流程，在可研阶段完成物资清册编制和审查。将物资清册审查意见作为项目入库条件之一，在项目储备阶段保证物资清册按程序完成。将年度需求计划编报与公司综合计划和投资计划编报联动，在公司上报综合计划和投资建议计划阶段，同步生成物资年度需求计划。

三、物资计划全口径

物资计划涵盖各专业、贯穿各层级、覆盖各电压等级，既有电网建设、技术改造、小型基建、营销投入、信息化建设等资本性项目物资，也包括大修、科研、管理咨询、教育培训、中介服务等成本类项目物资。故物资计划应做到全口径、全覆盖，全面涵盖纳入年度综合计划和财务预算的所需物资，实现物资需求计划与公司基建、技改、大修项目全面对接。实现物资需求计划与各专业实施计无缝衔接、采购范围界定清晰，做到不重、不漏、全覆盖，实现年度物资需求计划“一本帐”。

四、匹配物资计划与项目进度

物资计划应从项目下达、前期设计、工程计划、实施等环节工作入手，走出去主动服务，请进来延伸管理，及时发现项目前期物资需求工作的薄弱环节，适时与计划和项目管理部门沟通，杜绝非标物资的使用，促进各类项目物资招标集中、有序、规范开展。在项目计划阶段，物资部门应主动查询项目审查、下达和核准信息；在项目实施阶段，与项目部门紧密协作，根据年度物资需求计划，结合基建里程碑进度安排，实现项目招标需求的有序编报；在需求申报阶段，强化物资计划编制、审核、上报、平衡、执行、考核、反馈各环节管控，建立层层审核、层层把关的计划申报审核机制，保证计划准确性、及时性和全面性。

五、物资采购标准化

物资采购标准化是集中规模采购的基础，是物资信息化应用的必备条件。强化物资标准和通用设计、通用设备等标准体系的对接，应用国家电网公司“三通一标”成果，将物资主数据和物资采购标准的各项要求融入公司综合计划管理的主要环节，是实现物资集约化管理的基本要求。统一物资需求计划上报的规范和格式，从可研初设阶段严格贯彻国家电网公司物资采购标准，建立 “非标勿审，非标勿报”制度，避免由于规划、设计、招标采购阶段标准执行不一致而重新设计复查修改，确保采购标准执行的效力。

六、强化物资计划闭环管理

一是强化合同按期履约管理。物资部门要高度重视物资到货管理，克服施工受阻、工程延期、现场不具备收货等因素影响，加大工程现场协调力度，及时组织供应商排产、到货，保证工程项目按里程碑进度进行。二是强化闭环管理。为加强物资合同的集中管控，定期对合同签订履约信息进行统计分析，及时发现管理中存在的问题，协调处理合同签约履约事项，提出改进措施。通过将合同执行情况与计划、采购结果进行比对，形成物资从计划到采购、从签约到履约的全过程闭环管理。

七、深化物资信息化应用

根据物资集约化信息平台“内部一体、外部贯通、科学管控、卓越运营”的建设目标，按照“统一规划，分步实施”的原则，不断扩展ERP业务功能，实现电子商务平台、ERP、SG186、项目计划、财务管控等不同系统的融合，实现业务跨平台跨专业无缝对接，实现物资计划“一键生成；构建支持全业务、全过程物资管理一体化信息平台，实现物资管理信息系统的全覆盖，消除旁路，统一数据源。

抓住以上几点，逐步推进，按照“统一、集中、全面、刚性”的原则，使物资需求计划管理工作由“局部”向“全面”、由“被动”向“主动”、由“独立”向“协同”转变，将物资计划管理制度化、常态化，坚定人财物集约化管理的决心，迎难而上，坚持不懈，做深做细做扎实，充分发挥物资计划“龙头”作用，物资计划管理水平必将得到根本的提高。

参考文献：

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在风险管理理论中，制造进度风险管控是一个非常重要的内容。设备制造是设备采购的关键环节，由于设备在核电工作中的关键性作用，如果设备制造商不能按照约定的进度来制造设备，将影响核电工作的顺利进行。项目负责人需要跟踪设备的制造进度，还应定期派监造人员到加工现场去，了解核电设备的制造将进度，一定要监督核电设备制造商按照合同上的要求来生产设备，要求制造商保证按期完成设备的制造。当监造人员发现制造商的设备制造进度偏离合同中的计划时，一定要催促制造商及时采取有效措施来追赶制造进度。除此之外，监造人员还要对制造进度的偏离展开分析和评估，用来估测进度偏离对建设工程的时间和其他有关项目的影响，在某些特殊的情况，还要把承包商联合起来，一起来追赶设备的制造进度。

二、质量风险管控

风险识别是工程项目全面风险管理工作的首要工作，风险识别就是通过采取一定的方式和手段以最快的方式找出影响工程项目顺利完成的潜在风险，对风险评估、风险评价及风险应对具有重要的作用，打下坚实的基础。对漳州核电项目设备采购进行风险识别，质量风险是一个最大的风险因素。设备采购的质量控制，一定要按照相关核安全法规及核电工程建设质量保证大纲的有关规定来执行。所以，在进行设备招标的时候，一定要严格供方的资格评价，在评价的时候要把技术、商务和业绩等因素综合起来进行评价。对于那些没有被列入合格供方名录的供货商，在进行项目招标的时候，为了确保设备质量，一定要将这些不合格的供货商排除在外。对于那些潜在的供货商要进行考察和资格评价，并且重点要对供方生产制造能力、售后服务保证、质量保证体系、资信等级、经营状况、同类设备供货业绩等进行考察和评价，并形成书面的评价报告。在设备制造的时候，监造人员要严格加强设备制造的监造管理，按照合同上的质量标准来把握质量。为了更好的把握好质量关，减少质量风险，还需要建立一些监造制度。当供货商完成设备制造之后，还要把握好最后一道出厂工序，即出厂验收关。验收人员要明确验收工作的组织和相关的责任，验收的方式方法、验收内容、验收结论；对于专用设备还应编写专门的设备验收大纲，通用设备可按设备类别编制设备验收大纲规定设备验收的具体项目要求、验收结论及相关处理意见]。一般情况下，对于那些核电站专用设备、重要或大型设备、设计制造或试验条件较为复杂的设备，以及在出厂之后难以进行质量鉴定检查的设备，在原则上都要求在设备出厂前进行源地验收。进行出厂验收的设备必须根据合同和设备采购技术文件的要求事先编写出厂验收大纲并严格按大纲规定履行验收工作。在对设备进行验收的时候，验收人员应该主要检查设备、器具的数量和规格型号与订货要求是否一致，设备外观有没有那些显而易见的缺陷，设备的产品质量合格证书和使用说明书是否齐全。由于客观条件的限制，向汽轮机、发电机等不能再制造厂检测其全部性能的设备，需要在验收现场安装一些其他设备来进行检验，当把系统进行连接之后，还要做规定时间的运转考核试验来最终验证其工作性能和运转性能，进行最终验收。

三、项目成本风险管控

由于在工程投资中占据的比重较大，设备投资控制的好坏对工程投资具有相当大的影响。风险管理理论指出，在项目中做好成本风险管控，对减少项目风险具有非常重要的意义。必须在采购过程中需要采取多种措施对设备投资进行有效的控制。另外，由于设备投资控制的特殊性，因此，在一般的核电建设项目中，都把设备投资控制作为一个重点，或者作为一个单独的概算予以控制，为了做好这些概算控制，必须采取一定的措施和组织保证，同时，要进行动态跟踪和协调，随时根据市场行情的变化，进行跟踪评估，以确保最终投资的控制。由于核电项目设备在工程投资里面所占的比重非常大，做好项目成本风险管控，对工程投资的影响相当大，在进行项目采购的时候，采购人员需要使用多种方法对项目成本进行有效的管控。项目招标是采购项目的第一个环节，核电设备的招投标过程实际上就是核电设备投标方与业主方以及投标方相互间博弈的过程。出于各自利益的考虑，采购方和投标方在招标的过程中都有不同的倾向，从不同的角度来考虑项目采购问题，会得到不同的结果。从风险管理理论来看，由于在招、投标的过程中会出现很多不确定的因素，导致招标方对投标方的信息了解得不够彻底，最终造成投标的过程在一定程度上存在着一些成本风险。设备采购方可以优先向自己比较有意向的设备制造商发出投标邀请函，采用中招标方式除了可以节省招标宣传、服务费用之外，还可以大大地缩短工程招标的时间。

四、结语

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【关键词】投资控制；管理制度；专利产品

油田工程建设作为石油企业的重要经营项目，其与企业的经济效益密切相关。由于油田工程建设的投资大、时间长，因而如何在油田工程建设中进行有效的投资控制已成为当前亟待解决的问题。石油企业进行工程建设投资控制的目的就是使投资控制更加合理、有效，并将投资金额控制在一定范围之内。目前，油田工程建设的投资管控存在着一些问题，这些问题直接导致了项目建设的投资失控。因此，以采油厂污水处理系统扩容改造工程为典型，分析投资控制中存在的问题，通过对投资项目进行规范化的精细管理，总结出有效的投资管控经验，为企业争取更大的经济效益。

一、油田工程在各阶段的投资管控措施

1.项目建设前期：设计阶段是项目即将实施而未实施的阶段，为避免施工阶段不必要的修改，减少设计变更造成的工程造价的增加，需要设计做细、做深，设计院提出的设计方案经过充分的经济分析和成本核算，对建设工程的造价起到总控作用。

（1）设计阶段进行控制造价充分体现事前控制的思想：加强对设计阶段可研估算、初步设计概算、施工图预算编制的管理和审查。要求设计院在可研设计阶段提高估算精度，初步设计阶段把概算做全，施工图设计阶段把预算做准。

以采油厂污水处理系统扩容改造工程为例：可研于2013年1月完成，可研批复意见：污水处理规模3400m3/d，处理工艺采用压力式处理工艺，来水经调储罐、反应提升泵、压力式反应罐、双滤料过滤器、纤维束过滤器等处理达标后，合格水外输至注水系统回注。其中经济部分意见：投资估算根据集团公司可研编制和投资估算编制有关规定，规范投资估算、经济评价等内容，完善投资估算编制说明。

设计院2013年5月提交调整的可研估算4173万元，依据投资批复，我厂要求设计院进行限额设计，2013年10月提交初设概算3636万元（不含设备增值税），经审核发现推荐的专利产品价格偏高，没有市值参考，其余国产设备价格相对指导价偏低，要求设计院按照图纸工作量重新核算，2013年12月设计院提交调整概算3861万元（不含设备增值税）。2014年4月初设批复下达投资3672万元。

根据不同情况确定造价控制的目标，做到目标值与实际值不能相差太远。体现出初设概算与可研估算的协调性，初设概算与图纸工作量的一致性。（如见表1）

（2）项目汇编管理制度，明确建设程序。由厂负责基建管理的领导主抓，各科室在结合生产实际的前提下，从自身负责的业务范围出发，修订、编写并出台了工程项目管理过程中一系列管理规定：《工程监理管理办法（试行）》《工程项目物资管理办法（暂行）》《合同管理实施细则》《基本建设工程结算流程》和《工程自购材料市场询价工作规定》《基本建设工程施工组织设计编制审查管理实施细则》《基本建设工程项目管理工作流程》《建设工程质量监督管理办法》《投资管理办法》等系列规章制度，对建设项目实施全过程管理。

二、项目建设中期：跟踪项目进展状况，识别项目进度、成本、范围、质量等方面的偏差，并针对偏差采取措施

1.避免独家专有、倚重公开招标。尽量避免对专利产品的使用及采购，并非彻底而武断的拒绝使用新产品、新技术，而是要在达到同样使用目的的前提下，尽量采用具备多方供货渠道、技术成熟、价格低廉的产品。如两项主要设备涉及到专利产品的采购，这就导致两个问题：

（1）2014年新的物资采购管理办法的实施，使得专利产品难以得到公司物资采购部门独家谈判的批准，造成设备购置周期一再拖延。专利产品由于其独特性带来的生产厂商的唯一性，导致设备采购价格居高不下。如污水系统扩容改造项目中2台卧式压力反应罐，属于设计院的专利技术，该院下属的公司报价为352万元，为降低投资成本，我厂经过多方咨询和联系，邀请到具有竞争力的另外两家公司一同参与竞标，最终仍是设计院下属的公司中标，但其中标价已降为212万元。同样是专利产品的储罐玻璃钢内构件的采购，由于无法找到同时具备设计及制造资质的厂家，只能通过与设计院下属的公司独家谈判，结果是在原报价的基础上下浮20万元完成该设备的招标。

从以上两项专利产品不同的采购方式导致采购价和预算价差别巨大的情况看，设备公开招标不仅能大幅降低设备采购成本而且还能保证设备供货周期。（如见表2）

2.将技术和经济进行很好的结合，以降低成本和最大获利为目标。设计中原定迁建的轻烃罐区工艺配套设施部分，因该工艺设备2014年10月到报废期而取消迁建，主要是剩余5个进口电控紧急切断阀未进行采购，节约费用近150万元。

3.项目分级管理，落实例会制度。再次编撰、修订并出台《工程项目管理手册》，对工程项目实施的全过程进行了更为细致、深入、全面的概括。

严格按照采油厂工程项目分级管理的要求，实行属地单位全过程管理，专业科室与相关科室协管的管理模式。同时为保证项目施工进度如期推进，不仅要求在施工组设中明确整体工期计划，而且在月度例会中严格落实项目进度情况，如出现窝工情况认真分析原因，及时采取补救措施。整体来讲，就是将项目过程控制“化整为零”。通过对每一个小阶段的有效、及时控制，最终使得项目如期完工变得“水到渠成”。

4.项目建设后期：项目范围的核实。检验设计图纸与投资决策中相关内容的吻合。

要求设计院依据项目概算，现场审查项目建设全过程，从技术构造与概算标准两个方面确认工程决算是否合理。在竣工验收阶段，相关科室全面汇集工程建设过程中实际花费的全部费用，对项目的可用度和费用作权衡和决策。

范围核实的最终结果是业主对项目可交付成果和工作结果的正式接受。

项目投资控制对比情况见表2，可研批复3758万元，下达初设批复为3672万元，2015年完工结算资金2619万元，节约投资1053万元，占投资的28.68%。（如见表3）

三、结语

现阶段，油田工程建设的各阶段都普遍存在着或多或少的问题，因此要对油田工程建设进行有效的投资控制，不仅仅在于对某一阶段的控制，而是应该在调研阶段、设计阶段、施工阶段和验收阶段进行综合的控制。任何一个环节都不容忽视，只有对油田工程建设的投资进行精细规范化的管控，才能降低投资成本，实现油田工程建设的可持续发展。