民营医院市场规划范文
时间：2023-07-13 17:31:42
导语：如何才能写好一篇民营医院市场规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
目前，民营医院面临一个最大的发展障碍就是知名度和医疗品质的美誉度低，请不到或留不住知名的科室专家或医疗技术专家，吸引患者以及对患者的持续影响能力比较弱，一句话，民营医院的信誉度和品牌树立需要一个长期系统地规划过程和循序渐进的策划过程。相对而言，民营医疗机构的最大优势就是包袱较轻，“船小好掉头”；医院机制灵活，在经营管理上相对超前，有较大的优势；民营医院的专科服务还可以根据市场或服务半径内的医疗需求创造特色；民营医院自律性较强、收费较为合理、服务态度好等。当然，在现阶段民营医院要想突破公立医院和大型医疗实体在技术、整体规模、资金、后备技术力量、政府政策资源等方面的优势、就必须避免与事业医院及大型医疗实体面对面展开全方位竞争，需避实就虚。根据市场情况，形成差异化、不对称竞争特点，逐步蓄积资源力量，培育自己的核心竞争优势，向地区占有率强势综合型或单科（项目）实力型发展，在特定的领域形成规模优势，技术优势、人力资源优势，有效制约公立医院和大型医疗实体在整体技术、规模上的优势，达到制衡与发展的目的；突破公立医院等大型医疗实体对整个市场的影响及整体优势，形成具有自主特色、品牌指名度高的医疗发展潜力和地位。在这种情况下，民营医疗将如何与公立医疗等大型医疗实体在同一起跑线上展开的激烈竞争中凝聚核心竞争优势，形成差异化，在市场竞争中瓜分一定的市场份额，将成为民营医疗不对称发展的关键，可持续的关键，所以民营医院在日益激烈的医疗市场竞争中如何求得生存和发展，必须重视其市场营销管理和公共关系管理。根据笔者在对国内民营医院现状的调研，对现有民营医院的市场拓展和管理提出以下建议，以抛砖引玉，与业界共勉。
1、如何建立竞争优势-----战略定位建立持续优势
医院工作复杂精细，其知识密集性强、科学技术性高、服务内容广、时间性强、规范性和随机性并举、资源配备要求复杂以及整体协作性强；医院的价值链构成以及业务流程较复杂；加上医院工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点；在加上医疗技术的发展日新月异等，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突和资源匹配决策。再加上医院管理比其他组织管理更明显的复杂性、自成系统性以及一定程度的封闭性，管理者往往在达成内部目标和行使组织内管理职能上花费更多的时间和精力。由此，医院的系统决策、计划资源决策以及市场推广决策成了现代医院经营决策的重点，我们称为医院的战略管理决策和战略管理经营模式建设。医院的战略管理实际上就是指医院在对医院的经营环境分析和内部势态分析后确定在一定时期内要实现的经营、管理、市场目标，以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变，其未来不仅涉及面广，而且往往是不确定的，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学上分析的基础上，审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件，论证能否成功。虽然在作出决策时要冒“企业之大不帏”，但它决不是投机式的，而是科学诊断的举措，改变了以往按步就班，缺乏计划性和灵活性。所以说现代医院的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质，高水平的医疗品质为社会，为人民更好地服务。在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的三个层次来对医院的发展进行规划：
一是以总体经营战略的设计对医院的经营性质进行清晰地说明和界定，保证整个经营目标的一致性，建立企业统一的精神价值和事业追求，让员工在清晰地了解企业的目的和发展方向下参与企业的经营活动，同时为企业资源匹配提供决策基础和评估标准。让组织目标在组织结构中能有效地分解并成为各经营单位的绩效指标，既而评估和控制成本、时间、和绩效考核。在医院的远景、使命、目标和实现的手段的执行过程中，根据市场的特点和竞争格局选择医院的重点发展项目或技术，即优势服务医疗产品，并使其在医疗市场中保持长久的竞争优势，并且通过合理配置医院内的各种人、财、物等资源，通过提高资源的组合力和使用效率，使医院的各项业务相互支持、相互协调、共同发展。
二是以业务战略的设计对医院的竞争产品进行规划和核心竞争打造。
医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。
三是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用相关管理效能，保证医院战略目标的实现。
篇2
论文摘要：以SWOT分析法为基础，针对决定民营医院发展战略的各因素，运用7Ps营销组合模式分析，结果认为民营医院需对医疗服务产品、医疗服务价格、市场定位、医院形象树立、卫生服务人员培养、医疗环境构建、服务过程完善等7个方面进行组合，扩展营销渠道，提高民营医院的影响力，从而在竞争日益激烈的医疗市场中占有一定的市场份额。
民营医院，作为我国改革开放和医疗卫生体制改革而产生的新型医疗经济实体，至今已经历了20多年的发展轨迹。其兴起和发展，给医疗市场带来了竞争。随着民营医院自身的不断发展，以及“洋医院”和公立医院的双面夹击，面对愈演愈烈的医疗市场竞争，在医疗需求总体平稳的情况下，民营医院如何更好更多地获取医疗市场这块“蛋糕”，提高市场占有，许多医院管理者已经逐渐意识到了营销的重要性。民营医院要直面营销，首先就要树立营销理念，认清自身优势和劣势，面临的机遇和挑战，选择合适和有效的营销策略，不断提高核心竞争力，推动自身发展。
目前，学术界对民营医院的定义还有一定的争议，据《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》规定，可将民营医院划分为营利性和非营利性两类。本文所指的民营医院是指由企业、社会团体和其他社会组织以及公民个人利用非国有资产创办的营利性医疗机构，对非营利性民营医院由于其不以营利为目的，暂不作为研究对象。
1、资料与方法
通过查阅大量文献资料，了解民营医院的生存现状以及医院营销情况，并采用SWOT分析法对民营医院的优势、劣势、面临的机遇和挑战进行分析，综合运用7Ps营销组合模式，对医疗服务产品、医疗服务价格、市场定位、医院形象树立、卫生服务人员培养、医疗环境构建、服务过程完善这7个方面进行组合。同时，还访问了3家民营医院的个别高层管理人员，探索适合民营医院的服务营销策略，寻找正确的定位。
2、结果
2.1民营医院目标
民营医院出资人参照《公司法》的原则组建医院，实行董事会领导下的院长负责制。作为企业，其基本任务就在于通过提供医疗服务来获得收益。然而，医院作为特殊的服务业，承担着保障人民健康的职责，除了以营利为目的，也应该注重增加其社会公益性。这两重身份，使得民营医院在经营过程中不能完全照搬企业的模式。同时，基于这两种不同的目的，在营销方面民营医院也应有其独特的战略，从而在竞争中保持优势。
2.2决定民营医院发展战略的因素分析
安德鲁斯及以他为代表的设计学派有一句相当有影响的名言:“企业战略是使组织自身的条件与所处环境的机会相适应”。在民营医院制定营销战略的过程中，同样的也需要使医院的战略计划既要反映外部环境要求，又要适合医院的内部条件。通过运用SWOT分析法，我们全面地分析了民营医院内部的优势与劣势、外部的机会与威胁。
2.2.1优势(strengths)。民营医院产权或为独资或为合资或为股份制形式，有着清晰的产权和法人结构。医院所有者按照市场规律和私企管理的那套利益最大化模式去建院、去管理。因此，他们的机构设置更精炼，结构更合理，人员少，效率高，有效地防止了机构重叠、相互推诿、办事拖拉的现象。
在经营方式上，与公立医院相比，民营医院受行政干预较少，更加关注市场，能够紧紧围绕社会和患者需要，调整自己的战略方向和服务形式。此外，医院可根据实际服务成本和市场供求情况自主定价，特别是一些高薪医疗技术和特需服务方面，更容易获得市场竞争的主动权。
民营医院的优势尤其体现在服务上，公立医院“三长一短”(即挂号排队长，诊疗等候长，付费时间长，看病时间短)的现象在民营医院没有了，取而代之的是人性化、个性化服务。导医为患者提供全程就诊服务，宾馆式的服务待遇让看病成为一种享受，这种温馨服务使民营医院先人一招。
2.2.2劣势(weaknesses)。大多数民营医院在起始阶段投人很大，医院投资者急切盼望提高社会知名度、尽快收回投资成本扩大业务范围等。然而，医院由于其高技术和高风险性，需要长期的投人才能得到回报。特别是办院初期，医疗收人的节余，既要付息还贷，又要设法再投人，改善医疗条件，根本无资金回报，在当前激烈的医疗市场竞争中处于不利地位。有的民营医院为了回收成本甚至进行所谓的资本动作，片面追求经济效益、夸大医疗效果、甚至蓄意编造医疗广告、精心包装伪专家坑害患者，损毁了民营医院的声誉，并使得那些诚信守法的民营医院也深受其累，造成了整个民营医疗行业的诚信危机。
为了尽快取得经济回报，多数民营医院对人才重使用，轻培训。对周期较长的人才培训更缺乏积极性，多采取聘请公立医院离退休的高职称人员作为专家队伍，招聘刚毕业学生作为基础人员。年轻的刚毕业的多，退休返聘的多，形成民营医院卫技人员队伍“两头大、中间小”的现象。民营医院难以留住真正的骨干人才成了不争的事实，公立医院集中了高水平的专业人员和技术，这是民营医院在短期内望尘莫及的。
与公立医院相比，民营医院除了不能享受政府财政补贴，还需像工商企业一样要交纳5.5%的营业税和33%企业所得税，再加上教育费附加等，各种税费通常占到民营医院收人的8%左右。再加上根据相关政策规定，民营营利性医院不能纳人医保定点范围，失去了医保这一块大蛋糕，民营医院的经济负担更加凸显。尽管有着良好的发展前景，但民营医院与公立医院的竞争并不是站在同一起跑线上，尤其是税收政策已成为制约民营医院发展壮大的主要瓶颈。
2.2.3机遇(opportunities)。最近，我国11个部委已经联合下发了《关于加快发展城市社区卫生服务的意见》，提出广泛动员全社会力量，“开门”办社区，鼓励社会力量包括民营医院参与社区卫生服务建设。在医保问题上，卫生行政部门渐渐向民营医院敞开了医保体制的大门，近期，上海市医保局就向两家民办营利性医疗机构试行医保购买医疗服务，政策的开放使民营医院看到了希望。
我国医疗消费需求的上升趋势将保持较长时间，市场需求将越来越大。同时群众不仅需要高水平的医疗技术，还需要人性化高质量的服务，这对以服务和经营见长的民营医院也带来了较大的发展机遇。民营医院的管理者已逐渐意识到在医疗市场和产业日趋完善，消费者参与和体验逐渐深人，消费行为日趋理性，营销成为医院保持自身优势的重要一环。
2.2.4威胁(threats)。随着卫生体制改革的不断深化，各公立医院为谋求生存与长远发展正在采取各种措施减员增效，进行大刀阔斧的改革与重组，对民营医院产生的冲击力不可低估。国外资本的进人，无异于又在日趋激烈的竞争中加上了“催化剂”，使民营医院的发展变得更加严峻。民营医院的营利性属性，使患者认为民营医院就是以营利为目的，只讲经济效益，不讲社会效益。
由于医院市场管理的不健全，一些游医甚至非医务人员混入医疗队伍，扰乱了正常的医疗秩序，使得医疗事故频繁发生，损害了民营医院在患者中的形象。人们容易对民营医院产生不正规、设备落后、人员素质低下、服务范围有限、易发生医疗事故的总体印象。这些误区将导致社会对民营医院看法缺乏客观性和公正性，阻碍着民营医院的正常发展。
2.3民营医院的营销目标和营销组合
2.3.1民营医院营销目标。民营医院通过营销，不仅在于通过服务本身吸引一定量的患者保证收益，同时也要注重医疗环境、市场定位、服务流程等各方面的整体效用，从而树立起品牌形象满足医院长期发展的需求，使民营医院在激烈的竞争环境中保持优势地位。
2.3.2民营医院营销组合。麦卡锡(McCarthy)在1964年提出的4Ps营销组合(产品、价格、促销及销售渠道)一直以来被学术界与营销人员广泛使用，营销学家布姆斯(Booms)和华纳(Bina)根据服务业自身特点，又加人人员、服务环境及过程三项元素组成了7PS营销组合。医疗服务虽然是一种特殊的服务业，病人在就医过程中也同样关注医疗服务产品、价格、医疗环境等等，7PS营销组合基本涵盖了病人选择医院考虑的一些主要因素。
(2)产品(product)。对民营医院而言，医疗服务本身就是“产品”。这一“产品”涵盖了以医疗设备、医疗技术为主的“硬产品”和就医环境、服务态度、医疗管理等“软产品”。视不同情况两者应协调强化，策略性运作。质量是产品的生命，如果没有过硬的技术和优质的服务，就不会赢得永久性的“顾客”。医院可以通过宣传高超的医疗技术、温馨的护理服务、透明合理的医疗价格吸引病人就诊。在对“产品”的营销中，除了巩固基本医疗服务外，还应注重医疗服务产品的向前拓展和向后延伸，向前拓展可以开拓健康体检、个人保健和健康咨询等，向后延伸可以对出院的病人及慢性病人进行随访治疗，开设家庭病床等。同时坚持“以病人为中心”的服务理念，在提供治疗疾病的服务的同时，也提供心理的、精神的、文化的服务，全面满足病人的各种需求(如图2)。
(2)价格(price)。现阶段，民营医院的医疗服务总体水平与公立医院相比较低，同等服务的诊疗费用又普遍较高，再加上不能用医保支付，对患者来说缺乏一定的吸引力。民营医院应该把握人们对卫生服务的选择重质量，而轻价格的特殊心态，利用自主定价的优势，根据医疗成本和市场需求来定价。在与竞争者保持同价时不能占有市场优势的条件下，选择低价避免竞争和优质高价战略(如图3)。一方面，主动放低价格，参与社会公益性事业，通过免费体检，减免挂号费，面对流动人口，非医保人口的平价医院等措施吸引普通消费者;另一方面，以优质医疗服务质量为支撑创建高级特需服务，面对高收入人群提供个性化服务的贵族医院，满足高层次就医者的需求。通过这种价格上的差别化经营可以缩小目标人群，建立固定的患者群，以此降低运营的成本，提高投资效果。
(3)渠道(place)。对于医疗市场来讲，一个很大的特点就是地域性，它不像其他商品一样可以运输到外地，通过大量的宣传广告来吸引消费者。因此，医院只能通过自身横向拓展和纵向协作两方面入手，拓宽服务范围来争取更多的患者。成立客户信息部，建立病人信息系统和档案资料，开展电话挂号、预约等院前服务，借助电子网络留住“老客户”，吸引新患者。利用政府向民营医院开放社区的有利条件，把医院功能由单一医疗型向医疗、预防、保健、康复等综合型转变，开展家庭病床业务，提供全方位的健康监护及管理，成为居民健康的“守门人”。通过技术延伸或者项目合作，建立连锁医院，降低成本、提高竞争力，协同营销、合力提供医疗服务，使医疗服务向区域外发展，从而扩大营销渠道，做大规模。
(4)促销(promotion)。为了满足患者的需求，实现营销目标，民营医院不仅要提供优质的医疗服务、制定合理的价格，还需通过有效的促销方式，将医院的相关信息传递给消费者，激发他们购买卫生服务欲望。在我国公办医院强大的压力以及民营医院众多的情况下，现在大多数民营医院踏上了一条广告的不归之路，企图利用多个媒体的整合与优化，通过广告的高声吃喝来达到市场量的陡然增加。但遗憾的是，广告的可信度日趋减弱，甚至起到了一些负面作用，单纯的通过广告营销已经不能吸引消费者。目前，中国的医院还没有走人全面的品牌营销阶段。民营医院完全有机会重新抢跑。在奠定一定医疗实力的基础上，构建医疗品牌，通过优质服务打造医院形象，积极参加社会公益事业提高声誉和口碑来吸引消费者。作为医院整体识别系统和企业有形产品、服务满足方式以及营销传播管理的综合体，医疗品牌应贴近生活，形象鲜明，面对大众，不仅吸引病人，也吸引人才，从而提高民营医院在社会各方面的影响力。
(5)人员(people)。人才决定医疗水平和医疗质量的高低，民营医院要想快速、健康地发展，人才工作十分重要。医院不仅要根据自己的需要采取各种措施吸引优秀人才，还必须积极开展内部营销，培养并留住已有的优秀人才。由于医学专业的特殊性，医生选择医院除了考虑待遇之外，还要考虑名誉、病源和个人学术、技术的发展等风险因素，民营医院只有在这些方面提供了保障之后才可能吸引到优秀的人才。对于医院员工，民营医院的管理者应该运用企业管理的激励理论，了解现有员工的心理需求和人格类型，正确地分析员工的工作动机，满足员工的外在需求，注重员工的内在需求。将激励与绩效相结合，贯彻岗位责任制、实行按劳分配、提高员工对医院的认同感和满意度，从而增加其在工作中的积极性、主动性和创造性。
(6)服务环境(phpsicalevidence)。服务环境是产品不可或缺的一个部分，是顾客评估服务程度与质量的依据。医院的服务环境，包括了就诊环境、医疗设施、医护人员形象等。因此，医院应该根据自身经验特色通过内部设施的改善，营造舒适、温馨的就医环境，做好医务人员的资料宣传，提供给患者更多的医疗信息，制定医护人员的服务态度标准并严格执行，营造“以病人为中心”的氛围，从环境人手，使患者提高对医疗服务质量的评价。
(7)过程。卫生服务不同于一般商品市场。它不生产“实物”，但生产“过程”，而且医院出售的还是“痛苦过程”。因此从入院、挂号、就诊、缴费、取药直至患者离开，医护人员需要对患者进行更多的指导，提供更多的治疗信息，减少病人的“痛苦”。在患者就诊过程中，建立严格的接待和服务制度，提供各种便民措施，提倡导医微笑服务，减少患者奔波。病人走进医院大门起，不仅能得到一系列的在诊断治疗方面的优质服务、合理用药、规范化收费，再加上温馨的服务，会使患者在诊疗过程中心情舒畅，满意度不断增加，稳定了老病源，吸引了新病源，从而带动医院的整体增收。
篇3
身兼两家央企（中国建筑材料集团和中国医药集团）董事长之职， 麾下管理资产超过3000亿元的宋志平，在接受《财经国家周刊》采访时，完全没有记者想象中的霸气。
2009年，建材集团董事长宋志平受命兼任国药集团董事长，此后仅用2年多时间，就将国药集团的销售额从400多亿元做到了1250亿元。2012年，国药集团销售额计划达到1600亿元，成为中国医药行业的领军者，并成功进入世界500强。
早年长达10年的销售历炼，留给宋志平的是温和、包容的性格。他相信，温和也是一种力量，借助这种力量，他重组了地方医药流通领域的民营企业，并在企业中推行“央企市营”和企业间互利共赢、包容成长的理念。
上世纪90年代，中国医药流通体制发生了重大变化，国药集团所从事的国家计划经济时期，全国药品计划调拨业务取消了，所属的省级商业、工业企业纷纷下放地方或改制，留给母公司的几乎是一个“空壳”。没有稳定的客户群，也没有成规模的生产基地，国药集团的经营陷入了困境。
正因如此，国药集团较早走上了一条国有资产资本化和股权多元化的发展道路。他们首先对流通业务板块进行改制，引入战略投资者――民营企业上海复星医药，成立了国药控股股份有限公司（下称“国药控股”），并于2009年在香港H股整体上市。
“央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。”在央企和民企的合作中，宋志平探索出一个超越所有制的公式。
自2009年开始掌舵中国医药集团，宋志平带领集团先后完成了与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司等四家央企的重组，新集团成为中央企业的医药健康产业平台。
外界认为，在上一轮的并购中，国药集团把并购重点放在了基层医药资源上，因此被业内认为是只注重面上的覆盖，而不重视兼并重组的资产是否优质，然而，宋志平的想法是，在严格遵守聚焦主业、量入为出原则的同时，把并购重点放在基层医药资源上，是想通过网络下沉，使药品服务和配送体系延伸到广大县、乡镇基层医疗机构，这会更好地配合国家基本药物制度的推行。
除了工作，他喜欢读书和思考。他涉猎广泛，包括政治、经济、历史等等，但最爱读的还是各类人物传记，美国商界传奇人物亚科卡就是他的偶像。
亚科卡曾受雇于福特公司，被福特二世无故解雇，饱受屈辱，后来成为克莱斯勒总裁，将该公司从死亡边缘拯救出来。“他有一种反败为胜的精神，能够克服重重困难，我觉得这是一种一往无前的英雄主义。”
他认为，真正的企业家应把经营企业作为自己的终身职业，并充满职业精神。中国应该有英雄的企业和企业家，社会应把真正的企业家视作英雄，给他们足够的尊重和地位。
在宋志平看来，要成为全球最大的公司，最重要的是企业要有“思想”。这些年来，在繁忙的工作之余，他从未间断过阅读和思考，并常常把中西方不同文化，不同企业家的成长、性格、经历进行比较，从不同企业家的身上学习到如何成功管理一个企业系统，最后形成自己的“格子理论”，即专业化的分工管理。
同时，他从稻盛和夫身上悟出了东方思想与现代社会和现代系统经济、现代企业管理的理论并不相悖，东方思想也能做出大企业。
央企市营
上世纪90年代，中国医药集团的日子并不好过，没有稳定的客户群，也没有成规模的自营业务，再加上资金匮乏等棘手问题，经营深陷困境。为此，中国医药集团率先改制，成为最大的医药流通业务板块。
2009年宋志平上任董事长，带领董事会积极推动国药控股香港上市，之后带领中国医药集团先后完成了与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司等四家央企的重组。
中国医药集团3年前销售额400多亿元，2011年实现营业收入超1250亿元，其中工业销售规模超100亿元。中国医药集团已成为中国规模最大、综合实力最强的医药健康产业集团。在完全竞争领域，中国医药集团正在善用资本的手段，利用国有资本吸引和带动社会资本共同发展。
《财经国家周刊》：3年的时间，从销售额400多亿元到1250亿元，国药为什么发展得这么快？
宋志平： 实际上，现在的央企和传统的国企不同。有人怀疑，中国医药集团发展得这么快，是不是有垄断和非市场化的因素？我可以坦率地说：没有。
国药之所以发展得这么快，是因为市场化运作。在中国，医药市场是开放、充分竞争的领域。
刚成立时，中国医药集团规模很小，销售收入只有几十亿元，这几年做强做大靠的是完全市场化：制定清晰的战略，做世界一流的医药健康产业集团；利用联合重组等市场化手段进行成长；遵循市场规律管理整合和技术创新，抓住市场机会迅速发展。
《财经国家周刊》：您提出的“央企市营”是一个什么样的概念？
宋志平：就是中央企业市场化经营。中国医药集团和中国建材集团都是央企市营的典范。目前，国资委管理的117家央企，真正实施国家定价的企业只有十几家，其它上百家企业都处在竞争中。
从国际竞争看，我们急需打造大企业参与国际竞争。但由于历史原因，中国的大企业目前都是以央企为骨干形成的；在人才上，中国医药集团的干部都是以前负责全行业管理的干部，他们会从全行业角度、全国或全球布局来看问题。这些都是央企的长处，是几十年的积淀形成的，也是央企的核心专长和软实力。
央企市营有五层含义：一是国家财政控股、多元化的产权结构。近几年，中国医药集团引入了大量的社会资本，国有资本只占了40%，社会投资和股民差不多占了60%。
二是规范的公司治理，公司治理的核心是董事会。中国医药集团9名董事里，有6名是外部董事，内部董事只有3名。在6名外部董事中，有3名是社会精英人士，而不是来自国资委，这样就使决策进一步社会化、公开化。
第三是职业经理人制度。这一点特别重要，国药的职业经理人一部分是自己培养，一部分来自社会招聘，还有一部分来源于我们重组联合企业中的优秀民营企业家。国药网的建成绝大部分是吸纳了地方的民营医药公司，让他们保留部分股权，并完成职业身份的转化，成为职业经理人。
第四，内部机制要市场化。能上能下、能多能少、能进能出。
第五，按市场化规则来运行企业，与民营企业、外资企业同台竞争。
《财经国家周刊》：国企与民企如何同台竞争？
宋志平：央企和民营企业是互补的，央企离不开民营企业，任何大型企业都有无数民营企业做外包，我们共同在一个产业链里，现在又高度融合，央企有硬实力和软实力，但民企有活力，民企的创新思想、奋斗精神值得央企学习，所以我认为，央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。
这一点在中国医药集团就能看到。国药控股这家公司就是当年与民企复星集团合作的。当年如果国药没有和复星合作，也不会有今天的国药控股。复星与中国医药集团的合作，使双方都得到了很好的发展，公司在香港上市募集资金后，又建起了全国医药网。现在，我们开公司全体大会时，往下一看，原来的竞争者，现在都成了我们的管理人员，他们拥有股权，同时又是公司的职业经理人。
延长产业链
中国医药市场的两个显著特点是“高速增长”和“高度分散”。早在2000年，位列中国医药市场排名第二的国药集团市场占有率仅为4%，为此，国药集团率先开始了医药行业的兼并重组。
重组后，按照中国医药集团“以贸做大、以工做强、以科做优”的战略, 全力推进集团五大平台―现代物流分销一体化平台、产学研一体化科技创新平台、国际经营一体化平台、医疗健康产业平台、高效管控与融合协同一体化平台的建设，依托集团五大平台协同运作，促进集团十一个核心业务―医药现代物流分销、医药零售、生物制品、化学制药、现代中药、诊断试剂与化学试剂、科学仪器与医疗器械、医药科研与工程设计、医药国际经营与海外实业、医药会展与传媒、医疗健康产业的全面发展，构成了一个完整的中央企业医药健康产业平台，实现了规模效益，推动业绩高速增长。
《财经国家周刊》：您当初接手中国医药集团时，如何在原有产业链的基础上进行布局的？目前，国药已经构建了完整的产业链，那么，下一步的战略方向是什么？
宋志平：我经常说，我对国药集团的最大贡献是在原有产业链的基础上增加了“健康”二字，即医药健康产业，这样可以为公司未来的业务打开一个更广阔的前景。下一步，我们将打造中国医药健康产业具有竞争力的、医药行业的领军企业或领导者。这是我们的战略目标。
在考虑集团战略时，我们把科技创新放在首位。另外，国药集团要向两个方向推动中国医药行业的结构性调整：一是技术升级，二是联合重组、增加行业的集中度，打造中国的巨无霸企业。中国医药集团要尽快发展成为收入3000亿元人民币，差不多500-600亿美元的销售收入，接近全球医药企业排名第三位的企业。
《财经国家周刊》：目前国药集团的全产业链已成雏形，但几大业务板块里，彼此间是什么样的关系？
宋志平：目前，中国医药集团以贸做大，是因为物流是集团的强项，去年集团1250亿的收入，约1100亿来自贸易，它可以带动工业的发展；以工做优，就是让工业产品出效益。贸易营业额大，收入稳定，但利润薄，而工业品的利润多一些，以工做优是利润指标做优；以科做强是提升企业核心竞争力。这三个业务板块中，每一个部分在大的系统里都是独立的，同时在集团内部又互相协同。
《财经国家周刊》：三个业务板块中，哪一个让你欣慰，哪一个还不满意？
宋志平：物流板块做得很好，这几年的发展势如破竹；过去工业一直是短板，我们用三年左右的时间迅速赶上了，今后，工业板块还要加强；科研板块有非常好的基础，但科研怎么和系统内的大企业联系起来，更好地为国家医药的高端前瞻性地做些大事情是我们要突破的地方。
医改机遇
在新一轮医改中，药物招标制度给大企业带来了更多的机遇；同时，随着医改进入深水区，公立医院改革的试点工作已在全国多个省市推广。
国务院办公厅日前印发了《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》，提出大力发展非公立医疗机构，鼓励有实力的社会力量以及境外投资者办医疗机构。在该规划公布前，国药集团已经在与地方政府谈合作建医院事宜。
在宋志平掌舵国药集团期间，在延伸产业链的同时，抓住了每一个市场机遇，如健康产业、养老产业和投资建医院，这些都为国药集团扩大了盈利空间。
《财经国家周刊》：在做董事长的三年多时间里，您是如何打造出公司目前的战略框架？
宋志平：三年前我来国药做董事长比较偶然。刚来时，我还不清楚中国医药集团是个怎样的公司，在集团做了50多次调研。现在我们把四家央企整合到一起，从过去以医药贸易为主的企业，变成了一个包括医药贸易、医药制造和医药科研的综合性集团，这样才可能打造世界一流的医药集团。
现在，我们打算投资一家医院，这家医院不是央企下属的医院，而是央企用企业运作的方法来经营的医院， 像台湾长庚医院一样，在即将到来的公立医院改革中起到鲶鱼效应。
《财经国家周刊》 ：投资一家医院是否会给公司带来经济效益？
宋志平：坦率地说，医院是个公益事业。台湾的长庚医院，在整个台湾的医改过程中起到了非常重要的作用，我们也是受长庚医院的启发，希望用企业运作的方式来运作一家医院，提高效益，提供更好的服务。世界上最好的组织是企业，企业化运作能使它效益更大化，使服务更好。
具体的做法是与地方政府合作，目前地方有很多经营不善的医院，他们也希望引入专业化管理；同时，我们也希望能和长庚医院等有着先进管理经验的医院合作，引入先进的管理理念。现在，我们正在做前期工作，打算先试点，然后逐渐推广。
篇4
关键词：企业医院；医疗体制；改革
自2009年3月始新医改政策逐步实施以来，8500亿各级政府投入措施，新农合、城居、职工三大基本医疗保险体系的建立健全，人民唱着赞歌步入医改深水区，攻坚年，是我们的政府为新医改做了充分的准备并取得了实质又巨大的成就。2011年将进一步推进并加大对县级医院的投入与建设，企业医院的处境是每况愈下，医疗卫生救治能力日渐萎缩。除为数不多的已经属地化管理的以外占总医疗资源1/3~1/4的企业医院将进一步面临困境。
1、新医改对企业医院的影响
1.1、企业医院行政管理现状
目前企业医院的行政管理是游离在所属地域行政管理之外，医改政策推行的主导演是地区分管卫生的副市长及其所管辖的卫生厅、卫生局，致使8500亿的投入没有企业医院的份额。从医院经济运行分析来说，企业医院的行政主管体是企业行为，是遵循市场机制，企业改革是以盘活资产为目的，强调效率优先。国家对医院改革现已转向则是为公益性医疗体系提供持续保障。公益和效率在什么情况下才能并行不悖，企业医院自身没有这个能力改变面貌。企业医院期待着新医改如何指引包涵企业医院的医改方向。
1.2、医疗投入缩减
企业对企业医院原按机关管理，执行的是逐年递减的资金补贴，缩减医疗投入政策。企业内部无任何医疗专项投入，卫生行业的医疗项目申请受阻。企业医院自身运营受限无法保证有再生产能力，有的医院职工工资都难以保障。
1.3、企业医院的医疗服务让新医改被规划
就服务对象而言原来所有企业内部的员工医疗卫生保障进入了当地城镇职工医疗保险在圈子，对内服务职能需面对“市场规则”被选择。随着新农村合作医疗的试点、铺开、全面推广，以县区为基金管理单元的保障体系的建立，县区医保办制订的政策无一例外不带有地方保护条款。起付线高于地方同级医院，有的高200元，有的高达400元；报销比例低于同级医院，有的低10%，有的低达30%。是政策把病员从企业医院分流到地方医院。身处地级市区的企业医院也没有能够作为基层医院的对口上级转诊医院。为治理药价虚高在2010年推行的药品零差价等系列化方案的结果是，支撑企业医院运作的支柱，药品收入进一步减少。新医改既然提出来了医院都要体现公益性，那么在补助方面要体现公平性，企业医院也是公益性的公立医院。公益性要求的具体体现是：收费按政府标准严格遵守，药品、试剂、材料从政府规定招标采购渠道而且按规定标准加成，医改的目标是这块费用降下来，可以理解企业医院也不例外收入是“计划内”减少，医院的运营成本是“自主沉浮、自主盈亏”。
1.4、公益服务天职不变
从企业医院的建设初忠来说就是一公益性质机构，几经社会主义市场经济的洗涮，正在当成企业包袱在瘦身。在医改的大潮中又在被遗忘。但是公益服务的天职没有变。当地卫生行政单位对突发卫生事件，可以随时调配，企业医院当是无条件服从需要。2003年非典、 “问题奶粉”事件等等都有企业医院参与，企业医院同样为社会作出了巨大的奉献。在新医改加强公共卫生服务，加中央的投入，有地方配套资金的公共卫生项目，决不会有企业医院的份。公益性，无偿的差就少不了企业医院。
2、企业医院如何应对新医改
2.1争取政策层面的支持
面对新医改，作为医疗卫生事业重要构成部分的企业医院希望国家在出台相关政策补偿政策时考虑企业医院，以更好地发挥企业医院的优势和作用。企业医院是国有医疗卫生资源，如何遏制这块资源不再流失不再浪费，希望得到有关部门重视产。有的省卫生厅医改处对全省的企业、行业医院进行了专项调研，这是为政府决策提供第一手重要的客观资料，某种意义上来说是促成国家多部委、仍至各省份盘活这一资源的先决条件。
2.2突破行政管理限制性
企业医院深在改制企业中，对改制与发展的理念认知强于地方公立医院。虽然企业医院的领导游离于地方行政管理之外，但是也有利于进行改制性改革。企业医院可自由式选择出路：改造成由原单位举办的非营利型医院，或由民间资本收购设立的非营利型医院；改制成由原单位举办的民营营利型医院（如股份制医院），或由民间资本收购设立的营利型医院；由政府收编为公立非营利型医院，如果规模较小会改成社区服务中心或服务站，规模大的改变成非营利型公立综合性医院；甚至于医院可以被解散，单位保留资产，人员下岗分流。
2.3全面落实以人为本的管理理念
积极主动参与到地方公共卫生事业的建设，作为公立医院、非营利的医疗机构，服务项目、服务价格、服务范围、服务理念均需充分体现公益事业性。戒免曾风行一时、后患无穷的与个体合作科室，科室承包，逐短利、害人又伤已的思想。在医院的整个服务过程中，关注服务对象——患者，企业医院管理者需认真考虑如何更好地为百姓服好务，也要重视服务主体——医务人员，如何提高医务工作者的医疗技术水平，强化人性化优质服务等问题。企业医院走大而全的“大综合”医院发展之路显然不可取，选择专科、慢性病多发病的专科走“小综合大专科”是上策。如有连锁经营承、管理的专科是最佳选择。企业医院管理者也要知道，医疗市场趋势必然是技术和服务的竟争，不久随着新农合及城镇居民医保制度的全面铺开、完善，三大医保的区域地方保护壁垒必将打破，只有通过加强医院管理，把医疗服务水平提高到一个新的层面，就会赢得自己应有的市场份额。
参考文献：
篇5
五年时间，刘佳靠30万元起家，在北京做成了一个品牌，还搭建了一个冲击纳斯达克的平台。
北京遍地黄金，比刘佳能赚钱的人，比刘佳赚得多的人比比皆是。但是，仅仅靠一年4000万元销售额就能获得国际一流投行、一流私人股权投资基金认可的人，少之又少。这毕竟不是个大数字。
然而，2006年2月起，刘佳的桌面上开始拥挤，瑞信、花旗、凯雷、3I集团欲与之合作的建议书纷至沓来，行文谦逊有礼。
“我不喜欢看英文。”刘佳的话一放出来，瑞信的22人投行团队就连夜为他赶制出一本中文版建议书。这个从未和资本市场沾边的中国小老板心里一边嘀咕，一边也真实地感到了自己的份量。
刘佳做的品牌叫“佳美口腔”，佳美口腔以33家的数量，雄踞民营口腔连锁医疗机构榜首，第二名的规模不及佳美一半多。
市场化、市场需求强劲、依据市场规律发展，这些词汇是美国资本市场的酷爱。国际资本巨头们欣赏刘佳：精准的市场眼光，没有贷款，没有政府背景，没有特殊政策支持，仅依靠强劲的市场需求跟自有资金，五年就滚动发展成细分市场龙头，成为一个不折不扣的隐形冠军。
确实，佳美口腔已经磨砺出一个看似简单却难以短期模仿的DNA，正待急速复制。
弃“泛”就“专”
2001年刘佳入京，兜里的长城卡账面上只有30万元。
彼时的刘佳，并非穷小子。他的发家地是大连，2001年的刘佳，已经完成资本与商业经验的原始积累。
1993年，29岁的刘佳“工、农、商、学”无不涉足，拥有“佳美国际集团”，这个集团公司旗下有六家外资子公司。工业有酒厂，农业有鹿场，商业办了当时东北最大的建材市场，“学”则跟北京大学、北京理工大学合作办大学。他还拥有海水游泳馆、木制品工厂。进入2006年后，刘佳惟一剩下的产业――佳美口腔的第一家店，也是1993年开办的。
鼎盛时期，刘佳身家高达4亿元，最大的生意是房地产。
13年前，中国整个经济领域市场化刚刚起步，刘佳凭着过人胆识，成为大连市迅速飚升的商业界新星。1994年他当选大连市十大杰出青年、大连市人大代表、市财经委委员。
然而，烈火烹油般的绚烂没有蒙蔽刘佳的眼睛。他感觉到了危机：多元化的思路下，真正盈利的企业少得可怜。特别是房地产业务，更让他感觉到崩盘的危险。
“房地产行业受政策影响太大了！”刘佳回忆起当年那段历史不胜唏嘘，“我喜欢读财经新闻，1995年巴林银行倒闭了，这给我很大刺激。”受刺激的理由，是因为当年干房地产的老板们大都“空手套白狼”，无需多少资金，就能干事，借助银行贷款无限扩大资金的杠杆作用。
而百年老号巴林银行因金融衍生品而溃之一旦，让梦想做成百年老店的刘佳打了个寒噤。研究失败案例，是刘佳的爱好。“我们这代人都是白手起家的，父辈没有留给我们任何商业经验。”
1995年下半年，刘佳着手处置当时盘子最大的房地产业务。为什么？“我必须停下来，我当时做的业务太多了，我有测算，其他业务即便亏损也不能使我崩盘，但房地产会。”
刘佳当时预测两年后会发生通货膨胀、银根紧缩。于是，刘佳很果断，将花费百万元办理的房地产业务执照以30万元出手，已经买好的地皮也转手他人。这次断臂，刘佳的账面损失约4000万元。
当时是断臂之痛，可现在看，却换来刘佳目前的夜夜安眠。“当初大连那批搞房地产的人，三条出路：跳楼、进监狱、逃跑。包括买我执照的，买我地的。”
“几个亿的贷款，说停就停了，土地使用费，说收就收。你贷了银行几亿元，能不抓你？那拨人不跳楼就只能进监狱，再就是逃跑。”
上世纪90年代中期，中国企业界尤其崇尚多元化。市场机遇太多，干什么都赚钱。但企业规模大了之后，刘佳却开始深刻反思“把鸡蛋放在多个篮子里”的经营思路，理由很简单，企业虽大却虚弱无比，空有个架子。
1995年下半年，从房地产业务开始，刘佳开始一个一个地砍。收缩至1998年，刘佳只剩下了五个行业，个人身价也从4个亿缩水至4000万元。
要做百年老店，必然要有核心竞争力。刘佳最终选中牙科诊所做精做深的理由很简单，在他所有的业务中，尽管这个业务规模很小，却非常赚钱。“净利润达40％。”
一份全国的生意
交了2亿元学费，刘佳逐步明确了自己该干什么。“家有万贯，不如开个破店，天天进现金啊，一张支票都没有。”刘佳说，“我现在干的事，是最传统不过的行当，有着最简单不过的商业模式，谁都能一眼看清。”
“别人的名头都是越干越大，我们却越干越小，”刘佳笑了，“1993年我们叫佳美国际集团，后来感觉‘国际’臭大街了，就改叫佳美集团，可这还是不能清晰准确地进行企业定位，人家不知道佳美是干什么的，又改成佳美医疗集团，现在我们叫佳美口腔。”
点醒刘佳的是，白衬衣的纽扣有几百种，一个温州商人只做其中的一种。然而这个“小老板”却身家几个亿。为什么？因为这种牛毛角扣，全球70％都是他做的。
口腔医疗，就是刘佳认为可以干一辈子的事。“我非常庆幸是在过去的‘穷人’阶段就明白了这个道理，否则，以我的性格，不堪设想。现在有人白送一块王府井的地皮我都不要。” 刘佳戏言。
比较而言，口腔医疗利润高风险低。“不干这行的人，很难知道这个奥妙。”
就利润而言，整个医疗服务中排名第一的是医学美容，第二是眼科，第三才是牙科，但是从风险角度衡量，风险最低的是中医按摩，第二就是牙科。利润高、风险小是吸引外行刘佳放弃所有业务专攻其一的重要因素。
至2001年，刘佳带着30万元到北京二次创业时，他已经在大连开了五家口腔门诊，跟当地国有医疗已成对角之势。
当时，刘佳带着一张账面30万元的长城卡来到北京，这个野心勃勃的理想主义者当然不会偏安一隅，他要到北京这个制高点打造一盘全国的生意经。
此前，他在大连已经完成了牙科门诊连锁的全部商业模式检验。
“10万元装修，10万元买设备，10万元买耗材，”刘佳介绍，“我们最早是跟北京儿研所合作，他们有房子，我不用付房租，医生也是我从大连带来的。”找到儿研所当然纯属偶然，“儿研所当时希望引入新的分配机制，口腔科就是他们可以市场化的科室，因此我们一拍即和。”
佳美在北京的第一家店，生意非常顺利，三个月就盈利了。其理由很简单，儿研所本身就有口腔科，患者来源基础好。当佳美把这个口腔科办成“麦当劳式”的儿童口腔门诊，孩子们没有痛苦的治疗过程也吸引了家长，成人口腔治疗也随之展开。
第二个月，佳美口腔的第二家店就开业了。进京第一年，佳美共开了四家店。刘佳北京之行，不是为了试探市场，而是大量复制。
到2006年2月，佳美已经成为这个行业的领先者，在北京、大连、沈阳、上海共设有33家连锁门诊，成为中国规模最大的民营口腔医疗连锁机构。“第二名还没有我一半多，我遍及全国的门店已经拥有17名万终身会员。”
在北京，佳美拥有23个诊所，113张牙椅，127名在编牙医。
连锁之路
“一个普通牙科诊所一年的净利润只有10万元～15万元，”刘佳说，“因为是医生自己亲手做，也没有广告费、管理费，这样利润能获得保障。”
采用连锁的商业模式发展口腔医疗业务，是佳美一种必然选择。1995年刘佳就开始研究麦当劳、肯德基的商业模式，因为牙科门诊也存在就近医疗的消费属性。
采用连锁经营模式发展口腔医疗业务的案例并不鲜见。瑞尔齿科在北京开业更早，1999年瑞尔齿科首开高端口腔医疗业务先河，迄今拥有七家门店，仍是高端牙科医疗的领头羊。
连锁经营口腔医疗服务，跟家电连锁企业有很多相同之处：广告费用均摊，原材料采购优势，品牌影响力，后台资源共享。
“无论一家店还是10家店，广告费都是一样的；后台的制牙车间，一家店和10家店的投入是一样的。”刘佳就读北京大学EMBA，他需要企业管理能力的再提升，“费用固定，但边际效应增加了。”
连锁带来的好处还有原材料采购、人员调配。“我是全国规模最大的牙科门诊，原料供应商愿意以成本价跟我做生意，这是双赢，我能降低成本，他获得行业信任。”
还有，“一位正畸大夫身价很高，一家店养不起，店多了，大夫的时间排得很满，下午2点～5点能在这家门诊看病，晚上5点～8点到另外一家门诊，能充分发挥正畸大夫的价值。”
连锁经营最大的好处，在刘佳看来是消费者的信任度。“店大了，人们很熟悉，口碑很好，人们敢进门。”刘佳很自信佳美的服务，客人来了，就走不了。
但是，连锁之路并非坦途。“多开几家，意味着你必须做广告，必须拥有管理人员，因此开四家以下肯定亏损。”刘佳说，“4家～10家阶段是个极其关键的阶段，这个期间投入大产出少，走不出来就面临崩盘。”
北京佳美的发展速度证明了刘佳的上述说法。
2001年佳美一口气在北京开出了月坛店、三元桥店、潘家园店、车公庄店。2002年佳美仅增加了紫竹桥店；2003年则新开了西坝河店。至2004年，佳美开店速度猛然提速，一口气新增八家店，2005年又新增了七家。2006年佳美计划在全国新增80家店，其中30家依靠收购，50家新设。
即便在经过2004年、2005年的高速扩张后，北京佳美口腔的净利润率也达25％左右。
佳美无疑是实现了突破的胜利者。也有没突破的，北京永康齿科就是众多没能做大的连锁口腔门诊机构之一。永康齿科做得最大的时候有10家店，但其中七家是加盟店，永康无法控制加盟店的整齐划一经营，市场做乱了，口碑也坏了。
连锁最大的缺点，就是一损俱损，佳美就曾体验过无法控制加盟店导致的乱子。
2002年佳美进军天津市场，采用加盟方式。问题很快出现，加盟店使用佳美品牌，却不使用佳美统一采购的材料，劣质材料的利润当然更好。这场试验以半年后刘佳出资购买全部股权而结束，50多万元学费交出去，刘佳得到了一条铁律：绝不加盟。
“新兴医院”事件不过是发生在妇产科的风波，“但是它影响了整个民营医疗机构的信誉，延缓了医疗产业民营化的进程，”刘佳说，“我要求每一位佳美医护人员都要视佳美的信誉、口碑为珍宝，我则顷我所有，赌佳美品牌成功。”
这种对品牌的珍爱，源于刘佳认为自己什么都没有，只有一个佳美品牌。
钱与扩张的关系
《首席财务官》得到了一份佳美的尽职调查材料。这份材料由国际顶级私人股权投资机构完成。
从尽职材料纵观佳美的财务数据，充分表明2005年之前的发展完全依靠企业盈利再投入获得。2003年～2005年，佳美的财务费用为负数，没有一分钱银行贷款或其他债券融资。
“我们没有一分钱贷款，是很丢人的事，因为企业没有合理利用资金杠杆扩大发展。”经过北京大学EMBA的学习，刘佳进一步理解了“公司金融”的道理，“资本市场的魅力，就在于打破正常的企业发展速度。”
时光来到2006年，管理部门批准民营口腔医疗执照进一步放松，佳美通过五年，积累了丰富的全国门店管理经验，夯实了完成更大规模复制生意的基础。
全面扩张的时机已到，刘佳开始想融资了。这个理想主义者渴望成为历史的书写者。国美电器用2年～3年时间就改写了中国家电销售的市场格局，刘佳希望改写中国口腔医疗市场的格局。
不过这个格局并不轻易打破，这是一个消费观念还很老套的行业。从市场份额上划分，类似北京大学口腔医院这样的学院派占大头，市属卫生局拥有的口腔专科医院排第二，第三是外资和股份制医疗机构，最后是个体小诊所。全国每个城市都是如此。
数据显示，北京大学口腔医院拥有310把牙椅，月就诊患者数量为46500人；北京协和医院拥有21张牙椅，月就诊人数为3100人，而佳美月坛店拥有10张牙椅，月就诊人数仅为1174人。佳美月坛店是其进军北京的第一家店，也是最盈利的一家店。
“这个市场格局在未来2年～3年都不会被打破。”刘佳说。
但是，“原来一年开几家店，依靠自有资金就可以进行，但一下子开七八十家，就不行了，这明显需要大笔资金。”大规模的生意，当然需要大规模的资金。
刘佳测算，开一家店在北京需要200万元，在外地需要160万元，新开80家店，加上后台设备、制牙车间的投入，需要1亿元资金。
融资之路
一个企业需要融资之际，可以采用的方式有银行贷款、私募、上市等。贷款，曾是刘佳尝试的第一种融资途径。然而，他却被浇了一头冷水。
北京银行是佳美的开户行，30多家基本户，一分钱贷款没有，信誉良好。北京银行由于了解佳美多年的良好经营情况，很想协助佳美的扩张。
然而，依照银行的贷款标准衡量，刘佳是个只有无形资产和未来的人。门店是租用的，医生是不拿工资只拿提成的合作者，尽管佳美品牌经评估已经价值1亿美元，但这也是无形资产。“依然是虚的，没有资产可抵押。”如果要贷款，一个可行的办法，就是求助于担保公司。
2006年2月底，北京银行信贷人员为中科智担保公司（下称中科智）与佳美牵线，让中科智为佳美担保500万元，解决佳美扩张的燃眉之急。
中科智一位项目经理问刘佳，“你有什么资产？”
刘佳说，“我没有什么资产，但我可以请四大会计师事务所给我做审计。”
项目经理说，“我们不会偏信会计师事务所的审计。”
“我已经有商业模式，我们有网络，有巨大的市场。”
“这些都是虚的，我们要实的。”
“中科智本身就是民营企业，花旗、凯雷都看好你们，我如果有资产可抵押，就不需要找你们担保了，你们应该支持我！”
“不可以。”
被激怒了的刘佳大声说：“小伙子，我告诉你，我将来是个很有钱的人，我的企业会做得很大。”
“但愿吧，祝贺你。”
在《首席财务官》记者两次采访刘佳时，刘佳都讲述了这个遭遇冷脸的故事。然而，在中国中小民营企业的银行贷款路上，上述的场景并不新鲜，刘佳的遭遇也非个案。
在一个进入有门槛、市场需求巨大的市场上，采用连锁的创新方式进行经营，这就是一种商业模式创新。现实表明，国内的金融机构根本没有支持商业模式创新的机制。
然而，就在此刻，刘佳和他的佳美的命运发生了戏剧性的转机。
资本市场的价值发现功能
2006年1月25日，北京石京龙滑雪场，刘佳正在参加首届“青年杯”高山大回转公开赛。期间，他不断接到花旗银行请求见面的电话。刘佳很奇怪，他跟花旗银行的人并不熟，仅仅在花旗银行开了一个VIP户头。“几个电话打过来，影响了我的发挥，否则我就会拿冠军！”
随后，花旗银行环球银行总部的负责人携带四五个人的投行团队拜访刘佳，建议刘佳到美国纳斯达克上市，并希望在上市融资中为佳美提供承销服务。
刘佳此前从未接触过国际资本市场，国际一流投资银行的到访，未免让他感觉眩晕。更让他眩晕的是，瑞信亚洲区投行部一行人接踵而至，也约见拜访了刘佳，也希望为其提供上市服务。瑞信甚至已经为佳美设计好在纳斯达克上市的日程表：从现在开始倒计时两年。
再接下来，凯雷、3I集团（国际著名风险投资基金）、惠发基金、美中投资基金纷至沓来，表明了投资入股的意愿。
会计师事务所当然与投行、投资基金如影随形，普华永道北京负责人热情地表示，愿意为佳美提供审计服务，并在收费上提出了相当有诱惑力的价格。
这些在投资银行、私人股权投资、风险投资、审计业务等各专业领域里都属世界级水平的金融服务机构纷至沓来，让刘佳充满了兴奋：是的，他的经营理念在中国金融界没有得到认同，却获得了国际资本市场的肯定！
在2006年3月～4月里，让刘佳不断重新认识自己的是新鲜词汇“市盈率”。刘佳体会到中外金融机构对企业估值的方法存在着巨大差异。对于一个拥有未来市场、有着清晰的盈利模式、具备领导地位的企业，美国资本市场会给出巨大的溢价。那个溢价，堪比当年网络股流行时的“市梦率”。
美国资本市场为中国企业造富神话一个接着一个，无锡尚德就是最新案例。这是一个标准的资本市场造富过程：施正荣从2001年开始个人创业至无锡尚德2005年底上市，用不到五年时间成就了最新的中国首富。而前一任首富黄光裕的首富过程是16年。
在这个造富过程中，海外风险投资、私人股权投资基金、投行各司其职，看似高不可攀的海外上市就变成了依照规范流程按部就班的过程。当然，你需要给投资者讲出“故事”来。
教育与医疗是中国市场化程度最慢的两个行业。由于存在进入的政策门槛，就刘佳所从事的口腔医疗行业而言，其市场潜力巨大。
中国患有龋齿的人口总数为5.6亿人，五岁的孩子平均有4颗～5颗龋齿，65岁～74岁的老年人平均缺齿9颗～10颗，全国龋齿总数为25亿颗。在所有口腔疾病患者中，需要专业干预而未经治疗的比例高达94.5％。
根据全国第二次口腔病流行学调查数据（2002年），牙周疾病在青少年阶段表现为牙龈炎，12岁年龄组患病率为68.99％；15岁年龄组78.42％；18岁年龄组为85.18％。
根据中国医师协会统计数字，中国牙科医生与人口比例为1：2.8万人。发达国家医生与患者比例关系（美国为1：1000、日本为1：2000、西欧为1：4000）。若以西欧标准计算，北京1600万人口需要牙科医生4000名，那么目前仍有一半的口腔科医生市场发展空间。
市场潜力、市场领先地位、高利润率无疑都是佳美口腔激发海外投资人热情的“故事因素。”
第一步，私募！
有国际投行为佳美重新定价，刘佳的眼前一片光明。他感到了资本的推力，资本与“具备蛊惑性的故事”结合起来，能量惊人。
在投资机构为佳美上市的规划中，如此建议：2006年新增80家店，完成第一轮私募股权融资；2007年新增100家店，完成第二轮私募股权融资；2008年初实现上市。
2006年3月下旬，由凯雷牵线，场面相当戏剧，中科智与刘佳再一次坐到谈判桌前，商谈由中科智为佳美提供5000万元的贷款协议。此前，凯雷刚刚拿出2亿元，完成对中科智的入股。
中科智再一次老话重提：你有什么资产？
“我没有什么资产。”
“那你有什么？”
“我有智慧。”
“你还有什么？”
“我还有未来的价值！”
谈话的最终结果，中科智与刘佳签署了为佳美提供5000万元的贷款担保协议，“抵押品”就是刘佳的智慧。
融资1亿元的目标完成一半，另外5000万元刘佳希望通过吸引战略性股东完成，也就是私募。
愿意购买佳美股权的投资人不少，三四个国内老板都曾表示愿意大笔资金入股。尽管企业需要资金迅速到位，但刘佳很绷得住。“仅仅能带来钱，我不需要，这在佳美上市路演时毫无增色。”刘佳迅速地学会了资本圈的思考方式，“我现在最缺的是管理，而没有钱，我可以放慢脚步。”
据了解，佳美口腔第一轮的战略投资人引入工作正在进行中，截至本刊记者发稿，尚未有结果。
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某大机构投资佳美的N个理由
（摘自其为佳美口腔提供的合作建议书）
我们认为目前是佳美考虑融资的最佳时机：
佳美是一个有吸引力的投资故事
经过实践检验的业务模式、增长率、利润率和资本回报率非常有吸引力
规模扩展的业务模式使其在其业务领域有机会实现先行者地位
经验丰富的管理层成功的执行了业务发展规划
受益于中国医疗支出大幅增长，并处于优势地位
有机会投入可观的资本开展业务
总体上市场青睐中国的增长型公司
医疗服务公司具有稀缺价值
投资口腔医疗机构的五大经营风险
政策风险：
虽然中国政府在城市社区医疗和农村卫生服务体系的政策十分清晰，但对专科医疗和高端医疗方面的政策仍不明确，对不了解卫生行业的投资者，存有一定的政策风险。
资金风险：
如果只运作小型医疗机构，较小资金投入还可以接受，但运作中型以上的综合性医院，投资动辄几千万元，后续投入还要不断增加，而医疗机构属长线投资，市场回报无法短期看到。
人力风险：
中国的医疗人力资源市场并未真正开放，大量既有学历又有能力的优秀卫生技术人才被国字号医疗机构占有，国家也不能给予民营医疗机构认识政策方面应有的支持，如果不能招募到大量优秀的卫生专业人才，民营医疗机构的申请、运作都是非常困难的。
品牌风险：
一个医疗机构的品牌形成需要一个比其他行业更加漫长的过程，目前医疗市场鱼龙混杂，能否在特殊环境中竖立良好品牌至关重要。
管理风险：
医疗机构的管理对象是高知识、高素质的医护人员，医疗救助服务的对象是患者，既有疾病治疗技术未达到完全治愈能力的风险，又有能否管理好管理对象和服务对象的风险。
就利润而言，整个医疗服务中排名第一的是医学美容，第二是眼科，第三才是牙科，但是从风险角度衡量，风险最低的是中医按摩，第二就是牙科。
10万元装修、10万元买设备、10万元买耗材，“佳美口腔”按照这样的模式在全国复制。
佳美医疗集团董事长刘佳放弃了庞大的多元化架构，专攻“小小的”口腔医疗。
篇6
京×××是近几年在医药营销行业尤其是北派企业中凸现出的新锐力量，主打产品根痛平颗粒在五年的市场操作过程中销量、市场分额节节攀升，2004年突破亿元大关。成为行内的业绩骄子。
北京京×××药业前身是老国有企业，受计划经济体制影响，其管理、生产、技术、销售能力基础较差，企业负担较重。随着改革的深入，企业成功的进行了改制，特别是民营资本的注入，使企业焕发了活力。
根痛平是北京医科大学药学院研制的甲类OTC国家级新药，属于国家中药保护品种，荣获国家科技进步奖。对颈椎病、腰椎病有神奇的疗效。
2002年，鉴于当时的市场环境和企业的自身状况，2002年产品上市，企业沿袭了传统的渠道分级销售模式，通过招商，迅速建立了以大区、省区市场、地市市场、县级市场、销售终端为框架的网络销售系统，并制订了严格的区域市场保护政策和区域市场广告投放计划。在此基础上，企业强化了终端建设，规范了各级商的市场行为，完善了产品流通体系，从而使产品很快在竟品如林的市场中站稳了脚跟，产品销量、产品知名度和品牌忠诚度迅速攀升，2004年，实现销售额1.8亿元，在业界名噪一时。
不可否认，在当时的市场背景下，华龙药业通过招商构建的分级销售渠道是成功的，业绩也是突出的。但这并不意味着此种销售模式就是最科学的，最符合市场规律的。市场是变化的，某个阶段的成功不能代表已经准确把握了市场脉搏。
京×××药业的决策者们清醒地认识到了这一点。通过自我诊断，他们感到：随着市场环境的不断变化，竞争的加剧，传统的医药营销渠道已经发生了变革。在这种变革中，传统销售渠道构架的脆弱，网络结构的松散，繁杂中间环节的多变性等弊端彰显无疑！而管理滞后，经营效益低，企业规模小，资金不足，流通秩序乱，政策调控不到位等诸多因素，制约着企业的发展。曾经赖以生存的分级渠道销售体系，逐渐显露出竞争力的不足、合力的缺乏、运营效率的低下、市场机制的不灵活等制约因素，直接导致了各级商只顾自身发展，不愿与企业共建品牌，缺乏整体运作意识的不利局面。
在医药市场大环境低糜的现实下，京×××的决策层在思考变革的出路，首当其冲地站在了渠道变革的起跑线上。他们深知：商家单打独斗将会失去竞争优势，注定被淘汰出局！医药厂商联盟是大势所趋！互助合作才能打造属于自己的强势竞争平台！
[b]二、医药渠道需要变革
在盘点2004年的时候，医药圈里的朋友谈的最多的可能就是“市场到底怎么了”“以后该怎么办”，还有很多在打听有什么好的产品，好的模式，希望在现有的经营方式上有所突破。
从表面来看，好像只是市场遇到了一个低谷惨淡时期，其实纵观中国医药营销的20年历史，就能得出结论，2004年是经历一个“洗牌”的过程.
在这一时期，大量操作不规范、疗效不突出的产品和企业将被淘汰，经历了洗牌过程阵痛的医药市场，经营思路和模式将更加规范合理，更加追求品牌化的运作和管理，市场将处于健康和良性发展的轨道。经历过“洗牌”过程留下来的企业就会走向局部的垄断和全局的垄断。这个“洗牌”过程的形成，既有20年来医药市场持久发展的必然阶段，也是近20年，尤其是近10年来医药市场种种不规范合理的操作、过度的开发挖掘市场而导致的市场病垢的长期积累所带来的阵痛。
换句话讲：医药行业必须过这个坎：任何人都无法避免！经销商由于自身的局限：在这种情况下，仅局限两条路可选：
1、紧跟庄家，依据庄家对于市场的判断和把脉来决定自己的方向；
2、迷茫、彷徨和谨慎选择，从而贻误战机，丧失机会。
中国医药营销大军在近十年依靠人海战术，专柜的粗放式拓展，不计数量和质量的广告投放来拓展自己的市场空间，取得了辉煌的成果。这些看似简单粗俗的招数在医药行业屡试不爽，创造了辉煌的业绩。其中的佼佼者建立了广泛的网络，旗下有庞大的营销队伍。三株教父吴炳新就自信的说：“在中国除了邮政网络以外，还不知道谁的网络比我大，”在最鼎盛时期，三株在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市注册了600个子公司，在县、乡镇建立了2000多个办事处。其销售大军遍布全国各个市场，尤其是深入了农村的穷乡僻壤。
当时，三株的销售体系是总部垂直管理，其流程是总部－子公司－办事处，做销售的都是三株雇佣的员工。而现在，在三株经历动荡重新整合后，吴炳新开始悄然在销售模式上挥起了手术刀——在战术上由“终端拦截”转向“渠道销售”，在三株内部成为销售网络从A网转换B网。
随着市场竞争的加剧，扁平化浪潮的兴起和大卖场的崛起，使得长期霸占渠道最重要地位的传统意义上的经销商大有失去往日受宠地位的尴尬境地，危及到了这些业内大鳄的生存空间，而没有人能提出真正的解决办法！
三、沉着应对渠道变革，京×××转型进入品牌战略新阶段
京×××深谙此道。昨日的成绩并没有让京×××的掌舵人内心窃喜，而是充满忧患意识的投入到这份事业未来的走向规划中！
在2005年新春刚过，京×××决策层就作出了一系列战略前瞻性的动作：树立“大媒体/大流通”，建立厂商战略联盟体系。
京×××斥资数千万元投入卫视联动，以期带动根痛平的品牌形象的打造和企业形象打造，对市场以强劲的支持，将全国的宣传推广工作纳入公司的统一体系中来！
京×××邀请北京撼东方影视广告公司，投资百万，根据市场实际需要和品牌传播计划制作影视广告片。
京×××与全国各大卫视进行商务谈判，以期形成最合理/最成效的联播效果！
京×××与首都各大高校经济管理学院、咨询策划调研公司联合为企业把脉，建立专销管理服务体系和推广计划，立志要在全国范围内进行专销体系的推广落实。
京×××市场中心制定十年公关活动计划和近期公关操作方案，与国家相关部委/相关学术单位/媒体保持密切的合作关系，到年底之前，要开展相当规格的公益性活动/全国康复患者联谊互动活动，保证企业和产品的良性曝光率！
京×××对院线市场毫不忽视，除在专业媒体保持相当的投入外，2005年底实现一次相当规格的专家论证会和全国医院相应主题的学术会议！
京×××建立了全国协销中心，公司抽调市场一线业务骨干组成，派往全国，帮助经销商精耕细作，实现销售和再销售，帮助经销商建立自己的渠道销售团队和专销管理体系！
京×××强化产品线的合理有效规划，制定了“不打广告也能卖货”的成熟操作模式，实现经销商有效持久利润的增长！
在这样的模式战略工作转变后，经销商的工作集中到了整个流程中实现渠道的铺货和分销部分，依照公司的品牌传播计划和管理体系，实现自己团队和市场的有序化推进发展！
四、从京×××渠道变革看医药保健品行业发展趋势
长久以来，我们一直讨论企业的市场问题和渠道发展问题，却很少去讨论经销商本身的发展问题，即使是大卖场系统的不断壮大已经危及到了传统经销商的生存空间，也没有人能提出了真正的解决办法，很多人都站在企业的角度来考虑解决方案，却很少从经销商的角度或者说企业与经销商共同发展的角度来提出解决办法。
笔者认为，当务之急两个途径需要同时推进：
1、企业肩负规范市场的责任，加强产品整合，产品的品牌管理建设和企业品牌的建设；加强集约性发展，走出一条带动整个企业经营体系的市场规范化管理之路，加强产品线的规划。
现在的市场环境不在是“产品疗效不错”或者“炒做概念独特”就能出货的时代，对企业提出了：必须整合企业资源、社会资源、产品资源来实现品牌的建立、管理和传播；加强电视广告等品牌手段的投入，加强公关活动的组织和投入、加强社会公益事业的投入、加强一切增强社会效应的活动等等；
着重围绕企业和产品实现对渠道的归拢和管理。选取优良的经销渠道起源，对优秀的经销商进行培训，形成专一的产品经销体系，达到专业销售和服务水平，触动整个市场经销商的忧患意识，带动整个市场经销商的学习，从而使渠道经营水平全面得到提高。
企业要加强产品线的合理化规划和渐进式推广，实现更大的产品线管理利益。
2、经销商必须放弃单打独斗的经营局面，纳入企业的管理体系中来，在企业的统一步骤中拓展自己的利润空间。从营销的多元化，转向品牌管理模式的建立。加强自己的核心竞争力，提高经营水平和市场管理水平，实现利润的持久健康发展。
经销商再不能抱着“捞一票”的急功近利的心态做市场，这样势必会导致对市场的恶意过度挖掘，而导致市场的加速死亡，
目前的经销商处于市场急剧变化，自己生存空间越来越小的夹缝里，虽有心改革，也是在企业持续不断、翻来覆去的所谓改革中一种非常被动的整治状态。由此我们得出结论，经销商虽然是企业的渠道成员，但实现上还是游离于企业发展核心战略之外，只是被企业作为一种外在的工具，经销商还是在混乱的竞争环境中，没有产品经营的合理规划，不能对自己的未来进行有计划性目的性的延伸，最通俗的话来讲，就是“过一天，算一天。”
现有经销商经营产品混乱，库存没有管理，财务帐目不清，销售没有体系，因为经营产品太多，而资金运转不灵，过期产品增多，破损增大、与厂家帐目不清等现象，经销商很明白自己的问题，也试图找到克服自己短板的途径。
其实，关键是经销商不在于产品的多少，掌握多少家经销权，而在于对自己生意的管理，管理不善，经销权还是会被厂家拿走的。
篇7
领导小组应由分管副市长牵头，并由财政、卫生、民政、编办、计生、农办、残联等相关部门组成，下设办公室，便于加强领导，统一协调，形成联动。要积极争取国家、省财政的支持，市财政从今年起也应安排专项资金，作为我市合作医疗试点工作的启动资金。县市、区应成立由县领导牵头，由相关部门负责人和参保农民代表参加的农村合作医疗管理委员会，负责制定实施方案和具体细则。同时成立相应的县市、区新型农村合作医疗管理中心，作为经办机构，负责具体操作。县市、区应根据各地实际情况，将管理中心职能由卫生局或医保中心代管，同时增加相应的农村合作医疗专职人员编制，其工作经费应列入当地财政预算。
2．积极做好宣传发动工作。
由于经济条件限制和受历史上合作医疗失败的影响，肯定会有相当部分农民对新型合作医疗持观望态度。因此要采取多种形式，广泛深入地宣传新型农村合作医疗制度的意义和有关政策，正确引导农民确立互助合作的共济意识，提高广大农民参与的积极性。宣传发动的重点是，让农民明白新型农村合作医疗的参加办法、参加后的权利和义务、合作医疗经费的筹集、使用和报销等实际问题，让农民有一个明确认识，消除他们的疑虑和担心确保参保率达50—70％以上。
3．认真搞好试点工作。
新型合作医疗是一项复杂的系统工程，试点要少而精，切忌盲目扩大。要在取得实效、农民满意后，及时总结经验，稳步推开。省、市财政补助应根据各县（市、区）的经济发展水平和当地人民群众实际生活情况，分类给予拨付。建议由永安市、梅列区各辟出好、中、差三个有代表性的乡镇中的若干个村进行试点。筹资渠道应建立在国家、集体、个人共同投入的筹资机制上，以个人投入为主，集体扶持，政府适当支持。试点工作中，建议统筹经费按人／年40元，其中农民人缴费20元，省、市、县财政补助20元的方式。
4．建立严格的基金管理和监督机制。
一是合作医疗基金的管理要采取专户存储，专款专用，做到收支分离，管用分开，封闭运行。二是方便手续。农民到定点的医疗机构就诊时，可直接按规定减免或报销部分医疗费用。三是确定起付线。限于抗风险的能力，其合作医疗经费只能用于大额医疗费和住院医疗费的救助，根据筹集的资金和各地实际情况，通过预测、评估、科学论证后制定出起付线、封顶线和报销比例的具体标准，既要使农民充分享受到合作医疗的待遇，又要合理适度，报销不能超过合作医疗的承受能力，使更多农民得到基金的支持。同时也要防止因为报销标准收得过紧造成资金沉淀，影响资金效益发挥，妨碍农民受益。四是只设统筹基金，不设家庭帐户。五是卫生、财政等部门要明确相关政策，摸索适宜操作的各项制度和办法，把合作医疗资金管好、用好。六是要及时对合作医疗资金的使用情况进行分析，做到定期公布、定期审计，增加透明度。
5．加强贫困家庭的救助。
政府应建立医疗救助基金，并通过民政和扶贫部门，实施贫困家庭医疗救助制度，民政、残联、计生等部门各司其职，资助农村低保户、残疾人、烈军属、计生二女结扎、独生子女中的贫困户参加当地的新型农村合作医疗制度。同时成立慈善机构，采取一些让施善者乐意接受的措施和政策，鼓励企业家、实业家以及先富起来的富户，参与回报社会的活动，给因病返贫的农民以更多的资助。
6．提高定点医疗机构的医疗质量。
尊重农民的意愿，维护农民的权益，以县、乡医院为主，让农民自由选择定点医疗机构。作为定点的医院要设立农村合作医疗服务窗口，建立好合作医疗服务体系，不断完善功能，从服务能力、服务质量、服务价格上营造良好的医疗环境。同时要加强对村卫生所的业务技术指导，确保做好农村公共卫生、疾病防治控制、预防保健工作。
作者为市政协常委、农工党三明市委员会副主委
加大信贷投入的几点建议
胡东生
一、以三明高速公路建设为契机，建立资金跨区流动的金融体系，培育新的信贷主体。
1、鼓励异地股份制银行、外资银行到三明开办异地贷款业务。我市由于金融机构相对单一，国有商业银行多，经营机制和体制还不够灵活，造成信贷总量很难做大。随着三明交通条件的变化，特别是当前三明高速公路的建成或正在建设，近两年福州一些股份制银行（如招商银行、中信实业银行）已到三明开办异地贷款业务。截止2004年末，我市辖区以外的银行机构（含股份制银行和国家开发银行）对我市异地贷款余额已达到61．77亿元，比年初增加26．30亿元，增量超过我市金融机构本外币各项贷款增量达5．03亿元。因此，为了扩大我市信贷总量，建议发挥政府在引导投融资的作用把“招银注资”和“招商引资”摆上同样的位置，尽快由政府牵头，人民银行和银监局协助，组成专门工作组，加大工作力度，积极创造有利条件，鼓励异地（如福州、厦门等地）2－3家股份制商业银行或外资银行长期到三明批发或零售信贷业务，发放异地贷款，以强化我市金融竞争氛围，促使我市金融机构调整贷款投向，从单纯争夺优质客户（如三钢、水电站、电信、烟草等），转向主动选择中小企业客户，有利于激励我市商业银行增加信贷投入，扩大“鲢鱼效应”。
2、继续密切政府与国家开发银行的合作关系。近两年来，国家和福州的开发银行加大了对我市的异地贷款投入。据了解，投向三明高速公路、水电项目、工业项目、农业项目的贷款总量至少在40亿元以上。为此，建议政府继续加强与国家开发银行的合作，发挥国家开发银行在支持地方基础设施、基础产业和支柱产业等经济发展领域和支持就业脱困、县域经济、环境治理、文教科卫等社会发展领域的综合作用。
二、尽快组建三明市农村商业银行，为区域经济发展提供“地方金融”支持。
目前，国家对农村信用社的深化改革试点工作已从8省（市）进一步扩大到全国29个省（区、市），福建也包括在内。建议市政府加强与省政府的沟通，利用农村信用社的行业管理职责交给省级政府的契机，加快三明辖区农村信用社的改革步伐，通过清产核资和增资扩股，尽快组建三明市农村商业银行，通过现有金融资源整合，为加快三明经济发展提供强大的“地方金融”支持。
三、积极推进三明辖内商业银行的改革与创新，增加信贷投入。
1、要以建行和中行股份制改革为契机，逐步完善信贷管理制度。针对三明众多民营企业及其贷款需求“急、频、少、高”的特点，要科学、客观测评民营企业等级，适当扩大民营企业授信额度，合理确定民营企业贷款期限和利率，对民营企业积极推行“整贷零偿”和“循环贷款”的信贷方式，减轻集中还款负担，同时要扩大基层银行的信贷权限，扩大县域信贷投放，健全贷款营销的激励约束机制，鼓励信贷人员营销贷款。
2、要大力推进信贷方式创新。要通过积极开办创业贷款、应收账款质押贷款、权利质押贷款、仓单质押贷款、客户联保贷款、企业主个人财产抵押贷款等信贷业务品种，切实解决企业贷款难问题。同时积极发展票据融资业务。结合三明林业改革的优势，要积极推广林权证质押贷款。要总结永安林权证抵押贷款业务的经验，扩大办理林权证质押贷款的金融机构和贷款数量。
四、精心打造政府、银行、企业对接的“金融平台”，探索货币政策有效传导方式，促进区域经济金融协调发展。
2004年，三明市通过举办第三届银企资金供需见面会，第一次场内外金融机构与84家企业签约，签约金额达113亿元。第二次与9家企业当场签约，协议金额为1．96亿元。目前履约率超过85％，效果较好。
为此，建议政府和金融部门要继续举办银企资金供需见面会、银企资金供需签约会、银政企座谈会或贷款营销洽谈会等方式，促进项目与资金的衔接，实现经济金融共同发展。
五、改善金融生态环境，为加大我市信贷投入创造良好的外部条件。
1、加快建立多元化的信用担保体系，加强对信用担保机构的规范引导。一要逐步构建起以政策性担保、商业性担保、企业互助担保为主体的“三羊开泰”式担保体系。我市除了发展政策性担保公司外，还要制定有关优惠政策，促进商业性担保公司和企业互助担保公司的发展；二要加强对信用担保机构的规范引导。积极引导信誉好、规模大、管理规范的担保公司牵头筹建信用担保行业协会，开展自律活动，建立风险补偿机制，对较大贷款项目实行联保、互保和再担保；三要加大对信用担保机构的政策支持和行政服务，每年安排财政专项资金对重点扶持的担保机构给予补贴和补偿，对担保业务中涉及的土地抵押、股权转让等审批事项尽量简化程序、降低收费、提高效率。
2、加强信用环境建设。要建立起政府主导的、社会各方共同参与的信用建设良性互动机制。一要在农村积极推进“信用村（镇）”的创建活动；二要在城市开展创建“信用社区”的试点；三要积极支持金融机构维护金融债权，协调司法部门加大行政执法力度，强化对违约失信的查处；四要加快建立企业、个人征信系统和社会信用服务系统，通过技术手段实施信用监督和管理。
（作者为市政协委员、人民银行三明中心支行经济师）
振兴三明老工业基地必须解决好三个问题
张奕清
一、关于发展策略问题
1、必须加强工业发展的战略研究与管理。振兴老工业基地要突出工业发展战略的研究与管理。第一，实行经济管理职能的战略性转变。通过从战略上调整国有经济布局和改组国有企业，由过去重点管理国有工业向宏观上管好全部工业的转变，当好工业发展的“领航员”和企业的“服务员”。第二，要把发展战略研究列入重要议事日程，设立专门的机构研究、制定发展战略，对发展战略的实施进行协调和日常管理。第三，确定科学合理的战略目标，并适时动态调整。在符合国家产业政策和市场导向的前提下，政府的工业发展战略要突出主导产业、主力企业、工业核心竞争能力的培植和整体优势的发挥。第四，以科学合理的年度和中长期工业发展规划为载体，加强和改进对工业发展战略的研究与管理。主要运用宏观调控手段，推动年度和中长期工业发展规划的完成，加速工业发展战略的实现。第五，以产业政策、市场为导向，支持和引导企业向战略目标发展。对供过于求，生产能力严重过剩的行业和产品，除及时信息予以公开披露外，还要综合运用经济、法律、行政等手段，及时压缩制止，避免更多企业继续重复生产、建设。
2、必须解决好发展的切入点问题。市里提出要发展冶金、机械、林产三大产业集群，从比较优势看，冶金行业属高能耗、资源型和污染型产业，其主导企业三钢地处城市中心，给城市发展带来巨大的环境压力，加上资源、电力、运输的瓶颈制约，重点要在产品结构调整和提高科技含量上做文章。机械行业发展速度滞后于沿海地区，总量偏小，且产品分布零散，多数企业都属易于进入的领域，产业结构受制于人。从现状看，我市纺织行业发展势头强劲，总产值已突破40亿大关，尤其是永安市的纺织业发展健康，该市纺织业已基本形成纱、布、化纤、染整、服装等成龙配套的产业链，集群端倪显现。因此，确定一个产业集群必须进行科学的论证，要随着产业的发展适时进行调整，应当把纺织工业应作为集群积极加以培育。
3、必须解决产业发展模式问题。三明是全省、全国的绿色城市，早期创建的全国文明城市至今仍有影响力，要用创“五城”的气势创出经营城市的绿色品牌，因此，工业城市的定位也要打绿色品牌。三明每年木材砍伐量约在300万立方米，业内人士估计加工产值在200亿元以上。目前的现状是全市有大大小小的竹木制品加工企业1000多家，但产值上5亿元的企业没有一家，且多数企业停留在粗加工阶段。从可持续发展的角度看，最终的结果是浪费资源。浙江一些没有木竹资源的城市，规模超5亿元的现代化木制品生产企业随处可见，这种现象值得我们深刻反思。除了体制性问题外，我们还缺乏发展思路，要及早筹划大林业发展格局，构筑三明有影响力的绿色城市品牌。三和食品（三明）有限公司是一个可资借鉴的发展模式，果蔬开发目前还是一块处女地，要着眼于引进知名企业到三明进行综合开发。今后的招商引资应立足于产业链的延伸和扩展来进行。林产工业和农业产业化有着很强的关联度，一头连着广大的农户，一头连着广阔的市场，是我市的朝阳产业，是三明需要打响的一张王牌，是培育产业集群最具活力的切入点。
二、关于体制改革问题
1、加快国有企业改革改制的步伐。市属国有企业改革要下决心并倒计时排出改制时间表，对重点骨干企业实行主要领导挂钩制度。要扭转企业经营决策层改制不主动的局面，破除因小群体的利益驱动造成改制渠道不畅的障碍。要消除行政管理体制，分类指导、一企一策。改制过程中要全心全意依靠广大企业职工，不能把职工置于改革的对立面，更不能求稳怕乱而坐失良机。在政策许可的前提出，改革要依法依规，有情操作，不能在职工补偿金上过于苛刻，应充分考虑职工的利益，让广大职工支持和拥护改革。
2、拓展工业发展空间。做大做强做优中心城市必须要有主导产业的支撑，这是振兴老工业基地的需要。三明市区发展空间狭小，沙县设区要摆到重要议事日程，组织专门班子进行科学的规划论证。城市做大，需要人口聚集，而人口的聚集则需要产业的支撑，产业旺人气才会旺。金沙园的定位是高起点规划、高标准建设、生态型开发，规划面积18．7平方公里，而且产业发展前景广阔，很快将成为我市高速公路、水路、铁路客货运、机场等交通运输的枢扭，是发展工业的一块热土。
3、树立科学发展观，营造适宜的人居环境。振兴老工业基地要与可持续发展紧密结合，处于市中心的企业要加快“退城入园”步伐，要加紧规划，分步实施，按轻重缓急的原则排出时间表，实施“飞地工业”战略。要正视市区环境污染问题，不可忽视市区一些大企业的污染，更不能走“先生产后治污”的老路。土地资源不可再生，要留足城市人居发展用地，不能产生生产与人居争地的后果，努力营造好三明真山真水真森林的人居环境。三元和梅列两区的工业园区建设起点要高，入园项目必须坚持环评原则，不能再搞一园多区的园区发展模式，现有园区有必要进行整合。对入园项目要力戒“捡到篮子都是菜”现象，防止无选择引进项目和重复建设，避免若干年后对企业和环境进行高代价的整治。
三、关于解放思想问题
1、要有切实可行的扶持政策。政策是发展的资源，市里必须整合现有政策，根据振兴老工业基地的需要进行调整。振兴三明老工业基地的政策更要从国家和省上去争取，不能等上级拿政策、出政策。要组织一个专门班子认真进行专题研究，重点从发展项目、税收、专项资金、历史包袱处置等方面入手，依照国家给东北老工业基地的政策，拟出一个适合三明实际的政策建议，积极主动向国家和省上汇报，促成政策尽早出台。
2、要大力扶持民营经济发展。目前，市区市属产业结构性的矛盾、经济发展体制性的障碍和沉重的历史包袱三大困难，需要用大力发展民营经济这把钥匙来开启，民营经济是振兴三明老工业基地的杠杆，民营经济对于解决国有企业下岗职工再就业、参与国有企业转制过程中所起的作用是巨大的。必须把民营经济的发展纳入整个振兴三明老工业基地的战略规划中来，无论是企业改组、改造、技术革新、基础建设，都要把改造国有企业、发展民营经济和振兴三明老工业基地联系起来。
3、要加强与中央、省属企业的合作。中央、省属企业与三明市共同成长、共同发展、共同繁荣，为三明市的建设与发展作出了重要贡献，在振兴三明老工业基地中将扮演越来越重要角色，发挥不可替代的作用。中央、省属企业和市属企业在产业上有很强的关联性、互补性、配套性，要抓住这一共同点，从中央、省属企业的优势出发，围绕他们的主业和主导产品，主动接受他们的辐射，通过联办项目、发展配套产业、开发上下游产品，延伸产业链，建立产业群，做到壮大一个龙头，带动一批企业群，壮大一个产业，搞活一方经济。要利用中央、省属企业的产业、资产、体制、机制等方面的优势盘活市属企业，支持中央、省属企业通过增加投资、技术入股等方式，参与市属企业产权流动重组与股权结构调整。鼓励中央、省属企业抓住市属劣势企业国有资本退出之机，采取托管、兼并、收购等形式，做大相关产业，培育新的增长点。要以最优质高效的行政效能和服务水平，鼓励和支持中央、省属企业发展项目入园发展，积极主动促成项目落地。
4、要激发人们的创业激情。进一步激发三明人“爱拼才会赢”的创业激情，通过广泛的宣传发动，在全社会形成共同为振兴三明老工业基地献计出力的氛围。要进一步启动民间资本，鼓励和支持各界能人走进经济建设的主战场，去创业和拼搏。要摒弃仇富、嫉富的旧观念，营造扶商、富商、亲商、安商的发展环境，让投资者能赚钱和有钱赚，以事业和产业广纳各类创业贤才。
（作者为市政协委员、民革三明市委员会委员）
针对我市煤价高涨的几点措施
李明尧
煤炭是三明冶金、化工、电力等行业的重要基础能源材料，其销售价格的变化趋势，直接影响企业生产经营和赢利水平。近年来，由于各地经济过热等导致对煤炭的旺盛需求，再加上日益枯竭的石油储备，使煤价节节攀升，屡创历史新高，对我市煤炭及用煤相关企业生产产生较大的影响。为此，提出几点建议。
1、高度重视电煤供应问题，进一步理顺电、煤、油的价格，使发电成本控制在一个合理的范围。近期国家出台的煤电联动方案能否得到顺利实施，关系到以后能否形成长效的价格机制。
2、规范煤炭市场秩序，加大对煤炭市场管理、煤炭质量、煤炭经营的监督，坚决打击以次充好和劣质煤炭的生产和经营者。
3、针对当前煤矿事故频发，要进一步提高准入门坎，同时还要加强执法监督，鼓励企业按国家要求提取一定的瓦斯治理专项费和安全隐患治理费。
4、目前煤变油的技术已经日趋成熟并且日益被推广应用，所以不排除日后在油价继续上涨并超过一定水平使煤炭通过煤变油的应用使其需求提高，并使二者关联程度更紧密。
5、进一步优化能源结构、提高能源利用率。我市“煤烟型”的大气环境污染没有得到有效控制。随着电力的发展，我市应根据自身特点，积极拓展渠道，逐步使用更洁净的能源来替代对原煤的直接消费，同时，分步对污染企业清理整顿，如淘汰燃煤锅炉和污染环境的化工产品、严格控制三废排放量等措施。
6、结合工业结构调整，推进优质、清洁、高效能源使用率。工业是能源消耗量最大的产业，节能潜力主要在工业部门。在发展节能型行业的过程中，合理调整工业部门结构，加强重工业特别是电力的生产和供应业、化学原料及化学制品制造业、黑色金属冶炼及压延加工业和非金属矿物制品业四大高耗能行业的节能力度尤为重要。
7、进一步完善节约能源的政策和机制，继续坚持开发与节约并举、节能优先的原则。一方面，我们要积极开发新能源；另一方面，要加强能源管理，充分利用能源，节约有限的能源。
8、依靠科学进步，进一步推动节能的技术改造。要采取有力措施用高新技术和先进适用技术改造传统产业，通过科技进步和对外开放调整产品结构，形成高附加值、低能耗的行业结构，从根本上改变我市大中型企业的能源消费结构，进一步提高能源利用水平。
9、适当增加符合安全条件、验收达标的小煤矿复产。我市为数不少的小煤窑，安全事故较多，对资源和环境也多有破坏，但如果各级管理部门严格执法，加强监管，多数小煤矿不仅不会成为“祸根”，而且能够有效地增加生产，吸纳就业，开发利用“散、小、边、角”矿，并抑制煤价的不断攀升。
（作者单位：三明市城调队）
加强山区县集贸市场建设
黄学舜
为充分发挥工商职能服务县域经济发展，##县工商局针对当前集贸市场存在的突出问题，组织开展全县性地集贸市场专题调研活动，进一步理清工作思路，积极探索解决办法，力求构建和谐的市场监管机制。
1、抓紧立法，健全法制。建议尽快修改《城乡集贸易管理办法》或尽快出台《市场监督管理条例》，确立工商行政管理机关在市场监管和行政执法中的法律地位；同时，以法律形式规范市场开办者的设立条件、组织形式、管理职责、法定义务、法律责任等。通过立法，规范集贸市场各方主体行为，调整市场开办者，进场经营者、市场监管者三方之间的关系，建立适应社会主义市场经济发展的集贸市场。
2、建章立制，深化监管。一是大力推行经济户口管理制度。建立完善辖区市场开办者及进场经营者的“经济户口”，并与税务、农业、卫生、质检、银行等部门信息联网，实行跟踪监督，及时了解市场开办者及经营者的经营情况，对其中问题突出的实施重点监管。二是建立完善经营户信用记录制度。为对经营者实行动态、全方位监督，实行经营户不良行为记录制度。通过一户一卡形式，建立经营户的信息记录台账和计算机档案。三是深化市场动态巡查制度。深化巡查机制，落实组织机构，充实巡查人员，明确职责任务，完善配套措施，建立起一支制度规范、执法严格、反应迅速、措施有力的市场巡查队伍。四是建立商品质量监管制度。强化对上市商品质量监督，改善执法装备和商品检测手段，提高对商品质量抽查和执法监管水平。五是建立市场监管预警制度。加强行政指导，实行工商监管由事后向事中、事前转移的新型模式。通过教育、告诫、限期整改等形式，告诫市场及经营者及时纠正失范行为。六是健全市场维权网络。设立举报投诉箱、投诉台，公布“12315”举报投诉电话，认真处理消费者投诉，及时、快速查处违法行为。
3、明确职责，落实责任。按照“谁开办、谁负责”的原则，牢固树立市场开办者“第一责任人”的观念，应做到：时刻保证市场设施优良，制度完备；主动协助工商部门进行监管执法；协助行业协会进行行业管理；平时负责督查市场内的安全秩序、管理秩序、卫生秩序和经营秩序，并负责落实市场内不合格商品的召回制度和场内消费纠纷的先行赔偿制度。版权所有
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“入世”十年我国医药贸易快速发展
人世十年，我国医药贸易快速发展表现为：
国际市场不断扩张、重点国别持续增长十年来，我国医药外贸市场不断拓展，进出口国别从196个增长到221个，几乎覆盖了世界上所有的国家(地区)。十年来，我国与美国、欧盟和日本等传统市场的医药贸易继续呈稳步增长态势，为保持市场份额稳定提供了坚实基础。其中，美国作为我国最大的国别贸易伙伴，其对华贸易份额始终保持在20％的水平线上，进出口额从21亿美元持续增长到115亿美元。十年来，我国与印度、巴西、俄罗斯、土耳其等新兴医药市场以及东盟各国的医药贸易往来日渐频繁，为进出口发展速度提升起到了重要的推动作用。以印度为例，2001年该国位列我国出口国别第五，出口份额为4.83％，而2010年印度已成为我第二大出口市场，出口份额也上升至8.52％。
既有优势得以保持、产品结构不断优化十年来，我国医药出口结构不断优化，形成了以原料药产品为基础，以高新技术产品为导向的出口发展模式。西药原料作为我国优势产业，在医药出口中始终占据主导地位，十年中，出口额从28亿美元增长至203亿美元，其中糖精钠、维生素c、青霉素工业盐、维生素E和扑热息痛等大宗原料药出口已分别占世界贸易量的90％、90％、60％、44％和40％，另有约70多种特色、高端原料药产品子啊国际市场上拥有较高份额。此外，西成药、生化药、医院诊断治疗设备等高技术附加值产品出口份额均有不同程度的提高，而医用敷料、一次性耗材、中药材及饮片等低附加值及原料性产品出口增长则相对放缓，说明我国出口产品结构不断优化，部分产业已开始向产业链下游延伸。
经营格局呈现多样化趋势十年来，我国医药外贸市场主体发生深刻变化，从以国有为主导，外资、民营等为辅的经营结构逐渐转变为以民营、外资为主导，多种所有制形式共同发展的新格局。以出口为例，国有企业所占市场份额从2001年的60％大幅下降至2010年的18％，三资企业从32％dz升至41％，民营企业则从不足8％上升至41％。整体来看，医药市场多元化格局已基本形成，市场开放程度明显提高。
与时俱进全面创新商会工作
加入世贸十年来，中国医药保健品进出口商会(简称“医保商会”)根据我国外贸环境的整体变化，科学调整自身定位，使业务工作步入了新阶段。
会员队伍建设与时俱进随着我国对外开放程度的不断加深，医药外贸主体结构也发生了深刻的变化。医保商会为适应这种变化，主动调整了会员队伍建设的方向，取得了明显成效。从企业数量上看，2001年商会共有会员企业1400余家，而截至2010年底，商会会员总数已突破2400家，十年中增加了近1倍。从企业类型上看，以往商会80％以上会员是单纯从事进出口的贸易型企业，而近年来新发展的会员中，工贸综合型企业已占到70％以上，其中包含了所有国内重点大型生产和贸易型企业，加上科研开发、信息技术和咨询服务型企业的不断加入，商会的会员类型已呈现出全新的格局；从所有制结构上看，民营企业在会员队伍中的比例已有大幅度提高，而目前商会还积极响应企业要求，吸引发展三资企业，特别是跨国医药公司在华设立的独资企业加入商会，并根据外资企业特点研究设立专业委员会，以期增强了服务工作的针对性和有效性。会员队伍建设工作的变化，反映了医药外贸主体在“入世”后的变化趋势，也体现了医保商会在新形势下为巩固和提高行业代表性与影响力所做的努力。
多管齐下应对国外贸易壁垒和摩擦加入世贸组织以来，我国医药外贸整体环境明显改善，越来越多的国内企业和产品走出国门，积极探索开拓国际资源，分享市场商机。在这一过程中，虽然相关国家和地区的关税壁垒的逐渐取消或降低，但技术性壁垒和贸易摩擦明显抬头，成为了医药企业“走出去”面临的新障碍。
――尝试通过国际对话应对技术性贸易壁垒。自2001年以来，医保商会多次通过开展国际对话的方式，反映企业诉求、维护行业利益。针对欧盟传统药注册法令可能对我国中药产品出口造成严重阻碍的问题，医保商会代表国内行业通过世贸框架下的贸易壁垒通报机制(TBT通报会议)向欧方正式提出行业关注和意见，引起了欧方的重点关注并给予答复，为妥善解决相关问题起到了积极作用。
――积极推动中医药国外立法和多哈回合谈判。为推动英国中草药立法工作，医保商会先后与英国卫生部、药监局和药典委员会等部门开展了专业交流，并协助英方进行中药材专论的审核工作。此外，医保商会还为世贸框架下的政府间谈判及磋商提供了大量的专业意见和建议。
为协助推动多哈回合谈判进程，医保商会结合行业形势和企业诉求，提出了关于部分医药产品进口关税减让问题的意见报告，为相关部门对外谈判提供了重要的参考意见。
――牵头组织贸易摩擦案件应对。十年中，医保商会共牵头组织了30余起国外反倾销和保障措施调查的应诉工作，并多次以行业代表组织身份发起损害抗辩。在包括欧盟对我国酒石酸反倾销案在内的多起案件中，依靠医保商会的积极努力，部分涉案企业争取到了零税率的裁决结果，或与调查机关达成了合理的数量／价格承诺和解方案。
整体看来，医药贸易摩擦案件在“入世”后呈现以下几个特点：一是发案数量未出现明显增加；二是涉案产品出口额屡创新高，其中印度对我青霉素工业盐及6－APA发起的反倾销调查涉案金额超过2亿美元，是迄今为止我国医药行业遭遇反倾销涉案金额最高的案件；三是发起调查国别呈多样性，新兴医药市场如巴西、俄罗斯、阿根廷等纷纷对我国医药产品发起反倾销或保障措施调查，而传统市场如欧盟、印度等作为对华贸易救济案件主要发起国的情况亦未发生变化，贸易摩擦涉案国别整体成多样化趋势；四是涉案产品从原料药向医疗
器械领域延伸，包括病员监护仪在内的高新技术医药产品成为调查案件的新目标，说明我国高附加值医药产品在国际市场上的占有率不断提高。
顺应形势，以专业型、多元化服务推动医药产业走出去“人世”之后，我国医药产业发展获得了空前的机遇与空间，为了充分利用好两个市场和两种资源，医保商会抓住机遇、积极探索，开展了一系列新型专业服务工作，积极引导企业加速开拓国际市场。
――承办商务部“国家医药进出口技术服务中心”，重点开展产品注册认证和国际认证的咨询工作。该中心每年与欧洲药品质量管理局、美国药监局、美国药典委员会等多家机构合作，邀请相关专家来华培训答疑，指导国内药企获取市场准人证书或通过质量管理认证。截至2010年，中心已累计培训专业人员近千名，为企业节约了大量的时间和金钱。
――有效发挥中英联委会机制下中方牵头作用。自2007年开始，医保商会被指定为中英经贸联委会项下医药工作组的中方牵头单位，全面负责中英医药领域的政策通报、技术转移、项目对接及信息共享工作，由于吸引了大量优秀中英医药企业参与其中，该工作组已成为联委会项下最为活跃且实际成果最多的机构之一。
――依靠专业优势，积极为政府部门建言献策。随着国内经济的快速发展，医药行业相关政策逐渐呈现出专业化、多样化、复杂化的趋势，而促进相关政策的调整和完善也已成为商会的一项重要工作。通过提供专业性意见和建议，商会成功参与了部分医药政策顶层设计工作，包括：分析国际金融危机对医药行业的影响，研究出台应对策略并提出前瞻性判断；围绕高附加值产品出口、医药出口企业资质管理、重点产品关税调整等重点问题向商务部、发改委、工信部、海关总署、药监局等相关部委以及人大代表、政协委员提供专业意见，多角度开展建言工作；承接部委专项课题研究，为鼓励扩大医药产品进出口贸易提供智力支持和策略选择。商会还通过参与政府间经贸联／混委会的机会，与国外政府机构和行业协会直接对话，就市场准入、药政管理、投资合作、技术转移等问题展开磋商，为双边行业交流拓宽渠道。 一一开展行业协调，维护公平有序的市场竞争环境。“入世”后，随着市场开放程度的不断提高，医药产品出口竞争进一步加剧，导致低价恶性竞争情况时有发生。为此，医保商会积极开展行业协调工作，针对维生素c、青霉素工业盐等大宗敏感原料药产品多次召开会议，帮助企业分析市场情况、预判出口走势，引导企业开展公平有序的竞争，取得了企业的信任与支持，有效维护了出口秩序的健康和稳定。
＿开展贸促服务，打造行业优质品牌。为了帮助国内企业与国际市场开展商务交流与对接，医保商会还与世界知名展览公司欧洲博闻合作举办了世界制药原料中国展及世界制药机械、包装设备与材料中国展(“中国展”)，为国内外医药从业者搭建起一个专业的服务平台。该展自200i年首次举办即获得成功，迄今已举办了十届，是医保商会在“入世”十年来业务发展上的一项重要成果。目前，该展已成为亚洲第一大医药专业类展会，展出面积超过8万平方米，每年吸引2000余家展商和来自世界各地的近3万名参观商到会，综合规模较十年前扩张了10倍以上，真正实现了跨越式发展。
对推进我国医药外贸工作的几点建议
应进一步加大对医药外贸工作的多方支持根据国际权威机构预测，以中国为代表的新兴医药市场国家对全球医药市场增长的贡献将超过50％。其中，中国将于2011年成为全球第三大医药市场，年均增速超过25％，市场规模达500亿美元以上。由此可见，我国的医药市场容量和贡献度均已居于世界前列，中国已经成为全球医药产业增长的重要引擎。在这种情况下'建议按照“十二五”规划、新兴产业促进政策中关于提升医药产业国际竞争力的政策要求，出台一系列涉及税收、价格和贸易便利化等措施，大力扶植医药外贸发展，使医药产品进出口进一步成为促进我国外贸事业持续稳定增长的重要支撑，实现中国从制药大国向制药强国的根本性转变。
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一、社会事业转型发展的内涵
社会事业转型发展是指将社会事业发展和社会领域体制改革密切结合，促进社会服务政府单一供给模式向政府、市场、社会三元共担模式转变，社会服务计划供给模式向规划和公众需求导向结合模式转变，政府单一社会管理模式向多元治理模式转变，将增加投入与转变机制相结合，促进社会事业规模扩张与内涵式发展并行，最终实现社会事业又好又快发展。
当前，社会事业转型发展的基本特征主要表现在四个方面：
（一）经济社会转型是社会事业转型发展的外在驱动力
我国社会主义经济体制的建立和完善，使资源配置方式发生重大转变，经济领域的转型通过社会结构变迁、社会利益调整和社会观念转变等带动社会领域的转型，并对社会事业发展产生多方面影响，社会政策不断突破原有的体制框架。社会事业转型发展是对经济社会转型的直接回应。
（二）原有社会政策效能的递减是社会事业转型发展的内在要求
在传统的政府管理社会事业的发展模式下，行政化是绝大部分社会事业的组织形式。然而，在新体制下以行政化组织社会事业，必将导致政事不分。随着我国经济发展水平的提高、社会结构的变动以及公民需求对决策影响的增强，不断挑战原有的社会管理模式，迫切需要政府提供广泛的参与渠道，提高社会事业的服务质量、服务水平和服务结构。
（三）社会事业转型发展与“十二五”确立的通过深化改革加快经济发展方式转变的攻坚目标相辅相成
在我国体制改革的攻坚阶段，社会事业不仅要发挥其化解社会矛盾和风险的功能，更要强化体制机制创新，有效地扩大供给、促进公平、改善质量、提高效率，满足人民群众日益增长的多样性社会服务需要。
（四）社会事业转型发展与政府职能转变密切相关
我国传统的社会事业更多是由行政部门单独承担的，社会事业的转型发展与政府行政职能转变密切相关。在促进社会事业转型发展上，政府行政职能转变主要体现在：在职责范围上，由以往的统包大揽转变到充分发挥市场和社会的作用上，政府只做市场和社会都做不了或做不好的事，尤其要保障基本公共服务供给的可及性和公平性；在职能行使方式上，由过去的以行政手段为主转变为法律、经济和行政手段的有机结合；在行政职能行使的性质上，要从过去的“服从为主”转变为“服务为主”。
二、社会事业转型发展的动力与条件
（一）转变经济发展方式必将传导并促进社会事业转型发展
未来30年，我国将进入经济发展方式的“第二次转型”时期，需要实施扩大内需战略、产业转型升级战略、创新驱动战略和绿色发展战略。社会事业在提升软实力方面的作用及其“绿色产业”的特征，必将为经济发展转向依靠劳动者素质提高和自主创新、管理创新提供强有力的人力资源保障，起到有效调整产业结构和需求结构的作用。社会事业转型将不仅仅是适应并融入经济转型，更是主动地通过合理利用市场机制和社会力量来推动经济转型。
（二）社会需求加快升级是社会事业转型发展的持续动力
当前，我国已经进入人均GDP超过4000美元的发展阶段，国民整体需求正经历从生存需求向发展需求转变，从物质需求向精神文化需求转变，从实物需求向服务需求转变，从外部驱动向以个体发展的内在需求为动力转变，必将促使社会服务业转变供给和服务模式，扩大民生消费，提高民生服务质量。
（三）民生服务业的加快发展为社会事业转型发展创造了良好环境
社会事业领域的民生服务潜藏着巨大的发展空间，教育、文化等民生服务领域的加快发展将推进事业单位改革，把人们的服务消费转化为带动社会事业发展的强劲动力。全国老龄办报告提出，2010年我国城市居家养老家政服务和护理服务的市场规模约为1300亿元，2010―2020年每年增加约370亿元，到2020年将超过5000亿元。医药卫生体制改革推动健康产业发展。未来3―5年内，健康保险市场规模有望达到1000亿元，健身娱乐产业可达800亿元。
（四）我国快速城市化促使社会事业设施布局发生重要转变
“十二五”我国将进入城乡人口构成转型时期，从形式上将由农村社会步入城市社会，大量农村人口纳入城镇社会管理和服务体系，对城乡社会事业布局产生重要影响。一是人口向城镇集中居住增加对城市社会资源的需求，需要社会事业投资合理预测变动趋势，相应调整资源配置格局。二是城镇化的适度规模效应将使社会事业投资效率有所提高。
（五）公共服务体制不断创新和现代管理方式逐步成熟推进社会事业治理模式创新
社会事业转型发展是体制改革的内在要求，体制改革又为社会事业转型发展创造了良好的环境。一方面，体制改革进一步明确界定了政府在基本公共服务中的责任，保障了社会事业基础部分的稳定发展；另一方面，体制改革为社会各领域的发展注入了活力，促进多元治理模式的创新，满足人们多样化、多层次需求，进一步推动社会事业转型发展。
（六）技术创新为社会事业发展转型提供了更好手段
现代科学技术新成果的运用提供了更强大的优化资源配置和提高服务效率的技术手段，不断渗透和应用到经济社会各个领域，展现出前所未有的活力和创造力。例如：远程教育、远程医疗、社保卡、养老服务卡等快速发展，成为解决我国教育和医疗资源配置不均衡的有效途径。
（七）社会事业投入持续快速增加为社会事业转型发展奠定了坚实物质基础
2010年，全国公共财政支出89874.16亿元，其中，用于教育、医疗卫生、社会保障和就业、保障性住房、文化体育、农林水利、交通运输、城乡社区事务、地震灾后恢复等民生方面的支出合计59601.82亿元，占全国公共财政支出的2/3，农林交通等除外的社会事业领域也占全国财政支出的32.6%①。根据现有发展趋势和部分领域的规划要求预测，到2015年，中央和地方财政用于社会事业的支出比重将达到40%以上。近年来，社会资本投入教育、卫生、社会福利、文化体育等产业的比重不断增加。
三、当前社会事业转型发展面临的问题
（一）供给与需求不相适应
现阶段，我国同时面临着保证基本和优质服务的问题。一方面，基本公共服务供给总量不足且发展不平衡，保障水平仍较低，无法满足城乡居民日益增长的需要；另一方面，优质服务需求明显得不到满足，公共服务部分领域的社会化、市场化、现代化程度不高，服务质量和服务方式有待进一步改进。例如：农民的文化活动不丰富，导致一些不健康的文化在农村蔓延。1995―2008年，在全国博物馆、公共图书馆不断增加的同时，县市级文化馆、乡镇（街道）文化站的数量反而在逐渐减少。
（二）资源配置与经济社会变化不相适应
受传统的城乡财政投入机制、各级行政配置方式等因素的影响，社会事业资源配置与经济社会变化不相适应。农村出现大量闲置教室，基层三级医疗卫生服务资源配置有待调整，公共文化资源配置缺失与过剩并存。农村学前班、幼儿园布点稀少，广大分散居住的农村幼儿基本处于无学可上的境况。2009年，全国学前3年毛入园率只有50.9%，学前1年毛入园率也只有74%，而农村幼儿园的入园率还不到30%。
（三）投入方式重速度重规模轻产出
近年来，国家不断增加对社会事业的投入，而我国目前对社会事业投入的监测、绩效评估和问责机制还不够完善，社会发展综合评价制度还未全面实施，重投入、轻产出，财政资金使用效率不高。以教育为例，《中国高等学校绩效评价报告》对教育部直属的69所高校进行的绩效评估显示：近半数高校在2006―2008年呈现出“高投入低产出”的特点。
（四）管理方式单一与服务效率不高
社会事业发展的不同领域仍不同程度地存在着传统单一管理方式，正处于由计划性向选择性转变、由行政管理向现代治理模式转变的过程中。现代学校管理制度仍未建立，高校去行政化进程有待继续推进。大城市养老服务“一床难求”和高空置率并存，公共文化资源供给与需求脱节现象严重。
（五）社会事业领域民间参与和投入程度还不够
由于教育、文化、公共事业、体育和医疗等行业大都由国有资本垄断，缺乏竞争导致供给效率低下，质量不高，长期抑制社会服务业的发展。我国社会资金规模巨大，据央行统计数据显示，近期社会资金交易规模明显提高，部分民生服务业社会资本进入步伐加快。著名风险投资机构挚信资本入股国内民营养老机构“亲和源”，首轮投资即达1亿元人民币，标志着资本市场与养老服务产业开始对接。不断寻找投资机会的社会资本长期被限制在社会事业投资之外，而民生服务需求增长又十分迅猛，发挥社会民间资本的力量势在必行。
四、推动社会事业转型发展的思路目标
（一）基本思路
社会事业转型发展要以科学发展观为统领，坚持普惠公平目标，将社会事业发展和社会体制改革密切结合，促进社会事业转型与经济转型协调发展，推动社会事业发展从注重规模扩张向适度规模和提高质量并举转变，从政府投入为主向政府投入与社会投入结合转变，从忽视投入产出成本向增加投入与提高投入产出效率转变，从供给决定向社会需求导向转变，从统包统揽治理结构向现代多元社会治理结构转变，从公益事业为主向公益事业与社会服务产业并举转变。促进社会事业数量扩张与内涵式发展并行，实现社会事业的突破发展，提高城乡居民的发展能力。
（二）“十二五”时期社会事业转型发展的阶段目标
1、社会事业的战略地位在实践中得到提升和转型
社会事业在中国特色社会主义现代化建设中的战略地位不断提高，教育、医疗、文化等各项社会事业对转变发展方式、提升国家软实力和改善民生的极端重要作用为全社会普遍认可，长期以来重物轻人的指导思想向以人为本、科学发展转变。
2、社会事业提供基本公共服务的职能更加强化，社会事业体现的社会主义本质特征和理应发挥的作用得以回归和转型
国家基本公共服务制度得以确立，并作为公共产品向全民普遍提供。同时，基本公共服务城乡居民负担过重的局面得到根本改观，政府为城乡居民提供均等化基本公共服务的职责得到很好体现。
3、社会事业对经济结构调整以及政府宏观调控的作用逐步显现
社会事业投资对拉动经济增长发挥积极作用；社会事业发展释放的居民消费需求转化为全社会的现实消费；文化、旅游、养老等社会服务产业对经济增长的贡献逐步显现，一批民生服务领域的新兴产业和业态涌现，改变了人们对社会事业和经济发展关系的传统认识。
4、适应社会需求和市场经济体制要求的社会事业发展方式逐步转变
社会事业各领域体制改革取得突破性进展，初步实现政事分开、管办分开，学校、医院等社会事业服务机构内部治理机制基本建立，服务质量明显提高。公办与民办资源共同发展，形成多元参与的社会服务供给体系，满足人们多样化、多层次的社会需求。
5、社会事业领域的国际交往和国际合作更加广泛，并将丰富和发展我国新时期的对外开放战略
社会事业对外开放程度不断提高，在一些方面主动融入全球化的需求和惯例，社会服务诸多领域开始构建新型社会服务模式。社会事业领域的开放推动新一轮30年对外开放战略从以经济领域为重心向经济和社会领域全面开放转型，必将中国对外开放战略提升到新的高度。
（三）转型发展的主要方向及路径
1、社会事业计划供给模式向公众需求导向和规划导向结合模式转变
改变传统社会事业发展模式中政府以计划形式统筹地方经济与社会事业发展，以指标的形式分部门、分层级设定各项事业发展指标的模式，协调政府计划导向与社会事业发展本身所要求的公众需求导向的本质矛盾，使社会事业的发展不是完全取决于政府计划，而是要在国家统一规划下，充分体现公众需求，实现社会服务供给模式向供给和需求双向互动的模式转变。公众需求既是政府干预社会事业发展的理由与限度，也是社会事业转型发展的方向。
2、社会事业的基本公共服务首位职能得以回归和明确，与适应社会多元需求的社会服务产业蓬勃发展相得益彰
社会事业提供基本公共服务的导向更加清晰明确，国家基本公共服务制度作为公共产品覆盖全体国民，基本公共服务体系更加健全，根本扭转公众对基本公共服务过度市场化的指责。同时，社会服务消费的层次和边界更加清晰、细化，基本公共服务以外的教育培训、养老服务、健康服务、文化产业等中高端社会服务产业成为提高消费品质、拉动消费需求升级的重要支撑。
3、社会事业政府供给模式向政府、市场、社会三元共担模式转变
积极运用政府购买、特许经营、投资补助、贷款贴息等多种方式，形成多元化的政府公共服务供给模式。鼓励和吸引社会投资主体举办公共服务，推动公共服务投资主体多元化。拓宽社会事业发展融资渠道，畅通社会资金进入公共服务领域的通道。推动公共服务建设和运营市场化，探索由社会专业化组织负责公共服务的建设、管理和运营。
4、社会事业总体规模扩展与内涵式发展相结合，并在关键领域突破发展
在推动社会事业的发展过程中，要注重将社会事业内部的质量、结构等优化与外部的量变相结合，注重提高社会事业的服务质量、服务水平、服务结构、运营机制和模式等。坚持加大投入与健全体制机制相结合，提高社会事业资金使用效率。改变政府财政投入和政府直接提供方式，深化社会事业管理体制和运行机制改革。发挥规划的引领作用，优化社会事业资源配置，促进城乡一体发展和共建共享，减少重复建设，最大限度地发挥有限资源的作用。
5、推进传统的事业单位向现代事业制度转变
我们已经在经济领域建立了现代企业制度，将来更应在社会领域建立现代事业制度，其基本目标模式是事业单位监管机构加上事业法人治理结构。政府不再举办和直接管理事业法人，实现政事分开。传统的事业单位从政府行政隶属关系向行政合同契约关系转变。这种制度变化不是简单地把公共服务推给市场，政府和事业单位承担基本公共服务的职责不能市场化，而是提供手段和提供方式的市场化。
注：
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一、加强体育公共服务具有重要的现实意义
(一)居民的体育公共服务需求迅速上升,对各级政府完善公共服务职能提出了紧迫要求
群众体育与义务教育、公共卫生、公共文化一样,是广大群众最基本、最普遍的发展需求,属于政府公共服务的范畴。但受发展阶段的限制,以往各级政府在公共服务提供方面普遍向教育、卫生等领域倾斜,对体育公共服务投入不足、关注有限,群众体育发展缓慢,明显落后于其他社会事业的发展步伐。但随着经济社会发展和居民生活水平的提高,广大群众对体育服务的需求已经从简单的兴趣爱好层面上升到人的全面发展基本要求,需求的紧迫性和普遍性迅速上升,对服务质量的要求也逐步提高。近期对部分城市社区居民的抽样调查显示,有67.0%的被访社区居民经常使用各类社区公共体育健身设施,明显高于社区文化活动室、图书馆和市民学校等其它设施的使用效率,也反映出群众对公共体育服务的巨大现实需求。但同时,当前群众体育公共服务需求与供给之间的矛盾也日益突出,最近上海市一项调查显示,即使近年来上海市不断加大投入,但群众对体育公共服务供给的满意度仍然不高,40%以上的被访者都将公共体育场地设施不足作为影响开展体育锻炼的首要因素。
(二)发展体育公共服务,将有力拉动体育产业发展,对当前扩大消费有直接推动作用
体育公共服务是体育产业发展的前提和基础。与在教育、卫生等领域公共服务直接拉动职业培训、健康保健等相关消费的情况类似,居民在享有体育公共服务的同时,也将在体育产品、竞赛表演、健身休闲、电视转播等方面主动增加产品和服务消费,以作为公共服务的补充和升级。从国际经验看,凡是重视体育公共服务的国家,其国内体育产业发展也较为迅速。以美国为例,由于州、市两级政府重视、场地设施众多加之形成了良好的体育健身社会氛围,美国2006年国内积极参加体育锻炼(每周5次以上、每次30分钟以上中等强度体育锻炼)的人口比例高达49%;与之对应的是,美国体育产业发展十分迅速,从1995年到2002年其体育产业的产值由1520亿美元迅速增长到2130亿美元,占当年美国GDP的2.4%,已经成为美国第六大支柱产业。而2007年体育总局城乡居民参加体育锻炼现状调查显示,受体育公共服务供给不足等因素影响,我国有3.4亿人参加过体育锻炼,经常参加体育锻炼的人数比例仅为28.2%,与发达国家有较大差距。在参加锻炼的人群中,72.7%的人有过体育消费,人均消费为593元。照此测算,我国目前体育居民个人消费市场规模约为1466亿元,只占当年GDP(24.95万亿)的0.59%,发展空间巨大。从这个意义上讲,加强各级政府的体育公共服务供给,同时也是拉动国内消费的重要政策选择。
二、我国体育公共服务存在的主要问题
(一)体育场地设施不足与利用率不高的问题并存,直接制约体育公共服务的开展
根据最近的第五次全国体育场地普查,我国现有体育场地85万多个,人均体育场地面积仅1.03平方米。与美、日等发达国家人均20平方米左右的水平有较大差距。同时,现有体育设施开放利用率低、资源闲置的问题也十分普遍。一方面,由于缺乏经费保障和鼓励政策,供大型体育比赛使用的公共体育场馆日常大多处于空置状态,平时并不对公众开放,整体利用率低。另一方面,由于我国80%左右的体育场地分布在学校、机关、部队和企事业单位内,而由于多种原因使这部分体育场地的向社会开放的比例不足30%,进一步加重了公共体育场地设施的短缺,同时也抑止了国内体育消费的启动。
(二)部分地方政府存在重视大型设施、大型体育活动而对群众性体育场地和经常性公共体育服务关注不够
目前国内动辄投资数十亿元的高规格、高档次的大型体育场馆数量较多,全民健身中心以及各类中小型单项、多项群众体育设施数量不足,群众健身场馆与大型竞赛场馆比例仅约为15:1,远低于日本等发达国家100:1的水平。部分地方对承办国内外大型体育活动热情很高、不惜投入,但对诸如补贴群众性体育场地运行、开展国民体质监测和社会体育辅导员培养等工作投入有限。由于缺少群众体育开展的基础,大型体育设施利用效率不高、难以拉动体育消费,而大型体育活动对体育产业的带动也十分有限。
(三)体育公共服务政策和法规制定滞后,缺乏必要的指导和扶持
一方面,目前在加强对群众体育的组织和指导、扶持基层体育团体发展、鼓励各类体育设施向群众开放等体育公共服务的重要领域,各级政府普遍缺少必要的政策扶持和引导,开展相关工作的手段十分有限。另一方面,相对于学校、医院等其他公共服务设施,群众性体育场地在布局、建设方面缺乏必要的标准和规定,对体育场地如何布局、人均体育设施占地面积如何确定等问题认识模糊,因此在当前城乡规划和建设中往往被忽视,建设用地等必要的建设条件难以得到落实。
(四)体育公共服务公益性强,现阶段社会力量参与意愿低
乒乓球、羽毛球、篮球、游泳等项目地域适应性广、群众参与程度高、消费意愿强,是体育公共服务需求最多的方面。但是,这些项目的专项设施也普遍存在占地面积大、建设投入较高、经营难以获取高收益等特点,社会力量几乎没有直接建设运营的投资意愿。相对而言,社会力量更愿意投入经营以器械健身、体育舞蹈、网球、瑜伽乃至攀岩、卡丁车、高尔夫球等为主要内容的、面向中高端收入人群的体育服务,而广大中低收入群体、特别是青少年很难通过市场化方式享受到所需的体育公共服务。
三、发展体育公共服务的几点建议
(一)加快构建体育公共服务体系
加快构建体育公共服务体系是当前改善体育公共服务的首要任务。构建体育公共服务体系,应坚持政府主导、市场推动、社会参与、服务基层的原则,逐步建立起与我国国情相适应、与城乡经济社会发展水平相协调,服务于大众的多层次、多样化的群众健身设施网络。当前应以全民健身中心、中小型单项体育健身场馆、城乡社区体育场地等为重点,打造体育基本公共服务平台,并辅以学校、机关、企事业单位内的体育场馆和健身设施,构建群众体育公共服务网络;同时,不断壮大社会体育指导员队伍,引导和扶持各类基层群众体育活动团体和体育俱乐部发展,形成保障体育公共服务开展的良性运行机制。
(二)加大各级政府对体育公共服务设施的投入
体育公共服务设施总量不足和结构不合理是制约群众体育开展的重要原因。各级政府应逐渐转变观念,要像重视学校、医院一样,重视群众体育事业发展,将群众体育设施建设纳入建设规划,落实建设用地,安排专项投资。现阶段,可结合城乡之间、不同地区之间的群众体育发展特点,重点支持群众喜闻乐见和运行费用较低的体育健身场馆和社区体育场地建设,如轻钢结构的中小型全民健身中心、羽毛球、乒乓球等单项体育场馆、室内外篮球场地和市民游泳池等。在运行方面,可以按照“公建民营”、合理定价、低偿服务的思路,采取委托经营、购买服务、补贴运行费用等方式,主要引导社会力量参与体育公共服务设施运营,使群众性体育设施在建成后能够通过非营利运营支付自身运行成本,实现可持续发展,降低各级政府的财政负担,更好地发挥提高基层体育设施可及性、刺激启动居民个人体育消费的作用。
(三)积极完善体育公共服务的发展政策
体育公共服务的责任主体是各级政府,但在服务提供上应广泛依托企业和各类社会团体的力量,避免各级政府大包大揽。要根据体育公共服务建设和运行主体多元、服务内容多样、设施类型和规模差异较大的特点,从财税、信贷、土地和价格等方面进一步完善促进体育公共服务发展的政策体系。拓宽体育公共服务设施的建设和运行资金来源渠道,政府可以通过设立体育发展专项引导资金等方式促进社会力量参与提供体育公共服务。鼓励社会捐赠支持群众性体育活动,对企业发生的此类体育活动广告支出以及对企业、个人和其他社会力量向公益性体育事业的捐赠,可按有关规定在其相应的应纳税所得额中予以扣除。对体育公共服务设施在用水、用气、用电、用热等方面给予政策优惠。
(四)加强制度和规范化建设
