民营医院市场营销计划范文

导语：如何才能写好一篇民营医院市场营销计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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医院市场营销审计内容涉及面较宽，主要有以下几个方面：

(一)医院市场营销组织审计

医院市场营销组织，不只是医疗市场部、医疗开发部等一些单一的组织，还包括市场营销领导机构，即决策开展市场营销活动的领导层以及一切参与市场营销活动的科室和部门。医院市场营销组织审计，就是审查医院在执行市场营销战略方面的组织保证程度，营销领导机构选择决策和控制决策的能力，职能部门对营销工作的规划、执行的能力，营销部门对多变的市场环境的应变能力以及它与其他部门的联络协调能力等。具体包括：医院是否具备足够开拓市场能力的市场营销主管人员，主管人员的职责与权利；是否拥有一支医德高尚、训练有素而又具有一定医学知识的营销队伍，医院决策层对他们是否有健全的激励、监督和约束机制；是否按照患者群、病种、社区(或城乡)等因素有针对性地组织各项市场营销活动；市场营销部门是否与临床科室、医技科室、采购部门、财务部门以及其他部门建立了良好的沟通与密切的合作关系。(二)医院市场营销战略审计

战略审计主要审查医院制定的战略目标和任务。它包括：医院发展的总目标及市场营销目标是否表述清楚，是否与医院目前所处的发展阶段相适应；是否选择了与医院任务、目标相一致的竞争地位，是否能制定与竞争者战略相适应的市场营销战略；是否进行了科学的市场细分并选择最佳的目标市场，选择的目标市场与医院目前的技术特色是否相吻合；是否对目标市场确定了合适的市场营销组合，资源是否被恰当地分配到市场营销组合中的各个主要成分中；为实现市场营销目标，是否有足够的资源预算。

(三)医院市场营销系统审计

集中评价医院的信息系统、计划系统、控制系统及服务开发系统的完善性和有效性。主要包括：市场营销信息系统能否正确、及时地收集和整理市场发展变化方面的可靠信息；计划系统是否成功而有效地编制了计划；控制系统能否控制医院的营销成本，确保医院各项计划的实现。

(四)市场营销效率审计

它检查营销组织的获利能力和各项营销活动的成本效率，具体表现在：一是分析医院在不同病种、患者群、地区中的收益情况，分析医院应该进入何类市场，扩大或收缩及撤出哪些市场；二是检查成本效益，寻找出那些营销活动超出预计成本的原因，及采取哪些降低成本的步骤，评价成本控制的效果；三是分析审查医疗收入、支出的增减程度及结构变化，分析床位使用率的高低及病床周转速度的快慢，分析营销人员的效率和市场占有率的变化。

(五)营销环境审计

医院的营销环境可以分为两大类：一是宏观环境，包括人口、经济、自然、技术、政治等因素；二是目标环境，其直接影响医院营销目标的实现。主要有市场、患者、医疗机构、经销商、供应商及其他相关单位等。具体包括：人口发展变化，收入、储蓄、信贷等方面的变化给医院带来了哪些机遇和威胁；医学技术和治疗手段发生了哪些变化；是否出现了影响市场营销战略和策略的法律、规章；患者方面是否发生了影响医院市场营销活动的变化；医院主要细分市场的特征及发展趋势；现有及潜在的患者对医院和竞争者在声誉、医疗质量、愈后回访的评价；医院主要竞争对手的目标、策略、优势和劣势。

二、医院市场营销审计的必要性及目的

在竞争日益激烈的医院市场竞争中，市场营销审计占据着举足轻重的地位，只有明确其必要性与目的，才能更好地采取相应对策，稳定有序地发展。

(一)医院市场营销审计的必要性

自上世纪80年代初期市场营销理论引进我国以后，为许多企业带来了良好的经济效益。与企业相比，医院尽管与其有经济性质的分别，但同样是独立经营的主体。尤其是随着医疗市场的逐渐开放，越来越多的医院向企业化方向发展。不少民营医院、外资医院从诞生一开始就进行企业化运作，且十分重视市场营销。国有医院与民营医院、外资医院的竞争，即为市场的竞争。从这个方面来说，国有医院如果不进行市场营销，必定难以得到长足的发展。事实表明，许多国有医院已经开始意识到了这一点，纷纷成立了医院市场部、医疗发展部和医疗协作部之类的机构，尽管机构的名称各异，其职能却是相同的，都是医院的市场营销机构。由于成立时间不长，从总体上来说，其发展尚不够成熟，职能尚未完全发挥，并且出现了一些亟待解决的问题。部分医院营销策略计划制定得非常全面，但实施进程中却缺少战略控制，未及时调整计划中的问题，对营销缺少实效考核，对其考核结果的优劣也无法进行公正地评价。这种重计划而轻考核的医院市场营销活动，时常使医院的管理者失去方向，不清楚市场营销活动的成功与失败的关键之处，从而不利于对市场营销实践经验进行有效地总结。

(二)医院市场营销审计的目的

医院市场营销审计既然是对医院的营销环境、目标、战略以及一系列的经营活动进行全面、系统、独立和定期的审查，就必然有其特定的目的。其目的是为了在确定医院的市场营销范围，改进营销工作中出现的问题，而提出正确的营销纠正方案，最终提高医院的市场营销绩效。医院通过对市场营销活动的效果进行考核检查，可以为建立科学的现代医院制度创造有力条件，同时，也可促进医疗市场营销朝着健康稳定的方向发展。

三、医院市场营销审计的原则

医院市场营销审计能有效地发挥作用，在应用中必须遵循以下四大原则：

(一)全面性原则

市场营销审计不是一种功能性审计，其既有现代内部审计的内涵，又不同于单一内部审计，它不仅仅对市场营销组合中的某个功能因素进行审计，也不只是哪里出现问题，就查哪里，它覆盖医院的整个市场营销环境，内部营销系统以至具体营销活动的各个方面，是将市场营销作为一个整体进行审查和考核。这是由现代市场营销整体性的特点决定的。由于医院的市场营销活动涉及到医院内外环境的众多组织与个人，包括医护人员、供应商、患者、竞争对手、传媒等，这就要求市场营销审计对市场营销活动的各个层面都要涉及，只有遵循全面性，才能有效地对营销效果进行审核与评价。

(二)系统性原则

医院的市场营销活动不是孤立的。市场营销的效果要受医院的发展目标、战略、计划等各种因素和客观环境的影响和制约，而且效果不是立竿见影，这就要求市场营销审计必须站在一定的高度，事先对营销活动中可能存在的问题或潜在的机会进行系统性审核与分析，检查诊断出影响营销效果的因素并提出正确的营销计划，确保营销达到满意的效果。

(三)独立性原则

市场营销审计面向整个医院，关系医院的发展前景及生存状况，因此一定要有独立的人员，实施独立的程序，从而有效保证审计结果的客观、公正。

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关键词医疗市场服务营销策略

医院市场营销战略是医院面对激烈变化、严峻挑战的市场环境，寻求长期生存和稳定发展而进行的谋划和方略。使得医院既有长远发展的规划，又有近期实现的目标，以减少医院营销的盲从性，提升医院的应变能力和竞争能力。随着经济全球化趋势的发展及我国加入WTO后医疗卫生体制改革的不断深化，我国医疗市场将逐步向全球开放,市场营销已悄悄地走进了医院，这给医院的管理者提出了新的机遇与挑战，本文从市场营销入手，探讨新时期医院的市场营销策略。

1医院进行市场营销的必要性

在从计划经济向市场经济的转型时期，医院面临医疗市场竞争，尤其在医疗资源相对过剩的城市，这种竞争日趋激烈。近年，一些民营企业开始把资金投向医疗卫生机构，初步形成了一个兴办民营医院的浪潮。国有大型医院凭借其强大的技术实力、出色的人才团队、优势的地域条件、先进的医疗设备、响亮的医院品牌以及政府持续有力的支持而在良好的经营环境中不断发展壮大。但一部分中、小医院，尤其是处于倒闭边缘的企业医院，其经营出现种种困难，有的甚至连生存都发生危机，在这种“优胜劣汰”、“快鱼吃慢鱼”的竞争环境中，医院进行市场营销、争取病源是十分必要和现实的。

医院的业务开展离不开充足的病源，病人是医院的上帝，是医院的衣食父母。在医疗市场竞争日趋激烈的情况下，医院只有采取灵活多变的营销措施，才能不断吸引病源，才能使医院的医疗业务保持持续的发展态势。否则，便是无源之水，无事之本，最终导致医院的医疗业务枯竭，医院的发展举步维艰。

医院营销通过宣传医院而获得良好的营销效果，医院宣传又在医院营销中得到了推动和深化，使患者、使社会更深刻的认识医院，了解医院，发现医院的优势和特色，不断提高医院知名度，扩大医院业务量，推动医院的改革发展，使医院保持蓬勃生机和强劲的后劲。因此，医院进行市场营销对扩大医院的市场份额、提高医院的竞争力发挥着重要的作用。

2医院市场营销存在的问题

2.1对医院营销理念认识不足

传统观念认为，营销是企业和商业部门生存和发展的手段，医院的主要任务是治病救人，应该将全部精力集中在医院的医疗质量上，认为“好酒不怕巷子深”，医疗服务只靠质量不需要技巧，只要医院提供的服务优质、高效，患者就会上门，不需要进行营销活动，更不能去搞“推销”，有的人甚至认为营销是在浪费钱财。事实上，提高医疗质量固然重要，但这种努力往往只能留住现有的老顾客。在竞争日益激烈的医疗市场中，医院要把市场份额做大、做强，吸引新顾客，就需要通过一定的方式让公众了解医院，了解医院的技术水平和服务质量。

2.2营销管理与市场脱节

许多医院没有认清随着医疗卫生制度的改革，医院已逐步从单纯利公益性性质向福利性与经营性性质转变。医院内部管理还是沿用过去计划经济时期的方法手段，这与现代营销开创市场，挖掘市场需求的观念不符。在这种老观念的引导下，医院的医疗服务产品与市场需求不相适应、医疗服务产品单一化，导致医疗服务水平落后，病人满意度降低，最终结果是削弱医院的竞争能力和后劲发展。

2.3营销观念缺乏内部宣传

当前，虽然许多医院认识到了营销在医院经营活动中的重要性，成立了专门的营销机构，负责医院营销活动的计划、组织和实施。医院投入很大，医院的营销人员也很努力，做了大量的对外营销工作，社会和公众对医院和医院的医疗服务也有了比较深入的了解，但很多医院在加强对外营销活动的同时，忽视了客观上存在的内部员工市场，医务人员和其他部门的管理人员对营销活动不关心，参与营销活动的积极性不高，没有在医院形成全员营销的氛围，营销计划在员工身上没有得到落实。由于营销活动只注重外部宣传而忽视了内部发动，医院营销的整体效果不理想。医院市场营销的对策

医院营销是医院改革和发展的重要组成部分，是提高医院声誉，扩大医院业务的重要途径，是市场经济条件下医院生存和发展的重要手段。因此，医院营销必须引起医院人的高度重视，采取切实可行的对策和措施，把医院营销推向一个新的高度。

3.1充分认识医院营销在医院发展中的作用

医院营销是宣传医院、提高医院知名度的重要途径，是医疗业务发展的重要手段，是密切医患关系的重要形式，是增强医院凝聚力和向心力的重要举措。医院营销是医院在医疗市场竞争中不可缺少的手段，虽然医院营销尚未被医院和社会普遍认同，但已被那些高明的医院广泛地运用和高度重视，他们采取灵活多样的营销措施，拉开了医院营销之战的帷幕，以此提升自己的知名度和影响力，不断扩大自己的病源。事实证明，医院营销在医院改革和发展过程中有着无可替代的作用。只有充分认识到医院营销在医院发展中的重要作用，才能更好地开展医院营销活动。

3.2树立全员营销意识和整合营销观念

由于医疗技术服务和其它服务流程都是由员工来完成的，只有全体员工具有市场营销意识，才会在工作中落实营销理念，把病人当顾客，把顾客当成自己的衣食父母。在医疗服务过程中，患者与医务人员的接触时间远远超过与营销部门的接触时间，所以营销不单是营销部门及其人员进行的营销活动，更需要医务人员树立营销意识，需要医院所有部门相互配合，全体职工共同参与。因此，医院既要进行外部营销，对社会和公众进行营销活动，又要进行内部营销，尽可能地激励员工更好地为患者服务。而且，内部营销应先于外部营销。按照患者满意的内在逻辑理论，患者的满意度取决于医院提供服务的价值，医院提供服务价值取决于员工对医院的忠诚度，员工对医院的忠诚度又取决于员工满意度。因此，只有医院员工满意，才能提供让患者满意的医疗服务。

3.3采取符合市场需求的医院营销策略

（1）技术优势营销策略。企业的市场营销活动是以满足市场需求为中心，而市场需求的满足只能通过提供某种产品或服务来实现，对于就医顾客来说，医疗技术是其追求的最主要的产品，以最能吸引顾客需求的产品——技术优势来进行医疗市场营销，是医院营销策略的必备条件。

（2）服务营销策略。服务营销的核心是患者，营销活动要“以病人为中心”。医院营销是一条服务价值链，医院要从各个环节去满足病人的要求，实施全程优质服务。因此，医院必须明确满足就医顾客的哪些需求，面向哪些就医顾客，知道顾客是谁，为就医顾客提供哪些医疗服务，依靠哪些医疗技术，要集中全力满足顾客，使顾客得到最好的医疗服务。

（3）差异化营销策略。实施差异化竞争战略的核心是追求和创造医院的鲜明个性及特色，医院依靠这种特色形成自己所特有的市场，寻找和实现医院特色的实质就是医院营销的市场定位过程。可供医院选择的竞争特色定位方式有：一流技术水平定位、良好的医德医风定位、良好的社会形象定位、医院特有的医疗技术定位。

（4）品牌营销策略。医院要提升核心竞争力，即品牌、技术、服务三大核心竞争力。医院要创造出自己的品牌，品牌是市场竞争的利器，是医院竞争力的体现。现在品牌意识在消费者头脑中越来越强，是赢得消费者的法宝。医院的品牌除了产品固有的技术含量、产品质量和价格三大因素外，还应有知名专家、专科特色、高精尖仪器及技术水平等要素形成的无形资产，它包括医院的社会信誉度高，专家知名度高，人群中口碑好等。

参考文献

1王方华.市场营销学[M].上海：复旦大学出版社，2001

2杨振东，杨洁.医院也要引进市场营销的理念[J].中国医院，2004（8）

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近2年来，由于国家对医疗机构的严格控制，从民营医疗机构的审批到医疗广告的监督控制，再到医疗机构的检查，致使合肥市整个医疗市场趋于稳定，各民营医院的经营在平衡发展，从以下几个方面分析：

1、媒体宣传从大面积硬性广告趋于版面软文和新闻，更有与报社合作开展各项目活动，如：中山医院开展的“美丽妈妈”活动，红十字会医院开展的“博爱在江淮”活动，医院开展的“免费体检”活动，长城医院不间断抓住社会热点开展的各项活动等。这种宣传形式已逐渐被广大百姓所认可，已逐渐成为医院营销宣传的首选方式。

2、市场开拓在媒体宣传大受控制的政策形式下，市场人员的业务开拓逐渐被各医疗机构提上了营销的首要位置，各单位的市场队伍不断壮大，市场业务开拓的范围越来越广，其业务对象不仅仅只局限于合肥以及三县地区，全省范围的市场开拓逐渐扩大，已占据了近一半的业务营业额。

4、医疗质量随着医疗机构的规范化经营，医疗质量也在逐渐提高，民营医院的不良现象正逐渐屏弃；再加上民营医院良好的医疗服务，广大百姓的思想意识已逐渐转变，由原先的抵触到认可，再到现在的接受去民营医院就诊。同时各民营医院也在积极与政府协商沟通，争取最多的行政支持，使得民营医院在医疗保险、社会保险等各方面的待遇基本相同，因而医院的就诊人群逐渐增多。民营医疗机构的暗涌竞争相当激烈！

二、医院目前现状分析

我院自搬入新院以后，在经营上上了一个大台阶，但是有很多细节上远远没有达到与院规模相匹配的效益，如医院统一管理、门诊量、病床使用率、介入手术量、外科手术量等。这些都迫切需要建立一整套的管理和营销体系，来充实医院的经营，从而达到理想的营业业绩。

1、统一管理上在进入新院以后，由于分科更加详细，人员变动较大等实际因素，使得科室与科室之间、医生与护士之间、医生与患者之间、护士与患者之间、院领导与员工之间等的磨合存在一定程度上的沟通不畅和沟通不力，对具体工作存在一定影响。

2、门诊量在门诊量上，医院一直都比较差，从整个星期的7天来看，星期一、二、三、四上午门诊量相对比较好，平均在20人左右，但是余下的三天正常情况下都很少。每天下午门诊量都不好，基本上很少有病人来就诊。

4、介入手术量和外科手术量医院的手术量在稳步提升，但远远不能达到目前医院手术室和导管室的需求，部分时间段手术空缺比较严重。在医院各手术量上，市场部在这方面起到很重要的作用，通过市场部的联系和市场宣传，全省转诊手术病人数量在一步一步增加，同时随着市场部最近一段时间部分地区新农合转诊协议的签定，转诊病人将可能越来越多。

以上院目前情况分析不一定完全正确，但能总体上反映院目前存在的问题：门诊量低、病床使用率低、手术台数少、市场部联系力度不够等。

三、其他医疗机构市场操作解析

在合肥的医疗机构中，实行市场化操作的单位越来越多，很多单位的市场部已经从过去的媒体市场联络转向直接面对网络医生的联络，象省立医院、省立友谊医院等都开设市场部，并且花大力气去进行市场公关工作。同时，在合肥地区逐渐出现体检中心和检验中心，他们的市场开拓分去一部分潜在亚健康患者。在整个市场工作中具体方式主要有：

1、转诊提成这是目前各医疗机构通用的市场争夺方式，但在实际操作过程中区别相当大，以中山医院、友好医院、医院等作为代表，转诊提成相当高，在合肥及三县地区，很多网络医生都积极介绍，致使此类医院门诊和住院率增加比较快。象医院，除给网络医生的高额提成外，直接给患者也提出很多优惠，部分检查项目实行半价收费，凭网络医生开局的单据和宣传文件，还可享受相应的优惠金额。同时他们与三县地区的农村合作医疗签定转诊协议，在院看病后可回医院直接报销，象同仁康复医院，与肥东签定的协议是患者就诊后由医院和肥东农合办进行报销结算，省去了患者报销的麻烦。种种方式都是为了在积极争取患者，提高门诊量和住院率。

2、市场开拓方式各医院在市场部组织上都下了很大投入，一般市场部人员都在5—7人左右，市场部相关设施配备都比较完整，在人员选择和人员分工上都发挥最大的潜能，同时在市场公关方面给予的支持力度很大。

3、与各地相关卫生单位的合作在医保、城镇居民医保、农村合作医疗相继开展的情况下，各医疗机构纷纷行动，花大力气去与之接洽，有的单位从院长自身做起，与各地相关卫生单位联系，进行公关，最终取得协议的签定。更有甚者是当地卫生主管部门以公文的形式聚集相关合作医院的领导及主管医生，为此单位提供更方面的公关时间和公关基础。

四、我院市场操作解读

我院市场部是合肥医疗机构中拥有最早的，在最初的市场部工作上还是处于摸索状态，但随着医院的发展和整个民营医疗的发展，我院市场部没有得到长足的进步和发展，仍处于最初状态，甚至还比最初的市场部运作更差，市场开拓没有有序开展，员工工作的系统性和积极性较差，就目前的医院市场部存在一下几个方面的问题：

1、市场部团队建设院市场部没有一个完整的团队，没有系统的市场营销思路对其进行指导和监督，员工工作积极性没有得到稳步提高，而且部分员工存在消极懈怠思想，对市场开拓的积极性不高，没有很好的与网络医生进行沟通协调，得到转诊的最终目的。

2、市场部转诊提成由于我院开展的项目差别，在转诊提成上采取统一费用，这个方式是非常正确的，但是部分检查项目的转诊提成则相对便少，这对门诊检查的转诊非常不利；同时院存在门诊检查的提成不能及时，部分科室对提成存在不满现象。

3、市场开拓公关费用公关费用是市场部开拓市场所必不可少的，因此费用的使用就成为重大问题，这就要求市场部人员和院方共同配合，才能得到控制和放开的很好结合。但我院在这一方面控制相对比较死，不能灵活运用招待费用，市场人员在与人交流十代表的是整个医院的形象，如果因为存在招待费用这方面的死控制，在具体做事过程中就有可能出现一些弊端。公关费用不能完全控制也不能完全放开，最好的方法是采取费用提留和直接拨给2种相结合的方法。

4、与各地区卫生主管单位接触不到位这是院市场开拓的关键，城镇医疗、新农村合作医疗等，这些都要求市场人员下足工夫的情况才能与之相签约，同时医院在这方面的带头作用要充分体现，在人员和经费投入上要适当增加，把投入和办事成功率相结合，得到事半功倍的效果。以上是市场部存在的最主要问题，这些问题跟随院市场部时间之久，有时候也严重影响了市场部人员工作的充分开展，导致市场部业绩一直不理想。从以上分析来看，现注重提出对医院门诊量的提高和市场部市场的进一步有效开展做详细阐述！

五、医院门诊量提高操作方式

本院地处十里庙，是蜀山区和高新区接壤地区，从医疗单位分布来看，西3500米有合肥市第一人民医院分院，东3000米有红十字会医院，北3000米有肿瘤医院和第一人民医院体检中心，南面目前还没有较大的卫生单位，我院处于医疗机构环绕；而且我院处于的高新区是企业林立的地区，老生活区基本没有，新生活区入住率较差，并且该区是示范区，辖区内的卫生服务中心和卫生服务站配备比较多，他们的卫生服务工作做的相当细，因此大部分居民门诊就直接去了他们那，几个方面重叠引起院门诊量低，门诊病人少，改善方法：

1、周遍社区的广告宣传作为居民最直接的接触方式——小区广告，在宣传上是必不可少的，广告的强制作用能够让居民重复接受和认可，这样在最后的选择上就倾向于我院。

2、宣传单页的发放制作具有针对性的医院就诊指南，在指南中明确写出院治疗科目和检查项目，并标出优惠措施。

3、社区义诊活动的开展联合各小区居委会，定期每周三、六于各社区做循环义诊活动，活动不在于能义诊多少人，重在于做宣传工作，同时在义诊时开具检查单、化验单等，进一步做目标深入工作。

4、开展社区卫生教育工作联合有意向的社区服务中心和社区卫生服务站，开展宣传教育工作，加深居民对医院的认知度和认可度，从而达到来院就诊的目的。

六、医院市场营销方式

医院市场部的营销是医院介入手术量和外科手术量提高的关键，针对目前院市场部的现状，在营销上要建立完整的市场营销方案和完成计划，这样才能最大限度的发挥市场部的作用，达到增加手术量的目的。

1、网络医生的范围扩大目前市场部开拓的网络医生主要以市、县医院的内科医生为主，在对象上抓科主任或科负责人，这样对医院的网络医生拓展来说具有很大的局限性，因此在进一步的市场开拓上要加大力度。从区域来看，要加大对各县大一点的乡镇医院进行联络，可直接找其院长或坐诊的全科或内科医生；从对象来看，要增加联络的医生数量，不能重复单调抓某一个人，如果一旦联络出现问题这样可能让一个地区的病人都无法转诊。

2、与各地卫生主观部门的联系紧密各地卫生主管部门是当地卫生单位的行政领导，抓住他们的优势可以为院带来更多利益，与卫生局签定医保报销协议，与农合办签定新农合报销协议，通过合作利用他们的名义下发许多有利于我院的文件，举办有利于我院的会议等。与政府部门的公关，不能只单单靠院市场部人员的单线联络，更多的是院领导能积极参与，并主动发挥人际关系，争取做到联络一个办成一个，这样对市场部下一步的工作将带来很大的好处。市场部人员统计目前医院已经签下的协议县市，并积极加以对其领导及该县市的医院医生进行积极联络与沟通。对没有签协议的县市，要尽快掌握其相关项目负责人的信息，反馈于院领导，这样才能更好的完成公关。

3、学术会议的组织学术会议是集合广大医生的最有效的方法，建议在今年组织2次学术会议班，即第五届爱心心脏病学术研讨会和第一届农村心脏病患者预防与治疗研讨会。选择不同的对象群体进行有针对性的组织和交流。

七、市场部团队组织

市场部团队建设是成绩的关键所在，针对目前市场部人员的工作表现，现作出以下建设和运作模式，积极贯彻门诊量和市场营销的基本理念，达到预期目的。

2、市场部工作计划的制定市场部人员每月制定工作计划，安排好自己的出差时间，并对该月成绩做出估计，制定基本任务、目标任务和超目标任务。市场部负责人根据本部门员工的目标计划制定部门工作计划，并向主管院长汇报，计划实施过程中需要领导支持的积极争取并最终完成。

3、营销计划方案的制定与实施市场部负责人针对部门实际工作业绩，根据时间季节的变化，制定相应的营销措施和方案，报主管领导讨论、审批并最终实施。

八、市场开拓费用预算

市场部开拓费用一直是各单位最为关注的问题，我院同样也不例外，对其控制相对比较死，在此项上没有建立一个合理的办法，造成院领导的的信任压力、工作人员的社交压力等，费用预算从以下几方面控制：

2、市场部费用开支市场部人员在使用费用时，应首先向负责人说明开支理由，并提出申请，通过主管院长同意后方可开支，并且根据实际情况控制开支费用。

3、费用报销开支项目在控制范围内报销，报销封面上要注明参加人数、时间、地点，并附发票，报负责人核实，主管院长签字认可。

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近2年来，由于国家对医疗机构的严格控制，从民营医疗机构的审批到医疗广告的监督控制，再到医疗机构的检查，致使合肥市整个医疗市场趋于稳定，各民营医院的经营在平衡发展，从以下几个方面分析：

1、媒体宣传从大面积硬性广告趋于版面软文和新闻，更有与报社合作开展各项目活动，如：中山医院开展的“美丽妈妈”活动，红十字会医院开展的“博爱在江淮”活动，医院开展的“免费体检”活动，长城医院不间断抓住社会热点开展的各项活动等。这种宣传形式已逐渐被广大百姓所认可，已逐渐成为医院营销宣传的首选方式。

2、市场开拓在媒体宣传大受控制的政策形式下，市场人员的业务开拓逐渐被各医疗机构提上了营销的首要位置，各单位的市场队伍不断壮大，市场业务开拓的范围越来越广，其业务对象不仅仅只局限于合肥以及三县地区，全省范围的市场开拓逐渐扩大，已占据了近一半的业务营业额。

4、医疗质量随着医疗机构的规范化经营，医疗质量也在逐渐提高，民营医院的不良现象正逐渐屏弃；再加上民营医院良好的医疗服务，广大百姓的思想意识已逐渐转变，由原先的抵触到认可，再到现在的接受去民营医院就诊。同时各民营医院也在积极与政府协商沟通，争取最多的行政支持，使得民营医院在医疗保险、社会保险等各方面的待遇基本相同，因而医院的就诊人群逐渐增多。民营医疗机构的暗涌竞争相当激烈！

二、医院目前现状分析

我院自搬入新院以后，在经营上上了一个大台阶，但是有很多细节上远远没有达到与院规模相匹配的效益，如医院统一管理、门诊量、病床使用率、介入手术量、外科手术量等。这些都迫切需要建立一整套的管理和营销体系，来充实医院的经营，从而达到理想的营业业绩。

1、统一管理上在进入新院以后，由于分科更加详细，人员变动较大等实际因素，使得科室与科室之间、医生与护士之间、医生与患者之间、护士与患者之间、院领导与员工之间等的磨合存在一定程度上的沟通不畅和沟通不力，对具体工作存在一定影响。

2、门诊量在门诊量上，医院一直都比较差，从整个星期的7天来看，星期一、二、三、四上午门诊量相对比较好，平均在20人左右，但是余下的三天正常情况下都很少。每天下午门诊量都不好，基本上很少有病人来就诊。

3、病床使用率全院共有5个科和一个icu，总共病床在160左右。除4、5、6、10、11、12这几个月病床使用多一点以外，其他月份都比较差，总平均使用率只在50%—60%左右。而且在住院病人中，并不完全是实际治疗的病人，有相当一部分是医保病人，这种住院率远远不能与实际住院率相比较。

4、介入手术量和外科手术量医院的手术量在稳步提升，但远远不能达到目前医院手术室和导管室的需求，部分时间段手术空缺比较严重。在医院各手术量上，市场部在这方面起到很重要的作用，通过市场部的联系和市场宣传，全省转诊手术病人数量在一步一步增加，同时随着市场部最近一段时间部分地区新农合转诊协议的签定，转诊病人将可能越来越多。

以上院目前情况分析不一定完全正确，但能总体上反映院目前存在的问题：门诊量低、病床使用率低、手术台数少、市场部联系力度不够等。

三、其他医疗机构市场操作解析

在合肥的医疗机构中，实行市场化操作的单位越来越多，很多单位的市场部已经从过去的媒体市场联络转向直接面对网络医生的联络，象省立医院、省立友谊医院等都开设市场部，并且花大力气去进行市场公关工作。同时，在合肥地区逐渐出现体检中心和检验中心，他们的市场开拓分去一部分潜在亚健康患者。在整个市场工作中具体方式主要有：

1、转诊提成这是目前各医疗机构通用的市场争夺方式，但在实际操作过程中区别相当大，以中山医院、友好医院、医院等作为代表，转诊提成相当高，在合肥及三县地区，很多网络医生都积极介绍，致使此类医院门诊和住院率增加比较快。象医院，除给网络医生的高额提成外，直接给患者也提出很多优惠，部分检查项目实行半价收费，凭网络医生开局的单据和宣传文件，还可享受相应的优惠金额。同时他们与三县地区的农村合作医疗签定转诊协议，在院看病后可回医院直接报销，象同仁康复医院，与肥东签定的协议是患者就诊后由医院和肥东农合办进行报销结算，省去了患者报销的麻烦。种种方式都是为了在积极争取患者，提高门诊量和住院率。

2、市场开拓方式各医院在市场部组织上都下了很大投入，一般市场部人员都在5—7人左右，市场部相关设施配备都比较完整，在人员选择和人员分工上都发挥最大的潜能，同时在市场公关方面给予的支持力度很大。

3、与各地相关卫生单位的合作在医保、城镇居民医保、农村合作医疗相继开展的情况下，各医疗机构纷纷行动，花大力气去与之接洽，有的单位从院长自身做起，与各地相关卫生单位联系，进行公关，最终取得协议的签定。更有甚者是当地卫生主管部门以公文的形式聚集相关合作医院的领导及主管医生，为此单位提供更方面的公关时间和公关基础。

四、我院市场操作解读

我院市场部是合肥医疗机构中拥有最早的，在最初的市场部工作上还是处于摸索状态，但随着医院的发展和整个民营医疗的发展，我院市场部没有得到长足的进步和发展，仍处于最初状态，甚至还比最初的市场部运作更差，市场开拓没有有序开展，员工工作的系统性和积极性较差，就目前的医院市场部存在一下几个方面的问题：

1、市场部团队建设院市场部没有一个完整的团队，没有系统的市场营销思路对其进行指导和监督，员工工作积极性没有得到稳步提高，而且部分员工存在消极懈怠思想，对市场开拓的积极性不高，没有很好的与网络医生进行沟通协调，得到转诊的最终目的。

2、市场部转诊提成由于我院开展的项目差别，在转诊提成上采取统一费用，这个方式是非常正确的，但是部分检查项目的转诊提成则相对便少，这对门诊检查的转诊非常不利；同时院存在门诊检查的提成不能及时，部分科室对提成存在不满现象。

3、市场开拓公关费用公关费用是市场部开拓市场所必不可少的，因此费用的使用就成为重大问题，这就要求市场部人员和院方共同配合，才能得到控制和放开的很好结合。但我院在这一方面控制相对比较死，不能灵活运用招待费用，市场人员在与人交流十代表的是整个医院的形象，如果因为存在招待费用这方面的死控制，在具体做事过程中就有可能出现一些弊端。公关费用不能完全控制也不能完全放开，最好的方法是采取费用提留和直接拨给2种相结合的方法。

4、与各地区卫生主管单位接触不到位这是院市场开拓的关键，城镇医疗、新农村合作医疗等，这些都要求市场人员下足工夫的情况才能与之相签约，同时医院在这方面的带头作用要充分体现，在人员和经费投入上要适当增加，把投入和办事成功率相结合，得到事半功倍的效果。以上是市场部存在的最主要问题，这些问题跟随院市场部时间之久，有时候也严重影响了市场部人员工作的充分开展，导致市场部业绩一直不理想。从以上分析来看，现注重提出对医院门诊量的提高和市场部市场的进一步有效开展做详细阐述！

五、医院门诊量提高操作方式

本院地处十里庙，是蜀山区和高新区接壤地区，从医疗单位分布来看，西3500米有合肥市第一人民医院分院，东3000米有红十字会医院，北3000米有肿瘤医院和第一人民医院体检中心，南面目前还没有较大的卫生单位，我院处于医疗机构环绕；而且我院处于的高新区是企业林立的地区，老生活区基本没有，新生活区入住率较差，并且该区是示范区，辖区内的卫生服务中心和卫生服务站配备比较多，他们的卫生服务工作做的相当细，因此大部分居民门诊就直接去了他们那，几个方面重叠引起院门诊量低，门诊病人少，改善方法：

1、周遍社区的广告宣传作为居民最直接的接触方式——小区广告，在宣传上是必不可少的，广告的强制作用能够让居民重复接受和认可，这样在最后的选择上就倾向于我院。

2、宣传单页的发放制作具有针对性的医院就诊指南，在指南中明确写出院治疗科目和检查项目，并标出优惠措施。

3、社区义诊活动的开展联合各小区居委会，定期每周三、六于各社区做循环义诊活动，活动不在于能义诊多少人，重在于做宣传工作，同时在义诊时开具检查单、化验单等，进一步做目标深入工作。

4、开展社区卫生教育工作联合有意向的社区服务中心和社区卫生服务站，开展宣传教育工作，加深居民对医院的认知度和认可度，从而达到来院就诊的目的。

六、医院市场营销方式

医院市场部的营销是医院介入手术量和外科手术量提高的关键，针对目前院市场部的现状，在营销上要建立完整的市场营销方案和完成计划，这样才能最大限度的发挥市场部的作用，达到增加手术量的目的。

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那么，医院究竟何时才能找准自己的风向标，不刮流行风？蓝哥智洋机构认为，一些医院尤其是靠自力更生发展壮大的民营医院，迫切需要立足自身的实际经营状况，以品牌为导向，走自己具有特色的路子，刮出自己的四级甚至更大级别的风向，方可在市场角逐中稳步提升。

营销策略下的宣传，相时而动

营销策略是医院必须面对的大事问题，关系到医院长期发展的远景目标和奋斗方向。尤其是民营医院作为医疗产业中一只新兴的力量，其所面临的市场压力，决定了她在生存与发展过程中尤其应注重营销策略的选择。

目前的民营医院所选择的营销策略不外乎以下几种：平面品牌广告费用过大，就做短期的软性广告；中央媒体花钱多，就在地方小媒体上轮番轰炸；确立一、两个专科或专病，通过自主销售低价处“方”，来实现大钱大赚，小钱小赚的目的；不可否认，一些广告宣传中往往带有明显的夸大和误导成分，一些单位甚至无中生有、杜撰出康复病例来提升自己的口碑，实现张罗消费者，聚拢人气的目的。

倘若我们以短期获利的营销眼光来看考察这一现象，民营医院这种广告营销方式无疑是有效的，广告打出去，病人引进门，结果定然可以财源滚滚。然而，从长远利益考虑，一个民营医院寿命可能因为此种做法而短命甚至会形成夭折的局面。举个例子，不久前，有关报道援引某权威专家的介绍称，x民营医院在治疗不孕不育症方面确有其独到之处，相关设备在国内也算领先的。而其广告营销策略实施得也颇为到位，效果自然不凡。但是，夸大不实的内容终究还是使这个红红火火的民营医院成了众多媒体与民众谴责的对象，其违法广告也被勒令停播。其实，大家都明白，x医院不过是作了示范作用，目前散发于各地方电视台、报刊上的非法医疗广告不胜枚举，其中大多数是民营医院做的。

究竟应该如何看待民营医院的广告营销呢，要不要争相刮流行风呢？民营医院广告应该刮什么风，刮几级风？

很多人对此的态度大都举棋不定，不一而终。一些民营医院的负责人也曾表示：做广告夸大疗效也是生存压力所迫。不做广告，招不来病人；如实宣传，一样招不来病人，因为多数民营医院的疗效并不比综合医院或公立医院好多少，而民营医院又不在医保定点医院范围内，所以生存空间十分有限。但是，毕竟有些与众不同的民营医院，刮自己的四级甚至更强的风。之所以说他与众不同，一是因为他们的管理曾出身不凡，大都有海归、博士的教育背景。而且专业与医学很相近，是地地道道的管理学专业教授；二是因为他们对民营医院做广告有着独到的见解。

很多领导认为：目前的民营医院存在着两大弱项。第一是社会地位不高，社会认知度差。第二是学术氛围差，学术成果少，不能吸引中青年医务工作者加盟，只有靠一些退休医生支撑，而一旦这些老大夫离开，医院便很难维系。从经济学角度看，广告的确是一个迅速让别人认知的有效途径，但它需要重复，即反复强化，投入很大，而这些投入势必都要在经营收入中补偿，广告支出越多，企业产品的价格就越高，也就是说患者承受的负担越重，这对于像一些民营医院来说是不适用的。另外，医院广告营销不是一两句广告语能说得清的，说不清，反而容易误解；而且一个医院品牌的确立也不能靠做广告来完成，医院的认知度固然重要，但是其美誉度、患者的信任度更加不可忽视，这些是不能靠广告实现的。

对于民营医院大打特打专科牌的做法，蓝哥智洋国际行销顾问机构也有一些不同看法。如果你的医院的确有疗效超群的专科，当然可以大搞特搞。如果只是为了吸引病人，拿一些目前临床上治疗比较棘手的疑难病来作幌子，以卖所谓自制特效药为手段赚钱，那就是砸自己的牌子，也是给整个民营医院的声誉抹黑。

不做广告，不刮流行风，民营医院如何提高自己的社会认知度？如何吸引病人呢？我们认为：民营医院不是绝对不能做广告，但不能单靠广告；而且既使不以广告的形式宣传自己，还可以采取更加务实的方式。对于一家中小医院来讲，首先要做的是利用3～5年的时间，提高医院的社会认知度，丰富医院的学术成果。医院不能独打一、二个专科，而应是各科协调发展。对于原来疗效较好、基础扎实的糖尿病、心血管等专科，则进一步加强学术研究，争取搞出一些学术成果。

值得强调的是，医院应立足周边新建小区较多的新形势，及时调整策略，改变原来以农民、工人为主要服务对象的方针，大力开展社区服务，把保健防病知识送进小区。针对不同人群，制定不同的服务重点。对生活水平偏低的患者，仍保持提供低价有效的医疗服务；对社区中的中、高收入人群，除提供相应的医疗服务外，还利用中医、西医“治未病”的优势，建立养生中心及健身中心，大力开展日常保健服务，设立多种保健项目，采取会员制等形式，满足不同人群的个性化需求，刮起除简单广告外的4级强风。

公关策略下的导入，及时自救

民营医院的经营环境十分严峻，毫不夸张地说已关系到了行业的生死存亡，必须寻求行业自救。

而就在此前， 众多医疗企业、医院也频频碰面，商讨民营医院的形势与对策，并达成初步共识：团结各地民营医院进行危机公关。

面对接踵而来的政策和舆论打压，资金链越绷越紧的投资者们确实坐不住了。他们一边组织起来呼吁“自救”，一边积极调整企业战略，或投资转向，或收缩战线、放缓投资，或强化短期回报。一些多元结构的医院，甚至尚未实质性介入，便已早早地淡出。

有报道称，在我国此前涉嫌的虚假医疗广告中，80%以上来自民营医疗机构，受此牵连，民营医疗行业也被整体卷进诚信危机中。来自最近的调查显示，在1500名从未到民营医院看过病的受访群众中，61.3%的人明确表示“印象中大部分民营医院社会公信度差，不值得信赖”，只有8%的人表示在“小病”情况下愿意到民营医院就诊，而愿意到民营医院“住院”的比例则更是低得可怜。诚信度下降的结果必然是收入大打折扣。

但这只是噩梦的开始。民营医院今后不仅要应对客源紧张的收入压力，更要直面与餐饮、交通等服务业等同的高额税赋支出。医院今后面临的经营压力很大，实在不行相关权威人士已经考虑转行搞别的产业。一些医院已到了倒闭的边缘。

尤值一提的是，如今持这种悲观看法的民营医院并不在少数。现行的税费总负担超过了营利性医院的实际承担能力；比照服务性企业征税，民营医院缺乏“比照”的合理依据。

我们知道，浙江的某个市有各类民营医院19所，全被划定为营利性医院，在数量上占浙江全省第一位。但是，至今，这些医院仍处于规模小、设施差、力量弱、市场占有份额低，缺乏自我发展能力的困难处境。造成这一现状的因素虽然较多，但反响最强烈的是巨额税费的压力，致使他们纷纷做过了一些过头的事情，出现公信危机。

对于少数追求短期暴利、忽视诚信的民营医院来说，可能算不得什么，但对于瞄准长线，以追求理性回报和诚信经营的民营医院来说，影响却是致命的。从民营医院取得执业登记证那天算起的，但多数民营医院在执业登记后至少两年时间才能正常运作，而要收回投资，一般还需要5-8年时间。

业内人士推测，广告、税收两大问题能否得到很好的解决，事关重大，医院、企业战略谋局的节奏和步伐的改变，面临巨大的市场机会又使得他们不愿意消极等待，于是呼吁大家纷纷联络各地同行，注重危机公关力度，大打公关这张牌，谋划出一条新路来，实现自救。

然而，民营医院寻求自救的努力却没因此终止。我们建议，大型正规的民营医院要建立一个自己的联合体，通过化零为整，形成一种共同的声音。具有雄厚实力的投资者成为了新一轮民营医院经营的主力。而这个阶段，民营医院最明显的特征是长线投资、理性回报，以诚信为基础，构筑百年品牌。对于联合体的组织模式应该是不拘一格，既可以仿效于民营医院管理分会，也可以借鉴浙江民营企业的做法，关键是大家一定要形成整体合力，逐步走出困境，实现自救。

管理手段下的突破，随时改进

医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

那么，在医院管理上医院应该刮什么风呢？

我们说，医院的战略管理决策和战略管理经营模式建设是异常重要的两个方面。医院的战略管理实际上就是指医院在对医院的经营环境分析和内部势态分析后确定在一定时期内要实现的经营、管理、市场目标，以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。

现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变，其未来不仅涉及面广，而且往往是不确定的，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学上分析的基础上，审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件，论证能否成功。

医院领导在做出决策时要改变以往按部就班，缺乏计划性和灵活性的做法。医院的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如何调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质，高水平的医疗品质为社会，为人民更好地服务。在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划：

一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。

医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略的行为指导，运用相关管理效能，保证战略目标实现。

蓝哥智洋国际行销顾问机构指出，比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。

篇6

浙江省东阳市横店集团医院办公室，浙江东阳 322118

[摘要] 随着国内医疗卫生体制改革的不断深入，社会资本投资经营的医院（民营医院）数量、服务量也快速增长。但不可否认，无论是规模还是技术水平，公立医院都有着绝对的优势。就民营医院如何突破困境，与公立医院错位竞争这一问题,该研究者根据所在医院具体情况，从战略定位角度提出“做强传统临床医疗，做好健康旅游品牌”的发展方向，以及围绕战略做好运营管理的设想。并指出民营医院不能按公立医院的常规模式去发展，而应该从大健康角度去抢占外围市场。

[

关键词 ] 错位竞争；战略；健康旅游；发展

[中图分类号] R197.3

[文献标识码] A

[文章编号] 1672-5654（2015）01（a）-0053-02

[作者简介] 陈志兴(1968-)，男，浙江东阳人，本科，任职儿科主治医师，研究方向：儿内呼吸。

横店集团医院位于具有“东方好莱坞”之称的横店影视城（地点：浙江东阳境内）。自2000年建院以来先后获得全国诚信民营医院、浙江省绿色医院、平安医院等一系列荣誉称号，2011年升格为二级甲等综合性医院。14年来，为该地区的医疗健康事业做出了积极贡献。作为民营医院首先要规范医疗行为，加强内部管理，提高医疗技术水平 ,在可能的前提下实现规模化经营。这样才能形成以公有制为主体、多种经济成分和多种经营方式相互竞争、共同发展的办医格局[6]。该文从战略定位与运营管理的角度探索该院的发展之路。

1医院在快速发展的同时，面临的问题却越来越严峻

1.1医院所在区域人口不多，发展空间受限

横店常住人口不到20万，所在的东阳市（县级市）常住人口不到100万，而全市境内已有2家三级医院，5家二级医院，而且多数为老牌公立医院，该院常规发展空间极其有限。

1.2整体技术水平不高，竞争无优势

作为一家开业十多年的民营医院，由于种种原因，整体水平尚无法抗衡本地区的公立三级医院，重点专科也无优势，不仅难以吸引区域外的顾客，区域内的疑难重危病患以及高端客户也常常外流。

1.3医院人才梯队不合理

现有医院人员结构中5年内新员工占50%，医务人员中外省市户籍者超过一半，再加上卫生行业内公立医院与民营医院员工身份编制的差异，导致员工稳定性明显不如公立医院，近3年员工流动率每年超10%，无法形成纺锤形的合理人才结构。

1.4医院用房、设施陈旧，硬件处于弱势

该院开业以前是按疗养康复医院筹建的，医疗用房先天不足，不能满足综合性医院的功能需求，多数大型设备为开业时所购买，使用已超10年，故障率高，都已进入更新换代阶段。硬件设备本应是民营医院优势，该院反而处于劣势。

1.5外界认可度不够

该市范围内几家公立医院建院历史都已超过60年，人才梯队比较合理，服务模式得到百姓认可，就医习惯已深入人心。作为后来者的民营医院，外界的认可度一直无法与公立医院相比，要想从上述环境中分享更大的市场，困难非常大。

以上各种困难，制约着该院的良性发展。应该如何去突破？该研究者试图从战略重新定位及抓好运营管理入手，寻找更广阔发展空间。

根据该院实际情况，该研究者认为要突破现在的发展现状，要对战略进行重新定位，即实施两条腿走路：做强传统临床医疗，做好健康旅游品牌。

2做强传统临床医疗，可以从以下几方面入手

2.1尽快扭转硬件落后的不利处境

该院硬件落后的现实，在前几年就已经暴露无遗。经过集团多方考虑，有意将医疗健康事业作为长远投资来发展。为此，2年前，参照三级医院标准设计的集团新医院开始动工兴建，目前已经进入后期装修阶段。新医院按照“技术、服务、流程、环境一流”的目标进行管理，计划2015年上半年投入使用，这将从根本上改善医院硬件方面的不利处境。

2.2通过对人才的引进、培养，以及与上级医院的协作等方式，快速提升技术水平

横店地区社会经济的快速发展、新医院的建设、人事制度的改革，均有利于该院引进和稳定人才。近2年，医院也抓紧扩招实施人才储备。而随着多点执业政策的落实，该院与高水平医院、专科或专家的协作会更便捷，由此可以尽快地推进该院人才梯队建设，促进技术水平的快速提升。

2.3利用机制优势，专科向外突破

专科发展力争突破区域限制，积极地向外县市拓展。医院对重点学科的人事、经济权限下放，积极鼓励科主任向外拓展。比如该院的口腔专科，已在其他城市开出分部；去年底，核医学专科已与原子高科签订合作协议。其他专科若条件成熟也可选择合适途径，跳出横店快速向外拓展。

2.4汲取集团管理经验，提升综合管理水平

横店集团作为一家大型民营企业集团，它在发展壮大历程中积累了宝贵的经验，这些宝贵经验是医院取之不竭的管理财富。与集团发展模式相吻合，该院也积极实施目标责任制、财务监管委派制、集中采购招标、宾馆式细节服务等先进管理方法，在提升业务量的同时争取效益最大化，推动医院综合管理水平的提高。

3做好健康旅游品牌，设想如下

健康旅游是以旅游者健康为出发点，能够从生理、心理或社会适应方面促进旅游者健康的旅游方式[1]，国内外均不乏探索者。健康旅游目前呈现快速发展的趋势,理论界也开始对这个领域充满兴趣,但是国内对于健康旅游还缺乏基础性的研究[2]。

在具有较为强大的医疗体系的同时，该院还具备了位于著名旅游胜地的优势，因而，具备做健康旅游项目的基本要素。以下是SWOT分析。

优势分析：横店影视城年均旅游人次超千万，存在巨大的对健康有着需求的潜在客户；医院的临床医疗基础，可以为健康旅游发展做好保障；影视城与医院同为集团下辖公司，上层可予以统盘协调；国内外健康旅游成功的案例可以借鉴，特别是邻近的中国台湾、日本，近十几年健康旅游业发展迅速，有许多可取之处。

劣势分析：我国医院管理与经营制度的改革一直是卫生改革的热点。民营医院的健康发展尤其关键[3]。目前，随着经济文化水平的提高,传统的医疗卫生服务模式已经逐渐无法满足人们对健康和保健方面的需求。我国的医疗卫生服务行业目前虽有很大的进步,但与满足人们的需求和期望还存在着很大的差距[4]。根据影视城数据分析，目前到横店旅游以短期游客为主，对健康旅游观念的接受力短时间内不可能高；老医院服务环境落后，满足不了休闲、高端体检的需求；医院原有的营销模式被动落后；医院对健康管理中心的投入不足。

机遇：随着政府对健康产业的推动以及公众的健康意识的不断提高，健康旅游的推广变得迫在眉睫。这种形势有利该院吸引更多的本地及外地客户，而且该院的新医院及度假区的医疗设施相对健全，能更好地服务于消费群体，为健康检查提供优良的环境。

风险：初期健康管理中心运营会比较困难，一是要投入人力物力，成本较高，而体检人次是一个逐渐积累的过程，后续的支持服务同样受限；二是健康管理团队理念、经营方式还需要探索；三是健康体检业技术含量并不高，不排除潜在的竞争者。

根据SWOT分析，在本地区要办好这家民营医院，开拓健康旅游市场，做好做精体检管理，应该是一个突破口。实施过程中，注意抓住机遇、发挥优势，最大限度控制好风险。而在旅游知名度极高的横店地区，做好这一发展模式，也会是竞争对手无法模仿的。

目前民营医院虽然与国有医院尚存在一定差距,但是经过认真研究医疗市场、主动适应医疗市场需求等,是可以提高其市场竞争力的[5]。

4该院后期具体的运营思路如下

①抓好健康管理团队建设：根据需要，医院应选好学科带头人，并在现有体检中心基础上，快速充实管理、医疗、营销等人员，组织专业培训，健全规章制度，完善健康管理团队。

②改善服务环境：在建的新医院和影视城度假区体检中心，设计要超前，要充分体现以顾客为中心的理念，流程制定要人文化、便捷化，使顾客在此体检中心区域内即可完成检查。

③推进信息化建设：通过升级体检软件，规范资料保管，积极推进移动APP模式，并利用信息化平台与客户建立定期回访机制，努力使客户成为长期合作伙伴。

④充实体检项目：在现有的检查项目基础上，积极地利用好分子医学、分子影像学（核医学项目）等该院优势检查项目，并吸引上级医院或第三方检查机构的优势项目入驻该院。

⑤科学做好绩效管理：通过对科室人事与分配权利的下放，扩大自主权，灵活运用好市场营销政策，并要积极寻求与旅游公司的合作，快速向区域外拓展市场。

⑥抓好品质服务：运营过程中一定要注重细节管理，实施PDCA管理模式，通过满意度测评不断发现改进存在的问题，提升服务质量，追求“让顾客放心”。

综上所述，该研究者认为：作为一家区域性的综合性民营医院，按传统的公立医院发展模式很难取得突破，而该院若能根据自身实际情况，利用已有的医疗背景，结合集团影视旅游业的良好发展态势，在做强临床医疗同时，做好健康旅游品牌，则极有可能跳出区域限制，快速走进良性发展的轨道。

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参考文献]

[1] 吴之杰，郭清.我国健康旅游产业发展对策研究[J].中国卫生政策，2014（3）：71-76.

[2] 白鸥.健康旅游研究综述[J].旅游研究,2012(3)：50-53.

[3] 王佳婧.民营医院网络营销手段与策略研究[D].咸阳：西北农林科技大学2012：67-69.

[4] 包章炎,陈松涛,李厚坤,等.民营医院发展研究[J].卫生经济研究,2012(7)：119-124.

[5] 翟华.民营医院市场营销策略初探[J].医学信息，2011(4中旬刊)：95-99.

篇7

在上海一家医院首次医药分离尝试胎死腹中后，前不久北京又打出了医药分家的旗号。这次北京试点“医药分家”具有非同寻常的意义，似乎让医药分家看到了继续实践的曙光，人们都期待着在北京进行的“医药分家”这一壮举成为星星之火，很快可以燎神州大地之原，最终使虚高的药价下降，给百姓带来实惠。但也有业内人士认为，医药分家的现实可能性有，但很难，而且在现有的非完全市场经济环境下，在医药厂商与医院的博弈中，医药分家只是一个前提，要真正建立医药事业正常的市场秩序，还有很长的路要走。

以药养医：寿终难寝

医药一家、以药养医是医药领域许多畸形现象形成的原因，也已成为除了医院几乎所有人诟病的对象。其实，医药分家并不必然导致医药费用的下降，以药养医的背后其实是国家医疗卫生投入的不足与我国医疗保障体系有欠完善的直接表现。

从以药养医的形成原因来看，在我国的计划经济时代，由于医疗服务行业的社会公益性质，国家对医院都实施行政拨款和大量补贴，国家投资建医院，国家购买设备，国家设定低廉的医疗服务价格和药品价格，医生工资由政府部门统一发放，医院盈亏都由国家承担。这些政府投资实际上是国家给予全民的医疗福利，只不过它是通过向医疗服务的提供方(医院)拨款来实现的。随着政府职能的转变，国家对医院的资金投入日趋减少，大多数医院成为盈亏自负的独立运营主体，医院收支不能平衡，就在药品利润上做文章，医生收入低干劳动付出就由“红包’来弥补。医院在药品供求体系中的强势地位，使得这一现象延续成为医院的生存规律，这种体制成为药价居高不下的根本原因。有专家还认为，医药分家惟一的“受损”者是医院。2001午青海西宁、山东青岛等地开始医药分家试点，经测算，青海西宁市参加试点的医院第一年门诊药品收入就损失1．127亿元。青岛参加医院门诊药房的剥离，直接导致减少1亿元的收入，这一缺口根本不可能靠提高医疗服务价格来补齐，绝大部分只能依靠财政补贴，给地方财政造成巨大压力。医药分家后医院基本退出药品流通市场，回扣与红包也随之淡出，这正是医药分家改革一波三折的原因所在。

医药分家：说易行难

我国的医药分家已经提出10年之久，医药分家试点也已进行了3年，但试点医院步履维艰，有的地区甚至处于停滞状态。

医药分家还处于“破冰”期，我们还很难对“医药分家”的效果作出精确的评价，但至少有了值得期待的理由。较之先前“头痛医头，脚痛医脚”的扬汤止沸，医药分家颇具釜底抽薪的意义。有关专家指出，医药分家这一趋势要变为现实绝不是三五年内的事、它需要四个条件的支持。一是吸引更多社会资本进入医院领域，缓解国家的资金投入压力；二是医药流通领域形成充分竞争的市场环境，保证医药分家后药品价格能有大幅下降，否则，随着医药分家后医疗服务价格的大幅上扬，而药品价格却下降不多，人们的医疗消费压力将加重；三是国家加大国民的医疗保障投入，补充医疗基金，扩大医保范围，完善医保制度；四是医疗保险专业化，有能力对医药处方的合理化实施硬性监督，减少“过剩诊疗”，杜绝医疗浪费。这四点虽然并不是需要完全实现后医药分家才能起步，但也要做到一定程度后，医药分家改革才有成功的

上海市卫生局的一位负责人说，在目前的医疗体制下，绝大部分医院并不具备承受医药分家的财力；公立医院的收入几乎离不开靠卖药的利润补偿，一旦医药分家，失去药品利润的支撑，大医院的生存将受到影响。因而，医药分家的首要前提是医疗技术、劳务价格的价值回归。复旦大学经济学院丁纯博士最近指出，虽然“医药分家”是大势所趋，但是如果不打破公立医院的垄断地位，民营医院的小打小闹很难说有什么突破。所以在补偿机制没有建立和政策没有健全之前，如果“一刀切”，硬性把药房从医院剥离，医院的正常运转就会受到影响，从而波及整个医疗产业。

医药分离：条件欠缺

一项改革，除了需要热血者的参与之外，生长的土壤和良好的环境也是必不可少的。目前，我国医药分家的试点大多规模狭小，业务活动范围狭窄，成长的道路狭隘。存在这些问题的根本原因，在于缺乏良奸发育和成长的市场环境及管理环境。

首先，医药市场不成熟。我国真正的医药市场起步晚，医药营销始于20世纪80年中后，市场现状不够成熟。在计划经济体制下，药品生产企业只需要按照国家的计划将药品生产出来，国家主导的医药三级批发机构将药品调拨给不同的医疗机构和零售药店，不需要关心经营，不需要靠品牌经营，更谈不上市场营销管理。直到近几年，随着竞争越来越激烈，进行医药分家、整合资源，医药分家的管理模式这时才有了生存的土壤。国内少数大城市的医药和医疗单位也才开始通过学习先进的营销管理理论和借鉴国外成功的管理经验，在医药间初步尝试建立“医药分家”管理体系。上海这家医院医药分离不成功，是因为与医药市场紧密相关的医疗市场还完全是计划经济体制，医药间的合作不可能按市场规则进行操作。

篇8

中国婴幼儿食品市场一向被认为是欧美巨头的天下，以亨氏、惠氏和美赞臣为代表的洋巨头在市场上翻云覆雨，一度时间，中国婴幼儿食品市场尽是他们的身影。

但当他们继续神情轻松的在市场上跑马圈地的时候，市场却发生了微妙的变化。

2003年6月，浙江贝因美食品有限公司的首脑频繁往返于杭州与上海之间。经过光大证券近两年的上市辅导后，这家专攻婴幼儿营养米粉的生产企业预计年底实现上市。

“我们应该算是第一家，目前国内尚无一家婴幼儿食品概念股。”贝因美公关部经理林晓红有吃下第一口蛋糕的痛快。

在本土企业集体疲软的境况下，贝因美的资本举动无疑于注射了一剂强心针。

我国的婴幼儿食品每年有上千亿元的市场容量，长期被浸中国20多年的亨氏、惠氏、美赞臣等国际巨头所垄断。

由此，本土品牌的发展脉络显得异常简单——光明、三元等乳业老大派生出一条婴幼儿食品产业线；专攻婴幼儿食品的生产企业则一盘散沙，形成规模的寥寥。

显然，这是一场实力悬殊的角斗。

对此有切肤之痛的贝因美不得不如此定位：面向低收入者、内陆地区，然后辐射全国的营销策略。

此举意外获得了成功。“由于中小企业自身实力的原因，直面与大公司竞争是不明智的”，贝因美掌门人谢宏的看法得到了业内普遍应和。

与其仅数里之隔的另一民企新秀、杭州未来食品的吆喝声最为明显——

“受经济约束，一般家长买不起昂贵的进口婴幼儿食品，如果能以低廉的价格和可靠的质量吸引大多数处于工薪阶层的家长，同样存在巨大的市场。”执掌未来帅印的蒋敏德说。

在营销策略指引下，蒋敏德派出10名精兵强将，分赴四川、湖北、湖南等地，建立销售点，联系商，采取灵活多变的市场营销策略。

当贝因美准备用资本杠杆撬动市场时，未来也在不动声色的布局全国营销网络，并以其低廉价格和有效的销售策略一举占领了许多市县的婴幼儿食品市场。

这两家致力于在中、低端市场的企业，目前皆已达到了上亿元的年销售额。本土品牌的成功追赶引起了国外巨头的侧目。

如果说商场如战场，浙江系婴幼儿食品企业采取了地域侧翼包抄战术，在全国部分区域及中小城镇市场占地为王，打了一个漂亮的反击战。

在浙江系抱团效应凸现的同时，内地婴幼儿市场的新一轮角逐也已开始。 美赞臣退出医院

作为婴幼儿食品行业致高点的医务渠道，成为此轮争夺战的前阵。谁占领了这块市场，谁就把握了主动。

5月过后，就职于安满几个月之久的营养代表张欣又要跳槽了。

之前，她还是北京某大医院一名儿科医生，北京爆发非典疫情后，她毅然回到原单位抗非典第一线，与同事们一道战斗。非典过后，她打算再度“下海”。

只是此次“下海”不再为安满，尽管这家新西兰国的外企一样在婴幼儿食品行业声名显赫，但她还是被另一家更大、待遇更好的生产同类产品的外企高薪挖走——毕竟，有着儿科从医背景的张欣在当前婴幼儿食品行业炙手可热。

口碑是婴幼儿品牌传播的重要方式，而医院无疑是建立口碑再合适不过的渠道了。

一家刚在北京立足的外企目前正在着手建立医务渠道。公司首先为院方出具产品免检证明、生产环节的具体情况，并且表明其在电视、平面媒体有一定的品牌推广力度，更为重要的是向医生详细讲解产品的配方。

经过一系列细致的工作后，这家公司的医院市场基本上运转了起来。“企业只要敲开医院大门，接下来的事就好办了。”一位市场人士表示。

其实，医院市场的明争暗斗早就存在。

同医药代表一样，医务渠道的诞生同样来自于外企。1990年初，美国惠氏最先开辟了医院渠道，同时也最先把营养代表引进中国。公司设营养部，下面有若干营养代表，为了争夺第一口奶，公司派出了大批专家的营养代表去医院的儿科进行沟通。

事实证明，惠氏用医务渠道有效地带动了销售。

老大级别的美国亨氏食品集团也不甘示弱，凭借其强大的实力打造出“营养专家”的身份，并将这一品牌根植于医务渠道的建设中。目前公司在华拥有食品、营养及医学知名专家组成的“亨氏专家团”，在各地知名医院、妇幼保健机构还设有名誉专家。

紧随其后的还有雀巢，这家产品集中在奶粉、米粉生产线上的外企，相应打出了“食品专家”的强势品牌，并将知识营销模式进行到底：免费开办妈妈班，专业、科学地讲解育婴知识。此举同样得到了医院及妈妈们的普遍信任。

医院渠道一旦打通，很大程度就决定了订单的数量。引进丹麦技术的多美滋，据称在苏州，由于工作到位，营养代表几乎不用出门，坐在办公室等电话就能拿到订单。

而在今年市场的推动下，医务渠道的争夺战升级了。

据悉，安满在今年年初设立了一个专业的营养部。一位业内人士透露，之前这家公司招了一位老太太在北京市场做营养代表，但效果不佳。为了适应白热化的竞争，安满不得不重建医务渠道。

由于成本和本身定位原因，伊利、完达山、红星等企业习惯了一条腿走路，几乎不走医务渠道。长期占据着国内医院渠道的是洋品牌。

只是现在，外资品牌垄断医院渠道的冰封有了溶化迹象。

因为一些中国本土企业效仿而来，其中不乏比洋品牌做得更好——就像医药代表一样，灵活经营的民营企业击败机构庞杂的外资也是有可能的事。

贝因美抢得一定的市场份额也正是借助了医务渠道。

市场推广初期，贝因美先在一些区域的医院做品牌，与“育婴专家”这一知识营销策略结合在一起。取得医院信任后，贝因美的产品很快被列入医院儿科医生的推荐名单。拿到了医院的市场准入权后，贝因美的产品才正式进入流通领域。

在采访中记者获悉，与其它企业不同的是，目前美赞臣的医务渠道正在缩水。若干华北地区的医院反映，从去年年底开始，就陆续出现和营养机构某某联系不上的情况。

“医务渠道到了一定阶段就需要压缩，这是规律。因为这方面开支大、维护费用也越来越高，继续做下去就会赔钱。”一位业内人士分析说。

“同时，竞争还带来了副面效应。有些企业只要医生发展一个新客户就提成50－100元。”上海铭泰乳业咨询的佟显勇补充说。显然，这种非常态成本的运作大大增加了企业的维护费用。

于是，外资品牌在充分借力了医务渠道、市场得以稳定的情况下，迫于“高成本维护”的压力，他们伺机选择退出。首当其冲的是美赞臣。 土洋激战商超

从医务渠道金蝉脱壳后，美赞臣又会退向何方？转战超市。

6月1日开始，美赞臣公司派出一拨人马分别在广州、深圳等城市的东山百货大楼、吉之岛、广百世纪和东川宝贝等商场举行大规模买赠活动。在广东颇有人缘的美赞臣经过这次活动销量明显上升。

其实，产品成为商品变现，完成“惊险的一跳”还是在终端。选择在超市作为终端拦截的渠道成为目前普遍的方式，不仅仅是美赞臣，不乏者还包括多美滋、雀巢、亨氏等一系列洋品牌和本土品牌。

AC尼尔森调查公司分析表明，目前国内婴儿食品销售额的80%应归功于现代通路，即超市、大卖场、百货商店和便利店等的大力发展，而纯粹的专场式经营已经步入了微利时代，利润率大约维持在20%。

“由于人们的购物喜好逐渐从百货转为自选，牛奶制品尤其是国外品牌是比较高档的饮品的定位，所以多美滋选择了现代化的零售渠道－超市。”多美滋市场部吴小姐说，“至于直营，连锁等专卖方式不会过多考虑。”

那么，企业又是如何在超市展开拦截大战的呢？

在深圳沃而玛的蛇口店，记者以顾客身份来到婴幼儿食品柜台前，一位导购小姐便主动走上业热情地推荐美赞臣的产品，并且讲解得很专业。

看重终端推荐能力的企业，一般会在超市安排专业的促销员展开终端拦截。佟显勇透露：“这是目前企业采取得主要方式，95%的企业去主动要求派促销员，而很多超市也会要求。”

商超模式的普及，进入门槛也随之水涨船高。一位业内人士透露，目前超市收费按“堆头”或“端头”来收。每个月的费用根据货物、时令不同而不同。比如节假日的专柜，最高的会达到几万元，而且上货时间很短。据了解，商业中心的上海地区超市门槛平均就在1500元左右。

值得注意的是，企业在不同区域的商超有不同的市场策略。

美赞臣、惠氏、雅培等公司根植于广东等华南地区，在此地域的超市里占据明显的优势；而根植于上海的多美滋等公司，虽然目前已在上海、北京等各大城市的超市安营扎寨，对于华南地区的市场却多少有点力不从心。

“广东距离香港较近，受其影响，惠氏等较早进入市场的公司占据了利势。”吴小姐告诉记者，“当然，多美滋将这个潜力区域视为长线市场。”

当然，也有例外。同样根植于北方区域、定位于孕妇食品的安满，与多美滋命运却不同。该公司销售部王女士称，目前该公司产品北京市场的终端进行不是很顺利。因为入驻某些超市门槛太高。她举出一例，某超市提出一次性收取2000元服装费，还提出冬装、夏装各一套，这样就有4000元，此外还有复印费等等。“这么高的门槛，我们只有放弃选择其他的商超。”相反，在广东地区，安满的超市路线进展顺利。

当常规终端竞争进行得如火如荼，一场非典疫情突如其来，同时也打乱了企业们的部署。在短暂彷徨过后，商家们迅速调整了航向。

上海惠氏百宫制药公司积极适应消费者需求开发新产品，推出简易包装的婴幼儿奶粉，4月份此种奶粉的销售量同比提高两成多。

本土龙头企业——光明乳业似乎也志在必得。它根据母乳的生理特点和婴儿的生理需要，专门设计了“优幼婴儿奶粉”，并补充了三种免疫活性物质。此产品一经上市就很叫座。

与此同时，海王也推出一种提高免疫力的新产品金乳宝，首先在青岛、浙江和广东三地市场推广开来，并取得了市场的回应。

“危机中谁早调整谁先活。企业要主动出击，开发新产品或创造新的经营模式来转危为安。”海王的张军对记者说，“产品适时更新，也是扩大终端推荐效应的一个主要方式。” 借势特许经营

在沃而玛记者注意到国外品牌鳞次栉比，货架上一路排开。而国内品牌却是找角落柜台摆放，中低档价位的本土品牌普遍显得肌无力。

“商超竞争的加剧，直接导致大企业更快速地排挤中小企业。”业内人士分析。

据了解，贝因美在华东、西南地区走超市路线，但走货一直不理想。“大卖场陈列形象次于领导品牌终端维护和终端推荐能力较弱。”贝因美市场部人士认为。

由于本土企业终端力量过弱，逐一败下阵来。除了红星等中、低端产品外，不少专营企业基本缩小超市的铺货面。“理论上讲，客户能到的地方就要设法把产品摆进去。”一位业内人士认为，“但是，营销网络洒得宽，反过来是不是意味着营销效益最大化呢？”

答案显然未必。

“短兵相接只会让国内企业直面更大的压力和危险，”佟显勇说，“我就亲眼见到不少中小企业在市场竞争中，采取跟风策略最终被拖得奄奄一息。”

从目前形式来看，特许经营正在成为众多本土婴幼儿企业迅速发展的“膨化剂”。

50万元起步的贾军，由于看重婴幼儿产业，建立了东方爱婴，现在已成为百万富姐。

用贾军的话说，她的公司是以“倍数”成长的——从2000年开始了特许经营的步伐，至今已在全国建成了几十个中心，设立之初，公司的目的是快速搭建全国网络、抢先占位，目前在北京已有五个爱婴中心，全国有50多家授权的加盟机构，并服务人群十多万个家庭。

北京开心宝宝是北京市较早的婴儿用品专卖店，他们也是用开分店的形式走出了第一步。

与此同时，贝因美也计划在2003年底全国开建200家直营和加盟店。

篇9

关键词：医疗服务市场意识经营管理

随着我国市场经济的发展，医疗服务机构已步入市场服务竞争和医疗技术的竞争，医院经营管理的概念也逐步为人们所接受。医院经营管理模式已从“政策依赖型”逐步向“市场主导型”转变。医疗服务正面临着新的挑战和考验。是主动出击还是左顾右盼，将直接影响医院可持续发展。医院实行承包经营制或经济技术综合目标管理制是近年来医院改革中的一件大事，民营医院的诞生如雨后春笋般地不断涌现，正是医院市场化的写照。

在当前的十七冶医院，宛如一支奇葩在江东大地上傲然绽放，展示着强大的生命力，医院的管理者和医务人员有了医院的主体意识，加强医院经济管理，激发了医院内部活力，扩大了在本区域竞争和服务范围，一定程度上缓解了马鞍山地区看病贵、住院难的问题，十七冶医院的经济效益节节攀升，也调动了绝大多数职工的积极性，这些应该说是医院加强管理的结果，也是医院改革的收益。但是，我们又必须清醒地认识到，观念的转变、管理模式的变革，必须要有足够的思想准备和充分的理论根据，也要有相应的调节、控制、干预与约束的一整套机制，否则，就会顾此失彼，处理不当就会一种倾向可能掩盖着另一种倾向。对此，我们必须冷静思考，有必要重新认识提高医院经济效益的内涵和加强经济管理的实质，在医疗服务市场的激烈竞争中，只有尽快形成自己的核心技术，更注重经营，更注重服务，更关注盈利，增强核心竞争能力，把在现有医院管理的实践经验与当前医院改制工作结合起来，走出一条适应医学模式转变，高水平的服务质量，人性化的服务环境，便捷温馨的服务流程，适应医疗服务市场激烈竞争形势的医院经营管理新路，是医院竞争制胜的关键，才能使医院更进一步地做大做强。笔者以为新形势下，结合医院实际和医院经营管理面临着新的课题，医院从经营管理策略上来说，适应形势要求，制定经营策略应该从以下几方面思考:

1、以人为本，患者至上的差异化策略。以人为本，患者至上，这应是医院办院的宗旨、处事的根本。因为，员工的服务行为是开拓医疗市场和提高服务对象满意度的主要途径。只有以人为本，把对病人的尊敬、理解和人文关怀体现在患者从进院到出院的医院服务全过程中，才能顺应高度精神文明的社会发展趋势，只有患者至上，才能从根本上改变传统的医患关系。只有真正把病人看做自己的亲人，深刻理解“微笑也是生产力”的含义，才能奠定医院成功与发展的基础。因此，以人为本，患者至上应是医院决策者虔诚的信条、不渝的理念，应作为医院每位员工的崇高信念与行为准则。影响市场竞争的因素主要有三：需求、价格和服务。在需求、价格相对不变的情况下，服务便成了决定竞争结果的关键要素。由于服务态度、医德医风等问题既是当前社会关注的焦点，又是许多医院试图着力解决、效果又不甚明显的瓶颈，我们十七冶医院就在优质服务和医德医风方面狠下工夫，得到了群众的普遍认可与好评，并很快成为我院的一大特色。我们应在此基础上更进一步升华。

2、推出豪华病房、特诊服务的适应性策略。马鞍山是安徽经济发展较快较发达的地区，相当一部分人通过自己的诚实劳动，已经先富起来。加上逐年增加的企业的经营者和管理者，高收入阶层人士占有一定的比例。他们对医疗保健服务的不同要求，使医疗市场的需求呈现出多元化的格局。为此，推出豪华病房、特诊服务使不同阶层人士都能在我院得到满意的服务。

3、品牌为主，一流质量的品牌优势策略。品牌为主，一流质量，医疗质量不但是病人生命的保障，也是医院生命的根本，病人到医院就诊，首选的条件是医疗安全。医院的发展有赖于医疗质量的持续提高，因此，确保医疗质量是医院工作永恒的主题。医疗质量应贯穿于医院工作的始终。因此，必须进行业务流程重组，以合理的投入谋求医院最大的可持续发展，让病人以合理的价格获得最优质的服务，从而促进相互尊重、相互理解和相互信任的新型医患关系的建立。同时医院必须对自己医疗质量做出必要的承诺，要求每位员工树立强烈的品牌意识，要像对待自己的生命一样对待医疗质量，只有这样，才能铸就过硬的医院品牌。医院的生存和发展，归根到底，还要靠医疗质量和技术水平。面向全国招聘各学科、专业的老专家和中青年优秀人才，配备国内外先进的检诊疗技术设备，积极引进新技术、新项目，形成具有我院特色的优势专业和特色专科，打造出“十七冶”的品牌。

4、诚信为重的优质平价策略。诚信为重，抢占市场——针对当前部分医疗机构极端功利主义带来的不良影响以及人民群众对医院普遍存在的世俗偏见，必须要把“诚信”作为医院发展的重中之重，作为开拓市场占领市场的先导。要取信于社会，取信于民众，取信于病人，取信于员工。“君子爱财，取之有道”，医院要讲求经济效益，更要讲求社会效益，欲速则不达，必须把经济效益蕴藏在社会效益之中，才能实现两个效益同步增长。为了让病人在我院“少花钱、看好病”，或“花同样多的钱，享受到更满意的服务”，十七冶医院多年来提出的“优质平价”策略，并采取降低部分检查项目的收费标准，控制大处方和进口（合资）药品使用量等措施，其结果，不仅我院的药品收入长期控制在业务总收入的40左右，前来就诊的患者也得到真正的实惠。

5、高效低耗的内部强化管理策略。医院经营既要讲究工作效率，也要讲究经济效益。因此，制定高效低耗策略，一方面，围绕提高工作效率，在注重引进人才、控制人员，合理配置人力资源的同时，最大限度发挥财力

、物力和信息资源效用；另一方面，注意开源节流，节支降耗，尽可能减少不必要的浪费，提高经济效益，积累医院发展所需的有形资产。

6、形象宣传策略与鱼水工程策略。在注重经济效益的同时，还要重视医院形象建设，积累医院的无形资产。譬如，利用大众传媒、自办刊物，进行健康教育和宣传，或举办各种形式的公益活动，树立良好的医院形象。同时，制定“鱼水工程”策略，协调好医院与社会各界的公共关系，与芜湖、南京、上海、合肥的一些大医院、省内、外有名的医科大学和附院建立良好的合作关系，积极为本市一些乡镇、管理区医院提供技术指导和会诊服务，为医院发展营造良好的外在环境。

7、科技为先，博采众长的竞争策略——有市场就有竞争，竞争几乎就是市场的代名词。医院是高科技含量极高的健康产业，其中医疗技术水平的高低是医疗服务市场竞争的关键要素，可以说谁的医疗技术水平高，谁就能占领医疗市场，左右医疗市场。因此，必须树立科技为先的经营管理理念，尤其医院改制以后，要加大专科建设的投入，博采众长，在提高医疗技术水平方面下大力气。

新形势下，医院生存发展的内外环境发生了深刻的变化。首先，随着医疗卫生改革的深入，政府由过去的“办医院”变成了“管医院”，政府财政拨款减少以后，医院必然转向自求生存，自谋发展；医院与医院之间在共同协作、取长补短的传统关系之外，增加了相互竞争的新内容；在医患关系问题上，“求医问药”的传统观念受到根本性的冲击，取而代之的是“以病人为中心”的新型行医观。昔日的患者求医格局已被打破，代之以医患双求成为必然趋势。在计划经济条件下，医院不愁没饭吃，收入上缴国家，支出面向政府，然而新形势下，医院进入医疗服务市场竞争，我们看到医院之间，国有医院与国有医院之间、国有医院与民营医院之间、医院与药店之间、医院与整个保健品行业之间争夺患者竞争日趋激烈。一句话，医疗市场的客观存在已是不争的事实。因此，遵循医疗市场的法则，是医院的必然选择。其次，社会医疗保险体系的建立和完善，使医疗机构不得不面临诸如如何协调好医患保三者关系等前所未有的一系列新问题；加上社会经济发展与医学模式转变所带来的医疗保健需求多元化趋势，医疗机构的行为，必须要进行根本性的改变。再次，我院是一所企业化的医院，没有政府的财政拨款、没有特殊的优惠政策、没有经验可以借鉴、更没有稳定的病人群，一切都得靠自己的双手！医院管理者必须在新的挑战和复杂的形势面前，迎难而上。要在市场经济的大潮中，创新思路、创新经营、创新管理，确立自我经营、自我发展意识，确立服务定位、规划发展计划，以市场服务为导向，争创新优势，增强医院市场服务的竞争实力，才能使自己立于不败之地。为此，基于上述认识，我们要积极引进和借鉴企业经营管理的经验，主动面向市场，根据医疗市场的特点，经营策略的创新，还要有相应的管理措施与之相匹配。根据我院具体的特点，我们在思考上述经营管理策略的基础上要制定了一系列经营措施和采取以下对策:

1、重视人本管理。人本教育是人本管理的重要内容。随着医院生存发展环境的变化，医务工作者必须加速思想观念的转变。强化全体员工的市场服务意识

从病人求医转变成医患双求。如今医院经营管理再不能停留在“等、靠、要”上，不要期望政府投入，向政府伸手也没有用。医院一切工作围绕病人，为了病人的一切医疗运行。医疗、保健、管理、后勤保障都要强化服务理念。将院内服务作为医院内部市场，院外服务作为医院外部的服务市场，全体员工确立市场服务意识，才能把医疗服务市场做好、做强、做大、做优，才能使计划经济下的被动医疗服务，即病人求医现象得到“改头换面”，让每个门诊、住院病人满意而归才能形成固定的医疗市场，增加服务信誉感召力。强化员工的市场服务意识，必须进行市场营销培训、危机感教育、医护人员价值取向等观念更新，从而变要我做为我要做。医院生存发展“千斤重担大家挑”目标一致、协力同心才能最终赢得医疗服务市场。首先，要求职工不断转变“求医问药”的传统行医观，牢固树立“以病人为中心”的思想，并提出了“接一个病人、献一份爱心”的服务宗旨，作为对全社会的承诺；其次，根据医疗市场不断变化的特点，我们加强了对职工进行医疗市场条件下的经营观念教育，培养职工形成市场营销意识、竞争意识、质量意识、创新意识、增收节支意识和发展意识；再次，结合我院的实际情况，对职工进行形势教育、理想教育、法制教育、职业道德教育和主人翁精神教育以及新职工岗前教育、全院职工大会、院长行政查房、医院管理学术报告会、管理论坛、科务会、民主生活会、老专家座谈会、业务骨干座谈会、职工代表座谈会，等等。除人本教育之外，医院还要解决职工实际困难，消除职工后顾之忧，让职工更好地发挥专业特长的激励措施和安全保障措施，如提供良好的工作环境和条件、帮助解决职工住房问题和子女就学问题、办理医疗职业保险和个人医疗保险与养老保险、协助职工办理职称晋升、户口调入与 人事关系调动手续等，培养职工的忠诚感和信任感，以便全身心地投入到工作和事业中来。

2、转变经营策略。提高医院市场核心竞争力

医院经营管理、资本运作是医院保持健康发展的根本。医院经营策略必须具有创新、开拓、前瞻性。在进行市场调研分析的基础上，根据患者的需求，进行市场服务定位并以市场服务要求规划医院发展方向、加强专科特长建设、强化质量内涵、提高服务水准、拓展服务范围、打造医院品牌、建设一支精简高效的管理队伍。并利用现有的资源，扩大经营服务范围，走多元化的经营服务之路，为病人创造优质、高效、方便的医疗环境和条件，使特色服务、特殊服务、特需服务能满足不同层次顾客的需求。以市场服务为导向的经营策略是医院经营成功的关键。

3、服务创新。根据差异化经营策略，为了不断提高服务质量，从美化就医环境，改善服务设施入手，推出了一系列服务新举措。如根据病人流量调整门诊布局，增加检查与收费窗口，实行一医、一护、一患、一诊室，在儿科病房开辟儿童乐园，等，使病人一进我院，就产生舒适感；其次，我院一直实行的首诊负责制、首问负责制、弹性上班制、值班主任负责制、导诊制和服务承诺制要更进一步的完善，以改善服务流程，缩短候诊时间，解决患者在就诊过程中碰到的困难和问题；再次，坚持周日不安排休息、全天候开放各种检查项目、开设特需服务、建立病人出院后的追踪服务措施和免费接送病人的“爱心车”，尽可能为病人提供方便；通过送出去请进来的办法，对医务人员进行定期培训，提高接诊艺术和综合服务质量。与此同时，通过建立病人满意度调查和投诉管理制度，设立文明质量奖等措施，促进医德医风建设和服务水平的提高，杜绝以医谋私和收受红包现象。如今，优质服务已经成为我院的核心竞争力，并在人民群众中享有极高的声誉。我们要进一步地发扬光大。

4、转变管理机制。确保有稳定的医疗服务市场

医院的品牌体现在技术、质量、管理、服务等各个方面，只有综合素质很高的医院才有可能创出名院、名科、出名医。而医院良好的管理运行机制必须建立在市场服务基础上，要从找局长、找院长的“人浮于事”的管理模式中解脱出来。大家都关心市场、找市场。如建立适应市场经济要求的现代医院管理制度，建立医院市场服务反应机制、服务监控机制、内部协调机制，效能保障机制，充分利用医院资本进行市场化运作，从而让每一位患者按需求享有适合自己消费的医疗服务。内部市场做优、做强、外部市场才能做大、做响。由此才能提高市场占有率，使医院的经营管理充满生机和活力。

5、转变服务模式，满足不同层次人群的需求

随着人们生活水平的提高，健康意识正在发生变化。追求高品质的生活、生命质量以及“奔向小康先要健康”的理念正逐步深入人心。因此，传统的医疗服务模式将发生根本转变。医疗服务环境、服务模式、服务流程、服务态度、服务质量将进入新的格局。本人从有关文献查阅归纳为以下五个改变、五个实现:（1）改变单调的就医环境，实现外部环境园林化、内部环境宾馆化、质量服务规范化。（2）改变传统的医疗流程，实现“量体裁衣”个性化的服务，满足不同个体医疗需求;即患者根据自己的经济实力选择不同标准的医疗服务。（3）改变以医为主的服务模式，实现以人为本、优化医疗流程、提供方便、安全的医疗服务;使医疗服务充满人性化。病人治疗、护理、生活、学习、休息得到充分关怀照顾。所有医疗流程不是以院内工作时间为主，而是以病人为主。病人的利益和人格得到充分尊重。（4）改变就医论医的服务形式，实现医疗与保健相结合、更多关心病人生理与心理健康、治疗后康复和保健服务，延伸预防保健服务内容。（5）改变患者的消费意识。引导健康消费、驱动医疗市场、实现医疗服务优质优价，提升医疗服务价值。最终实现消费公平、患者满意、医患双方获得双利和双赢。总之，新形势下医院经营管理如何创出新路、迈出新步、取得新业绩，还有许多新的课题有待思考，积极探索。

篇10

纵观我们的医药流通企业，在经历了6、7年的高速发展后，现在已经形成了一定的行业规模。全国的医药零售连锁企业已发展至600多家，规模最大的已拥有1000家店以上，而大部份都在50家到100家之间；批发企业1.2万家，规模最大的年销售额在4－6亿，而大部分则在8000万以下。随着业态的不断提升，产业资本的介入，加上中国加入WTO，中国的医药流通企业从来没有像今天这样面临如此严峻的竞争和挑战，他们不仅需要经历从计划体制向市场经济的过渡；还需要在中国加入WTO后，参与与国际的医药巨头竞争，参与新经济秩序的建立；面对国家对医药经营企业政策性的调整――医药分家；体验因医药行业的开放――新加入的竞争者“平价药房”所带来的市场挑战；承受经过一年多圈地运动后，医药连锁大部分亏损所带来的难堪 ……。竞争亦日趋激烈，行业中每一个企业随行业与环境的变化感到的生存发展的竞争压力越来越大。

1．现有竞争对手的压力

随着医药行业的发展，各个行业的产业资本纷纷进入到医药流通行业，其中以身居医药流通行业的上游供应商生产制造企业为最。我们从各种媒体、厂家的新闻会可以看到：三九集团矢志以13亿元打造连锁药店，扬言3年建立8000家门店；上海华源集团计划投资至少10亿元，首先覆盖上海、北京、广州和抚顺4个城市，预计年底可达700家，以后每年以1000家的速度扩张；丽珠集团拟在5年内投入2亿到3亿元发展药品零售连锁经营，组建了珠海丽珠药房连锁经营有限公司，采取特许加盟和中外合作方式，目标设立近1000家门店；北京同仁堂集团计划在2005年前开设600家零售药店，其中400家将通过加盟及专柜形式设立；深圳一致、海王星辰早已宣布了“1000家”的扩张战略，锁定在连锁药店上的资本估计已达上百亿；新华鲁抗从去年5月成立到现在，连锁门店数已达到近150家，销售额近亿元。上海复星实业除了常规收购、特许加盟等之外，还别具一格地走工商联合路子，采取“零售药店与普通商业企业合作”的形式，与拥有1000多个连锁网点、国内最大超市经营公司联华超市联姻，合资组建了上海复星药品零售连锁经营有限公司，依托联华超市强大的商品配送中心及经营网点，发展医药连锁经营，开设柜中柜、店中店。

可以说在同一地域中，无论是医药批发企业还是医药零售企业，企业间的竞争越来越激烈，无论是这个地域中处于优势的企业还是处于发起进攻的企业，医药产品的无差异化、同质化加上企业内部没有进行很好的市场分析与市场定位，企业间的恶性竞争现象开始有所抬头。市场营销的层面始终在“价格战”和“广告战”中。

2．新加入的竞争对手的压力

医药产业由于存在着药价虚高与流通领域的多环节、体制等方面的原因，加上这个行业保护过严、开放太晚、造成垄断，所以它的开放引起了各方的关注，除了现有的产业资本进入，其他的民营资本也开始大举的进入了这个产业。对他们来讲，这是一个既熟悉又陌生的行业，是一个充满魅力的朝阳产业。

民营资本的进入最直接的表现是各地的“平价药店”，“平价药店”的出现在某种程度上似一颗重磅炸弹打破了看似平静的医药市场，作为市场上的后起之秀，他们凭着一定的规模的资金实力，没有历史包袱，管理机构精干，管理成本低等特点；同时，以规模进货、减少流通中的中间环节来降低成本。通过加强内部管理，甚至以股权等利益方式有效堵住国企难以解决的职权人物“吃回扣”的黑洞。成本的降低有了生存的基础，而进入市场最直接的方式就是降低价格。。正如一位平价药房的老总讲“ 现在放开了，但又没有现成的模式可套，因此降价成了最简单、操作性强的竞争手段，是市场刚开放时的必经阶段。”所以他在所在的区域采取平价方式切入市场。这种情况象北京德威治、哈尔滨宝丰药品总汇、南昌开心人大药方等就宣称他们的毛利率是10％左右还有钱赚的基础。

“平价药房”的出现给现有的企业带来了很大的压力，几乎全国的各个市场对“平价药房”的出现都采取了堵击的战术，因为它的出现毕竟牵动着药品生产商、批发商、药店以及占药品销售绝对份额的医疗单位等经营者敏感的利益中枢。

3．外资企业的压力

2002年9月全球第一大医药零售品牌的MedicineShoppe与深圳海王星辰医药有限公司合作在深圳开设了首家美信药房，这标志着跨国公司的开始正式进入到国内市场。客观的说，跨国公司的进入从正面的角度来讲，对提高一个行业的整体水平有着积极的意义，为我们带来了技术、资金和管理。但从负面的角度来看，对国内的医药企业也造成了很大的冲击。

为什么会出现这种情况呢？众所周知，中国吸引外资的侧重点在过去的几年发生了很大的变化，早期的合资企业大多来自港台地区，以劳动力成本低为主要动力，以来料加工、返销国外为主，并为对国内企业构成威胁。而近几年进入中国的外资企业测重以中国市场的消费为主要动力，跨国公司的比例明显上升，这就对国内企业造成了很大的冲击，从某种程度上来将，真正的市场竞争开始了。

通常来将，管理体系的建立费用远远大于管理体系的复制费用。这是跨国公司的优势所在，因为跨国公司来到中国这样一个新兴的市场上，仅仅是“复制”经过千锤百炼总结出来的管理体系和规章，除了极少数方面需要修改或调整外，大多可以照搬。与此相反，国内的企业还在摸索如何适应市场经济的环境，探讨适合本企业的管理体系和规章，其难度不言而知，从某种程度上讲，大家并非站在同一个起跑上，但这却是无法改变的残酷现实。唯一的出路就是清醒地认识到差距何在，尽快学习、掌握一流跨国公司的科学管理诀窍，建立相应的管理体系和规章制度，做到知己知彼。中国企业要学的是理性化的管理和运作，而不是盲目的勇敢和牺牲精神。

4． 医药企业面临的供应商的压力

医药流通企业通过与上游供应商——制药企业进行批量订货，获取批零差价利润及按合同执行后的返点利润。几乎所有的医药流通企业在供应链的源头不可避免的受到上游供应商带来的竞争压力。在公司定单丰硕、门店销售供不应求的情况下，一两个供应商完成产品采购的时间往往会使公司失去很多先发制人的市场机会，更何况一两个供应商或制药企业也不可能提供企业所需要的所有产品。由于一些企业缺乏与供应商保持良好关系的经验和诚意，这使得供应商的忠诚度变得恶劣；供应商往往会因为竞争对手的哄抬药品价格，以及自己在暴利思想下对市场放松控制能力，导致串货现象，而使企业在紧要关头缺乏大规模合格药品的供给或使自身良好的市场驾驭能力受到损害，失去了全面提升市场占有率的机遇。

医药流通企业在于上游供应厂商签订药品供销合同时，每个企业所获取的折扣点及返利点是不一样的，这取决于企业的销售能力，在一定时期内，企业销售的能力越强，获取的折扣点和利润点就越多，反之销售能力越差，则获取的折扣点和利润点就越小。由于国内的生产制造企业生产的创新能力有限，因此市场上同类药品较多，这就使医药流通企业化很大的精力和力气要进行相关的产品开发。我们可以从每年二次的药品招标会看到，各个经营企业为一个或几个好品种在本地区的销售权进行激烈的竞争。

医药流通企业在与上游供应商签订完合同后，为完成所取得的品种的销售任务，开始了疲于奔命。在销售中，一方面不能得到厂家的充分的售后服务支持，另一方面还要受到厂家的付款资金压力，另外每一种药品都有其特定的范围，即满足市场需求有限，在经营上加大了经营的难度。

5．消费者和客户的压力

对医药批发企业来讲，相信绝大多数医药经营企业都曾不止一次地经历过货款回收的风险问题，少则十数万，多则数百万，上千万的货款无法收回，形成大量的呆帐、死帐，成为企业和市场的一块心病，长期以来严重制约企业及市场的发展。我们经过深入探讨发现，究其原因首先是市场格局问题，目前为止批发企业已经有一万二千多家。批发厂商众多，而各自又有自己的特殊的营销关系和网络，这就造成客观上医药生产和经营企业货物管理上的风险性，明知道客户信誉不佳，但为了占领终端市场，不得以与之发生业务往来，从发一结一，逐步发展到发二结一，甚至发展到发多结一，经营风险随着积压货物的增多而日趋加剧，直到不可掌握。其次是三角债问题，我国医院系统为在竞争中为增加自己的实力，纷纷大兴土木，购买先进设备，改善医疗环境、提高技术水平、加上医院等级认证等各方面原因，大量积压医药流通企业的货款，客观上使得医药供货企业货款难以收回。 第三是国家政策的调整GSP认证与药市的整顿：二者的实施强制性淘汰了一大批实力不济的医药经销企业，众多药品批发企业的破产、关闭使得企业呆帐彻底变为死帐，永远无法收回。 第四是销售人员问题：由于许多公司缺乏相应的管理，个别销售人员私吞货款的情况屡见不鲜。

对医药零售企业来讲，消费者的日益离散化需求，使医药零售企业越来越难把握，人口的自然增长与人们生活水平的提高，使人们的求医问药也越来越“个性化”，最求健康时尚成了人们生活的主旋律。人们不在是有病进医院与药房，而是越来越注重保健。这就要求医药零售企业的药房不仅卖药品，更要提供高品质的个性化服务。

6．国家政策的压力

近年来，国务院调整药品监管机构，重新划分职能，规范医药行业发展方面的政策陆续出台。这些政策总的原则是鼓励创新、强化监管，淘汰落后小规模企业，遏制低水平重复建设引致的恶性竞争，提高行业整体水平。主要的内容是对医药流通企业来讲涉及如下几方面：

一、是实施药品分类管理制度，医药分业经营

在药品零售中，医院所占市场份额约85%，药店所占市场份额约为15%。2000年以来，药品分类管理制度正式实施，“医药分业经营”开始在部分地区试点，促进了零售药店的快速发展。自2000年国家药监局批准50家零售连锁企业试点跨区域经营以来，各地零售市场的竞争逐步走向白热化。云南、成都、南京等地出现了以削价为主要形式的激烈竞争。我国加入WTO后，不少省市放开接受申办零售药店，使零售网点快速增加。以广东省广州市为例，1998年共有零售药店1700多家，2001年增至3200多家。随着非处方药制度的深入实施和患者“自我药疗”能力的提高，药店所占市场份额将会逐步增高。

但是，我国也面临着药品批发企业过多、缺少规模经营效益的问题。据统计，目前全国具备“三证”的药品批发企业有1.2万家，但年销售额超过5000万元的企业不足5%，名列前10位的批发企业销售额占市场总销售额的20%左右。与此形成鲜明对照的是，药品市场规模为我国10倍的美国只有近百家药品批发企业，大公司的年销售额均在20亿美元以上，目前排名前3位的公司销售收入占全国的96%。这种状况使我国在2003年1月1日起放开药品分销服务后面临新的挑战。为了应对这种状况，国家药监部门对药品企业的淘汰率2001年达到26.8%，2002年淘汰约10%。

二、是药品集中招标采购和药品强制降价

医院药品集中招标采购从2000年起在全国逐渐推行，目前仍然存在一些问题。对制药企业来说，参加各地的医院招标，成交量过于分散导致企业营销费用增加。就药品集中招标采购而言，突出的问题是执行者没有利益驱动或者中形成新的利益团体，监督者不到位。1997年以来国家计委先后10多次降低中央管理药品价格。2002年西药降价药品达199种，平均降价幅度15%，降价总额达20亿元。按国家计委的降价政策，药品价格下降针对的是流通环节，实际出厂价不降。但在实际经营活动中，拥有渠道优势的医院和经销商必然将利润损失向生产厂家转移，要求降低实际出厂价。面对药品价格下降，生产企业的对策一般是改变包装规格、改变剂型甚至停产。药店和医院也采用替代药品，降价药品在药店下架、医生处方不开降价药品。克服上述弊端，“医药分家”势在必行。

药品监督管理体制改革，打破地方保护主义，保证监督管理的公正性和权威性，给连锁业创造良好的外部环境。2000年我国实施对省以下的药品监督管理系统实行垂直管理。原有的药品监管体系在新形势下难以强有效的监督管理，造成省以下监管机构不统一，政企不分、地方保护主义严重等问题，严重影响了监督的公正性、权威性。此外，国家医药监督管理局发出通知，要求各地立即停止以任何方式、名义限制和或排斥外埠生产的产品进入本地区销售的做法。一些地区药品监督管理部门和机构对外埠生产的的药品进入本地区销售以“送样检验”、“注册审批”、“准销登记”等方法，限制外埠地区药品进入本地区销售，以及许多地区实施的行政保护措施，导致我国医药市场条块分割严重。

三、强制实施GSP 认证