一体化采购管理范文

导语：如何才能写好一篇一体化采购管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：供应链一体化 物资采购 建筑企业

建筑业相对于制造业是一种生产过程相似，但产品种类截然不同的订单式生产活动。根据工程采购方式，业主要求的不同，临时供应链节点企业数量和种类有所不同。此外，在一个固定的供应链内可能同时存在若干个临时供应链，这是由建筑业生产的单件性和一次性特点决定。建筑业供应链管理应该是把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。

1.供应链管理环境下工程物资采购管理的特点

1.1订单驱动式采购管理

在供应链管理模式下，建筑施工单位的采购活动是以订单驱动方式进行的。用户需求订单即项目订单产生需求订单，需求订单产生订购订单，订货订单再驱动材料供应商。

1.2外部资源管理式采购管理

传统采购管理的不足之处，就是承包商与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想(JIT)出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的弹性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。

1.3战略合作伙伴关系式采购管理

在供应链管理模式的项目采购中，承包商与供应商建立战略联盟的关系。双方不再孤立地看待各自的企业，而是用总体表现、总增加值和总成本作为决定企业内外行为的衡量标准。在这一关系下，双方将有如下特征：利益系统性、信息共享、快速反应。

2.供应链一体化关系的建立

借鉴供应链管理理论和采购战略管理理论，建筑公司物资采购管理的流程系统构建成内外供应链一体化体系，内外供应链一体化体现了公司项目部、物资部和供应商之间的供求信息集成与优化的思想，有利于供求信息的沟通、缩短采购周期、降低供应链总成本、提高物资采购管理的效率。对供应商、公司物资部、公司项目部都会产生很大的积极作用。

由“公司供应链一体化模型”可见，公司把物资的需求、供应统一成一个系统的整体，同原属于公司外部的供应商建立供求合作关系，使供应商真正地参与到物资采购的全过程当中，使外部供应链与内部供应链统一到一起。把供应商、物资部、项目部看作一个大团队，特别是与一级供应商的战略合作伙伴关系建设和维护。

这时，对于供应商、公司物资部、公司项目部这个大团队之间的关系管理就非常重要，它们三者之间即是需方，又是供方，大家共进共退。除保持必要的商业机密外，加大技术、供求数量、时间、变更等方面的交流沟通，及时准确地满足建设项目的需要。

3.公司内部物资采购目标责任制的确立

为了保证物资采购工作的顺利进行，加强相关管理和监督工作，使工作任务得到圆满落实，必须建立相关的目标责任制度。目前，因为项目部采取独立核算、独立运做的方式，造成项目部只关注自身利益，不考虑其他部门、其他项目的利益。因此，有必要建立目标责任制度，加强互相配合的制度保障。

3.1供应商：必须及时与采购方沟通，严格按合同履行义务，提供技术支持与服务。有权维护自身权益，有权向公司物资部或主管领导反映供货过程中的不正当行为。

3.2项目部：积极配合公司物资部关于物资需求计划管理的相关培训工作，并严格按规范执行，并及时与相关物资采购人员沟通，使采购失误率达到目标要求，并对采购失误率与物资部共同承担相关责任，对规格、型号不符，质量达不到标准的物资做好不合格材料记录，并提出处理建议或措施，报物资部，协商进行退、换货处理。

3.3物资部：积极与建设单位、供应商、及相关各部门沟通、协调，对各项目部做好物资需求计划管理的培训工作，做好采购管理的相关工作。另外，公司应明确采购人员合同谈判权限，比如：关于预付款比例一项，与战略供应商签订的“大合同”条款可以采取固定比例，而单项合同的预付款比例采取分档措施，15%以下为一档，15%~20%为一档，20%~30%为一档，30%以上~100%为一档。档位与相应工作岗位的职权配套。特殊的采取现款结算的材料也要有相应的控制措施。对于战略供应商可以简化货款支付审批程序，以提高相关供应商的效率。

3.4其他部门：合约部配合合同盖章、归档工作，财务部负责货款支付工作。

4.物资需求计划的变更

因工程项目实施过程中工程变更的普遍存在，造成物资需求计划的动态性、多变性，实际需求往往与预算、前期总需求计划存在较大差距。物资需求计划的变更会造成物资采购工作的反复操作，降低采购效率，而且，也会严重影响工程的工期进度，因此，应建立相应的需求变更响应措施，提高变更物资需求计划工作的效率和效果，加强项目部、物资部、供应商之间的沟通，增强采购弹性（根据具体情况及变更额的幅度，对已签定合同的，以补签合同变更协议形式调整合同；对未签合同的，应及时修正）。

4.1物资需求计划的变更。为节约时间和纸张，应采用电子版，提高电子化办公程度。针对变更内容，在原计划的基础上，用字体颜色做好标记，黑色表示未变更部分，兰色表示变更部分，并注明原编号“××号”计划作废字样。这一措施可以有效降低工作时间，提高效率，而且，使采购人员一目了然，大大降低采购人员的询价单编制和询价工作量。并提供给供应商统一的询价/报价单电子样本，从而提高供应商的报价速度和标准度。

4.2合同变更协议。对于已签定合同的，采取合同补充协议方式变更，此合同补充协议双方同样要履行签字盖章手续，并作为货款结算的依据。

4.3变更应急响应措施。项目部主管专业工程师在获得确切变更消息后，对于已提交相关物资需求计划的，应立刻电话通知相关物资采购负责人，终止物资采购人员的相关询价工作，如工期紧张，应及时向主管领导汇报，经领导确认同意后，同相关供应商联系优先采购，相关手续由责任人之后补齐。

5.供应商管理

由供应链管理中的供应商管理理论可知，供应商是工程物资生产、供应、运输、服务的提供者，是供应链的重要组成部分，是工程建设保质、保量、按期完工的有力保障，良好的供应商资源和供应商管理可以有效提高公司的工程项目合同履行能力。

首先，供应商信息的收集是遴选的开始。建立供应商信息收集机制，扩展供应商来源渠道，比如：相关单位、个人介绍、相关专业专刊、市场信息、网络资源等等，做好分类归纳。同时，物资采购人员必须做好时间管理，有主有次，努力提高自身业务素质和业务技能，对供应商所提供的企业及相关资质资格资料认真核实。

其次，进行合格供应商的评定。所有供应商必须经过评定且合格后才可划入《合格供应商名单》，经评定不合格以及暂时不需采购物资的供应商，应统一存入供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改合格或需要时，再行评定。

最后，合格供应商的管理。供应商经评定合格后，公司物资部应把结果通知相应供应商，并分类整理《合格供应商名单》，物资的投标单位必须是合格供应商。这些将作为供应商分级和评价的基础资料。

一级供应商定位为战略伙伴，指属于A类物资，且具备长期合作需求的供应商，比如：水泥、混凝土砼、钢筋、砂石、电缆电线、电缆桥架、母线等等。因建材市场受政策、市场等因素影响，其价格波动性大，致使采购管理必须加强市场信息管理并积极改善同供应商的关系，建立诚信机制，依据供应链管理和采购战略管理理论，建立供应商开发渠道，建立科学规范的供应商评价体系，有效整合内部资源和外部资源，与适当的一级供应商制定标准合同样本，建立战略合作伙伴联盟，减少购销双方关于合同条款的谈判时间，降低供应链的总成本，提高一级供应商的稳定性，共同构建购销双方企业的核心竞争力，达到双赢。

二级供应商定位为长期供应商，包括两部分：一种是物资数量比较多、体量小、单价低、规格型号多样，比如：阀门、管件及配件、灯具、开关插座等等；另一种是物资数量少、总价较高，工程影响及关注度非常大，主要指一些设备，比如：制冷机组、柴油发电机组、高低压开关柜、变电设备、空调机组、洁具、锅炉、热力、消防、智能系统设备等等。

三级供应商定位为临时供应商，这类物资需求量很少，且价格也较低，比如：仪表、传感器、火烧丝等等。起辅助作用的辅料，比如：吊杆、螺栓、焊条、防腐涂料等可以采取分包采购方式。

待定供应商指暂未经过供应商评定或经年终（或项目竣工）评价不合格而由其他级别供应商降级待定的，统一存入待定供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改升级后，再行采购。同时，将评价不合格的供应商从《合格供应商名单》中剔除。

6.公司购销合同

购销合同是供应链中的关键环节之一，为了使公司供应链一体化得到有效运行，加强与供应商的合作与联盟，提高采购效率。根据合同目标，把合同具体分类为：战略购销合同、普通购销合同、购销合同补充协议、购销协议。

6.1战略购销合同。此项针对与一级供应商签订《战略伙伴材料设备购销合同》，制订相关合同样板，适用于公司与一级供应商之间的长期的多项目间的物资购销合作，相关条款具有稳定性，合同有效期限由双方协商确定。需要变更合同时，再行签订合同补充协议，补充协议作为合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这种措施可以有效降低与同一一级供应商频繁签订同类合同的谈判往返时间，大大缩短采购期，提高采购供货效率，降低不必要的时间成本和人工成本。

6.2普通购销合同。适用于与二、三级供应商签订的购销合同，制订相应合同样本，具体条款购销双方根据具体情况协商决定。

6.3购销合同补充协议。当需要变更合同时，签订合同补充协议，补充协议作为原合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这样执行可以增加合同的灵活性、动态性。

6.4购销协议。适用于零星物资采购，总价低于20000元的可以直接签订购销协议，相应条款简洁，减少合同审批程序，增强采购的灵活性和快速反应能力。

7.结语

基于供应链下的采购管理将着重于通过整个供应链环节上的协同和沟通，从而改善整体供应链的绩效。建立一套适应建筑企业战略目标的科学、系统、高效的物资管理体系、构筑良好的供需关系一方面能够降低采购成本、采购风险，另一方面能够提高企业利润率、竞争力，做到以采购管理的改善来促进和带动企业各方面的发展，并努力做到：建立物资需求管理培训操作程序；建立规范的物资需求计划编制程序、技术要求和标准模式；建立合格供应商斟选、评定和评价体系，相关指标公平、公正、公开、透明；建立职责明晰的监督机制和目标指标明确的评定机制。这是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，而是一项长期、持久的工作，需要随着市场经济大环境和公司的实际发展和变化不断进行调整和完善。

参考文献：

[1]（美）John L.Gattorna等著，宋华等译.战略供应链联盟[M]北京：经济管理出版社，2003。

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关键词：一体化；高起点就业；实践教学体系

中图分类号：G4

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）27-0141-02

1 财务管理专业实践教学现状分析

1.1 实习情况调查

通过调查发现，企业财务部门及一般会计工作是我校财务管理专业学生的主要实习岗位。其中，有48%的学生到企业财务部门进行实习，有32%的学生从事一般会计工作实习，有10%的学生到银行及非银行等金融机构进行实习，在会计师事务所等中介机构和政府机关参加实习的学生仅占总数的7%和3%。由该数据可以看出多数财务管理专业学生到企业进行实习工作，极少数学生的实习单位在银行及政府机关。

1.2 实践教学课程设置调查

我校财务管理专业课程涉及会计学、管理学、经济学、金融学等多门学科，内容较为繁杂。虽然可以满足学生对于扎实的基础知识的需求，但对于财务管理这类实践操作性较强的专业而言，实践性课程所占比例仅为20.3%，比例偏小，重视程度相对偏低。实践教学课程未能根据企业自身发展和社会环境需要设置，内容缺乏职业特色，对行业热点与重点反映不鲜明。学生在实践课程中所学不能直接为工作所用，实习单位需另行培训，院校与行业之间缺少有效合作机制。

1.3 实践教学师资情况调查

调查发现，我校师资队伍中理论水平较高而行业经验缺乏的现象较为普遍。这种现象限制了其教学水平的发挥，影响教学质量的提高，制约实践教学的整体发展。由于缺乏必要的实践锻炼，导致了在开展实践教学过程中存在不足，无法调动学生学习热情，培养的学生与企业的要求存在差距，难以对学生施以应用型教育。

1.4 实践教学基地建设

我校校内实践教学基地由一系列培养学生基本从业素养的模拟实验室构成，实践教学与真实财务管理工作存在较大差异，学生只能进行极为简单的专业技能练习，部分训练无法实际操作，导致实践教学质量难以提高。与合作企业的联合办学关系不够紧密，而且未达成科学的合作办学共识，使得校外实践教学基地建设停滞不前，未形成长期稳定的局面。另外，我校和实习企业对于实习期间的学生管理并未形成很好的联动机制，校方认为受客观因素所限无法及时指导与管理学生，企业出于种种顾虑不能依照规定对学生进行管理，导致实习过程中出现漏洞影响实践教学效果。

2 财务管理专业实践教学体系构建基础

2.1 构建原则

2.1.1 以人为本原则

财务管理专业实践教学体系构建过程中应坚持以人为本原则，建立与学生性格特点相符合的实践教学目标，制定与学生发展过程相匹配的实践教学课程，设置与学生能力提升相配合的实践教学活动。

2.1.2 市场导向原则

始终保持市场导向原则，构建财务管理专业实践教学体系，培养符合行业要求的具有较强实践能力和职业技能的高素质财务专业人才，缓和财务人才供给与市场需求的矛盾，推动财务管理专业的可持续发展。

2.1.3 互助联动原则

财务管理专业实践教学活动开展过程中应注重各实践环节的互助配合与联动发展，突破实践教学因内容缺乏连贯性而造成难以继续发展的瓶颈，使得财务管理专业实践教学体系不断完善。

2.2 构建必要性

目前对于财务管理专业实践教学的研究较为普遍，包括实践教学模式，实践教学问题，实践教学改革措施等，内容庞杂，没有形成专业科学的体系研究。我校财务管理专业难以解决财务管理专业教育与各企业之间长期存在的专业人才供需错位问题，加之财务管理专业实践教学未能满足各行业的实际需求。

针对上述问题，财务管理专业应在科学理论的指导下，建立符合人才培养要求，能够解决人才供需错位问题并促进财务管理专业可持续发展的实践教学体系。

2.3 构建目标

财务管理专业一体化实践教学体系是以实现财务管理专业毕业生“高起点就业”为目标建立的实践教学体系。实现“高起点就业”需要学校与企业的共同努力，设定教学活动时充分考虑行业需求，注重实验、实践、实习教学的互补发展和衔接作用，使学生基层服务与管理能力的训练在实践教学中完成，努力追求“高起点就业”的财务管理专业一体化实践教学体系的构建目标。

3 财务管理专业一体化实践教学体系构建

财务管理专业一体化实践教学体系的核心内容紧紧围绕着“高起点就业”这一构建目标和“三位一体化”这一特色。“高起点就业”需要学生完成岗位入门基础工作，即通过实践教学完成基层服务与管理能力的训练，毕业后直接进入企业中层管理者队伍。财务管理专业实践教学必须通过实验、实践、实习三方面教学内容，逐步锻炼促使学生实现“高起点就业”的三层次能力。院校、企业和政府三方必须通力合作对该教学过程提供支持与指导。由此可见财务管理专业一体化实践教学体系的“三位一体化”特色正是应对该挑战的有效措施。

3.1 能力培养三位一体化

学生从进行财务管理专业知识的学习到实现“高起点就业”需完成三种能力的培养，即通识能力、专业基础技能、职业发展素养，这三种能力是逐层递进的。财务管理专业理论知识的学习可以培养学生的通识能力，校内实践教学可以锻炼学生的专业基础技能，而顶岗实习将完成学生职业发展素养的培育工作，使学生实现“高起点就业”。

3.2 教学内容三位一体化

实践教学活动主要包括模拟实验、专项实训、专业实习三方面内容，可对学生进行全方位的实践能力训练，坚实了实践教学基础。制定教学安排时需注意三方面教学内容的衔接性。每种实践教学活动均有优劣势，如实验教学可模拟多种工作情景，多角度锻炼学生解决问题能力，但无法保证教学内容的真实有效性。实习教学可使学生进行实地学习与锻炼，一定程度上弥补了校内实践教学的不足。同时也存在着不可轮岗使得多数同学仅在一个岗位上进行实习，工作内容较为单一的问题，而校内模拟实验室又解决了这一问题，以此可见，互助联动发展的实验、实践和实习三位一体化实践教学内容有助于全面提升实践教学质量，保证学生综合能力的稳步提升，进而实现“高起点就业”。

3.3 合作机制三位一体化

必须与企业及政府保持合作。学校拥有坚实的理论基础，企业掌握最新的行业动态，政府明确社会的发展趋势且具有稳定的经费来源，把以上几方面内容科学组织成三位一体式的教学支持体系，共同制定培养目标，完善实践教学，监管教学流程，评价教学结果等，将使得“高起点就业”的实现过程更加顺利。

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据统计，集团所属上百家企业年采购总额达300 多亿元，是集团实现降本增效的一个重点。多年来，由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架构，在管理水平上也各有差异，因而集团所属企业的采购管理“各唱各的调”，有些企业明显存在问题和不足。其中，在采购模式上主要存在五个方面问题：一是分散的采购模式无法形成采购规模优势，造成采购成本增加；二是分散的物资不足以吸引核心供应商参与竞争；三是与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在初级层面，未注重战略合作关系的培育；四是采购部门设置重复，机构繁琐，人员成本支出较大；五是缺少系统的供应商评估体系、激励机制和淘汰机制。这些问题的存在，既导致了集团采购价值最大化难以体现，也直接影响到集团对外采购形象。

2010 年，集团着手对所属企业普遍使用的物资实施集中管理，积极促进由企业分散采购向集团集中采购管控模式的转变，并取得一定的进展和成效。

本文就集团创新采购模式、降低采购成本、提高采购综合效率等方面、进行了探讨。

1 “集中采购”是企业转型的必然要求

随着全球经济“一体化”进程的不断加快，企业原有采购模式的种种弊端逐一显现，已无法适应集团快速发展的需要。集团采购管控体系的改革势在必行。在市场竞争日趋激烈的新形势下，集团只有促使企业向“集中采购管控模式”发展，做到“集中渠道采购、规模效应采购”，才能争取到谈判主动权，挖掘供应链内在潜力，凸显采购效益最大化，提高市场竞争力。这既是市场经济的客观规律所使然，也是企业“创新驱动，转型发展”的内在要求。

1.1 构建科学的集中采购管控模式

集中采购是指由集团总部主导实施，与评估确定的供应商签订年度框架采购协议，集团总部统一购买、结算或所属企业分别购买、结算的采购方式，分“统谈统购”和“统谈分签”两种管控模式。

2010 年，集团为提升采购管理绩效，在外部咨询公司的协助下，在集团总部层面新增采购管理职能，在集团内推广先进的采购管理方式，同时充分发挥集团协同效应，以实现采购成本节省和供应商库优化，形成较为统一和规范的采购管理制度和采购流程。集团总部遵循“统一对外，集中决策”的原则，集中采购需求，整合所属企业优秀供应商资源和技术力量，大力推进“策略采购”、“框架协议采购”，努力实现集团层面采购总成本最低的目标。

根据集团发展战略、经营策略以及物资本身特性，集团的集中采购管控工作深入研究物资分类，对不同物资采用不同的采购策略和操作流程，并形成相应的供应商管理策略。在此基础上，积极稳妥地推进采购方式创新，有效地形成全局性或区域性采购框架协议，所属企业遵照框架协议，按照既定规则，直接派发订单，避免重复谈判，缩短采购周期，提高采购效率。

1.2 健全规范的采购管理制度和操作流程

采购管理制度是采购工作得以有效实施的基础和准则。为了提高集团采购管理水平，降低采购成本和风险，集团先后制定了《采购管理规定》和《集中采购管理办法》等8 个采购管理制度和采购管理流程，作为规范所属企业采购工作的约束性文件，同时制定了《采购执行管理办法》和《采购质量管理办法》等4 个采购制度框架，并由所属企业根据自身特点制定具体的实施细则。通过制定关键、通用的采购管理制度，整个集团初步形成一套比较完备的采购管理、运行和监督体系，使集中采购工作有章可循，减少工作的随意性，堵塞管理漏洞。采购管理制度建设与集中采购管理工作互相促进，并根据管理需要不断改进和完善，为集中采购提供制度保障。

在操作流程上，集团实行“集中管理、分级执行”的采购管理策略。对于所属企业通用的生产性和非生产性物资，由集团总部通过目录形式，进行集团集中采购；对于仅少数所属企业采购的重要原料，由集团总部通过目录形式，授权一家企业主导协商或企业间组成联合体共同协商，各企业分别执行采购；对个别所属企业采购的重要原料和重大装备，由集团总部通过目录形式，并牵头成立品类采购策略决策委员会，建立以年度或季度采购策略研讨为主的工作机制，对所属企业制定的品类采购策略进行审核、分享集团内相似采购操作经验，并最终决策品类采购策略，由各企业分别执行采购；对整个集团的战略性供应商，由集团总部实施统一管理。

2 以“供应链管理一体化发展”为主导

强化供应链管理的一体化发展，必须以“价值创造者”为定位，以“集中管理、分级执行”的管控模式为导向，以采购运作能力的显著提高为核心，以员工能力与信息技术发展为支撑，发挥集团整体优势，打造国内领先的现代化采购管理体系。

集团在其总部完成采购部门组织定位的转型后，建立总部集中采购平台，全面负责集中采购工作，逐步实现集团生产所需的大宗、通用、重要物资的集中采购，最终实现采购部门为“价值创造者”的战略定位。随着集团总部物资采购供应管理体系的逐渐形成，集团的集中采购管控模式将得到进一步完善，并通过健全的制度流程和完善的绩效考核体系，保证采购管控模式的有效落实。

2.1 实施战略性采购，协同供应链运作

战略性采购，是指对企业成本有重大影响以及供应风险比较大的战略性物资进行集中采购。这种采购一般通过协议方式确定供应商，并在双方之间构建互利共赢的战略合作关系。

对战略性采购，集团可以供应链管理为抓手，促进采购营销体系规范化，与战略供应商（大客户）建立统一的工作平台和互品“年度框架、季度定价、月度协商”的工作机制；把一批知名的石化设备制造商和化工产品生产商培育成集团的战略供应商群体，全面提升集团与战略供应商的合作层次；通过建立与战略供应商之间生产计划、需求计划等信息共享机制，完善定期合作谈判机制。现在，集团已经与中石化、宝钢、神华集团等国内著名央企建立了战略合作关系；“十二五”期间，集团将继续加大这方面的工作力度。

从供应链管理角度看，企业为降低物料成本，控制优质资源，获取更多利润，必须延伸供应链，依靠自身优势，大力开发和管理好上游供应商，充分发挥供应商的作用。落实和推行规范的供应商动态管理，形成科学的供应商分类机制，有助于提高集团的供应商管理水平，实现对战略供应商的协同合作，为采购工作绩效的提升确立基础。集团协同供应链管理，一是有利于控制供应链上游资源，提高对资源的集中管理能力，使有限的资源得到优化配置、有序调拨和合理使用；二是有利于引进新技术、新工艺、新材料，推进循环经济发展，提高资源的综合利用效率；三是有利于优化采购渠道，获得供应商在技术开发、货款结算、售后服务等方面的支持与合作，缩短供货周期、提高生产率、减少库存、增强市场应变能力；四是有利于与供应商形成稳定的供需关系，确保物资持续、稳定供应，提高市场竞争能力。

2.2 完善采购平台，打造信息系统

采购信息化管理（电子采购）是提高集中采购管理水平的基础，是提供完整电子采购解决方案的系统平台。电子采购平台包括寻源和采购两大功能，其中寻源包含寻源管理、合同管理、支出分析、供应商管理等功能；采购包含采购执行、主数据管理、电子审批、采购目录管理等功能。采购信息化管理不是简单意义上的网上电子竞标平台，从严格意义上来说，电子竞价平台只是一个提供供应商网上竞价的采购管理平台，它仅实现了电子寻源的一部分功能。采购信息化管理不仅要满足采购订单和审批，还要满足采购寻购需求、招投标管理、网上电子寻价、供应商管理、合同模板规范等功能，通过IT 系统达到一系列战略目标：即统一规范标准采购流程；削减物料、服务的采购成本；完善统一合同模板等。管理流程和标准制定工作与集团ERP 供应链管理信息系统优化工作有机融合，相互促进，确保集中采购管理工作高效运行。

通过采用现代化信息手段不仅可以帮助所属企业提高日常经营管理效率、发挥集团管理的优势、简化采购流程、节约采购成本、缩短采购周期、提高采购效率，而且可以为管理者提供决策支持，使采购流程中的使用部门、供应商、采购部门、财务以及审计等部门，通过网络平台对采购项目的审批、文件的审核、信息的、供应商报价、监管部门的监督等实行全程电子化操作。通过采购流程的严格规范以及信息系统的完善，实现集团采购资源共享、成本控制、采购供应链管理的优化，提升采购执行的合规性和运作效率。

2.3 掌控资金流量，增强控制能力

资金流是采购供应链管理的重要内容。资金流顺畅，是采购商务流、物资流、信息流有机整合和高效运作的关键。掌控资金流，实行集团统一财务结算，可增强集团的控制力，使采购资金得到最大限度利用，降低财务费用，并可形成经济库存，减少采购、仓储过程中的费用支出，减少库存积压，缩减所属企业供应部门相关人员，实现集团对物流的有效控制。目前，在采购资金方面，集团已实行“统一管理，统一（或分别）结算”；还将在物资储备方面，实行“分类管理”，根据物资特点及供应渠道分类储备。

2.4 加快人才培养，推进专业采购

优秀的采购人才是集中采购管理工作取得卓越成效的关键。加大对采购管理人员专业能力的培训力度，不断提高采购管理人员的业务水平，能有效保证集中采购各项管理工作落实到位。集团所属企业涉及业务及生产产品覆盖面广，采购物资品类多，专业化采购管理难度大，对采购人员要求较高。实施及推进集团集中采购，必须有专业化团队的有力支撑。

集团应把系统内的专业采购人员进行优化组合和高效使用，充分发挥专业人才的优势，提高采购管理效率，实现采购的专业管理和科学决策，提高集中采购的专业化管理水平。

2.5 规范采购行为，加强有效监督

集中采购管控模式从制度上解决了计划权、采购权、使用权三权分离问题，使采购、计划、质量、财务和使用部门各司其职、相互监督，同时监审部集中加强对采购工作的定期或专项监审，从而形成多层次、多角度、多环节的集中采购监督体系。只有提高采购人员的职业素质，增强其反腐防变的自我保护意识，规范采购行为，加强采购管理工作的事前、事中和事后监督，才能有效防止采购领域腐败的滋生。

集团采购部将建立起集中采购的“供应商和价格变化通告机制”，组织协调相关部门参与到采购相关环节，促使采购活动公开、公平、公正开展，提高采购过程的透明度。集团采购部对所属企业提报的年度和季度需求计划的及时性和准确性，需求规格的完整性，发出紧急寻购的次数进行记录和考核，积极促进采购规格标准化和采购量向集中采购供应商集中；加强对资金计划、支付凭证及支付过程规范性的管理，确保资金安全和合理使用；集团采购部在集中采购活动中，接受所属企业对采购渠道、协议条款等方面的监督，使集中采购工作得以良性循环发展。

3 工作重心放在提高效率降低成本

集团以电脑等8 个品类集中采购为试点，在外部咨询公司的协助下，通过对所属7 家试点企业217 家供应商的综合评估，最后入选集中采购供应商为37 家，涉及集中采购金额2 453 万元，预计节约金额566 万元，节约率19%。

集中采购规避了传统的单个企业孤立采购的劣势，大大降低了企业采购的直接成本，增强了采购方势力，提升了企业的核心竞争能力；集中采购的间接成本的降低，则体现在企业采购人员的精简等管理成本的降低，体现在生产、销售、售后服务等各个环节中的效率提高。另外，集中采购缩小了一些不规范企业的生存空间，而给予一些优秀供应商企业更大的成长空间。

4 切实解决改革中出现的具体问题

集中采购是对现有分散采购模式的一次改革，在采购体系的构建、企业的认同等方面，必然会遇到新的困难和阻力。要切实解决问题，需抓好四个“关节点”。

4.1 高层管理者全力支持

集中采购工作本身就是集团中央集权的一个举措，在推行过程中势必会受到所属企业出于某种利益考虑而进行的各种方式的“抵制”，这就要求集团采购部门要具备较高层级的管理职能，因此集团领导要给予集中采购部门充分的支持和信任，确保集中采购工作顺利推进。

4.2 设计考核制度保证“采购时效”

“采购延误”问题是集中采购推行过程中企业反应较为强烈的一个问题，但这并不是集中采购本身固有的问题，而是由多方面原因造成的，有的是集中采购影响力不够，企业采购部门对集中采购的运作程序了解不够，集团与所属部门的采购接口不够完善；有的是供应商接单和供货等问题；有的是企业计划性不强或一些项目前期准备时间过长、方案反复修改等原因造成，对此要具体分析，“对症下药”，并采取严厉的考核制度，努力杜绝时机延误问题。

4.3 兼顾局部利益与整体利益

集中采购意味着对企业资金的管理从价值形态延伸到实物形态，这在一定程度上限制了企业资金使用的自由，必然触动一些企业和部门的切身利益。

在推行集中采购过程中，个别企业往往强调自身的独立性、特殊性和专业性，或以集中采购周期长、效率低、买不到自己需要的产品等借口规避集中采购。个别企业对局部利益的过分强调和放大，必然会导致集团整体利益受损和失衡。集团在推进集中采购过程中，需要企业树立全局意识，强化一体化理念，着眼集团利益最大化，努力实现企业局部利益与集团整体利益的有机结合。

4.4 大力宣传采购管理制度的改革

目前集中采购过程中较为突出的问题，是基层企业主管领导和业务人员对集中采购的认识理解问题。个别企业领导没有深入学习和理解采购管理制度的实质内容，在一些问题上“人云亦云”，对集中采购工作进行不切实际的指责，一定程度上给集中采购的实施带来了难度。要通过集团相关媒体报道、通过相关会议或举办学习班、培训班，提高主管领导和业务人员的认识和执行制度的能力。

5 结语

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关键词：用友ERP―U8V10.1 固定资产采购 流程

用友ERP―U8V10.1系统的固定资产采购业务功能，完善了采购业务的处理方式，进一步加强了财务链和供应链的业务数据关联，丰富了财务与I务一体化的业务处理模式。

一、固定资产采购业务概述

企业发生固定资产采购业务时有两种处理方式，一种是在财务管理模块中运用固定资产管理系统通过资产增加功能完成资产卡片的登记、制单等处理，再到总账系统完成凭证的后续处理等会计核算工作。另一种是在财务业务一体化环境下，运用采购系统和库存管理系统完成固定资产的采购流程，再以采购订单为核心，在固定资产管理系统通过采购资产功能，实现采购流程中的固定资产在固定资产管理系统中的登记，然后通过应付款系统实现对固定资产采购过程中发生的应付款项的管理。

二、固定资产采购业务与普通采购业务的比较

（一）相同点

用友ERP―U8V10.1系统环境下的固定资产采购业务是以采购订单为核心的资产采购业务，其业务处理流程同普通采购业务类似，即在采购管理系统进行填制订货单、到货单、开具增值税发票等环节的操作，在库存管理系统进行采购货物入库的操作，在应付款管理系统进行应付款管理的操作。

（二）不同点

通过用友ERP―U8V10.1系统处理的固定资产采购业务，由于其具有固定资产的属性，因此通常是根据发票和入库凭证在固定资产管理系统登记资产账，采购的资产不纳入生产和销售计划，也无须在存货核算系统进行资产的采购成本处理。在系统中相关操作的不同点具体包括：

1.单据流程。固定资产采购由于未纳入生产和销售计划，因此在请购单环节不能参照MPS（主生产计划）或MRP（物料需求计划）关联生成请购单，不能通过齐套采购方式下达请购单。在采购订单环节，固定资产采购不能参照MPS（主生产计划）或MRP（物料需求计划）、销售订单等单据关联生成请购单，不能通过齐套采购方式生成采购订单，资产存货不参与配额。结算后的采购入库单不在存货核算系统进行资产采购成本处理，而是进入固定资产管理系统参照生成固定资产卡片，完成采购资产账的登记。

2.初始设置。

（1）在公共基础设置部分，需要在基础档案的仓库档案设置中设置专门用来存放固定资产的资产库。在进行采购资产入库操作环节时必须选择资产库。在“业务类型”部分设置“固定资产”这一类型，并且在后续的所有固定资产采购单据操作中业务类型都必须设置为固定资产。在存货档案部分，属于固定资产采购的存货，其属性必须设置为“资产”和“外购”这两项，才可以在业务类型为“固定资产”的采购业务中录入固定资产采购的存货。

（2）在期初数据处理部分，针对固定资产系统启用之前已经入库的固定资产，直接在固定资产管理系统通过录入原始卡片的方式进行入库登记，不需要在采购管理系统录入业务类型为“固定资产”的期初采购入库单。针对票到货未到的情况，在采购管理系统中录入期初采购发票时，需要将业务类型选择为“固定资产”。

3.日常采购业务处理。用友ERP―U8V10.1系统处理的固定资产采购业务以采购订单为核心，将采购管理系统、库存管理系统、固定资产管理系统等模块进行业务关联，实现资产采购业务的财务链与供应链实时同步处理。

三、用友ERP―U8V10.1环境下固定资产采购业务处理案例分析

[案例]燕华商贸有限公司2016年1月20日通过资产采购方式向西宁服装公司采购货架1套，无税单价60 000元，收到货物经验收合格后入资产库，开具采购增值税专用发票（发票号0000000007），并立即支付货款。该批资产以固定资产登记入账。

案例分析：该笔业务属于资产采购业务，首先需要建立资产采购业务环境，进行对应的仓库和存货信息设置。其次，进行该资产的采购流程处理，其中，采购业务流程的所有相关单据的“业务类型”均设置为“固定资产”。第三，在应付款管理系统对资产采购业务进行应付款项处理。第四，在固定资产管理系统导入业务类型为“固定资产”且已结算的采购入库单，进行资产分配生成固定资产卡片，完成该笔固定资产的登记入账。具体业务处理过程如下：

（一）初始设置

该部分主要进行资产采购业务关键要素的设置，包括仓库的设置和存货档案的设置。操作步骤包括：

1.设置资产库。在企业应用平台进入基础设置基础档案业务仓库档案，添加仓库名称为“资产库”的仓库档案，其中必须勾选“资产仓”，不勾选“参与MRP运算”。

2.设置存货档案。在企业应用平台进入基础设置基础档案存货存货档案点击[增加]按钮输入以下信息：存货编码403，存货名称为货架，计量单位为套，存货属性勾选“外购”“资产”点击[保存]按钮保存存货信息。

注：设置该存货档案时，“资产”属性是该存货能够参与资产采购业务处理的关键要素。

（二）采购管理系统业务处理

1.填制采购订单。

步骤解析：采购订单是资产采购业务的核心要素，在单据填制过程中必须将“业务类型”这一项设置为“固定资产”。订单的其他信息录入与普通采购业务订单一致。

操作步骤：采购管理系统采购订货采购订单点击[增加]按钮设置业务类型为“固定资产”，输入订单表头其他信息后点击[保存]按钮点击[审核]按钮进行单据审核。

2.填制采购到货单。

步骤解析：填制采购到货单必须将业务类型设置为“固定资产”才能与同为固定资产业务类型的采购订单通过“生单”方式进行单据数据关联。

操作步骤：采购管理系统采购到货到货单点击[增加]按钮设置业务类型为“固定资产”点击[生单]，在过滤条件中将业务类型设置为“固定资产”选择资产采购的采购订单完善到货单表头其他信息后点击[保存]按钮点击[审核]按钮进行单据审核。

3.填制采购发票。

步骤解析：采购发票参照采购订单或入库单生成，同时进行现付业务处理，并与采购入库单进行采购结算，生成“固定资产”业务类型的结算单。

操作步骤：采购管理系统采购发票采购专用发票点击[增加]按钮设置业务类型为“固定资产”点击[生单]在过滤条件中将业务类型设置为“固定资产”选择资产采购的采购入库单完善发票表头其他信息后点击[保存]按钮点击[现付]按钮，输入现付的金额、结算方式等信息点击[确定]按钮点击[结算]按钮，完成与采购入库单的结算。

（三）库存管理系统业务处理

填制采购入库单。

步骤解析：采购的固定资产经验收合格后须进入具有“资产仓”属性且专门用来存放固定资产的“资产库”。该业务导入资产采购的订单或到货单生成采购入库单。采购入库单在与该笔业务的采购专用发票结算后会传递到固定资产管理系统以生成固定资产卡片，进行采购固定资产入账登记。

操作步骤：库存管理系统采购入库单设置业务类型为“固定资产”点击[生单]在过滤条件中将业务类型设置为“固定资产”选择资产采购的采购到货单选择“资产库”，完善入库单表头其他信息后点击[保存]按钮点击[审核]按钮进行单据审核。

（四）应付款管理系统业务处理

1.审核采购专用发票。

步骤解析：对采购管理系统填制的采购专用发票进行正确性审查，并依据其进行固定资产采购应付账款确认。本笔业务在固定资产到货入库后与采购发票已进行完全结算，因此在设置应付单据过滤条件时选择“已整单报销”。

操作步骤：应付款管理系统应付单据处理应付单据审核在应付单据过滤条件中选择“未审核”“包含已现结发票”“未制单”“已整单报销”选项，其他信息默认点击[确定]按钮在应付单据列表中选择对应的采购专用发票，点击[审核]按钮，即完成该笔资产采购的发票审核。

2.制单处理。

步骤解析：对审核无误后的采购专用发票进行制单处理，完成采购固定资产的记账操作。需要注意的是，对现结采购发票制问保借方取[产品科目设置]中对应的采购科目，该科目一般是材料采购或在途物资，而针对固定资产采购业务则需要将该科目调整为固定资产。

操作步骤：应付款管理系统制单处理在制单类型中选择“现结制单”，点击[确认]按钮在采购发票制单列表中选择发票号为0000000007的采购专用发票，在“选择标志”一栏双击点击[制单]按钮在凭证界面按照业务资料设置凭证类别和制单日期借方采购科目若是材料采购或在途物资则手动调整为固定资产点击[保存]按钮，完成制单处理。

（五）固定资产管理系统业务处理

生成采购资产卡片。

步骤解析：在财务业务一体化环境下，供应链模块中生成的业务类型为“固定资产”的采购入库单在与采购专用发票结算后传递到固定资产管理系统结转生成采购资产卡片。对于采购资产业务，在固定资产管理系统中主要是进行以卡片形式的固定资产登记处理，由于在应付款管理系统中已经完成资产的会计核算和记账，因此，在固定资产管理系统不需要进行制单处理。

操作步骤：（1）固定资产管理系统选择[卡片]菜单单击[采购资产]菜单在未转采购资产订单列表界面选择该笔业务的采购订单选择资产采购订单后，在订单列表下方的未转采购资产入库单明细子表自动选中并显示对应的入库单；（2）点击[增加]按钮，进入“采购资产分配设置”设置该资产卡片的类别、开始使用日期、存货数量等信息，点击[保存]按钮，进入卡片录入界面；（3）在固定资产卡片录入界面设置其他必要信息，点击[保存]按钮，系统会提示本次结转生成卡片的情况。

四、小结

用友ERP―U8V10.1系统环境下要实现固定资产采购业务处理，在遵循常规的采购业务处理流程前提下，需要注意几个关键的要素：在初始设置部分，仓库和存货须具有“资产”属性，在业务处理部分，所有单据的“业务类型”均须是“固定资产”，由于资产采购不纳入生产计划和销售计划，因此，资产的采购成本不需要在存货核算系统进行处理，使用采购资产功能生成的固定资产卡片不在固定资产管理系统制单，而是在应付款系统中制单。用友ERP―U8V10.1系统环境下的采购资产功能进一步完善了采购业务处理模式，加强了供应链和财务链业务数据关联，有效促进了企业的精细化管理。

参考文献：

[1]陈亚.用友ERP固定资产管理系统的业务操作研究[J].商业会计，2016，（9）.

[2]牛永芹，刘大斌，杨琴.ERP财务业务一体化实训教程（用友U8V10.1版）[M].北京：高等教育出版社，2016.

[3]柏菊，吕魁，姚兴山.基于业务流程的用友ERP-U8.72采购管理模块实践教学常见问题[J].财会月刊，2015，（12）.

作者简介：

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关键词：供应链管理；采购管理；理论；应用

中图分类号：F724.6 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-01

近年来，企业在全球经济一体化的背景下更注重从管理角度提高自身的竞争优势，多以横向一体化取代原有的纵向管理模式，竞争关系在各企业中的表现更趋向于供应链方面的竞争。而作为供应链管理中的主要环节，采购管理在这种市场环境下也随之发生极大的改变，要求采购管理过程中注重供应链管理模式的应用，以此促进企业整体效益的提高。

一、供应链管理与采购管理的相关理论概述

传统观念中对采购的认识强调其为内部需求的反应，集中在产品或服务的获取方面。而现阶段的采购工作更侧重于满足企业营运需求、确保采购流程有效、使供应源的选择更为合理且适应企业的整体发展目标。从采购流程角度，主要体现在首先对产品或服务型态进行确定，判断应用一次性或持续性的采购方式。其次需对采购的总金额与实际需求量进行确定，保证与供应商议价过程中获得更明显的优势。最后保证能够企业与供应商间形成良好的合作关系，或直接结为策略联盟。而所研究的供应链管理主要由SCM领域人士提出，且在长期完善与发展过程中，很多学者对其概念从六方面进行概括，即：①供应链管理的原动力在于市场需求，而管理中心以用户为主；②供应链管理强调在供应链中对核心业务进行定位，并使其他业务外包；③企业间构建良好的合作关系，共享利益的同时可共同承担风险；④供应链运作时需通过信息技术的应用进行优化，保证供应链各流程得以改进；⑤使产品生产时间得以缩短，满足实时需要；⑥使采购以及运输等各环节中涉及的相关成本控制最低[1]。

二、基于供应链管理模式的采购管理策略分析

（一）采购中的全面策略

以往学者对采购中涉及的全面策略进行系统分析，将其以许多次策略进行概括，如供应商的开发、供应商的缩减以及与供应商的合作等。综合考虑全面采购策略主要包括：第一，确保供应策略，主要指为供给需满足企业预期计划需求，而预期计划很大程度上受供需状况变化影响，也可能给因议价方式而发生变化，要求注重相关信息与材料的收集。第二，支出供应策略，要求采购单位在与供应商合作中引用一定的技术手段，如通过网络通信系统的应用使双方能够保持随时沟通，尤其采购单位需及时了解供应商产品知识等并提出改进的建议。第三，环境变动策略，指与采购单位相关的如政策变动或市场环境的变化等，需做好预测工作。

（二）采购中的分阶层策略

该观念的提出主要源自Robert E・Speckman，其对采购策略由不同管理阶层中所执行的策略构成，且各阶层在任务方面也有所不同。从最高管理阶层，即公司阶层角度，采购策略的任务集中在使人员采购能力以及其中的议价能力得到实质性的提高，能够对市场环境以及供应商选择方面综合分析以获取更多利益。而其以下阶层即企业的事业部阶层，任务在于管理库存与分析价值并协调其他各部门的关系。另外，在最底阶层方面则负责执行采购的策略，保证采购活动满足企业预期计划需求[2]。

三、采购管理中应用供应链管理模式的具体策略

除上文中提及的全面采购策略以及分阶层采购策略外，企业中常用的策略也体现在由Peter KraIjie所提出的竞争导向策略，确保在此策略分析基础上对采购单位与供应商的关系进行分析。而在具体应用供应链管理理论中，采购管理的实施策略主要体现在以下几方面。

（一）注重物料分类管理

许多大型企业中所采购的物料无论在种类或数量上都可能成千上万，很难与每种物料供应商保持长久合作关系，所以需在采购物料分类中遵循一定的原则，即：综合分析物料在企业中的实际价值；物料的可靠性与获取物料的难易程度；供应市场存在的风险情况；采购单位与供应商之间在优势与劣势方面的对比分析。采购单位可根据这些原则判断未来与物料供应商之间的关系发展趋势。

（二）供应商的选择

现代企业发展过程中通常将供应链管理作为利润的主要来源，而实现利润最大化目标便需做好供应商认证工作。对于已认证的供应商应保证供应商能够将成本分析表提供给企业，从表中找出存在的问题使不合理成本得以控制。另外，也需注意对供应商进行综合评价，保证有效规范采购业务的同时合理选择供应商，并对建立合作关系的供应商进行产品质量以及采购等内容的沟通。

（三）采购策略的制定

采购策略制定过程中首先应注重采购流程的优化，可引入现代先进企业中成功的采购管理经验，但需保证切合企业自身实际状况，如以分散采购配合集中采购的模式等。其次在战略物资采购方面，要求产品或服务的供应需长期稳定，注重做好与供应商合作关系的构建。最后对于重要物资的采购，前提应从物资自身需求量较大等特征角度出发，在议价谈判中利用采购量大的优势降低采购成本[3]。

四、结论

企业在市场竞争中优势的提高需注重采购策略的科学合理。而在实际采购管理过程中应充分发挥供应链管理模式的作用，确保其能够实现采购成本降低的目标，通过物料的分类管理、供应商的选择以及采购策略的制定等方面的完善，以促进企业整体效益的提高。

参考文献：

[1]雷霆. 供应链管理模式下的采购理论及应用研究[D].湖南大学，2010.

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抚顺石化公司隶属中国石油天然气集团公司，是以油气业务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务等为主营业务的综合性国际能源公司，是中国主要的油气生产商和供应商之一。由于石油天然气产品是非常重要的战略物资，而且集团内各子公司产品相同程度高，长期以来集团公司对大宗油气产品实行集中销售的管控模式，即各子公司生产的产品由地区专业销售公司统一销售，生产企业没有自主销售权。但随着炼化产品市场竞争进一步加剧，传统的统一销售模式在具有其优势的同时也面临着巨大挑战，尤其是在小品种和特殊化工产品领域，统一销售的规模经济效益不够明显，一定程度上更是丧失了灵活应对市场变化的能力，生产企业创效压力增大，亟需转变当前的销售管控模式。

2抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的内涵和创新点

抚顺石化公司通过深入分析统销经营模式对小品种和特殊化工产品的制约因素，主动转变经营理念，采取重排业务架构、科学合理授权，简化冗余控制等措施，全面推行产供销一体化经营模式，实现了小品种及特殊化工产品由以产定销向以销定产、以产促销经营方式的转变，销售业务的理念从运销向营销转变，企业工作重点由只着眼于生产过程转变为着眼全局和实现市场份额和经济利润的最大化，使供求关系实现了最佳契合、无缝链接，在市场渠道建设、客户管理、产品定价、运输保障、售后服务等方面更加规范合理，促进了小品种及特殊化工产品整体经济效益的大幅提高。

3抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的主要做法

抚顺石化公司制定下发“关于印发《合洗厂、催化剂厂实行产销一体化经营模式的意见》”，取消原有统销模式下公司营销调运部负责该项营销业务的工作范畴，在合洗厂和催化剂厂组建营销中心和物资采购中心，配备采购、销售等专业人员，并针对各自产品的特点，开展相应的市场营销和物资采购工作。

3.1生产经营计划管理。公司在推行产销一体化模式过程中坚持从强化产销衔接管理入手，突出计划管理的龙头作用。合洗厂和催化剂厂分别设置了主责部门———企划部，全面负责生产作业计划制定、下达工作。

3.2物资采购管理。按照公司物资采购管理制度中规定的产销一体化单位的采购权限，重新组织梳理物资采购计划、供应商管理、采购合同、材料物资质量管理、材料物资出入库、库存盘点等物资管理产销一体化流程。

3.3产品销售管理。按照公司产销一体化相关制度要求，针对直属单位营销中心机构设置和产品销售特点，梳理出销售计划制定、销售计划调整、销售价格、销售合同、销售信息、客户档案管理、客户投诉管理、产成品出入库等9个营销管理产销一体化流程，并针对管理中存在的风险点，制定出相应的管控措施，确保经营行为受控、合规。

3.4应收账款管理。明确直属单位的营销中心是应收账款管理的主责部门，建立健全往来账户结算、核查、清理相应流程，对超过信用期的应收账款要逐笔查实原因，分清责任，责成有关人员提出明确的处理意见，制定具体催收、支付计划，责任到人。同时，将销售收入和销售收现同时纳入考核，适当增加收现指标所占权重，并将其作为月奖最终考核指标，使销售人员对赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重，对应收账款的催收也极为重视，有效杜绝重销售、轻收现的倾向。

4推行产销一体化经营模式取得的管理效果

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[关键词] 物流一体化 供应链 电子采购平台

一、电力物资供应链构成

电力物资供应链主要由发供电企业、电力建设与检修企业、各生产设备制造商与供应商，以及涉及交通、铁路运输等上下游企业构成。由于安全的需要，目前各发供企业都有大量的备品、备件，包括很多的事故备品备件，但企业不可能对所有的材料设备都考虑备品计划，因而在事故发生时，还经常不能立即得到所需的所有备品备件信息不畅；同时由于缺乏资源共享的平台，增加了新的废品，如汽轮机通流部分、控制系统改造后，一些仍有价值的设备和材料都成了废品垃圾。通过供应链的信息共享，可以提高整个行业供应链的协调性和整体的经济效益。

二、电力供应链一体化

所谓物流一体化，就是以物流系统为核心的由生产企业，经物流企业、销售企业，直至消费者供应链的整体化和系统化。它是指物流业发展的高级和成熟的阶段。在对电力物资供应链的管理中，通常可以从两方面考虑：电力内部供应链组织的一体化和外部供应链一体化。

电力内部供应链组织的一体化也称为“纵向一体化”，可实现企业内部物资资源管理的优化。虽然它是实现外部供应链一体化（横向一体化）的基础，但由于缺乏与外部厂商的协作，仍会出现一方面物资积压，另一方面备品备件供不上的现象，不但资金利用率低，严重时会导致大面积停电或电力工程不能按时竣工。电力物资供应链管理的目标是通过对设备制造商、供应商、采购商与用户的协同，实现电力物资供应的横向一体化。

三、电力物资电子采购平台需求分析

基于供应链的电力物资采购平台作为一个跨企业的服务平台，不仅需要功能强大、适当的管理软件，还必须借助可靠的硬件系统、网络服务、数据管理、安全保障等一整套的配置，应该是建立在通信平台基础之上的一个开放式的平台，以实现下面这些目标：

1.物资供求信息、产品展示、网上招投标。

2.建立电力物资管理数据库、客商信息数据库、产品信息数据库，实现电力企业的供求、采购、产品、招投标、库存、工程等信息上网和信息资源共享。

3.在电力行业、上下游企业间开展贸易和业务协同，通过与供应商及发供电企业的管理信息系统相连，直接向发供电企业提供各类产品信息，并根据发供企业的生产需要，可以直接从平台提出物料单；而各供应商可以直接获取物料需求单，从而决定供货或生产。通过与省公司、电力建设与检修公司相连，及时将有关检修资源与需求信息提供给系统，使资源得到优化。

4.整合第三方物流企业与电子支付平台实现信息流、物资流、资金流的一体化。

四、电力物资电子采购平台功能设计

根据前面的需求分析，在此将电力物资电子采购平台分为三个子系统分别进行功能设计，即信息管理子系统、交易管理子系统和竞标采购子系统。

1.信息管理子系统功能设计。该子系统主要实现功能包括:电力企业信息的以及销告、采购的信息；对各种交易信息进行管理；提供各种数据库查询，例如提供查询历史交易信息查询功能。

2.交易管理子系统功能设计。该子系统分为目录管理、采购商管理和合同管理三大模块。

目录管理是整个交易平台的入口，它提供专门的目录管理模块。能够根据用户输入的采购和销售清单，自动生成采购和销售商品目录，以供用户查询。

采购商管理使得供应商、网站和采购商可以建立长期稳定的合作伙伴关系，减少许多重复的环节，节约用户的采购成本.同时，系统通过供应链管理，在个性化的基础上，快速地为用户提供订货和相关服务，极大的提高了用户的采购效率。

合同管理分别对采购合同和供应商合同进行管理，并提供各种相关合同的模版。

3.竞标采购子系统功能设计。招投标采购管理，是基于采购招标书的处理而实现的，它是一个涉及采购方、销售方和电子采购平台的复杂的过程。该子系统主要实现以下功能:招投标处理；专家评标;宣布中标和签订合同;向参加招投标的单位提供信息查询，包括招标分类信息、历史信息、项目相关资质信息查询。

五、总结

通过对电力物资供应链的管理可以打破我国目前电力物资供应管理的粗放型模式，打造供发电企业自身的核心能力，提高服务水平。而电力物资电子采购平台的建设是实施电力物资供应链管理的最有效的手段――它的出现，使企业与其业务伙伴协同工作，共同优化和管理供应链，共同降低成本和库存，对供应链上涉及的物流、信息流、商流和资金流实行一体化管理，能有效提高企业效率，共享供应链管理为企业带来的效益。

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一、继续深化乡村一体化管理

1、积极推行 “县镇村一体化，医生进农家”模式，将县镇村卫生组织融为一体。实行统一人员培训、统一药品配送、统一公共卫生考核、统一新农合政策实施、统一业务管理为主要内容的管理体制。(充实一些具体措施内容，可添加，*月组织培训;药品配送的方法措施)

2、积极探索多种形式的县乡村医疗服务一体化管理模式。鼓励不同规模、不同级别的医院之间积极探索以资本、技术、管理为纽带，通过整体托管、重组、联合办医、团队帮扶、城乡对口支援、区域协同医疗、组建医院管理集团、医疗联合体等多种形式的县乡村医疗服务一体化管理的有效形式。(充实一些具体措施内容，可添加**医院与**医院结对子，与**外地医院建立帮扶关系、合作关系等等)

二、加强县级医院管理

1、充分发挥县级医院的城乡纽带作用和县域龙头作用，推动城乡医院人才、技术、管理纵向流动的制度化、稳定化，加强县乡村区域医疗服务网络建设和协调，促进纵向管理的机制创新，使县级医院与城市大医院对接，向基层医疗卫生机构辐射，建立完善县乡村一体、上下联动机制，提高医疗服务体系的整体效率。

2、建立县乡村医疗服务一体化的信息支持机制。充分利用信息网络平台，建立统一管理、县乡村互通互联的医疗卫生管理信息网络平台，为实现县乡村一体化管理提供技术支撑。推动建立以电子病历和居民健康档案为基础的医院信息系统和区域卫生信息系统。从分级分工、科学合理的医疗服务体系和居民在医疗服务体系中的合理就诊流程出发，统筹规划建设区域卫生信息网络平台。加强公立医院与城乡基层医疗卫生机构信息化沟通，建立互联、互通的信息网络，及时沟通患者诊疗信息，运用信息化、网络化手段，方便双向转诊。充分运用已经建成的远程会诊系统，开展远程病理诊断和远程疑难重症会诊等服务，实现城市优质资源与县级医院的互补和相互支持，充分发挥优质医疗资源的辐射作用。鼓励有条件的县区试行患者诊疗信息“一卡通”和县、乡远程会诊，实现县域居民健康档案信息资料的有效利用。

三、强化监督检查

1、确保药品采购安全。把好药品准入关。

2、严格依法依规采购，规范采购行为。

3、加强对辖区内医疗药品的监督检查，严格执行相关规定，实行责任追究制。

4、加强对基层机构的巡查，加强对薄弱环节的重点督导。

四、加强科室管理工作

1、制订年度计划，每半年和年底做好总结，保证工作落到实处。

2、每月按时填写工作记录本及相关台账记录本，对 存在问题要有明确的整改措施。

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关键词：新技术商贸流通企业物流供应链管理

商贸流通企业物流供应链管理的主要内容

商贸流通企业的物流管理包含多个层次，基于供应链的视角，从供应链上端至下端，商贸流通企业的物流管理可以归纳为采购管理、仓库管理、运输配送管理三大方面，这三个方面环环相扣，相互影响。具体而言，采购管理是对产品采购的全过程进行的管理，从采购计划下达开始，采购部门就要对采购计划进行落实，直至货品检验入库，期间还会生成各种单据和发票，都需要进行整理和保存。仓库管理连接了物流供应链的上下两端，贯穿了进货交接、库存管理和出货的全过程。当消费者或者分销商需要产品时，商贸流通企业就要及时出货，保证供货效率，这就是运输配送管理需要负责的部分。运输配送成本占了物流总成本的一半以上，是物流供应链管理的最下端。

商贸流通企业结合新技术优化物流供应链管理的重要性

随着商贸流通业的不断发展，近年来，物流系统的发展速度非常快，逐渐成为一个社会化的系统。但是，也有很多因素直接制约了物流系统的发展，主要包括：在不同地区的消费者情况以及环境条件、商品的配送环节；物流花费的成本、对仓库存货的控制情况等。在供应链的管理中，有一种特殊思想，那就是业务流程重组思想，这种思想在很大程度上提高了作业流程的重组能力，使得物流系统更加快速敏捷，同时也保证了运作的精确程度。如果企业没有能够构建形成供应链系统，并不断的优化和完善，那么必然在未来的行业竞争中处于劣势地位。供应链的环节有很多，物流供应链管理的优化和完善对于商贸流通企业来说尤为关键。因此，新技术条件下，利用互联网信息技术，构建信息化的物流供应链系统，构建物流管理机制，对于商贸流通企业来说有着重要的意义。

传统的物流供应链管理中存在的问题

（一）采购管理以生产商为中心

传统的物流供应链管理模式往往是将生产制造商作为主要的驱动力量。在整个物流供应链上，生产商作为物流供应链的上端，是其物流采购主要作用的一方，具有关键作用，物流采购主要围绕生产商的产品特性和生产力开展。因此生产商可以被视为是整个供应链的中心，供应链上的其他节点都是在生产商的带动下进行的。但是，生产供应商所生产的产品特性和数量往往与消费者需求的產品特性和数量存在一定的差异，而生产供应商与消费者各自属于物流供应链的最上端和最下端，在物流供应链上是不直接对接的，所以，生产供应商不可能得到很充足的反馈信息，无法正确的把握市场需求，从而无法在生产产品的特性和数量上很好符合市场的需求。

（二）仓库库存管理模式落后

仓储是整个物流供应链的重要组成部分，如果不能保证进货数量的准确性、库存控制的有效性以及发货的及时性，不仅会导致产品管理费用的增加，而且会使得物流服务质量难以得到保证，从而影响企业的竞争力。传统简单、静态的仓库管理模式已无法保证企业各种资源的高效利用。在物流供应链上的商贸流通企业一定要确保库存的商品数量，只有这样才不会发生缺货的现象，但是，这也会造成将客户需求逐渐放大，造成严重的“牛鞭效应”，从而提升库存积压的风险。

（三）物流运输管理信息对接不及时

商贸流通企业物流运输的供应链管理包括包装、出货、运输等多个环节，如果涉及进出口业务，还有报关环节。在物流运输供应链管理的过程中，商贸流通企业需要与下端经销公司进行对接，或者直接跟消费者进行对接，保证仓库、运输公司、下端经销公司或者消费者的信息共享，确保三方能够及时了解产品的动向。只有这样，才能够让每个环节的衔接都非常顺畅，将产品及时送达，保证运输任务保质保量的完成，同时最大化缩短运输时间，节省运输成本。如果有进出口业务，就还要及时向运输公司传达报关进度，保证运输公司能够及时出车，及时安排产品装车。

（四）物流管理价值链有待进一步延伸

采用传统的物流供应链管理模式的商贸流通企业，缺乏创新意识，往往只能够向客户提供单一种类的物流配送服务，缺少具有高附加值的物流服务，难以满足客户的多样化需求。商贸流通企业提供的物流服务同质化问题严重，这就导致商贸流通企业难以在物流管理方面形成差异化竞争、构建品牌优势、拓展品牌价值。传统的物流供应链管理模式不仅存在成本高、效率低的问题，而且还受到同行业和上下端企业的挤压，导致物流利润空间不断压缩，发展空间明显不足，只有从功能和服务方面进行创新和延伸，寻找新的利润点，才能够适应新技术条件下的时代需求。

新技术条件下商贸流通企业物流供应链管理策略

（一）构建现代化物流配送中心

在传统的经营模式下，商贸流通企业与产品的生产方、购买方直接接触。随着物流行业的快速发展，一些商贸流通企业的部分功能被专业物流所替代。商贸流通企业要想维持企业的市场竞争优势，就要将企业的功能进一步完善，进而为企业的上下端提供具有附加值较高的服务。与传统的材料批发行业相比较，最大的批发形式就是物流配送，这是一种现代化的批发模式。传统的商贸流通企业可以将一些原有的仓库以及设备进行改造，通过重新建设专业的设备，进一步发展功能齐全、设备和功能都集中的具有现代化特征的物流配送中心，更好的为企业上下游的企业提供服务，使得各种环节的服务都更加优质。

构建以客户为中心的采购管理思路。新技术背景下，采购管理更多的从供应链和信息管理方面体现出来。随着市场竞争日趋激烈，卖方市场逐渐向买方市场转变。商贸流通企业要紧跟市场的变化方向，转变传统的以生产供货商为中心的采购管理思路，构建以客户为中心的采购管理思路，基于自身与消费者直接对接的便利，来统计、分析客户的需求，并基于此做出下一期的产品特性和数量的需求，并将这个信息资料传达给生产供货商。只有商贸流通企业成为连接生产供货商和消费者信息的桥梁，才能够实现供给和需求的高度匹配，从而使得商贸流通企业的采购管理更加高效。只有实现了供给和需求的高度匹配，才能够提高商贸流通企业的销售量，结合先进的物流供应链管理模式，就能够真正实现商贸流通企业的零库存管理，最大化地控制仓库管理方面的物流成本。

完善物流供应链信息管理系统，构建物流信息共享平台。物流供应链信息系统是支撑物流供应链管理的关键，完善和更新物流供应链信息系统，才能够为物流供应链管理提供先进的技术支撑，将物流信息共享的理念真正转化为现实。首先，商贸流通企业要根据自身企业的规模和组织结构特征，引进与自身物流供应链管理模式相匹配的先进物流供应链信息管理系统，对于每一件入库产品进行扫描追踪。对于进出口的产品，也能够随时追踪报关进度，为开展多式联运的无缝衔接提供信息支持。这样，运输公司就能够在第一时间获取发货信息，从而能够灵活应对突发状况。不仅如此，商贸流通企业和运输公司还能够在商贸流通企业的物流供应链信息管理系统查询到第二天的发货计划，做到心中有数，从而做好充分的准备工作，真正实现无缝衔接。其次，商贸流通企业还要构建大数据物流信息共享平台，实现物流信息共享平台的多方位对接，不仅仅要对接运输公司，还要与金融机构、供货商实现远程对接，这样才能够在促进物流资源的整合、保证物流运输管理顺利开展的同时，实现不同部门的信息共享，从而为金融机构、供货商、运输公司进行决策提供依据。对于商贸流通企业自身来说，也能够通过信息共享平台来搜集和分析自身的物流数据，为商贸流通企业的综合决策提供依据，提高综合决策的正确性和即时性。总体来说，新技术条件下，商贸流通企业的物流信息共享平台应该拥有三个层次，第一个层次是系统的基础支持层，这个层次就是系统的软件和硬件，为上面两个层次提供技术支持和进行数据处理。第二个层次是系统的作业服务层，这个层次就是物流供应链信息管理系统，为商贸流通企业的物流供应链管理提供信息化的系统支持，而这个层次的系统需要与商贸流通企业的物流供应链管理模式相匹配。第三个层次就是公共服务层，这个层次对于信息技术的要求比较高，由于需要适应除了商贸流通企业以外的企业和部门，因此要体现出这个系统异构性的特征，要构建与不同企业和部门的对接窗口。

（二）提供信息服务并实现价值延伸

拓展物流共享平台的商业价值。商贸流通企业的物流信息本身就具有商业价值，能够为一些企业的决策提供依据。基于此，商贸流通企业可以对某些物流信息的共享收取一些费用，提供有偿的信息共享，或者与其他企业达成一致，进行信息资源的互换，这样就能够将物流信息和物流共享平台的商业价值转化为现实利益。此外，商贸流通企业还可以进一步拓展物流共享平台的功能，开发出物流共享平台的在线洽谈功能，洽谈成功之后，直接在线上签订合同，处理相关手续。例如，供货商一旦通过物流共享平台看到商贸流通企业缺货，就可以通过物流共享平台与商贸流通企业联系，洽谈供货业务。通过这种方式，商贸流通企业的整体运作效率能够得到极大的提升，而物流共享平台的价值也能够得到进一步延伸。

基于信息服务技术，提供信息咨询服务。物流供应链管理系统对物流信息进行了记录，而这是一个数量巨大的客户信息，只有采用处理海量信息的数据挖掘技术，对于数据进行处理分析，找出商贸流通企业的客户信息的规律。数据挖掘技术不仅能够通过客户信息，分析出真正客戶，还能够分析出产品的潜在客户和历史客户，并分析出潜在客户的特征和历史客户流失的原因。而商贸流通企业一旦构建了物流供应链管理系统和物流共享平台，掌握了数据挖掘技术，那么，商贸流通企业不仅仅能够通过数据分析为自身企业的综合决策提供依据，而且能够为其他企业和部门提供信息咨询服务。首先，商贸流通企业应在物流共享平台的公共服务层物流相关的政策动态和各种运输方式的价格查询等信息，提升各企业和部门对于商贸流通企业物流共享平台的关注度。其次，商贸流通企业应在数据挖掘技术和互联网信息技术的基础上，进一步加强企业的信息服务技术，不仅能够实现物流共享平台的异构性功能，实现多个系统间的信息交流和互换，还能够为其他企业和部门提供信息咨询服务。如商贸流通企业能够对客户信息进行处理，分析出客户的消费偏好，从而为供货商提供客户的消费偏好的分析，帮助供货商做出更加准确的设计和生产的决策。此外，商贸流通企业还能够基于其他企业的客户信息，分析其他企业的客户特征，从而为其他企业充分挖掘客户价值提供有价值的咨询服务。

（三）利用信息技术拓宽网络渠道

拥有终端的人，才能够拥有市场。因此，传统的商贸流通企业可以利用先进的信息技术，不断发展网络物流配送，以一种积极的态度不断向终端靠近，最终实现与消费者直接接触，这有利于提高市场的竞争优势。要想对网络渠道进行完善和发展，商贸流通企业从两个具体的方面进行，第一，建设可以进行零售的网点，实现连锁式的经营模式。连锁经营有一个很大的好处，就是可以很大程度上扩大企业的规模，降低经营的成本，而且还可以促使运营管理不断趋于规范化。基于信息技术，对各个连锁店进行联网，供货中心和各个连锁店可以通过系统网络了解各个店的产品销售情况，及时进行调货和补货，从而加快产品销售的速度，同时减少产品存货积压的问题。第二，采用先进的供应链管理技术和信息技术，建立一个专业的物流配送体系，进一步增强企业的市场辐射能力。企业通过建立物流供应链管理模式，深入挖掘和拓展市场，这样的方式，提高了企业的服务水平，同时也使商贸流通企业的商业模式成为上下游企业发展的一个中心环节。

（四）构建线上线下一体化物流

商贸流通企业要认识到电商的前景，主动入驻电商平台，拓展网络的营销渠道。网上销售具有成本低、服务时间长的特点，是一种很便捷的交易渠道，有利于扩大实体店的规模。在进行具体的发展中，商贸流通企业从三个角度入手，第一，大力发展网上的零售业务系统；第二，可以在网上将一些材料和商品进行批发销售；第三，既要有网上的商品交易，也要有网下的实际商品交易。网上的交易模式，使得商贸流通企业可以利用网上的销售促进实体店的经营。而与此同时，实体店的销售也是不可取代的，实体店更多的是客户体验店，客户到实体店能够看到产品实物，与销售人员进行沟通，进一步了解产品的情况。新技术条件下，商贸流通企业要采取供应链管理的方法，构建线上线下一体化物流。一方面，通过构建线上线下一体化物流，使得商贸流通企业线上线下的产品信息能够共享，从而实现各个销售网点的快速调货和补货。另一方面，通过构建线上线下一体化物流，能够实现产品的快速配送，网上销售渠道可以通知距离产品配送目的地最近的物流配送中心，在第一时间进行产品的配送，使得产品能够在最短的时间内达到产品配送目的地，从而提升客户的消费体验。

结论

在新技术条件下，商贸流通企业的发展速度很快，规模不断扩大，大型商贸流通企业的数量与日俱增，行业竞争日趋激烈。针对这一现实情况，结合新技术的时代背景和未来的市场发展趋势，商贸流通企业应形成先进的物流供应链管理思路，构建现代化物流中心和物流体系，完善物流供应链信息管理系统，同时利用信息技术拓宽网络渠道、构建线上线下一体化物流，进一步实现物流信息的共享，促进物流供应链的上下端的协同性发展，延伸物流管理价值链。

参考文献： 

1.苏日娜.我国流通业的影响力演变历程及发展途径[J].商业经济研究，2016（12） 

2.高志飞.浅谈沃尔玛的采购管理对我国大型零售业的启示[J].商业经济，2013（4） 

3.康玉兰.浅析苏宁供应链管理发展[J].商场现代化，2012（7） 

4.王义龙.经济全球化背景下我国商贸流通业核心竞争力研究[J].商业经济研究，2016 （18） 

篇10

山东海化集团确立了从分散采购向集中采购整合的目标。在“先易后难、分步实施、梯次推进”的实施策略下，通过建立合理的管理架构、明确界定管理职能、清晰划分工作界面、建立健全工作制度、优化再造业务流程、加强信息化建设、加强协同协调工作等措施，完成了物资采购业务的集中整合。集中采购的规模效益凸显，并且使得采购过程更加规范，业务流程更加高效。彻底打破了以往分散采购、各自为政的采购管理运作机制，初步建立起了集约化、信息化、规范化的采购工作新格局。

关键词：

物资采购；分散采购；集中采购；海化集团；实施措施；成效

对一家大型企业集团来讲，其物资采购模式主要有两种：一种是分散采购，即集团公司所属各分公司、子公司拥有自主采购权限，对物资实行自采自用；另一种是集中采购，即集团公司实施物资采购集中管理，对物资进行统一采购后再根据所需分配到所属各分公司、子公司使用。两种采购模式各有特点，具体采用何种模式主要取决于采购物资的种类、规模、采购需求的通用性、采购价格、地理位置、管理需求、客户需求等多种要素。近年来，山东海化集团物资采购管理模式完成了从分散采购到集中采购的转换过程，其中涉及不少管理难点、问题及解决方法，相信会对大型企业集团物资采购管理带来一定的启迪。

1海化集团实施物资采购管理集中整合的背景

1.1集中采购与分散采购的适用条件

集中采购是指组织在核心管理层建立专门的采购机构，统一购买系统内所需物资的采购方式，具有采购量大、采购货物总价值高、采购过程长、手续多、决策层次高、专业性强、责任度高等特点。集中采购的适用条件为：大宗批量、价值高的物品，关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品；集中采购的适用范围为：集团范围内实施的采购活动，跨国公司的采购，连锁经营、OEM厂商、特许经营企业的采购等。分散采购是指由组织下属各单位自行实施的满足自身需要的物资采购方式，具有采购量小、采购货物总价值低、采购过程短、手续少、决策层次低、售后问题反馈快、库存空间小等特点。分散采购的适用条件为：小批量、价值低、总支出在产品经营费用中占比小的物品，市场资源有保证、易于送达、物流费用少的物品。分散采购的适用范围为：一是二级法人单位、子公司、分厂、车间等单位的采购，这些单位离主厂区或集团供应基地较远，分散采购的供应成本低于集中采购；二是异国、异地供应单位的采购以及产品研发所需少量试验品或少量变型产品的采购等。

1.2海化集团实施物资采购管理集中整合的背景

海化集团原为一家地方大型国企，2009年加入中国海洋石油总公司，目前资产总额110亿元，员工1.1万人，旗下有30多家分公司及子公司，是我国重要的海洋化工生产和出口基地。海化集团全年物资采购总额约100亿元，此前实行完全分散的采购模式，所属分公司、子公司自行采购所需物资，各公司大多设有采购部门或实行采购与销售一体化，从事采购业务的人员共有300余名，同时各单位均设有物资仓库，各自独立运行。随着企业规模的扩张以及管理精细化程度的提高，这种各自为政、分散采购的运行体制越来越显示出问题与弊端，主要体现在以下几个方面：一是各单位各自为政，内部协同严重不足，造成大量资源重复浪费；二是计划不连贯，没有规模优势，无法产生规模效益；三是采购单位多，阵线长，采购控制难度大，造成长期大量隐藏性管理漏洞，集团层面难以实施有效监管和制衡；四是各单位均设有物资仓库并配备保管人员，致使物资无法实现资源调剂共享，库存资金占用大并造成大量的人员浪费。

2海化集团实施物资采购管理集中整合的方法与途径

2.1实施目标与方向

海化集团计划利用3年时间，整合采购业务，形成合力，提高议价能力。通过集中化的统谈统签、统谈分签等灵活采购手段，提高采购工作效率，降低经营成本。同时利用统一的监督手段，加强对采购过程的监督与管理，预防腐败等行为的发生。2012年初，海化集团提出了“加快物资装备服务平台建设，建立高标准的采购、配送、服务一体化业务体系”的工作思路，并制定了“采购管理精细化、采购行为规范化、采购权责明晰化、采购手段信息化、采购人员专业化”的具体工作目标，正式拉开了采购管理集中整合的帷幕。

2.2实施策略与步骤

采购管理集中整合涉及多方面内容，稍有不慎，就有可能使工作陷入被动的局面，影响企业正常的生产经营和管理。为更好地实现业务接续，海化集团确定了“先易后难、分步实施、梯次推进”的实施策略。海化集团将为期3年的采购管理集中整合过程划分为6个时间节点，并确定了各阶段的目标任务：2012年上半年，使较容易实现集中采购的9大类70中类物资完成集中采购；2012年11月底，再增加2大类37中类物资的集中采购；2013年上半年，实现39大类物资的集中采购；2013年底，将大宗原料原油、燃料油、煤炭、焦炭纳入集中采购；2014年2月底，将其他生产用原料纳入集中采购；2014年3月底，将石灰石、原盐纳入集中采购。海化集团的集中采购采取先对容易集中采购的物资进行整合，再逐步过渡到较难物资的原则，为各单位预留了集中采购业务整合和人员配备的时间，保证业务过渡实现无缝衔接。

2.3实施方法与措施

2.3.1建立合理的管理架构

海化集团专门成立了采购专业委员会作为物资集中采购的领导机构；设立专门的物资采购执行机构——物资装备中心及相关处室，赋予其一定的管理职能，建立了分工协作明确又便于制衡和监督的物资集中采购内部管理架构。在人员配备管理上，海化集团多次在全集团范围内组织选拔考试，不断充实物资集中采购队伍。对部门负责人实行竞争上岗，根据素质和能力选拔干部，合理匹配工作岗位。

2.3.2管理职能界定明确

采购机构的职能定位是推进采购管理集中整合工作的基础。海化集团对物资装备中心的管理权限进行了详细界定，确立了采购专业委员会和集团公司领导办公会两级业务集体决策机制，明确了两级采购决策的权限和范围：权限内的采购业务由采购专业委员会决策，重大、异常变动等采购业务提交集团公司领导办公会研究决定。同时在采购专业委员会下设煤炭定价小组、油品定价小组和大宗原料定价小组，参与原料的招标、评标、商务谈判、定价等工作，价格确定后从线上上报专业委员会审批。

2.3.3工作界面划分清晰

物资装备中心既是一个业务执行单元，又是一个管理部门，分清其与相关单位间的工作界面至关重要。海化集团为物资装备中心划分了物资装备中心与集团公司职能部门之间、物资装备中心与物资使用单位之间以及中心内部各部门之间三个工作界面，为采购工作的协同、衔接、制衡提供了有效保障。

2.3.4建立健全工作制度

两年来，海化集团从实际工作出发，全面加强制度建设，建立了包括《山东海化采购管理规定》、《山东海化招标管理办法》、《山东海化竞争性谈判细则》、《山东海化询价采购实施细则》等9项采购管理办法、25项实施细则在内的采购业务制度体系，为采购业务平稳运作提供了强有力的制度保证。

2.3.5优化再造业务流程

随着集中采购范围的渐进式扩大，海化集团根据新纳入的物资类别，逐项对其集中采购流程重新进行梳理、优化和再造，建立起了物资类、工程服务类、煤炭焦炭类、油品类、大宗原料类等17个采购业务流程，设置了工作界面清晰、责权明确、节点依次传递的工作程序，为物资采购的规范化、秩序化运作奠定了基础。除此之外，海化集团还重点加强了对供应商库和评委库的“两库”建设，将原来的2092家供应商在集中管理并评审筛选的基础上优化至1000家以内，建立了一批优质的合作供应商群。此外，公司重新组建了评委库，为招评标工作提供了有力支持。

2.3.6加强信息化建设

海化集团全面加强信息化建设，为集中采购业务开展提供信息化支撑。集团公司采用了与中国海洋石油总公司相对接的采购业务系统流程，并于2013年11月顺利上线运行。通过使用采购业务系统线上运作，一方面使采购过程更加规范透明化，另一方面淘汰了原有的纸质文本，制单、文件及合同全部改为线上电子制作和签批，节省了文档人工传递的环节，同时实现了同类物资的批量招标，使采购周期大大缩短，效率大大提高。

2.3.7加强协同协调工作

海化集团采购物资种类繁多，采购业务涉及方方面面，协同和协调工作随时都在发生。因此，公司根据再造后的采购工作流程，针对不同单位的业务需求以及需要协作的事项的具体情况，制定了相应的整改措施，并加强反馈，强化责任落实，保证了集中采购业务的顺利开展。

3海化集团实施物资采购管理集中整合的成效

海化集团物资采购业务集中整合完成并运行一段时间后，显现了效率与效益统一的优势，不仅取得了显著的经济效益，还使整个采购业务流程更加合理高效，实现了采购过程的规范、透明、高效，圆满地完成了既定目标。

3.1规模效益凸显

物资采购业务集中整合后采购规模的扩大，大大提高了整体议价能力，使采购成本大幅降低。以主要原材料煤炭为例，在实施集中采购前，全集团煤炭年合计采购量约260万吨，供应商达到30多家，煤炭质量很不稳定。自2013年4月实施集中采购后，公司采取与大型矿企直接签订采购框架协议的采购模式，打破了原来通过中间商采购煤炭的格局，将供应商压缩至4家以内。特别是与神华集团“联姻”后，海化集团的煤炭采购享受了与五大电力公司相同的优惠价格。通过实施集中采购，煤炭质量大大改善，2014年海化集团共计采购煤炭223万吨，在设备工况、发电量与往年基本相同的情况下，全年公司因煤质的提高而节省煤炭约37万吨，按照目前的市场价格，实现效益约1.9亿元。同时，各类基础物资、工程服务采购成本相比实施集中采购前也有较大幅度的降低。截至2014年底，海化集团共计完成采购额91.4亿元，与年初预算相比，实现采购效益5.1亿元，其中煤炭采购成本降低约1.2亿元。

3.2采购过程更加规范

通过将分散于各单位的物资采购业务集中整合到物资装备中心，定期公布采购招标和供应商入库、退库等信息，并设立意见箱及采购业务电子监督举报信箱，在原有集团公司监控和管理的基础上，集中采购工作接受物资使用单位和广大供应商的公开监督，实现了招标采购过程的公开和透明。

3.3业务流程更加高效

通过对全集团的原材物料实施集中采购，海化集团明确了采购部门和使用部门各自的工作界面，实现了采购与使用的独立运作；同时重新实施了采购业务流程再造，去除了以往存在的弊端，建立了更为科学高效的工作流程和工作机制，并充分依托信息化手段支撑，大大提高了采购工作效率。

4思考与启示

4.1实施集中采购要充分考虑过程的艰难性和复杂性

实施物资采购管理集中整合，意味着对固有资源的重置和打破利益格局，阻力重重。海化集团物资采购管理集中整合历时近三年的时间，经历了多方的碰撞、磨合，直至最后的全面推行，其过程异常艰难。可见，实施采购管理集中整合不能一蹴而就，一定要充分考虑到实施过程的艰难性和复杂性，并预留出必要的缓冲时间。

4.2实施集中采购工作要抓准关键点，把握工作节奏

在物资采购集中管理实施过程中，把握关键契入点和工作节奏至关重要。海化集团抓住了公司与神华集团煤炭业务成功“联姻”的契机，顺利实现了难度大、矛盾集中的原煤物资的集中采购。公司制定的“分步实施、梯次推进”的总体策略，是把握采购集中管理工作节奏的关键。

4.3实施集中采购工作要抓住效益这一关键推手

成效是最不容辩驳的事实和证据。要使采购集中整合顺利推行下去，就要让大家看到通过集中采购取得的实实在在的成效，就要经得起大家的评判和检验。

4.4实施集中采购工作要具备果敢决绝、不畏艰难的决心和恒心

物资采购管理集中整合，需要面对各方面的声音和压力，其实施主体也会成为大多数单位的矛头指向，从而对集中采购推行工作造成种种阻力。在这种情况下，一时的犹豫或者妥协，都可能使集中采购整合工作半途而废，只有做到果敢决绝、不畏艰难，才能将集中采购整合工作顺利推行下去。

作者：汤全荣 王永志 单光明 单位：山东海化集团有限公司

参考文献：

[1]许祖军.塔里木油田物资采购管理研究[D].西南石油大学，2005.

[2]徐康.安徽省电力公司物资集中采购管理研究[D].合肥工业大学，2008.