采购管理的目标范文

导语：如何才能写好一篇采购管理的目标，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

[关键词]采购管理；科研项目；成本控制；经济性

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）26-0098-02

1 采购管理的基本模式

1.1 采购项目的类别

采购项目按资金来源分为四类：一是能力建设（或称技术改造）项目。主要由国家财政资金支持，从项目立项论证、过程实施到终结验收，国家相关部门对其政策和要求包括采购的方式等都有严格的规定。二是科研项目。主要由项目甲方（政府部门、军方或项目提出方）以科研费的形式按合同约定拨付，甲方按照项目进行专项监督和审查。三是创新基金项目。主要由相关创新基金和自筹配套资金组成，基金管理方仍然会按照相关的要求监督资金的使用，并对项目进行验收。四是自筹项目。主要由本单位根据自身发展需求和资金状况自行安排，并按照内部管理制度进行管控。

按标的物的不同分为三类：一是货物类项目。主要包括科研所需的设备、设施和消耗材料的采购。二是基建工程类项目，主要包括能力建设和自筹项目的土建工程、设备安装的采购。三是服务类项目。主要包括技术协作、产品研制、加工和中介服务等采购。

1.2 采购管理的组织方式

按组织主体的不同分为三类：一是政府采购。主要是借助于政府的采购平台，由政府采购管理部门主导采购的项目。二是委托招标。主要是按照甲方要求或本单位不具备招标资质的项目，委托社会中介机构或有形建筑市场平台采购。三是自行招标。主要是根据自身的能力和经验组织相关其余项目和自筹项目的采购。另外，根据项目的内容和相关法律法规的规定，还可以公开招标或邀请招标的方式进行。

1.3 采购管理的法规依据

从以上采购项目的来源和组织方式可以看出，该科研机构采购管理活动主要依据的法规包括《招标投标法》、《政府采购法》、《合同法》和行业相关规章。《招标投标法》适用于所有招标采购行为，《政府采购法》适用于由国家财政承担的能力建设项目和科研项目的采购，《合同法》则是所有采购行为达成的法律形式。在遵循国家法律规定的基础上，项目甲方对项目的实施和管控都有进一步的具体规定和要求，这些都是开展采购管理工作必须遵循的基本依据。

2 采购管理活动对项目经济性目标影响因素分析

2.1 新技术因素的影响

新产品的呈现形式除成熟技术的系统集成外，更多的、大量的是新技术的应用。这就带来至少两方面的不确定因素，一方面是新技术本身性能指标的成熟度以及集成后对新产品性能指标的满足程度；另一方面是不同的新技术应用集成后对各自性能指标和新产品性能指标的相互影响。这两方面的影响因素，项目管理者事先都会做深入细致的分析，对试验鉴定的方法、步骤、资源需求、周期和经费等统筹考虑并编制项目计划。尽管如此，限于项目管理者对新技术的认知等因素的影响，技术状态的不确定性仍然是造成项目周期拖延最直接、最重要的原因。

项目周期一旦拖延，就必然引起项目成本的增加，以至于项目经费的超垫资。而且技术状态越是不稳定，采购保障的难度就越大，这也成为采购成本增加的主要原因。

2.2 科研项目进度因素的影响

项目进度的管控是项目管理中至关重要的环节，满足项目对资源的需求和保障是采购管理的首要目标。一方面如果项目采购计划不能与项目实施方案同步考虑、并优先安排，就必然影响项目的实施，进而影响项目的经济性。另一方面，由于采购计划编排适配性的缺陷，或者人为因素的影响，导致采购周期紧张、应急采购居多，又影响对项目成本的控制。

2.3 市场准入因素的影响

一般来讲，大型装备产品研制的市场准入门槛都比较高。相应的与其配套和技术支持的门槛也会随之提高，这就等于给采购对象设定了一个特定的市场范围，与之而来的是采购质量、价格和服务等要素选择性和竞争性的降低，这都会给科研项目的经济性造成影响。

2.4 定价机制因素的影响

大型装备产品的研制采用“成本加价法”，就是在实际发生成本的基础上加一定比例的盈利。这样的定价机制无论是新产品的研制方，还是对其性能指标进行试验鉴定的机构，尽管项目甲方有严格的研制成本审查审核程序，但在研制前期或者经费申请时都会尽可能地加大、加足成本。

2.5 内部管理因素的影响

该科研机构内部管理按照采购项目的不同，分别设有能力建设、科研外协、通用设备、基建工程和综合保障五个采购管理部门，并有各自的计划、预算、标的编制、采购组织、项目实施等管理人员。这样的管理模式虽然有比较完善的管理制度和内控机制，但其机构重叠、人员臃肿、管理资源浪费、管理效率低下；市场信息不能共享、采购信息各自运作、项目经费分散管理、对内形不成集约管控，对外形不成主导优势，直接影响采购管理活动的效率和效益。

综合以上分析我们可以看出：采购行为的实时性可以弥补或加剧新产品、新技术给项目进度带来的不确定影响；采购行为的适配性直接影响项目的进度和成本；采购市场的局限性影响采购活动本身的效益性；特殊的定价机制影响项目承担方自发控制项目成本的能动性；内部管理模式和机制影响采购管理的综合效益，进而都对科研项目的经济性目标产生明显的直接影响。

3 改进采购管理的对策建议

3.1 理念上要确立“适合的才是最好的”价值取向

对采购的本质规定，其内涵就是用合理的价格购得适合的东西。什么是适合的东西？笔者的理解就是既不追求价格越低越好，也不追求东西的性能指标越高越好。在费用指标、研制进度和性能保证间实现各种参数的最佳组合，使费用和标的物的性能达到最佳平衡。这就是美国国防部从20世纪70年代开始在研制项目采购中使用并逐步发展到目前成熟的科研项目管理“定费用设计”（Design To Cost）和“挣值管理”（Earned Value Management）理论的基本内涵（这里只是把研制产品的性能置换成了采购产品的性能），强调用使用费用或经济指标来衡量和判断科研项目的绩效水平。

3.2 计划上要采购活动分解到项目实施的每一个环节

对于新产品的试验鉴定，我们应当在充分收集项目范围、费用、进度、性能和质量要求等需求的基础上，以控制项目总目标为导向，从顶层策划到项目执行团队借鉴美国项目管理协会推荐的“工作分解结构”（Work Breakdown Structure）原理制订项目计划、编排项目进度、调配项目人员、设备等资源、估算各类经费、拟定采购内容、识别项目风险和控制新产品技术状态等工作，确保项目技术性目标和经济性目标的全面实现。

采购管理贯穿于项目研制的全过程，项目管理者在编制项目工作分解结构时首先要进一步增强采购管理的计划性，特别是与项目进度和技术需求适配的紧密度，恰当启动采购实施的时点，突出采购活动“粮草先行”的保障功能；其次是在多项目并行的状态下，要根据项目的优先等级和关键资源的保障能力，以项目的时间进度为坐标协调编排项目间的资源匹配谱，并辅之以信息化管理手段，准确反映各种资源的全息状态，使固态的技术和设备形成“流动”的资源，以“错时上下班”的机制缓解和弥补资源使用上的矛盾，实现采购管理的增值增效。

3.3 制度上要建立灵活有效的激励机制

一项试验鉴定任务，一般都需要五六年甚至更长的周期。在这期间无论项目计划安排多么周密都不可避免地出现项目内容调整、原材料涨价（包括汇率变动），特别是新技术应用潜在“变量”的风险等，这些都必然引起采购行为的增加和项目经费的超预算。

项目承担机构首先要在“成本加价法”的体制下，与甲方建立起“荣辱与共”的利益共同体，通过真诚的协商沟通建立起长期的、达成共识的价格议定规则和合作机制；其次，对于固定价格（一次包死）的项目，要全面权衡自身的技术能力、资源投入和预期目标，充分利用市场机制，确保项目总费用不出现超垫资风险，并力求项目市场价值的最大化；最后，在科研机构内部要完善项目全成本核算体系，建立项目“成本+固定酬金+奖金”的考评机制，以此来倒逼项目总费用前提下内部项目资源的综合利用和项目采购成本的精细化控制。

3.4 管理上要形成科学有序的决策机制

科研机构首先应当对现有采购管理部门进行系统的资源整合，建立统一的采购管理机构，搭建起一个具有专业水准的内部采购管理平台；其次要对管理职能、需求评估和定标决策等环节做相应的分割，明确各自的职责分工和权限，建立内部专家评审决策队伍，形成有效的内部控制机制；最后，在采购的方式方法上，除去必须到政府或中介机构的项目外，自主组织的项目凡是基建工程类、货架产品等市场竞争充分的项目都应当采用招标方式采购，凡是研制类项目都应当采用“竞争性谈判”，从而有效地提高采购管理活动的效率和效益。

科研管理是一项复杂的系统工程，采购管理虽然只是其中的一个环节，但它除了对项目总体经济性目标产生影响外，更重要的是对项目研制的进度保障有着直接的制约作用，从而影响整个项目的经济效益、社会效益，甚至是政治影响，我们应当把采购管理作为提升科研机构基础管理水平、改善科研项目经济性目标的长久课题持续研究和提高。

篇2

一、目前对企业财务管理目标认识的不同观点

1.关于股东权益最大化

股东权益最大化，即“企业财富最大化”，是指通过财务上的合理经营，为股东带来最多的权益和财富。然而，股东权益最大化有其不足之处：第一，企业财富最大化是一个十分抽象而很难具体确定的目标。第二，由于上市企业大都相互参股，其目的在于控股或稳定购销关系，或者说，法人股东似乎并不把股价最大化作为其财务管理追求的惟一目标。第三，企业财富最大化目标在实际工作中可能导致企业所有者与其他利益主体之间的矛盾。

2.关于企业价值最大化

在有关企业财务管理目标的种种界定中，企业价值最大化恐怕是目前最受推崇的一种说法。然而，在财务管理的概念中，企业资产的历史成本，属于沉落成本，在决策中属于无关成本，而人们更关心的是未来现金流量。

3.关于利润最大化

以“利润最大化”作为企业财务管理的目标。该观点认为，利润最大化只是相对理想的概念，且在追求利润最大化的同时，要提高投入、产出之比，同时还应考虑净资产收益率等辅指标。该观点只是为了解决各种利益主体之间的利益矛盾的一种变通做法，其科学性尚待商榷。

4.关于息税前盈余最大化

以“息税前盈余最大化”作为企业财务管理的目标。该观点认为，企业财务管理的目标必须符合国家的宏观经济目标，兼顾各方利益，使“税后利润＋利息费用＋所有税”之和最大。但是，息税前盈余实际上是一种变相的利润，是没有扣除利息费用与所得税的利润。

二、现代企业财务管理总目标的初步构建

根据上述分析，现代企业财务管理总目标应该是企业财务状况目标、企业财务成果目标和企业资本积累目标三者的综合。按照这一总目标的要求，企业既要具有良好的财务状况，又要获取满意的财务成果，还要保持适当的积累水平。

良好的财务状况，是指企业具有合理的资本结构和拥有企业正常生产经营活动需要的现金流量，从而能够维系较低的资金成本水平与具有较强的偿债能力。满意的财务成果，是指企业获得了较高的资本报酬率。适当的积累水平，是指企业在正确处理近期利益和远期利益关系的前提下，使自身保持长期稳健发展的留利水平。

设置企业财务指标的目的，在于考核与评价企业财务管理目标的实现程度。按照企业财务指标所反映内容的不同，可将财务指标分为四类，即反映企业偿债能力的指标、反映企业营运能力的指标、反映企业获利能力的指标和反映企业保值增值情况的指标。反映企业偿债能力的指标，对应于企业的财务状况目标；反映企业获利能力的指标，对应于企业的财务成果目标；反映企业保值增值情况的指标，对应于企业资本积累的目标。由于反映企业营运能力的指标是对企业资金周转情况进行考核与评价的指标，而资金周转的快慢取决于资金占用额和资金周转额的两个因素，这两个因素又会同时影响企业的获利能力与偿债能力。所以，反映企业营运能力的指标，既对应于企业的财务状况目标，又对应于企业的财务成果目标。概而言之，将现代企业的财务管理总目标界定为财务状况目标、财务成果目标与资本积累目标的综合，与目前企业所通行的财务指标体系的构成是一致的。财务管理目标必须具有可控性与可分解性，才能够在实际的企业财务管理活动中发挥作用。既然企业是通过一系列财务指标值的预设来体现财务管理目标实现要求的，那么，财务指标值预设的合理程度，也就直接决定着财务管理目标的实现程度。

篇3

[关键词]和谐社会 财务管理目标 企业综合价值最大化

财务管理目标,是指企业在特定的理财环境中,通过组织财务活动和协调财务关系所期望达到的目标,它决定着企业利益协调的基本方向。传统的理财目标包括:利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化和利益相关者最大化。这些目标都有各自的局限性,大多从企业自身利益出发,没有履行社会责任,导致实现财务管理目标的同时有损于社会利益,不利于企业的可持续发展,不利于社会的可持续发展,更不利于和谐社会的构建。

一、和谐社会下构建财务管理目标的要求

(一)和谐社会的内涵

和谐社会是指构成社会的各个部分、各种要素的各相关利益主体之间的关系能得到有效的协调,社会管理体制不断创新和健全稳定有序的社会。具体而言,就是一种民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会。和谐社会的建设需要全社会的共同努力,企业作为社会的基本构成细胞,在构建社会主义和谐社会中起着举足轻重的作用。企业要想在和谐社会这样一个大前提下求得发展,企业财务管理目标也应该符合和谐社会的基本要求。

(二)和谐社会下财务管理目标应具备的特征

和谐社会从最理想的角度来说是社会各个要素、各个构成群体、各个构成个体,都相互能够匹配,都相互能够理解,都相互能够兼容。在这样一个社会经济环境下,财务管理目标也有了新的特征:

1.兼顾相关利益

和谐社会要求企业环境的和谐统一,企业就要全面兼顾各个相关者利益,处理好利益相关者的关系。从企业内部来说,企业必须处理好职工及各个职能部门利益相关者的关系,才能保证企业有一个和谐的内部生产管理环境.从企业外部来说,企业应处理好政府、企业的所有者或股东、企业的债权债务人这些外部利益相关者的关系,才能保证企业有一个和谐的外部融资营销环境。因此财务管理目标必须兼顾企业利益相关者的利益,保证他们的权利,处理好各方面的关系,使其达到企业内外利益相关者的和谐,以及企业利益与相关者利益的统一。

2.承担社会责任

和谐社会中企业理财目标应体现出与社会、经济、政治、文化、自然等整个社会大环境的协调,因此企业在追求自身利益的同时,不能损害社会利益。以三鹿奶粉事件为例,企业为了获取利润,利用免检制度缺陷做出了损害消费者健康的重大责任事件,严重损害了消费者的利益,是企业没有承担社会责任的表现,不符合和谐社会的宗旨。这充分说明,企业在追求营利性目标的同时,还应该最大限度地增加其他所有社会利益。因此,企业在满足利润最大化要求的同时,还保持社会及其公众之间的和谐,也就是和谐社会需要企业承担起相应的社会责任,如以社会发展的全局利益为重,善待员工,保证产品质量,维护社会公众利益,积极参与社会公益事业等等。在构建财务管理目标时,企业在追求自身经济利益的同时,必须把积极履行社会责任提高到企业目标结构中的更高地位。

3.保证生态效益

和谐社会提倡人与社会的和谐,也要求人与自然的和谐。在和谐社会中,与企业利益间接相关的利益相关者除了社会及其公众,还应包括自然与生态环境。通常企业为了追求自身的经济效益,可能会生产伪劣产品,而对社会造成环境污染,破坏生态环境。据统计,中国平均1万元的工业增加值,需耗水330立方米,并产生230立方米污水;每创造1亿元GDP就要排放28.8万吨废水。企业的这些不良行为不仅影响社会的持续发展,还会影响生态环境的良好状态,反过来最终也会影响到企业的生存与发展,成为构建和谐社会中的不和谐的音符。因此,在和谐社会中应有的企业财务管理目标应当保证生态效益作为目标之一。

二、和谐社会视角下企业财务管理目标的最优选择――企业综合价值最大化

我国传统的财务管理目标已经与目前构建社会主义和谐社会的社会发展目标不相符,和谐社会中的企业财务管理目标应体现出社会经济、政治、文化、自然与企业的协调发展,而企业综合价值最大化这一企业财务管理目标就能满足这些要求,是和谐社会视角下企业财务管理目标的最优选择。

(一)综合价值最大化财务目标的表述

和谐社会视角下,企业的财务管理目标既要考虑企业价值,又要考虑社会价值、环境价值,从而实现企业综合价值的最大化。企业综合价值最大化将环境价值和社会价值纳入到财务管理目标的计算中,就是不仅要尽量增加原有企业价值,还要达到以最少的资源投入实现环境价值最大化的目标,有利于企业增强环境保护意识和社会责任感。数学公式描述如下:

企业综合价值=企业价值+环境价值+社会价值

(二)企业综合价值最大化目标符合和谐社会的内在要求

1.企业综合价值最大化目标提升企业价值,兼顾企业各方利益

企业升值是企业存在的最终目的,也是给社会创造价值的方式。企业综合价值最大化目标本身是一个多元化、多层次的目标体系,在保证企业长期稳定发展的基础上,使企业总价值趋于最大,并较好地兼顾了各利益主体的利益,使企业的利益相关者都能全面、持续、协调地发展,各自的利益不断达到最大化。首先,有利于企业协调投资人与经营者之间的矛盾,确保投资者持续投资,经营者正常经营。其次,有利于企业协调投资人与职工之间的关系,保障企业职工的权利,调动职工的积极性。再次,有利于企业协调投资人与债权人之间的关系,保证债务融资的通畅,防止财务危机的出现。所以,企业综合价值最大化是财务管理的最佳目标,能使企业在管理财务活动和财务关系中努力兼顾、协调和平衡相关者的利益,有利于促进企业的可持续发展。

2.企业综合价值最大化目标履行社会责任

企业综合价值最大化符合和谐社会所要求的承担社会责任,保护社会公共利益。在企业综合价值最大化财务目标下,企业必须在承担相应社会责任的基础上追求企业长期稳定的发展。包括:充分考虑本企业职工的利益,创造良好的工作环境;关注政府政策的变化,严格执行相关法规;关心客户利益,不断研制开发新产品,满足客户的需求;保障产品质量,防止公害污染,维护社会公众的利益;加强企业宣传,支持社会福利事业,树立良好形象等等。2008胡润慈善榜――《5・12抗震救灾民营企业捐赠报告》中,民营企业家“百富榜”前100位企业家中,已有80人及其所在企业共捐款10.4亿元,相当于社会各界捐款总额的3.58%,说明目前许多企业已经开始注重社会责任,并把其作为财务管理目标。

3.企业综合价值最大化目标保护生态环境

和谐社会的目标之一是人与自然的和谐相处,即要求企业合理、有效、可持续地利用自然资源。在激烈的市场竞争条件下,企业必须提起对资源利用和环境压力的重视。企业综合价值最大化注重与环境的协调统一,即在不影响生态环境的前提下进行生产经营。要求企业必须改进技术,提高资源利用率、降低物能消耗,尽可能到做到节约资源,减少环境成本的目的,逐步推行绿色财务管理,只有这样才能树立企业的绿色形象,在竞争中居于有利地位。

4.企业综合价值最大化目标积累社会财富

企业综合价值最大化有利于促使市场经济高效良性发展,进而增加社会财富。企业的经营活动从采购、储备到生产经营、储存、运输、市场营销,直至售后服务,要经历许多环节。企业综合价值最大化可以满足任何一个环节的各方参与者的基本利益,那么每一个相关环节的价值也就可以有效发挥,有利于经济活动顺利、有序进行。每一个环节都涉及相关者利益,当相关者利益被满足,并且价值链运转高效,最终影响到全社会的整体利益,从而创造更大的社会财富。当利益相关者的利益趋于一致,各利益集团都可以借助企业综合价值最大化实现自身的最终财务目标,从而实现社会财富的增长,推动和谐社会的发展。

参考文献:

[1]楚晓霞.论科学发展观指导下企业财务管理目标的选择.丝绸之路,2009;12

[2]吴宣恭.利益相关者理论的企业产权和社会责任观评析.当代经济研究,2008;2

[3]徐光华.企业社会责任与财务绩效相关性研究.财会通讯,2007;12

篇4

关键词：人才培养；培养目标；课程体系

中图分类号：G710 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）47-0166-02

人才培养方案是专业建设的基础，科学合理的人才培养方案是推动课程改革和培养优秀人才的核心。在连锁经济快速发展的今天，高职连锁专业如何适应连锁经济发展的新趋势和对人才提出的新要求，制定出科学合理的人才培养方案已经成为专业建设任务的重中之重。

我校连锁经营管理专业方向在学院2013级人才培养意见的指导下，经过大量的企业调研、毕业生访问和专家、教师的多次组织讨论，完成了连锁经营管理专业人才培养方案的构建。

一、关注行业发展新趋势和新要求，确定人才培养定位和目标

（一）连锁行业发展的趋势

1.连锁行业持续快速发展，进入稳步成长期。根据中国连锁协会数据统计，2012年连锁百强企业销售收入达到1.87万亿，同比增长10.8%，增长速度比前几年稍有降低。连锁行业度过了快速的成长期，开始逐步进入稳定发展阶段。

2.电商与传统模式的有机结合促进了连锁企业的发展。电子商务的兴起带动了商品或服务销售的数量和速度，很多连锁企业在保证传统销售模式的同时越来越关注自身电子商务的发展，实现线上和线下的同步运营。据统计，中国连锁百强企业中已经有将近70%拥有自身电商业务，并且为适应不断更新的消费需求方式而继续创新着。

3.供应链优化速度加快。供应链管理是连锁经营的重点管理对象，建立高效、合理的供应链体系成为连锁企业追求的目标。随着物联网的建立以及先进物流技术的应用，物流配送更加有效率，更加科学合理化。

4.信息化管理要求越来越高。信息技术的发展极大地促进了连锁经济的信息化和全球化进程、提高了连锁管理的水平。连锁企业想要提高竞争力，获取市场优势，必须建设先进、科学的信息化管理平台，掌握更高水平的管理技术，对各个职能部门和经营环节做好严格把控，确保整个企业有序发展，有效规避经营风险。

基于连锁行业发展出现的新趋势，对人才培养也提出了一些新的要求，比如所需人才必须掌握不断变化的商业管理技术和服务管理技术；拥有更专业和更综合的管理能力以及同时具有良好的职业道德和职业素养等。因此，连锁经营管理专业需要对人才培养的定位和目标做出切合实际的思考。

（二）人才培养定位和目标

连锁行业快速发展的一个直接表现就是门店数量的持续快速增长。据中国连锁经营协会统计，2012年连锁百强企业门店数量达到17.6万，比上年增长了8%，与此同时，扩张的加剧导致门店管理人员的缺口不断扩大，尤其是中层和基层管理者更是成为抢手的“香饽饽”。通过调查，75%的连锁企业认为缺乏总部、门店优秀的管理人员或管理能力有待提高。根据以上情况，将本专业人才培养定位为：适应全球连锁经济高速发展需求，面向泛珠三角经济圈，掌握现代连锁企业经营与管理的基本知识和技术技能，具备与连锁企业工作岗位相适应的职业素质，具有较强职业发展能力和创新精神，能够胜任连锁企业服务与管理岗位的复合型、发展型和创新型人才。具体的定位为连锁门店的基层和中层管理者。根据连锁企业基层和中层管理者的职业能力要求，需要连锁人才掌握几大核心技术，包括门店开发及设计技术、商品管理技术、物流配送技术和信息管理技术等。根据这些技术在岗位工作过程中的具体分解和技术活动执行过程两个维度来确定连锁专业人才的培养目标。

几种核心技术涉及到门店管理的各个方面，根据技术细化结合课程设置培养出来的连锁人才应该具备复合型的特征。再加上职业能力和创新素质的培养，连锁专业人才培养目标渐渐清晰，即在扎实的理论和丰富的实训、实习经验基础上，具备良好的综合素质，最终培养出符合连锁企业要求的复合型、发展型和创新型人才。

二、结合“双需求”培养目标，构建课程体系

连锁专业课程体系的建立依托于“双需求”的分析，即以岗位需求和技术活动全过程需求为主线，来解构岗位所需的知识、技术、技能和素养。根据分解的要素来进行课程体系的构建，课程体系既要强化技能训练，又要强化技术训练；既要教授实务知识或技能，又要鼓励学生能够有创意、具备创新和创业精神，在掌握知识、技术、技能的基础上，专业技术应用能力、职业迁移能力和综合素养得到协调发展。据此，连锁专业课程体系分为三大组成部分：（1）博雅教育课程。主要通过通识课程的学习帮助学生树立职业道德，培养职业素养，掌握最基本的工作应用技能。（2）专业教育课程。通过这部分课程的学习，使学生获取专业知识、技能和技术，培养学生的职业核心能力和职业素养。（3）技术技能训练课程。让学生通过参与项目实训实现能力的提升，实现和社会岗位“零距离”对接，增强其就业竞争力，并帮助学生提升后续职业发展能力。

以核心的专业教育课程板块分析为例，从连锁门店中层和基层管理者必须掌握的四大核心技术为分析要点，从岗位工作需求和技术活动过程为主线，分解出若干具体的技术技能，以技术技能训练板块分析为例，为实现学生的技术技能应用能力，设置了基本技术技能训练模块、专业技术技能训练模块、综合技术技能训练模块和创新的技术技能训练模块。模块按照循序渐进提升应用能力的原则设计，体现由点到面的过程。同时为了实现复合型人才的培养目标，专门开设了跨专业技能实训项目（包括电工实训、现代物流技术实训），使学生多掌握一到两门技术，增强竞争力。

综合几大板块而成的课程体系，注重了通识教育、专业教育和技术技能训练的有机结合，同时也体现出与以往人才培养方案相比的不同之处：比如在工作岗位任务和职业能力设计中，注意连锁企业商品管理、配送管理和门店开发等工作的层次性、渐进性和关联性；结合连锁行业新趋势对以往课程进行了重构，增加了《连锁物流管理实务》、《连锁企业信息管理技术》等课程；在总学时中适当减少理论课程比例，加大了实训课程比例，实训课时达到了55%等；课程以理论为基础，更加突出实务性等。

三、深化校企合作，保障人才培养方案实施

高职教育教学改革都是围绕人才培养模式的改革和创新的主线进行的，校企合作是人才培养模式改革和创新的实质手段。深入开展连锁经营管理专业的校企合作工作，需要建立校企双方互利互惠的合作平台。

篇5

关键词：采购；供应链；关系分析

著名的经济学家克里斯多夫在其经济学理论中，阐述了这样的观点：市场经济活动中，只有供应链而没有企业。市场经济竞争的实质不是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，是基于供应链管理人才之间的竞争。在其经济理论中，供应链管理是一种集成式的管理理念和操作方法，其参与因素包括供应商、中间层企业和下游企业三个板块。这三个板块之间有以下四个模块进行连接：原辅料的供应、中间层企业的生产计划、多方向的物流协调、下游企业的需求目标。

一、在企业的经济活动中，采购管理是供应链管理的基本环节

在供应链管理中，采购板块是关系企业生产经营能否顺利执行的关键性因素。在企业供应链管理的理念中，其操作内容有两个方向组成：一是企业内部之间的供应链管理；一是不同企业之间的供应链管理。因此，采购管理是供应链管理模式中的基本环节，是其他生产经营活动赖以执行的基础。

在供应链管理模式下，采购管理从单纯的意向性采购向企业生产经营全过程管理采购。传统意义中，采购管理体现的是一种职能，而供应链管理中，采购管理体现的是一种企业优化资源配置的战略。

二、基于供应链管理的采购需求是企业优化生产的战略性和战术调整

在现代企业的生产组织行为中，采购管理不等同于传统意义的采购安排，而是企业有目的、有导向的供应链渠道协调。因而，供应链管理中的采购模块要从企业的经营战略出发，并进行战术性的管理方向调整。这样的组织化操作使得供应链管理下的采购管理本身就具有优化企业生产安排的目的。

从采购管理的战术性安排上来讲，供应链管理可以从企业经营全过程的需要进行有效的资源性内容协调。因此，降低成本、提高效率就成为采购管理最实际的工作需求。在现实中，基于供应链管理的采购管理大多采用招标平台的操作方式。这是典型的战术安排。

三、采购管理是供应链管理体系建立的网链结构组成

供应链管理贯穿于企业生产经营的全过程，并由相关的目标模块进行连接。对于企业来说，这就是各项功能组织模块的网状式布局和健全的过程。对于中间层企业来说，采购管理是上游企业的产品终结，但却是中间层企业生产的基础。一旦中间层企业的生产进行有序的执行之后，其下游的需求企业才会得到最基本的采购管理。

根据供应链管理的网链结构组成，我们可以发现供应链管理具有某种意义上的康采恩经营模式。随着市场经济全球一体化的发展，供应链管理能够更好地协调生产经营企业各种资源的需求，并为下游企业提供必要的产品、服务支持。因此，基于供应链管理的网链结构采购管理是十分必要的，是适应市场经济发展需求的。

四、采购管理在供应链管理中的关联要素分析

在供应链管理中，其关联要素分为供应采购管理、企业计划、物流管理、需求管理和人力资源的运用五个方面。在这几种关联的要素中，人力资源的运用居于核心的主导地位。因为供应链管理效益的实现需要人力资源的支持，需要必要的具有现代化管理操作理念的采购管理应用。也就是说，在经营企业中，采购管理既需要整体的规划协调，也需要局部的细节操作。

在供应链管理中，采购管理是理所应当的龙头部分。其他的供应链关联要素，从策略层次上讲是采购管理的后续协调管理。因此，现代化的信息技术采用和构建双赢的市场目标是采购管理的进阶性操作。

五、结束语

供应链管理理念强调企业之间与企业内部各个环节建立和谐的、战略性的合作关系，并通过各项资源的有效协调与综合配置，达到提升目标企业竞争力的目的。而对于供应链管理来说，采购管理则是协调多级供应链的流通渠道，并进行及时有效的战术性目标安排。

参考文献：

[1]莫丽丽：T公司加强采购管理提升企业竞争力的策略研究[D].西南交通大学，2006年.

[2]曾美莲：关于战略采购对提升我国企业竞争力的思考[D]上海社会科学院，2007年.

[3]党麦玲 王娟娟：供应链集成下的企业采购管理[J].物流科技，2005年第四期.

篇6

企业采购管理涉及到市场、研发及内部运营的各个方面，通过牵动产品线整合、推动项目运营优化、开展供应商梳理等工作提升企业供应链建设。采购管理的核心是完成企业降本增效，采购管理的成绩70%体现在采购降本上，需要在供应链范围内寻求系统的解决方案。采购降本分为3个层次：第一个层次是通过与供应商谈判来降低价格，提升采购管理绩效。企业采购管理在此层次下管理粗放，与其他部门的跨职能协作较少，与供应商尚未建立系统稳定的合作关系，采购降本空间约占总降本潜力的10%，供应链基本上还未建立。第二个层次是通过联动供应商提升内部运营、精益生产来降低运营与生产成本，从而实现采购降本。在此层次下，企业一般已经实现供应商分类管理，与重要供应商形成了供应链合作模式，共享内部运营信息，优化采供双方的库存、生产节拍及采购流程。采购降本空间约占总降本潜力的20%，供应链建设尚未涉及产品线设计优化。第三个层次是从供应链范围开展产品线价值工程/价值分析优化实现采购降本，这是采购降本的最大潜力所在。因为产品成本的70%~80%取决于设计，通过优化设计来降本，对于企业产品降本尤其重要，降本潜力达70%，是实现采购降本、供应链建设的重点。

2企业产品发展的3个阶段

企业采购管理的3个层次与企业产品线开发设计所处阶段息息相关，特别是采购管理上升到第三个层次，采购和开发设计实现整合，可以获得总体价值的增值。采购通过跨职能团队方法推进设计降本，面临的瓶颈问题就是企业产品设计是否满足采购供应链建设的需求。如果企业产品开发设计无序，没有标准化，以及立足于供应链的全生命周期设计定位，采购单方面强力推进降本就形同空中楼阁，实施起来困难重重，针对通过纵向集成形成的大型企业来说基本上无法实现。因此，需要针对产品设计所在阶段就势而为。一般企业产品开发设计所处的3个阶段包括产品工程定制阶段、产品标准化阶段和产品立足于供应链的集成产品开发阶段。

2.1产品工程定制阶段

国内部分企业在发展的初期一般处于此阶段。企业已开发了某类产品，但标准化程度不够，往往根据客户多样化的需求由具体设计人员自行增减设计，交付的均是工程化定制产品，最终导致一类产品衍生出多个工程定制产品。这些产品之间选型个性化突出，相互关联度不足，没有立足于设计共享、供应链集中等层面进行设计，设计管理粗放，主要定位于设计任务完成，没有产品型谱系列。从采购管理角度看，采购物料分散，选型多样，对应供应商数量多而分散，核心供应商不明显，此阶段采购与设计没有协同关系。

2.2产品标准化阶段

产品工程定制产生了大量衍生设计，加大了设计工作量，此时从设计自身需求出发，开始将原工程定制的多样性设计进行优化梳理，企业进入产品标准化设计阶段。设计管理逐渐细化，设计规范逐步推进，产品向标准化方向收敛整合，形成产品的型谱系列，产品的设计选型也开始按照核心、重点、一般等进行分类。从采购管理角度看，产品选型物料集中，对应供应商数量减少，供应商分类开始体现。在产品标准化阶段，设计的选型优化还主要立足于设计技术自身，更多关注技术可行性和互用性，虽然兼顾考虑成本及供应商等因素，但没有上升到体系化层面，此阶段采购与设计开始出现自发性协同。

2.3集成产品开发阶段

即IPD开发方式，产品开发设计实现矩阵式管理，研发体系涉及营销、研发、采购、生产、财务等多个角色，产品开发设计综合技术先进性和互用性、采购成本、供应链稳定性、选型物料生命周期、可制造性等多方面，产品设计过程实现多层面协同。产品设计完成时供应链也基本建成，采购降本管理在设计时即已介入，并在产品整个生命周期里联动供应商实现同步设计优化降本，此阶段采购与设计深度协同。企业产品设计发展的3个阶段并不是均要经历，有的企业一开始可能就是第二或第三阶段，有的企业发展历经了3个阶段，而也有企业尚在第一阶段徘徊。

3针对企业产品发展阶段有效开展采购管理

当企业确定了加强采购管理、建设供应链的目标后，不能主观地制定统一的采购管理及供应链建设规则，按照同一计划同一步骤推进，特别是纵向集成较多的大型企业，由于多数下属分公司是通过收购并入企业的，更容易存在发展水平不一的情况，如果不深入分析产品发展现状，而是自上而下硬性开展集中采购管理、供应链建设等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助长。应该对各分公司及产品线发展阶段进行分析，结合产品线的设计发展阶段，分步骤有针对性地开展采购降本管理。

3.1针对企业产品发展阶段建立采购管理的阶段目标

大型企业开展采购及供应链管理时，首先应该对各分公司及产品线进行分析，了解其分别处于哪个阶段。由于产品设计的变化不是一蹴而就的，需要结合产品设计人力水平、管理能力建立采购管理阶段性目标，由下而上、由上而下形成产品线标准化互用、多产品之间标准化互用的几个阶段，具备条件时逐次推进采购管理深化，最终企业各分公司达到采购管理及供应链建设的统一要求。

3.2产品工程定制阶段的采购管理措施

在此阶段，在完成采购交付、保证项目顺利实施的同时，不要急于就具体物料自主联系具体设计人员推进优化选型。由于设计人员尚处于各自为政状态，不同的采购人员联系各自对应的设计人员，采购人员毕竟不是专业设计人员，采购优化的出发点与产品设计的定位不一定能保持一致，而设计人员之间又不能保持统一的优化思路，优化选型的结果可能是供应商愈发发散，表面上采购实现了降本，但从总成本角度看却是负面的。此时，强行推进集中采购、硬性归并选型和供应商也会带来隐患。在此阶段，采购管理可以从以下方面开展工作：一是就该产品线的物料选型、成本及对应供应商资质、行业定位、交付能力、供应商主要供应客户等情况进行梳理，并交付产品线设计负责人员，推动设计人员了解选型物料的成本、供应体系与该产品线的对应程度；二是采购部门通过主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理，并交付给设计部门，推动设计部门建立产品线生命周期管理的定位；三是将企业内与该产品相关的产品线选型物料信息进行梳理并提交设计部门，推动设计部门为企业内产品物料及供应商梳理整合做好铺垫；四是企业管理层要求该分公司或产品线启动标准化设计或IPD集成开发设计，同时，需要结合该产品线的人力配置及管理基础提出阶段性目标要求；五是在该产品设计标准化进程中，采购部门主动配合设计部门完成物料的核心、重点、瓶颈、一般的分类及对应供应商分级工作，建立设计部门与重要供应商的沟通平台，并有序推动重要供应商在设计优化等方面主动介入服务；六是随着设计优化的进展，采购部门有步骤地开展集中采购、供应链建设工作，逐步提升该产品线进入到第二、三阶段。

3.3产品标准化阶段的采购管理措施

从采购角度看，此阶段和集成产品开发阶段的物料特征相似，如设计选型比较统一，物料和供应商相对集中。采购部门比较容易开展集中采购规模降本、建立供应链体系等工作，但一旦采购部门快速开展该项工作，就使此产品的设计相对固化下来，掩盖了该阶段设计标准化并没有全面梳理成本及供应链合理性的不足，因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①推进该类或相似类型产品物料的集中采购工作，推动规模降本。同时，保证采购供应、满足项目需要。②采购部门同样将该类产品线物料成本、供应商情况进行梳理并交付设计部门，推动供应链层面的选型优化。③采购部门同样主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理交付设计部门，建立全生命周期管理模式。④企业管理层要求该分公司或产品线启动IPD集成产品开发，同时，需要结合该产品线的人力配置，提出阶段性目标要求。⑤随着该类产品线IPD研发进展，采购融入矩阵化管理组织，采购管理工作逐步进入规范化模式。

3.4集成产品开发阶段的采购管理措施

集成产品开发是比较完善的产品设计发展阶段，其立足于市场需求、供应链、项目运营等层面，采购与供应商已经实现早期介入。但针对纵向集成的大型企业来说，可能存在分公司自身IPD研发体系完善而该分公司的采购与集团公司集中采购组织隔离的情况，这仍然不利于企业的整体采购管理和供应链建设。因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①将该分公司或产品线的采购纳入企业整体采购管理，但维持其在该产品线的采购角色定位。②将该产品线提升到企业层面开展集中框架采购和供应链管理。③企业管理层将该分公司的运行模式在其他分公司进行合理化复制，但要结合其现有人员组织配置及管理基础。④推动该分公司或产品线立足于企业各类相关产品线层面进一步优化选型，为企业产品线贡献更多的CBB（公用构建模块），优化供应链结构。

3.5根据各产品线的发展阶段目标逐次提升企业总体采购管理水平

随着各产品线设计与采购整合的阶段性推进，逐步将相关产品线进行优化，从而开展企业级的采购降本管理和供应链建设，有序推进集中框架采购，发展集成供应链，最终实现全企业IPD加ISC运营模式，以提升企业的核心竞争力。

4结论

篇7

【关键词】采购管理 模式转换 机制

一、采购管理内涵与目标定位

企业采购管理是指工商企业以营利为目的，为提供社会最终产品或业务使用而购买生产资料的活动。采购管理服务于企业生产经营活动，并且以营利为目的，由此决定着采购管理面对着采购风险和投入产出问题，为了实现企业的经营目标，必须对采购管理活动和过程进行必要的计划、组织与控制。采购与采购管理是两个不同的概念，如果企业采购处于一种自发状态，没有实施有效的计划、组织与控制职能，那么可以说企业有采购活动，却没有采购管理。在考虑风险、资金占用、适度规模、及时性和成本等因素的条件下，通过实施科学的采购管理，可以合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，可以以有限的资金保证生产经营的需要，为企业降低成本、加速资金周转和提高产品质量做出积极的贡献。采购管理的目标包括：所获得的物料应该是货真价实的（满足质量方面的要求），数量是符合要求的，并以准确的时间发送至准确的地点，物料必须来源合适的供应商（可靠并及时地履行其承诺的义务的供应商）。同时，与之相适应地、还要获得合适的服务（不仅仅是指采购之前，还包括成交之后），当然价格也必须是合理的。

二、企业采购管理模式的演进

（1）进货型采购管理模式。这种采购管理模式不具有战略性，与企业发展战略没有必然联系，仅仅根据企业业务经营的需要决定采购活动，大多数采购时间是固定的、例行的。评价采购活动成效的主要指标是进货效率，采购过程也缺乏透明性，采购部门独立采购，其它部门基本不介入采购过程，因此各部门没有广泛的沟通。在采购过程中比较重视对供应商的评价，关心供货能力，在计划经济时期普遍采用。

（2）单独业务型采购管理模式。这种采购管理模式以具体的业务需要为导向，采购管理活动被分解为更细的部分，突出专业采购的特点。这种采购管理模式虽然深化了采购活动，也采用最新采购技术和方法，但是采购管理活动与企业发展战略相分离，管理者只重视培养采购部门的专门能力，在评价尺度上从保证供应向考核采购成本方面转变，重视采购人员的专业化和技术水平的提高，在市场经济初期较为流行。

（3）战略支持型采购管理模式。这种采购管理模式认识到采购活动对企业竞争能力的影响，从提高企业竞争力的角度加强采购管理，积极采用先进的采购技术和方法，强调采购管理对企业竞争战略的支持性。在这种采购管理模式下，通行的做法是让销售人员参与采购活动，加强购销衔接，以采购小组的方式克服专业采购人员个人采购的局限性。这种采购模式十分重视对供应商的选择、激励和控制，采购管理也从单一的购买扩展到收集市场信息等方面，但是采购管理是被动的，要求服从于竞争战略。在这种采购管理模式下，采购管理战略与企业竞争战略完全统合起来，从企业战略的制订阶段就考虑具体的采购管理职能，并将这些职能统合起来。采购管理部门与其它部。门的沟通更加密切，专业采购人员与其它专业人员相互学习，在工作上更加有效地协调和配合，采购管理部门与其它部门之间建立了固定的沟通体制。此时虽然也重视采购专业人员技能的提高，但不再仅追求“个别部门的效率化”，而是将目标定位在“对企业整体的贡献度”上。目前，中央企业普遍采取的采购管理模式。

（4）外部企业关联型采购管理模式。在这种采购管理模式下，企业采购管理的视野更加开阔，采购活动克服了封闭性和内部性，重视与其它企业的分工和合作。采购管理职能扩展为信息共享、产品开发和后勤管理等新的领域。采购方与供应商之间的关系也在发生深刻的变化，从简单的交易、单纯的竞争等讨价还价关系转变为技术支持、信息服务等合作关系上。如果双方的合作比较紧密，还进行实时数据传送。对采购管理成效的评价也不再以单一企业利益为标准，而是看待关联企业的相互利益。目前，国外大型企业普遍采取的采购管理模式。

三、中国企业采购管理模式基本态势分析

（1）中国企业管理模式呈现不断改进的态势。采购与销售是企业价值链中两个重要的战略因素，而中国企业对二者的重视程度是不同的，多数企业都是重视如何把产品销售出去，而忽视对采购环节的管理。长期以来，中国企业界一直不把采购管理作为企业商务活动的一个重要环节来看待，忽视了采购管理对企业产销活动的直接贡献。20世纪80年之前基本上以人员直接采购为主。进入20世纪90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，企业在管理面除了传统MRPⅡ系统所强调的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、质量管理、设备管理等需求，从而发展成为ERP，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡。随着1999年《国有工业企业物资采购管理暂行规定》的出台，对保证国有企业采购制度的落实，抵制各种关系网、人情网，保护所有者权益发挥了积极性作用，特别是改变了采购决策一个人说了算，相关负责人员利用在物资采购上利用职权、谋取私利、损害企业和国家利益的突出问题。进入21世纪，众多的大型企业如中国石化、中国移动、中国铝业等采取将集中采购、电子采购、招标采购等先进采购方法相结合的方式进行采购管理，大大降低了企业的物料成本，节省的时间，加速了产品的产销效率与安全性，涌现了一批有成功采购管理经验的企业。

（2）中国企业采购管理水平与国外优势企业差距明显。对于目前国内业对供应商资格审核比较热衷的质量认证，日本现代文化研究所在考察中也发现了一些问题。他们发现采购企业为确保所采购物资的质量，要求供应厂家取得ISO认证并以此作为采购条件。其结果是，很多供应商都取得了ISO认证。但这并不表明其产品质量高或者经营管理好，有些企业在接受审查之前努力改善经营管理，通过认证后又恢复旧态。而国外的优势企业如通用集团在采购管理的目标中从战略的角度提出，采购在新产品引入、产品改进和减小开支计划方面发挥主导作用；开发来自供应商的、基于新材料和先进制造技术的信息；积极参与公司计划，以制订并改进采购系统，并且使采购谈判达到最佳；在与供应商的关系方面保持最高专业标准的目标。我国企业由于在发展阶段、水平的限制，采购管理难以发挥上述作用。很多大型企业在对待供应商的态度上是一副居高临下的姿态，往往提出标准后让供应商去做，按照标准进行评估，供应商一旦表现不好就进行处罚。做的稍好一些的企业会提出整改意见要求供应商自己去改善，与通用集团与供应商的战略联盟关系相比，有一定差距，难以形成稳固的战略联盟关系。

四、中国企业采购管理模式转换的主要措施

（1）采购人员的绩效考核。供应商给采购员“好处费”无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购人员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，却不能不体现在它的业务绩效上。如果对采购人员有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐败的机会成本就会小得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。严格的招聘与选拔过程本身就是采购人员的竞争过程，合理的考评体系也能激励采购人员之间的竞争。在对采购人员进行绩效考核的问题上，跨国公司有许多经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。业务指标体系主要包括：采购成本是否降低；采购质量是否提高；质量事故造成的损失是否得到有效地控制；供应商的服务是否增值；采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门；采购管理水平和技能是否得到提高；这些具体的指标还一一量化，把相同指标进行不同人员之间的横向对比，再对不同时期纵向对比，就得到业务绩效的综合评价。根据这些硬性指标完成评估之后，企业可以把采购人员划分成若干个等级，或给以晋升、奖励、或维持现状，或给以警告或辞退。这些绩效考核与员工的切身利益紧密联系在一起，能够起到很好的激励作用。

（2）集中采购机制推行。在以往的企业采购模式下，企业内各个子公司，或者制造部门各自进行采购决策，企业处于一种分散型采购模式之下，致使采购量难以达到批量规模，采购成本居高不下。来自企业内部的需求信息是从各个部门（或子公司）分别发出的，每个部门各取其需、种类繁多，企业所面对的供应商也分别对应于各个零乱的需求，因而，企业无从开展供应商关系管理，更无从控制采购成本。在这种采购模式下，采购流程相对简单，灵活性较大，但其缺陷也是很明显的，各制造部门进行独立采购，与其他部门之间缺乏协调，容易形成不同的采购政策，甚至在与同一供应商进行交易时会出现不同的交易条件。集中采购模式下，企业组织结构较分散采购模式发生了巨大变化，各子公司、制造部门没有了自己独立的采购部门，它们要向企业唯一的集中采购部门提出自己的采购需求，集中采购部门通过对各种需求的集合和统一，生成一个大的采购订单，进行统一采购。然而集中采购模式也存在一定缺陷。首先它缺乏灵活性，尤其是在公司内部信息系统尚未完善的情况下，集中采购能否满足各个部门对物料及时性的要求，以及集中采购的物料能否满足各部门对物料要求的具体标准，尚难以确定，只有在企业实现高度信息化管理的条件下，集中采购才能发挥其优势。其次，采购权限的集中，使升级的采购部门拥有更大的权限，这时能否杜绝以往传统采购中存在的种种问题，不再出现“灰色采购”，这有赖于公司监督机制的完善。集中采购模式代表了企业采购模式改革的大方向。

（3）采购管理部门间的相互制衡。采购部门应建立规范的内部管理制度，根据采购性质和任务明确各岗位的工作描述，确定采购人员的权利与义务，建立决策民主、权力受控的采购运行机制。首先有效控制采购决策权，建立权力受控的内部权力制衡机制，对重大采购活动进行集体、民主决策。其次有效控制采购管理权，将采购计划权、招标询价权、市场采购权、验收结算权等采购管理权的职权主体分离。采购计划权由采购单位掌握，采购管理部负责对采购计划实施审批权，招标询价权由采购管理部门掌握。市场采购权由采购业务部门掌握，验收结算权由采购单位及财务部门掌握。各环节责任明确，互不干预，相互制衡。只有把过于集中的采购权力分散化，权力受控，才能有效地遏制采购中的腐败。开展企业采购效能监察，让监督部门全程参与到采购活动中的阳光采购。事前监督力度，做到防患于未然，通过发动群众参与监督，从群众中和市场上聘请特邀监察员，对企业采购行为进行公开民主评议和监督举报，对民主评议不合格的采购人员和供应商进行处理，发现违纪违法问题及时查处，并将查处结果公诸于众。需要指出，监督部门的参与，只是对采购工作进行全过程严格监督，而不是代替管理部门行使管理职能。如果监督代替了管理，不仅造成管不了、管不好，还将导致监督对象错位，变成自己监督自己，使监督重新回到失控状态。监督与管理必须分工明确、权责清晰，严格按法规和程序办事，只有这样，才能管理得当，监督到位。

20世纪90年代实行市场经济以来，众多中国企业开始引入国际上的先进管理经验，在采购管理中对相关环节、部门、人员推行有量化指标的考核，但缺乏纵向与横向的制衡，使量化的考核无法真正落实。进入新世纪，中国企业迫切需要在采购管理中实行有量化、有制衡的管理，以期以最优的性价比与效率，实现优质低价高效的目标。

参考文献：

[1]胡艳春.基于ERP的采购管理机制变革研究[J].企业经济，2009，（10）.

篇8

【关键词】供应链 采购 管理

随着我国经济的不断进步，消费者选择的多层次以及消费者需求的多样性发展，企业未来只能选择供应链管理模式，这是一个优胜劣汰的过程，选择抓住机会逆流而上，或是选择被市场淘汰。目前供应链管理模式下的采购管理已经在企业中得到运用。采购管理在供应链管理中占据重要地位文章在通过对采购管理的定义以及传统采购管理与供应链管理模式下的采购管理的对比中提出了传统采购管理的不足，以及正在被供应链管理模式下的采购管理所一步步取代中，物竞天择，适者生存，本文认为供应链模式下的采购管理很有必要。

一、分析传统采购的不足

传统采购以申请为依据，以填充库存为目的，这从很大一定程度上导致采购的实际结果和企业本身的需求目标发生偏离，造成不必要的浪费，增加企业成本。传统采购一般是通过在多个供应商之间进行询价、比价、和商务谈判来完成采购任务。因此，本企业通常会保留企业自己的一些相关的信息，以求在采购过程中占据主导地位；并且由于我们是在多个供应商之间选择，供应商之间存在着竞争关系使他们也会保留一些信息希望以此来战胜对手。传统采购一般都是一锤子买卖，这次合作之后下次就会继续寻找新的合作伙伴。不能建立长久的合作关系，换言之，这意味着公司需要花费长期的时间去寻找短期的合作，无形中浪费了企业的时间和成本，还使采购过程更加注重价格，而轻视甚至忽视产品的质量，增加采购成本和后期工作量。

二、分析现代采购的优势

现代采购模式也就是供应链管理模式下的采购是指供应链内部企业之间的采购。我公司的采购需求可以直接在向供应链内部的供应商发订单，供应链内部供应商通过订单向我公司发货。这与传统的采购相比不会刻意的为了填充库存而进行采购，大大避免了库存的浪费；而且由于是供应链上的企业，一定是本企业的长期合作目标，彼此之间的利益也就是共存的，所以从很大成分上可以保证采购的价格是互利的，产品的质量也是最优的。虽然采购的概念和形式没有变化，但是采购的本质已经发生了很大的变化。从一个利益相悖，对抗竞争的情形变成了互利共赢的合作形式。

三、供应链模式和采购的关系

供应链是指商品到达消费者手中之前各个相关企业的连接或者企业业务之间的连接。包括供应商，制造商，分销商和零售商组成的一个功能网络结构。因此供应链就是企业为了满足消费者随着时代的进步以及社会的飞速发展而产生的多样化多层次的需求，在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足顾客的需求。采购是一个商业性质的有机体，而供应链模式下的采购是供应系统上第一部分也是最重要的组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键，也是减少企业多余工作量的关键，只有减少企业不必要的浪费，包括时间，金钱，精力，才能使企业充满活力与激情去面对社会大环境所带来的压力与挑战。

四、供应链管理模式下的采购的要求

采购管理是供应链管理的第一个环节也是最重要的环节之一，它是架在供应链企业之间的桥梁，没有这座桥梁，制造商就没有原材料，分销商就没有产品，供应商也失去了存在的意义。在供应链管理模式下，采购工作的管理也要细致入微，才能更好的配合企业其他部门完成任务。

（1）合理的数量：采购部门要及时与生产部门进行沟通，保证生产部们能够按时高效率的完成生产任务，同时尽量避免采购数过多造成库存积压提高成本。

（2）准确的时间：采购部门与供应商要约定准确时间，避免浪费时间成本。

（3）便捷的地点：交通便利的交易地点是保证采购过程顺利进行的基础。

（4）安全的来源：采购部门的员工一定要保证供应商的来源以及供应商的材料安全，以免造成不必要的损失。

五、如何在供应链管理模式下实施采购管理

（一）采购工作以订单为准则按需采购

传统采购模式中，采购部门更多的是为了完成工作而工作，不考虑企业是否需求以及需求多少，盲目的认为库房是满的工作就很出色。采购部门与企业的生产部门基本上是零沟通，采购部门不能很好的了解企业生产部门的需求而盲目的填满库存势必会造成企业成本不必要的浪费。根据订单进行采购可以使采购过程变的目标明确，按照生产部门的需求订单采购，供应商按照企业采购部门进行配货，这样不仅可以减少不必要的浪费，同时保证了工作效率。

（二）加强与供应商的联系

传统采购管理部门与供应商的合作只是单次的合作关系，一次交易之后就没有了后续的合作。对产品的质量不能及时监控，很多企业只能采购后进行把关，这导致了生产效率的低下，很大程度会降低企业的运行，不利于企业的良性发展。加强与供应商的联系，加强双方的互动关系，可以使双方更明白彼此的需求，同时为双方更好的服务。这是一个互惠互利的过程，强强联合，势必更强。

（三）从单次交易变成长期战略合作关系

传统采购模式中供应商与企业之间是单纯的买卖关系，不能达成利益共识，甚至有时候双方的利益是相悖的。供应链模式下，双方建立战略合作伙伴关系，共享经营成绩，而不是对立的利益关系，有助于提高供应商与企业之间的互动，提高供应商的代入感，使供应商有意识的降低双方成本，严格控制产品质量等问题。供应商与企业的长期战略关系可以有效提高供应链的效率，提高企业的竞争力。

（四）采购管理的信息化

供应链信息的准确流畅是供应链的基础，加强采购的信息化管理，可以提高采购的工作效率，同时也会提高企业的快速响应能力，也就使企业具备了与同行业其他企业的竞争能力。

虽然供应链管理模式下的采购管理在我国还不太成熟，但是很多先进的企业已经开始将供应链管理这种思想运用到了企业中，并且取得了很好的成绩。随着社会的进步，消费者的消费需求差异化越来越明显，企业只有提高自身的工作效率才能追赶上消费者的需求，满足消费者需求是一个企业能否长远发展的准则。

篇9

供应链源自企业“扩大的生产”这一概念，是对企业生产活动的内涵与外延的引申。实践中，人们将企业进行采购、加工、销售这一过程视为相互衔接的链条，并把这个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动与过程称作供应链管理。供应链管理具有系统性、战略性、竞争性、合作性的特点，能够帮助企业在生产经营中实现降低库存、提高竞争力、创新企业间的相互关系、强化战略合作，因此该理论得到了现代企业的青睐。

2供应链理论背景下，现代企业采购管理模式分析

美国著名管理学家迈克尔波特指出，供应商的价格谈判与企业盈利之间存在重要关联。传统的采购管理正是建立在谈价基础上的，其立足于企业的采购需求，注重对供应商与资源市场的管理，以期实现以最优价格获得最好物资的采购目标。在供应链背景下的现代企业采购管理模式与之相比存在很大差异。实践证明，基于供应链理论进行采购管理的企业在同类企业中更具有竞争力，能够获得更多的盈利。供应链理论背景下，现代企业的采购管理模式与传统模式相比具有以下特征。首先，企业的采购目的转变为订单采购，与传统的为补充库存而采购的目的不同，供应链管理背景下，采购活动的目的是为了订单并围绕订单展开的。“这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。”其次，传统的采购管理中，企业与供应商的关系紧张甚至对立，相互之间缺乏有效合作。在供应链管理背景下，现代企业与供应商之间开始交换信息、沟通联动，构建了一种友好的、互惠互利的战略合作供需模式。这些优势特征促使现代企业转变思路，尝试建立供应链管理理论基础上的采购管理新策略。

3供应链理论背景下，现代企业采购管理策略的创新途径

3．1从物料采购管理角度

在供应链管理背景下，现代企业在制定物料采购策略时，应充分衡量物料的重要性，准确评估物料供应市场的具体情况，并与诚实守信、质优价美的供应商建立良好的合作，以期节省开支，降低采购成本。同时，现代企业还应通过物料分类的方式，针对不同类型物料的特点，寻求合适的供应商，实现物料库存的精细化管理，从而优化物料采购管理策略。

3．2从采购方式管理角度

首先，实行准时制采购模式，即“在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品”，从采购这一事后控制的管理方式转变为外部资源管理式的事中控制，实施外部资源管理也是企业实行精细化、现代化生产的必然要求。其次，以客户的需求作为企业采购管理的“指挥棒”，严格挑选并审核现代企业的物料供应商，并与其达成战略合作协定，双方在合作条款、采购流程、应急措施、物料质量等方面展开深度合作，以此创新采购方式，简化采购流程，提高现代企业的竞争力。最后，成立现代企业的采购管理信息部门，强化企业采购管理信息系统的建设，革新现有采购方式，在供应链理论背景下，统筹现代企业与供应商、批发商、经销商乃至物流单位、消费者之间的多方关系，将关键数据及时有效地反馈给企业的信息部门工作人员进行处理，以此降低物料库存与交易成本，提高工作效率，实现绩效管理。

3．3从供应商管理角度

在供应链理论背景下，选择恰当合适的供应商已成为现代企业采购管理的关键所在。为提高竞争力，现代企业往往强化自身的核心能力，对物料等必需的生产资源则通过供应链，从供应商手中购买。传统的企业在物料采购方面更倾向于选择多个供应商，以应对物料供应不足等突发事件。而供应链下的现代企业采购管理倾向于减少供应商的数量，精简采购流程，完善运输管理，通过批量采购以期获取优惠的供货价格，从而降低了生产成本。基于此，现代企业在采购管理中，应谨慎选择供应商，对其注重应从物料质量、价格、服务水平及供应商生产经营的具体情况等多方面综合考量，选择其中的少数优质供货商建立互惠互利的长期合作关系，只有这样才能充分发挥整体供应链的优势。具体而言，现代企业在采购管理中，应从供应链采购的实际出发，采取多种措施优化供应商管理。例如，打造企业与供应商共享的物料信息系统，搭建双方能够顺利沟通协作的平台；关注供应商的未来发展，适当时候可以为其提供包括技术、资金以及管理在内的关键性的帮助；树立企业与供应商共同发展的中长期计划，形成具有一体价值观的企业文化、团队文化，构建学习型组织，通过共同愿景激励供应商、企业协同发展，合作共赢，从而实现与供应商共享成功的最终目标。

3．4从采购人员管理角度

采购员是现代企业采购管理中的实际操作者，再好的采购管理模式如果缺乏采购员的有效配合也只能变成摆设。在供应链管理背景下，现代企业应结合自身实际，规范采购员的管理，强化其采购技能，确保其能圆满完成采购任务。具体来讲，首先，现代企业应结合采购员的素质要求，选择优秀采购员；其次，企业应对采购员进行定时定期的业务培训。培训是企业员工能够紧跟时展、通过继续教育的方式进行学习的过程。现代企业非常重视人力资源管理与培训工作，对采购员的培训应主要围绕采购岗位需求、沟通技巧、业务知识、职业素质等方面进行。再次，企业应完善对采购员的激励约束机制。通过构建合理的采购员绩效考核体系来激发其工作热情与工作动力，提高其薪资报酬与福利待遇，注重对其的思想引导与精神激励。另外，还需要加强对采购员的约束机制建设，使其明确采购员采购过程中的法律责任与权利义务，建立规范的采购管理规定，杜绝违法乱纪的情况发生。

3．5充分利用电商便利，构建现代企业的网上采购平台

篇10

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，其中包括项目采购管理。项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。Meredith在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

一、制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，从而达到控制项目采购成本的目的。

二、供应商的选择

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。第一，选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。第二，选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

三、采购环境的利用

项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。

四、供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。第二，供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。