女装店营销计划范文
时间：2023-04-07 08:20:47
导语：如何才能写好一篇女装店营销计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
确定主题联合商家
Justyle运营组先根据节点拟定了主题“爱上春妆换上新装”，把本次联合营销作为春夏商品的首发平台。Justyle运营列出了活动的要求和规则，与彼此都有感兴趣的商家洽谈。既然是春装和春妆，类目的选择齐全，包含男装、女装、化妆品、鞋等。Justyle选择协作方时考虑了其所在的行业、评分、用户群体、销售额及行业排名。在选择合作商家时，要注意挑选转化率高的店铺，比如女装有韩都衣舍、裂帛等，化妆品有芳草集等。这样才能更好拉动店铺的流量和转化。之后，各类目设立组长，由各组长来招募卖家，要求卖家必须是12月份排名前20的商家。组长负责跟踪本类目商家的素材收集，意见收集及传达。
组织者Justyle运营战狼设立麦麦平台，收集商家意见，收集钻展合同，设立QQ群，建立组长负责制，追踪进度。由所有商家在群里进行自由发言，1月底组长聚集在淘宝沟通确认，确定最后的细化主题和活动形式，定下预热时间和活动时间，然后再公布到群里由所有商家确认。
根据专长合理分工
前期的主题和计划明确之后，大家根据各家的特长来分工。裂帛、阿卡家擅长设计，就有这两家先进行主题页面的设计，两家设计好后由大家选择，最终选择的是阿卡家的风格。页面初版素材收集芳草集家擅长，就由芳草集家完成。轮转代码由Justyle家完成。页面排版每天类目轮转一次，同一类目每天也轮转一次。类目轮转顺序提前在群里公布。Justyle组长战狼需要在这过程中协调所有商家的素材收集、变更广告投放。以及每天调整主页面还有所有的创意收集。
类目轮转如下：
3.1 男装、女装、化妆品、鞋子
3.2 女装、化妆品、鞋子、男装
3.3 化妆品、鞋子、男装、女装
3.4 鞋子、男装、女装、化妆品
3.5 男装、女装、化妆品、鞋子
3.6 女装、化妆品、鞋子、男装
3.7 化妆品、鞋子、男装、女装
3.8 鞋子、男装、女装、化妆品
外部资源投放
外部资源的投放也是联合营销的重要一环。需要卖家自己去引流，充分利用协作店铺之间的流量联系，让流量价值最大化。可以这么理解，是组团的平台可以降低单店的成本，提升整体的转化。各商家进行了以下投放：
钻展投放：每家总费用3万，费用用于钻展投放。2月20日前按指定素材投放，自主制作钻展素材，并报与群内所有人审批。钻展投放主要是由鞋子卖家皮尔世绅的云霄负责。他收集卖家的素材，与钻展小二沟通，确保每家都投放3万元。另外，钻展的投放时间也是由云霄来安排，确保每天都有投放。
EDM营销：2.26-3.1每家安排发送短信，发送3-6个月购买过的会员。
优惠劵投放：参加联合上新活动的商家必须在报名前设置店铺优惠券。
外部投放之外，在货品的选择上也要精选，货品细节要注意修改。所有专辑页宝贝标题最前面的字段需设置为【爱上春妆】或【换上新装】(如【换上新装】Justyle长款休闲衬衫)；活动产品前3个必须为0销售记录。第4-10个产品价格≦30天内历史最低成交价；宝贝活动价格不得高于吊牌价格的6折；商品款数不得少于30-50款(春夏款必须占到90%以上，化妆品类目不做要求)；入选商品需要在活动首日早9点前确保货品上架；入选商品需要在活动首日早9点前设置包邮。
Justyle联合营销经验的十句谈：
1、投放钻展的素材需要经过事先测试点击，不测试容易造成投放的点击转化比较低
2、争取拿到淘宝资源
3、整个页面的促销感不要太强
4、品类跨度较大，而且有男性、女性的产品，最好按专辑方式来做，区隔开，让用户方便查找
5、提前做好活动策划
6、选择转化率高的店铺合作
7、每个店铺必须充分支持店铺资源
8、必须提前做好素材、投放的计划
篇2
创新品牌商业模式全方位共享资源
传统服装产业如何在多元的商业业态发展中面对不断变化的消费市场，创新品牌商业模式，这是提升企业时尚魅力的关键因素之一。
李欣儒认为，公司在渠道建设方面具有明显的优势，已经初步具备了成为一个品牌服饰企业的重要特质。其成功之处主要体现在渠道选址精准、数量扩张迅速、渠道形式日益丰富和渠道运营质量不断提升等方面。
其实，公司目HEBBOURNE（赫本）女装成立以来就明确提出了“决性终端”的战略口号，一方面在保持赢利的情况下继续快速扩张渠道规模，另一方面通过HEBBOURNE（赫本）女装形象的提升和渠道模式的改革谋求新的发展平台。李欣儒表示，公司会长期发展线上线下店铺，一方面以遍布全国各地的加盟制为主要销售模式，另一方面会执行线上线下价格同步、款式同步。与HEBBOURNE（赫本）女装国内加盟商共享总部网上商城资源，增加销售渠道，降低库存风险，采取多种奖励机制，同时逐步树立品牌服饰企业形象，通过强化渠道、迅速扩张渠道，直接推动HEBBOURNE（赫本）女装在全国市场的覆盖率。
HEBBOURNE（赫本）女装渠道选址精准、数量扩张迅速。根据公司的产品定位，公司的加盟店主要选址在国内的大中城市，这些区域正是公司消费人群最为集中的地方，渠道选址的精准对销售的推动是一个重要因素。而围绕品牌型企业的建设，公司渠道扩张的步伐也日益加快。除了积极探索营销渠道建设外，公司还投入很大精力开展物流和企业对于消费者购买习惯的系统分析，更好地提高渠道的运营效率。而在店面形象方面，公司借鉴了一些成功的模式，如综合考虑现代女性事业、家庭、休闲等多个方面的需要：将空间、功能、灯光等元素和谐共处于HEB-BOURNE（赫本）女装形象店；为成年女性提供服饰方面的一站式服务，以诠释HEBBOURNE（赫本）女装睿智内敛、知性简约、低调奢华的品牌形象。这一战略已经在公司内开始实行，公司打造的HEBBOURNE（赫本）女装形象店，给人的整体感觉不错，尤其是空间设计采用的清新色调正是品牌最突出的风格特色。
另外，HEBBOURNE（赫本）女装还将一律量身定做，从店面装潢、产品陈列、音乐配置等多个方面对旗下渠道进行改造，以呈现出崭新的风貌。
作为今后长期从事女装生产的企业，针对近年来国内服装市场面临的商品库存量大、资金回笼难、生产增速与销售下滑等困难，除了一些同行开展多品牌运作、线上线下联手拓展市场、抢占高端商业中心树品牌形象、建旗舰店、借助三四线城市市场包围中心城市等做法，HEBBOURNE（赫本）女装另辟蹊径，采取了加大设计创新和时尚创意力度、提升商品物流节奏和市场营销水平等措施，以此推进公司时尚发展进程。
“目前，HEBBOURNE（赫本）女装在全方位整合资源，如与设计工作室合作。该工作室由来自意大利、法国服装设计机构等组成，他们定期来公司与HEBBOURNE（赫本）女装设计研发团队进行国际市场色彩流行趋势、面料创新文化、商品创新理念等的研究。充分保证HEBBOURNE（赫本）女装质优价廉。”李欣儒说。
HEBBOURNE（赫本）商学院打造女性优雅形象
在终端销售中，跟顾客沟通十分重要。公司所招聘的导购开始经常出现这样的情况，1个月之内只有几千元的销售业绩，李欣儒经过了解之后发现，由于导购缺乏服装专业知识以及与顾客沟通的技巧，因此经常会造成销售业绩不佳。为此，李欣儒想了很多办法，亲自到店内示范，加强对导购的短期培训，针对不同时间段、不同年龄段等情况下出现的顾客群体进行分析，并指导导购在此期间要分别推荐不同的产品。经过一段时间的摸索，导购1个月内实现卖出几万元的销售业绩再不是什么新鲜事。
“我们也成立了自己的商学院——HEBBOURNE（赫本）商学院。”李欣儒谈起成立原因，“目前依然缺乏优秀的终端零售人才，之前也曾考虑过与专业培训机构合作，但是依然发现以下问题很难解决：培训的系统性不强，往往是临时需要什么培训什么，导致员工的综合素质并未得到实质的提高；由于资源不能合理整合，培训成本相对较高，计划性较弱；大量的公开课参训，培训的针对性不强；培训效果的评估没有专业的体系，造成训前和训后一个样等等；培训制度游离于企业文化、企业战略体系之外，与企业业务和实践绩效无法衔接；只能着眼于个人技能的提高，缺乏团队学习，系统思考的机制设计等等。”
由于女装行业的竞争日益强烈，在产品同质化的今天，比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势，特别是中级、高级经营管理人才对上级战略、政策、策略创造性执行的能力和以自身的领导艺术推动组织执行的能力的重要性。
“公司致力于构建良好的人才成长环境，为员工提供制度化，多样化的培训机会，使人才的潜能得到充分彻底的发挥。公司高度重视员工的教育培训，不断加强和提高员工在业内的理论知识水平和实践经验。”李欣儒谈起用人理念时还透露，公司将以打造精英团队、提升员工价值为重点，推出一系列革新行动。
篇3
“我们的快速反应能力够不够?能够持续满足消费者的需求吗?”
国内的品牌服装企业经常这样问自己。
从产品创意到上架销售，中间这段时间称为前导时间。不同的服装细分市场，客户需求特性不同，所对应的前导时间也不同。
比如，孩子的皮肤娇嫩，童装要强调天然环保；相比之下，女装更强调款式和变化，所以，女装的前导时间一般比童装短，同样是女装，比起职业女装来，少女装更强调时尚和流行，前导时间也要求更短些。
但前导时间是不是越短越好呢?这也不能一概而论。前导时间最短不见得业绩结果最佳。一般来说。前导时间短于某个临界点后，生产和物流的成本会急剧攀升，这时，继续缩短前导时间，在经济上已不再划算。因此，企业真正需要的是“最佳前导时间”。
所谓最佳，就是既要反应足够快，满足顾客对时尚的要求，又要成本足够低，使售价有竞争力。在最佳前导时间下，企业的单店业绩和收效，以及企业的可持续发展能力，都接近最优。
可以说，企业提升快速反应能力的过程，就是让企业产品不断接近最佳前导时间的过程。在此期间，企业所建立起来的流程组织、绩效制度、员工队伍和企业文化，就构成了企业的快速反应体系。
企业是一个生命体，要建立这样一套体系，非朝夕可就，更不能眉毛胡子一把抓。一粒种子长成的大树，天然地要求每一片叶子的成长，都要与其他枝条的成长匹配协同。见到别人直腰走路好，便马上用两个夹板治罗锅，罗锅非但治不好，人恐怕还要被夹死了。
不同的企业，有不同的历史和现状，建立快速反应体系，也有各自合适的切入点。
为了找到这个切入点，企业可以先找出自身快速反应能力建设上的不足，以此从点到线，再由线及面，经由一系列前后衔接的变革，完成从“慢”到“快”的转型。
为此，企业可以从以下五个方面，做一下自我检测。
1.企业有一个精确到天、精确到门店的新品上市计划吗?
拿一个国内男装企业来说，有一段时间，其全国铺货策略就是两句话，“春夏产品从南向北铺，秋冬产品从北向南铺”。在营销部门，从高层到中层，再从中层到基层，凡被问到如何铺货，统统回答这两句。
应该说，这两句话没有错。
中国幅员辽阔，地区间有显著的季节差异，一款产品可以在全国跟着季节的脚步去上市。比方说，一款秋冬服装，哈尔滨和广州两地经销商都订了货，因为冬季北方来得早，所以，厂家应该先生产哈尔滨的订单，然后再生产广州的订单。这样，既均衡了工厂的产能，又可以提前观察一下哈尔滨的市场反应，判断广州的订单订量是不是要修正。
虽然说起来是这个道理，可要是没有一个精确到款式和数量、具体到门店和日期的新品上市计划，这两句好的思路，在实际执行起来，就难保不走样。
让我们看这家男装企业的实际情形：订货会后，汇总了经销商的订单，生产部发现单靠“春夏产品从南向北铺，秋冬产品从北向南铺”这样两句话，根本没法把总订单拆成多个子订单。因此，在实际安排生产时，还是不分南北，只要一款服装全国订5千件，那就一口气生产5千件，完全不管其中有多少南方订的、有多少北方订的。
当总目标抽象不具体，各部门就只会依本位主义行事。营销部只管到了季节要货，生产部只顾着压低成本。双方缺少沟通，自然也没有互相理解，不是生产抱怨营销做事没计划，就是营销抱怨生产供货太迟。
当生产与营销没有配合的准绳，产销协同就变成了打不完的口水仗。
这家企业为了能有这个准绳，责成营销部编制一个要货计划。但这个计划基本由营销部自作主张，没考虑工厂生产方面的要求，这使计划成了生产部永远也无法完成的任务。这样的计划，得不到产、销的认同，有也相当于没有。
制订这样一个计划，一方面，要依据经销商的订单，另一方面，要结合工厂的产能实际，很多时候，还得加上对产品在全国各地适销季节的把握，以及对门店季内货品组合的规划。制订这样一个计划，不是某个部门可以单独闭门造车出来的。
2.总部能否及时得到全国门店销售情况的数据?
在先后拥有红双喜和乐途品牌后，李宁公司已成为一家多品牌运营的企业，但李宁牌产品依然是李宁公司的业绩主体。2009年上半年，李宁牌产品的收入占李宁公司总收入的90％以上。
2009年上半年，李宁牌在全国有门店6809间，同比增长16％-李宁牌的鞋、服装、器材及配件销售收入37亿元，同比增长24.5％。从数据看，销售收入增速超过门店增速，似乎形势一片大好。不过，这不是全部。
细分析李宁牌产品的渠道，有特许经销和自营。对特许经销，只要公司把产品卖给了经销商，就可以算公司的收入；对自营，则只有卖给了最终消费者，才能算公司的收入。前者是批发，后者是零售。
2009年上半年，李宁牌产品自营渠道销售4.1亿元，同比仅增长7.8％。一般说来，比起经销商的门店，自营店的位置更优越，购物环境更好，单店业绩通常比经销商的要好。自营店表现平常，经销商当然也不会好到哪里去。可2009年上半年，李宁牌产品的经销商进货32.9亿元，同比大增27％，远超过自营7.8％的增长。
为什么会这样呢?毫无疑问，在2009年上半年，经销商相当一部分进货，并没有在当期最终销售掉，而是变成库存积压在库房。
这是许多品牌服装厂商的运营模式：不断征募新经销商、新增加盟门店、使用压货等手段，使经销商总体进货速度远高于其实际销售速度，通过外延式的增长，在繁荣期迅速扩张，实现企业的跨越式成长。这种模式的缺点，是渠道的资金链绷得过紧，市场稍有风吹草动，经销商就可能会突然大批死亡。
压货以求增长的外延式扩张的关键，是沉淀在经销商环节的库存不能超过某个阈值。这种模式的缺点，是渠道的资金链绷得过紧，市场稍有风吹草动，经销商就可能会突然大批死亡。
在杭州，甚至见过这样的例子：某品牌的浙江省商的库存，货值超过7000万元，甚至高于品牌厂商自己的库存货值。看似品牌厂商借用了省代的资金发展了自己，但省代一旦资金断裂，其库存品低价倾泻到市场，该品牌不但要退出整个浙江省，甚至全国市场都可能保不住。
品牌厂商与经销商之间，是一种唇齿相依的关系。
所以，这种外延式增长方式的关键，是沉淀在经销商环节的库存不能超过某个阈值。要掌握这个分寸点，品牌厂商必须掌握门店的销售数据，这既是预测市场的前提，也是调整计划的依据。
但国内有不少服装品牌，尽管规模已经有十多个亿，却依然对全国的最终销售情况两眼一抹黑，尤其是对经销商渠道，更是半点准数都没有，
只是凭经验和感觉拍脑袋。随着企业规模越来越大，这种拍脑袋的风险也越来越大。
为了保证门店与总部的信息畅通，像艾格、H&M等品牌，干脆自营几乎所有门店，直接掌控终端。但对国内许多服装品牌来说，实力不够，还需要借助经销商扩张渠道。这时，如何才能掌握经销商的真实销售动态，使总部的决策不偏离过远，就成了品牌厂家的一项挑战。
3.门店是否能够及时得到完整的业务信息?
国内多数服装品牌，一年召开两次订货会，部分品牌做到了一年4次，少数品牌做到6次甚至更多。在每次订货会上，各品牌都会推出成百上千款新品，供经销商订货。订货会结束，品牌厂商统计各款总订量，对于一些总订量过少的款式，投产不划算，便会取消生产。
按理说，毕竟订货会上已有人订过，现在取消生产了，起码应该通知一声。可多数服装品牌并不及时通知经销商这些变更。
这还不是最过分的。以一个国内服装品牌为例，在其订货会上，给每件样品用的是临时编号，经销商对着临时编号下单。等投产时，这家企业会给每个样品再定个正式编号，经销商将来收到的是只有正式编号的货。问题是这家企业的经销商拿不到临时编号和正式编号的对照表!经销商压根核对不出来收到的货品究竟是不是自己的原始订单。
为什么不给经销商对照表呢?经过询问以后才知道，问题卡在中间环节。对企业职能部门来说，倘若经销商拿到了对照表，在收货时发现与订单不符，就会投诉。这时，那些因部门工作失误造成的订单偏差，就会暴露出来，让他们遭到老板的训斥。久而久之，职能部门就打着“解释起来太麻烦”、
“保护经营机密”的旗号，不把对照表发给经销商，骨子里其实是希望借此摆脱经销商的监督约束。
这只是企业信息传递扭曲的一个小例子。在企业中，倘若业务信息不能传递到对应的岗位，就不能形成正确的决策，那么，这些业务信息就实现不了任何价值。一旦总部取消了前方的业务知情权，往往也就意味着企业去了做出更佳决策的机会。
当然，在组织中，更多的信息传递不畅并非来自故意，而是因为没有完备的流程和制度。
拿前面提到的“春夏产品从南向北铺，秋冬产品从北向南铺”来说，当问这家企业的高层：某一个具体的款式，在某一个具体的日期，是否应该铺到某个门店?高层听了，都是当场就可以给出答案。不过，这些答案存在于高层的脑海里，别人看不见摸不着，在没有外化为一个详细明晰的文件前，中层没法具体执行。
在服装行业，没有哪个层级比一线的销售人员更加贴近和了解消费者，组织要逐一地站在每一个前端岗位的立场，评估是否已经为其营造了完整及时的业务信息环境，使其能做出更加有价值的决策。
4.企业的生产订单能够根据销售情况按月(甚至按周)调整吗?
这个问题对应的是企业产销衔接的柔性。
当今世界上，像ZARA那样，能将大多数产品的前导时间都控制在半个月以内，堪称一个奇迹。达到ZARA这水平，非朝夕可就。但对于大多数企业而言，只要肯用心，都不难把一部分产品的前导时间压缩到比较短。
比如，当某款产品由老板亲自督办时，这时，老板的目光就成了提高内部工作效率的鞭子。从计划到生产，从研发到营销，所有环节的效率都会加快很多。原先要一周才能出样衣，现在两夜就赶出来了；原先要半个月才能和面料商谈妥合同，现在当场就可以拍板了；原先的前导时间怎么也要三个月，现在一下子就变成一个月。
不过，这种老板亲自督办下的快，是一种非常态的快。老板不可能别的什么也不做，只盯着一件事。只要老板的目光投向了别处，马上，从计划到生产，从研发到营销，所有环节的效率又会恢复为常态。
但对企业来说，这种非常态的快捷也很有意义。
即使像白领、秋水伊人这样的女装品牌，也从来没想过要把全部产品的前导时间压缩到半个月内。对这些服装品牌来说，能够将部分产品前导时间压缩短些，使企业可以应对一些特殊情形就够了。比如，设计了一款高时尚的新品，但拿不准消费者是否接受，就等适销季节快到了，潮流趋势比较确定，能看准后再下单；再比如，季中出现新流行，而自己的新品中偏偏又没有，为了不落伍，抓紧推出一款跟上。这些时候，都需要这种非常态的快。
企业的快速反应，就是在不断地把这种非常态习惯变为常态。一个企业越是能自如地进入这种快捷，就越是能规避设计偏差、响应市场需求。
现在，季前订货与季中补货的比例，国内做得比较好的企业，也只是七三开的样子，70％提前备货式生产，30％可以季中调整。不过，这30％多是现成的已有款式增加或减少产量，而非另行组织原辅料推出全新款式。
5.企业内部是否有一整套运行良好的响应机制，可以随时调整计划，而又不会引起混乱?
这说的是企业研产销衔接的柔性。
企业研产销衔接如臂使指，收放自如，是很多企业的梦想。但要做到这一点，需要有一整套运行良好的流程，建立起覆盖各环节的应变响应机制，可以随时调整计划，而又不会引起混乱，让企业成为一个衔接无隙、高度协调的系统。
做到这一步时，企业的组织结构通常要做出相应的调整。
我们思考品牌服饰企业的快速反应模式时，通常会从最初的设计开始，再到商品企划，直至最终成品配送到门店。但当我们在现实中推动建立快速反应模式时，通常从打通门店与总部营销部门的联系开始，再到打通营销与生产的联系，最后才是研产销三者的衔接。
之所以有这样的区别，是因为我们在思考变革目标时，是从假设着眼，而在推动变革实现时，是从问题入手。从问题人手的好处，是前进的每一步，除了会帮助组织系统完善外，还使现实问题有改善，这使变革的每一步，都更容易获得员工的认同。
篇4
人生最痛苦的事情莫过于你正在泡妹子，老板让你回来充值直通车。
——题记
13:00–15:00淘宝SEO
淘宝搜索就是一扇窗，他能让你找到真实的消费者。
淘宝的免费流量，谁不想多捞点，苦逼的店长们日日夜夜的优化，换来了淘宝一点点施舍的流量，管他妈的了，反正比别人多，算是个安慰吧，下面我们就拿几个重点，跟大家好好唠唠，也，屌丝店长逆袭的机会到了。
宝贝主图
主图核心要领掌握：卖点突出、点击欲望
A推广图片的背景一定要鲜明，突出产品差异
B专业度和单独的卖点挖掘展示
C图片要有诱惑力，让消费者有点击的欲望
给大家分析个简单点的：
宝贝标题
标题优化，在市场上总是被各种搜索大神说的悬乎其悬，我就结合一个例子，告诉到底怎么做优化。
我随意挑选了一个月销量几千件的款式标题：
2015春装新款韩版夜店性感女装OL修身显瘦气质打底衫女蕾丝连衣裙
1、提炼名称词。名称次：连衣裙打底衫韩版女装
2、提炼属性词。2015春装夜店性感职业OL气质韩版显瘦蕾丝女
3、组合成句子。2015春装连衣裙夜店性感职业OL显瘦气质韩版女装修身蕾丝打底衫女。
4、检测结果。2015春装连衣裙;夜店性感职业OL显瘦气质韩版女装;修身蕾丝打底衫;是三句通顺的话!
注意几个要点：
1、主推的词放在前。对于你要主推的核心关键词，要放在靠前的位置展示。并且完全匹配，比如2015春装连衣裙，这个就是我要做的主要核心词，中间不能插入新款、显瘦等!
2、属性词要全。尽快覆盖网络热销属性词，前提是这些词原本就是你的产品属性词，否则白忙活了。
3、选词要综合考虑。当你在选择一个核心关键词的是，要结合数据魔方中的权威关键词查询，结合生意参谋中的店铺进店关键词，还有数据魔方中的类似单品的成交关键词，当你选择的主推词即是大流量次，又是进入你店铺的关键词，又是成交关键词，恭喜你，你找到了黄金，好好去领悟吧!
4、鸡头凤尾原则。宁为鸡头，不要为凤尾，当你搜索2015春装连衣裙，首页展示的48个宝贝，销量都是几百上千件，你又只排在第24名，但是搜索2015春装连衣裙女的时候，你排名却在首页第10位，那我的建议是，你做2015春装连衣裙女，只要你坚持把这个词语作为核心关键词去维护，那么不久你就会上前三。
只要按照我上面的方法去稍微改变下，这个单品，流量至少上去30%，如果你不信，那我也木有办法，因为我是淘宝店长!
如果有人问我，如何去选择属性词，如何去组合成通顺的话，我只能说：今天天气真好，适合出去晒晒太阳，晒出小黑!
如果还有问我说，你上面的内容有点少，我想说，内容多，臧玄机，篇幅限，不细谈，你懂了，必牛逼。不管你信不信，反正我信了，因为我是淘宝店长!牛逼的人总是不被理解。
宝贝上下架
宝贝上下架是非常重要，有人说我天猫店铺不受影响，其实我告诉你，那是天猫商城没影响，但是消费者一般都是在淘宝搜索框，你跟淘宝的宝贝一起展现，影不影响自然清楚了。
原理说明：在1天内有几个访问量最大的时间段：10～12;13～17;20～23;总计9小时;假如192个宝贝，周一—周五，周六周日算1天，总计6天。
192/6(天)=32个/天32/9(小时)=3.6个/小时
相当于15分钟下架一个宝贝，就可以让你的宝贝尽可能全部覆盖到每周每天的每个时间段，获得最大的流量，特殊的宝贝自行安排，不啰嗦。
特殊情况：店铺热销单品单独设置上下架，用工具测出竞争对手上下架，尽量错开竞争比较激烈的下架时间段，手动上架宝贝，选择流量大，转化高，竞争相对较小的时间段上下架，展现量大，会带来更多的成交。
尽量采取精细化统计你的主推宝贝、竞争对手的上下架时间等，然后去安排你的宝贝上下架时间，一定要错开卖的好的宝贝的下架时间。
橱窗推荐
有新品的时候做及时推荐，避免遗漏推荐宝贝，减少了曝光，定期关注，尽量全部橱窗。
15:00–16:00淘宝客和钻展图收集
下午精神不太好，我木有精力跟你闲扯，淘宝客、钻展都是很重要的流量来源。想了解，就看看我做了些什么。
淘宝客(坚持)
(1)淘宝客佣金调整和维护
(2)优秀淘宝客计划设置高佣金、涮链接排名
(3)活动做完之后淘宝客的添加和洽谈
(4)老计划的维护和优化
(5)1600名淘宝客名单一一添加、维护、洽谈
(6)淘宝客联盟天天去公告
(7)去微客网上面去任务寻找好的淘宝客
自从很多浏览器经常搞流氓事情自己收佣金以后，淘宝客大家不太信，不过有些淘宝客确实有效果，大家自己可以针对自己店铺的宝贝进行选择。坚持下去，总会有跟你长期合作下去的真实淘宝客，不要怕，机会总是有的。淘宝客流量相对稳定而且安全，大家可以把这个作为一个点去打。
钻展(多收集)
1自己类目和其余类目的钻展图片收集整理
2钻展大小变化，审核要求认真阅读【要求一定要认真阅读，说明书很重要，特别对于新手】
3需要7天做测试哪个位置最适合我们【测试这个过程有钱的多试下，没钱的那就自己选择合适的位置投。】
4钻展图片制作安排，至少100张【注意提前下工单，对接好设计】
5钻展预算计划【做好活动经费预算，钱都用到刀刃上】
做完以上这些事，你是不是觉得已经差不多了?当然不是，还有移动互联网，还有微营销呢!
16:00–17:30 SNS营销建立及其它
SNS很重要，以前大家都叫SNS，现在大家都叫微营销。我喜欢叫SNS，显得我懂得早啊。我每天都会做一些基础性的事情。
1、QQ和微信公众号维护。每天更新一条qq动态、群发10个类目群，着手专人负责，建议可以安排运营助理和客服协助，根据消费者电话加号微信，微信公众号可以发一些产品专业文章或者心灵鸡汤，关于论坛和qq社区营销等根据的产品、公司人手甚至说坚持之心来决定，做不做靠自己。
2、淘宝论坛发帖。猫言猫语、淘宝论坛等地方发发帖，2个星期出1–2篇精华帖，都可以带来客观的流量，提高品牌或者店铺的知名度。
3、社区事假营销。尝试去找些水军，去做事件营销，做大基数浏览量，每天2个类目的社区。为老顾客为依托，以自己类目行业为模板着手启动淘宝内部SNS社区化营销，从淘宝帮派、淘宝论坛、顽兔、3V等着手去落实。一杨指，后院等。
4、老顾客维护。老顾客信息分类，并旺旺短信群发、大客户电话过去询问服务、物流等意见发送礼品。老顾客的营销不是说说玩玩，平常就要维护起来，无论是做新品的馈赠、短信关怀、产品特价等都是一种方法，要坚持做。
5、同行沟通。了解同行的销售情况和计划，交换运营思路为下一步的运营计划做好调整和准备，同行之间的沟通和交流，可以让你更加清晰的知道你的消费者和产品的一些更加深入的东西，或者对你的运营选款调整有帮助，这个是很多店长容易忽视的。
6、小二关系。淘宝站内活动收集和小二关系挖掘和维护。小二资源的积累是靠自己的，多在群里露露脸，小二有事情的时候多帮忙做做，有机会多去总部找小二请教请教都是比较好的方法，对你的产品定位、信心都是很有帮助的，千万不要固步自封，不知道淘宝到底对你们类目的发展政策扶持等。
7、领导对接。运营经费、库存、产品发货问题等，每个月的运营计划最好与上个月25号提交给老板，方便备货准备，运营经费要申请之前，务必写清楚运营目标，该花费的资金的名字，能达成的初步效果;关于产品、发货等问题，最好1-2个星期做一个总结，及时反馈上去，做好改变。
17:30之后
好了，下班了，该休息休息，改出去耍耍了，打打球，泡泡妞，球还打一半，正在跟妹子聊得火热，总监打电话告诉我直通车没钱下线了，尼玛，今天忘记充值了，我是一名淘宝店长，还有很多事情需要关心：
直通车账户余额够不够。
店铺热销款的销量是否正常，不正常要及时通过客服推荐、减价等手段补上
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据统计，我国400亿童装商机催促行业发展提速
号称中国服装大省的广东，历年来生产总量、出口总量都在全国名列前茅，尤其是男装业和女装业起步晚但发展迅速，赶超了其他服装强省，但广东的童装业发展却相对落后，叫得响的童装品牌寥寥可数。面对中国潜在的400亿元童装消费市场商机，广东相关行业正扬起马鞭，加快步伐，力求争夺最大份额。
粤童装产量占全国三分之一强
日前，广东省服装服饰行业协会副会长、童装专业委员会执行主任委员刘宪生专门接受本报记者采访时指出，广东的童装业相对于男女装业起步较晚，但发展迅速，并日益壮大。
近年来，依托于良好的产业环境和区位优势，广东童装产业得到了极大发展，无论生产水平、产量和销量均在中国同行业中名列前茅。据保守估计，广东童装产量已连续两年超过3亿件，占中国总产量的30%以上。有米奇妙、青蛙皇子、叮当猫、小猪班纳等为代表的领军品牌。
从产业集群的分布来看，目前佛山拥有童装产业链2300多家，建成童装城、童装设计研究中心、检测中心、交易中心等，成体系地成为中国童装生产基地；深圳目前也诞生了60多个童装品牌；东莞、汕头、中山等地也有规模不等的童装企业群。目前，深圳、广州与上海、北京一道，成为中国童装品牌集中度最高的几大城市。另外，广东的童装专业市场相对成熟，其中有的闻名全国，还有童装自主品牌已成功地打入国际市场，在国外开专卖店，如“力果”品牌就是一个先例。
童装面临发展瓶颈
广东童装专业委员会主任委员及生产“力果”童装的广州利维制衣有限公司董事长林维建谦虚地表示，“‘力果’童装取得今天的成功，是国内外市场的需要造就的，‘力果’童装今后在扩大中国内地市场的同时也将加紧开拓国际市场。”据介绍，童装目前已成为中国最具增长潜力的服装品种之一。目前中国16岁以下的儿童约有3亿多，约占全国人口的四分之一，国内城镇居民对各式童装的消费近年一直呈上升趋势，年增长率达26.5%，目前已形成400亿元人民币的童装市场。随着中国生活水平的提高，中国童装市场的消费需要从实用型转向追求美观的时尚型。部分经济发达城市，童装需求呈现潮流化、品牌化趋势。
记者了解到，目前，广东童装产业也面临诸多瓶颈问题，制约产业发展。其中面料无法满足童装企业需求就是关键之一。据企业抽样调查表明，目前广东专门从事童装面辅料开发的企业为数甚少。同时，专业童装设计人才目前在广东也非常紧缺，真正从事童装设计的人才不多，高层次、专业的童装营销人才更是少见。
专家指出，目前广东童装品牌发展相对滞后，还处于初级阶段，知名品牌不多，企业规模和市场占有率也很小，地位不稳固，而且外省童装企业集群的竞争也不断加剧。此外，从国际环境来看，童装出口的绿色壁垒也对其营销通路有所限制。
加强产业链对接与合作
广东服装服饰行业协会决定把童装妇婴用品专业委员会更名为童装专业委员会，把童装分立出去，作为今年的重点项目来抓。并创新该专业委员会组织机构，本届童装专业委员会由童装企业家担任，除了童装企业外，还吸收了杰出设计师、面料商、商场代表、童装协会商会到专业委员会里来，原因是企业家更了解企业的实际情况和需求，更有条件有能力带领同行共同发展。下一步，该委员会将促进产业链对接与合作，举办专业童装面料辅料采购会，抓好名牌培育工作，举办2009年华夏童装设计大赛等等活动。
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关键字：韩都衣舍、电子商务、买手
一、韩都衣舍背景简介
韩都衣舍（HSTYLE），由山东韩都衣舍服饰有限公司全资经营。韩都衣舍品牌创立于2008年，韩都衣舍是国内知名的互联网快时尚品牌，截止2011年10月，韩都衣舍下设23个业务部门，员工人数超过1100人，有超过500万的会员，是山东电子商务的代表企业。
2008年03月 韩都衣舍（HSTYLE）创立，2008年12月 员工人数达到60人。2009年04月 韩都衣舍买手小组制度施行。2009年12月 员工人数达到200人。2010年01月 签约淘宝网，成为KA客户。2010年09月 获得网商大会"十大网货品牌"的荣誉称号。2010年12月 员工人数达到400人，获得国际知名风险投资公司投资。2011年05月 员工人数达到700人，日发包裹突破1万单，2011年10月 员工人数达到1100人。
二、企业发展历程
在商界，一成不变便意味着倒退。创业之初，赵迎光把网店定位为做"进口韩国商品"的品牌代购生意。他从韩国寻找最时尚的服装品牌，供顾客挑选，再根据顾客订购从韩国进口商品。但这种业务有四大硬伤，赵迎光总结道（1）等待时间过长（2）经常容易断货缺货（3）无法退换货（4）性价比不高。
2010年1月，韩都衣舍正式成为淘宝网的KA长约客户。2010年，韩都衣舍独创的B2B2C和D2B2C兼容的渠道品牌策略，经过市场验证，取得了意想不到的成功，2010年8月6日，"韩都衣舍"品牌成功入驻"淘品牌"。
随着一系列创新解决方案的实施，"韩都衣舍"已处于国内同行业绝对领先地位。截止2011年6月，企业员工超过700人，淘宝网店铺会员人数突破200万。他还在韩国最大的电子商务平台 AUCTION和GMARKET上开通销售店铺。
五个核心成员每人分管3个左右的部门，赵迎光负责市场、IT、分销以及融资方面的事务，其他的细节完全由各个分管老大负责。
部门有部门经理、副经理，之下有业务主管，主管下有小组组长，精细的组织管理架构下，是其最核心的"小组"单位管理办法。
"每个小组由5名员工组成，每月都有相应的额度，小组组长完全可以决定这个额度的用途。"选什么样的款，生产多少件，如何定价，何时打折促销，都由小组自己内部决定。只有特殊情况超出额度时，小组组长才需经过主管和经理的审批。而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖的越多，额度越大。 "厉害的小组一个月可以做到200万。"赵迎光骄傲的说。
与此同时，小组的销量又与小组提成直接挂钩。卖的越多、毛利越高、库存周转越快、退换货越低，小组提成就越高。
在未来3年内，韩都衣舍计划发展到4000名员工，年销售额达到20亿以上，争取上市，发展成为山东电子商务的一张名片。
三、SWOT分析
（一）优势分析
1、再业内的知名度及影响力很高。它目前是淘宝服饰类综合实力排名第一的品牌，再京东商城等各大平台也都有销售。
2、访问流量大，收藏人气高，韩都衣舍的访问流量排在淘宝的前十名，而在淘宝站内的流量则高达96.25%，淘宝流量日均3.5万uv160万PV，而它的高访问流量也带来了高收藏的好处。
3、品牌运作，独立设计。这两方面主要体现在：再韩国分公司设立设计中心；聘请韩国设计师；国内设计师到韩国工作；完善供应链。韩都衣舍已经实现了由代购向自有品牌的转变，实行延产销三位一体的链条模式。此外，品牌运作也有利于客单价提高和回头率。
4、成熟的电子商务发展模式。韩都衣舍作为过年知名的互联网快时尚品牌，是山东电子商务的代表企业，在各大网络销售平台都有其踪迹。
5、优质的服务态度。据消费者反映，选择韩都衣舍的最大优点是服务好。虽然有时会没有及时回复，但对于一个大企业来说，业务遍及全国有如此多的人再咨询问题，而他们却能够在几分钟之内回复，态度也很好，顾客遇到问题也可以耐心的帮忙解决，遇到退货退款也可以耐心的帮忙解决，发货速度也很快。
6、优越的买手制度。这可以说是韩都衣舍的核心竞争力。韩都衣舍的手小组包括五个成员：选款师、选款助理、文案制作员、订单库管员、文员。其作用是负责跟踪诸多韩国品牌的产品动态，从中选出他们认为款式不错的产品，然后进行样衣采购、试销，然后再根据销售情况在中国找工厂生产。
（二）劣势分析
1、线下销售缺乏。韩都衣舍的销售主要在于网络，因而就存在着一定的局限性，范围也就受到限制。虽然今近年韩都衣舍已经进行线下宣传模式，但线下销售暂未实行。
2、具有特色的买手制度虽然具有很多优点，但也存在着一定的缺点，主要包括：买手培养需要时间成本（一般成熟要2年）：买手水平良莠不齐，产品品质不稳定；小量多批的下单模式，对供应链要求高；对团队的管理能力要求高。
3、价格区分不明显。
4、各旗舰店各自分割，联系不足，亲密度不够。
5、品牌推广力度不强。
（三）机会分析
1、电子商务为支撑：韩都衣舍依托电子商务的支撑得到快速的发展，该服装品牌虽然处于成长过程中，但已占领到一部分固定的市场份额，树立了较好的品牌形象，
2、产品风格明显：该品牌主打韩国风格的女装，产品风格明显，受到许多年轻女性的喜爱。韩国风格的服装。
3、女装市场潜力巨大：在中国，当代女性的实际个人消费构成中，服装占35.3%。女装市场潜力不可限量。
（四）外部威胁分析
1、销售渠道：韩都衣舍以网络销售为销售渠道，没有线下实体作为支撑
2、同类型品牌：竞争对手有如夏娜、乔伊思等品牌，产品都主打韩版风格，风格差异化不够明显
3、其他品牌：女装品牌众多、风格各异，除了韩版女装外，另有日系、欧美女装等其他风格。
参考文献：
[1] 吕英斌等编，网络营销案例分析，北京：清华大学出版社，2004年
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加快反应能力
如今，越来越多的国外企业、品牌把关注的目光投向了中国市场，国外分析人士表示，在受经济危机影响而长期低迷的背景下，欧美服装行业若想突破瓶颈并取得发展，应加快向中国市场的拓展，并主要瞄准中国中端市场。
“近年来产品的进价费要比以前减少了10%左右，而且相关的推广费用支持也有增加。”有服装类商直言，国外企业是看重他相对成熟的销售网点和品牌经验，目前其的意大利某品牌已经在全国拥有100多个专柜，而且在燕莎商城、赛特等京内百货店的销售额一直比较好。从今年上半年以来主动找到他洽谈合作的欧美企业已经达到8家，产品涉及女鞋、箱包等。
美兆集团CNO林资敏分析：“目前欧美市场疲软，各大服装品牌将希望寄托在中国市场，在新一轮国际化竞争中，国内服装品牌只有通过创新才会有更加稳健的发展。”
如今，服装品牌的快速反应能力的重要性已经毋庸置疑。ONEMORE女装是宁波中哲集团旗下公司中哲文墨品牌管理有限公司创立的时尚女装品牌，其特色就在体现快速反应能力，主打“快时尚”概念。ONEMORE与供应商采取独特的联营合作方式，让供应链系统变得十分灵敏，大大提高了ONEMORE的前导时问（指从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间）。在前导时间方面，ONEMOER最短只要15天，一般为30天。
另外，ONEMORE每周一定会有新品上市，货品替换率很快，同时，ONEMORE各店陈列的每件商品通常只有五件库存量，属于多款少量经营模式。在竞争激烈的服装销售市场，这种以超速更新、多款少量、制售一体的效率化经营，更能适应购物中心的发展现实。
可以说，这种做法与国际快时尚品牌不谋而合，其实从另一方面也反映，国际品牌进驻中国也是给过国内品牌上了生动的一课。
探索新的运营模式
如今，国外品牌进入中国市场时，首先关注渠道终端，而不是资金、设备、设计等。近日，优衣库就在宣布今年年底将在上海开设全球最大旗舰店，规模超过此前开张的东京专卖店，纽约和巴黎旗舰店，旗舰店面积高达6600平方米，无疑表明了公司想进一步开拓巨大的中国市场。因此，占有地利的中国服装品牌必须通过销售创新抢占目标市场先机。
如今品牌的渠道选择，也不仅仅只有百货、购物中心一条路，一些新的销售模式和营销模式也在时时出现，给国内服装业带来新的惊喜。比如杭州嘉玺服饰有限公司旗下的新古典中国风女装品牌谈颂TAMSOON，该品牌另辟蹊径，以“谈颂会”的形式探索运营会所模式。“我们的目标不是赚钱，不是金融游戏，我们想知道世界范围内被认可的‘中国风’，在已经崛起的中国本土可以有怎样的解读，可以依托她建立起怎样的人际模式，来影响甚至带领日新月异的时尚文化产业变革。”该公司董事长仇晓静表示。
据了解，谈颂TAMSOON品牌在创立之初原本是计划进入国内高端百货，但随着前期的调研以及客户的反馈信息，公司逐渐发现，很多高端客户不愿意去到百货店里购物，其原因或许碍于身份或许想享受更私密和更自由的服务。对于这部分客户来说，全新的更舒适的消费体验方式更为适合。基于此，谈颂TAMSOON适时触发了走会所模式的“谈颂会”的想法，并将之变为现实。
“谈颂会”里有非常丰富的为顾客量身打造的服务内容。据仇晓静介绍，这种会所模式以人文会所、整体形象会所和小型服装会所形式体现。其中，人文会所是体现文化的传播；整体形象会所为顾客打造一个向往的环境，进行个性化的服务，是一个资源整合的场所；小型服装会所则是服装专卖店的升级版。
记者手记
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深圳某服装企业成立于90年代中期，经过多年的发展形成了具有产、供、销一体的经营模式。在进入服装市场生产过剩期之后，企业代加工的生产利润越来越低，为了扩大国内经营份额、获取更多的市场利益，企业从90年代未期开始在广州设立办事处，进行全国分销式的服装批发经营。进入新世纪随着中国市场对品牌消费的认知越来越高，企业高层认为品牌化发展将是未来的消费主导，并希望通过品牌化经营使企业能够在越来越激烈的市场竞争中寻找另外一条成长的道路。
企业经营市场分析后认为：随着20－30岁的女性消费者在生活中收入越来越高，对于服装消费的潜能也会越来越大，而且企业在过去的经营中也同样是以女装生产为主，因此，无论从生产习惯上还是市场需求上，进行女装品牌化发展都会与企业相契合。更重要的是，通过广州办事处多年的经营拓展，现全国主要省市都已经形成了良好的批发网络，如果利用现有的渠道进行品牌化经营，那么在无型中就可以即减小企业独立拓展的成本，也可以在短时期内形成货品的量销。以期通过企业的生产规模优势与现有批发渠道的销售优势，能够在短时间内利用价廉物美的服装形成多网点、大面积的销售，从而使品牌能够快速获得消费认知与市场收益。
2003年10月，企业招集全国各地渠道商云集深圳，正式向他们阐明了品牌化的决心，并决定于2004年春夏季向消费市场推出以“Y×××××”为品牌标识的系列化服装。在此次的品牌经营吹风会中，企业向商们解释了品牌经营的方略及推广要求。
在企划经营方面：
在市场定位方面，考虑到城市中20－30岁、月收入在2000元以上的年轻女性拥有较高的服装消费能力且喜爱具有品牌性质的服装，她们在消费上的更新速率更快，敢于尝试和购买新兴品牌的服装。而随着着装休闲化的越演越浓，具有丰富时尚元素且偏于休闲的女装受到此类人群的喜爱。因此，Y品牌在品牌塑造方面极力打造“轻松、快乐”的文化氛围，无论是在代言人的邀请方面――选择香港地区有一定知名度的年轻歌手，并以代言人年轻、活泼的形象拍摄一组时装照；还是在产品色彩方面――采用多种明亮的暖色系色彩，使服装更加鲜艳与亮丽；而在样板店中还增设了多种辅助道具――如：卡通玩偶、异型展架、定制模特等，以丰富品牌的文化内涵。如此种种，是希望Y品牌能够在年轻的女性消费群中建立起时尚与个性的感觉，契合和她们的心理特征与消费特征，为品牌带来更多的消费。
因Y品牌的所有产品均由企业自营的服装生产厂进行加工定制，因此，在成本控制方面具有较强的优势，在进行产品企划之时即设定了“一流的形象，二流的产品，三流的价格”这样一个指导方针，所以产品的价格设置较低，一方面可以将更多的利润给予商，另一方面也期望通过较代的产品价格实现快速的产品销售。而为创建更好的产品体系，企业方又不惜重金，从其它知名品牌企业中“挖”来多名女装设计师形成3个设计小组，希望通过内部的设计竞争带动品牌产品的研发速度与时尚创造速率。
为了配合商的市场经营行为，以及快速使品牌的知名度在消费群体中打响，企业方邀请了香港正在上升期的某位年轻歌手，并拍摄了一系列的视频资料，以便于终端店铺进行店内的播放。而在市场宣传方面，为了能够直达最终消费群，并使目标客户更为准确，他们印制了几十万份宣传彩页，分发给各地的商，希望他们能够在各自的营销区域中根据企业划定的人群进行分发。
在渠道经营方面：
企业方由于多年经营，在全国主要的省市都有自己的商群体，基本以省为单位进行的经营区域划分。渠道的分级依次为：企业所属的广州营销中心（总）－＞各省市商（省级）－＞区域商（地区）－＞终端经营店铺。因在初期的经营中基本以批发形式为主，因此，在各地区的批发市场及大型低端零售卖场都有此公司的产品经营。在进行品牌化改制之后，为了实现Y品牌在短时间内达成消费者的认知度及品牌在市场中的获益，企业方要求各地区的商在2004年共同努力，实现达到终端店铺（含专厅、专柜）150家的目标，并根据这个预计数量对不同的省市划定拓展数目。
为了稳定现有的营销网络不受品牌经营的影响，品牌化经营后依然采用现有的四级渠道经营模式，只是终端的经营店铺要求经过公司统一部署，进行专卖化设置，并在所在城市的商业区域进行专营店的开设。在终端加盟的形式上，根据不同区域的经营特点，再将市场划分为四个等级，即：500万人口以上城市市区加盟商、市郊加盟商以及500万人口以下城市市区加盟商和其它城市加盟商。为了在品牌经营前期保护各级商的利益，加盟商所交纳的加盟费根据5：3：2的比例进行分配（加盟合作到期后，加盟费用返还时同样依据此比例向各级索取）。
因此，也可以说，企业为了得到各级商的支持，在最大限度上给予了各级商最好的优惠。并在保护现有渠道的基础上，还向省级商承诺：品牌化经营需要2－3年内完成，虽然要求各级商要将批发店铺尽快转向专营零售，但其现有的批发经营现状，企业方依然支持。为了能够尽快促使渠道商建立终端专营店铺，企业还向省级商承诺，每开设一家自营店企业方都会支援1万元的装修费及1万元的道具费，而加盟商会由企业通过商转送每项支援5000元。企业希望以这种最为密切、最为直接的方式，使商与企业方意志一致，全身心的投入到专营店开设的工作中来。
Y品牌根据2003年10月吹风会上的品牌发展计划，开始了品牌上市的道路。至2004年2月，各地区的Y品牌专营店陆续开始营业。
然而让企业思考未及的事情发生了：2004年2－4月共3个月的时间，Y品牌在全国主要城市开设了大约40家店铺，但在经营一段时间后发现，终端的营销业绩极不理想，3个月的时间，所有店铺的销售总额仅为150余万元，平均至每个店铺月均不足4万，甚至有的店铺月销售额仅8千元。这样的销售业绩使得企业极为头痛，立即组织人员到实地进行调查，结果发现：虽然按照企业的要求各店在装修上做到了统一，但在经营方式上却依然延续了旧有的批发经营模式，产品陈列随意改动、店员的服务水准低劣、无任何有效的市场推广；在销售不好之时根本无视统一定价原则，随意更改产品零售价；加盟之分发给每个店铺的宣传印刷品不仅没有根据指示进行定点分发，甚至部分店铺竟将其当为废品进行了出售。而各个终端加盟商也怨声载道：在加盟商强行要求从企业方订购大量的配送赠品偶、异型展架及定制模特，使得经营初期成本压力极大；谈好的装修及展具补偿却迟迟得到商反还；省级商不仅仅没有协助加盟商进行市场开拓与经营辅助，反而要求加盟商不断的补充货品；在产品经营中，城中即有专营店也有批发兼零售批发卖场，很难让消费者认为其是一个正规品牌。等到调查人员与省级进行沟通之时，同样发现：商为了实现企业交予的终端店铺开设任务，在店铺选址与店员招募之时只重数量而不重质量，在发现专营零售步履维艰之时反而将更多的精力投入到服装的批发经营之中，并美其名曰“经营补救”；而在经营责任这个问题上，却又是一级一级的推责任。于是，在这种经营混乱的局面下，Y品牌渡过了品牌上市的最初5个月。
当进入2004年7月之时，恶果已在终端显现。开始不断出现加盟商退约、退货现象，而部分城市中的商场也因Y品牌在销售上的低迷陆续要求Y品牌撤柜（厅）。虽然Y品牌极力进行经营上的补救，对违规的商及加盟商进行惩处、统一规划经营形式及经营价格、对专营店人员作系统而全面的服务培训、削减经营不良或获得较低的专营店，但此时市场已不为企业所控制：在这种经营混乱的局面下以及部分利益受挫加盟商的“宣传”下，更多的意向客户开始犹豫或是转投他处；而市场中的消费者也因品牌在终端的形象展示不到位，和混乱的销售下（批发店、专营店混杂，形象不完善、价格不统一），开始对Y品牌产生了置疑。到2004年年终，企业方不得不暂时停滞了市场开拓计划收缩专营体系，而此时企业方已投入近2千万运营成本，Y品牌的上市之路只能偃旗息鼓。（文/郑磊）
案例点评：
“吃不穷，喝不穷，计划不周一世穷”
Y品牌的上市之路真是一波三折，最后几近失败，只能在企业的无耐之中咽下自种的苦果。而这个让人心碎的结局其实已经在企业计划之初即已种下，各种经营上的天真与畏惧成为了恶果的土壤，而在经营过程中的种种失误又为恶果成长提供的充分的“养料”。
品牌上市前经营企划的“不周”之处：
一、品牌经营配置的“不周”之处
Y品牌在企划之初即确立了很好的品牌形象体系与终端展示体系，希望通过在终端更加形象化的表达，形成品牌文化氛围与差异型卖场气氛的表达。例如：卡通玩偶、异型展架、定制模特等，然而企业却忽略了加盟商的承受能力，对于一个专营店加盟者而言，除了基本经营的成本如：房租水电、人员开支与货品购进等，经营道具与配送赠品如果过于要示差异，则只能够从企业方进行订购，无论在价格上还是在后续维护、更新上都要承受很大一笔开支，对于只十几或几十万元的小业主来讲，无形中增加了经营负担，提高了获益难度。
而通过印刷宣传页交由加盟商自行推广的方式，则高估了加盟商的能力。他们对于如何进行市场营销、如何进行市场拓展、如何进行品牌宣传还存在很大疑惑之时，让其自行进行推广无疑于放任自流，出现当废品出售或积压储存的现象就不足为奇了。
二、营销渠道设置的“不周”之处
虽然Y品牌有着极好的生产优势，虽然Y品牌能够以低廉的价格向商供货，虽然Y品牌还承诺为商与加盟商提供经营资金。但种种的“好处”不仅没有为终端营销“加油”，反而成为了“绊脚石”。为什么会这样？只怪Y品牌在营销渠道中设置过多、承诺过多。
设置过多指的是：在Y品牌的产品流通过程中要经过两道手续才能到达终端店铺，再强的生产能力如果不销售只会变成占用成本的库存，再低廉的货品也会在渠道加价中耗尽它的利润。而且承诺的经营资金也成为了商与企业扯皮的源由，甚至产生商私自挪用资金的经营危机与反馈不及时产生在终端产生的信誉危机。
而承诺过多则指企业对商过于“天真”，期望在保证商批发经营不受损的前提下指望其进行品牌专营。做惯了自由、随意则利润稳定的批发生意，转而进入一个利益未知的连锁专营，自然会有很多“难处”。而企业又任由其进行批发经营不做任何的限制，必然会出现批发店与专营店“打架”的事情，受损的则是Y品牌。
三、终端拓展方式的“不周”之处
每个品牌都希望品牌能够获得更多的终端店铺，希望每个店铺都能够产生盈利。同样Y品牌也希望，但是在终端拓展方式上它却走进了一个误区，即：以“量”定业绩，以“钱”护渠道。所谓以“量”定业绩，指的是只要求商在专营店“数量“进行丰富，而没有对其专营店设置的“质量”上进行监督，急于求成往往欲速则不达。
对于5：3：2的加盟费分配方式上，也成为了权利与义务分配不清的源泉。加盟费应该只是加盟商对于加盟某一品牌的保证（所以有时也称保证金），并不是市场中赚取的利润，当钱拿到手的时候大家都会很高兴，享受着自己得来的权利，而当加盟商有“难”需要支持的时候，则各自推让尽量避免自己的义务，难免会出现扯皮与纠缠不清。而当加盟商退约之时，让当初“吃”进嘴里的钱再“吐”出来时，怕就没有那么容易了，不仅伤“合气”还伤信任。。
品牌上市后经营管理的“不周”之处：
一、专营服务培训的“不周”之处
品牌的经营最大的差异之一即体现在品牌化的服务之中。而Y品牌在上市之初更多的关注于品牌经营的“硬”件之上，对于服务体系的建立与服务体系推广则不那么重视，因而也就形成了在店铺终端各自为战、曲解经营现象的发生。
有时，我们会说一个品牌经营上的最大成功之处即是品牌如何对消费进行的服务。因此，也可以说一个品牌能够获得市场利益取决下它的服务质量是否到位。哪个消费者希望面对一个服务质量差或毫无服务意识的品牌店？而当Y品牌看到问题的严重性之时，消费者已经对品牌产生的不信任，这种损失是品牌用钱也很难挽回的。
二、渠道管理监督的“不周”之处
为什么Y品牌在看到经营报表之后才感到问题的严重？为什么只有当调查人员下到实地后才知道终端有问题？那是因为Y品牌没有建立起良好的品牌信息反馈体系与渠道管理的监督体系。如果一个指挥者不能得到最前线的战况，那么他所有的构想与目标只能是空谈。
Y品牌过于相信它的商，也过于相信终端管理者的管理能力。对于销售价格不能统一、展示陈列不能统一、经营服务不能统一的专营店其品牌营销与产品营销又有何异同呢？渠道的管理与监督应是品牌企业日常工作中的重点，它是企业对终端各种违规现象与经营异状能够快速反应的基础。如果Y品牌即使没有在上市前想到各种终端异样的表现，而能够通过有效的管理与监督，那么这样现象也能够在最短的时间里反馈到企业，也能够在只有几家店铺的时候进行改进与修整，不至于在40家店以后才会发现而致使整个市场的形成动摇。
三、终端市场维护的“不周”之处
篇9
正是在这样的背景下，以“力行”为主题的第二十二届中国国际服装服饰博览会将于3月26～29日在京举办，由中国服装协会、中国国际贸易中心股份有限公司和中国国际贸易促进委员会纺织行业分会共同主办的chic2014如今梳理出全新服务理念――easy+match=chic。20余年来，作为“风向标”的chic，从来都是行业的一面镜子。全新的理念更加折射出中国服装行业近年来关于供应链资源整合、终端渠道统筹运营、品牌商业模式开发的新动向。
全资源从单一对接到整合多维资源
如今，碎片时代已经来临。信息碎片化，微信、微博、qq传播的信息越来越碎片化；产业更加细分，貌似是全球整合，其实是不断地拆分细化；资源碎片化，很多企业的资源都是碎片式的，想要把碎片资源盘活创造价值，不仅需要极强的规划能力，更要付出巨大的整理成本。而如果能有可供精准对接的全资源平台，对品牌的规划发展无疑是一条捷径。
刚刚由耶莉娅引入中国市场的法国高端户外品牌cimalp（喜玛尔图）为何能一鸣惊人，火速进驻一线城市的一线商场？而起步仅几年时间的波司登男装又是因何能以自主品牌独立专卖店形式入驻英国greenwoods（格林伍兹）连锁店，并由此开启了征战英国的宏图？
除了品牌运营者国际化视野，更为重要的就是对资源的盘活和再造。正是在chic，这些品牌与合作方有了第一次亲密接触。
早在2004年，起步不久的波司登男装亮相chic时，机缘巧合，其掌门人高晓东在展会现场结识了英国著名连锁商greenwoods总裁约翰・汉森。
第二年，波司登男装以自主品牌独立专卖店形式入驻greenwoods连锁店，正式开始征战英国。借助对方强大的营销网络，波司登男装很快以精湛的设计和合适的价格获得英国消费者青睐，销量成倍增长，总销量突破20万件。
如今，波司登更以4000万元人民币拿下英国男装品牌greenwoods，并计划借此将波司登品牌推向英国市场。
在去年，山东耶莉娅服装集团拿下法国户外品牌cimalp（喜玛尔图）在中国地区的永久使用权后，袁文和将chic2013作为该品牌的第一个重要起点。不负众望，cimalp（喜玛尔图）一鸣惊人，备受新闻媒体和行业人士关注。如今，cimalp（喜玛尔图）已经开器布局燕莎、万达、银座等商场，并将在2014年内布局全国百余家店。
虽说品牌发展方式不能生搬硬套，渠道布局更是多种多样，而对于希望借鉴波司登男装和cimalp（喜玛尔图）成长道路的从业者来说，可供参考的无疑是他们都有效地运用了chic这样一个全球资源平台。
可以说，历经21载传承与发展，chic已发展成为全球服装品牌共享与配置其所需相关资源的深具影响力的交流平台。
不论国际品牌、国内品牌，还是成熟品牌、成长型品牌，chic如同魔方般汇聚了标杆企业、数字营销、物流、风投、金融、供应链、推广等品牌成长的“全资源”，为品牌进阶之行提供了广泛前提。
据主办方透露，chic2014将多维度汇聚各类资源，满足品牌发展所需的个性化、多样化需求。展会作为国际化资源平台，将组合当前多元化的终端业态集中呈现，并对时尚趋势、前沿科技、产业链配套等资源面予以梳理拓展，为品牌的发展“横向链接”各类资源，也为新的财富故事提供展示窗口。
全渠道从找、进商场到拓展全业态
随着各种零售业态的并存和水融，让人分不清彼此。据主办单位透露，作为国际化资源平台，chic2014将组合当前多元化的终端业态集中呈现。汇集服装企业当前关注的渠道话题与面临的渠道困惑，并以此为议题举办系列化、短小而精练的沙龙、论坛。而这样的做法正是来源于当前服装品牌渠道发展之需求。
当一个人在zara官方网站上下单，发现产品并不适合自己后，去zara实体店退货。这到底算是传统零售还是电子商务？也许正如阿里巴巴集团董事局主席马云所言，未来将不会再有什么电子商务，所有的商务都必须电子化。
“在pc时代可以实现纯线上和纯线下，但今天在移动互联网时代，o2o模式应该是线上和线下紧密的互动。我们原来习惯于线下的载体，现在已经不能用高密度扩张的模式发展，而应该采取有体验感生活方式升级门店，让体验店成为线上线下做互动的载体。”上海美特斯邦威股份有限公司董事长周成建如是说。
在“全面融合线上线下业务运营”观念的影响下，美邦通过微信、支付宝等移动终端已实现了线上购物与线下情景体验的融合，并且从2012年下半年开始，美邦进行了店铺升级，在几大城市建立了各具特色的主题店。
同时，作为男装企业中的代表，雅戈尔于2013年4月再次启动电商，借助第三方提供搭建、运营旗舰店，以及内部培训、整合营销、erp等方面的服务，在包括天猫、京东等各大电商平台铺货，主推雅戈尔品牌和旗下时尚男装gy品牌。此次，雅戈尔的战略非常清晰：在线上与线下的摸索与冲突过程中，最终走向两者之间的融合和平衡。
“很多传统企业已经在电商平台上找到感觉。”骆驼总经理万金刚在接受采访时也表示，原来困扰传统企业的线上、线下渠道冲突现在已经基本不成为问题，“电商不再是销库存的下水道，而是能为企业带来增量的新引擎。”
传统零售脱胎换骨后，我们有必要赋予它一个新名称――全渠道零售。这意味着零售商将能通过多种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、电视、上门服务等等。这些渠道相互整合，相互呼应，成为全方位的营销力量。
因此，在chic2014上，品牌商不仅能通过vip商家、百强经销商的对接活动拓展传统实体渠道，还可以高度参与“买手日”、奥特莱斯论坛等活动体验新兴商业模式的“游戏规则”。此外，备受关注的电商运营方面，展会参与者将有望通过对话京东商城等网络零售商，破解传统品牌如何开一间盈利的网店、网络渠道与实体店关系等议题。此外，虚拟试衣、o2o体验等电商新概念将在chic上“落地”，为从业者带来新启迪。
全模式从看产品，到寻模式
曾经的chic展，明星代言人的熠熠星光、成百上千的新品展示，便可以夺人眼球，脱颖而出。而今，中国服装品牌似乎都沉淀了下来，开始懂得“浮华易逝，风格永存”的道理。而chic上来来往往的参与者也从看“产品”转变为看“模式”。
曾经的“明星代言+”的模式风靡服装界，后来兴起了轻资产的虚拟经营模式，而近年来快时尚模式呈现了横扫之势。而今，设计师品牌模式、m2c模式、品牌商/渠道商双运营模式、c2m定制模式、生活方式体验模式……中国服装企业家仍在寻找新的方法和方向不断突围。
两年前，一个名为erq的牛仔品牌从chic的平台上起跑，以m2c模式闯入人们视野。这个隶属于黑牡丹集团的品牌，虽然仅仅诞生两三年，但独特的模式让其初登chic舞台就以8000万元的签约额一鸣惊人。
m2c，即生产厂家（manufacturer）直接对消费者（consumer）提供自己生产的产品或服务的一种商业模式。与众多以b2c为营销模式的“轻公司”不同，erq从自有生产线到遍布全球的设计师资源，都具备了优秀条件。erq以电商旗舰店和实体店面相互补充，通过共享各地的终端推广渠道和售后服务网点，达成活化终端、减少商品流通环节，让产品从erq自有工厂直接抵达消费者手中。
除了商业模式的推陈出新，渠道的优化和升级也是几年来传统服装品牌变革的重中之重。以多品牌集中捆绑式开店的方式，在零售卖场中形成综合式的配比销售，把渠道逐渐由公共资源变为垄断资源，挤压竞争对手，这样的模式是为品牌商/渠道商双运营模式。
将这一模式玩转得炉火纯青的当属bestseller集团，旗下only、vero moda、jack&jones、seleted男女装数个品牌以“组团”形式抢占了全国众多一二线商场的上佳位置。
而在近年来的chic上，我们也可以看到中国本土品牌开始运用此模式。比如2012年，雅戈尔集团将旗下mayor&youngor、youngor ceo、gy、“汉麻世家”和hart schaffner marx共五个品牌的首次集体亮相选在了chic上，更成为雅戈尔品牌塑造征程中里程碑式的一大事件。同年，以舒朗等为代表的女装品牌，重装亮相chic。山东舒朗服装服饰股份有限公司携旗下舒朗、美之藤、名作、醉酷、珂蕾朵姆、gogirl、gogirlkids、风入松等8个品牌，集体亮相展会。
篇10
7月下旬，广州白云机场向南20公里的格风服饰工业园区内，天猫平台的女装团队悄然到访歌莉娅女装。
双方密谈了一个下午，分享数据、交流想法，商定未来三个月的生意计划。在此之前，大部分的品牌商一般是临时接到天猫的电话通知，被问询是否参加两三天后的促销。尤其是在去年双十一及今年618之时，天猫都曾被传要求商家“二选一”，以此压制挑战者京东，但也致使品牌商的反弹情绪日升。
这预示着大淘宝平台的玩法在变，新的电商生态也正在萌生――各主流电商平台会逐步摈弃简单粗暴的生意方式，转向谋求与品牌商的深度共赢。
对此，刘世超并不惊讶，作为歌莉娅电子商务部总经理兼互联网营销总监，他在去年年底时就做了两个判断：一是未来无线上线下之分，没有“电”只有“商”，而淘宝也会将重心转向主流人群与主流品牌；二是自去年双十一过后，电商竞争正由拼前端销售与创意，转为品牌实力与影响力的角逐。
歌莉娅的迅速崛起便是一个例证：这家有着18年线下品牌积淀的传统企业自2008年开始试水电商，其线上主品牌“歌莉娅goelia”的销售额每年都在翻倍增长，在2010～2012三年间分别斩获了1600万、7000万和1.7亿元的销售额。
值得一提的是，歌莉娅电商极少进行过度的爆款炒作、低价血拼等行为，而是坚守品牌价值底线，发力于精细化管理与多平台拓展。
“重剑无锋，大巧不工，这才是未来品牌电商竞争的精髓所在。”刘世超称，中国电商的爆发式增长期即将结束，很多商家在明后年的增长率将维持在20%～30%。
“正规战”无秘籍
在进入歌莉娅电商之前，刘世超曾经是宝洁公司首批试水互联网营销与电商的核心成员之一，并创办了几乎国内最早的O2O电商项目“生活家”，深谙大品牌系统化运作电商的运营之道。
不过，2012年初的歌莉娅电商却是另外一番景象：在从零冲到7000万元年销售额之后，业务增长已进入瓶颈期。
要实现新突破，就得改变依靠炒作营销热点、打造爆款、拼人力投入等游击战的打法，转而晋级到品牌电商的正规战玩法。刘世超将2012～2013年视为一个关键的时间节点。在此之前，大部分的淘品牌和传统品牌入淘之后，多从打造爆款开始，逐步衍生出走量利润款、镇店之宝形象款等组合产品，继而出现了大批明星店铺。
“爆款是电商品牌化的初级阶段，继而是形成店的品牌，这都依托于平台。当你进行多平台分销或者线下拓展，在全国形成知名度时，这才是一个知名品牌。”刘世超认为，“款―店―品牌”是电商品牌化的基本演进路径，而要完成最后关键一跃，需要全新的思路。
刘世超再造歌莉娅的第一着力点是建立系统化的组织架构。新的架构是一种类似倒三角的三级系统，即基层提出策略、做运营决策，中层负责予以支持，高层则承担起支持、引导资源和教练的职能。这就如同清淤，唯有建立完善的下水道系统，城市的排水运作才能变得均匀、有效和迅疾。
变革之前，视觉部门总负责人孙铭有时会不太舒心，团队经常要深夜加班，而根源在于流程老是出现各种断点。比如要上新品时，货却还没有及时到达，也就无法拍摄，只能干等到深夜加班。同时，首页跳失率的问题迟迟无法有效解决，商品运营、文案策划、视觉等多个团队协调起来有难度，总是无法有效聚集在同一个点上发力。
现在，孙铭的视觉团队的加班时间大幅减少，首页跳失率也从35%下降到不到16%，相当于每个月少流失48万访问用户。孙铭称：“包括视觉在内的各个小组现在既相对独立，又能更好协调。比如上新品的时候，首页设计师、文案设计师、拍摄师几乎可以同时迅速到位，效率大幅提升。”
此外，刘世超还将数据分析团队人员规模从4人扩到8人，并改名为商业智能部，部门职能也从事后的数据统计与报表管理，转变为消费者洞察和大数据分析。
一番改造之后，歌莉娅电商的综合战力明显提升。2012年双十一期间，它在全网的销售额一举突破4000万元，同比增长超过300%。
“双十一不是事件营销，而是一次战役，要将货品、人员、资金、视觉、BI等形成一个系统，在同一个时间点爆发。”去年双十一的三天里，刘世超和核心团队一直坚守在办公室，到最后他嗓子已近失声，只能靠写字条来指挥调度，“双十一没有诀窍，让环环相扣的所有环节都保持稳定运作，每个部门的效率提升20～30%即可”。
理顺组织系统的同时，歌莉娅电商第二个发力点是拓展多平台分销的广度和深度。
2012年5月，歌莉娅在唯品会上进行了首次特卖尝试，调了100万的货品，最终售罄率接近50%。当时的唯品会刚刚流血上市，多数品牌商还在观望，刘世超能领先一步，在于他坚信线下的商业形态必定会在线上出现，发力折扣业态的特卖模式大有可为。
此后，歌莉娅由此成为了唯品会早期少数的A+级合作伙伴，它在唯品会的销售额也翻了约6倍，从去年的200多万元增长到今年上半年的近1600万元。
除了唯品会，歌莉娅还调拨了更多资源给京东、银泰网等平台，并开始招纳和培育淘内分销商。最终，歌莉娅在2012年的销量突破1.7亿元，而它今年的目标是冲击3.5亿元。现在，类似“3亿我能！”的浅黄色标语，几乎贴满了歌莉娅员工的办公区。
从单点到生态
从去年开始，歌莉娅却花了更多心思在淘外营销上，相比之下，很多商家依然寄希望于加大淘内广告投入，来扭转淘内流量生态活力下降的局面。
由此带来的效果是，去年双十一时，歌莉娅获得了约80%的免费新鲜流量。很多用户甚至预先收藏了歌莉娅天猫旗舰店的网址，坐等大促开张。
其实，刘世超所用的方法极为简单，做详尽的用户问卷调查。每隔两三个月，他都会带着自己的团队，用入户调查或者小组访谈的方式，仔细记录歌莉娅用户的媒体消费习惯、购物行为偏好以及决策过程。
一次拿到的几百份访问素材，最终会被加工成一份用户全网行为报告。举例来说，歌莉娅发现用户消费最多的娱乐频道是新浪娱乐、QQ娱乐和搜狐娱乐，使用最多的音乐客户端是酷狗和酷我，访问最多的门户是新浪，最喜欢的视频网站是迅雷等等。歌莉娅会据此进行品牌广告的精准投放，从多个触点对消费者形成影响。
去年双十一期间，歌莉娅的客单价做到了500元以上，也是源于清晰把握住了目标用户的需求特性。比如，她们的平均年龄为27岁，26～30岁年龄段的用户占比达40%，职业以白领、公务员为主，家庭月收入在一万元以上的约占五成，追求自由与独特之美是她们共通的品牌诉求。
“当他人还在拼淘宝直通车的时候，我们已经在全网精准找到目标用户群。”刘世超认为，大促之时花钱买流量是冷兵器时代的做法，杀敌一千却也要自损八百。鉴于此，歌莉娅极少在全网进行单点的事件营销，将营销的重心从传统的策划爆点转入全网布设触点，以抓住更多的长尾流量。例如，歌莉娅已经拥有44万新浪微博粉丝，在微淘刚推出试用版时就提早切入，目前已拥有33万粉丝，稳居淘内所有品牌商的第一名。
在类似的电商社交化尝试中，歌莉娅并不考虑转化率，而是着力于吸引眼球，快速与用户建立互动沟通。刘世超认为，在互联网时代，传统的购物路径概念已经被完全解构，他们会通过任何一个触点进入品牌商的线上生态，但品牌商却无法知道要在哪个点去“拦截”这些流量。
按照刘世超的设想，未来零售的模型是“Anytime，Anywhere，As you like”，即品牌商需要满足用户在线下与线上不同平台穿梭的购物需求，实现“任何时间、任何地点、随心购买”的需求满足。他说，“歌莉娅要在所有能够触摸用户的地方施加影响，至于用户最后是去天猫还是京东下单，我不需要知道”。
截至目前，歌莉娅已经在淘内形成了“旗舰店+专卖店”布局，入驻的淘外电商平台包括银泰网、唯品会、QQ商城等，而全国500多家歌莉娅线下店的O2O一体化改造，也正在酝酿当中。
实际上，这也预示着未来电商竞争的重心正在迁移，以前是比拼单点引爆能力，现在却已成为一种生态体系之争。
不过，随着各大电商平台之间的竞争加剧，品牌商面临的线上生态也趋于复杂，比如它们需要考虑如何在不同平台间分配资源，如何把握大促的参与节奏与力度，甚至如何避免被平台捆绑。
在刘世超看来，品牌商需要把握两个底线，一是要有正确的平台价值观，二是有好的品牌价值观，做好产品和精细化运营。例如，有些商家会在平时悄悄抬高价格，大促时则狂打折，而歌莉娅的定价策略坚持以我为主，大促打折是实打实的，但绝不亏着卖，极少有打两三折的情况，以避免影响歌莉娅的高端女装形象。