班组长培训总结范文
时间：2023-03-29 14:44:25
导语：如何才能写好一篇班组长培训总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
孔主任在开学典礼上发表讲话，要求我们在此次培训中要做到学有所得、学有所用、学以致用，始终鼓励着我。决心一定要把学到的先进班组管理理念，带到实践中去，为企业的发展做出贡献，成为新时期的新型班组长。
我们的培训课是拓展训练。项目虽然是一些小游戏，但是给我启发很大，印像最深刻的是毕业墙，他需要的就是这种团队精神，每个成员都要团结一心，互帮互助发自内心的自信，去为了同一个目标而努力。其实对于一个团队来说，团结、互帮互助、自信也可以激发他们对你更加的信任与拥戴，这只会使你更方便、高效的领导这个团队去完成目标。现代社会就像一场战争，每个人必须有很强的团队意识才能使你所在的团队利于各种环境中，战胜困难。作为班组长的我要带好自己的团队，关心、信任、团结每一个成员，形成一个有战斗力的班组，才能顺利完成企业交给的各项任务。使我更加的了解到“没有完美的个人，只有完美的团队。”这句话的真是含义。
理论课是学习班组的建设与管理、法律知识。如何做好兵头将尾。在课上老师很直观的提出了如何做好班组长的基本要求和应该具备的素质。出色的管理干部应具备组织能力，第一是组织好自己，第二是组织好部署。一个不懂得规划自己的人无法去组织他人，也无法带领团队去实现既定目标。交流与沟通协调能力是人际交往能力的一个重要体现方面，在班组管理实际中，因不注重沟通协调或技巧不对而导致工人与班组长之间，班组长与同级部门领导之间产生误解，引起不满的事情常有发生。要想营造一个和谐的工作环境和氛围，注重人与人之间的沟通协调和技巧就显得尤为重要了。只有具备组织协调能力，做好交流与沟通才能建立完美的团队。这堂课使我们在理论上得到了培训，在能力上得到了升华，为以后的班组建设奠定了坚实的基础。
篇2
关键词:企业班组长；选拔；培训；意识；能力
一个企业,蓬勃发展,布满活力,靠的是企业领导英明的决策和基层班组共同的努力。一个班组,精诚团结,拼搏进取,靠的是班组长精心的管理和热忱投入。我们企业最基层的生产单位就是生产班组,班组对一个企业,好比家庭对于社会,他们的生存状态对于企业来说十分关键。家庭不稳定,必然造成社会不安;班组不稳,必然造成企业不安。可以这样说,生产班组是企业大厦的基石。而生产班组的指挥者是班组长。班组长能否将企业的安全管理有效性深入到班组的安全建设，是能否大幅度降低企业的伤亡事故，实现企业安全生产的关键，由此可见班组长在企业生产中的重要性。
企业的安全生产和经济效益好坏，关键在于班组安全工作的好坏。所以班组安全建设的成效大小，取决于班组长对安全生产的认识程度及所具备的安全技术知识水平和实际的组织协调能力。因此，企业必须抓好班组长选任与后续的安全培训教育，使之真正担负起最基础安全生产指挥、组织和第一责任人的角色。那么，如何使班组长担负起这个前线最基础安全生产第一责任人的角色呢？笔者认为：对班组长选拔与安全培训，是确保企业安全生产，取得好的效益的关键。
第一，选择一个德才兼备的班组长是关键。班组长是企业各项安全生产指标的直接落实责任者，班组长作为各企业基层单位的“兵头将尾”，工作在现场管理的最前沿，肩负着指挥控制安全生产的重任。因此，班组长素质的高低直接影响着班组的安全管理，这就要求班组长应该具备很多方面的条件，主要体现在这些方面：有较高的文化水平、较宽的知识面，较强的专业技能、较好的组织协调能力，还要有一定的领导决策能力，政治素质和涵养更是不可或缺的，没有这一条，本事再大、水平再高、也不行。
具体讲，作为班组长，一是要有集体荣誉感，有进取心。班组长要团结同志，带领全班人员努力开拓进取，没有责任感是不行的，责任心不强也是不行的。二是要掌握较宽的知识面。“打铁先需自身硬”。作为班组长没有过硬的技术是不能服人的，要利用业余时间多学习，工作时间多实践，遇到问题多思考，日积月累，积少成多，把自己锻炼成本专业的专家，处理问题的行家，班组长必须对所有设备在正常生产过程中出现的各种问题和突发事故能够尽快处理或在短时间内对事故拿出处理意见。。三是班组长要掌握一定的管理知识。班组长除了带领全班人员做好日常生产运行、设备检修外，还必须做好班组的日常管理工作，使班组工作有条不紊地进行，不仅环境井然有序，还要管理富有特色。要做到这些就必须具备一定的管理知识。四是班组长必须注重自身综合素质的培养和提高。言谈举止、待人接物、为人处事等各个方面都要出类拔萃，只有这样才能树立良好的形象和权威，更好的组织班组工作。五是班组长要树立正确的人生观和苦乐观，要敢于吃苦、乐于奉献，见困难就上，见荣誉就让，充分发挥模范带头作用，把大家紧紧团结在自己的周围，这样才能极大地调动每一个人的积极性，为圆满完成厂部、站库交给的任务做出应有的贡献。
所以,我们在班组长的选拔任用上一定要考虑这些。通过考核合格后再任命为班组长。
第二，必须重视和加强对班组长的安全教育工作，经常性地组织本单位安全教育和派出去接受正规专业的安全教育，不断提升班组长的政治思想和安全生产技能的整体素质。
通过培训，使班组长树立起四种意识和具备两种能力。
树起四种意识：树立教育为先意识。要以岗位安全操作为重点抓安全教育。这是因为岗位安全操作规程十分具体，明确地规定了职工的安全作业规范，每一个职工不但要牢记，更应将其融入工作、指导工作。班组长要以此为目的持之以恒首先抓好安全教育，使职工牢固树立起安全意识和具有精湛的技能。树立超前意识。所谓超前意识是指班组长对班组安全工作要有预见性、敏感性、超前性。如果班组长没有这种超前意识，就抓不住安全工作的要害。班组长一要吃透有关安全的法律、法规的精神实质，弄清上级对安全工作的要求，把握安全工作方向；二要有精湛的生产技术，对生产流程、生产设施了如指掌，对设备安全隐患有预测，使设备保养有的放矢，保持设备的良好状态；三要了解和掌握班组的安全状况，分析员工思想动态，注意情绪变化，对容易发生事故的岗位、工种心中有数，超前工作，稳定队伍。树立起监督意识。监督分事前监督和事后监督：事前监督，既上班前的监督，包括上岗人员的体力、精神状态、作业环境及事故隐患整改情况的确认，这是保证安全生产的前提条件。事后监督：一要加强对周围环境和设备状况的监督，一旦发现隐患要及时处理，把事故消灭在萌芽状态；二要加强对员工上岗前安全防护准备工作的监督，发现忽视安全的现象及时制止；三要加强员工在生产过程中执行安全规章制度的监督；四要加强对重点人员、重点岗位的安全监督，确保安全生产。树立事后总结意识。班组长抓好安全工作，一要总结成功的经验，找出成功的秘诀；二要总结失败的教训，找准失败的原因，使二者上升为理论，以指导今后的安全工作。
篇3
关键词：细化管理 机制建设 组织培训 方法途径
1.现实工作中班组长执行力的现状
1.1贯彻上级精神打折扣，有章不循，对待安全怀有侥幸心理；港口生产经过多年的管理运行，积累了许多经验和教训，已经形成了一整套完整的规章制度，规范着每个人的工作行为，虽然这些规程、制度和标准健全完善，但是有章不循、有矩不依的现象依然存在，例如：无票作业、违章指挥、违反劳动纪律等，而由此所引发的事故也时有发生。
1.2班组内部管理失控，缺乏细化管理；班组管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常这些管理工作都是由班组长负责，交由班组成员执行，虽然这些都是一些基础工作，但是管理内部失控现象依然存在。
1.3班组缺乏凝聚力，作风拖沓, 组织涣散；没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起，具体表现在班组长思想麻木，没有干事业的激情，缺乏源动力，尤其是一些年龄大的班组长，总是认为干好干坏一个样，没有责任心，得过且过，对上级安排的工作视而不见或熟视无睹。
2.班组长执行力欠缺的原因
2.1班组长执行力意识较差；由于知识结构、文化层次、业务技能等方面的原因，班组长对执行力、执行文化缺乏深度认识或者只停留在模糊阶段, 对个人执行力或班组整体执行力与企业的关系不关心、不考虑, 对执行力的提高不主动、不积极。
2.2班组长及班组成员的流动性较差；港口轮岗制脱节，造成了思想的守旧，以致抱残守缺的情况严重，对待班组工作是一种长期循规蹈矩的生产活动，本身较为枯燥乏味，如果再缺乏责任心，一些工作和生活中的烦恼也时而被带进本职工作中, 影响到工作的规范性开展。
2.3班组长的交流与沟通能力；班组长日常沟通能力，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息问题，如与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。
2.4班组长教育与培训；班组长作为引领班组的中坚力量，班组长的培训需求存在与实际脱节，没有做到“缺什么，补什么”的原则，培训内容没有能够针对班组长的现有岗位需要以及未来发展的需要综合考虑，造成了培训工作夸夸其谈、浮漂应付的现象。
3.班组长教育培训的有效方式
3.1学习型班组长培训的针对性；创新培训需要三个理念：一是树立人才资源是第一资源的理念，使人才资源的优势通过班组长培训转化为企业创新发展的优势；二是树立班组长培训的投入是效益投入的理念，加大培训投入力度；三是树立班组长全方位培训学习的理念，使班组长知识结构由单一型向复合型转变。
3.2创新班组长培训的内容；创新培训内容，要围绕企业目标和中心工作，以需求为导向，科学设置班组长培训的内容，做到“干什么、学什么”，“缺什么，补什么”，找准“供”与“需”的结合点。培训形式，坚持多渠道、多形式、个性化，可增强培训过程中“教”、“学”双方之间的互动性，如班组长培训可采用了理论学习和现场教学相结合的方式，学习内容突现了“量身定制”的原则。
3.3拓展学习型班组长培训的梯队延伸效应；要树立“以培训促进发展，以培训带动班组成为优秀团队”的理念，通过班组长素质和能力的提高带动员工队伍建设，提升员工学习能力、执行能力、创新能力。学习和工作不能截然分开，俗话说，磨刀不误砍柴工，我们要引导员工树立“读书、思考、实践、总结”全新的学习理念。
4.持续提高班组长执行力的途径
4.1加快制度建设, 明确班组长执行力标准；班组长的执行力很大程度上就是落实班组内部一整套规章制度的能力。因此，要建立健全班组内部一整套规章制度，使之达到班组内部岗位分工明确、流程衔接紧密、岗位职责清晰、作业操作规范，建设这样一套制度需要坚持自下而上的原则。
4.2建立有效的监督考核机制；有效地监督考核机制是提高执行力的关键。建立班组建设领导考核小组, 在明确班组管理职责的基础上,以提高执行力为重点, 制定实施各班组长执行力建设工作考核管理办法, 把班组长执行力建设列入部门业绩考核, 增强部门和班组成员抓执行力的责任感。
4.3加强班组作风建设, 塑造企业执行力文化；执行力文化是企业文化的一部分。转变工作作风，塑造良好的执行力文化，将极大地提高班组长执行力。
4.4提高班组长素养, 打造一流的执行团队；一个班组的执行力如何, 班组长起着非常重要的作用。要将班组长培养成一支思想文化素质高、 基本管理技能精、综合业务水平强的骨干队伍。只有班组长自身业务精, 才能带队伍, 才能带出执行力强的队伍，通过班组长自身的示范和榜样作用, 把自己过硬的技术和作风潜移默化地传导到班组成员身上, 从而提升班组整体的执行力。
基于以上所述，我们在实际工作中，应该针对班组长培训和执行力的现状，加强班组的体制建设，建立完整的班组管理模式，加强团队建设，增强班组管理的系统性和执行性，有序地培养出一批优秀的基层管理人员，增强企业管理效率，推动企业不断地向前发展。
参考文献：
[1]《学习型班组创建指导读本》，2005.7
[2]《知识型职工培训读本》，2005.7
篇4
这些年来，新疆锂盐厂工会一直把抓班组建设工作做为工会的一项重点工作来抓。围绕企业的生产经营目标，不断探索和完善管理工作中方式方法，通过培训指导、树立典型、评审验收等，培养班组员工的认同感、信任感、自豪感、愉悦感。使班组建设工作日趋走向完善化、制度化、规范化轨道。
一、班组长协会的组建有力地推动了班组建设工作走向成熟化。不断实现班组建设、体制、活动方式的创新。
班组建设工作上的创新来源于思路上的创新，班组建设工作能否抓好，班组长起着至关重要的作用。基于这种认识，组建了班组长协会，制定了班组长协会章程。班组长协会的组建，使班组建设工作有了自己的运行模式。在班组长协会的领导下开展班组建设工作。多年来，在行政的大力支持和班组长协会的领导和带动下，班组建设工作有了长足的进步，班组长的行为职责得到进一步的规范，班组的整体素质有了明显的提高。特别是通过每年一至两次班组长协会年会的召开，给更多的班组长提供了一个学习、交流、切磋、增长才干的平台和机会，使班组长学到了许多班组管理的经验和做法，同时通过交流与对比，班组长们也看到了自己在班组管理工作中存在的不足；使班组长们从这里日趋走成熟。通过多年来的培养，现在有些班组长有的已步入了更高一层的管理工作岗位，成为多面手、管理者。
今年元月份，厂工会组织召开了一年一度的第十次班组长协会年会，厂各位行政领导都参加了这次会议，并对这次会议给予了高度的重视。厂长、党委书记分别对大会做了重要讲话，对班组长提出了殷切的希望，要求班组长在生产工作中，发挥好“兵头将尾”的作用，在企业的改革发展和稳定中做出更大的贡献。这次会议极具影响力和凝聚力，也为班组长们做好日后的班组工作提供了精神动力和工作干劲。
二、实行班组“三级”升级竞赛，使班组建设工作迈向新台阶。
班组“三级”升级竞赛的实行，是我们在班组建设工作上的一项举措，也是在总结了以往班组建设工作不足基础上的一种尝试，其目的在于加快班组工作上台阶。
班组“三级”升级竞赛主要实行开展合格班组、先进班组、红旗班组“三个”台阶的竞赛。
一是合格班组的竞赛，这是开展“三级”升级赛的基础，也就是说首先要达到合格班组（即安全标准化班组）竞赛条件，才能进一步的升级，为了避免多头竞赛，我们把合格班组和安全标准化班组达标结合一起开展。
二是先进班组竞赛，这是开展班组升级赛的中间环节，必须在已达到合格班组基础上进行升级，其升级的内容、要求更高于合格班组，这意味着班组工作又向前迈进了一步。
三是红旗班组竞赛，这是先进班组竞赛的延续，是开展“三级”升级赛的最高级别的班组升级竞赛。是否达到红旗班组是衡量班组工作有无深度的一个尺度，也是班组创优的一个标志。
自从开展班组“三级”升级赛以来，得到了较好的效果，有力的促进了班组与班组之间的互动和交流，增强了班组的竞争意识和创先意识。因为每一个级别的竞赛都是严格规定了升级条件，规范的考核细则，如果不经过努力是达不到升级考核目标的，这样以来，班长思想上就有了压力，他们必须要制定出自己班组创先计划，在什么时间内晋升到什么级别，从而跃上一个新高度。当然，在班组“三级”升级竞赛的每个环节，我们都力求做到严格把关，做到成熟一个，验收一个，命名一个，注重实际效果，而不是图数量看表面。目前全厂已有56个班组达到了合格班组，8个班组率先跨入了先进班组行列。并为达标的班组长及班员按月兑现。
三、开展创建学习型班组活动。
创建学习型班组是学习型企业的基石，我们在创建学习型班组建设中，一是立足抓员工的思想认识，让员工充分认识到学习的重要性，树立主动学习、终身学习的理念。倡导在学中干，在干中学的思想，培养员工的创新意识和创造性才能。厂工会根据“创争”工作要求，为各个班组配备了创建学习型班组读本，争当知识型职工读本、细节决定成败等书籍。规定了班组每周学习不少于一次，采取个人学习与班组集中学习相结合，有的员工还结合自己的专业进行专业知识学习。二是通过组织各种活动，如技能大赛、劳动竞赛、QC小组、技术讲座、给职工提供学习新知识和增进互相间的交流沟通的平台。在一个班组里如果职工之间的学习没有沟通，相互间不能通过学习达成工作中的默契，那么，就不会有班组的团队精神，企业的团队精神便无从谈起。
四、加强对班组长的培训，提升班组长的管理水平。
这些年来，厂工会在重视对班组长的培训方面，为每一位班组长提供受培训的机会，一是配合厂教育部门开展厂内的培训；二是外请老师来厂授课进行多方面的班组长培训；三是组织选送外出培训，参加自治区工运干校组织的培训；四是把优秀的人才输送到疆外培训。2006年我们选派了三名优秀的班组长参加了郑州长城铝举办的优秀班组长培训班，学习归回来的班组长们把自己所学的班组管理知识写成总结材料传授给其他的班组长，从而达到了以点带面的功效，无形中对全厂的班组长也从中受到了间接的学习。
今后，我们坚持按照集团公司工会及集团公司培训中心的安排，加大对班组长的培训力度，使更多的班组长能静下心来外出学习，进行班组管理专业知识的学习，切实提高班组长的管理能力、创新能力和工作能力，使其真正成为企业发展人才队伍建设和企业发展的中坚力量。
五、严抓班组长在班组建设中的标兵示范作用。
因为班组行为形象的好坏，班组长起着非常重要的作用。班组长的行为、形象都对班组产生一定影响。一方面，班内的人都看着这个“兵头将尾”的带头作用，另一方面，由于朝夕相处班组长所作所为都在班内员工的视线之内，所以，抓好班组长的标兵示范作用非常关键，在此方面我们的主要做法是要求班组长在工作中做到“六忌”：
一忌决策上专断独行；二忌行动上指手划脚；三忌分配上多占多得；四忌处理问题上左顾右盼；五忌对职工困难不闻不问；六忌言谈上揽功诿过。这样一来，加大了班组长在班员心目中的地位和班员对班组长的信任感和敬佩感，使班组长在管理中更具有权威性，工作起来更得心应手。
篇5
关键词：班组长 班组管理 企业发展
中图分类号：G4 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）03（c）-0152-01
对于煤矿管理来说，班组是最基层组织，生产任务要靠班组去完成，安全事故多发生在班组。另外，企业先进的管理理念、科学的管理制度、合理的劳动组织、完善的安全措施，都要靠班组去贯彻落实。因此，班组管理的如何，对企业安全生产非常重要。而这一切的管理，首先需要班组长来完成。所以班组长在班组管理中所发挥的作用，包括其使用的管理方法，直接决定着一个班组整体素质和形象。企业要不断创新班组管理，班组长也要积极的创新班组管理模式，积极营造浓郁的安全氛围，为职工提供可靠的安全保障，也就是企业谋求发展和创效的根本保证。
笔者就煤矿企业班组长在管理中的作用，作粗浅的探讨。
1 树立终身学习理念，不断提高自身技术水平
当今世界，日新月异，新设备层出不穷，知识更新的非常快。由于煤矿井下的工作环境特别恶劣，工作条件特殊，工作量巨大，要求各项技术含量也越来越高。尤其是近几年，各矿井所有投入使用的设备都是新生产的，技术含量较高，对维修的技术水平要求也很高。
作为一名班组长，首先要有强烈的责任感和责任心，要注重学习、善于学习。新知识的获得可以是多渠道的，从日常生活和工作，到报纸、到杂志、及网络，无一不是其学习的天地。另外，要勤总结、多做工作笔记，以便以后学习回顾。这其中，可以把每次班组所干的大活，或具有代表性的典型事例记下来。比如一次新设备检修，可以把检修设备时的名称、型号，故障部位、原因、元件服务时间、操作程序、相关原理分析等，都条理清晰地记录下来，日积月累，终有一天你会发现这也是一笔不小的财富积累。技术水平的提高，会为将来的工作垫定了坚实的基础。
作为一名班组长就要必须保证自身技术过硬，把练就了一身过硬的本领。工作干好，才能在工作中跟好地为他人服务，从而达到以理服人，领导他人。所以及时地学习新知识，树立终身学习的理念，对于一名班组长来说是十分必要和必须的。同时，一个爱学习，喜欢刻苦钻研的班组长，要必然会带动和影响着班组其他成员，共同形成一个能刻苦钻研、力求上进的战斗集体。
2 充分发挥班组长的职能作用，强化班组管理
班组长的职责就是要积极贯彻执行上级下达的生产任务，做好上下级间的沟通和桥梁作用。指挥班组职工严格按规程操作，确保安全稳定，同时对日常检修中的安全措施最后把关，并对事故状态下班组运行正确处理、全面负责。在工作中，班组长首先要从自身做起，不断学习新知识，严格遵守操作规程，干标准活，站标准岗，班组长做好了，下面的职工才会跟着做。
充分发挥班组长的安全监管作用，确保安全零事故。特别是在安全工作方面：要严格安全管理，以教育和处罚相结合。杜绝“三违”和“习惯性违章”。从发生的各类安全事故中可以看出，人为因素占事故发生率的绝大部分。因此，日常管理中，班组长平时要多于组员沟通，善于观察，通过班组成员精神面貌和谈话，洞察其当日工作状态，及时发现处理问题。杜绝人的不安全行为和物的不安全状态是安全管理的重要环节。争取做到安全管理人人参与，做到横到边、纵到底，不留死角。
此外，要不断加强现场安全管理，从班前会，从日常工作中的各种细节，从小事入手，加强安全工作的力度，向管理要安全。要经常深入到各个生产环节中，全面掌握设备运行状况。及时发现隐患，安排处理，做到小隐患当班处理，大隐患提前有效防范，从根本上杜绝事故发生。
3 加强人本管理，充分调动全员的积极性和主动性
现代管理已逐渐重视组织内部的信息交流，而且它将成为未来新世纪管理非常重要的内容之一。每个组织内部，都是由形形的人构成的一个纷繁复杂的人际关系群体，上、下级之间，同事之间若不能进行正常的思想信息的交流，则会使组织信息链条中断，人员之间的关系疏远，组织内部就不可能有团队精神的产生。
企业班组管理的目标，是如何充分调动全员的积极性和主动性，增强责任感和荣誉感。共同搞好安全生产这个系统工程。在这个过程中，班组长要积极改变自己的管理方法，平时和班组职工多交流，多沟通，经常和职工们交流探讨，对于工作中和生活中发现的问题，要尽自己最大的努力去及时处理，在班组管理上真正做到了以人为本，这也是班组管理的基础所在。
4 积极为班组成员提供学习机会，做好“师带徒”
积极为班组成员提供学习、培训机会。学习方式可以灵活多样，可以有组织、有计划、有目的地进行培训。通过教育培训，让职工了解安全管理的内涵及作用，使广大职工成为安全生产的主体，从而将他们的安全素质提高到更高的层次。持之以恒搞好安全技术学习，构筑全方位、宽领域、多层次的学习培训体系，坚持用先进的知识武装人；用典型的事例教育人；用科学的方法引导人；用总体的目标激励人。
一个班组，班组长的技术水平的高低，不能代表全班组。所以班组长要在自己技术水平提高的基础上，注重新一代的培养。班组长可以从日常工作实践着手，也可以对照原理图手把手的教，对每台设备进行讲解。做好“师带徒”，对于提高班组的整体素质，在班组间形成了人人爱学习，个个争当技术先锋的好风气有着至关重要的作用。
5 积极营造浓郁的安全氛围，不断创新管理模式
在班组管理中，安全是重中之重。在班组积极营造浓郁的安全氛围，为职工提供可靠的安全保障，也就是企业谋求发展和创效的根本保证。这其中，班组长应首先着重培养班组群体的安全价值观和安全生产的主人翁意识，逐步实现“要我安全”到“我要安全”的转变，使“安全是职工的最大福利”的思想深入人心。
其次，开好班前会，做好班前安全确认。班组在作业前，利用安全活动或者班前会十分钟时间，进行危险源预知、安全确认活动。班组长在日常管理中，其次要对针对每个人当天的工作状态做到心中有数，工作因人而异。
篇6
班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下、上请下达的作用。同时，班组长也最接近职工、了解职工，能够及时发现职工存在或带有苗头性的问题。因此，班组长的管理好坏，对于全面提升企业的管理水平，促进各项工作的健康快速发展具有重大的意义。那么，如何才能当好一名班组长呢？结合几年来的工作体会，我有以下几点感受：
一、角色定位要准确
首先，我认为作为班组长必须应当知道自己在企业里所扮演的角色，知道自己该做什么？
1、班组长角色认识
一个班组中的领导者就是班组长，班组长是生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。
班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即通过管理充分发挥全班组人员的团队协作精神，产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
在实际工作中，上级的决策，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有得力的班组长来组织开展工作，那么就很难落实。所以班组长既是领导者，也是直接的生产者。
班组长的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对职工应站在代表上级的立场上，用领导者的声音说话；面对上级他又应站在反映职工呼声的立场上，用部下的声音说话；面对直接领导又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
所以，做为班组长一定要清楚自己的角色定位。
日常工作中，作为一名班组长，应将上级下达的各项任务指标根据本组的实际情况进行具体分解量化。比如某一大型停电工作，我会指定不同的人具体负责不同的查勘，其中包括：运行方式、负荷情况、安全工器具、微机五防、备品备件等，信息搜集完整后，在操作小会上，会将谁操作、谁监护、谁接调令做记录等进行一一安排，做到有章可循，忙而不乱，责任分明，使本组人人有任务，个个有压力，在这种压力的驱动下，会促进各项工作顺利开展。同时，随着工作的开展，我会不失时机地向职工征求意见和建议，并进行归纳总结，然后向上级反馈，为下一步工作措施提供参考。
2、避免角色错位
如果在足球场上，前锋去踢后卫的位置，后卫又跑去踢前锋的位置，球场上将是一团混乱，这个球队一定会打败仗。在足球场上，角色错位是要严惩和坚决纠正的，在企业里，班组长经常角色错位，将是十分危险的。
一项调查表明，因角色错位、角色缺位、角色模糊、“劲使错了地方”而导致80%的班组长超过50%的工作"毫无价值"或"价值缩水"，所以，我认为应避免以下几种角色错位表现：
角色错位
民意代表：当上级的想法与“民意”不一致的，不是认真解释协调，而是“勇敢地”站了出来，以代表"民意"、代表"群众"自居，与上级"抗争"。好像就自己是员工利益的"化身"，而上级领导是"死对头"。
班组领主：时间长了，就有一种错觉，认为在“一亩三分地”里，想干什么就干什么，上级"水泼不进、针插不进"，有什么制度、目标、举措想推行，自己不同意就行不通。
一般人：常常把自己错位成“一般人”，整天得过且过、口不遮掩、牢骚满腹，忽视了一名班组长的行为导向作用，给企业带来了无法估量的负面影响。
向下错位
技术型：技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力。如果只抓技术，不抓管理；只懂技术，不懂管理。必将会造成对谁都不放心，什么事情都要亲历亲为、大包大揽、大事小事一把抓，结果，自己整天忙得焦头烂额，越忙越觉得下面的人不得力。最后，反而出力不讨好，职工们倒认为班组长不相信人，干涉过多，无法干活。因此应加强人际关系方面的学习
角色模糊
老好人：做为班组长，在职工面前老想扮演"老好人"，耳根软、心肠软、手软，谁都不想得罪，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明，不敢直面不良行为、歪风邪气。结果，越是好心，团队表现却越糟，出现了"比慢现象"、"比少现象"、"比傻现象"、"比差现象"……
哥们：对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。
角色混乱
个性化：a.工作方式个性化，往往变来变去，象月亮，初一和十五不一样，搞得职工无所适从；
b.不遵守规则、不信守承诺，想怎样就怎样，想指挥就指挥谁，以自己的判断取代别人的判断；
c.情绪化严重，高兴时什么都可以，不高兴时什么都不可以。
二、明确作用及职责
当我们确定了角色后，还应明确自己的作用及职责
班组长有三个重要作用：
1、班组长影响着企业生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。
2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。
3、班组长既是组织者又是劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。
班组长在生产管理中的职责：
班组长综合素质的高低决定着企业的决策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责对企业来说至关重要。我认为班组长的职责主要包括：
1、日常管理
人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、职工的技术培训以及生产现场的卫生、班组建设等都属于日常管理。
2、安全管理职责
班组长是本班组安全第一责任人，安全管理职责包括标准化现场作业、人员管理、操作质量、材料管理、设备维护、危险点的控制等等。
3、凝聚团结班组成员
班组长是团队的带头人，应引导职工树立爱岗敬业的精神，激发职工的积极性和创造性，用鼓舞人心的共同愿景，将职工的个人能力转变成一股向上的合力，凝聚在一起，快乐地去完成每一项工作。
4、辅助上级
班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。如果仅仅停留在人员调配和生产安排上，就没有充分发挥出班组长的桥梁和推动作用。
三、怎样当好班组长
1、了解领导对你的期望
作为下级，必须准确地了解上级的指示，以及上级指示的背景、环境和领导的风格。否则，费了力气反而没有达到应有的效果。当有更佳的工作途径时，要选择适当的时机把自己的建议说出来，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。
2、技术标竿
作为班组长，尤其是生产一线的班组长，没有过硬的技术，没有一定的文化素质，是很难服众的。所以，我认为要想搞好班组工作，首先要提高自身素质，做个“知识型”的班组长，做业务上的权威，做技术上的标竿。
在工作中我不断地苦练内功，接收新知识、新技术，给自己补充能量；同时不断地思考和总结，寻找差距，完善自我；并对班组的各种常规操作技术，做到熟练自如；对关键、复杂的技术问题也做到了解和掌握，经过积累也具备了处理各种事故的应变能力，为职工树立了标竿。
为了提高班组整体素质，我采用多种形式，带动职工提高技术水平，以工作促学习，以学习推动工作，并抛弃僵化固定的观念，提倡职工相互学习，取人之长，补己之短。带动职工真实有效地实现各个时期的企业目标。
3、管理创新
刚当班组长时，靠的是师傅传授方式和自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，后来通过系统的理论培训和实践中探索逐步提高了管理水平。面对日趋激烈的市场竞争，我感觉到没有创新就没有发展，墨守成规、平淡无奇，自然要被视为平庸之辈，其原有的凝聚力、号召力也将逐渐消失，作为一名班组长必须要做到事事超前，天天创新、不断学习、自我超越。正是通过不断创新和努力，昭觉站从达标、到模范、再到一流；从优胜、到红旗、再到标准，马不停蹄地在探索中创新，在创新中超越。
4、民主公正
办事要民主公正说起来容易做起来难，因为，公正公平常常被错当成平均主义。所以，我利用每一次的民主生活会，收集大家的意见和建议，制定出各种管理制度；分配工作时依据制度合理安排，做到办事公道、奖罚分明。
5、关心职工
缺乏对职工在工作、生活上的关心和了解，职工自然也会不满意你。所以我认为，关心职工必须先要了解职工，只有与职工面对面、心贴心、肩并肩才懂得其所思所想、所喜所忧；只有拥有一颗平常的心、敬重的心、无私的心，才能把一个班组带到一种全新的境界。
了解职工的关键是有效的沟通，换言之，优秀的班组长要具备的素质是理解人、认识人，从而建立良好的人际关系。应此，我经常与职工进行深度汇谈，将工作、学习、生活等问题进行悬挂假设，让大家各抒己见、畅所欲言，从中找出最佳解决方案。
工作中，职工总希望自己能时常得到班组长的及时指导，因为及时指导就是对职工的关注和培训，所以我努力利用每一次操作和工作的机会，对大家进行指导、督促，尽量做到事事培训、时时培训。
在生活中，成为职工的良师益友。要通过“上班看脸色、吃饭看胃口、干活看劲头、休息看情绪”来发现班组成员的心理、体力变化，及时发现问题、采取措施加以解决。
6、目标明确
目标明确是做班组长的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就会形成一团乱麻。
7、言行一致
作为班组长要身体力行，言行一致。做到言必信，行必果，对待工作善始善终。例如，对于制定的规章制度，必须以身作则、严以律己，同时要求职工共同遵守，对违章违纪行为，必须果断明确地制止、考核。
8、合理赏识
尺有所长，寸有所短，每个班组成员都有其各自的特长，如果将所有人的特长聚集起来进行班组的生产实践、管理运行将会收到非常好的效果。
所以，在工作中我欣赏每一位职工，了解每个人优缺点，并根据每个人的特长进行工作上的分工，以此来调动他们的积极性，让他们感受到信任，从而进一步加强他们的自信心和责任感。同时，对于工作表现突出的，在班务会上进行表扬，对其工作予以肯定。我想，这或许是对他最大的尊重，必将激发他更高的工作热情，同时也增强了班组的凝聚力。
9、荣誉要让、责任要担
另外，作为班组长，应做到荣誉要让，工作是大家做的，自己不过是个领头羊，独木不成林，独雁不成群，没有集体的智慧和力量，没有团队的协作，便没有成功的实现。所以应非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
篇7
部门：
评价项具体描述分值得分存在问题描述见证性资料班组长职责1. 组织编写形成班组长岗位说明书 2
岗位说明书2. 岗位说明书内容健全，明确班组长在生产组织、安全预控、质量保障、成本控制、人员培养、化宣贯、团队建设等方面的职责 2
岗位说明书3. 通过培训等方式，实现班组长对自身职责的全面认知，充分发挥岗位作用 2
人员访谈班组长选拔聘用
4. 制定班组长选拔标准，形成相关规范文件 3
制度文件5. 班组长选拔标准科学有效，对其岗位的工作年限、职业资格、职业操守、专业技能、管理能力等方面有明确的要求 2
制度文件6. 班组长选拔聘用有规范程序和实施方法 3
制度文件、图片7. 选拔聘用过程公平、公开、公正 3
人员访谈8. 被聘用班组长受到员工认可，反应良好 3
人员访谈班组长培养
9. 制定班组长中长期培养规划，明确班组长培养要求、周期和各项资源保障 4
相关制度10. 培养内容系统化，建立班组长培训课程序列 3
相关文件11. 对新聘班组长开展岗前基础管理技能培训 6
文件及图片12. 组织开展班组长集中脱岗培训，每年不少于24 学时6
文件及图片13. 定期开展班组长内部交流学习，每年不少于2 次6
文件及图片14. 组织优秀班组长对外参观交流学习，每年不少于1 次6
文件及图片15. 对统一组织班组长参加的各类培训学习活动，进行考核评定 6
相关资料16. 制定班组长继续教育激励办法，鼓励班组长自主学习 3
制度文件班组长考核与激励
17. 通过文件或者规定明确班组长岗位待遇 4
制度文件18. 班组长岗位待遇落实到位 3
人员访谈19. 班组长岗位有考核办法和方案 4
考核办法20. 班组长岗位考核体系设计合理，要素健全，过程公平、公正、公开，公示考核结果 3
人员访谈21. 班组长考核结果有应用，如与薪酬待遇、物质激励、职务晋升等挂钩。 4
制度、访谈22. 开展经常性优秀班组长评选活动，每季度不少于1 次4
活动文件、图片23. 对评选的优秀班组长，给予物质和精神奖励 3
制度文件班组长职业发展24. 建立班组长职业发展档案 3
档案文件25. 建立班组长职业发展通道，明确“职级序列”、“技能序列”发展阶梯、评定方法以及晋升规定等 7
文件26. 班组长职业发展制度发挥实效，班组长晋升情况良好 5
数据、人员访谈得分小计
模块二班组基础建设（权重15%分值60分）
评价项具体描述分值
见证性资料班组建制27. 坚持精干高效，科学优化的原则，明确班组设立的标准 4
班组建制标准 28. 依照标准，科学配备班组人员 3
数据、访谈 29. 每班设班组长一名 3
数据、访谈 班组设置30. 班组有固定活动场所 3
走访 31. 班组基本设施设备配置齐全 3
走访 岗位责任32. 明确班组各岗位的工作职责，形成《岗位职责说明书》 5
岗位说明书 33. 通过培训等方式确保班组员工明确自身岗位职责 3
访谈 班组制度34. 建立健全班组各项制度 5
制度文件 35. 班组制度透明公开，通过多种形式让班组员工知晓 4
访谈 36. 班组制度在执行过程中不断完善 2
文件资料 37. 制定了班组各岗位标准化作业程序，并形成标准化作业相关规定或文件 5
标准文件 标准作业38. 作业标准明确具体，易于操作 3
人员访谈 39. 作业标准及时调整优化 2
过程记录 班组台账40. 对班组建立规范台账有明确要求，确立台账目录 3
制度文件 41. 台账格式规范，标准统一 3
台账文件 42. 建立班组台账检查监督制度 3
制度文件 信息化管理 43. 配备信息化设备，每班组至少有1 台供班组成员学习和办公的电脑 2
实地走访 44. 通过培训等方式提升基层员工信息化操作水平 2
文件、图片 45. 建立信息化管理平台，进行信息化沟通、学习、记录 2
实地走访 得分小计
模块三班组员工培养（权重15%分值60分）
评价项具体描述分值
见证性资料
员工培养46. 形成利润点、车间（部门）、班组三级员工培养体系 5
制度文件47. 建立班组员工定期培养制度，确立班组员工培养内容、培养形式和培养周期 5
制度文件48. 定期开展基层员工专业、技能培训，每季度不少于2 次6
资料、图片49. 针对各专业、岗位需求，开展经常性的劳动竞赛和技能比武，每年不少于2 次6
资料、图片50. 开展“创建学习型班组、争当知识型员工”等团队学习活动 4
资料、图片51. 开展员工职业化素养教育或培训，提升员工的尽责、协作、阳光、活力等优秀职业素质 4
资料、图片52. 建立师带徒机制，并对师带徒结果进行考评 4
资料、图片员工激励
53. 建立以绩效为导向的员工激励机制 6
制度文件54. 定期开展“阳光班组”、“忠良员工”评选表彰活动，每年不少于1 次5
资料、图片55. 充分利用报刊、网络等平台及时宣传优秀员工先进事迹 4
资料、图片56. 建立员工岗位级别评定机制，根据员工的工作能力、工作经验、工作绩效等指标开展岗位级别评定 4
制度文件
员工发展57. 建立高技能人才建设体系，设立首席技师或首席操作员、工种带头人、专家型人才岗位等 4
制度文件58. 建立员工管理序列晋升通道，形成班组长队伍后备人才储备库 3
制度文件得分小记
模块四班组日常管理（权重12.5%分值50分）
评价项具体描述分值
见证性资料目标管理59. 明确班组年度可衡量的工作指标 5
文件资料60. 建立班组成本管理制度，明确成本管理要求 5
制度文件成本管理61. 组织开展降本增效、节能减排等活动，树立员工节能意识，养成良好节能习惯，减少浪费和损耗 5
活动资料62. 建立定期成本分析会制度，不断总结分析，优化改进 3
资料、图片例会管理63. 建立班组例会管理制度，明确日常例会的类别以及召开的时间、内容、流程、形式等 5
制度文件64. 检查和督促班组按规定落实例会制度 5
过程记录知识管理65. 建立班组知识管理制度，明确班组知识管理的内容和形式 3
制度文件66. 定期收集班组案例、操作心得等，形成班组经验、知识库 3
知识库67. 每季度开展员工知识、经验的分享、交流活动 3
资料、图片资源管理68. 建立设备、物料、工器具等资源管理制度 4
制度文件69. 检查、指导资源管理制度的落实 3
过程记录文明管理70. 建立文明管理制度，明确文明管理标准 3
标准文件71. 通过检查、评比、考核、通报等手段推进文明管理落实 3
过程记录得分小记
模块五班组核心能力建设（权重22.5%分值90分）
评价项具体描述分值
见证性资料
安全管理72. 形成利润点、车间（部门）、班组三级安全教育体系，明确安全教育责任主体、目标、内容、方法 4
制度文件73. 组织开展以“安全”为专题的教育培训，强化安全意识，提高安全技能 4
资料、图片74. 建立、健全班组安全操作规程 4
规程75. 建立班组安全检查、考核、奖惩制度 4
制度文件76. 建立安全生产岗位责任制，签订安全责任书，明确班组各级人员在安全工作中的责任 4
安全责任书77. 定期开展班组安全检查、评比、考核，并对结果进行通报 4
资料、图片78. 定期开展全员隐患排查、危险源辨识、安全自评等活动 3
资料、图片79. 建立、健全班组安全应急预案 3
制度文件80. 定期开展安全应急预案演练，每年不少于2 次3
资料、图片81. 建立、健全安全事故报告制度，安全事故报告渠道畅通 3
制度文件82. 定期开展职业健康检查，每年不少于1 次3
资料、图片83. 按规定发放安全劳保用品 2
人员访谈84. 不断改善班组工作环境和劳动条件 2
资料、图片质量管理
85. 开展多种形式的班组质量管理培训和教育，强化质量意识，提升质量管理水平 4
资料、图片86. 将质量目标分解到班组，形成可衡量的班组质量管理目标 4
制度、文件87. 建立班组质量考核制度 5
制度、文件88. 开展以质量为主题的群众性评比活动 5
资料、图片创新管理89. 建立班组创新管理制度，规范创新成果的上报、评定、审核、激励、运用、推广流程和要求 5
制度、文件90. 搭建班组的创新平台，如建立“ 攻关团队”、“ 创新小组”、“ 专业技术协会”、“创新沟通会”、“创新提案会”等 4
资料、图片91. 强化班组创新激励，丰富创新激励举措 4
制度、文件绩效管理92. 建立班组绩效考核制度与方法 8
制度、文件93. 绩效管理公开透明，公示相关考核制度及绩效情况 4
制度、文件94. 每季度召开班组绩效改善分析会，并形成改善计划 4
资料、图片得分小记
模块六班组文化建设（权重10%分值40分）
评价项评价点分值
见证性资料文化宣贯95. 通过培训、会议、文体活动等多种形式宣贯忠良文化 8
资料、图片96. 丰富忠良文化的载体与形式，开辟班组文化宣传阵地 6
资料、图片97. 在“忠良文化”指引下，形成自身特色的班组文化，塑造班组品牌 6
资料、图片民主管理98. 建立班组民主管理制度，实行班务公开 6
制度、文件99. 建立民主沟通渠道，征集班组员工合理化建议 6
资料、图片员工关爱100. 建立员工困难帮扶机制，对员工实施人文关怀 8
篇8
【关键词】电力系统；班组长；培养
一、班组长培养的重要性
电力企业在国民经济和社会发展中起着支柱作用，建设一支高素质的员工队伍，是电力企业生存发展之本。班组是企业从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单元。班组长是企业基层的管理者，班组长的能力、素质和水平对企业的发展起到了举足轻重的作用。在近几年三集五大的大环境下，电力体制改革，在日常工作中我们发现，不少晋升至管理层的班组长，可能从未受过正规管理培训，也没有为担当管理职责做过功课。加上年龄结构，知识结构等的限制，班组长在管理新员工，接受新的事物方面也有待进一步的调整和提升。总的来说，班组长对岗位的适应能力和管理水平存在比较明显的差异。因此在新形势下对班组长进行有针对性的培养，帮助班组长提高管理水平极为重要。
二、班组长管理中存在的问题
通过调查发现，目前班组长履职能力存在的问题主要表现为以下几个类型：
（一）任劳任怨型
在班组工作中，总是埋头苦干，第一个冲在工作现场。但是忽视了自身的管理职责，不能很好地组织调动全班成员共同完成各项工作，不能将整个班组的力量发挥到最大，没有完全发挥团队的1+1>2的作用。
（二）严格管理型
利用企业的规章制度管理班员，健全班组的各项管理制度，公平公正，严格考核，将考核结果与每月的绩效直接挂钩。但是这种简单和生硬的管理方式，带有明显的“管”的作风，不能完全使得员工信服，不能有效的发掘员工的工作潜力，反而会出现各种各样的矛盾而影响工作任务的完成，这样的管理模式明显缺少管理技巧。
（三）老好人型
在工作中是个热心人，不会计较个人得失，处理班组事物时一团和气，不得罪人，一味地强调“绝对”服从，但是这种管理模式显得班组长的工作魄力不足，对班组管理工作没有自己的想法和思路，不具备开拓创新的能力，对班员的实际问题解决能力不强，只是简单作为“传声筒”、“二传手”的功能，缺乏主动承担和管理的能力。
（四）哥们儿义气型
在工作时，善于使用情绪管理班员，在工作中使用“哥们儿义气”管理班组的事情，这种方式能够在一定程度上团结班员，凝聚班员的战斗力，但是使用“义气”处理班组的事情，会使得班组管理超脱于企业的规章制度，仅凭个人的喜好、情绪去管理班组，缺乏原则性和稳定性，不能发挥班组长应有的作用。
（五）逍遥型
在班组的日常管理中，班组长工作积极性不高，在班组管理中作为一个“旁观者”出现在班员和领导面前，对班组的事情实行放任，将班组的事情完全交托于部分人。这类管理方式中，班组长未能完全履行自己作为班组长的职责，不对班员负责，不对领导负责，不对企业负责。
二、班组长培养模式的探索
（一）建立班组长能力模型
为帮助班组长提升自身素质，更好的实施管理，应该建立起一套完整的班组长能力模型，为班组长管理奠定基础。以逻辑分析能力、解决问题能力、实施执行能力、计划与控制能力、组织协调能力、协商谈判能力、风险管理能力、冲突管理能力、时间管理能力、压力管理能力、决策能力、授权能力、团队建设能力、发展他人能力为基础，对这14个班组长应该具有的能力进行标准设定并对班组长进行考量和培养。通过能力模型可以促使班组长从个体员工向组织领导者转变，尽快成为班组的核心。
（二）编制班组长业务手册
根据班组长工作内容的共性，编制班组长业务手册，作为班组长岗位的说明书，为班组长管理提供指导方向。业务手册编制遵循“5W1H”原则，即：何地（Where）、何时（When）、何人（Who）、何事（What），还需要包含为什么（Why）和怎么做（How）。通过这“5W1H”，全方位地诠释班组长的岗位职责、明确班组长的角色定位、改进班组长的工作方式。
（三）完善班组长考核体系
科学合理的班组长考核体系，是评价班组长工作的重要依据，也是筛选合格班组长的必要条件。班组长考核体系是将班组长个人发展规划、个人与班组绩效合约、过程沟通、业绩辅导、绩效改进、效果反馈等进行有机结合，共同发挥作用。
（四）健全班组长辅导机制
班组长的培养方式传统的是授课式，虽然这种方式可以让培训内容最大限度地得到传授，但这种方式的枯燥性和培训师与学员的距离感都让培训效果大打折扣。健全班组长的辅导机制，采用传统授课、案例分析、角色扮演、领导辅导等多元化的方式为班组长培养搭建良好的教育平台。
四、巩固措施
在建立了一套“建立能力模型――编制业务手册――完善考核体系――健全辅导机制”的班组长闭环管理模式后，为了确保班组长管理能取得更好地效果，应该确立 “班组长轮转机制”和“班组长梯队建设”两种巩固措施。
（一）班组长轮转机制
定期将班组长进行换班组轮岗，班组长来到新的班组，接触新的工作，面临新的挑战，会激发其创新思维，促使其尝试新的管理方法，增加新的业务能力。随着职业经历的丰富，班组长的业务能力、管理能力和创新思维均会得到提升，从而实现自我发展，进一步提升综合素质。
（二）班组长梯队建设
班组长是班组的第一责任人。班组长的选拔与培养直接关系到班组今后的安全、生产、质量、成本、基础及员工队伍建设等各个方面管理水平的高下，因此，加强梯队后备建设有着举足轻重的作用。
组织需要在整个组织范围设立后备人才库，同时建立有效的班组长后备人才的选拔机制，规范和推动班组建设的进程。
在确定了进入后备人才库的人员名单后，要进行公示，通过公示后，在以后的工作中，要重点加以培养和考察。
篇9
关键词：班组建设 班组长 企业管理
随着我国建筑市场的逐步开放，建筑企业将面临着前所未有的多元化竞争，而竞争说到底是人才的竞争，建筑企业中的班组建设在企业管理中的地位越显重要。班组作为企业的“细胞”，企业活力的源头，企业一切工作的出发点和落脚点，确立了班组在完成企业生产经营目标，搞好企业建设方面特殊的地位和作用。因此，搞好班组建设的重要性、必要性和紧迫性也越来越被更多企业的各级领导所认识。但要搞好班组建设又是一件比较困难的事情，因为班组建设是一项复杂的系统工程，涉及方方面面，工作千头万绪。一方面国有企业党政工团各级要齐抓共管，各负其责，协调配合；另一方面要讲究方式方法，突出重点，抓住关键，只有两方面有机结合，班组建设才会事半功倍，落到实处，抓出成效。
那么，对于企业来说，班组建设的重点是什么呢？关键又是什么呢？笔者认为：班组建设的重点是突出人的管理，即在班组建设中，始终把人的管理放在第一位；而班组建设的关键在于抓好班组长，搞好班组建设的关键人物，对于班组，乃至企业都具有十分重要的现实意义。
第一、班组建设突出人的管理是生产力三要素构成的必然产物。在生产力三要素构成中，劳动者是人的因素，是生产力中最活跃的因素，在生产力中起主导作用和根本作用，是生产过程中的主体。因而，要提高生产力，关键在于劳动者的生产经验、劳动技能和科学技术知识的不断积累和提高。同样，在班组生产力三要素的构成中，劳动者——即班组员工是搞好班组各项工作的最根本力量，是班组生产过程和工作过程中的主体。因而，要搞好班组建设，就必然要抓住这个主体，就必然要突出人的管理。
第二、班组建设突出人的管理是发展的必然趋势，企业管理已从原来的传统管理阶段，经过科学管理阶段发展到现在的现代化管理阶段。在建筑企业中，人才观念陈旧落后、人力资源组成结构不合理、高素质人才严重匮乏的局面，已逐步改善。其发展变化的过程实质上是由过去主要注重物的管理向现在主要注重人的管理转变的过程。在著名的“霍桑实验”证明了人是“社会人”和企业生产效率主要取决于员工的积极性这一大发现之后，一门新兴的专门研究人行为的科学——行为科学诞生了。这门科学在企业管理中的应用，则形成了企业管理学理论的一个重要分支——行为管理理论，这种非正式组织的研究对人的管理，使企业管理从过去以“事”为中心转变到现在以“人”为中心。企业管理进入现代化管理阶段，则更加强调人的因素，更加注重对人的管理。现代管理四大基本原理之一的“人本原理”，就是强调：一切管理均应以调动人的积极性，做好人的工作为根本。人和人的积极性作为企业现代管理的核心和动力，已提到十分重要的位置。近年来，国外出现的“最新管理”理论中的“双因素理论”、“三因素理论”等，都是强调人是企业的“主体”，提出要由过去重视物的管理转变到现在重视人的管理。这样，企业管理发展的趋势就是强调人的主动性和创造性，强调做好人的工作，突出人的管理，调动人的积极性。班组作为企业管理工作的落脚点，要加强班组管理，搞好班组建设，自然也应该注意和突出人的管理。因此，在班组建设中突出人的管理是管理科学发展的必然趋势。
第三、班组建设突出人的管理是企业管理活动的必然要求。随着市场经济的不断发展，企业竞争越来越激烈。企业间的竞争本质上是技术水平和经营管理水平的竞争，归根到底是人才的竞争，而班组员工是企业管理人才的主要来源。因此，只有加强企业管理，提高管理水平，提高员工整体素质，培养一大批德才兼备的人才，企业才会进步和发展，才会立于不败之地。而企业的主体是人，企业的一切管理活动要靠人来完成。要抓管理必须首先抓建设，又必须首先抓班组员工。只有调动班组员工的积极性，班组建设才可能搞好，这才谓“企业的生命在于管理，而管理的灵魂则在人”。
第四、班组建设突出人的管理是企业进步的必然结果。事实证明：凡是搞得好的企业，都是重视班组建设，注重人的管理的企业。下面以深圳某家建筑企业为例来说明，该公司主要从事房屋建筑、市政、机电安装、装饰装修、钢结构工程等配套的大型国有建筑施工企业。公司2006-2010年，五年中生产产值、营业额、利税平均增长速度约15%，2009-2010年间大幅增长，营业额由36.79亿增长到71.13亿，多项指标创历史最好记录。2010年公司被评为“深圳特区贡献企业”。为什么该公司能取得如此可喜的成绩，得到如此突破性的发展呢？公司在2010年末的工作会上总结到：一是靠市场政策环境的开放，二是靠加强管理，三是靠技术进步，四是靠项目团队建设。而最核心的是最后一条，抓基层，打基础，加强班组建设。一句话，重视基础工作，注重人的管理。
班组建设怎么样才能做到突出人的管理呢？笔者认为：最关键的是抓好班组长。只有牢牢抓住班组长这个关键，搞好班组建设才有希望，否则，是不可能搞好班组建设的。因为班组长是班组这个细胞的细胞核，是企业中的“兵头将尾”，在班组中起生产指挥者、管理组织者、队伍领导者和关系协调者的作用，概括地讲，是起核心作用、主心骨的作用。具体体现在抓好三个环节——班组长的选拔配备、培养提高和科学管理。
第一、班组长的选拔配备是关键环节。研究班组长的选配，实质上是研究班组长的标准和选配程序问题。根据目前班组长选配状况和企业实际，应按“作风正派、身体健康、具备组织能力、协调能力、懂技术、善管理”的标准来选择。班组长选定后，一定要交代责任目标，奖惩办法、任职期限，明确班组长的责权利。
第二、班组长的培养提高是重要环节。一个领导不能因为职务的升高而水平随之升高，同样道理，一个班组成员不能因为当了班组长就具备了相应的水平。班组长的素质要靠工作实践和培养锻炼而提高。作为企业各级组织，应该通过两种方式来提高班组长的素质：一种是开展多种多样的培训，应做好“四个坚持”，坚持从企业客观要求出发，坚持从班组长的现状出发，坚持理论和实际结合，坚持培训与应用结合。另一种是开展灵活多样的各种活动，为班组长展露才干，发挥聪明才智提供更多的舞台。如，在项目上开展班组竞赛，技能比拼，知识竞答、优秀班组长竞赛、班组建设成果会、现场经验交流会，等等。开展这些活动的过程，就是不断提高班组长政治思想和管理两个素质的过程，也是企业各级组织实现共同抓好班组长，抓好班组建设的过程。
第三、班组长的科学管理是必不可少的环节。要做好班组长的管理工作，笔者认为应做到以下几个方面：方法上，应搞好“两个坚持”——坚持班组长的电子注册登记，坚持班组长的建卡建档，使班组长管理工作有据可查。原则上，应坚持“三性”：一是稳定性，做到班组长大稳定，小调整，不要变动频繁；二是严肃性，班组长一经选定明确职责后，要放手让班组长行使权力，要维护班组长的权威。方式上，各级领导应当做到“四心”：一是放心，班组长一旦选用，就要放手让班组长工作，如不放心，不信任，求全责备，必然挫伤班组长的积极性，要做到“用人不疑，疑人不用”；二是留心，注重发现班组长中的好典型、好经验，应及时总结、宣传和推广。三是关心，首先是工作上关心，在对班组长严格要求的前提下，经常了解和帮助解决工作中出现的问题和困难，并为工作中出现的失误分担责任，排忧解难，为班组长开展工作创造条件，其次在生活上的关心，帮助解决后顾之忧，营造宽松的环境，以使班组长全身心投入工作。四是热心，就是要热心为班组长服务，为班组长开展工作鸣锣开道。
只有做到以上几个方面，才会使抓班组长的工作落到实处，使班组建设抓到点子上，为搞好班组建设提供有力的保证。
总之，不管班组建设涉及面有多广，工作量有多大，只要把握住班组建设的重点—突出人的管理，特别是抓住班组建设的关键—班组长，搞好班组建设就有了可靠的保证，也只有突出了重点，抓住了关键，才会使班组建设真正起到提高产品质量，降低物质消耗，增加经济效益的作用，真正起到促进生产发展，增强企业活力，推动企业进步的作用。因此，在班组建设中突出人的管理十分必要，非常重要。
参考文献：
1.谢培福.班组管理应从班组长培训入手[j]. 中国邮政 1995年06期。
篇10
[关键词]服务型企业；基层员工；培训
服务型企业，特别是超大型企业基层员工的培训一直以来都困扰着我们，要不要开展？毋庸置疑。
一方面，数量庞大的基层员工群体在繁重的营销和服务过程中急需技能和调试能力的提升。
但另一方面，许多企业精心设计的各类基层培训又常常曲高和寡，面对现实的指标压力，各级管理者在短期利益的驱使下往往不热衷于基层培训的推广，工学矛盾成为阻碍基层培训开展的一大阻力；与此同时，基层培训究竟培训什么，怎么开展，如何评估，以及在此过程中人力资源管理部门与基层员工所在部门如何分工配合等似乎都还需要进一步理顺。
总结起来，基层培训遇到下列四个急需我们解答的问题，即“谁来培训？培训什么？怎么培训？如何评估？”
首先，基层培训开展的主体是谁——“谁来参加培训”
培训开展的主体应根据培训对象和培训内容进行确定，从培训的对象来看，基层培训面向一线岗位员工，培训受众数量最为广大；从培训的内容来看，基层培训应该以解决一线实际工作中出现的问题和疑难为第一要务。综合上述两点考虑，基层培训开展的主体应该是基层员工所在部门，而人力资源部门的职责应该是业务指导、讲师培养和组织较为统一制式的示范类培训等。而目前普遍现状是，人力资源部门过多的承担了开展基层培训的职责，虽然人力资源部门加大了基层培训的投入和开展力度，但对于超大型企业而言，基层员工数量庞大，能够获得培训机会是少数，即使进行了课程内化和系统内部讲师培养，一旦人力资源部门不推进，到了一线部门基本不会再有动力开展。如何让基层员工所在部门有动力、有能力将基层员工的培训推动起来，是一个课题。
其次，基层培训应该培训哪些内容——“培训什么？”
根据岗位职责和能力要求，匹配相应的职位课程包，培训内容即得到了明确。但是，具体到某个地市、某个部门甚至某个班组，课程包的内容是需要进行再加工、再消化和落地的。要以最本土化，最宜接受的方式对基层员工进行传授。与此同时，培训内容设置还应充分融入基层员工所在部门的思考和认识，并根据实际情况的变化不断更新调整，以适应出现的新问题和基层员工的新动向。笔者认为，从大类上看，基层员工的培训可分为态度类、业务类和技能类三大方面。所谓态度类培训，即价值观引导、自我认知和心态调节等方面的培训内容；业务类培训，即岗位职责相关的培训内容；技能类培训，即工作技巧和能力提升相关的培训内容。目前的现状是，业务类培训占据了基层培训的主体，态度类和技能类培训因缺乏紧急性，且没有合适的课程和讲师，普遍被忽视。
再次，基层培训应该怎样组织开展——“怎么培训？”
通过上面两个问题的回答，可以明确基层员工所在部门应在基层培训开展中处于主导作用。但具体到由谁来授课，讲课的课件从何而来，授课的地点和时间如何安排等具体问题时，如果按照人力资源部门开展培训的思路，如此大量的基层员工，要保证一定培训覆盖面和培训效果，耗费的精力和资源可想而知。而这样的任务交给以生产为主要任务的基层部门似乎是不可能完成的。其实，换个思路，问题可能会得到解决。基层员工谁来授课效果最好？笔者认为是基层班组长。基层班组长是基层班组的核心、灵魂和支柱，他的价值观、工作态度、工作方法等对整个班组产生的影响非同寻常。所以如果基层培训由基层员工所在班组的班组长进行讲授和传达，特别对于态度类的培训，无论从接受度和传播效果来看都是最好的。另外，如果以班组为单位开展培训，培训时间和场地问题也可以迎刃而解，可以利用班组的晨会、晚会、周例会或月例会等抽出一块时间开展培训，分模块、分阶段循序渐进的讲授，比起课堂填鸭式的一次性授课效果来的更为明显。综上，基层培训以基层班组为单位，由基层班组长利用班组例会等关键时刻开展，是最为有效的组织模式。
最后，基层培训应该如何进行效果评估——“如何评估？”
如果采用以基层班组为单位，由基层班组长进行授课的模式，我们可以大胆的尝试开展四级评估，即引入生产率提升指标。思路很明确：对比一个培训周期后，相同班组的生产力水平变化情况。因为在班组成员固定不变的前提下，施加了培训的变量后班组产生的生产力变化，除去自然的季节性影响，我们可以近似的认为是培训产生的效力。当然，此种评估需要的周期可能相对长一点。此时我们将培训对班组成员的行为改进作用视作“黑箱”，只关注最终产生的可观测的生产力变化即可。
引入四级评估的好处很明显。
第一，操作更为简便，只需找到班组的关键的可衡量的生产率指标即可进行前后比对。
第二，便于培训推广，如果培训确实对生产率提升起到了正向作用，对于同类培训的推广会产生巨大的推动和示范作用。
以上的论述可以概括为，基层培训的思路为“由基层员工所在部门主导推动，培训的内容应包含态度类、业务类和技能类三大方面，采用以班组为单位，基层班组长利用关键时刻逐步讲授为主要模式开展，同时采用四级培训效果评估”。基于这样一种基层培训的全新思路，人力资源管理部门需要做的工作可以包含以下几方面：
1.提供培训内容支撑，对现有课程内容进行“切片”，将原先大而全的培训课程，按照基层班组关键时刻的特点进行重新编排和整理，适应以班组为单位的培训开展；特别对于态度类的课程，要联合基层班组进行本地化的改良和落地，尽可能加入实际案例，提升课程的丰满程度；最终，形成以班组形式开展的基层培训课程库，同时编制讲师手册。
2.大力推进基层班组长讲师队伍的培养，对优选基层班组长进行授课技巧和影响力提升培训和认证，逐步将认证纳入职位资格要求。
3.开展一次试点，精心挑选一个基层班组，从课程编排、基层班组长讲师培养和具体的授课安排等角度进行推进，设置生产率提升的指标，培训周期结束后进行效果评估，在实际推进过程中发现问题，及时总结，逐步完善，形成一套可推广的开展模式。
4.大力宣传，指导基层员工所在部门以试点班组为模板，推动此种培训模式在各班组的推广，引导基层员工所在部门对基层培训形成常态化的管理和推进。
