服装零售营销方案范文

导语：如何才能写好一篇服装零售营销方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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转型需策应

目前，为应对“低价代工”的市场竞争，很多国内传统服装生产制造企业开始向品牌营销转型。然而战略的转变并没有让一筹莫展的中国服装企业松一口气，品牌营销的探索需要新一轮方式方法的介入，向零售商业模式的尝试需要更加优化的解决方案和详细的战略规划。

鸿星尔克集团目前已发展为集研发、生产、销售为一体、员工逾1万余人的大型服饰集团。为顺应市场变化，鸿星尔克通过采用零售商品规划与优化解决方案，实现集成的规划实践，从而强化其不断发展的零售模式，并进一步支持其涵盖6000多家专卖店和跨30个国家的全球分销网络。作为传统的批发及特许经营零售商，目前鸿星尔克正在推进其零售商业模式的转型，并采用领先的优化规划解决方案以优化实施规划、产品品类和库存，增强零售商的竞争力，进而提升消费者的用户体验。这也成为鸿星尔克“顾客至上”理念的关键性战略。

鸿星尔克现已完成零售商品财务计划和零售品种搭配规划的部署，可集成包括附属公司在内的跨业务规划能力，获取可操作的数据洞察力，最终使日常经营决策与战略目标保持一致。零售系统的实施为战略性的详细财务规划提供了一致且灵活的方法，以帮助鸿星尔克提升经营规划的准确性，并识别最佳盈利的库存投资机会。借助对经营数据更加深入的洞察，鸿星尔克能够更好地调整产品品类的搭配，以全面满足客户需求和获取最大化销售契机，同时进一步提高利润率和客户满意度。

而在其他领域，转型的成功者也有着自己的思路。雅戈尔集团是从传统向品牌营销过度中转型比较早的服装企业，其转型成功要素之一是借助两化融合项目建成了三种纺织服装供需链电子商务集成应用系统。系统优化了企业业务流程和组织结构，增强产、供、销协同运作能力，提高了企业的市场反应能力、提高了科学决策水平和经济效益；构建了业务协同的全程供需链、实现从“经营产品”到“经营客户”的转变，提高了企业的核心竞争力。借助两化融合项目的实施，三大集成系统中的单元系统陆续建成并投入使用，对公司的信息化水平不断提升，并在实际应用中发挥了加快成品库存周转、资金周转、缩短服装生产周期、降低物流成本，以及促进市场范围扩大和品牌价值提升等方面的作用，产生了较好的经济效益。

可见策略的调整需要积极有效的技术配合。

创新是常青树

在转型中照搬、复制不足以使企业长期保持领先。学习的目的是提升企业自身的认识，而非克隆出另外一个优胜者。只有不断的发展创新才能够帮助传统企业摆脱困境。

不同企业在规划其自身的转型路径时，从自身特点出发，结合品牌受众群体特性是先决条件。鸿星尔克之所以花费大力气部署零售模式，是因为看到其目标市场中，消费者要求获得随时随地购买所需之物的购物体验，而且可以通过各种设备、在各种网站上和商店中购物。零售商就需要通过消除不同渠道之间的界限、有针对性地报价以及在恰当的时间和地点快捷供货，来响应消费者的需求。

业内人士分析，从目前情况来看，运动品牌在商场和一些连锁超市销量更大，因为商场和超市的人流量很大，而专门的运动城似的销售模式不升反降；因此选择人气较高的商场合作无疑会成为提高销量的不错选择。目前鸿星尔克有6000多家门店，从已经获知的消息判断，每年门店数量会以2000多家的速度增长，在未来2～3年内突破1万家；采取多渠道、多元化的方式进行开店。截止到2013年1月30日，鸿星尔克主要在淘宝、拍拍等B2C渠道开展电子商务；2011年10月，鸿星尔克与运动休闲商品B2C网站西街网结成战略合作伙伴，旨在推动运动品牌及零售企业系统开设电子商务渠道，通过合作、资源整合的形式扩展多种销售渠道。鸿星尔克将积极参与和推动电子商务这一新型渠道的发展，通过品类管理或其他策略，让线上商品的各种属性更加符合消费者的价值需求；目标是线上销售能占到10%，达到以“亿”计算的销售额，这表示鸿星尔克在关注零售的同时也将大规模拓展电子商务领域的份额。

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顾问式销售是一种全新的销售概念与销售模式，它具有丰富的内涵以及清晰的实践性。顾问式零售是指销售人员站在专业角度和顾客利益角度提供专业意见和解决方案以及增值服务，运用分析能力、综合能力、实践能力、创造能力、说服能力与顾客进行快乐沟通，提出积极有效的顾问指导服务使顾客能做出对产品或服务的正确选择并发挥其价值，从而形成独具秒杀的市场竞争力。

实战派形象营销培训师王云在她的这本《服饰店业绩倍增术》中强调：我们每个人都做过“顾客”，顾客来到服饰店终端，还是最关心自己买的这件衣服穿上是否好看，是否满足了她／他的自身需求，这就体现了形象顾问式导购对达成业绩倍增的重要作用!

决胜终端的形象顾问式零售，实际上就是让导购具备专业的个人形象顾问的咨询服务技能，但是，与形象顾问不同的是顾问式导购需要快速的时间管理，这就意味着你没有时间缓慢的、用长篇大论的说教为顾客提供咨询。你必须在一两分钟之内，快速识别过滤顾客的主要形象特征和重点要领，进而迅速选出最适合该顾客的服饰搭配。立刻找出该顾客适合的服饰类型和风格以及适合的面料等等。

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关键词：创新；服装供应链；众包

中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1672－3198（2016）01－0010－02

作者简介：何梦婷，武汉纺织大学管理学院研究生；指导老师：黎继子

1众包的定义及应用

“众包”一词是由美国连线记者杰夫豪（JeffHowe）于2006年最早提出来的，并在2008年对它进行了完整的定义：“众包是一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式，外包给非特定的大众网络的做法”。从“众包”这一词被提出以来，许多国内外知名学者从不同的角度对其进行了研究，并提出了各自的见解。Thrift（2006）认为众包是用来刺激和协调不规则资源的整合，使之能够组织化工作；Brabham（2008）描述众包为企业在线问题，大众群体（专业或非专业）提供解决方案，赢者获取报酬，且其知识成果归企业所有，是一种在线、分布式问题解决模式和生产模式；肖岚、高长春（2010）认为众包的实施动机是降低成本、解决难题、寻求创意的过程。作为一种开放式创新模式，最早从众包中受益的是美国礼来医药公司，它创立了Innocentive众包创新平台，并通过这个平台发明了药物Cialis，Cialis成了辉瑞公司重磅药品伟哥（Via—gra）的强有力竞争者（DanielBurrus，JohnDavidMann，2011）。2005年Innocentive公司独立出来与多个大型公司合作，成为了全球重要的创新发展平台。

2在众包条件下研究服装供应链的设计的优势

众包是基于Web2．0网络技术发展的产物，随着互联网的普及，网民数量也大幅增加，消费者的需求也愈发个性化，他们希望能够参与产品的创新、设计以及制造过程，而Web2．0网络技术的高交互性双向沟通功能使得跨区域、跨组织、跨文化、跨专业的网络用户能够在众包平台充分发挥在各自领域的专业优势，共同研发出新产品，大大降低了大众参与创新的成本和门槛。在众包条件下研究服装供应链的设计模式具有以下优势：

2．1提高服装设计效率，降低风险

众包条件下服装供应链中的各个环节都可以在众包平台根据自己的发展需求征集创意，一些原本需要雇佣专家来做的工作，众包参与者可能愿意免费或者以很少的报酬去做，服装供应链中的企业只需要以较少的成本采取一些激励措施调动众包参与者创新的积极性，就能够充分利用服装企业内外部人员的智慧。

2．2满足消费者个性化的需求

基于众包的服装供应链设计的大众参与性使得用户能够在众包平台根据自己的喜好提出有关产品设计的一些建议，从而使得服装供应链向市场提供的产品更能满足用户的个性化需求。例如曾经在凡客上卖得很火的凡客VT，都是出自创意设计师之手，将创意产品化，风格化，虽然最终由于平台的原因没有继续下去，但从当年VT的火爆程度可以看出，用户对个性化的产品需求其实是存在的。

3服装供应链的设计模式研究

以一个简单的仅包括销三个环节的服装供应链为例，传统的服装设计主要是集中在服装供应链的制造环节，由制造商内部的设计部门自行设计服装款式并完成新产品的生产，然后通过零售商将新产品推向市场。为设计出成功的产品、降低设计成本以及制造成本、提高供应链的运作效率，企业必须寻找出新的创新途径。服装企业从最初关注企业内部知识的创造和知识的开发，发展到更关注基于吸收能力的企业外部知识的利用，企业创新绩效越来越依赖于高效率和高效益地利用知识。传统的创新理论认为，在一条包括供应商、制造商、零售商及终端用户的服装供应链中，服装供应链的创新仅来源于成衣制造商，但是之后的学者通过研究否定了这一理论。1988年美国麻省理工学院的vonHippel教授首次提出创新源具有可变性的假设，并通过大量实地考察、理论分析和实证研究对该假设进行验证，得出制造商、用户和供应商都可能成为创新源的结论。即在开放式创新模式———众包条件下，服装供应链的创新可以通过充分利用内外部资源获得，除了来源于成衣制造环节之外，服装供应链的设计还可以来源于面料供应环节和成衣销售环节以及终端用户。根据服装供应链中服装的设计来源于不同的环节，提出众包条件下服装供应链设计的三种模式：以面料供应商为创新源的服装供应链设计模式、以成衣制造商为创新源的服装供应链设计模式、以成衣零售商为创新源的服装供应链设计模式。

3．1以面料供应商为创新源的服装供应链设计模式

面料供应商作为服装供应链的起点，通常扮演着为服装供应链下游企业提供原材料及半成品的角色，很少会有人将其与服装供应链中服装的设计联系在一起。基于发展的观点，面料供应商在他的经营过程中也会去努力寻求突破。在服装供应链中，与服装供应链中的成衣制造商相比，面料供应商对原材料及半成品的特性更了解，在众包条件下，供应商可以在供应链内部平台展示一些布料的特性，由供应链下游企业根据对这些不同类别的布料的特性以及对消费者偏好的了解，提出相对应的布料更适合生产哪种类型的服装以及哪些布料的生产工艺需要改进的建议。面料供应商将在内部平台中搜集的一些可行性方案加以整理，并把有关产品制造的方案传递给下游的成衣制造商，为下游成衣制造商的设计生产提供参考，促进成衣制造环节产品的生产和推广；以面料供应商为创新源的供应链设计模式，一方面可以提高服装供应链的服装设计效率，推动供应链的运作进程；另一方面还可以增加面料供应商所提供的原材料的销量。

3．2以成衣制造商为创新源的服装供应链的设计模式

传统的创新理论认为服装供应链的创新仅来源于制造商，作为服装供应链的创新中心，成衣制造环节创新能力的提高对整体服装供应链设计能力的提高起着决定性的作用。与传统创新理论相比，众包条件下以制造商为创新源的供应链的设计模式扩大了组织的边界，充分利用了企业内外部人员的智慧。服装供应链的创新一方面是由成衣制造环节内部的服装设计师发挥自身的智慧设计出产成品或是半成品，再由其将这些半成品或产成品到相应的众包社区，向众包社区的参与者征集修改意见或建议，制造环节服装设计师根据众包社区反馈的修改方案对原先的产成品或半成品加以改进之后投入生产；另一方面供应链的创新完全来源于众包社区，成衣制造商直接购买众包社区中其认为有价值的设计并投入生产。例如2014年4月14日上线的服装社交创作网站“集思广益”，从创意众筹、设计师审核、用户投票、预售、样衣制作到批量生产形成一个完整的供应链。其生产销售模式是一件衣服的设计有50人投票就算通过，投入生产，并在线上以及线下进行销售。对一些特别走俏的款式，才会保留一定的库存，类似ZARA的快时尚模式，“多款式，小批量”。这样也降低了库存风险。

3．3以成衣零售商为创新源的服装供应链的设计模式

成衣零售商作为服装供应链中最接近终端消费者的环节，最能把握消费者的偏好。服装零售商为了满足客户的个性化需求，通过自己公司的平台发动注册用户在该平台设计自己喜欢的服装款式，同时平台注册用户可以对各自的设计方案进行评分并在线订购自己喜欢的款式。零售商从中筛选出最受消费者欢迎的几种款式交由上游的制造环节进行生产，生产出来的产成品可以直接由制造商邮寄给在线订购的消费者，也可以由消费者从零售商处自助提货，这种模式类似于美国无线T恤的营销模式。或是服装零售商成立一个中介平台，并在该平台销售多个品牌不同款式的服装，发动平台注册用户提供一些单品的搭配方案，如美邦服饰今年推出的APP“有范”。以零售商为创新源的服装供应链的设计模式能够提高服装供应链新款的研发效率，降低整个服装供应链的服装设计成本，同时还能够在一定程度上降低服装供应链的库存成本，扩大成衣零售商的销量，增加成衣零售商的销售利润，是一种拉动式的供应链的创新模式。

4结语

在当今经济环境的影响下，我国服装企业要做大做强，创造更好的经济效益，最重要的就是要提高服装企业的设计能力，使我国从服装大国变成服装强国。在理论研究的基础上根据创新的来源提出了众包条件下服装供应链的三种设计模式，是从一个全新的视角来探索如何提高服装供应链的设计能力。关于这三种设计模式在实际应用中能否达到预期效果，笔者将继续进行深入研究，以求真正使得我国服装企业的设计能力得到提高。

参考文献

［1］HOWEJ．Theriseofcrowdsourcing［J］．Wired，2006，14（6）：176－183．

［2］DanielBurrusandJohnDavidMann，Casestudy：EliLilly［EB／OL］．2011－01－26．

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［4］BRABHAMDC．Crowdsourcingasamodelforproblemsolving：anintroductionandcases［J］．TheInternationalJournalofRe－searchintoNewMediaTechnologies，2008，14（1）：75－90．

［5］肖岚，高长春．众包－改变企业的创新模式［J］．上海经济研究，2010，（3）：35－41．

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作为西班牙的一个服装品牌，ZARA从进入中国市场开始就成为媒体的宠儿，并受到了广泛的关注。极速供应链是ZARA成功的最重要的秘诀，为供应链提供信息支撑的IT系统自然也功不可没。对于ZARA而言，信息技术让西班牙设计师们的才情得到了完美的展现。正是通过信息技术的应用，使得ZARA走得更快更远，将同类型的服装企业远远抛在后面。

中国的服装企业对信息化的需求也日益强烈。随着中国服装业进入国际化和品牌化的竞争时代，服装企业应用信息化的热情不断升温，特别是对一些已建立自主品牌正快速发展的企业来说，随着企业规模的扩张，原来基于手工的管理体系已经越来越不能适应企业的发展，决策管理层已逐渐意识到信息化将成为提升企业管理水平和竞争力的有力手段，企业业务管理人员被手工模式下的信息处理和传递导致的效率低下所困扰，也迫切需要业务处理的信息化。

在这种管理和业务需求的双重驱动下，服装企业对于信息化建设已从被动转为主动，逐步成为一种共识。

自下而上 VS.自上而下

在信息化建设的大潮下，各服装企业纷纷探索信息化解决之路。通过对多家企业案例研究，AMT咨询公司认为服装企业的信息化基本分为自下而上和自上而下两种模式。

自下而上的模式是指信息系统建设是局部的自发――由企业相关业务部门提出，IT人员自主开发或委托定制开发，依据企业管理模式量身订做，从局部需求最迫切的地方开始。比如说，生产部门开发物料系统用于大量原材料的核算和库存管理；工资系统用于工人计件工资核算；分销系统用于渠道的进销存管理等。大部分服装企业都采用这种模式，主要原因在于企业管理层对于信息化建设大部分趋向于保守和务实的思想；同时，服装业的信息化与其他行业相比一直比较滞后，管理软件供应商针对服装行业的解决方案相对其他行业比较少。这种局部开发应用在一定程度上促进了企业对于信息化的认识，在企业成长阶段发挥了积极的作用，但是随着企业的发展，也越来越表现出局限性，局部建设、分散应用导致了信息的分散，财务业务分离，不能对管理决策进行有效支持等，同时由于信息化建设的条块化分割，导致信息化重复建设。

自上而下的模式是指企业全面进行大型信息系统的实施，采用这种模式的服装企业相对较少，实施效果也是几家欢喜几家愁――部分企业成功实施，部分企业却以失败而告终。究其失败的原因，一是盲目跟随，没有考虑企业的实际需求；二是大型系统对于企业规范化管理的要求高，而服装行业属于劳动力密集型行业，企业不管是管理规范化水平还是信息化水平都比较低，企业IT部门缺乏大型系统实施的经验，大规模的信息化推行受到比较大的阻力。

综上所述，服装企业信息化的前景虽然非常诱人，但是建设的道路并非一帆风顺。

那么，服装企业该如何借助信息化促进企业的良性发展？如何减少信息化的弯路？

AMT咨询认为，服装企业的信息化整体规划，选择一条契合企业实际的信息化建设路径是关键；同时应该把握信息化建设中的重点和难点，从而有效规避信息化建设中的风险。

定位决定IT路径

服装企业信息化应用平台可分为三种类型：一是业务管理平台，支持企业整体业务运作；二是内部管理、协同办公平台，支持企业内部沟通、文档管理、工作流管理等；三是企业经营决策分析平台，用于企业经营分析，辅助决策支持等。企业IT规划要以业务管理平台为基础和核心，而业务管理平台规划应首先明确企业战略定位。这是因为，企业战略定位影响企业的业务模式，而不同业务模式的管理驱动对信息和数据的需求也不同，相应的信息和数据需求驱动着信息系统的应用需求。因此，企业IT规划应以企业战略定位为出发点来构建企业信息化蓝图，同时结合企业现状和业务管理变革来选择合适的信息化建设路径。

定位关键点

对服装企业来说，首先要有一个明确的定位关键点，明确自己的主要经营范围是什么，定位在哪里。不同的经营范围和定位，对信息化的需求不同，信息化战略蓝图和支撑的重心也不同。

一般服装企业的定位可分为品牌商、分销/零售商、生产商或者综合商。

如果是品牌商，就需要对消费者的细分市场有所研究。有了细分市场之后，企业才能对细分的消费群体有一个明确的目标，从而确定应该去生产什么样的产品，并以此来组织整个供应链的运作。因此，对于品牌商来说，信息化的需求重点在于对市场的分析和产品策划的支持，以及从供应商到渠道商的整个供应链上下游的管理，IT蓝图要以供应链管理系统为核心。

作为分销商或者是零售商，则要对市场有比较敏锐的感觉，能够及时把握订货的方向，根据销售和库存情况及时调整促销策略等。因此，对于分销/零售商，信息化的重点在于销售分析和商品库存控制，其IT蓝图以分销/零售系统为核心。

对于生产商来说，主要经营目标在于货品的按期交付和成本的控制，因此信息化建设的重点在于采购物控和生产计划管理，其IT蓝图以企业资源计划(ERP)系统为核心。

由于我国服装企业多起源于服装加工生产，后来随着市场变化不断发展，经过了渠道整合、自主品牌创新等发展阶段，大部分都发展为从市场、研发、生产到销售为一体的综合体。要支撑企业的综合业务，需要研发管理、ERP、分销管理等多种信息系统来作为支撑，因此产生了信息化建设的优先顺序问题。同时，随着企业业务模式和管理重心的调整，不同企业信息化建设的路径也会有所不同。

路径选择

信息化路径选择首先要明确企业的核心优势在哪里，从哪些业务领域来提高竞争力。这是企业IT规划之前管理决策层要集体思考的一件事情。企业若以自营渠道为主，以分销渠道作为核心优势，信息化建设则可以考虑从销售前端入手，选择销售终端作为信息化的起点，然后再到企业内部供应链的信息化管理；反之，如果企业核心优势在于通过加强内部的资源优化和整合来提升对市场的响应能力，则要从企业内部管理信息化开始，通过ERP等系统来提升企业的管理规范化和精细化。

信息化建设必须以企业业务模式稳定为前提。企业大的管理变革或业务模式调整将导致对信息化需求的不同，从而影响到信息化的应用架构。比如说，服装企业从传统的职能型向多品牌事业部制运作转换时，分销渠道的整合等组织结构变迁都需要对信息系统重新调整和规划。因此，为避免信息化建设中的弯路，在信息化建设前要结合企业管理变革，充分考虑业务模式和运作流程是否稳定，选择合适的时机。同时在ERP等涉及企业全局的大型信息系统实施之前，需要先进行整体流程的梳理和优化，为信息系统的成功实施提供保证。

确保规划落地

IT规划是信息化建设的第一步，如何保证IT规划的落地，需要对信息化建设中面临的问题和风险有一个正确的认识。以下将从技术、管理和资源等方面对服装企业信息化建设的重点和难点进行分析，从而帮助企业有效地规避风险和寻找对策。

首先，从技术角度来看，服装企业的行业特殊性对信息化解决方案提出不同的需求。这些需求能否被满足是判断一个信息系统是否适应服装企业的关键要素。因此，在进行信息系统选择时，服装企业应该重点关注以下几个行业特色应用：

多维表的显示 服装行业的产品都具有多个属性，最典型的就是尺码与颜色，要求在单据录入和报表打印时都能够以二维表的方式呈现。由于主流信息系统都是建立在关系型数据库基础上，这种二维显示要求超出了标准信息系统功能模块所能满足的范围，也导致了一般适用于其他制造行业的系统模块在转为服装行业应用解决方案时面临障碍。因此针对服装行业的解决方案，要求根据服装行业的特点从基础架构上进行调整，以制定应用模块及行业性解决方案。

物料编码 服装行业的原料同样包含多个属性，包括材质、颜色、规格等；而同一种原料由于采购批次的不同经常存在色差等问题。如果这些属性定义在系统中没有得到规范和约束，将导致材料管理的紊乱和库存的不清。因此，对材料进行规范的分类和编码管理是关键，系统需要提供色卡管理、自动生成编码等功能。

配码管理 多数的鞋类产品都存在这一需求，即按照不同的尺码组进行混箱包装，在销售订单、成品库存和发货中需要以配码为单位，而生产过程中需要转换为单尺码的双数为单位。因此，系统需要支持配码和单码之间的转换，以及在仓库中实现按箱拆分为单码，或将零码按配码组合成箱的拆装箱管理功能。

BOM处理 服装企业产品生命周期短，需要不断进行产品更新，每个流行季节都会推出几百种款式，而同一款式由于其颜色和尺码的不同，对应的产品结构及物料耗量也会有所不同。如果按照一般ERP系统每个SKU(款色码)都生成一个BOM，BOM的维护工作量将变得非常大。因此，要求系统能够提供按款式批量生成BOM的功能。

订单处理 产销衔接是多数制造型企业比较头疼的问题。服装企业也面临着销售订单和生产订单之间的转换问题。服装企业多采用订货会销售模式，这种集中订货模式要求系统能够自动汇总订单，并将大的销售订单自动拆解为符合生产要求的生产订单。

性能问题 由于服装企业产品SKU量多，特别对于分销/零售系统，随着零售终端的增加，每天会产生上千兆的数据量，从而对系统的响应性能提出很高的要求。因此，选择系统时要判断系统架构及选用的数据库能否支撑相应规模的数据量。

其次，需要从管理方面考虑解决服装企业零售终端数据的采集问题。对于服装企业来说，终端数据的采集和分析是产品规划、生产计划、物流和营销政策的指挥棒，缺少对零售终端信息的掌握，企业的管理决策就像是无头苍蝇，无法做到有的放矢。但是，服装企业终端往往采用制或者加盟的形式，因此，如何保证下游的合作伙伴能够实时共享销售数据，是分销/零售系统推行之前要从管理机制上解决的问题。比如说，要建立一种互利共赢的合作模式，即终端合作伙伴提供零售数据，而服装企业根据综合分析结果向终端提供销售指导等。

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服装零售的三个时代

从电商诞生的那一刻起，服装零售就是电商的重要组成部分。最先开始的是普通服装商家的零售，任何人都可以在网上售卖衣服。这个阶段消费者的主要行为是“淘”，因为互联网服装市场就像一个自由的大卖场，真假优劣都掺在一起，消费者要在网上看评价、看信誉、比价、砍价，最终进行购买。这个过程几乎就是线下购物体验的复制，只是将人们亲自逛街的环节改成了鼠标的点击。在“淘”时代，消费者网购服装，在解放了双腿的同时，并没能少花心思。

但很快，随着天猫、唯品会、聚美优品等电商的兴起和传统服装品牌纷纷触网，互联网服装零售的品质和服务逐渐得到了区分，消费者对白菜价和品牌货不同的需求开始被注意到，网购服装开始进入“品牌”时代。所谓“品牌”指的不仅是服装品牌，还指互联网服装零售市场的品牌分层。“淘”时代的服装零售主力几乎都是“杂牌”，这不是说服装本身的质量低下，而是服装供应商并未将互联网视为一个正规的销售渠道。“品牌”时代的来临，不仅真正将很多品牌化的服装企业和供应商吸引到了线上，还将互联网服装零售变成了一个可以进行高、中、低等不同档次分层的销售渠道。任何阶层、不同需求的消费者，都可以找到自己需要的服装。

不仅如此，互联网零售渠道的逐渐强势，还催生出了一批纯线上的服装品牌。过去一些传统的服装品牌出于高库存的压力将互联网视为一个清库存的渠道，而如今的情况是，互联网作为日益强势的销售渠道，甚至已经可以让一些新生的服装品牌仅靠线上的销售就建立起不逊于传统品牌的影响力和销售额。至此，互联网已经正式成为服装零售业的主要阵地之一。

如果说“淘”时代解决的是“怎么卖”服装的问题，那么“品牌”时代则划定了“卖什么”的界限。事实上，除了怎么卖、卖什么之外，消费者对服装的需求还有很多。互联网服装零售在“品牌”时代已经走到了内容上的天花板，但凡线下有的服装，线上都可以有，反而线上能买到的，线下还不一定能买到。从内容上来说，互联网服装零售已经可以覆盖大部分消费者的服装需求。而且随着电商格局的明晰和品牌自建网络渠道能力的加强，大流量的服装零售入口和模式已经基本确定，如今的服装零售在渠道上进行发挥的余地已经不大。

然而，对于细分和小众的领域，还存在很多机会。2014年4月，赵涛和四个好友筹划搭建了一个线上潮牌服装零售平台――FMS天裁设计师。与其他互联网服装零售平台不同，FMS天裁设计师的货源来自于全球各地的服装设计师，这些设计师中既有时尚圈的知名大咖，也有风头正盛的明星艺人。FMS天裁设计师对于消费者来说更像是一个时尚买手网站，因为它不仅为消费者搜罗国内外比较新潮时尚的设计师及其作品，还为消费者提供一些专业的搭配建议。用FMS天裁设计师的眼光来看，新时代的消费者已经不缺购买渠道和服装选择，缺的是专业“挑”服装的服务。

事实上，将眼光瞄准年轻人时尚和潮流的服装零售很多，但大多数打着时尚潮流标签的服装零售要么曲高和寡，难以获得消费者的认同，要么屈从大众口味，逐渐丧失时尚潮流的个性特点。FMS天裁设计师不挑选服装，而是挑选设计师，从服装的品质上就保证了比较专业的水准，可以保持紧跟潮流趋势；其次，利用明星效应，向消费者提供明星同款或其亲自设计的服装，这在很大程度上解决了平台的流量问题。半年的时间，FMS天裁设计师的用户已过百万。盯住了当下年轻人对潮牌和时尚的需求，并通过明星效应和粉丝团体进行小圈子的联动营销，FMS天裁设计师这才在短时间内就取得了非常不错的成绩。今年下半年，赵涛和他的朋友们已经计划在北京三里屯开设第一家线下的店面，尝试O2O的运作方式。

像FMS天裁设计师这样非常细分的服装零售平台还有很多，他们中的大多数都只专注于消费者对于潮、酷、个性、风格的某一个需求，挖掘消费者对服装的个性化偏好，进而笼络一批小众却粘性极高的忠实用户。简单来说，他们将消费者从服装的偏好上先进行了分类，然后再为某一类的消费者挑选他们可能会喜欢的服装，免去了消费者大海捞针的麻烦和搭配无能的问题。越来越细分的服装市场和越来越专业的零售服务，正在将互联网服装零售带进新的“挑”时代。

服装消费，“挑”的是文化

过去我们没法想买什么就买到什么，受制于金钱和空间的限制，有的衣服我们没钱买，有的衣服却是有钱也买不到。服装零售互联网化以后，消费者购买服装不再有空间的限制，淘宝高仿和同款上线的神速也满足了很多人对奢侈品牌服装的虚荣。对于当下的年轻人来说，搭配、个性、时尚都比昂贵的品牌要更重要。服装零售这时也需要从满足人们买服装、买名牌的需求，过渡到买时尚、买个性的阶段。这个阶段消费者“挑”的就不仅仅是价格和品牌了，更多的是品牌背后的文化内涵。

过去的电商平台看准的是大众，而新生代的服装零售已经不是为了服务大众，而是为了服务特定群体。90后、80后、年轻人、金领、白领、工薪阶层，每一个标签后面都有着个性鲜明的着装文化。像FMS天裁设计师这样的电商平台，其价值不在于售卖服装，而在于服装“潮”文化的传递和凝聚。以FMS天裁设计师为圆点，设计师和消费者共同定义了“潮”的服装是什么样的，“潮”的文化又是什么样的。或许吸引百万消费者的并不是FMS天裁设计师平台上的衣服有多时尚、多好看，而是FMS天裁设计师给消费者带来的那种“味道”，或者说是文化内涵，让每一个购买衣服的消费者都能有身穿“潮”文化的认同感。

经典电影《穿普拉达的女王》中，时尚女魔头米兰达在教训“土包子”安迪的时候说：“你挑了那件蓝色的条纹毛衣，……你觉得你穿的这件衣服是你自己选择的，以为你的选择是在时尚产业之外，但实际上不是这样的，你穿的衣服实际上就是这间屋子里的人，替你选的。”米兰达所说的“天蓝色的选择”正是互联网服装零售“挑”时代的意义。每一个消费者“挑”行为的背后，其实都有着深刻的文化动因。

在互联网服装零售“挑”时代来临以后，我们可以看到一个非常有意思的现象。传统服装品牌纷纷触网并取得好业绩之后，很多人开始唱衰互联网的原生品牌。其实传统服装品牌在线上渠道取得良好业绩并不让人惊讶，这些传统品牌普遍有着多年的服装行业积累，对消费者、服装行业、流行趋势等等都比较了解，他们的品牌文化在消费者中的影响力是通过多年的潜移默化形成的，新生的互联网品牌当然无法与之相比。但我们同时也应该看到，这种新旧品牌的此消彼长，与互联网并无太大的关系，无论是否属于互联网的原生品牌，新生的品牌都要面临传统品牌的压力。

当然，互联网服装零售比起传统零售仍有着难以解决的先天不足，例如无法试穿带来的购买后体验打折、图片展示导致普遍存在的色差问题等等。为了解决这些问题，许多打通线上线下的O2O方案被提了出来。不仅线下的品牌要往线上走，线上的品牌也在考虑往线下走。

在服装零售形式和模式越来越多的今天，消费者也在变得越来越“挑”。他们所“挑”的表面上是购买方式、购买渠道和服装样式，实际上却是服装背后的生活品质和文化内涵。服装零售业的变革仍正在进行，不过变革的将永远只是表层的手段，人们对服装时尚和美的追求，将作为更深层的文化动因，引导服装零售行业的未来。

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一、传统模式下服装零售直营店销售受阻原因

在我国的服装市场中，进入和退出的行业壁垒都较低，有一个现象――中低档服装市场存在着强大的生命力，但产品同质化严重，市场细分粗糙，品牌意识淡泊，价格低利润低的现象比比皆是。

二、传统服装零售直营店发展优势

1 直观市场变数 直营店深入消费者群体内部，又因组织机构简单，经营门类简易，进出壁垒较低，对市场的时尚因素、消费因素必然可以进行快速且准确的反应。

2 调整路线及时 品牌直营店是一种传统的零售模式，对于顾客需求可以在第一时间知晓。通过“体验为王”的行动吸引顾客，并对顾客的反馈进行调整，例如环境装饰、销售技巧、品类倾向等等。

3 一定规模的产业基础 服装产业一定意义上属于制造业，制造业不单单是以企业为单位发起竞争，而是在向产业的聚集模式演变。根据调查，全国现有39个服装产业集聚地，主要分布在珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区和东南沿海地区。初步推算，我国服装产业有近70% 的生产能力集中在服装产业聚集地[1]。

三、店长职能在传统服装零售直营店中的反思与优化

品牌公司O立直营店铺，店铺的业绩则属销售目标的组成，对于品牌来说至关重要的就是直营店铺以及直营店铺之间能否有效的正常运作。而店铺业绩的提升，有赖于店长与店员之间以及各直营店之间对其内部管理的精耕细作，只有不断将管理进行细分和精细化，强化营销数据的分析与交流，才能使品牌立于不败之地。

直营店中的店长职能作用大致分为三个部分，一是沟通各直营店以及加盟店在内的所有店铺的货品状况；二是完成品牌公司下达的调拨和销售任务；三是培训和调整导购人员的专业技能以至于更好的完成销售额任务。店长在执行职能时必定会关系到以下要素：

1店铺 基于店铺为单位，店铺的工作期可以分为营业前、营业中、营业后三个时间段，店长进行分段管理更有利于店铺运营管理的精细化。很多店长往往将业绩看得过于片面，只抓销售额却忽视了有效的管理同样可以将业绩提升。

这就要求店长及时更新对职业的技能。优秀的店铺在运营前要求每一位员工换好制服、整理好各自的仪容仪表、整理好店铺的卫生和晨会。晨会一般是要求店长对前一天的销售情况进行分析给员工，甚至一段时间对一周甚至一个月的销售情况进行系统的分析；营业中，店长与店员的区别在于更需要店长把握大局的能力，比如把握员工的情绪，使其积极亲和，也要把握对于突发事件的处理能力，拉近品牌产品和顾客之间的关系。其余时间还要根据产品主题、季节、商场活动等因素来调整店铺的陈列方案，更是要尽力全面了解竞品品牌的销售情况。

2员工 店长对于员工的提点和培训同样至关重要，这关系到公司人才储备情况。因为店长和店员共同成为一个团队，团队协作能力更是重中之重。销售人员最需要也是最欠缺的一点就是销售技巧，市场中很多导购由于文化水准不高，她们的销售习惯过于老套，或是一味地夸自己产品好而疏忽了产品和顾客是否相配。为了避免这一现象便需要店长的自身素质和时尚意识都达到一定层次，并能将其传授给店员。成功的导购必备一下几点：平和积极的心态、细心的特质、灵活的人际技巧和最重要的对职业的责任感。

3货品 货品对于品牌来说是最本质的核心。货品被划分了很多部分，包括卖场skc、库存、畅销款的补货、滞销款的调拨、次品等等。对于直营店长来说，新店铺初次的货品往往由公司配发，一段时间过后，由于地区、气候差异，这与公司的配发方案必定会有所出入，畅销滞销款式也必定会显示出来，这就要求店长在此期间做好观察和记录之后的分析的工作，将差异真实的反映给公司货品部门，公司往往在一段时间会安排一次店铺之间的统一调拨。这就类似用“因材施教”的方法来更好的迎合市场。另外很重要的一点就是，直营店长与直营店长之间很多时候会进行自主调货，这在日常的货品调拨工作中占的比例非常大，这就难免有的店长会有“私心”，如遇很多店铺同时畅销款式，这时就需要店长之间的协作来将货品安排的让顾客满意。关于货品还需要提示一下，货品的调拨必定会使用到物流，跟进物流信息成为了店长需要关注的一个新的点。

4活动 大部分的直营店铺品牌公司会选择入驻商场，一来方便管理，二来品牌氛围很强烈。但入驻商场这件事像是一把双刃剑，品牌产品销售额好，对于商场和品牌公司来说是双赢的，若没有达到理想局面，品牌公司和商场之间有关利润“拉锯战”的硝烟也在暗中弥漫。商场一般会在节假日时搞一些活动，商场会要求品牌公司尽力参加，品牌公司便要出一个促销方案给公司，促销的方式有很多，比如：折扣、满赠、赠礼、抽奖、换购、VIP回馈等。商场会根据品牌方的要求在商场内进行各种方式的宣传。当然，活动结束后的利润品牌公司也会和商场分成。店长在期间的作用是良好沟通商场和品牌方，并选择出参加活动款式以及参加活动货品标价及折后价的整理，切记仅关注销售额却忽略利润额。店长在此期间把握好冲刺销售额的时机，更重要的是销售技巧，借此拉近和客户的距离，更了解顾客的需求。

四、总结

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薛勇(化名)从2004年进入化妆品网上销售领域以来，已经在淘宝上运营了十年店铺。他向央广网财经记者回忆道，十年前当他选择从自己的工科专业跨行进入化妆品领域，并选择网上开店时，看重的就是化妆品行业的高毛利。2004年-2005年间，淘宝上销量最大的也是化妆品。但是，最近几年，不论从销量还是利润上，服装都已经取代了化妆品。这次大面积品牌战略升级的恰恰也是服装。

阿里巴巴中国零售事业群总裁张建锋表示，服饰是天猫最重要的类目。事实上，服饰不仅是阿里的传统优势，也是各大电商平台争相抢食的蛋糕。2014年1月以来，京东也在持续加大在服装领域的招商投入。线下门店成为线上的销售的售后服务中心和小型仓储展示中心。

就在今年3月，京东还在为优衣库的入驻欢欣鼓舞，但到7月份，优衣库旗舰店的京东入口已经关闭，对于其中因由，当事双方并未过多回应。

可以明确的是，对电商平台来说，品牌商的加入，将有可能形成O2O的闭环，有利于提供线下的体验服务；而线下传统品牌欲加速“互联网+”融合，借助天猫平台，能够高效地完成全渠道布局。但是，如何克服传统经销商的利益藩篱，迈出打通线上线下的关键性步伐，还在于品牌商。对于品牌商而言，如果线上的流量足够大，可成为销量主流，则有动力去完成这个闭环的建设。

阿里巴巴集团CEO张勇表示，天猫将协同阿里零售平台，打造全方位、全链路的商家服务体系。该体系是阿里巴巴为战略合作商家提供的跨平台解决方案，以商品全生命周期为角度规划销售场景，在打通天猫、淘宝、聚划算零售平台资源的同时，利用阿里妈妈进行全渠道数字营销，利用菜鸟在物流上让企业的供应链更有效率。

根据国家统计局最新统计数据显示，2015年1-6月份全国网上零售消费总额同比增长39.1%，总额达到16459亿元，成为消费转型升级的重要支撑。

另一则消息是，根据艾瑞统计的2015Q1的B2C市场，交易规模达3737.1亿元，在网络购物交易规模中占比达到49.3%，比2014Q1增长6个百分点，B2C即将超过C2C成为网络购物市场的主流。天猫市场份额占比为58.6%，位居市场第一，京东紧随其后，占比超20%。

2016年中国的电商平台将依然维持快速增长，但整体的增长规模已经放缓。依靠野蛮生长的周期已过，在“互联网+”时代，如何在各大垂直领域挖掘新兴增长点则是各大电商平台需要面临的问题。

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一、引言

从上个世纪70年代开始，西方开始出现有关自有品牌的文献。到20世纪90年代，国外连锁零售企业就开始创建和推广自有品牌。发展自有品牌，能够帮助企业走出同质化经营的困境，提升自己的竞争优势。

近年来，我国连锁零售企业逐渐关注自有品牌的创立与发展，但大多数企业还处在起步阶段，缺乏实际操作经验。屈臣氏是亚洲规模庞大的个人护理、日化用品零售商，在中国市场上发展迅速并创建了自有品牌，其自有品牌的增长为企业赢得了巨大的竞争优势。

二、相关理论概述

自有品牌的英文名为PB（Private Brand）或PL（Private Label），有很多学者认为这两者没有不同之处，但是Stefan（2003）认为，PB是正确意义上的自有品牌，而PL更多情况下是模仿制造商品牌产品，它只能称作为自有标签，并不能认定为真正的品牌。

美国自有品牌协会（The Private Label Manufactures Association，即PLMA）认为自有品牌产品应该包含所有零售商品牌的商品，自有品牌既能是零售商自己的名称，当然也能由零售商专门创建。本文研究的自有品牌是指连锁零售企业的自有品牌，即由大型?B锁零售企业创建，然后委托给制造商生产，最后只在该连锁零售企业零售店的销售范围内流通的产品。

三、国内连锁零售企业自有品牌发展现状

（一）国内零售行业的发展愈发迅速和集中

根据尼尔森调查显示，2008年中国快速消费品商店达到三百多万家，在六年的时间里增长了数倍，无论是店铺数量还是营业额都比2007年增长很多。

零售企业愈发集中化，联合议价能力已经成为生产商关注的要点。连锁零售企业创建自有品牌可以让消费者获得更多选择，提升竞争优势。随着市场的发展，连锁零售企业之间自有品牌的竞争越来越激烈，企业有必要提高自有品牌的品牌美誉度。

（二）自有品牌商品种类不断增加，质量因素成为竞争关键

北京华联自2000年至今已开发20多个自有品牌，140多个品项，已经注册的自有品牌商标就有花狸猫、呢呢果、果乐谣、Audrey-chole、禾禾、古雅、毛毛熊等，包括了个人洗化、日常用品、服装、毛绒玩具等多个品类。广东的零售企业龙头老大华润万家开发的自有品牌包括食品、纺织类、日用品类、服装类等四个大类，约2000多个商品。

根据尼尔森调查，在2009年，只有17%左右的消费者相信自有品牌和制造商品牌质量差不多。超过60%的消费者购买自有品牌产品是由于自有品牌的产品的价格较低。因而连锁零售企业必须重视提高自有品牌商品的质量，这样才能获得长远发展。

（三）自有品牌发展处于较低级阶段，市场份额较低

中国消费者对自有品牌的了解很少，很多消费者认为自有品牌商品价格较低，产品包装不够精致，质量一般。与国外发达地区相比，我国的连锁零售企业自有品牌市场占有率较低，而且自有品牌的产品主要集中在缺乏技术含量的品类上，单品的销售额很低。

四、屈臣氏自有品牌战略分析

（一）屈臣氏自有品牌成功之处

与类似品牌的产品相比，屈臣氏自有品牌产品在价格上一直有较大优势，性价比高赢得了国内消费者的信任。屈臣氏自有品牌的成功之处主要就体现在目标客户合理准确、注重“体验营销”和营销手段丰富这三个方面。

1.目标客户合理准确

屈臣氏有三大理念，即 “健康、美态、快乐”。这三大理念意味着屈臣氏致力于帮助注重生活品质的消费者塑造自己的独特美。屈臣氏将目标客户对象锁定为18～35岁的女性群体，这些女性有共同的特点，那就是对个人护理有较高的需求，喜欢新鲜事物，注重个性，追求时尚，并且有了一定的消费能力。这与屈臣氏的三大理念是十分相符的。

2.注重“体验营销”

中国的年轻白领消费者消费能力较强，对于商品价格不太关注，而更看重购物环境是否优美舒适。因此，屈臣氏不仅在努力改进产品，还非常注重创造令消费者舒适和满意的购物环境，店铺在设计方面充满现代感，明亮宜人，同时也为消费者免费提供有关美容、保健、日常护理等咨询服务。与此同时，屈臣氏店铺还将货架的高度降低了，将走廊拓宽，灯光也采用柔和的色彩，这些做法都是为了使消费者获得更好的购物体验。

3.营销手段丰富

屈臣氏的自有品牌战略在一定程度上来说是比较成功的，屈臣氏丰富的营销手段功不可没。节日促销对屈臣氏来说是非常重要的，屈臣氏在情人节、国庆节、春节等节日都会推出一大批的促销活动，例如“跨品牌满减活动”“买一送一活动”等。同时，屈臣氏还采取会员制，每期活动都会推出超低会员价商品，会员购买商品可以积分，积分可以抵现金，这对消费者来说十分具有诱惑力，从而有利于发展新顾客和维持顾客忠诚度。

（二）屈臣氏自有品牌存在的问题

1.质量有待提高

经济在迅速发展，人们的生活水平也越来越高，对个人护理产品的质量要求也比以前高了很多。而屈臣氏自有品牌产品与其他生产商产品相比，质量并不稳定。屈臣氏自有品牌产品曾经出现过事故：2012年8月10日传出的“屈臣氏面膜可能导致消费者死亡”的消息令人震惊。这次事故对屈臣氏自有品牌产品的打击巨大，之后屈臣氏撤销了此类产品的销售，但是这次事故还是让消费者对屈臣氏自有品牌产品十分失望。

2.宣传力度不够

屈臣氏自有品牌的产品并没有做到普遍的宣传，由于宣传力度小，广告投入的费用是微乎其微的，一直只是致力于在店内宣传，影响范围小，导致初次购买的人就少，口碑宣传就更少了，买的人也就越来越少，从长远看，其实并不利于自有品牌的发展推广。相对而言，消费者只知屈臣氏，却对屈臣氏自有品牌不太了解，这可能导致消费者去屈臣氏不会购买其自有品牌的产品。

3.市场定位

屈臣氏推出的自有品牌产品高中低档都有，这些产品针对的消费群体不是很明确，因而针对性不强。屈臣氏一直走中低端路线，但有的自有品牌产品价格并不低，这使得消费者容易对产品档次产生疑惑，结果当然是价格过高的自有品牌产品销量较低。另外，屈臣氏自有品牌产品针对性差，没有针对不同的顾客生产出有差异的产品，不能满足不同消费的多样化需求。

（三）对屈臣氏自有品牌的建议

1.提高商品质量，赢得消费者信赖

屈臣氏首先要选择合适的生产商，在制造产品时，不能只考虑成本问题，成本与质量要综合考虑。质量是一件商品的核心竞争力，只要提高产品质量，产品的价值也相对提高，如此才能称作物美价廉，从而能够获得更多消费者的热爱。一旦赢得大家的信任，利润将源源不断。对于产品事故，首先一定要杜绝再次发生，严格掌控商品质量，不要为了节约成本而生产危害消费者的产品。

2.加大宣传力度，提高品牌知名度

屈臣氏仅仅凭借自身的名声是难以全面推广自有品牌的，自有品牌需要屈臣氏对其进行具体有效的宣传，相关投入是必不可少的。屈臣氏应该提高广告投入，加大广告宣传力度，提升自有品牌知名度。屈臣氏可以通过报刊杂志或是各种式样的宣传册进行宣传，介绍新产品的特点，而不是一味的在店内发放宣传册，这样的宣传范围过小，很难提升自有品牌知名度。

3.明确市场定位，区分产品档次

屈臣氏发展自有品牌，第一步就要确定好品牌的市场定位。确定自有品牌的定位，首先要确保自有品牌定位的统一性，不能产生混乱，其次要考虑到自有品牌本身的特点和形象。区分自有品牌产品的高低档次也是很关键的，因为屈臣氏的目标顾客都是女性，而女性大多又是比较爱攀比的，所以低的价格并不一定能够使自有品牌产品畅销，要针对不同需求的人生产有差别的产品。

（四）屈臣氏自有品牌未来的发展方向

屈臣氏的自有品牌战略在一定程度上来说是比较成功的。但其自有品牌战略的实施还需要进一步改善。连锁零售企业通过创建自有品牌来提高市场优势可以采取不同的方法。企业最普遍的做法就是用自有品牌来取代低档产品。但如果大部分竞争对手都选择这种方法，那自有品牌产品就不能提供竞争优势了。因此，许多连锁零售企业需要进行加强创新来提升竞争优势。屈臣氏如果要进一步开拓市场，就应该努力发展其中高端核心竞争产品，建立自己的独特品牌概念。

五、屈臣氏自有品牌战略对连锁零售企业的启示

（一）增强连锁零售企业的实力，奠定自有品牌基础

一个企业的发展离不开人才。人才是提高连锁零售企业核心竞争能力的强大推力，是改善企业形象、提高企业知名度文化的关键。国外大型零售企业在中国市场上的快速发展，不仅仅在于资金丰厚，又或者是经验丰富，最重要的是拥有大量知识丰富，受过专业训练的人才。我国连锁零售企业发展的一个阻碍就是缺乏具有国际先进经营理念的专业化人才，创立和发展自有品牌势必要求我国连锁零售企业加强建设人才队伍。企业要建立高效的人才激励制度，并建立企业人才的培训与选拔体系。

（二）找准市场定位，培养消费者对自有品牌的认知

市场定位的关键目标是从众多的竞争品牌中突出自有品牌产品的特点，一旦自有品牌的独特之处能够得到消费者的注意力，那么消费者就会加深对自有品牌产品的了解。连锁零售企业建立自有品牌的前提是要了解消费者的需求，针对消费者的不同需求来进行合理准确的定位。

自有品牌在我国还是一个新概念，很多消费者都不太了解自有品牌，商家也没有大力宣传推广自有品牌，因而消费者对自有品牌的认知度不太高。连锁零售企业实施自有品牌战略必须要提高消费者的认知度，只有这样，才能培养消费者对自有品牌的消费习惯。

（三）加大自有品牌宣传力度，与营销手段相结合

通常情况下，连锁零售企业都会利用自身的渠道来推广自有品牌，因而能够为企业减少许多宣传费用，这也是自有品牌商品形成成本优势的原因之一。但这种做法并不是一定有利的，自有品牌刚刚被推向市场时，消费者对其产品认知度比较低，连锁零售企业在这种时期更应该加大投入来宣传自有品牌。宣传自有品牌产品，首先可以充分利用?B锁零售企业的自己的渠道，调整自有品牌产品在的位置以凸显自有品牌商品，同时企业也要适当投入资源在媒体广告上宣传自有品牌。

屈臣氏的自有品牌从原来的200多个到现在超过2000个的发展，主要还是归功于屈臣氏的营销战略，各种各样的营销手段都推动了其自有品牌的快速发展。商品的促销、宣传是影响产品销路的重要因素，连锁零售企业应联系自有品牌产品性价比高的特点，深入分析针对自有品牌产品的促销手段，并形成适合自有品牌商品的营销方案。

六、结论

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针对近年来不少服装企业普遍面临的成本增加、利润减少、缺乏增长力等问题，百胜软件公司也开始尝试在信息系统应用中引入供应链管理理念，并于2008年7月正式了“RFID FOR BSERP'’的快速供应链解决方案。

记者：现阶段，服装行业对信息系统的应用包括哪些方面?

黄飞：服装企业的信息化绝不是单纯的软件应用问题，还涉及到企业管理架构的调整、业务流程的重组等方面。先进的信息化管理系统提供的是一个整体企业运作模块，它蕴涵先进的经营理念、科学的管理流程和敏捷的IT技术，将引导企业进入标准化的管理运作模式。

服装行业对于信息系统的应用主要分为三种类型：一是供应链管理系统平台，支持整个供应链上下游管理；二是分销/零售系统平台，支持进销存管理；三是服装企业ERP系统平台，全面管理企业的计划、生产、物料、库存和财务等方面的业务。

对服装企业来说，不同的经营范围和定位决定了其对信息化的需求不同，信息化建设的重心也不同。比如，对于品牌商而言，信息化的需求重点在于市场分析，对产品策划的支持，以及从供应商到渠道商的整个供应链上下游的管理，因此信息化建设应用以供应链管理系统为核心；对于分销商或零售商而言，信息化的重点在于销售分析和商品库存控制，其信息化建设应用以分销/零售系统为核心；对于生产商而言，信息化建设的重点在于采购物控和生产计划管理，其信息化建设应用以企业资源计划(ERP)系统为核心。

记者：具体到不同类型的服装企业对信息系统的应用需求有哪些差异?

黄飞：不同定位的服装企业对信息化的需求差异很大，并且这种定位分类很复杂，界限模糊。单就正装而言，男装和女装的特点就有明显的区别，同时，正装和休闲装也有交叉，如商务休闲等。所以，企业对信息化表现出的需求是千差万别的，在此只能进行较笼统的分析。

从市场扩展方面来看，运动休闲类企业的利润来源集中在二线、三线城市，门店的数量一般较多，要求信息化系统具备强大的数据存储、远程管理和分析能力。

从营销方面来看，运动休闲类服装的款式变化速度很快，要求对市场信息做出更快、更准确的反应。其中，产品周期更短的时尚女装类产品表现的尤为明显。

从数据分析方面来看，由于产品周期不同。男装正装类企业对往年数据分析较少，而运动休闲类或者时尚女装企业需要对流行趋势进行更准确的把握，这决定了他们对数据存储、分析等有明显的需求。

记者：对服装企业而言，供应链管理信息系统的应用具有怎样的价值?

黄飞：信息系统从很多方面解决了服装企业供应链管理中从上游到下游的连接，具体表现在以下几个方面：

第一，终端信息的及时反馈；

第二，再订货周期缩短，改变过去通过电话、传真和归纳计算的方式；

第三，优化材料库存的控制，并降低库存成本和仓库管理成本；

第四，生产设计方案和产品生产得到统一管理。以往由于通过人工手段对不同的版本进行控制，如果版本发生改变，而采购人员不知道，就容易造成一些浪费；

第五，基于信息系统的强大的财务管理。以往财务核算成本是非常困难的事情，现在通过系统中生产任务的执行，就可以得到准确的生产成本，同时现金流也能得到很好的控制。

记者：服装企业怎样实现信息系统与供应链管理的完美匹配?需要关注哪些问题?

黄飞：要帮助服装企业建设供应链管理信息系统，并且实现信息系统与供应链管理的完美匹配，首先要了解其供应链设计。据调查，很多服装企业都是以设定下游为供应链起点的，“为顾客实现的是什么?顾客对服装企业的满意度怎样?”这是很多服装企业的最终原则，所以，很多企业首先从店铺管理开始。

另外。对上游供应链的建设，对于服装企业而言是最困难的。所谓上游的供应链建设，是指从采购、设计到生产整个环节的建设。众所周知，国内服装行业的进入门槛较低，因此有相当部分的服装企业管理水平有限，从业人员的管理能力和理念比较落后。事实上，其上游供应商也同样存在这样的问题。就整个服装行业的发展现状而言，管理能力应该说处于中低档水平。但是，服装企业面临的市场是千变万化的。这样的特点决定了服装企业在实施供应链管理信息化过程中必须要对采购、设计、生产、终端销售等整个链条进行重新审视，然储管理是一项核心工作。

记者：曼哈特为服装行业提供的系统解决方案包括哪些内容?

郭仁正：针对服装行业的供应链管理特点，曼哈特为这类客户提供的解决方案主要包括四个系统，客户可以根据自己的实际需要进行选择。

一是仓储管理系统(WMS)。它是仓库管理最基础的系统，涉及收货、铺货、存储等仓储活动，重点是实现对款式、颜色、尺码等信息的有效管理，以降低库存，加快流转速度。

二是扩展企业管理系统(EEM)。该系统是一个平台化的产品，提供实时透视度和贸易伙伴协作，以确保货物通过最佳渠道及时流向客户。通过供应链同步，扩展式企业管理系统为企业创造极大的经济效益，并且经常带来立竿见影的效果。无论企业是集中于订货过程，还是创建预期出货通知，或是借助于全球透视度及事件管理系统对库存进行跟踪和控制，扩展式企业管理系统均可实现关键功能整合，帮助企业实现既定目标。

扩展企业管理系统的应用价值具体体现在以下方面：

1　通过统一解决方案，管理全球协作商务；

2　降低库存总体搬运成本、运输成本和人工成本；

3　实时提供全球货物流透视度；

4　按时交货率提高10％－20％；

5　订单履行率提高5％－15％；

6　周期时间缩短2－4天；

7　安全库存量降低5％－15％；

8　提高配送中心、物流服务商的运作透视度。

三是需求预测系统。需求预测是服装企业做好供应链管理的一项重要工作，对于服装企业而言，一方面要保证足够的库存以防止断货，另一方面又要防止过多各货导致的库存积压。要做好需求预测工作，系统的支持很关键。借助系统实现准确的库存需求预测，可以帮助服装企业促进销售，最大限度降低流动资金需求，维护客户满意度。

四是库位优化系统。该系统主要是针对一

些季节性明显的产品，解决拣选效率的问题。因为多数服装的销售有较强的季节性，随着季节变换，库位优化系统会优先考虑当季产品的出入库，按照一定的销售规律，向WMS传递拣选时间、内容、数量等信息。

记者：请您结合实际参与过的项目，介绍曼哈特系统解决方案在服装行业的具体应用。

郭仁正：曼哈特在全球的第一个订单就是来自服装行业，目前在全球服装行业的WMS项目中，曼哈特占有50％－75％的市场份额，客户包括高级时装、商务休闲、户外、内衣、运动等众多不同类型的服装品牌。在中国市场，曼哈特2006年以来先后与达芙妮、某大型休闲服装零售商、森马建立了合作。其中，达芙妮在上海的仓库建设项目于2006年10月启动，2007年9月正式上线曼哈特的WMS系统。该仓库面积达到1.5万平米，SKU数量达2万个。随后，达芙妮在重庆、北京、福建、郑州及沈阳也自主安装了此系统。2007年11月，某国内大型休闲服装零售商实施了曼哈特仓储管理系统及扩展企业管理系统解决方案，用以优化其供应链来达到资源优化配置的目标。该项目已于2008年11月正式上线。去年9月，曼哈特与森马的合作项目正式启动，该项目也位于上海，面积达到3万平米，该仓库安装了自动立体仓库、输送机、电子标签拣选系统等自动化仓储设备。预计上线时间为2009年下半年。与其他应用行业相比，为服装行业设计和

记者：实施供应链管理解决方案需要重点关注哪些环节或因素?

郭仁正：单就WMS而言，每一个行业的应用都有其独特之处，甚至同一行业的不同企业也都不尽相同。以服装行业为例，不同档次、不同类型的服装在季节性、销售量等方面都有所不同。根据曼哈特以往服务于服装行业的经验，我们认为有几方面内容值得重点关注。首先，服装产品的生命周期很短，季节性很强，因此WMS要支持不同季节库位管理的切换；其次，服装产品的颜色、尺寸、款式管理很特殊，为了加快拣选效率(把零拣变为箱拣)，服装行业越来越多地开始采用混码箱操作(供应商来货时，同一款式颜色会有数种箱。每种箱按照不同的数量比例来包装不同的尺码，比如25件一箱：A型箱是2件XL、5件L、13件M、3件S；B型箱是3件XL、4件L、10件M、5件S)，这对WMS是个挑战。而且，到季度末的时候，门店的补货可能要不了一整箱25件了，那剩余的混码箱可能就要进行拆箱、分别上架，然后按照正常的零拣来处理。这个需求的实现具有更高的难度；第三，对于一些需要进行挂装处理的服装企业，其供应链管理解决方案中还需解决与相关系统和设备的接口问题。

此外，为服装企业设计和实施供应链管理解决方案还需要结合其销售模式。目前中国服装企业的销售模式主要有自营店、加盟店、专柜、B2C四种，而每种销售模式下的拣货和配货方式存在很大差异。

记者：曼哈特如何看待仓储管理系统在中国服装行业的应用前景和趋势?

郭仁正：据了解，中国具备一定规模的服装企业对财务软件、CAD设计软件、ERP系统的应用已经比较普遍，随着他们对供应链管理需求的不断增加，其对仓储管理系统的应用前景值得看好。现在的问题在于，虽然服装企业对仓储管理系统有明显需求，有实力的企业也不在少数，但既有实力又有正确认知的企业则是凤毛麟角。就目前中国市场的仓储管理系统用户情况来看，多数还属于第一代用户，他们对仓储管理系统的应用仅限于基础的进销存管理，而很少涉及与仓储相关的所有活动管理。在应用产品方面，服装企业大多采取自主开发软件的方式。所以，需要我们进行大量的介绍和说服工作。我相信经过未来3－5年的探索，这些第一代用户会从中有所领悟，真正了解并选择适合自己的仓储管理系统。

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李　立

近年来，网络销售已经成为一种绝对不能被忽视的新型营销手段，而在众多消费产品当中，服装类产品更是网络销售的新宠。在销售过程会遇到多少难题?企业将如何应对?

推出网上试衣间

H&M早就推出了网上试衣间服务。登陆省略，进入美国网页，选择试衣间，你不用考虑钮扣、拉链和具体尺寸的小细节。消费者可以选择一位标准模特，也可以自创一位类似于你自己体型的模特，皮肤颜色、发型、身体特征、高度、体重，以及具体的细节，比如眼睛的颜色、鼻子、嘴唇。选好后，注册进入“我的模特”，一旦注册得到确认，你就可以用所有在H&M销售的服装包括泳装、成衣和小装饰品为你的模特进行设计。当消费者完成满意的组合，存储进入“你的衣柜”，就可以将衣柜中的组合打印出来。带到商场去购买。

网上网下相结合

就目前国内的环境而言，服装企业如果结合线下线上进行经营效果会更好。网络营销可以通过信息技术来链接实物营销网络，结合信息网络和传统销售的优势。通过网上网下的结合。虚拟和现实的结合，提供网上信息检索浏览，电子商务，网下实物展示，物流配送等多种服务。这种模式应用到现实中，就可以为生产商、销售商提供更为便捷的服务。

生产商可以通过信息网络在线展示自己的产品，信息，广泛招商，利用中间商的营销网络设立在各个地区的服务站展示样品实物，推广业务，接受看样定货，同时提高自己的知名度，拓展自己的销售渠道。

销售商采购时可以坐在家中通过信息网络检索自己需要的信息，了解货物的资料，并可以到当地的服务站查看样品实物以掌握更多的信息，满意的产品可以网络订货，并由对方送货上门。而在销售时，销售商可以通过推广自建的网站用较小的成本卖出货品，同时吸引一部分终端零售商或消费者本人上门。

总之，服装网络营销不仅可以及时传达最新流行，更好地适应市场变化，而且可以省去从生产商到零售商的投资。店面装修费用和一系列的管理费用。为服装公司节约更多的销售成本，使资金更有效地用于公司和产品的广告宣传。

梳理网上客户信息

建议实施网络销售的企业，要完整管理好潜在客户信息，才能保障对销售的持续帮助。对于多种方式获取的客户信息由联系信息和需求信息构成，通常获取的信息为非结构化信息，无法管理，需要梳理为结构化信息，如问卷，然后将其整合，因为一个客户可以包含多个联系人、多个需求、多个活动，由此来判别是否为机会。一般来讲，销售机会的转化率只有5％，更多客户需求需要持续培育，培育的方案就是建立各种营销项目，推动客户的参与，以获取更多信息，然后再整合，不断地对客户信息进行整合，这样就可有效提高销售。

网购：出口型企业的转型新路

王　泽

金融危机非但没有影响电子商务的发展，反而对电子商务是一个开创新商业文明的契机。因受金融危机影响，企业面临巨大的成本压力。希望借助网购市场拓展新渠道；另外，很多出口型企业正在转向内销市场，网购是他们最直接的转型出路。

国内第三方分析机构艾瑞咨询分析，作为网购业界领头羊的淘宝网在前段时间推出的开放平台政策，以及一系列帮助传统企业应用网络零售的措施，是众多传统企业加入网购大市场的重要动力。随着“大淘宝战略”的实施，淘宝网正带领网购市场进入超常规发展时期。

奥运会结束以来，金融危机对中国实体经济的影响初显。一些企业倒闭，更多数量的企业在裁员或者降薪，越来越多的消费者习惯于上网购物，既维持了现有的生活水平，又能省钱。

于是，很多企业将目光转移到网购市场，网络零售不但可以让他们拓宽销售范围、增加销量，还可以帮助企业压缩渠道成本、塑造品牌形象、了解最终消费者市场，这对于高压下的企业、尤其是出口转内销型企业无异于救命稻草。

从去年9月份阿里妈妈整合到淘宝，后来推出的一系列帮助中国企业做大内需市场的措施，“大淘宝战略”逐渐浮出水面。“大淘宝”定位于电子商务的服务提供商，为所有的电子商务参与者提供水、电、煤等基础服务，帮助企业在网络购物平台上的营销、支付、物流以及技术问题顺畅无阻，助力其以最低的成本和最高的效率开拓市场。

金融危机点燃的企业网购热情，加上淘宝开放平台的工具和经验，这将会推动网购市场以“超常规”速度发展，并为整个网购市场带来繁荣。

从淘宝统计的相关数据可以看出来，去年美国次贷危机爆发到今年，淘宝的人气和交易额都在急速上升，网购热情旺盛。

据淘宝网公布的2007年9月至2008年9月的流量、交易额变化图显示，淘宝网的流量和交易额均呈现强劲的增长势头(除春节、北京奥运会等特殊时段)。其中2007年9月份淘宝网的日均访问量为2.38亿，而2008年9月份淘宝网日均访问量已达到4.28亿，同比增长180％。淘宝网月交易额也从去年9月的43亿迅猛增长到今年9月的101.7亿元，增幅达到240％。

另据《2008年第三季度中国网络购物市场监测报告》数据显示，淘宝等主要网购平台用户月度浏览页面数量也有较大幅度提升。以淘宝为例，8月、9月间，淘宝用户单月浏览数量从63亿猛增到71亿，增幅达112％。