供应商采购策略范文

导语：如何才能写好一篇供应商采购策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】供应商 物资采购 策略

供应商，是指产品生产企业，即可以为企业生产提供原材料、工具及其他资源。企业要维持正常生产，就必须要有一批可靠的供应商为企业提供各种各样的物资供应。供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。供应商管理的目的是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。本文结合笔者多年从事企业物资采购方面的工作经验，对物资采购中的供应商管理策略做出一定的探讨。

一、加强供应商的资质管理

加强供应商的资质管理是科学选择供应商的前提和基础，在供应商资质管理考虑因素中， 需重点关注供应商的资质，成本价格以及服务等方面。

首先要确认供应商是否有一套稳定有效的质量保证体系，必须提供必要的资质证明文件，包括工商营业执照，税务登记证、资信等级，注册资本，经营范围、产品质量文件等。公司在必要时应对其财务状况进行调查。然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力，可由采购员和技术人员到工厂参观其规模、生产能力、设备情况等等，获得直观的印象。

其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。

第三是供应商的售前、售后服务的纪录。售后保障原则就是供应商在产品销售后有相适应的售后服务保障体系和客户提出合理的技术改进时能得到迅速反应的技术支持体系。有些供应商只注重市场的开拓而不注重市场的维护，导致用户出现问题得不到支持，联系上不能及时到现场，到现场不能马上解决问题。

二、建立科学的供应商综合评价指标体系

供应商评价，主要是指供应商签订正式合同以后正式运作期间对供应商整个运作活动的全面考核。对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。只有客观、科学地评估供应商，才能为企业提供最大价值的产品和服务。一般企业在选择评价供应商时存在较多的问题，供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性等，没有形成一个全面的供应商评估体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。

综合评价指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、不同环境下的供应商评价应是不一样的，但基本上都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协定等方面。建立科学的供应商综合评价指标体系，还要确定评估的标准、要达到的目标等。这些问题明确之后，还要成立一个考核小组，通过考核小组来对供应商进行综合评定打分。

通过对供应商的综合评价，按照市场优胜劣汰的原则，留住优秀供应商，淘汰较差供应商。

三、积极采取措施应对供应商垄断

在物资采购的实践中，在与供应商搞好关系的同时，要防止公司陷入受主要供应商垄断供货的情况。一旦公司的供应商出现垄断的情况，会在很大程度上造成公司在物资采购上处于被动，严重削弱公司在采购过程中的议价能力，所以在采购管理中积极采取措施有效避免供应商垄断具有极端重要的现实意义。结合供应商垄断形成的原因，可以有针对性的采取以下几个方面的措施：

（一）积极发展新的供应商

企业在对待供应商问题上需要具备一个长远的眼光，不能图一时的方便而将物资采购的供应商过于集中在一家或几家供应商身上。公司可以在现有的供应商中选定某些可靠者，给予必要的扶植和帮助或重新开辟新的供应商。一旦与垄断供应商之间出现不可调和的矛盾，即可起用新的供应商。

（二）科学审视与供应商的关系

采购人员应广泛地掌握信息，清楚地了解供应商对公司的依赖程度。通过比较供应商的年销售量、公司每年从该供应商处的采购量、该供应商的主要客户及其分别的年采购量等重要数据，大致推断出该供应商所处的谈判地位。

（三）控制总成本及其环节

供应商一旦获知自己的垄断地位便可能咬住定价。但采购员可以在其他非价格条件上找到有利于公司的突破口。注意交易中的每个环节，全都加以利用。总成本中的每个因素都可能使公司节约成本， 而且效果可能比仅仅纠缠于低价更为明显。

四、结语

物资采购是企业生产经营的保障，没有通畅的物资采购服务，就会制约企业经营战略目标的实现。在物资采购的实践中，企业需要采用合理的供应商管理策略，并与供应商建立良好的合作关系，确实从物资采购方面为企业降本增效。

参考文献：

[1]郑健壮.战略性供应商选择的评价指标体系研究[J].内蒙古大学学报（人文社会科学版），2006（3）.

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【关键词】汽车行业 全球战略采购 策略

随着全球化竞争加剧，世界汽车产业发生了很大的变化，全球采购策略已被世界范围内的汽车集团和相关产业广泛接受。以下分别分析国外及国内汽车行业全球采购现状。大型跨国公司和国际采购组织正在加速在中国建立其采购网络，通用、大众、西门子等都逐步在中国设立了国际采购部或采购中心，以期在中国市场上获得质优价廉的商品和资源；其次，近年来跨国公司采购活动在中国市场上的表现越来越频繁，很多国际专业化的采购组织和经济人近年来纷纷到访中国，参加各类国际性展会，与国内企业沟通交流，寻求与中国企业合作的机会，并将中国纳入他们的全球采购网络。

一、一汽大众全球采购现状的分析

从投资之初，一汽大众的厂房规划、产品规划就与国际接轨，其生产线的现代化程度几乎与德国大众所差无几，产品设计完全参照德国的标准，因此，一汽-大众所采用的多数设备和装车关键协作配套件，由于国内没有能力自主生产，即便有些零部件可以模仿开发，其成本也远远超过进口产品。因此，一汽-大众设备、协作零部件产品都采用了全球采购策略，在全球范围内寻求可能的供应商，并努力帮助和促进国外供应商与国内供应商的合作，以使一汽-大众不仅可以在全球采购中，利用国外供应商的先进开发能力，获得可靠的技术保障，同时，国外供应商与国内供应商的合作又可以降低其生产制造成本和人工费用，最终一汽-大众，大大降低采购成本。在每一项目启动之前，都要经过一汽-大众公司经营管理委员会或产品战略委员会的认可。采购部会根据技术部门制订的工艺路线，对外协件制订全球采购计划。

二、一汽大众全球战略采购所面临的问题

一汽-大众作为一汽与德国大众的合资公司，基本采用德国大众的以竞争为主导的采购模式，同时最近几年实行联合采购和全球采购，一汽-大众、上海大众、德国大众针对同一平台零件联合采购，捆绑三方面的产量，谈判能力和议价能力得到最大化，使得采购成本和采购绩效一直在持续优化中，也取得了一定的零部件成本优势，但长期采用竞争这一采购模式，采购供应商体系也出现了以上提到的3方面问题，同时以下几点问题也越来越凸显：为了获取更好的成本优势，通过联合采购与竞价，一汽-大众的新供应商数量增加很快，与新供应商关系的需要重新建立与磨合，新供应商管控存在一定的风险；对现有供应商的支持和管理不够，无法很好的保证供应商关系稳定，供应商能力均衡发展；一汽-大众的产量持续快速攀升，成都、佛山相继建立分工厂，供应商体系能否跟得上一汽-大众的发展。

三、一汽大众全球采购的基本策略分析

比三家是传统采购降成本方式，但在现实采购中，尤其在买方市场条件下，仍然是十分有效的采购策略。我国汽车产业起步较晚，但世界汽车行业发展到今天，可以说，在世界范围内，寻求各类汽车相关产品的供货商并非难事，我们可以购买其成熟的产品或购买其在成熟产品基础上开发出的产品，从而节约开发费用。因此，在做每一个较大项目时，采购部门规划部门都要寻找多家可能的供货商进行技术和商务洽谈。作为供应商，则会分析买主的使用需求，分析竞争对手的优势，分析企业自身的成本因素，以及考虑到货物的长途运输和售后服务成本。在其它竞争对手的压力下，尽可能缩减开支，报出合理的价格。本土化是跨国公司行销中国的重要原则。国内国外供应商的强强联合是加快本土化进程的重要模式之一。近年来，世界各大汽车制造厂为降低采购成本，提高零部件的通用率及生产线混流生产的能力，纷纷实行平台策略。大众集团已在世界各地的工厂开始使用这种平台策略。

采购战略管理愿景提出的“建立一汽-大众和供应商伙伴协同发展”也同时确定了以合作为基础的采购模式，对供应商进行分类管理，确定不同分类供应商的采购策略以及供应商的合作方式，维护供应商伙伴关系，保证供应商队伍的稳定性和竞争力。因此可见，确定一汽-大众采购管理模式是复合型采购采购管理战略，即要鼓励竞争，又加强与供应商的合作。基于上述考虑，定义一汽-大众供应商战略管理目标为：“建立每个材料组品类3-5家、动态稳定、有序竞争、强大可控的供应商体系。”按照采购战略管理愿景以及供应商战略管理目标，实施供应商战略管理，首先就是要对材料分类管理，然后基于不同的采购材料组的分类对供应商进行分级管理，确定不同的供应商关系，最后根据供应商的分级管理策略，确定供应商发展措施，从而实现供应商管理的差异化、战略化的动态管理过程。通过规范的流程和模型工具支持企业对材料供应市场做出判断，保证供应市场分析的正确性和完整性，以避免人员能力带来的不一致性和人员流动带来的不稳定性；通过标准的供应定位过程和系统性指导，规范企业采购人员为材料组进行定位，避免通过个人能力来定位材料组和基于此的采购策略，从而保证结果的有效性和延续性。

综上所述，以上分别介绍了材料组划分、材料组供应定位，根据不同的材料组定位制定不同的采购策略和供应商关系策略，介绍了对供应商进行分级分类管理，设计了材料供应商发展措施制定矩阵，那么也就清楚了每个材料组供应商的发展计划，那么还需要让这些方案形成一个整体，形成一个标准化的材料组供应商战略制定的实施工具，输出一套完整的企业供应商资源规划方案。

参考文献：

[1]赵沙沙.从战略匹配角度诠释福特的供应链战略[J].物流科技， 2013.

[2]李向文.浅析中国汽车供应链管理[J].中国信息界，2013.

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供应商中标后欢呼雀跃，因为掌握了投标“秘诀”。

供应商在浩如烟海的各类政府采购信息中选择对自己有用的资料，奔赴全国各地的政府采购市场，参与投标竞争，确实很辛苦。但有时候事与愿违，投入一定的成本后换来的却是落标的命运，他们心存抱怨又无可奈何。但也有例外，有些投标人似乎掌握了投标的关键门径，中标率出奇地高，而这个秘诀就是掌握了投标策略。因此笔者认为，供应商的投标竞争，不仅仅局限在完善的投标准备，同时还要善于总结投标策略，要花功夫细心揣摩，并在实践中不断充实完善。

沟通机构

学会与采购机构进行必要的信息沟通，了解机构运行的状况，也是自己选择投标项目的重要依据之一。其实各级政府采购机构，特别是集中采购机构，很愿意与潜在的各类投标供应商交朋友，了解他们对政府采购的认识和看法，便于自己提升工作质量，掌握供应商的动态信息。因此供应商完全可以顺应机构的需求，主动出面与政府采购机构交往，互递信息，对政府采购工作提出真诚的建议和意见，也可以借此侧面地了解机构是否能够规范操作，群众口碑现状，也能进一步提升机构对供应商的熟知度。虽然不能直接参与评标活动，但是采购机构的话语权是客观存在的，这点对供应商十分重要。况且采购机构在标书制作阶段，也会有许多有关技术和技巧方面问题，必须要向多家供应商进行咨询，而供应商与采购机构的熟知度，往往成为选择咨询对象的重要因素，而一旦被选择了，从一定程度上说能够提升自己的投标优势。

判断需求信息

要适当掌握采购人的需求信息，但也不能把“宝”全部“赌”在这些信息上。要充分了解市场信息，在自身利益、技术力量与资金状况允许的情况下，尽可能多地在投标策略中提供一些优惠措施和承诺，中标的砝码就会增加很多。在没有标的，技术方案、评判标准公布的大前提下，采购人即使是提供了真实有效的信息，而在激烈竞争的环境下，有时也会失真，更可怕的是失效，因此充分掌握外界信息是必要的，但是投标工作一切活动还是要以我为主。主动出击，要相信政府采购工作的公正性。

选择投标项目

要适当选择投标项目，不能事无巨细“一览无余”，这样做只能增加投标成本，徒增失落感。供应商的投标选择是有学问的，主要目的是为谋求中标、利润多少而进行策划。供应商可以通过招投标信息、公布的采购文件，仔细分析采购人对于技术方案的陈述，以及相关的付款条件，售后服务条款等方面的规定，同时也要结合可能参与投标供应商的信息，根据这些因素进行综合的信息处理，分析自己利弊得失，优势和劣势，再做出恰当的选择是必要的，所谓知己知彼百战百胜是也。

研究报价因素

报价因素十分重要，供应商对此要投入较大的精力进行研究，特别是对于县区等基层的采购项目，以及一些落后地区的市级政府采购项目而言，资金节约率往往是采购人评判成功和供应商取胜的法宝。因此供应商要紧密结合这样的现实状况，把握住采购人的脉搏。现在实行评分细则公布制度，更加有助于供应商策略性的竞争行为。所以供应商不必抱怨自己质量好价格高而被淘汰的事实，应该扪心自问，投标的最终目的是谋求中标，不是来展现自己技术上的魅力的。评分细则中的价格分一旦超过45分的，基本上就是倾向于价格的，那么供应商在做好其他涉及评分项目的准备以后，中标与否的最大可能因素往往就是价格，当然投标人的报价应包含合理利润，亏本的买卖是万万要不得的。有些供应商心存侥幸，怕压低价自己的利润率就降低了，于是过高地估算价格，落标后则后悔莫及。

中标后认真履约

中标以后供应商要认真履约，这是为下一次中标积累信誉方面的印象分值，这一点往往被供应商忽略，但这恰恰是供应商投标竞争的重要策略之一。在操作实践中，由于中标供应商项目履行质量好，信誉高，得到了采购人的信任和好感以后，一旦有后续类似采购项目时，采购人首先想到的是该供应商，于是一系列优惠政策就会适时地“照耀”到该供应商头上。如采购立项阶段的提供技术参数、评分依据、质量要求等，都是以该供应商提供的材料为依据，而且采购人骨子里就倾向其继续中标，这样一来，既便于工作的连续性，拓展的顺畅性，也便于管理。而在目前的采购体系中，采购人是有权威的，这样的目的往往能通过政府采购机构而得到实现。对供应商来说，岂不是“葡萄串”效应。

落标理智反省

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[关键词]采购；供应链管理；策略

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）38-0091-02

1供应链下采购管理模式的发展转变

1.1采购和供应商关系的转变

供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时，都是尽力去采用压低采购价格的手段，费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立，完善的解决这些问题，使得采购可以寻找到更多的供应商，并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后，在供应关系链上，双方可以共同分享库存的数据信息，从而有效地降低了库存积压成本，很好地解决了产品质量和成本问题，最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织，也有效地缩减了新产品的开发成本。

1.2采购的运作必须结合生产的订单需要

在以前的模式中，采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存，以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式，就以生产的订单需要方式进行的，所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案，使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门，从而降低了采购部的库存积压和运作成本。

1.3采购管理的重点转移

采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通，更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此，适时生产采购理念的提出和推广，对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革，改变过去“为库存而采购”的经营管理模式，同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力，大力加强和供应商的信息沟通和合作，努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中，通过供应商的信息反馈，及时地做出必要的调整，同时也加大对供应商的培训力度，也要积极参与到供应商的新产品设计开发中，把握产品质量，在这些参与过程中，把事后把关转变为实时把控。

1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值

过去的采购管理模式，采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成，以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方，第一，采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核，工作效率低下；第二，由于各个部门之间本位主义的作用，使得信息不能够顺畅的流通，导致内耗的加大，最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下，信息化技术日渐成熟，加快了管理审批流程的速度，从而有效地降低了企业的采购成本。

1.5库存管理方式也发生改变

在过去的采购活动中，供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来，企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动，并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈，高库存的管理模式已经使得企业负担加剧，把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理，从各个细节上做出了相应的调整，以适应企业的发展需要。

2供应链管理下采购管理具体的实施策略

2.1采购管理策略制定的关键要素

采购方案考虑的关键因素就是价格，所以过去传统采购模式，就是采购人员通过不断地增加供应商数量，提供多方货源，让多个供应商之间相互形成竞争，从而降低采购材料的价格，最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下，采购部门人员所面对考虑的问题，相比于原来情况要复杂得多，需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中，同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣，都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货，同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力，面对日益激烈的市场竞争，企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整，都关系着企业的生存和发展。因此，总的来说，在新型供应链模式下，交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。

2.2采购要和供应商建立良好的合作关系

过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要，所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系，具体的操作过程如下：

（1）在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。

（2）对有意向供应商可以先发出招标文件，等供应商接标后再进行初步的审核。

（3）要详细对供应商进行考核和评估，择优选用。

（4）与选择的供应商建立合作伙伴关系。

（5）和供应商共同提高经营利润。

（6）实施供应商的风险防范方案。

供应商的考核对企业的重要性，不言而喻。因此，企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外，对供应商的考核指标中，不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标，同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。

2.3对库存管理要精细化

库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用，是价值链实现增值的关键一步。因此，科学合理的建立和改进库存管理模式，是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理，才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系，然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订，实现零库存管理。所谓零库存管理，就是在客户订单的作用下，从客户到生产，再到采购，最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理，不仅可以降低库存量，还可以提高库存的运作周期。

3结论

总而言之，在采购中降低采购价格，从而获得稳定有利的价格竞争力，同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通，能较快速的针对新产品设计做出反应，进而提高产品的质量和降低库存水平，大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言，跟采购达成的战略合作关系，能更好地掌握采购需求，改善生产的流程和质量，也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施，可以让采购方和供应方实现双赢的目标。

参考文献：

[1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工，2011（1）.

[2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息，2011（15）.

[3]薛文情.供应链环境下的采购管理策略研究[J].机电技术，2012（6）.

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彼得·德鲁克曾指出：现代商业管理中最显著的经营模式改变之一是单个企业不再以单 独的、自主经营的实体形式进行竞争，而是以其所在的供应链的形式进行竞争；在供应链环 境下，最终每个独立企业能否成功将取决于管理层对该公司复杂的商业关系网络整合能力 [1]。

供应链管理的本质在于对企业内部和企业之间的资源和流程进行整合协调，从而获得供应链整体上的协同优势。良好的供应链是供应链管理成功的必要基础。供应链管理的首要任 务是构建一条无缝一体化供应链，包括明确供应链节点企业（供应商、制造商、分销商及零 售商等）、供应链节点无缝链接、供应链节点企业关系动态调整等。

供应链关系管理是供应链管理的重要组成部分之一，主要目的是管理协调供应链节点成 员的关系，确保供应链节点无缝链接，进而实现供应链一体化。供应链关系管理的对象包括： 供应商与制造商的关系、制造商与分销商的关系、分销商与零售商的关系以及所有成员整体关系协调等。

管理并协调供应商和制造商的关系是供应链关系管理的重点之一。可以说，供应商和制造商间能否构建出有效的合作伙伴系，一定程度上能够决定整个供应链的成败。目前，理论研究和企业实践都十分关注这一领域，而且供应链环境下供购关系的研究与应用也取得了很大进展。然而，由于制造商在供应链中的核心地位，很多学者在研究供应商与采购商关系时， 倾向于站在制造商角度展开研究，研究理论主要表现为供应商关系管理。相比之下，基于供

应商视角对制造商关系管理的研究却很少。

采购商关系管理管

供 制

应 合作伙伴关系 造

商 商

供应商关系管理

图 1-1 供购双方合作伙伴关系

在构建供应链合作伙伴关系时，供购双方的利益重点并不完全一致，从各自的角度来对

待供购关系的管理重点也会不相同，比如说，在构建供购关系时，供应商一般会关注采购商给企业带来利润的能力，而采购商可能更看重供应商所供应物品或服务能否满足自身需求并提升企业竞争力等[5]。因此，只有既考虑到供应商的关系主体地位，同时也考虑到供应商的关系主体地位，才能真正平衡供购双方利益，进而构建出有效的合作伙伴关系，如图 1-1 所示。

2. 采购商关系管理内涵

马士华等（2000）认为，供应商关系是供应商与制造商之间在一定时期内的共享信息、 共担风险、共同获利的协议关系，而供应商关系管理就是围绕合作议题所进行的管理[3]。

采购商关系管理和供应商关系管理是对同一问题的不同角度分析，都是围绕供应商与制 造商间供购关系构建展开的。不同之处在于，供应商关系管理是站在制造商角度进行分析的，而采购商关系是站在供应商角度进行分析的。借鉴马士华有关供应商关系管理的观点，本文 对采购商关系及采购商关系管理的内涵进行了界定和阐述。

采购商关系管理（Buyer Relationship Management, BRM），是供应链环境下基于供应商 视角的一种客户关系管理，主要研究如何与供应链中的下游制造商企业实现业务上的紧密联系和协同合作，并对双方资源和竞争优势进行整合，旨在改善与制造商之间的供购关系，从 而增强供应链竞争力，实现供应链上供应商与制造商的双赢目标。

对于 BRM 内涵，可以从以下两个角度进行深入理解：

1、BRM 隶属于客户关系管理范畴。

从本质上讲，BRM是一种客户关系管理模式，即供应商对其下游制造商客户的关系管 理与协调[2]。BRM 基于供应商视角，在供应链合作伙伴思想指导下，对制造商关系进行管理，通过建立战略合作伙伴关系，谋求企业更大的发展。因此，BRM 是将客户关系管理理 论与供应链理论相结合的一种管理模式，是对客户关系管理理论的延展。

2、BRM（采购商关系管理）与 SRM（供应商关系管理）

BRM 与 SRM 分别从不同视角对供应商与制造商间的购供关系构建进行研究。通过对

BRM 和 SRM 的比较分析，可以更加深刻的理解 BRM 内涵，具体比较分析如表 1-1 所示。

表 1-1 BRM 与 SRM 比较分析

 

 

 

供购关系管理 BRM（采购商关系管理） SRM（供应商关系管理） 视角 供应商视角 制造商视角  

指导思想

供应链思想、合作伙伴思想、双 赢思想 供应链思想、合作伙伴思想、双赢 思想  

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电子制造企业采用即时采购的原因

随着市场竞争的激烈，传统的采购策略已不能满足电子制造企业的发展。电子制造企业很快认识到生产方式和库存上的隐患，要消除库存，减少资金的占用，他们正积极寻求新的采购策略。即时采购在这种情况下应运而生，电子制造企业采用即时采购的原因可以从以下几个方面进行阐述。

电子制造企业即时采购的产生。即时化生产系统JIT（JUST-IN TIME）是大野耐一受到超级市场供货模式的启发而萌生的想法。实际上，超级市场的供货模式本身就是一种采购供应的模式，有一个供货商、一个用户，双方形成了一个供需节点，供方按照需方的要求对物资进行即时化供货，它们之间的采购供应关系就是即时采购。

以前，电子制造企业是基于生产的推动式（Push）生产体系。这种方式下采购依生产需要进行，能生产多少就采购多少，并以此等待销售。相对来说，即时采购是基于订单的牵引式（Pull）体系。这种方式下采购依订单进行，订单是多少就采购多少，生产在采购控制下进行完成订单任务，典型的如Dell计算机的采购系统。

从以上对比中看出电子制造企业的拉动式生产方式要求通过“看板”，将供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高生产效率。这里的“供”就涉及到采购，即即时采购，这是一种比较科学、比较理想的采购模式。

电子制造企业即时采购的适用性。电子制造企业，尤其是跨国公司，一般处于供应链的核心位置。电子制造企业所需要的零部件非常繁多，需要这样那样的供应商，一般而言，一个中小型电子制造企业所需的供应商至少也有上百家，像海尔就有两千多家供应商。这些供应商也有自己的供应商，如此下来，电子制造企业成为众多生产型企业的核心。

电子制造企业的核心地位为实现即时采购提供了必要的条件。这样，可以使得它能够起到“老大”的作用，能够要求供应商做即时供货，大部分的供应商或许有些许的不情愿，但是电子制造企业的大量订单还是吸引他们为即时化作必要的工作改进。

电子制造企业本身特点也体现了其应用即时采购的特殊性。首先价格波动的风险非常大，其次在客户需求多样化发展的推动下，电子产品部件更新换代非常快也非常频繁。以手机为例，90年代末期，一款手机在市场上推出后，生命周期可达2～3年，但进入21世纪以来，一款手机在市场上的平均生命周期仅为半年。基于以上特点，电子制造企业若是存在大量的库存，包括原料、半成品和成品，那么该企业所要承担的风险也就非常大。在供应链中，一般而言电子制造企业属于快速的供应链，因此要求必须采用即时采购。一方面可以使得库存减少，避免材料浪费，生产过程做无用功，另一方面也可以减少资金占用。电子制造企业对于这一采购模式自然非常欢迎。

电子制造企业即时采购实施中的问题

我国的电子制造企业在经营过程中大都偏重于生产和营销，而对于采购管理关节相对忽视了，不会积极采用先进采购理念。即时采购作为我国甚至世界上的一种科学的采购策略，应用的企业不多，即使采用了也会因各种问题而使得这种新的采购策略不能很好的发挥作用。以下从几个方面介绍制约即时采购的因素：

供应商管理。我国大多电子制造企业没有重视供应商这一环节，由此导致已有的供应商没有强大的资金实力、过硬的产品质量或高效的物流能力，这样必然使得JIT采购实施起来受到阻碍。

对于同种零部件的供应商数量，理论上要求采用单源供应为好，这样有利于物流管理和长期战略伙伴关系的建立，还能够降低采购的变易成本和管理成本。但国内许多电子制造企业目前还是采用多源供应方式以便供应商之间的竞争达到降低采购价格的目的，同时，也为避免供货在一棵树上被“吊死”。在这种情况下，要实施即时化采购就必须优化供货份额的控制方法，保持一定时段的稳定性并通过快速的信息传递来提高供应商的反应速度。如此一来，供货份额消费了电子制造企业大量的成本和精力，或者会引起灰色采购行为。

内部管理机制。目前，我国大多电子制造企业没有建立完善的采购组织机构和责任机制，使得采购人员工作没有很好的做好采购计划和采购预算。内部机制的不健全导致了如下后果：对所需物料的需求时间、需求量不能很好地把握；与供应商的洽谈也会因为机制的不完善而出现延误；忽略了可以通过供应商的长期合作实行免检或抽检的方式等等。

电子制造企业即时采购的步骤

制定计划，确保即时采购有计划的实施。企业要有针对性的制定采购策略，制定出具体的分阶段改进当前采购的措施，包括减少供应商的数量、供应商的评价、向供应商发放签证等内容。在这个过程中，企业要与供应商一起商定JIT采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通。供应商的前期参与是保证JIT采购模式有效实施的前提条件，双方意识的一致有利于消除合作中的障碍从而减少JIT采购的阻力。

精选供应商，建立合作伙伴关系。采用较少的供应商，甚至单源供应是JIT采购的重要特点，精选少数供应商，建立利益一致的战略联盟是供应商管理的主要任务。供应商和企业之间互利的伙伴关系，意味着双方充满了一种紧密合作、主动交流、相互信赖的和谐气氛，共同承担长期协作的义务。在这种关系的基础上，发展共同的目标，并分享共同的利益。企业可以选择少数几个最佳供应商作为工作对象，抓住一切机会加强与他们之间的业务关系。选择供应商应从这几个方面考虑：产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格以及与其他供应商的可替代性等。

进行试点工作。风险存在于任何时候，它永远无法回避，这是市场经济的一个特点。但我们可以化解风险甚至将其降到最低。为降低JIT采购实施的风险，企业可以先从某种产品、某条生产线或是某些特定原材料的试点开始，进行JIT采购的试点工作。在试点过程中，取得企业各个部门的支持是很重要的，特别是生产部门的支持。通过试点，总结经验，在积累了经验及管理水平得到一定程度的提高时再展开，以全面实施即时化采购。

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一、采购管理的核心

(一)、明确需求与规划供应

明确需求和规划供应是采购供应过程的起点，如果这一步没有做好，那么后面的所有步骤都将是有缺陷的。

决定并确认需求意味着要注意如下事项：

1．确切的需求是什么，如质量，型号，尺寸，性能等

2．如何检测质量

3.需要多少

4.什么时候需要

5.什么地方交货

6.如何组织运输

7.供应商需要客户支持的性质及其程度

8.供应商还需履行的其它义务及所需提供的信息。

(二)、评估与初选供应商

供应商评价与选择的过程包括多个步骤。该过程从确定进行潜在供应商评价所使用的标准开始，随后以这些标准为基础识别和筛选出企业想要评价的供应商，并为实现评价目标收集相关信息。企业应该为不同采购需求的相关评价标准设定不同的权重，并根据这些标准给不同的潜在供应商评定等级，从而得到最终的潜在供应商候选名单。

供应商评价过程的主要步骤如下：

1.确定供应目标和优先级别：包括要了解采购产品或服务时所需实现的目标及该目标的重要性。这些供应目标一般包括质量、可获得性、供应商支持和总成本等。

2.供应市场分析:这有助于企业了解供应市场的总体风险水平，其次可以帮助识别和选择最适合自己需求的供应市场细分。这就为企业确这天哪些细分市场中寻找供应商奠定了基础。

3.采购项目定位：包括利用供应定位模型，根据采购项目的支出水平和购险级别，确定企业将要进行的采购项目的类型是属于日常型、杠杆型、瓶颈型还是关键型的。这将有于确定一特定采购项目在供应商评价工作中的优先级别。

4.确定不同采购项目的特定供应策略及期望与供应商建立的关系类型：采购项目的类型不同，企业应该采取的供应策略也不同。了解将要与供应商建立何种类型的关系是成功地实施供应策略和供应商评价的重要基础。

具体如下：

（1）确定供应商评价标准

（2）识别潜在供应商

（3）潜在供应商的筛选

（4）对筛选出的供应商的更多信息进行调查

（5）设定评价标准的权重并评定供应商等级

（6）对选定供应商进行SWOT分析

（7）将结果录入企业的供应商数据库

（8）确定供应商发展策略

(三)、获取与选择报价

1.获取与选择报价的流程

（1）确定评估报价的标准

（2）确定邀请的供应商

（31）准备给供应商的招标函

（4）向供应商递交招标函

（5）接受并评估报价

（6）报价谈判

（7）接受报价/签订合同

（8）给未中标供应商的回复

2.在获取与选择报价流程之前的预备活动

（1）设定供应目标及优先权：这包括了解公司采购所需物品和服务时要达到的目标及采购的重要性。供应目标一般在品质、透用性、供应商技术支持和总成本的范围内设定。

（2）分析供应市场：这有助于了解市场上供应风险的总体水平。有助于确定和选择那些最能满足供应需求的细分市场，为确认供应商奠定基础。

（3）确定采购项目：包括利用供应定位模型来决定—取决于你的支出和风险水平—你将处理什么类型的采购项目：常规、杠杆、瓶颈还是关键项目。这也有助于确定对特定采购项目在获取与选择报价时花费精力的优先顺序。

（4）确定和评价潜在供应商

(四)、进行商务谈判

绝大多数谈判都包括以下三个主要阶段：

1.准备阶段

谈判准备是成功的基础，如果进行了充分的准备并且有明确的目标，那么谈判极有可能会成功并以最可能的方式达成满足公司需求的协议。谈判前的充分准备包括：

了解要达到的要求和须满足的需求

分析所采购项目的供应市场环境，包括经济背景

了解公司对所采购项目的采购战略

对希望与特定供应商建议的关系类型有明确的轮廓

分析供应商提供的商品或服务的价格及其成本构成

了解供应商的组织，包括其如何看待与公司的业务关系

了解谈判中代表供应商一方的人员

对谈判各方实力的对比要有清醒的认识

对涉及的双方进行SWOT分析（好优势、劣势、机会和威胁的对比分析）

了解谈判的目的和目标并制定出实现这些目标的谈判策略

2.会谈阶段

会谈阶段会涉及下列问题

（1）探索共同的问题

（2）试着去感受对方的潜在需求和利益

（3）通过询问相关问题去证实他们的需求、利益和期望

（4）注意倾听他们的回答、阐和询问

（5）对他们的需求和利益表示关注

3.后续阶段

一旦达成协议，需要确保协议中经过谈判达成的条款都能实施。

(五)、准备合同及管理合同

1.准备合同时，应注意以下要点：

（1）知道要获得什么，避免什么，以及如果事情做错，你的备选方案是什么

（2）了解你的供应商。

（3）有效的合同是每个当事人都获益的合同（双赢）。

（4）决接受不现实的承诺。

（5）避免含糊其词地起草并始终如一地使用术语

（6）牢记技术。

（7）牢记知识产权与工业产权。被认为是产权的东西愈来愈变得数字化和非物质化，在考虑文件和设计的条款之前，考虑“基于知识”的资源范围（商标、版权、专利权、技术秘诀和商业秘密）是非常必要的，而这些资源可能会不公司带来战略优势。

有明确的争议解决条款

有明确的终止条款

牢记文化。在国际环境条件下，意识到供应商的文化差异有助于确保起草的合同令满意。

2.管理合同

管理合同，重要的是需要制定合同管理计划，制定风险登记表。

1.合同过程量个支持程序的子项目，包括很多不同的“活动”和“里程碑”检查点。当准时交付很重要的时候，应该有一显示出关键活动、里程碑及其完成日期的进度表。这一进度表将使购买方能及时发理各种偏美国并采取纠正措施。活动是合同管理程序中要处理的具体任务，活动的共性是需要时间来执行，几乎都使用资源。程碑是合同项目主要完成目标，它只是时间上的检查点。里程碑应该是0%或100%完成，不存在“中间状态。

里程碑包括以下内容：

按照阶段向供应商进行支付时的目标交付日期

设计完成

开始生产

生产过程中，检查关键质量控制的点

起运

完成运输

完成安装

完成运作前的测试

完成培训

和供应商完成结算

完成合同

2.制定风险登记表

在实施合同管理计划的过程中，应留意进度风险，成本风险，质量风险，商业和其他方面的风险等。

二、珠海泛凌公司的采购管理现状及存在的问题

(一)、珠海泛凌公司简介

珠海泛凌贸易有限公司成立于1995年，是珠海天威属下的综合性贸易公司。天威作为亚太地区打印机通用耗材领域的领导型企业，其生产的“天威”、“加丽”、“飞马”等品牌已成为打印机通用耗材的名牌产品。珠海泛凌做为天威品牌的国内总销售商，经过13年的发展，目前已在北京、上海、广州、武汉、重庆等主要城市设立了分公司及多个办事处。公司建立起庞大而紧密的销售网络，覆盖全国各地。公司分别于1997年和2000年通过ISO9001国际品质体系和ISO14001国际环境管理标准的认证。

(二)、泛凌公司的采购管理现状

(三)、泛凌公司采购管理中存在的问题

三、改善方案及措施

(一)、加强市场预测

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关键词：装备制造型业 供应商 激励机制

1.建立科学的供应商评价和管理体系

建立科学的评价体系，能够确定采购产品合理的性价比，控制合理的采购成本，最大限度降低采购风险，获得较高的销售利润，这也是供应商评价的主要作用。供应商的评价要注意：第一，尽可能采用定量指标少用定性指标。定量指标不仅具有直接衡量性，一般还具有不可抵触性和可靠性。第二，避免制定单一的评价方法和评价标准。只有针对不同的产品类型和供应商的特点确定不同的评价体系和标准，才能得到客观的结论。第三，加强审核和管控。在各个环节，都不能出现单点故障，必须在各个环节加强内部控制和监督，确保评价体系的真实性和公平性。第四，加强扶持。对于供应商质量保证能力达不到要求的，又不得不在其采购的，应提供必须的支持，共同制定解决问题的措施，达成共识，提高供应商的水平。

同时供应商评价必定获取大量有价值的信息，对这些信息，比如：基本信息维护、采购记录、准入审批、质检记录、信誉历史、奖惩记录、复评记录等，要加强动态的管理，这些信息为供应商的评价和选择提供了较大的支持和保证，规避和降低采购成本。

供应商管理的内容包括供应商开发、供应商评估、供应商联盟、供应商绩效管理等。其中供应商的评选是供应商管理的重中之重，它对供应商在过去合作的过程中的表现或者对新开发的供应商作全面的资格认定，评估时着重于对他们的技术、质量、交货、成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。

2.建立合适的供应链策略

20世纪90年代以来，供应链管理引起了学术界和工业界的广泛关注，成为企业获取竞争优势的有利武器，许多企业通过对供应链管理获得了巨大成功，但与此同时，也有不少企业由于选择错误的供应链而恶化了企业绩效，正确的供应链选择必须与企业提供的产品相匹配，针对不同产品的特点以及不同模式下的供应链，结合产品的生命周期和特点，设计适合的供应链策略。

供应链策略设计应包括：供应商关系战略的选择（竞争关系模式、双赢关系模式）;供应商、外协厂商的数量的确定;针对分销商和经销商的政策制定;自有物流和第三方物流之间成本和效率的分析;供货方式等等。

在产品投入期，其无法准确预测需求量，订货额度不稳定，厂家又不愿意压货，宜采取协同设计开发、产品投入市场之前制定完善的供应商支持计划、原材料小批量采购、避免缺货和积压、各个环节信息共享的供应链策略。

在产品成长期，其市场需求量稳定增长，营销渠道简单明确，竞争产品引入市场，宜批量配送、降低供应链成本、确定主要客户、提高服务水平、通过加强供应链的协作提高竞争力的供应链策略。

在产品成熟期，其竞争加剧，销售增加放缓，一旦缺货将被竞争产品替代，市场需求较稳定，市场预测较准确，宜建立专一的物流中心、建立现代化的销售和服务网络、减少产品库存的供应链策略。

供应链策略中重要的一环是采购管理，其管理思路是按ABC重点管理法对采购物资实行分类管理，对战略物资宜与供应商建立战略性长期伙伴合作关系，采取“双赢”策略;对瓶颈物资宜与供应商建立长期稳定的合作关系，采取灵活策略;对主要物资宜与供应商建立一般合作关系，采取最低成本战略;对一般物资宜与供应商建立一般交易关系，采取管理成本最小化战略。同时供应商的柔性即愿意并且能够回应需求改变、接受设计改变的供应商，应予以重点考虑。

3.建立双赢合作模式与供应商共同成长

企业的竞争日益激烈，这迫使企业重新审视自身的发展战略和生产运作模式，一些先进的企业在竞争和协同的发展的实战过程中，逐渐认识到，单凭企业自身的改造是无法从根本上解决问题的，企业必须加强与其它优秀企业的紧密合作，必须从根本上转变经营思想，充分利用企业内、外的资源，增加企业的适应性和响应速度。

传统的供需双方之间的竞争关系与供应链管理下的双赢关系模式有很大的不同，竞争关系是价格驱动型。双赢关系模式是一种企业与供应商之间共同分享信息，通过合作和协商的相互行为，这种关系表现为：第一，人员对产品所使用的技术、材料甚至生产方式了解不清的缺陷，以减少产品成本。第二，对利用公司的技术、设备等资源对供应商给予协助，帮助他们降低成本，改进质量，加快产品开发进度。第三，建立相互信任的关系，提高效率，降低管理成本。第四，用长期的信任合作，取代短期的合同。第五，充分及时的信息交流，实现信息共享。第六，让供应商参与到企业管理中来，共同制定质量方案，确定合作目标，从而实现高度整合。第七，实施质量控制前移，质量检验前移，材料创新前移等措施。

建立供需双方双赢关系的作用表现在：增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益关系。增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合作关系使供应计划更加稳定可靠。成功的客户有助于提高供应商的竞争力。高质量的产品增加了供应商的竞争力。增加对采购业务的控制能力。通过长期有责任保证的订货合同保证了采购的要求。

4.建立公平的供应商激励机制

对供应商实施有效的激励，有利于增强供应商之间的适度竞争，保持对供应商的动态管理，提高供应商的服务水平，降低公司的采购风险。

按照实施激励的手段不同，可把激励分为两大类，即正激励和负激励。所谓正激励，就是根据供应商的业绩评价结果，为供应商提供的奖励性激励，目的是使供应商受到这样的激励后，能够百尺竿头，再进一步。负激励则是对业绩评价较差的供应商提供惩罚性激励，目的是使其痛定思痛，严重的将该供应商清除出去。常见的正激励有：延长合作期限;增加合作份额;增加物资类别;供应商级别提升;评选年度优秀供应商;账期结算优惠;信息激励;参与激励，其它现金奖励或实物奖励。负激励和正激励相对应，多数大型企业采取和供应商共赢模式，通常每年召开集团年度供应商大会，和供应商一起分享公司的发展信息，分析供应商交付及品质业绩表观，宣导公司规范要求，表彰年度优秀供应商。

5.对供应商的管理要“恩威并济”，管理与帮助并重

对供应商常用的管理方法是对其供货业绩进行监测，根据监测结果，对供应商进行级别评定，实施分级管理，奖优罚劣，对不合格项进行整顿;定期对供应商进行重新评价，依据评价结果调整采购措施;淘汰不合格的供应商。这是一种事后控制措施，对防止同一错误的重复出现有一定的帮助，但对于预防错误的发生和提升供应商的能力，作用并不一定明显。所以，既要对供应商进行考核和奖惩，也要给予供应商必要的帮助。第一，帮助供应商提升设计和制造过程的质量保证能力;第二，帮助供应商提升成本控制能力;第三，帮助供应商完善计划管理手段;第四，帮助供应商开拓市场，维持稳定;第五，为供应商提供员工支持培训。只要我们真心善待供应商，积极培养供应商，持续不断的获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务，就会成为现实。

6.企业自身须守法经营、诚信经营

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[关键词] 供应商管理 采购过程 采购方法 管理机制

一、采购前期的供应商管理

1.供应商现场认证。相关部门共同制定认证方案,组成工作小组或委托市级公司赴供应商公司所在地或生产地现场,对供应商的生产、运营、管理情况进行现场调查、确认,获取规模、生产、质量等真实数据。

2.供应商产品测试。主要针对新技术、新业务或重要的采购产品,在集中采购前期,组织供应商进行投标产品的集中测试工作,针对产品功能、技术指标进行测试而获取客观数据,辅助公司选择供应商及其产品。

3.供应商前期调查。负责采购管理的相关部门共同制定供应商售前、售中、售后各环节质量和服务评价指标,定期或不定期对在用供应商产品、服务等方面予以评价打分,供应商服务调查得分将作为集中采购投标资格审查和评标的有效参考。供应商前期调查主要评价供应商在供货、售后服务、产品质量和产品性能等方面进行测评。

二、采购过程的供应商管理

1. 供应商投标资格审查。集中采购前期按产品类别对潜在供应商的相关资质、企业规模、合作历史等予以审查,排除不宜承担或履行合同的供应商,确保投标供应商资格满足公司管理要求。供应商投标资格审查过程包括采购信息公布、供应商投标资格的申请及受理、供应商认证、服务调查、资格审查、资格授予、资格管理等环节。

2.客观分数纳入评标管理。针对所有集中采购的物资及重大采购项目,将现场认证、前期服务调查、质量评测结果作为客观分数纳入评标打分环节。

3.分级、份额分配管理。将供应商认证结果、服务评价、技术得分等做为供应商分级管理,份额分配、订单激励的有利依据。

三、采购后期的供应商管理

1.后期服务调查。针对集中采购的物资,每半年调查各类供应商的供货及时率、售后服务、产品质量和产品功能等,将服务调查结果纳入下轮集中采购投标资格审查和评标的依据。

2.重大项目后期评估。对于IT、传输、数据类等重大采购项目,对通信的稳定运行起到关键作用的采购项目,应跟踪供应商到货是否及时,产品开箱验收,供应商响应程度等合同执行情况。

四、实施具体的采购方法

1.集中采购。山东联通公司采购部门根据年度采购目录和采购计划,按项目或产品类别汇总各部门采购需求,按统一标准,统一组织进行采购的行为。通过集中采购来提高议价能力,降低单位采购成本,以减少采购物品的差异,提高采购服务的标准化,以取得质量保证、货源保证、批量优惠等。通过科性学的采购批量的计算,合理安排采购频率,降低采购费用和仓储直接和间接成本。

2.联合采购。采购规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权。联合采购,集小订单成大订单,增强集体的谈判实力,获取采购规模优势,降低库存和采购成本。首先山东联通公司可以先尝试与其他省级网通公司进行联合,联合企业共同减低了库存,提高了采购规模,增强了议价能力;其次山东联通公司对于可以借助电子商务平台和其他企业联合采购。

3.混合采购。当某种物料存在可以预测的价格周期性变化或季节性变化时,采用混合采购方法能使企业物料采购价格要比单纯适时按需采购得到的平均价格更低,从而节约物料成本。先期采购指采购的数量大于当前的需求量,但不超过未来可预见的需求量,在物料价格上涨时,这种采购对公司很有吸引力,因为以较低的价格购买更多的产品,但也产生了一定量的库存,从而必须权衡价格优势与库存增加引起的成本负担。在另一方面,准时按需采购在价格下跌时很有优势,因为这样做可以避免在现在的高价位上采购。当物料产品需求呈季节性大幅度变化时,把准时按需采购和先期采购结合起来的混合采购策略可以产生巨大的价格优势。

五、建立供应商激励机制

供应链管理环境下的供应商关系已经从传统的非竞争性竞争走向合作性竞争,是一种战略性的合作关系,提倡一种双赢机制。对于山东联通公司来讲,只有使供应商行动效用最大化,才能使其自身利益最大化。要使供应商采取效用最大化行动,必须对供应商的工作进行有效的激励,山东联通公司在供应商激励机制方面主要采取以下几种方式:

1.订单激励。订单激励对供应商而言是一种极大的激励,特别是同一种产品存在多个供应商时,给予较多的订单一般能起到激励的作用。山东联通公司对表现较好的供应商,应该采取较多的订单激励。例如光电缆,存在多家供应商,根据供应商的表现如送货及时率、产品性价比、售后服务及时率等,对表现较好的供应商进行多订单激励。

2.价格激励。利润的合理分配有利于企业间合作的稳定和运行的顺畅,高价格能增强供应商的积极性,不合理的价格会挫伤供应商的积极性。山东联通公司不应一味强调低价格策略,而应该考虑综合因素而给予较合理的价格。对于公司的应急项目或大客户重点工程等通常会给与供应商高点的市场价格,以保证供应商供应的积极性,及时性,确保供货的时效性和安全性。

3.快速回款激励。对合格的供应商给予快速回款是山东联通公司在激励供应商时常用的方法。在合同约定付款日期的及时支付各项货款,这为山东联通公司赢得了很好的信誉,同时也极大的激励了供应商,保证了他们的供货积极性。

4.淘汰激励。淘汰激励是在供应商群体中形成一种危机意识,让所有的合作伙伴为了避免被淘汰的危险而尽力进取。优胜劣汰是自然界生物的生存原则,而新陈代谢、动态管理是企业发展的必要手段。山东联通公司根据供应商的表现,对不合格供应商采取警告、通报或要求整改等措施,问题较为严重的,可采用严厉的淘汰手段。在实际工作中,山东联通公司应根据不同情况采取不同的激励组合方式,最大程度地激励供应商。

参考文献:

[1] 马士华 林勇:供应链管理(第2版) 北京:机械工业出版社,2005

[2] 陈兵兵:供应链管理――策略、技术、实务 北京:电子工业出版社,2004

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附：G农药化工有限公司是一家专门从事农药产品的研发、生产和销售的老牌厂商。G公司的采购模式比较原始，仍然处在与供应商询比价格签订单阶段，这与当今农药行业注重供应链的利益分享及订单快速反应的理念背道而驰，这种原始的采购模式已经严重不能满足G公司的战略发展要求，亟需变革。

G公司采购管理存在的问题

经过一个多月的走访调查，笔者发现G农药公司的采购模式可谓是极其传统、简单的，即其采购部一直沿袭以拉动采购的管理模式进行运作，围绕确定采购需求、供应商询价、议价、下订单、跟踪交期、收货、付款等流程进行采购日常工作，其并未与现代供应链采购相融合，这种粗放式的采购体系已经不能跟上农药行业的发展脚步，具体的问题有如下几方面。

1.订单的按时交货率较低

在G农药公司的供应商当中，很多供应商企业的管理者素质和文化水平比较低，他们的管理理念也较为落后，对需求方的交货及时性、准确性以及对整个供应链运行效率的重要意义并未深刻理解。其次，供应商生产运作模式落后，致使在生产计划、加工、运输等任何一生产环节出现问题，导致无法保证交货及时性。

2.多品种、小批量的生产模式使采购成本居高不下

G农药公司在行业内已经成功运营了17年，它的产品线十分丰富，企业管理者依据各种订单进行牵引，让各部门进行配合，致使采购管理常进行小批量、多品种的采购工作，增加了采购人员的工作强度。这同时也对供应商交货期提出了较为严格的时效性要求，造成供应商无法进行相应的预测和配送计划，同时也会造成供应商多品种、小批量的送货，使得相关系统成本增加（物流费、仓储费、仓库检查、收料费用等），间接造成采购成本的增加，双方在其中都没得到好处，不利于农药厂商与供应商间的战略合作。

3.采购流程模糊，容易滋生腐败

笔者深入调查G农药公司的采购流程后发现，在营销部下达采购订单后，其公司采购部人员根据订单需求，在SAP系统导出原材料需求，采购员再根据原材料需求与多家供应商议价确定供货。在笔者调查过程中，发现G公司的采购分配管理流程并不明晰，采购分配比例由采购员确定。采购员按照供应商提供的价格、服务、交期等评判标准来分配采购比例，但主要评判还是以价格为主导。

每年的10月以后，农药消费会进入传统意义的“淡季”，对于供应商来说，在淡季里他们为了分摊固定成本而低价竞单，在旺季供应商则会先满足于利润较高的客户，导致交货不及时或不接单，对G公司的生产齐套带来非常大影响，同时也伤害双方的战略合作关系。另G公司并无制定物资采购比例的相关管理办法，采购员分配订单权限过大，极易滋生腐败现象，增加了采购员跟供应商勾结串通的机会。

4.采购员的专业素养需要提升

在G农药公司经常看到这样的场景，采购部门的员工每天都看起来非常地忙碌，忙着处理繁杂的日常业务，这正是多品种、小批量的采购业务模式所导致的。G公司的采购员常常因为不熟悉业务知识、或是太忙碌而盲目地听取供应商建议，导致采购成本增加，甚至对原材料特性及功能了解甚少，这样的情况难以提升采购人员的管理水平。

5.采购信息系统落后

早晨八点半是G农药公司采购部门开工的时刻，部门内的工作人员有条不紊地根据销售部下达的生产订单需求，在电脑系统中将原材料需求导出，针对每个生产订单，采购员都必须手动制定原材料分配表。这对大型的生产企业来说，每天都有繁多的生产订单要下达，采购员必须日复一日重复地做同一件事情，导致采购员整体效率降低，更无从在采购专业知识方面取得突破。

6.管理层不重视采购管理的战略作用

许多农药企业的管理者极其注重市场端的销售工作，将销售工作推到公司战略的最高处，但他们往往忽视采购管理环节所带来的重要影响力，他们认为销售才是生产型企业的利源泉，只要做好了销售，就能获得利润。这些管理者的想法是极其片面的，要知道采购部只要将采购成本下降1%，就可以给公司带来5～8%的利润增加，事实告诉我们采购管理就是向管理要利润。所以采购、研发、销售三者是企业实现战略目标最为关键的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能发挥农药产品在市场上的竞争力，增强公司的盈利能力。

7.呆滞原材料使企业遭受巨大损失

G公司采购部门根据生产计划制定出的原材料需求，与多个供应商对所需原料展开询价及议价工作，然后将原料份额对供应商进行分配和执行，最后跟进原料到厂的进度并及时将原料入库，整个环节却忽视了库存管理。在G公司仓库中，每年都有大量积压原材料进行处置外卖，变现后取得收入仅为原值的50%，对公司增强盈利水平产生了巨大负面影响。

采购管理出现问题的原因

1.作为农药行业的老牌厂商，G公司仍然沿用粗放的、原始的以销定产的管理模式，即通过销售部门确定客户的需求汇总后，下订单给采购组织进行生产活动。该公司缺乏销售与运营计划体系的协调，内部销售部门、采购部门与生产部门缺乏有效的衔接跟沟通，无法提前做好与供应商的原材料预测计划，往往会出现供应商无法按时按量交货的情况。

2.G公司对采购的地位认识高度不够。该公司认为采购主要职责就是保证采购价格低、为生产齐套保驾护航，但并未将采购部放到与营销、研发部同等重要的位置。

3.采购管理流程制度缺乏系统性梳理，各业务部门缺乏有效的衔接。G公司在《采购分配管理办法》《订单需求预测管理办法》等并未制定有效制度，给公司带来诸如滋生腐败、降低系统效率、产生大量积压物资、交货及时性降低、增加管理费用等问题和风险。

4.G公司各部门间缺乏及时的沟通，导致采购原材料过多，产生大量的积压物资。分析其原因既有采购部门对于长周期原材料的过量采购，又有客户订单的变更或是取消订单，造成积压原材料的产生。归根到底还是由于G公司内部各部门缺乏有效的衔接，缺少整体的协同性，导致公司蒙受巨大的经济损失。

采购管理问题的解决对策

1.努力推进采购信息化建设

为了提升采购的工作效率，G农药公司应积极地完善采购管理信息系统，这样既能使企业管理更加科学和规范，同时也为厂商与供应商间搭建了高效、快捷的沟通平台。

首先，引入SRM系统。SRM系统（供应商关系管理系统）的作用是通过信息化手段与供应商建立战略合作关系，重新构建企业与供应商间新型的管理模式。该软件能实现订单管理、排程管理、对账管理、供应商绩效评估四大功能。订单管理的功能可以实现农药厂商采购订单的网上、交流沟通，供应商也可以通过这套管理系统实现采购订单的确认工作。排程管理功能同样是将配送指令在网上，并积极指导供应商如何依据农药厂商的生产计划安排进行有序配送。对账管理功能实现对账数据、发票入账情况的网上查询。供应商绩效评估则是对供应商技术能力、质量水平、交货响应、成本状况、合同执行情况这几个关键方面进行综合评估，也是对一个时间段双方合作的情况进行评价，同时也是供应商引入或淘汰的判断根据。借助这种先进的信息技术平台，既节约了与供应商间的沟通成本、减少了信息传递失误所带来的损失，也让信息传递更加及时有效。供应商可通过信息平台及时了解其配送信息、配套产品质量反馈信息，达到信息传递透明化的目标，在节省传真电话等费用的同时给供应商提供了公平、公正的竞争平台。

其次，启用供应商网上报价。据笔者长时间的调查发现，在G农药公司的生产运营中，经常出现采购人员将采购价格泄露给供应商的这种情况发生，而供应商网上报价系统能有效保障供应商在公平的环境下竞争，打破了以邮件传真等传统的沟通方式，有效杜绝了价格泄露问题。传统报价主要是通过邮件或传真的方式参与报价，很可能会出现采购人员将其他原材料供应商报价告知行贿供应商，导致不公平竞争。在引入供应商网上报价系统后，采购人员只能在报价结束后才能在系统中查看价格，有效的控制内外部勾结风险，同时提高了农药企业的运营效率、缩短了审批流程、降低了采购成本。

2.对不同类别供应商采取不同的采购策略

在农药行业里，不同种类原材料的需求差异性较强，譬如说某些关键原材料的品质、交期重要，某些原材料的r格重要，而有些原料的交期较长等。若对于所有的原材料采用同样的采购思路，必定不能满足生产经营需求。

因此，G公司必须对原材料进行分析，明确不同原材料的各自特性，根据这些独有特性进行分类分级，制定不同的采购策略。G公司通过原材料的价值量与供给风险两个维度，可将原材料分为一般原材料、杠杆原材料、瓶颈原材料和关键原材料四种进行综合分析。这四种原材料在供应商数量、市场供给的情况、采购金额、采购风险方面都有不同的特点，如下表所示：

对于瓶颈原材料的操作策略：主要还是控制缺货带来的运营风险，在价格方面不做过多要求随行就市即可，同时加快推进采购部门寻找替代或可操作性方案，定期搜集其原厂的新技术和市场动态，开发新供应商，提前与供应商做好需求预测，配置适当安全库存。

对于关键原材料的操作策略：主要控制原材料缺货及原材料跌价带来运营风险。抓住对方的利益诉求点，与供应商建立长远的战略合作关系策略，建立长效的共赢机制并在价格上争取更多的资源。

对于杠杆原材料的操作策略：明确以供应原材料的质量、交货及共同降低成本为主要诉求，保持与供应商紧密的合作关系。由于能满足供应的供应商数量较多，供给情况也不太紧张，采购策略可将采购量集中到一家供应商。

对于一般性原材料的操作策略：这个类型的原材料主要集中在G公司的低值易耗品采购，采购部门应该采取定期搜集公司各部门需求，减少供应商数量，按特定的时点进行批量采购，增加采购数量，降低采购成本。但当供应商能力不足时，应适当引入新的供应商，以保障价格和交货等方面的优势，这样可以帮助供应商之间形成良性的竞争。

3.完善采购人员的绩效考核体系

正所谓“有规矩才能成方圆”，G农药公司应积极地完善采购人员的绩效考核体系，通过完善采购人员的绩效考核体系，对采购人员实行定量考评。这样能避免掺入主观的感彩，客观地将被考评者与既定的标准进行比较，也有利于针对不同的采购人员在工资、晋升上进行差别对待，让采购人员激发学习业务、积极进取的上进心和维护企业利益的责任心，让公司采购队伍能在公平、上进的环境中得到逐步发展。其中采购人员绩效考核应从二个维度出发：采购业绩和供应商管理。上表为采购人员绩效考核的指标。

考核的总得分为各项考核得分相加得出，G公司采购部门应每月对采购人员进行考核，年度考核结果根据月度考核进行加权平均，并按照考核结果进行排序，将考核等级分为A、B、C、D、E五类，其中A级占10%，B级占15%，C级占30%，D级占35%，E级占10%。根据考评结果对采购人员薪资调整、采购人员培训、奖金发放提供客观依据。

4.建立S&OP销售运作组织

通过上文我们了解到，G农药公司每年都会产生的大量积压物资，给企业经营带来了很大的资金损失，G公司亟需成立S&OP （Sales and operation plan）销售与运作小组，更紧密的将各部门连接在一起，重新梳理销售与运作间关系，加强各部门间协同，减少积压物资的产生，减轻采购部门的按需采购与处理积压物资难度。