采购管理的重要地位范文
时间：2023-07-12 17:40:19
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篇1
关键词：供应链；石油企业；采购策略
【分类号】：F274；F426.22
1. 前言
我国加入 WTO 后，国内石油石化行业呈现渐次放开的局面，国外的石油巨头通过合作开发、开采、加工及销售等方式，加快进入中国市场的步伐。面对国内及国外企业的竞争，提高企业竞争力成为石油企业生存和发展的关键。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制。从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，零售商，直到最终用户练成一个整体的功能网链结构模式。 采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要来源，在企业的产品开发，质量保证，供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用，从供应的角度来说， 采购是整体供应链的 “上游控制” 主导力量， 其管理水平的高低直接影响着石油企业的经济效益和竞争力。
2. 采购管理在供应链管理中占据重要地位
采购管理是供应链管理中重要的一环。哈里森认为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的目的在于追求效率，降低成木，提高对顾客需求的反应速度。在整个供应链条上，采购处于制造厂商与供应商连接的界而，沟通生产需求与物资供应的联系。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%-70%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同
时降低库存成本。采购管理也是对供应链上下游企业之间的原材料和半成品供给过程的管理。采购管理的目标要做到五个恰当：在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量，提供恰当的物品。因此，在供应链集成环境下，选择供应商，与重要的供应商建立起长期合作的战略联盟关系，至关重要。通过与供应商共同管理业务过程和共享信息，提高供应商的应变能力，并与供应商在质量提高、成木降低及新产品开发计划上紧密合作，从而提高采购的柔性和市场响应能力，实现供应链企业的同步化运作，建立起新的供需合作模式，是采购管理目标实现的必要条件。而采购管理目标实现的结果也是衡量一个供应链好与不好的重要指标。所以说采购管理目标实现的过程也是提高供应链效率，降低供应链运营成木，提高投资回报率的过程。
3. 供应链管理下石油企业的采购策略
3.1 实行合理的采购流程管理
在流程管理方面，充分关注了企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升
3.2 科学制定供应商量化评价指标体系
选择良好的供应商， 首先要对供应商进行评价。而制定供应商的量化评价指标体系， 分析降低供应商数量的方法和可行性， 一般将供应商数量维持在 2- 3 家， 以确保其稳定供货。通过与供应商签订长期供货标准合同可以缩短内部的采购流程时间， 从而部分达到缩短采购周期的目的， 还可以实现及时供货和零库存的目标。
3.3 与核心供应商建立战略联盟
供应链管理的原则是追求稳定、长期的关系， 所以企业需要在对供应商进行合理的评价后与核心供应商建立战略联盟， 对战略联盟的对象和方式进行可行性分析， 并建立相应的原则和目标。战略联盟需要供求双方高层的决策，需要彼此之间相互开放成本结构， 发展战略， 技术， 产品， 使得双方都受益， 在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系。企业和企业之间的关系是动态的， 不是固定不变的， 伙伴供应商是建立在双赢基础上的， 他们是达到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供应商关系对于改善整个供应链的运营效率具有举足轻重的作用。成功的企业经营战略要求企业具有审视整个供应链流程和结构的能力， 并仔细研究什么是有效的什么需要改进， 什么样的供应商才是供应链体系所需要的。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍， 为实现准时化采购创造了条件， 也为降低采购成本， 提高供应链竞争力提供了基础。
与核心供应商建立战略联盟关系的步骤一般为：采购关键因素分析供应商的选择供应商的评价与业绩考核，优胜劣汰确立战略联盟关系风险防范供应商业绩的持续改善。
3.4根据不同类型采购物资确定采购合理的周期
制造商应根据不同环境， 分析影响采购周期的主要因素，提出相应的缩短采购周期的方案建议， 对订货周期在系统中加以维护， 并作为评价供应商的一项重要指标。操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责的交货周期， 与供应商建立比较长期的关系。另外， 当一个企业需要外购的物料很多时， 就更必须探讨如何针对不同的外购物料采取不同的采购策略。对于不同类的物资采取不同的采购策略， 避免单一采购策略所带来的资金浪费和生产瓶颈。
3.5 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用
供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
3.6 实行精益化库存管理
JIT的零库存是供应链管理中一个重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供服务”。石油企业依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合，或依靠这些企业的库存来实现自身库存管理的精益化。
4. 结束语
石油企业作为我国重要的石油生产部门，其采购在勘探、生产和制造过程起着重要作用。在供应市场不断变化的今天，通过在供应链管理下的采购及供应商的管理策略，有利于石油企业在整个供应链的核心管理地位的建立，有效降低采购风险和成本，保障石油生产的顺利进行。
参考文献：
[1] 施国洪，李春林. 传统物流与供应链管理模式下采购策略的比较研究[J]. 江苏商论. 2006（02）
篇2
【关键词】企业采购 内因型风险 防控
采购在企业生产及供应链中占有重要地位。采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。采购与供应管理对利润具有杠杆效应，当采购成本降低一个百分点时，企业的利润将会上升更高的比例。随着市场经济的大力发展，竞争进一步加剧，采购所面对的风险日益增多。强化企业采购风险防控，具有重要现实意义。
一、企业采购风险
风险，是指某一行动的结果有多种可能而且具有不确定性。采购风险是企业所面临的风险之一，指在采购过程中由于各种意外情况的出现，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度和可能性。采购风险分为两种类型：内因型风险和外因型风险。
内因型风险是指企业在采购过程中由于采购计划、采购询价、供应商选择、采购决策、合同评审、订单处理、验收入库等某个环节出现意外情况，使采购的实际结果与预期目标相偏离，主要包括计划与存量风险、选择风险、合同风险、验收风险、责任风险。外因型风险包括意外风险、价格风险、采购质量风险、技术进步风险、合同欺诈风险。
内因型风险可通过规范管理加以防控。本文主要按照物资采购流程，着重探讨强化企业采购内因型风险防控的方法。
二、企业采购内因型风险控制范围
按照COSO内部控制框架，企业采购内因型风险控制范围可包括：组织采购；对供应商进行评估；合同会签审批；对入库物资的数量、金额及应付账款进行记录；在货到票未到的情况下，对已接收的存货进行暂估入库会计处理；向供货商支付货款。
三、企业采购内因型风险的种类
企业采购内因型风险大致可分为以下五个种类：
（一）计划与存量风险
采购计划安排不合理，造成库存短缺或积压，可能导致生产停滞或资源浪费。
（二）选择风险
供应商选择不当，采购方式不合理，采购定价机制不科学，采购定价方式选择不当，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。
（三）合同风险
未订立合同、未经授权对外签订合同、合同对方主体资格未达要求、合同存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害，合同未全面履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。
（四）验收风险
验收标准不明确、采购验收不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，付款审核不严，可能导致采购物资质量不合格、资金损失或信用受损。体现为在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不合规定要求；在价格上发生变形等。
（五）责任风险
许多风险归根到底是一种人为风险，主要体现为责任风险。如：由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠纷；或是采购人员假公济私、收受回扣、牟取私利等。
四、强化企业采购内因型风险防控的主要措施
基于以上分析，强化企业采购内因型风险防控可采取的主要措施有：
（一）健全完善企业采购内部控制制度
健全完善相互牵制的采购内部控制制度。例如，采购与询价两不相容职能，是涉及价格风险的关键控制点，只有对采购与询价两不相容职务实施分离，才能规避价格风险。
（二）加强反舞弊教育，强化考核机制建设，提高业务人员综合素质
加强对员工尤其是采购业务人员的培训和教育，不断增强员工法律意识。重视职业道德建设，每年定期开展反舞弊教育，警钟长鸣，提高采购人员遵纪守法意识和综合素质。
强化考核机制建设，引导业务人员按制度采用合理的采购方式，正确选择供应商，科学定价，规范授权审批，严格验收标准和验收程序，培养企业团队精神，增强企业内因型风险防范能力。
（三）源头防控供应商风险
立足于从源头上控制物资质量风险、供应中断风险和价格成本风险，实行统一管理、动态考核、扶优汰劣、分类分级管理的供应商管理。对每个供应商，每项合同的价格、质量、交货和服务热情情况进行考核评价，考核结果每天即时自动更新，实现对供应商的动态、量化考核。根据动态量化考核结果，按物资品种定期供应商业绩排名，向排名靠前的供应商实施定货倾斜，培育主力供应商群体，不断提升供应商整体质量。
（四）加强合同会签和合同台账管理
加强签约监督：审查签订经济合同当事人是否具有主体资格，是否具有民事权利能力和行为能力；审查经济合同主要条款是否符合国家的法律和行政法规的要求；审查经济合同主要条款是否完备，文字表述是否准确，合同签订是否符合法定程序等。加强合同台账管理，统一归档管理，做到合同保存完整齐全。
（五）加强企业采购全过程全方位监督
加强从计划、审批、询比价、招标、签约、验收、核算、付款、领用等所有环节的全过程监督。重点加强计划制定、签订合同、质量验收、结账付款四个关键控制点的监督。
加强内控审计、财务审计、制度考核三管齐下的全方位监督。督促建立健全科学规范的采购机制，全方位规范完善企业采购管理，堵塞管理漏洞。
（六）大力推进公开透明的电子化采购
当前，过程公开透明、信息高度集中的电子化采购是推进采购管理改革、提升采购管理水平的革命性手段。将采购业务全流程嵌入电子化采购平台，实现网上提报需求计划、网上询比价或招标、供应商网上报价、定时开标、网上合同会签、网上跟踪采购质量和进度、网上评价供应商、网上核销合同。电子商务系统网上采购公开业务全过程，实行业务操作分段制衡，最大限度地减少和杜绝暗箱操作，可以实现“决策民主、操作公开、过程受控、全程在案、永久追溯”的管理理念，业务操作的随意性和人为因素干扰可以有效控制，实现有效控制采购风险。
参考文献
[1] 中央企业管理提升活动领导小组.企业采购管理辅导手册.2012.
[2] 华能国际电力股份有限公司.内部控制手册.2012.
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一、国有企业物资供应工作存在的问题
近年来，国有企业物资供应管理借鉴吸收国外经验，经过持续不断的改革实践，管理水平不断提升，企业物资供应工作在管理体制、业务模式等方面有了较大的改善，基本适应了市场变化，但仍存在很多缺陷。主要表现在：
（一）存在物资供应资产流失现象
在国有企业，不同程度地存在着原因多样的物资供应资产流失现象。物资供应资产流失的原因主要有：一是企业内部管理不力，规章制度未落实。物资供应管理制度没有约束力和实际效果差，造成各种漏洞，使一些人在利益的驱动下进行违规操作，损公肥私，同时想方设法避开审查。二是物资供应内部管理不规范。供应物资的使用者和责任者责任模糊，少数采购员不是谋求价廉物美质优的产品，而是为个体厂商提供方便，慷企业之慨；同时，物资供应易受各种“人际利益关系”的干预[2]，导致物资质量受忽视、功能过剩等问题。三是监督机制不健全。监督作用未得到充分发挥，对供应行为缺乏有效的监督和制约。有些规定在实际执行过程中形同虚设；对问题曝光牢低，有案不查，瞒案不报，对违纪人员的处理力度小，被查处的责任者少。
（二）资源整合和配置不够优化
虽然部分国有企业总部实现了较集中统一的物资供应管理体制，但各单位之间合作少竞争多、相互割裂的问题没有根本性改变，部门组织之间通常都是分散采购，没有很好地进行整合和优化配置，增加了费用支出。物资需求、供应商、储备、信息等资源重叠、共享难、调剂难等问题没有根本解决。
（三）采购方式待完善
由于分散的采购形不成较大的购物批量，不能享受优惠待遇，没有充分发挥集团化经营优势；同时，物资采购的工作重心尚未完全调整到位，对同类装置设备材料的设计选型不统一、不标准；同类型的装置、设备各不相同，“万国牌”问题突出。这些问题不仅加大了设备管理和维护的难度，还增加了物流环节的费用，同时造成库存增加，使储备资金占用增多，降低了企业整体运行效率。另外，信息系统不够健全及信息技术手段落后，导致盲目追求最低价格，增加了交易风险和成本。
（四）供应商关系管理不全面
供应商总体数量庞大，但结构不合理是物资供应管理工作的主要问题之一。企业与供应商的关系仍以采购交易为主，而长期战略合作较少。在目前市场交易中呈买方市场的供需关系中，企业对供应商的培养力度不够，过分注重供应商一次性报价，忽视其历史业绩。另外，一些供应商为追逐自身利益的最大化，常出现以次充好、提高价格吃回扣、采购人情化等情况。
（五）库存的管理不到位
有的物资管理人员忽视物资计划管理的重要性，不管费用成本高低，周转是否快，盲目增大物资储备，导致资源的浪费与成本的增加。因为盘点工作形式化，只是过过场，管理者心中没数，造成物资积压或短缺。
二、加强国有企业物资供应工作的对策和建议
（一）遏制国企物资供应资产流失
防止国有资产流失有必须做到以下几方面。一是明晰产权，进行标本兼治。建立科学的现代企业制度和监督体系，形成多层次的监督和综合管理，扼制物资供应领域腐败；二是物资供应管理工作需要精细管理，堵塞漏洞，确保各项规章制度落实到位。三是强化企业内部监督制约机制，健全完善监督机构，明确责任，增加透明度，防止权力集中；四是实行科学、标准的监控程序，及时处理和解决问题，查处违纪者；五是引入竞争机制，选优去劣，让能力差、诚信差的供应商退出物资供应市场，而让有实力、诚实守信的供应商进入。
（二）集中统一的物资供应，优化整合供应资源
物资供应工作强调的就是统一和集中。只有集中统一，才能发挥集团化经营的优势，有效整合资源，确保管理效果。集中式战略采购就是以“集中”管理的理念进行的一种方式。将小批量物资和零星物资化零为整，形成一定的规模通过批量达到降低采购成本的目的。供应系统要优化整合供应资源，如整合物资需求资源，提高集团化采购的规模和质量；整合供应商资源，优质供应商进行共享；整合储备资源，进行共享和调度调剂；整合人力资源，减少重复劳动；整合信息资源等，实现信息的全面共享，提升效率。
（三）加强物资采购管理
随着市场经济的发展，加强物资的采购管理可为企业节省成本，增加利润。国有企业加强物资采购管理，要在以下几方面加强工作： 一是推进物资需求标准化、设计标准化，从而实现标准化采购[3]。二是降低采购成本。控制成本的大前提下，降低买价是采购管理环节的重点。物资采购人员首先了解相关规则及行业信息以及掌握市场最新行情、最新动态，才能不受供应商片面因素的影响，采购到质优、价廉的货物。
（四）供应商是企业物资供应的重要外部资源，物资采购人员要根据物资计划、对市场的调研以及企业实际情况，选择合适的供应商
在供应商动态量化考核方面，可按同种物资比质量，同等质量比价格，同样价格比服务，同等服务比信誉的原则，选择战略合作的供应商并纳入优质供应商网络，建立长期、稳定、合作、共赢关系。严格控制供应商准入，尽量减少供应商数量，使更多的采购向优秀供应商集中，要重点关注各行业的世界领头企业，淘汰实力弱、业绩差的供应商。
（五）加强库存的管理
采用“代储代销”、“ 配送”、利用供应商的库存、消灭不合理库存等库存控制策略，使企业库存的最优化，消灭呆滞物资，实现“零库存”。
三、总结
篇4
1.背景以及本文研究目的
随着中国企业走出国门参与到海外工程承包的发展，电力工程在国际市场上取得了瞩目的成绩，2013年，55家中国企业入选ENR250强国际承包商排行榜，电力工程领域占9席，2014年，62家中国企业入选，电力工程领域占有10席，中国的电力工程承揽能力得到了国际市场的广泛认可，但是由于电力工程采购的特点，中国企业海外市场的竞争情况以及自身的不足，与发达国家相比项目管理水平还有很大的距离，特别是因采购管理不足导致的影响现场施工效率事件也时常发生。在集约化管理和EPC总承包模式成为主流的背景下，如何能提高采购管理水平对于中国企业提升项目管理能力，提高施工效率，保持竞争力有着重要意义。本文主要结合笔者执行电站工程的经验从采购管理角度分析对现场施工效率的影响因素并提出解决措施，希望对海外项目采购管理起到一定的借鉴作用。
2.EPC模式下采购管理的重要性
2.1 采购在EPC承包模式中的重要地位
EPC承包模式中的采购份额通常占的合同份额的60%以上，项目利润的大小很大程度上取决于采购管理的好坏。在EPC承包模式中采购与设计，施工三者之间是承上启下的逻辑关系，采购工作起着承上启下的核心作用。设计方案需要采购实现，设备材料的成本和质量影响设计的转化程度，采购也为施工安装输出物质基础，如土建施工需要设备，大型机械和工具。对于业主无法自行安装调试的重大，重要设备，设备供应商仍需要提供安装调试服务，如大型的汽轮机，锅炉，发电机组，电厂、电站控制系统等，对于一些涉及到计算书，制造图纸，培训和维护指导的特殊设备通常也由设备供应商提供。
2.2 中国海外市场的分布决定
中国企业海外承包市场九成分布在经济相对落后的欠发达亚洲，非洲，中东地区，这一类地区进入门槛相对较低，竞争激烈，中国企业与欧美，日韩企业竞争的同时，与中国企业自身竞争也异常激烈，主要以价格战为主；这一地区的资金来源普遍为国际金融机构融资的项目，国际金融机构通常以价格为中标的重要评价因素，一定程度上造成了低价竞标的出现。
2.3 中国企业自身的缺陷需要
中国海外工程承包企业大多出自施工单位和设计单位，虽然在施工管理上有一定优势，但在采购管理上相对薄弱；中国企业在国际项目中的技术水平，信息化，项目管理以及管理体制上与国际一流工程公司有一定的差距，在项目执行中由于采购管理问题导致的目延期等现象时有发生。
3.影响现场施工效率的物资采购因素
3.1 电力工程物资特点影响因素
物资种类繁多，采购周期长，资金需求量大。
电力工程设备材料种类繁多，设备材料生产周期不同，主要设备生产周期较长，国际工程还需加上较长的运输期。以阿塞拜疆某330MW火电机组为例，供应商300多家，采购设备材料多达数万种，汽轮机生产周期长达18个月，从中国发往项目现场时间40天左右，如不做好采购计划和发货计划，势必会影响到现场施工进度。此外，主机等重要设备资金需求量大，前期需要大量的预付金额，如果业主和承包商支付不及时，也会因为资金原因影响货物交付进而影响现场施工。
国内主要设备供应渠道集中。
中国电力企业竞争优势在于价格比较优势，主要设备材料价格相对较低，但国内主要设备集中在少数供应商手中，以主机为例，中国主机生产厂家处于寡头垄断地位，承包商在价格和工期谈判上往往处于被动状态，如果在电力建设高峰期，生产工期以及现场服务人员派遣不能保证按合同约定执行，势必影响到施工进度，其他电厂重要设备供应情况也受电力市场需求影响明显。
3.2 供应商选择和管理因素
电力工程供应商数量较大，由于各供应商的履约情况不同，承包商对供应商的选择，评估，监造等管理水平不同，因供应商所供设备材料的质量问题导致的返工，交货延误导致未赶上船期致的安装延期，派遣的技术人员无法满足安装培训需要而造成不良影响，不按合同约定执行等行为都是造成现场施工效率低下的原因。
3.3 国际运输影响因素
在EPC承包模式中，业主为了尽可能转移风险，减少管理内容，通常以FOB，CIF，DDU，DDP等外贸条件要求承包商，因此，EPC国际工程的物流活动要涉及到催交，发货，集港，报关，运输，转运，目的港卸货，清关，内陆运输，现场卸货以及仓储等环节。在电力设备运输过程中，大型设备如锅炉汽包，汽轮机，变压器等运输会涉及到驳船与班轮接驳，内陆运输路况等问题，涉及到设备材料包装是否符合国际海关要求，报关和清关文件制作质量问题，转运港吞吐能和转运速度，以及船公司是否具有工作经验都会成为影响施工进度因素。
3.4.信息传递因素
采购过程涉及到承包商和供应商之间，承包商内部各部门之间的信息的传递和分享，因此信息传递的效率影响着采购管理效率进而影响施工效率。供应商的生产进度，发货计划是否能有效的传递到承包商，承包商与供应商之间的技术，商务澄清和变更能否及时传达和执行，承包商货物运输，报关，清关进度，设备材料入场后出入库情况，供应商技术服务人员需求计划，工作证明，签证的办理进度等能否有效顺畅的在项目各相关部门流通也是影响施工效率的重要因素。
4.应对采购管理因素影响施工效率的措施
4.1 加强供应商管理
4.1.1选择合格供应商，加强关系管理
供应商选择是质量管理的先决条件，将供应商经营状况、人员结构、技术装备情况、质量，环境，职业健康安全管理体系认证情况、出口业绩、以及与本公司合作项目情况作为评价因素，设定评分权重，选择合格供应商，在质量源头把好关；
改变单纯的价格导向管理，加强关系管理。通过对设备材料的重要性，技术复杂性，供应商数量以及结合公司市场战略，对供应商进行分类。在合格供应商的基础上，进行进一步划分，如可分为：零星采购关系，一般合作关系，重要合作关系和战略合作关系四中：对于零星采购关系和一般合作关系，此类关系特点是设备，工具材料价格较低，采购方便，技术易满足，供应商数量较多，可采取价低价策略；于重要的合作关系，如主机的辅机设备，电厂必备的电气，控制等专业的重要设备，此类设备对供应商的资质，技术，服务等要求相对较高，设备金额较大，需要经常合作的应建立良好的合作关系，不宜采用零和博弈的战略，可选择2-3家企业形成相对稳定的供货关系，即可形成竞争关系又可提高采购效率；对于主机设备，汽轮机，发电机和锅炉这样的对承包商的项目成本，进度和质量起着决定性作用的设备，应当建立战略合作关系。通过与主机厂建立战略合作关系，定期进行高层互访和项目沟通，从高层向下辐射，即能能够督促和监督设备的质量和进度，在出现问题时也能及时处理。
4.1.2开发新的供应商，加强与国际知名供货商合作，拓宽供货渠道。
尽管国内供货商在价格上具有一定优势，但随着海外承包市场竞争加剧，利润不足以涵盖风险时，低价竞争战略会逐渐向高价值竞争方式转变。在中国国家政策的支持下，一些有实力的承包企业开始向F+EPC即带资工程总承包转变，投资，融资是国际承包价值链中的高附加值环节，是中国企业发展的方向，在这种融资模式下，承包商不会因为价格原因拘泥于国内供货商，承包商也更具有话语权，可以选择质高价优的设备材料。同时，一些国际知名供应商既是供货商又是承包商，是有力的竞争对手。通过加强与此类供应商的合作，形成联合体，取长补短，也有助于中国公司参与竞争到更优质的欧洲，美洲等市场，也可以降低国内供应商因垄断地位带来的履约风险等问题。
4.1.2建立供应商的动态管理机制
对供应商进行动态管理，定期组织相关部门对合作的供应商进行重新评估，依据供应商的产品质量（制造质量、性能参数、外观质量、包装质量）、产品提交及时性、协调配合及服务（包括技术咨询、资料提供、元器件更换、工地服务等）的态度和水平进行评估，然后加权平均综合得分从而评出优秀供应商，合格供应商和不合格供应商。对评选出来的优秀供应商进行相应的激励，如在议标时优先录入短名单，优先付款，信息共享等奖励办法激励供应商提供更优质服务。对于不合格供应商，按照违约和造成损害后果程度进行分级处罚，如暂停供应商资格，取消供应商资格，列入供应商黑名单，并对项目组通报处罚名单，进行相应的惩罚。
4.2 加强物流管理
4.2.1做好发货和接货计划
承包商根据项目施工计划，设备安装的先后顺序编制发货计划，组织供应商按顺序发货，现场按照设备材料到货顺序，重要性，安装顺序，合理安排仓库，做到货到现场及时卸货，仓储，避免杂乱无章的堆放，避免货物提前抵达，长期占用仓库，二次装卸等影响效率情况的发生。
4.2.2重视包装和运输文件的质量
签订合同时，承包商应与供货商就设备材料性质，出口国家对包装的检验检疫要求，吊装，转口，包装材质，尺寸，防护措施，随货文件等要求作为合同条款进行详细约定；对于重要设备，在发货前由承包商代表或者监理前往厂家监督包装，文件制作，内陆与班轮接驳等发货事宜；重视发货文件的检查，供应商的装箱单，箱件清单，安装图纸，合格证书，出厂检验证书等的准确性，完整性不仅对报关和清关是否顺利有着重要影响，也关系到移交文件的完整性，承包商应加强对文件检查，对重要设备箱单文件进行抽查，对于箱单不准确以及给承包商报关清关，安装等造成损失的供应商给予相应的惩罚；对于关键路径上的设备，供应商运输经验不足的，承包商给予相应的指导和帮助，保证货物的运输安全和顺畅，报关和清关的顺利完成。
4.3 完善和加强信息管理系统的建设
建立完整的采购管理信息系统，加强容易影响施工效率的采购模块的完善和建立，如建立和完善运输管理模块，库存管理模块，采购合同文件管理模块，现场人力管理等模块，促进信息在各相关部门流动顺畅，提高信息传递效率。
4.3.1运输管理模块。
通过此模块记录设备发运的相关信息，包括发货方式，发货内容，货量，船期，清关情况，（预计）抵达港口日期，官方出口/进口文件办理进度，箱单发票等。通过运输管理模块可以使现场项目组及时掌握货物的发货进度和动态，以便于做好目的港的清关准备，防止货物因清关不及时造成的滞港罚款和工期延误。
4.3.2库存管理模块
通过库存管理功能，建立物资设备的现场管理，包括物资分类、存储仓库地点、领料类型、入库、出库、领料、退料，开箱情况等，记录每一笔物资的来龙去脉，项目组中相关人员可以随时通过此模块掌握库存情况，同时对于需要定期采购的以及需要补充的备件，易耗品等可设置警戒提醒，在低于一定数量时或者设定最迟购买日期，及时提醒采购人员进行采购，因有些材料在当地无法采购需要在境外采购，预警系统可以帮助采购人员提前准备，以免因时间问题耽误工期。
4.3.3采购合同文件管理模块
除了纸质文档外，应当建立采购合同管理信息模块。根据电厂专业，文件性质分门别类的录入管理平台，一方面可以保证文件的完整性，便于项目部人员搜索文件和共享，在项目索赔时可及时提出文件依据，又可以在项目执行过程中可随时准备竣工文件，避免项目结束时文件丢失以及文件收集工作量大而给竣工文件的交付带来的困难，降低工作效率。
4.3.4现场服务人员管理模块
通过建立现场服务人员管理模块，实现现场人员签证，工作许可，暂住证的审批，查询功能，使信息在国内和现场项目组之间流通顺畅，确保国内和现场有序的调配服务人员，保证供应商服务人员按照施工进度要求办理相关手续，入场服务，避免因人员不能及时到位和人员到位无事可做的低效率情况。
4.4 优化人员结构，打造国际复合型人才
人才是国际竞争的核心竞争力，中国的国际工程公司应当结合本公司人才结构特点，对于以设计，施工人员为主的人员结构进行适当调整，并定期进行国际商务，项目管理，外语，法律，外贸，金融等知识的培训，打造国际复合型人才以适应竞争需求。
5.结语
在EPC承包模式中，采购是实现施工管理的物质基础，设备材料的质量，到货进度，采购信息与施工信息的交换和传递顺畅都直接和间接的影响到现场施工效率，因此做好采购管理，规避采购管理中对施工效率的影响因素，有着重要现实意义。
参考文献
[1] 王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京：中国建筑工业出版杜，2008.
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关键词：工程项目；采购管理；成本控制
中图分类号：F253 文献标识码： A
引言
企业经营活动的主要目的是获得经济利益，如何使经营利润最大化是主要问题。目前，很多中小企业过于看重片面的经济效益，忽略了企业的长期发展，过于强调生产过程的成本控制，希望提高产量的同时有效降低产品成本。但积压的存货却把生产中的成本无形中转移到了存货当中，短期看来，好像是提高了企业经济效益，但从长远目标看，则不利于企业经济效益的实现。因此，企业要有长远眼光，从本企业的产品设计、产品生产、产品销售及交货等多个经营环节考虑，充分降低企业生产成本，才能确保利润目标的最大化。采购成本控制是企业财务管理的组成部分之一，在财务管理中具有重要地位。完善的控制体系，利于企业财务工作的发展，促使企业经济效益最大化。
一、采购成本控制的含义及其重要性
1、采购成本控制
采购成本控制作为成本控制的重要组成部分，是指对与采购原材料相关的活动和人员所产生的物流费用的控制。主要有：采购人员的管理费用、采购订单的费用等。通过采购成本的控制来实现成本控制管理的目标，从而达到增加收益的目的。
2、采购成本控制的重要性
据统计，目前中小企业的采购资金总额占销售收入的50%左右，并且中小企业人才缺失、资金浪费的现象严重，也没有制订长远的发展计划，只追求眼前利益，这些都造成中小企业的损失严重。研究表明，中小企业的采购成本每降低百分之一，相应的利润点会增加百分之八，所以采购成本控制对中小企业的意义不容忽视，因为它是抵抗市场竞争、增加收益的主要渠道。
二、企业物资采购成本管理存在的问题
1、缺乏规范的采购制度
首先，中小企业的采购部门运作效率低，原材料的供应无法及时到达，也不能保证优质低价；其次，没有建立有效的监督机制，企业中采购人员成本控制的意识薄弱，对材料的计量、使用都无法达到精准的定位，也没有进行严格的财产清查，缺乏科学的绩效考核标准，员工的工作积极性不高、效率低下；最后，部门之间相互推诿、扯皮的现象严重，这些都造成了企业的资源浪费严重。
2、采购岗位、采购人员及采购绩效考核等不完善
很多企业中都会存在采购管理岗位设置不合理的问题，尤其是中小企业，常存在岗位职能交叉、缺乏必要监督的问题。通常情况下，企业物资采购岗位的人员设置要合理、清晰，确保员工各司其职，要分别设置采购负责人、采购员、询价员、合同员以及库管员等，并根据岗位特点以及原料需求计划分别进行针对性的管理。但大部分中小企业未意识到这一点，普遍将这些职位及其职能由一个职位的人员担任。如此一来，便会使物资采购程序出现一定的道德风险或者舞弊现象，从而加大了物资采购成本控制的不利因素。部分采购人员缺乏应有的职业素质以及道德修养，法律意识淡薄，在采购过程中容易出现权钱勾结或者拿回扣、报假账等问题。此外，部分中小企业未建立完善的绩效考核体系，导致采购绩效评价存在不足之处，可行性比较低，从而使企业无法借助采购绩效考核实施有效的激励机制，更谈不上提高采购管理的可持续性发展。因此，中小企业要意识到这一点，采用科学的采购绩效管理办法，提高采购管理工作效率及质量。
3、库存管理没有落实到实处
企业库存管理和采购成本管理之间存在密切的联系，如果库存管理不当，会导致成本出现大幅度波动，进而对备品和备件产生极大影响。在库存管理中涉及到资产保护，关系到企业是否能正常经营。从现有的物资采购成本管理现状来看，库存积压问题尤为严重。库存积压和企业财务核算体系有一定的联系，由于预算和结算结构不合理或者没有结合实际情况进行分类管理，导致库存量出现波动，进而影响到采购成本的整体管理水平。其次和产品维护有一定的联系，没有对产品数量和质量进行严格的审核，增加成本管理难度。
4、供应商管理存在弊端
从现有的企业物资成本管理结构来看，供应商的选择与供应商对采购成本的管理有重要的作用，如果企业在物资采购方面没有选对供应商，会导致企业采购管理存在一定的问题。从现有的管理层面来看，产品质量对整体经营管理有不可忽视的作用，要将质量因素、价格因素进行综合性的考虑，选择最佳设备，并对其进行适当的保养。
三、如何加强对企业物资采购成本的管理
1、规范采购制度，完善公司机制
一方面，建立严格的采购制度，就要制定规范的采购流程，确定采购人员的职责和权利。如对采购的审批、采购、执行、入库、清查等一系列的流程都有具体的规定及奖励、处罚措施；另一方面，要建立完善的档案系统，每一次的采购明细都要进行详细的记录、存档，并对这些采购的资料进行分析、对比，为选择最佳的供应商提供了标准。通过以上的采购标准，来作为绩效考核的标准，提高员工的工作热情，对企业整体的发展都有促进作用。
2、加强采购人员的培训，完善采购绩效考核工作
中小企业规模比较小，在管理方面具有较多漏洞。其采购制度肯定也存在较多疏漏，采购人员的培训也比较少。因此，加强中小企业采购人员的培训力度，提高其业务素质，强化其法律意识，能够有效提升采购人员的采购能力及职业素养，规范个人在采购中的行为，从而为采购成本的有效控制提供良好的人力环境。同时，中小企业在采购中要明确目标成本责任制，将其作为采购绩效考核的主要依据之一，确定岗位目标责任，对采购成本进行控制，将考核结果与采购人员的薪资挂钩，从而激起其采购成本控制的积极性。
3、做好库存管理
针对当前库存管理没有落实到实处的情况，需要相关管理人员对其引起重视，结合成本管理要求和外部市场环境的双重影响，对其进行合理的管理。零库存管理是企业管理的目标，需要在一定的时间内，销售现有的产品，并保证产品价格合理。企业在物流管理方面需要有时空发展观念，制定严密的审核计划，对货物进行科学的采购，及时配送货物，进而保证物资供应链的有效运转。为了实现高效管理，需要明确管理平衡点，对矛盾点进行评价，实现零库存的管理模式。
4、加强对供应商的管理
针对供应商管理不合理的情况，可以采用多家采购的形式对其进行合理化管理。多个单位进货，确定最佳采购时间。首先要加强供应双方之间的信任，逐渐改善供需关系，对供应商进行严格的整合，让有竞争力的供应商参与到采购过程中来，不断扩大供应商范围。其次需要营造一种竞争的氛围，让不同行业的供应商对自身产品进行整合，实时做出调整，达到适应市场需求的目的，进而促进企业的整体化管理。
结束语
随着市场竞争的日益激烈，采购成本控制成为促进中小企业发展的主要途径。中小企业要根据自身企业发展的特点，从企业长远发展的角度出发，找到采购成本控制的最佳方法，降低企业的采购成本，提高中小企业的竞争力，实现经济又好又快的发展。
参考文献
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[3]王吉党，王立宇，张志东.浅谈企业物资的采购成本管理与控制[J].时代经贸，2012（10）.
篇6
关键词:政府采购 监督机制
一、良莠不齐的现实,强化监督机制的理由
作为“阳光下的交易制度”,政府采购制度是对政府采购行为的规范化、具体化和制度化。目前,我国许多地方在建立政府采购制度的过程中,相关的政策法规制度不健全,缺乏严格的操作规程以及必要的监督约束机制,已在很大程度上影响了政府采购制度的健康运行,并且严重损害了政府部门的形象和信誉。以下是几个存在的比较突出的问题:
1、政府采购计划的编制和执行存在着相当大的随意性。实际工作中,政府采购计划的编制和审批程序缺乏有效的约束,由于人为的不合理因素而随意变更采购计划较为普遍。许多单位要采购什么就申报什么,只要采购资金来源有保障,能执行规定的政府采购程序,就可以随意采购。
2、政府采购制度在执行中被打了“折扣”――即存在执行不完全、覆盖面过小问题。例如,少数单位将达到“门槛价”的采购项目化整为零,以逃避政府采购制度的约束。更有甚者,由于缺乏规范的操作程序,政府采购中的贪污受贿、损公肥私等情况时有发生,严重损害了政府部门的形象和信誉。
3、“长官意志”干扰了采购规则,行政干预过多过滥。
4、采购物品的质量难以保证。实际工作中,采购商品交付给采购单位,贷款结算给供应商后,一次政府采购活动就算完成。但采购物品的实际质量、售后服务的保障程度如何,就缺乏必要的监督和保证,从而在财政、政府采购中心、供应商、招投标机构等主体之间产生矛盾和冲突,直接影响了政府采购的信誉,增加了推行政府采购制度的阻力。操作上,构建政府采购的监督约束机制应贯彻以下原则:(1)监督者与操作者相互分离原则;(2)依法监督原则;(3)专业监督和群众监督相结合原则;(4)事前和事中监督为主原则。
综上所述,在试行和实行政府采购制度的初级阶段,建立和完善监督约束机制是一种现实需要。
二、监督点的有效分布,监督机制的关键
理论上,规范化的政府采购制度本身就具备一种监督约束力,但问题在于如何保证制度规则得到相关主体的遵守和执行。在某种程度上,政府采购制度是各参与主体为实现各自经济利益而进行的一种博弈活动。为此,就需要对政府采购参与主体间的相互关系进行简明的分析。以政府采购业务为主线,政府采购各参与主体之间存在着一种相互作用及监督约束关系。
在上述相关主体的相互关系中,财政部门无疑具有特殊的重要地位。在某种程度上,财政部门担当着“裁判员”的角色,需求单位和供应商则相当于“运动员”,财政代表政府制定采购规则,单位和供应商则按采购规则办事。(1)、财政部门并不包揽具体采购事务,在规范的政府采购制度中只是起到一个裁判员的作用。初始时期,财政部门可能多做一些服务工作,随着采购制度的逐步完善,财政部门不应再插手直接的采购业务,从而杜绝垄断性的腐败行为。(2)、政府采购通常采取公开竞争性招标形式,国内外实践证明:只要保证程序的有效性,其将大大降低采购环节出现腐败舞弊的可能。(3)、在整个采购过程中,通过采购委员会审定重大的采购政策及专项物品,招标过程邀请人大、纪检、监察、工商、技术监督等部门参加监督,公证处公证,从而保证了采购过程的公正和透明。(4)、从机构的组建、队伍的来源上保证。即财政部门从机构人员上严格把关,引进竞争机制,公开竞争招聘,能上能下,竞争上岗,从而造就一支精干、务实、廉洁、高效的政府采购管理队伍。同时,对弄虚作假、殉私舞弊的采购机构人员进行严格的处罚,也是各国政府确保采购行为廉洁所采用的有效手段。
从经济学角度讲,监督机制是通过提高相关责任人的违规风险成本或预期风险损失,以促使政府采购规则得到应有的重视和有力的执行。制度风险必须控制,但核心还是人的问题。而在政府采购制度中,监督约束机制在各相关主体间的有效设定和合理分布,则是保证政府采购制度健康运行的重点和关键。根据上述政府采购运行关系,构建政府采购的监督约束机制应考虑设置四重监督机制:
第一、内部监督机制。这里的内部监督机制,是指贯穿于政府采购活动始终的内部监督机制,主要通过各参与主体间的相互监督来实现。
第二、法律监督机制。法律监督机制是一种全面、广泛、外在和刚性的监督机制,政府采购制度的存在及其有效运行必须建立在一整套完善的政府采购法律体系之上。
第三、各级纪检、监察、审计等外部监督。财政部在出台的《政府采购管理暂行办法》中,明确规定了各级财政部门在政府采购活动过程中开展监督的权利和义务。由于政府采购牵涉的商品范围很广,监督者不仅需要有财政与财会业务知识,更需要有工程预决算、国际贸易等方面的专业知识,而目前财政部门内部则缺乏这些专门人才。因此,必须借助其他部门的力量来充实和加强政府采购监督队伍。在此基础上,进一步理顺财政部门内部各职能科室在政府采购管理和监督工作中的职责分工,明确财政部门现有的财政监督机构(财监科等)在政府采购监督工作中应承担的责任和相应的权力,落实目标责任制和考核制度,确保把政府采购的监督工作落到实处。
第四、社会监督机制。在政府采购制度的具体运行中,政府采购主管部门应制定对外信息的制度和办法,定期将有关采购信息、采购法规、采购文件以及采购原则等内容向社会公开,通过发挥新闻媒体的传播作用,客观上接受社会舆论监督,从而形成有效的社会监督机制。
此外,还须强化政府采购监督机制的相关配套措施,主要包括:(1)、建立政府采购定期报告制度。财政部门要设计一套专门的政府采购辅助账表,印发到各采购单位。采购单位必须按规定建立政府采购辅助账,逐笔记载纳入采购范围内的每项采购计划完成情况,定期向同级财政部门报送政府采购统计情况表,为财政部门开展日常监督检查提供必要的基础资料。(2)建立政府采购定期检查制度。政府采购中心要定期向财政部门报告年度采购计划完成情况。财政部门可以根据掌握的情况,选择一些重点项目开展检查,并保证每年的检查面达到一定比例。下级财政部门应定期向上级财政部门报告本地区的政府采购活动情况,上级财政部门可根据各地情况,决定是否对下级开展检查。当前,为保证政府采购制度得到全面的贯彻落实,应在全国范围内开展一次政府采购执法情况大检查,对一些推行政府采购制度不力的单位或个人给予严肃处理。
总之,构建多层次的监督机制既要突破思想上的障碍,更要克服部门既得利益,唯此,才能充分发挥政府采购的优越性,从根源上有效地防止和杜绝政府采购过程中的各种腐败现象。政府采购制度的监督约束机制必须严密有力并监督到位,同时,为使政府采购制度的贯彻不打折扣,落实不走过场,就须明确和强化领导责任制,按照“谁主管、谁负责”的原则,自上而下层层落实到人,从而形成齐抓共管,整体联动的监管格局。
参考文献:
[1]楼继伟.政府采购[M].北京:经济科学出版社,1998.
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（中国核电工程有限公司，北京100840）
摘要：企业采购管理模式的不断创新对企业发展的各项标准与具体要求有了全新的定位。改善企业采购管理模式，是未来企业需要做出的重要改进之一。
关键词 ：企业管理；采购管理；存在问题；解决策略
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8775（2015）04-0086-03
收稿日期：2015-01-18
作者简介：高春宇（1982-），男，吉林省桦甸市人，本科学历，研究方向：企业项目管理。付江南（1985-），男，河北省衡水市人，本科学历，研究方向：企业项目管理。
一、企业采购管理概述
1.1研究内容
自我国改革开放以来，市场经济为主导的经济发展模式占据了重要地位，在市场经济发展竞争日益激烈的现代化城市经济模式中，质量管理的理念自2001年我国加入世界贸易组织后就有了全新定义。2001年后我国逐步进入国际市场的舞台，掌握国际市场的变化规律，按照欧洲贸易标准及质量规定生产产品，严格控制进出口商品的质量标准。企业生产与销售都依赖采购原材料，从而进行循环经营，企业采购管理模式的创新有利于企业的长期发展，随着市场环境的变化，企业动态调整企业采购管理模式，对推动企业的发展具有很好的帮助。在质量管理上，我国最早引用的质量管理相关内容就是ISO认证体系，2001年我国加入世界贸易组织，ISO体系便得到应用，并且沿用至今，对我国进出口贸易的十几万中商品进行质量监控。企业的发展离不开市场、离不开产品质量，企业严格执行质量监督管理条例，把握质量管理体系，是对企业未来发展的负责，可以帮助企业发展提供可持续发展动力。因此，采购管理需要认真负责的检验每一项产品的规格与细致分类，对产品质量进行认真负责的判断，对原材料进行划分，提出问题，完善采购制度，确保企业的采购安全，实现企业的稳定发展。
1.2企业采购管理概念
采购管理制度是指以文字的形式对采购组织工作与采购具体活动的行为准则、业务规范等做出的具体规定。为了规范采购工作，提高采购工作的效率，我们必须建立健全多种采购管理制度，以此作为采购人员与采购部门的工作准则与行为规范，以保证采购工作健康、有序、高效地运行，从而圆满地完成采购任务，满足企业其他部门对采购业务的要求。
1.3企业采购管理的特点
建立企业采购管理制度，可以明确各岗位、各环节的责、权及相互关系；明确采购人员的业务操作要求，从而有利于加强考核；有利于在采购部门贯彻按劳分配制度，有利于激发职工的责任感与事业心。值得提出的是，采购管理制度作用的发挥是建立在采购制度本身科学性的基础上的，为此，企业采购管理制度应体现以下几个方面的特点：
第一、文字化，任何制度都是以文字的形式表示出来的，采购制度也不例外。制度不是上级的口头命令或要求，口说无凭，应以文字的形式固定下来，作为大家共同的行动纲领，对任何人、任何采购活动均起规范作用。文字化的采购制度可以张贴起来，也可以打印成册，分发给每一个采购人员，要求大家领会其内容，自觉地按采购制度要求自己。
第二、严肃性，采购管理制度一旦确定，采购人员应不折不扣地执行，只制定制度而不加强执行与实施的监督，这样的规定、制度是毫无价值的。在实际运作中，对违反制度的采购人员应有相应的制裁措施，应提倡采购制度的严肃性。
第三、协调性，采购管理制度要注重各部门、各岗位之间的协调，把上下级工作、前后环节工作有机地协调与联系起来，以体现集体利益。
二、企业采购过程中存在的问题
2.1供应商失责问题
根据调查，企业内部查采购部2011年质量目标及策划，“完善供应商管理体系，加强采购及供应商管理，制定及完善采购部管理制度和供应商信息保密制度”，但制度无签字、审核，仍为起草稿，这说明企业内部的供应商管理信息并没有更新；新供应商开发管理办法要求按照公司合格供应商各种资质，并对其进行审核，资质审核合格后由采购部负责组织生产部、质管部和研发部联合现场评审，电缆线芯供应商天津帝缘，供应商编号29081，按照企业内部信息核对，供应商为2011年新开发供应商，但不能提供供应商审核及评审记录；查采购部合格供方名录，还没有对供应商进行评价。
2.2数据分析问题
企业内部采购部2011年工作目标，维持采购物料价格稳定，整体国内采购成本降低10%，采购合同到货履约率达95%以上，企业采购部提供2011年采购数据分析清单，如果清单内容存在质疑，则采购数据存在问题。企业成本降低6.01%，按照合同按时交货履约率统计表分析，合同履约率96.2%，但是价格却降低了，因此可以看出企业内部数据分析，存在一定问题。针对产品的质量问题与供应商的沟通记录与分析，以督促供应商提高产品质量和任务履约率，有沟通记录，但没有数据分析，没有形成供应商管理档案，采购部部门职责中供应商管理，进行供应市场的调查与分析，采购员市场调查及分析完成后口头向部门领导汇报，但无书面报告
2.3供应商规定的控制程序操作性差，缺乏激励问题
由于对各环节的作业标准和要求不明确，导致文件的可操作性差，部分环节由于缺乏具体的作业标准而无法执行。在合格供应商引入申请环节，采购部门按照文件的要求，在新供应商引入之前向认证部提出合格供方引入申请，由认证部审批后安排审核。但文件没有对审批的标准进行明确，造成目前公司的某一个物料的合格供应商一般都在4家以上，不但没有增强价格和质量的谈判力，反而使得公司物料的采购分散，加之我公司生产规模本来就不大，更削弱了公司对供应商的谈判力。
2.4《采购控制程序》执行问题
《采购控制程序》规定了公司从接到产品生产计划、采购需求计划、采购计划、直到物料采购到厂的全过程流程。对于生产计划如何形成采购需求、采购需求的汇整、以及采购计划的编制和审批均没有在文件中得以规定，文件仅对这些流程进行了描述，而并没有明确作业的要求，订单量通常无法与现有库存量和生产需求数量保持一定程度的符合，加之没有上限限制，采购量经常大大超过生产需求而导致大量的库存积压或生产待料的状况。采购计划的要求因在文件中只有描述，而并没有设置有效的审批和监控环节，也促成了前述状况的发生。
2.5采购环节的过程结果指标缺乏合理性
对采购部的考核指标为物料采购不及时次数、材料进厂交验合格率，而在公司设计的部门职责中，采购部不负责合格供应商的评估以及供应商的考核管理工作，而仅有权调配供应商的采购额度，因此，采购部无法为因供应商无法得到客观的评估、以及没有得到有效的考核而未能使得供应商在产品质量上得到应有的压力负全部责任，因此，将材料进厂交验合格率单独作为采购部的考核指标是不合理的。
三、导致采购存在问题的原因分析
3.1基层领导的作用没有得到充分发挥
企业领导往往从企业自身的发展要求出发，高度重视质量管理体系的建立。从质量体系建立之初到运行，在人力资源、财务支出、运行环境上都给体系的建立打好了坚实基础。他们对体系建立适用的标准和体系文件都有一定的认识和理解，都有意识地按照体系要求有效地管理企业。
3.2夸大内审员的作用
内审员是贯标和建标的第一批人员，是建立、实施、保持、提高管理体系运行效果的骨干力量，对体系运行起监督作用，对管理体系的保持和攻进起参谋作用；在第二、三方审核中起内外接口作用；在推标、建标过程中起桥梁、
纽带作用；在体系的实施中起带头作用。但质量管理不是内审员一个人的事情。
3.3信息沟通不畅
管理体系本身就是职责清晰、权限明确、接口严密的运行系统。信息沟通的基础是各接口单位的职责划分，根据归口业务的范围和体系文件的规定，以电话、直接交流、开会等方式进行信息传递，并做好相应的记录或证据的获取。
3.4培训不到位
质量管理体系是一个逻辑严密、结构清晰、权限明确、自我完善、自我提高的企业质量管理模式，在实施的过程中，真正体现了全员参与的原则，体现了管理不漏项、事事有人管、人人都管事、管事有绩效、时时在提高的原则，因此质量管理体系的运行绝对不是哪一个人的事情，必须通过全方位、多层次、全过程的培训，人人养成经营、管理、工作离不开管理体系，管理体系时时指导企业经营、管理及其他工作的自觉意识，这是管理体系有效运行的第一保证。
3.5考核指标不清晰，奖惩不到位
质量管理体系建立之初，必要的考核是促使标准与实践融合的催化剂。根据职责清晰、权限明确的要求，制定细化的考核标准，并根据考核的结果进行相应的奖罚，将是体系运行的有力保证。
经过访谈，发现各部门业务人员对质量体系运行中出现的问题有过质疑，也向企业管理部门或相关领导有所反映。人为因素固然是体系运行的主要阻力，但由于很多问题是公司现有质量管理体系程序设计跟不上公司发展变化导致的，是职责权限分配与程序设计未适当匹配造成的，仅仅依靠支持性活动来提高质量管理水平是不可能做到的。企业要根据采购状况判定采购产品标准，结合ISO9000持续改进的要求，提出对公司质量管理体系进行程序改进的时机已经成熟，而且势在必行。
四、改善企业采购管理的创新策略
4.1完善采购的准备工作
在采购的初期，要完善采购准备工作的各项细节，处理好采购前期准备工作，以实现对采购工作的认真负责，将职责落实到位。确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购买加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：
a.供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。
b.采购与委外加工统计（进度跟踪统计、建立档案，计算成本）。
c.价格分析（对原材料价格分析，调整库存成本）。
4.2采购程序的改进
第一，采购需求分析
企业在采购过程中，根据生产数量判断采购需求数量，在采购需求分析过程中，应该先根据公司产品与煤矿机械控制装置制造具体规模确定企业的生产能力与资源缺口情况，分析采购需求状况。其中采购需求应该根据研发的具体情况与上一次生产情况作为判断经验，并考虑一系列相关的技术因素，对采购产品的相关信息与产品的技术因素进行判断，了解具体影响，同时加强与技术、生产以及质量相关的内容，保证采购过程中的可行性与稳定性。
第二，采购重要性分级
GJB9001A-2001标准，采购过程中的具体要求要保证企业的具体应用情况，根据供应方的具体供应数量，开展采购的产品质量控制也要根据具体采购的产品进行定位和判断，依据产品质量特性以及采购中对企业产品影响力进行判断，了解企业的采购行为。一般将采购等级划分为：
（l）A级：关键物料：具有关键特性的外购物料。
（2）B级：重要物料：具有重要特性而不具有关键特性的外购物料。
（3）C级：一般物料：具有一般特性而不具有关键特性、重要特性的外购物料。
第三，采购质量控制文件的制定
采购质量控制文件的内容是文件发展的具体依据，针对采购的重要特性以及企业的采购过程中存在的问题，企业要针对采购活动拟定重要计划，针对不同类别的采购确定不同质量和方式的采购策略，制定分级管理办法与职责管理防范，制定详细的采购质量控制计划内容。企业需要根据现有情况做出采购计划，应对现有的采购控制程序做出改进，除明确规定选择、评价和重新评价供应商的准则、内容、程序以及规定企业相关部门的质量控制及协调职责；规定采购的技术要求、监视和测量规程及适用的范围；还应该对新研制采购器材做出规定。其次，采购部门应与相关供应商进行沟通，确保其及时完全理解这些要求。并对采购文件的准确性、完整性进行审查和批准，根据正式批准的采购文件进行采购进行控制协调。
第四，供应商选择及供应商管理策划
成立供应商评价组，由采购部牵头，召集包括设计、计划、采购、生产、质管方面的人员，对现有供应商进行分类和评价。关键物料向战略型供应商采购，重要物料向合作型供应商采购，一般物料向市场型供应商采购。
4.3采购的信息化升级
在采购工作中，加入信息化内容，加入erp信息化管理系统。制定ERP编码规则，即设备、备件、材料的编码规则，机旁备件管理业务与ERP系统结合，实现系统中设备部库房发货自动到各作业部指定的机旁库存地，大大提高煤矿机械生产设备旁备件入库效率，同时借助系统完成机旁备件库存价值时时统计功能；检修计划实现ERP系统提报。根据ERP具体生产数量需求，市场需求制定实际的采购计划，并动态跟踪调查。实现了检修计划在ERP系统中创建、更改和审批的功能，并在ERP系统中实现各项检修计划费用指标和实际发生的定期对比。主要表现在以下部分：
第一，主生产计划
它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。
第二，物料需求计划
在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需采购多少、生产多少、加工多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。
第三，能力需求计划
它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。
4.4加强文化建设，完善采购制度，保证采购产品质量
在企业内部要加强文化建设，完善采购制度，确保质量文化的建立，需要管理层的重视与参与，管理层的观念，工作行为都会影响到下面每一位员工，管理层必须树立正确的质量观，对于质量文化在公司的建立予以高度重视，奖励质量创新行为，并尊重员工的主体意识，充分肯定员工在质量活动中的主人翁地位，让员工自觉地为公司质量水平的提高努力工作。在日常工作中，企业可以多举行一些质量活动，使管理层和公司全体员工意识到质量是公司的生命线，营造出人人关心质量的良好氛围。在弘扬质量文化，进行质量教育的同时，质量管理制度也不可忽视，完善的机制可以形成一种无形的约束力量来制约员工的行为，以保证工作服务的质量，这样质量文化的建立才有坚实的基础。同时，我们也要注意将质量管理制度与IS0/IEC17020的体系标准要求有机衔接起来，避免出现“两张皮”现象。
参考文献：
[1]谢邦昌，抽样调查的理论及其应用力法[M]，统计出版社，2013.07：82-108
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1.课程改革的目标
建立一个适合独立学院学生特点的《物资采购与库存管理》课程教学模式，在此基础上既要提高教学质量，又要在满足理论“必须和够用”的前提下，增加对学生学习过程的考查，注重对学生综合能力的评价，完成教改课题要求。
2.课程改革的主要内容及具体目标
在深入研究独立学院学生特点的前提下，坚持“理论够用、注重实训”的原则，对本课程的内容范围和难度进行调整，建立一个既能做到通俗易懂，又能引起学生兴趣，唤起学生学习热情的教学方法体系。同时建立一个既体现核心理论教学成果，又注重过程考查和学生综合能力评价的综合考核体系。
二、课程改革的实施过程独立学院的学生有其自身的特点
学生入学分数在本科院校中属较低水平，但这并不意味着智力水平低下，只是智力类型的不同，组成人体智力是多元的，各有所长。独立学院学生形象思维能力强，抽象思维能力弱，注重实际应用，不研究高深理论。在学校中普遍情商较高，喜欢与实际密切相关的课程。因此，《物资采购与库存管理》教学就抓住这些特点因材施教，激发学生的学习主动性，达到人才培养目标。
1.课程概况
《物资采购与库存管理》是物流工程专业的一门重要专业基础课程，主要讲解物资采购的基本知识，库存管理的基本概念、应用及发展状况。使学生理解现代物流的实际内涵，以及采购和库存管理在现代物流中的重要地位和作用。课程共32学时，2学分，是一门考查课。学生主要是物流工程专业大三学生，开设时间是学生接受理论教学的最后一个学期（第六学期），因此对其大四的实习和就业都有理论指导作用。
2.教材改革
此课程未改革前教材为《采购与库存管理》，作者为杨赞，蹇令香。出版社为东北财经大学出版社，出版日期：2008年05月。该教材理论性较强，在借鉴和吸收国内外采购管理理论和最新研究成果的基础上，介绍了采购管理的基础知识、基本方法和采购管理的前沿问题，旨在帮助学生较为系统、全面地了解采购管理理论。本书的特点是：第一注重基础性，第二注重实践性，第三注重前沿性，尝试多方面知识的融会贯通，注重知识层次的递进，同时在具体内容上突出实际运用知识的能力。总的来说比较适合一本院校本科教学使用，对于独立学院学生来讲理论层次较高，不易消化。因此，秉承“理论够用、注重实训”的原则，我们使用了实务性较强的教材《采购与供应管理实务》。该书由种美香主编，于2012年8月出版，出版社为清华大学出版社。该教材以项目导向引领、以任务驱动开篇、以测试考核总结，充分体现了以就业为导向，以工作过程为学习任务的教学新理念，注重实际运用与操作技能的培养。该书全面阐述了采购基础知识、选择采购模式、采购市场分析与采购计划等内容，使学生全面系统地学习采购工作各环节的操作技能。此教材因其注重实训，设置了大量的实训环节，非常适合在课堂上做实训训练。有利于学生的对采购操作技能的培养，也方便了教师对教学内容与教学考核过程的设计。
3.课堂改革
传统的课堂上是教师的“一言堂”，虽辅助多媒体和适当的案例讲解，但学生的接受状态不好，积极性不高。尤其是独立院校学生，会在失去学习兴趣后选择逃课或者扰乱课堂秩序等方式来干扰教师教学，此情况已成为让教学工作者普遍头疼的问题。针对这一现状，应以调动学生积极性，培养学生主动思考为思路进行改革。因此，在《物资采购与库存管理》这门课上，采取了教师教学讲解与学生小组PPT汇报相结合的形式进行课程的推进。通过实务、案例、问题为主，让学生学会分析问题、解决问题，同时强化团队精神、创新精神的培养。具体实施步骤如下：①开展实训课。采购组织构建是此门课程的重点内容之一，属第一章内容。本章理论讲解由教师完成，共4学时。在最后一个学时布置实训任务。依据学生人数，将学生划分成6到7人一组，进行采购组织设计。可以虚构企业也可以实际调研企业，进行企业组织结构分析后作出一个采购组织框架图，制作成PPT课件。然后小组内选出代表进行PPT汇报，讲清楚小组内分工，说明具体内容，并阐述此组织结构的优缺点。准备时间为一周，汇报时间全班总共两个学时，每个小组10分钟左右。在采购项目中，制作招标公告也是重要技能。依然是教师进行理论讲解，将制作招标公告的任务提前一周下发给各小组，但要求是不仅要小组PPT汇报，每个学生都要上交一份作业，并注明招标公告的要素。汇报时间10分钟左右。两次实训课覆盖了采购内容的重要技能培训，同时制定了过程考核方式。实训课成绩每次10分，占期末总成绩的20%。②课堂案例讲解。在实际教学中，在明确理论后，都采取用案例说明的方式帮助学生理解所讲知识点。所用案例比较前沿，贴近生活，最好是最新的行业资讯。同时，将案例引导至学生较熟悉的领域，如熟悉的地域或熟悉的行业，激发学生课堂听课效率和兴趣。③增加课堂练习的时间。在采购这门课中，涉及许多定量方法的应用。由于学生在课下基本不花时间在考查课的学习上，同时也不注重对定量计算方法的研究，因而改在课堂上留出适当时间，通过例题演练让学生熟悉定量计算方法。
4.考核方式改革
传统考查课的考核方法简单单一，设平时分40分，期末最后一次开卷考试，折合60分构成总成绩。这样的考核使学生平时不注重学习而是将精力都放到了最后考试，突击学习，囫囵吞枣，不能真正掌握知识。在教改项目的思路引导下，《物资采购与库存管理》采用过程考核模式。首先将成绩分为三大块，考试设为两次，若按每周2学时，共十六教学周计算，成绩分为以下三个部分：①平时成绩：在平时进行考核。上课出勤10分+课堂表现10分。占总成绩比重各为10%。②实训课：第三周和第六周分别进行两次实训课，各为10分。占总成绩比重为10%。③考试：期中考试（30分）+期末考试（30分），分别在第十周和第十六周进行，占总成绩比重各为30%。这种考核体系，使学生前十周的精力放在实训操作上，后六周的经历主要是消化课程中大量的定量计算方法等知识。将原来只有一次的期末考试设置为两次，可以让学生随学随理解，印象深刻。同时激励学生在各个阶段都有学习的目标和努力的方向，对课程的知识掌握立体化全面化。
三、课程改革的成效此次课程改革
在物流2010级两个班上进行了实施。从实施的效果来看非常可喜。学生上课的出勤率和参与课堂讨论的积极性都大幅提高。实训课的推出，使学生们对学习的态度上都有了提高，绝大多数学生都能够认真积极地参与，并在实训课上迸现了让教师惊喜的创意和新意，学生和教师同时都感受到了课堂的快乐。学生大大改善了未改革前松懈怠慢的学习态度，收效明显。
1.课程改革的成果
总结来说，此次对《物资采购与库存管理》课程的改革让教师收益匪浅。主要取得了几项重大突破：①丰富了物流专业课的教学方法。物流的专业课理论性强、知识点多、与实际联系紧密等，在物流教学中对传统的教学模式和方法进行了大胆改革与创新，改变了教学以讲授为主的方法，课堂中增加了大量案例教学、实训教学、探究式教学等许多新的教学方法，并且多种教学方法有机结合，激化了学生对经济学知识接受与创新的动力，活跃了课堂气氛，提高了学习的兴趣，基本上解决了学生厌学的情绪问题。②完善了教学考核办法。传统的教学考核缺乏公平、激励等，教学考核中增加了过程考核，将考试分解，提高了考核的全面性、客观性与公正性。③重构了物流专业课教学内容体系。课程改革兼顾学生的特点、专业需求以及课时安排，共设计了几大内容模块，较好地解决了物流专业课内容多、课时少，学生学习吃力、无学习兴趣等诸多教学问题，并比较成功地化解了独立学院理论教学与实践技能间此消彼长的矛盾。
2.课程改革成果的推广价值
篇9
关键词：物资采购；管理；企业内控；经济效益
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-01
在企业中物资采购对象包括生产原料、生产工具等生产资料的采购，以及办公用品、劳保用品、低值易耗品等企业所需的全部物资。物资采购其中包括所需物资的市场询价、供应商的选择、招投标、具体采购、物流运输、物资检验、物资保管和匹配使用等环节。可以说企业物资采购贯穿企业生产和管理的各个环节，而且具有一定的复杂性和非常重要的关键性。由此也可见物资采购在企业的管理和发展中的重要性，而且物资采购对于企业的管理和发展的影响也是举足轻重的。所以，如果通过加强管理企业的物资采购工作，对于节约企业的生产和管理成本，提高企业的经济效益，甚至提高企业的管理水平和市场竞争力都非常必要和关键。
一、企业物资采购的流程
企业物资的采购流程并不是所有企业都完全一样的，但是由于企业物资采购的关键和重要性，因此很多物资采购的重要环节对于企业管理和物资采购都是必须的，因此各企业的企业物资采购流程基本都大同小异。一般都包括采购需求的申报、采购计划的制定和审批、所需物资的市场询价及供应商的选择、签订采购合同和采购、运输、验货保管以及分配等。另外还有后续的售后服务、退货、付款等环节。
二、物资采购主要环节的风险点及加强措施
1.编制需求计划和采购计划。物资采购需求的申报和审批是企业物资采购的依据和基础，只有在有需求的时候，企业物资采购才开始启动工作流程，因此对于物资采购需求以及采购计划的制定和审批，是物资采购的第一个环节。关于该环节的风险控制主要是采购需求与生产和企业需求是否保持一致，是否所申报和计划的物资的确能够满足企业现阶段的生产和发展需求。为了避免这类风险出现，就需要采取相应的管理措施。首先，是对采购需求提出展开的管控。在采购申请和计划制定初期，需要经生产、库管、运营、财务等各部门综合商讨，采购需求是否确实符合企业需求。其次，是对采购部门提出的要求。需要采购部门针对采购需求结合企业实际物资和库存以及在途物资等情况，综合制定科学合理、切实可行的采购计划。
2.供应商的选择。企业物资采购工作是否能够最大限度的实现企业利益，最关键的一个环节就是物资采购供应商的选择。供应商选择这个采购环节之所以重要的原因，也是最容易导致企业利益受损的因素之一，那就是在供应商选择过程中存在的以次充好、高价购入、采购人员利用职务之便侵占公司财务等现象。所以，对于供应商选择的环节采取风险防控是十分关键和重要的。这个采购环节的风险防控主要有三个方面。第一，建立健全系统的供应商准入和评估体系，根据制度选择供应商并对其资质定期审查，以及定期根据其提供的物资情况开展评估和审核，确保供应商的资质真实合法，保证供应商所提供的物资质高价廉。第二，对采购部门在供应商选择的工作中给予一定的监督检查，确保供应商的选择公平公正，严格杜绝的现象。第三，建立供应商信息公开和供应商淘汰制度，及时清除不良供应商。
3.订立框架协议或采购合同。企业物资采购中的框架协议或采购合同的订立环节，是通过法律手段保障企业在物资采购过程中的经济利益不受损害的重要环节。但是物资采购框架协议或者采购合同是一把双刃剑，恰当合理合法的协议或合同能够有效的保障企业的经济利益。反之，如果物资采购协议或合同在订立之时就存在缺陷或者不足时，就会对企业经济利益带来严重的不良影响和损失。所以，对于物资采购协议或合同的订立要严格遵守法律法法规，严格审核供应商的合法资质和信用等，确保协议或合同的合法性及其必要的法律约束力。另外，必须严格审核协议或者合同的各项要件和合同条款，明晰购销双方的权利和义务、违约责任等相关信息。同时，在订立企业物资采购协议和合同时需要聘请专业的法律顾问和财务人员参与。
4.采购物资的验收。企业物资采购的验收环节也是需要加强风险防控的环节之一，主要是因为物资入库验收是物资品质、数量等是否符合合同和企业需求的关键环节。如果，出现实收与合同出现偏差等情况出现，极容易造成企业经济利益遭受不必要的损失。该环节的管控主要侧重的是物资品质和数量与采购计划和合同是否一致，验收标准是否严格执行企业要求，验收后库存物资是否能够做到账实是否相符，物资验收流程及相关单、票据以及签章是否完整并且符合企业标准。另外，除了建立一套完整的企业物资验收制度和流程之外，还需要针对不合格物资的拒收和损毁物资的处理，以及盘亏盘盈物资的处理和财务处理等相关情况的规章制度和操作流程，减少由于各种其它因素导致的企业物质和经济利益受损的情况。
5.会计控制。企业物资采购过程中的会计控制环节，主要是针对物资采购业务过程中产生的经济活动展开的会计信息处理工作。这个环节主要是将采购业务通过财务信息反应的过程。在物资采购的这个环节，最关键的风险防控是对于未能客观真实的通过财务信息反应物资采购经济活动时，造成的物资采购与相关信息不一致，而导致的企业经济利益受损的情况。在风险管控的过程中，首先制定物资采购和相关财务工作有效结合的管理体系和业务流程系统。其中包括采购合同的保管和执行、验收入库的相关表单及完整的签章票据、出入库的记录、退换货记录、货款支付等各种综合信息。其次，制定财务部门的专门人员负责与供应商对账、与库管盘库等工作，也可以为避免会计控制环节出现偏差为企业带来经济损失的情况。
三、结束语
受我国社会主义市场经济快速发展的利好环境的影响，我国各行各业的企业经济收益和发展速度也在不断提升。因此，如何在降低管理和生产成本的同时，提高企业管理和产品的市场竞争力，成为影响目前企业发展的首要因素。通过加强企业物资采购的管控，对于降低企业经营和管理成本十分关键，也是企业提升管理水平和市场竞争力的关键。
参考文献：
[1]邱明楣，王美星.建立物资采购监管体系的思考[A].贵州煤炭经济《2004年论文选编》[C].2004.
篇10
关键词：制造企业；供应商；分类管理
一、制造企业的供应商分类管理的必要性分析
（一）供应商和企业的关系显示出供应商管理的重要性
随着国内外原材料市场供求形式的变化，供应商和企业之间的关系不再是传统的竞争性的短期目标型的交易关系，取而代之的是新型的双赢性的长期目标型的合作关系。这种关系强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，并用长期的信任合作取代短期的合同，通过合作和协商协调相互的行为，建立相互信任的关系以提高效率、降低交易和管理成本。
在供应商和企业之间合作关系的形成中，对于制造企业来说，战略性合作伙伴型供应商的甄选和管理具有突出的重要地位，供应商的选择恰当与否直接关系到其顺利运作及绩效的提升。但是，目前国内多数制造企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，既大量占用了企业有限的资源，又因管理目标的不明确而难以对战略性供应商实施有效的重点管理，致使企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。
可见，在原材料及中间件日益标准化和模块化的今天，要在供应商和企业之间建立新型的双赢性的长期目标型的合作关系，就迫切需要加强对战略性合作伙伴型供应商的选择，以降低生产成本并提高生产效率，这种需求促使企业和学者必须加强对企业的供应商分类管理的重视和研究，从而可以在大量的供应商中挑选出最优秀的供应商，满足制造企业和供应商建立良好合作关系的需要。
（二）制造企业供应商管理的特殊性，要求对供应商进行分类管理
供应商作为制造企业原材料的来源，其提供的产品的质量和价格决定了最终消费品的质量和价格，从而也决定了制造企业的市场竞争力和生存力。可见，供应商在制造企业的供应链管理中扮演着重要的角色，制造企业的供应商管理具有不同于其他企业的特殊性。
对于制造企业来说，它与供应商关系并不都是密切的。在众多的供应商中少数与制造企业关系密切的供应商属于战略性供应商，是企业与战略性供应商建立合作伙伴关系的基础。更多的则是与制造企业关系不密切的普通供应商。
为了保证最终产品的质量和最大程度的降低产品的成本，制造企业必须加强对战略性供应商的稳定性管理以保证持续稳定的原材料来源和生产的正常运行，同时还必须对价值大的部件供应商进行必要的竞争管理以保证尽量以最低的价格获得所需原材料。
如果企业不能准确地识别战略性供应商，不但会浪费企业大量的人力、物力和财力等资源，还可能错失很多良机，直接影响企业的发展和竞争优势的建立。为此，制造企业的供应商管理的特殊性，要求对供应商进行分类管理，选择合理数量的优秀供应商，并通过建立长期的紧密合作伙伴关系，相互共享的信息、资源，达到制造企业和供应商双赢的目的。
二、制造企业的供应商分类管理策略
（一）供应商关系组合矩阵图对供应商进行分类
由上述的分析可知，制造企业的供应商分类管理是制造企业供应商管理的核心，也是保证制造企业持续竞争优势的关键。但是，目前国内多数制造企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，即便有的企业认识到供应商分类管理的重要性，在判断供应商类别时，往往只是依靠定性的判断和主观经验，因而不能清楚地识别出不同类型的供应商，无法进行有针对性的管理。本文在借鉴Kraljic对供应商分类管理研究的基础上，从制造企业的角度看制造企业与供应商关系组合，以制造企业的增值价值作为横轴、供应商的供货风险作为纵轴，提出一个矩阵图，如图1。
根据图1制造企业与供应商关系组合矩阵图，可把制造企业的供应商分为四类：
第一类为第（1）区域，该区域的供应商重要且数量少，供应商的增值价值高且供货风险高，为战略组合供应商。
第二类为第（2）区域，该区域的供应商提供的物料价格低，但风险极高，为问题供应商。
第三类为第（3）区域，该区域的供应商存在杠杆效应，提供的物料价格高，但风险极低，为重要供应商。
第四类为第（4）区域，该区域的供应商提供的物料品种多、价格低，为普通供应商。
1、制造企业的增值价值的衡量指标为供应物料的价值。物料价值高低即变量X数据可以从ABC分类法采购物料分类中可获得，每一种物料可以取上年总采购金额，根据采购金额的大小把物料分为ABC三类，其中：A类物料价值高，BC类物料价值低。若供应商所供应物料的价值越高，则供应商的增值作用越大，增值价值越高。
2、供应商的供货风险的衡量指标为风险程度。风险程度=f（Y1，Y2，Y3，Y4）。其中：Y1为制造企业可利用的供应商数目；Y2为供应商提供的物料可替代的难易程度；Y3为供应商供货的可靠性；Y4为制造企业自制、外购选择性的难易程度。风险程度中变量Y各项目权重取值如表1所示。各种风险程度即变量Y各项目具体取值如表2所示，Y轴取值范围是0-6，中值是3。制造企业可结合具体情况对供应商的供货风险程度（纵轴）Y轴和制造企业的增值价值（横轴）X轴进行取值，根据计算结果对供应商进行分类，从而实现对不同类别供应商实行不同管理。
（二）对各类别的供应商采用不同的管理策略
根据上述对供应商的分类，制造企业可结合自己可利用的供应商的实际分别给予评分，根据Y轴和X轴的得分在矩阵中可以找到相对应的类型，并采用不同的管理策略。
1、针对位于第一区域的战略组合供应商要采取重点管理策略。可帮助供应商提高产品质量或共同设计生产流程，制定模块化标准使其提供标准化程度更高的产品，以更好的适应制造企业工艺的需求。
2、针对位于第二区域的问题供应商要采取选择性管理策略。即首先确定对该区域中那些供应商经过改进可能会成为战略组合的供应商进行重点管理，采取改进和扶持的对策。可与供应商一起设计、改进物流系统，尽可能提高供应商在供货方面的可靠性，降低供应商供货的风险。
3、针对位于第三区域的重要供应商采取维持管理策略，要与该类供应商保持良好的长期合作关系，不断巩固自己的地位。可及时将使用及需求信息反馈给供应商，与其共同就产品或服务的改进及开发进行合作，提高其物料的新异性和柔性。
4、针对位于第四区域的普通供应商采取招标管理策略，要在与供应商的合作中占主导地位，让众多的供应商各自报价，有效竞争，选择价格低质量好的供应商。
三、结语
对于制造企业，供应商的管理是保证制造企业业绩的关键。本文在分析制造企业供应商管理的特殊性的基础上，指出供应商分类管理的重要性，并在总结前人研究的基础上，根据供应商物料价值的高低和供货风险的大小确定了制造企业与供应商关系组合矩阵，并把供应商分为四类，通过评分可以定量化的确定制造企业供应商的类型。制造企业可以结合自己的实际情况对上述不同类型的供应商采取不同的管理策略。
参考文献：
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6、制造企业供应商价值链的监控系统研究[J].技术经济,2006(2).
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