采购流程的管理范文

导语：如何才能写好一篇采购流程的管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：供应链管理；企业采购流程；优化；探讨

在中国加入WTO的背景下，市场的国际化促使我国企业在参与市场竞争的过程中，逐渐意识到采购管理的重要性，为了进一步强化自身的竞争实力，企业需要基于供应链管理理念与管理模式下，实现采购流程的优化与完善，进而强化企业与供应商间的沟通，以降低产品成本的同时，获得竞争优势。从目前我国制造企业采购管理工作的现状看，一系列问题凸显，整体上的采购管理的效率偏低，无法满足当前企业的实际发展之需，因此，如何实现企业采购流程的优化与完善，亟待解决。

一、优化供应链管理下企业采购流程的要求与总体目标

对于生产制造企业来讲，采购管理工作尤为重要，其是企业完善落实生产管理工作的基础，整个采购流程设计的完善与否直接关系到了企业的经济效益与竞争实力，一旦采购流程存在问题，就可能会导致企业库存过多，进而造成资金周转流动性差，进而不利于企业的稳健发展，因此，基于供应链管理下，实现企业采购流程的优化势在必行。在实际落实这一内容的过程中，供应链管理对企业采购流程所提出的要求为：企业与供应商之间达成合作伙伴关系，并将其上升到战略高度，进而为企业降低产品成本、简化交易过程并通过信息共享来提高企业的反应速度与市场应变能力，进而为企业规避风险、提高自身的经济效益与竞争实力奠定基础。

优化企业采购流程的目标为：第一，缩短采购周期。通过优化企业采购流程，能够提升采购各流程的速度与实效性，进而在降低采购周期的基础上，为满足企业实际生产之需并规避库存风险等奠定基础；第二，提升采购原料的质量。为了提升企业产品的经济效益与市场竞争力，就需要把好生产原材料的这一关，提升产品的质量；第三，降低采购流程运行总成本。面对当前市场的激烈竞争形势，企业要想提升自身的竞争实力，则就需要在保证产品质量的同时，降低产品生产成本，而降低采购流程的总体运行成本，就能够为企业获得竞争优势提供保障；第四，强化对市场的响应能力。基于买方市场条件下，企业需要针对市场需求的变化情况作出及时的响应，进而才能通过这一信息来确保企业生产经营的顺利开展，所以在优化企业采购流程的过程中，需要强化企业对市场的响应能力。

二、优化供应链管理下企业采购流程的策略

（一）企业要与相应的供货商建立合作伙伴关系

基于当前的市场环境下，企业产品的生产销售需要以市场需求为出发点，因此，这就要求企业要与供货商达成战略合作关系。在实际落实的过程中，需要对供货商的资质等进行严格的审核，进而将其融入到企业的战略资源之中，同时要针对合作的具体内容签订合同，以在约束双方行为、保障双方利益的基础上，为提高企业的市场响应能力与决策能力奠定基础。在此基础上，通过双方的共同努力，能够为企业降低产品研发周期、提升企业市场占有率与竞争力奠定基础。基于供应链下企业采购流程的开展主要是以顾客需求订单为基础的，进而通过这一驱动模式的搭建能够降低采购流程的运行成本并降低库存等。

（二）以外部资源管理形式来实现事中控制

为了提高企业采购管理的柔性，并提升企业的市场响应能力，就需要逐渐将采购管理转变为外部资源管理，以事中控制的实现来取代原有的事后控制模式，通过强化企业与供货商间的交流与合作来提升企业的整体管理质量与竞争实力。当前，在企业改革与发展的浪潮中，落实外部资源管理则是其逐渐实现精细化生产管理的基础，也是企业降低库存、提升自身运作效益的有效保障，进而能够为促进企业的可持续发展注入动力。

（三）实现信息系统的完善搭建

在信息化时代背景下，企业采购流程的优化需要借助完善的信息系统来强化信息的流通，进而为企业提升自身的综合效益奠定技术基础。企业需要积极的将MRP、ERP以及EDI等应用于信息化系统建设中，以通过信息的高度共享来强化企业与供货商等间的沟通，并迅速对市场需求做出反映，以确保在提高企业生产决策能力的基础上，缩短产品研发周期、降低成本并提升经济效益与服务水准。

（四）构建网上采购平台

构建网络采购平台能够在进一步优化企业采购流程的基础上，将整个采购流程运作的成本压缩至最低，进而为提升企业的运营效率奠定基础。从目前市场经济发展的形势看，企业需要以完善的网络采购平台的搭建来实现对自身采购业务的全面掌控，进而结合市场需求以及自身的实际发展要求来实现对采购流程的有效控制。

三、优化供应链管理下企业采购流程所应具备的基本条件

第一，要求相应的主管部门要给予全面支持。要根据采购流程优化内容之需实现相应组织团队的构建，并强化对该项工作的重视程度，及时解决所遇到的问题，落实有效的指导；第二，强化宣传与培训。在整个采购流程的运作中，要求企业采购部门要与供应商之间实现有效的沟通与合作，因此，这就需要以强有效的宣传与培训工作的开展，贯彻落实优化采购流程的目标，为协调好各项工作内容、提升整体工作绩效奠定基础；第三，实现对组织结构的优化调整。这一工作主要是由采购部门进行全面负责的，相应的采购人员队伍需要强化团队合作能力，及时解决问题以优化采购各流程，实现对采购流程的完善设计，同时明确职责并构建激励机制，确保实现对组织结构的优化调整；第四，构建相应的管理制度体系。针对采购流程优化这一工作内容，制定完善的制度体系，以确保通过约束机制、竞争机制以及激励机制等，实现采购流程的不断优化，满足企业的实际发展需求。第五，实现专业采购实践指导框架的构建，以确保基于供应链管理下各项采购流程的顺利且高效开展，为降低企业成本投入并提高企业的经济效益与竞争实力奠定基础。在实际落实的过程中，企业需要抓住设计要点，具体如下：实现业务的优化组合、落实以人为本的管理理念、各项工作流程要按部就班的落实、化简程序并明确落实职责，进而为实现对企业采购流程的完善优化与改造奠定基础。

综上所述，基于供应链管理理念下，企业需要实现采购流程的系统化设计，进而通过对采购流程的合理优化与改造，降低企业生产成本投入、提高企业的经济效益与竞争实力。在实际落实的过程中，企业要在明确优化采购流程要求与目标的基础上，制定完善的采购流程优化策略，并要结合优化采购流程所应具备的基本条件与设计要点，为切实实现对采购流程的优化提供保障。

（作者单位：中国联通延安市分公司）

参考文献：

[1]吴雪娇.基于供应链管理的企业采购机制优化研究[D].华中科技大学，2012.

[2]郑沁春.F医院供应链模式下的采购管理与流程优化[D].厦门大学，2009.

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论文摘要：随着经济的发展，企业并购在现实生活中呈现出不断扩大的趋势，并已成为近年经济领域中的热点，也是企业发展过程中采用的一种重要手段。放眼当今世界，几乎每一家大型跨国公司的发展过程就是进行购并活动的过程。随着企业改革的不断深化，我国企业购并活动也越来越多，国有企业也开始注重通过外部扩张的方式来迅速扩大企业规模，抓住有利时机，实现快速发展。从财务管理的角度对企业并购的财务动因、企业并购前、中、后全过程的财务管理进行分析

1企业并购的动机

企业并购的财务动因不容忽视，主要包括：

(1)可以合理避税：由于股息收入、利息收入、营业收益与资本收益问的税率差别较大，在并购中采取恰当的财务处理方法可以达到合理减轻税负的效果。比如，换股收购中公司未收到现金和资本收益，因而不产生税负；可转换债券发行方的利息可以从所得税中扣除，同时保证资本收益不受影响；延期偿付将使企业少付或不付资本收益税，而购买方也因资金占有而减少纳税额。

(2)获得管理和经营协同：如果企业有一支高效的管理队伍，其管理能力超出管理该企业的需要，但这批人才只能集体实现其效率，企业不能通过解聘释放能量。那么，该企业就可以购并那些由于缺乏管理人才而效率低下的企业，利用这支管理队伍通过提高整体效益水平而获利。同时，从规模经济的角度解释了所有类型的购并动机问题，认为通过实现规模经济，可以达到降低成本，提高技术开发能力和生产效率的目的。由于经济的互补性及规模经济性，两个或两个以上的企业合并后就可以提高其生产经营活动的效率。

(3)实现资源的优化配置和重组。

企业通过经营相关程度较低的不同行业可以分散风险、稳定收入来源、增强企业资产的安全性。多元化经营可以通过内部积累和外部购并两种途径实现，但在多数情况下，购并途径更为有利。尤其是当企业面临环境变化而调整战略时，购并可以使企业低成本地迅速进入被购并企业所在的增长相对较快的行业，并在很大程度上保持被购并企业的市场份额以及现有的各种资源，从而保证企业持续不断的盈利能力。

2企业并购过程的财务管理

2．1企业并购前调研的财务问题

首先财务工作的重点是了解资产构成情况。资产构成情况是企业状况的重要方面，优质的资产情况是企业规范畅通运作的前提和基础。在并购重组时，应将资产构成状况作为重点进行调查，包括并购目标企业的总资产情况、净资产情况、注册资本构成、负债结构、企业负担情况、经营性资产状况等。通过深入调研了解，对目标企业在财务角度有一个大体的评价。其次，要准备把握企业的财务风险：有效防范财务风险是衡量企业财务运作能力的重要尺度，要对目标企业的财务管理基础工作是否完善、专业人员业务素质情况、财务机构职能情况、应对外部环境变化措施能力等作出正确判断，并判断目标企业是否具有较强的财务决策能力，资本结构是否合理，根据财务状况对今后企业的营运发展能力作出科学判断。同时，应审查企业隐性负债，对或有负债及潜在的危机等问题进行分析评价。

2．2企业并购过程中的财务管理

(1)并购的财务风险：企业并购是一项高风险性的经营活动，风险贯穿于并购活动的始终，财务风险又是并购风险中的重要组成部分。并购的财务风险主要包括以下方面：(1)目标企业价值评估风险。目标企业的估价取决于主并企业对未来收益的大小和时间的预期，对目标企业的价值评估可能高于其实际价值，这就产生了目标企业的价值评估风险。它主要受主并企业所获取的信息质量的影响，包括目标企业的性质(上市还是非上市公司等)、并购的性质(善意并购还是恶意收购)、准备并购的时间、并购企业审计的时间距离并购的时间长短等。(2)流动性风险。流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重，导致企业发生财务危机的可能性。流动性风险在采用现金支付方式的并购企业表现尤为突出。如果主并企业资产变现能力差，融资能力不强，现金流量安排又不理，则流动比率会大幅度下降，给主并企业带来资产的流动性风险，影响其短期偿债能力。(3)融资风险。并购的融资风险是指主并企业能否按时足额地筹集到资金以保证并购的顺利进行。(4)杠杆收购的偿债风险。之所以把杠杆收购的偿债风险单独列示出来，是因为其有特殊性。杠杆收购指并购企业通过举债获得目标企业的股权或资产，并用目标企业的现金流量来偿还负债的方法。

(2)并购的财务整合：财务目标的整合。财务管理的目标是财务管理工作的起点和终点，只有在统一的财务管理目标的指引下，新的财务管理组织才能正常、有效地运行。财务制度的整合。财务制度的整合就是企业所实施的一系列财务政策的选择，包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。财务组织机构和职能的整合。作为财务组织机构，权责必须明确，并能相互制约。各部门和部门内的每一个成员，都应做到权、责、利明确。

(3)并购的成本控制。

根据并购行为的特征以及成本习性，并购成本可以划分为并购实施前的准备成本、并购交易成本和并购后的整合成本。并购前的准备成本主要包括目标公司信息的收集成本、目标公司的选择成本等。并购交易成本是主并企业为获得目标企业而付出的成本，并购交易成本的高低直接影响了主并企业未来的投资回报率。影响并购交易成本的因素主要包括交易双方的信息对称程度、目标企业评估的方法和程序、并钩过程的涉税成本以及政治因素等。从国内外的并购案例(特别是跨国并购)中，我们发现，政治因素已经成为影响并钩成本的重要因素，乃至阻碍并购的进行。

2．3企业并购后的财务管理

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关键词：企业管理；内部控制；信息化；采购管理

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01

一、管理信息系统在采购过程中的实现

企业以赢利为目的采购物资、服务等用于生产经营活动，由此决定了企业采办要面临一定的采购风险，为有效地控制采购风险，必须建立一系列内部控制规则从而实现对采购风险的有效控制；对于石油企业所处的能源行业，采购支出一般占整体营业额的30%-50%左右，采购管理是石油企业尤其是集团企业内部控制中最为重要的一环，根据企业战略规划及管理要求建立采办管理模式，在此基础上设立现代的采购管理制度，并通过管理信息系统等信息化的手段将采购管理制度、管理流程贯彻到每一个过程与控制节点，成为现代石油企业实现采购内部控制的重要途径。下述将就国内某石油公司构建采购管理信息系统的实现过程，力求在采购管理信息系统与采购内控管理的有机结合方面作探索。

（一）采购管理信息系统建设的组织

采购管理信息系统与采购内部控制制度的建立是企业采购管理的两个重要子系统，其相互独立而又相互关联，实施起来牵扯到企业管理的各个部门及各个层次，需要大家的共同配合，因此两个子系统的实施必须有企业最高领导者的深入理解与支持，必须成立一个最高领导负责的组织机构，调动各方面的资源，保证系统的顺利进行。

采购管理信息系统建设组织机构的建立，要考虑企业的规模与当前企业的管理现状，信息化建设项目多为阶段性项目，因此其建设一般模式是项目组建设模式，即组织机构多为项目组、项目部等形式，通过项目运作，待项目完成成熟后移交到企业内部信息化部门或专业运行维护机构进行运行维护。现在石油企业多为集团化企业，集团下设多个分公司，项目组的组成要以集团内位于核心管理层的采购部门及信息管理部门人员为主，其中要包括管理信息系统的策划分析人员、程序员等及采购管理人员。项目组一般由集团总经理、CEO或级别相当的人员担任项目经理，以此确保采购管理信息系统的顺利推动。

（二）系统需求调研与企业采购管理流程重塑

在内控管理上为适应采购管理信息系统，企业管理工作必须逐步完善以下工作：　管理工作的程序化；管理业务的标准化；表单、记录及报表文件的统一化；基础数据资料的完善化和代码化。这样才能实现通过采购管理信息系统对企业管理节点、过程及流程的有效控制，避免风险，确保内控原则的落实。

采购信息系统项目组首先要对企业的发展战略及采购战略有一个了解，对企业的组织机构进行分析，确定企业目前的采购管理模式。系统需求调研与企业采购管理流程的重新塑造主要采用调研问卷、走访座谈及查看资料三种形式结合。

调研问卷的内容包括企业目前的组织机构、采购管理模式、采购管理流程、采购管理人员及采购从业人员关注的问题等进行初步的了解，调研问卷的发放范围应确保覆盖全部采购部门，其他采购相关部门也应有一定的覆盖面。

“过程方法”是组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别、相互作用及管理。在采购管理流程重新塑造中应用“过程方法”，就是要按照：采购管理过程的识别、采购管理流程的梳理、流程改造、形成新的采购管理流程，这样一个轨迹去逐步推进。在各个阶段的工作中贯穿始终的原则是：以“过程方法”为核心思想，做到“纵向到底，横向到边”。对企业所属所有分支机构的采购过程、流程进行充分辨识。绘制企业整体的采购管理流程图，考虑控制环境、控制活动两个内控因素，各风险点的控制。对流程进行优化、合并，形成新的采购管理流程。并以此为依据，重新以体系化、标准化的形式编写采购管理制度，统一记录表格及统计报表的格式。形成采购管理信息系统应用的基础。

在“体系化”采购管理制度应用的基础上，将采购管理风险点、过程控制及流程控制等内部控制贯穿在整个需求分析报告中，涵盖以下具体内容：采购管理流程的业务描述、功能需求、数据需求、性能需求及运行需求。需求分析报告作为采购管理信息系统实施的基础性文件，编写完成后，经过项目组初步审核，经公司主管采购业务领导审核并批准。

（三）系统程序及结构特点

下图为采购信息管理系统总体设计的逻辑模型。

采购管理信息系统采用B/S的架构模式，方便该管理信息系统的部署、维护和升级工作。在软件业务流程上，根据采购管理信息系统特点定制了“工作流”引擎，其具有组织机构设置灵活，能实现复杂多变的流程设置。在管理信息系统电子化流程时，把采购管理的流程分拆成若干各关键工作过程，由系统把这些关键工作过程串联起来，对于单个工作过程根据需要穿插以审批“工作流”，这样就形成了对采购各管理流程的信息化实现。“工作流”推动的模式在实际应用中收到了很好的效果，提高采购效率在18%左右。

二、结束语

随着企业信息化的进程不断推进，采购管理水平的不断提高，会不断地改进和重写管理流程。这也给管理信息系统的不断提升提供了一个新的问题，如何开发出一套应用性更强、软件业务重组更开阔的管理信息系统解决方案。随着企业信息化水平的提高，软件工程的不断进步，相信企业管理信息系统将会与企业的内控结合的更加紧密，为企业内控管理，风险管理起到更大的作用。

参考文献：

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【关键词】内部控制 政府采购 行政事业

十八届四中全会提出依法治国，并将内部控制作为依法治国在单位治理方面的具体措施。全会决定指出，加强对政府内部权力制约，是强化对行政权力制约的重点。从行政部门和岗位权力设置、内部流程控制、完善政府内部层级监督、完善纠错问责机制四个方面提出了明确要求。全会为全面推进单位内部控制制度创造了一个良好的政治环境。财政部于2012年11月29日印发《行政事业单位内部控制规范（试行）（以下简称《规范》），自2014年1月1日起施行。《规范》从国家层面要求行政事业单位必须建立内部控制体系，为单位建立和实施内部控制提供标准，提出了强制性要求。贯彻实施《规范》的核心是全面提升单位综合管理水平，有利于提高单位领导班子对内部控制工作的重视程度，增强风险管控意识，以及强化内部控制的自觉性，保护国有资产安全，提高资金使用效益，维护社会公众利益。

《规范》将预算、收支、资产、基建、政府采购、经济合同等重点管控业务和事项，纳入统一的管控体系，实现财政管理各相关政策规定的有机衔接，全面提升单位的风险防控和内部管理水平，也对六项重要业务内部控制提出了新的要求。政府采购业务是《规范》中业务层面内部控制的重要组成部分，也是行政事业单位的重点风险控制领域。内部控制的核心机制就是牵制制衡，主要形式是流程规范。本文结合实际工作经验，提出行政事业单位政府采购内部控制具体实施方案，以供广大行政事业单位同行参考。

一、梳理业务流程，确保覆盖政采全部环节

内部控制是将所有的经济业务活动按流程进行风险分析，并按风险点制定管控措施，对分散的各项管理制度实行有机连接。通过流程使工作程序化、标准化、系统化，实现关口前移，所有控制在流程中解决，而不是事后。因此梳理政府采购的业务流程，明确业务环节，系统分析政府采购业务相关风险，确定风险点，选择风险应对策略就成为落实实施方案的基础。

在充分了解本单位目前政府采购业务的基础上，建议采用泳道式两维流程图的形式对政府采购业务形成清晰的书面流程描述。以职能带为泳道来界定部门或岗位在流程中的职责划分。一个维度是职能带（部门或岗位），包括财务、监审、基层采购单位等部门，还包括单位领导班子。另一个维度是流程的进程，具体包括政府采购预算编制、确定采购需求、确定组织实施形式、确定采购方式、执行采购程序、政府采购履约验收、资金支付、政府采购机构管理、政府采购供应商管理、政府采购评审专家管理、政府采购信息安全管理、政府采购质疑投诉管理等11项业务流程。

根据以上流程描述，按照政府采购业务实现的时间顺序和逻辑顺序，确定政采业务中的提出需求部门为各部门、管理部门为财务处、执行部门为办公室、监督部门为监审处，并将管理机制融入到上述11项流程的每个业务环节中，细化业务流程各个环节部门和岗位的设置，明确其职能范围和分工。

二、落实岗位职责，识别关键环节和风险点

行政事业单位政府采购内部控制建设的第二步，就是在流程梳理结果基础上，系统分析政府采购业务风险，确定风险点，明确责任主体，制定防控措施，根据国家有关规定，建立健全单位政府采购管理制度，并督促相关工作人员认真执行。具体执行过程主要可以从采购预算编制与计划管理、采购活动管理两方面来实施，具体如下：

（一）采购预算编制与计划管理

三、监督执行落实，完善内控执行机制

通过全面梳理政采业务流程，单位各项内部管理制度。明确政府采购管理部门（财务处）、执行部门（办公室）、监督部门（监审处）各自办理业务和事项的权限范围、审批程序和相关责任，在授权范围内行使职权、办理业务，形成各部门之间的相互制约机制；规范政府采购流程，并由内控规范领导小组对执行结果进行监督和奖惩，形成完善的内部控制执行机制。从具体业务流程中识别关键风险节点，通过科学的集分权管理和权责对等的归口管理，对风险点加强制衡与审核。内控体系综合运用不相容岗位相互分离、内部授权审批控制、归口管理、预算控制、财产保护控制、会计控制、单据控制、信息内部公开等8种控制方法，实现政采业务的全过程控制，有效降低单位整体风险。并在此基础之上，建立政府采购会计管理体系，财务部门的参与使政府采购内部控制实现前向和后向的延伸控制，包括建立全面预算控制制度、帐务处理程序制度、内部牵制制度、原始记录管理制度、验收清查制度、绩效分析制度等，进一步规范政府采购会计活动。

政府采购具体执行层面专业性、政策性强，实际工作中，建h在收集现行的中央、地方政府采购相关规章政策的基础上，将政策汇编成册，并按政府采购的公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价、其他方式等采购方式分类做出政策以及流程指引供单位相关人员学习运用，确保制度执行落实到位。

四、及时总结经验，全面建成内控体系

通过实施内部控制体系，可以有效动态平衡单位内部各分管领导、各职能管理部门和各级所属单位之间的管理权限，全面提升单位管理水平。《规范》第四条规定：“单位内部控制的目标主要包括：合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果”。要实现这一目标，内控应贯穿单位经济业务活动中的全部流程，可以选取以上政府采购业务内控建设作为模板，其他业务流程参照此模板进行，最终建立覆盖单位层面控制和所有业务层面控制的内部控制体系。通过对单位各项业务流程的梳理、找出风险节点、制定防控措施，将风险控制融入到制度、流程，落实到岗位。在业务流程清晰描述的基础之上，综合运用8种控制方法，在业务中嵌入内控要求与规则。该方法适合行政事业单位全面贯彻实施《规范》，具有很强的可操作性和借鉴性。

参考文献

[1]财政部.行政事业单位内部控制规范（试行）.财会[2012]21号.

[2]财政部.关于加强政府采购活动内部控制管理的指导意见.财库[2016]99号

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[关键词] 煤炭；物资供应；流程；集中统一；信息管理系统

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 14. 033

[中图分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）14- 0055- 03

煤炭企业的物资供应管理对于保证煤矿日常生产起着重要作用。如何加强物资供应管理，最大限度地降低采购成本和费用，提高库存物资的利用率，缩短库存周期，加快资金的周转力，将是煤炭企业物资供应管理中面临的最大问题。华亭煤业集团公司在综合分析煤炭企业物资供应业务管理的现状基础上，应用物资采购集中统一的大供应管理模式，以成本控制为核心，融合业务流程重组、客户关系管理、最佳经济订货量等管理思想，优化重组和再造了煤炭企业物资供应业务流程。为了强化管理、固化流程，以先进的信息技术、物联网技术为支撑，开发了具有供应商、合同、仓储、计划、采购、物资跟踪、统计分析等功能模块的管理信息系统，对于规范采购过程，加强过程监控，优化仓储配置，降低原煤成本，加强资金周转，提升采购业务的决策水平等方面都具有十分重要的意义。

1 煤炭企业物资供应管理现状

煤炭企业物资供应管理主要包括采购、仓储、配送、供应商等管理。由于煤炭物资种类繁多，供应商数量多，采购及库存管理的控制环节多，所涉及的资金额大，采购、供应商、库存以及用户之间的信息交换要求快速、准确。在这种形势下，全面、及时、准确地掌握供应商、库存、采购、用户等信息是企业成功运行的关键。但是，大多数煤炭企业在物资信息管理方面还存在不少问题。

（1）原始计划和采购工作脱节，采购环节与供应环节脱节；

（2）库存积压严重，严重影响资金的周转；

（3）对于急需物资不能按时进行采购，影响矿井正常生产；

（4）在招投标过程中，需要反复审批且都是纸质版文件，工作效率低下，且不能有效进行全程监督；

（5）信息的处理基本靠手工传递，影响管理效率；

（6）物资的出入库没有进行电子化的管理；

（7）对于供应商没有很好的评估机制。

2 系统建设目标

通过该系统的建设和应用，可大幅度降低采购成本、运营成本，缩短供货周期，提高办公效率。

（1）利用流程重组思想，模拟手工业务，使具体业务流程化，规范化；

（2）通过系统可查询各种需要的数据报表，可用直观的图形展示，方便领导研究决策；

（3）对上报计划多级平库，尽可能达到“零库存”；

（4）采用网上询价，网上采购信息，并通过网络办款结算，最终形成具有煤炭物资供应特点的电子商务系统；

（5）设备采购预警功能：根据对大型设备的跟踪管理，通过综合判断使用状况，对其备品备件提出合理采购计划和库存预警信息；

（6）在物资仓储管理中引入物联网条码识别技术，物资出库盘点实现快速扫描。

3 煤炭企业物资供应管理和系统设计

针对煤炭企业物资种类多、资金量大、生产需求及时等特点，华亭煤业集团通过改革供应体制、整合资源、重组业务，建立了“三集中（集中采购、集中储备、集中配送）、三分离（市场采购权、监督考核权、质量检验权分离）、三加强（加强物资计划管理、加强采购合同管理、加强消耗定额管理）”的物资采购集中统一的大供应管理模式。

在系统设计中，按照该模式，以成本控制为核心，融合业务流程重组、客户关系管理、最佳经济订货量等管理思想，以物资供应为重要利益源泉，驱动商品煤的生产和销售，并达到产销平衡，实现利润最大化（如图1所示）。

基于以上管理思想和利益驱动模式，在华亭煤业集团信息系统建设总体框架下，以成本控制位核心，充分考虑设备管理、成本管理、运销管理的体系流程，优化煤炭企业物资供应管理流程。采用先进的信息技术，固化流程，强化管理。

3.1 流程设计

根据管理思想，合理、科学地重新规划设计业务流程，替代传统煤炭物资供应模式，以流程驱动管理，实现管理的电子化、流程化、规范化（如图2所示）。

3.2 技术实现

系统总体采用多层架构（数据层、应用逻辑层、访问层）MVC的设计模式（如图3所示）。综合应用了ORACLE 数据库技术，中间件技术，JAVA SOCKET多线程技术、Ajax页面技术、条码技术、JFreeChart技术、无线传输等技术。研究开发了煤炭物资供应管理信息系统，实现业务操作电子化、流程管理网络化。

4 功能模块设计

包括：计划管理、报表管理、物资跟踪管理、采购管理、仓储管理、合同管理、供应商管理、工作流管理、系统管理、报警投诉管理、条码管理等功能。

（1）计划管理。包括：矿计划管理、采购计划退回管理、计划跟踪查询管理、需求计划管理。

（2）报表管理。包括： 采购计划汇总、物资消耗明细、未到票物资表、未到票汇总表、暂估入库表、正式入库表、未到货物资表、未到货物资汇总。

（3）物资跟踪管理。

（4）仓储管理。包括： 出库单录入、冲账管理、调拨库存管理、调拨单信息、物资台账查询、库存物资结转、退库管理、库存消耗跟踪、到货分配管理、保管员出库、盘库管理、库存查询、到货登记、库存物资明细账、冲暂估管理、入库管理、仓库信息初始化、历史库存。

（5）合同管理。包括： 合同录入、合同变更、合同台账、资金管理、采购物资查询、合同模板设置、到货分配管理、已分配物资管理、合同单价、到货物资处理。

（6）供应商管理。包括：供应商信息。对供应商资质的考查，设置是否允许其供货或允许其供应某一部分物资。

（7）采购管理。包括：询价单管理、采购池管理、比价管理、招标管理、收发标登记、开标管理、评标小结查询。

（8）系统管理。包括：部门管理、人员信息、字典管理、密码修改、系统权限、基础物资管理、物资权限管理、消息清理、消息综合管理、待办事宜、部门分类、部门业务关系、打印类别管理、数据索管理、数据库操作、报警设置、投诉组管理、系统权限（按模块）、清除缓存、买受人管理。

（9）条码识别管理。条码是依据物资编码统一制定的，一条物资编码对应一个条码，每种物资在对应的仓库货架上制作多个条码卡片，在物资入库时，根据条码卡片可准确地找到货架，出库时，只需保管员用一维无线彩屏数据采集器扫描条码卡片就能得到物资的准确信息，在一维无线彩屏数据采集器可直接填上数量就能完成出库，所采集和操作的数据由无线网络发回条码数据服务器，可省去物资的时间和减少过程中的差错。

5 应用效果

项目的研究与应用，提高了业务工作效率，使物资需求计划、采购更趋科学合理，有效防止了管理中存在的漏洞，大大提升了管理水平。

（1）实现了采购计划、采购过程、合同、付款等审批过程的工作流定制，网上审批的自动流转和跟踪；

（2）实现各矿或二级单位的网上计划上报、网上计划审核、采购部门网上计划接收；

（3）实现与计划统计管理系统、生产调度系统、机电管理系统等系统连接和集成，做到数据的完全共享及统一；

（4）实现了采购询比价管理，并对采购过程的动态监控；

（5）实现对供应商的动态管理，并对供应商进行绩效评估管理。

6 结 论

该项目将多种信息化新技术与煤炭企业的物资供应管理相结合，技术先进，功能实用。系统的研究与应用，提高了物资供应管理水平，取得了显著效果，具有在煤炭行业推广应用的广阔前景。

主要参考文献

[1]李焕荣，杨鉴淞.大型煤炭企业物流信息系统的设计[J].中国煤炭，2007（5）.

[2]赵桃峰，陈荣刚.二维条码技术在仓储管理中应用研究[J]. 电脑知识与技术，2010（2）.

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一、钢铁企业传统采购流程分析

(一)　制订采购计划

需求计划一部分来源于企业生产计划，另一部分来源于仓库补充库存。企业一般在年末制订明年一年或半年的生产目标，采购员根据生产计划预计原材料和辅助材料的需求量制订月份采购计划。生产分厂车间向仓库提交领料单，保管员根据领料单发放物资，如发现库存现有物资不足，或预计仓库会出现缺料，则列出缺料清单，并提交给相应科室采购员。

(二)　签订采购合同

采购员根据制订的采购计划选择潜在供应商，对多家供应商询价，通过多次讨价还价的沟通，从中选出比较满意的供应商，并与之签订采购合同，采购合同先后经过主管领导的多次审批，通过后开始生效。

(三)　物资到货入库

供应商根据合同一次或多次供货。供应商持合同送货到厂，通过仓库或质检部门的验收入库，记到货清单，如质量或数量出现异议，则通过采购部门和供应商进行协商，做异议处理。保管员把到货清单做登账处理，如果到货日期在合同有效期内且到货数量不超过合同订货数量，则登人到货账；否则拒绝登账，需要协商处理。

(四)　财务采购结算财务部门在收到供应商的发票后，对照质检部门的验收报告和采购部门送来的采购合同，核对三者的数量是否一致，并核对合同价格与发票价格是否相符，相符则审批付款：价格或数量如有出入，则不予以结算。

二、钢铁企业传统采购流程存在的问题

(一)　缺乏战略采购理念，未区分差异性采购策略钢铁企业目前主要采取招标采购方式，与供应商之间的关系大多是短期交易和合作，尚未建立起系统、稳定的供应商信息库。而且针对所有物料均采用统一的流程作业，没有根据物料细分进行采购活动，因此。不论何种物料均要通过繁琐的供应商发现、供应商考察、供应商谈判、供应商矛盾纠纷等工作，给企业造成了巨大浪费。通常这种短期的交易关系不利于产品价格优惠、产品质量稳定、产品供应及时性等，也不利于战略供应商关系的建立和培育。

(二)　生产与采购部门脱节，占用大量流动资金与预测和物料需求结合不紧，采购具有盲目性。即不能有效根据生产需要组织采购，实现物料的供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相一致。目前企业生产方式是订单驱动，以销定产，但采购还是传统的以补充库存为主的采购模式，而不是完全由生产驱动的采购模式。生产部门提供给采购部门的生产计划是月份甚至半年的粗略计划，参考意义不大，因此只能靠保持足够的安全库存，以免缺料，必然造成大的库存量、高额度的储备资金和过大的库存管理费用支出。

(三)　采购行为不规范，缺乏制约采购事务的授权、签发、批准、执行和记录没有按职位进行合理分工，采购行为规范缺乏制约，透明度不够。供应商的选择和合同的签订都由采购员完成，在供应商的选择上，其主观性、随意性较大，而且采购过程中可能受利益驱动，发生暗箱操作，出现舍好求次、舍近求远的情况。

(四)　信息不能共享，质量控制不透明

由于组织之间信息私有化，未经集成，采购信息没有实现有效共享，包括采购方与供应方、企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间。无法准确跟踪采购情况，包括请购单处理、采购凭证处理、询价报价单处理、运输处理、收货处理、质量控制等。企业将采购的重点放在价格的谈判上，对质量和交货期等一般通过事后把关的办法进行控制，相互的生产组织过程和有关质量控制活动不透明，由此必然会导致采购部门对采购物资质量控制的难度增加，投入大量的精力和时间，支付各种应酬、征询费用和其他开支，造成管理费用居高不下。

(五)　钢铁企业现行的经济业务流程与会计业务流程完全分离与割裂由于物资采购部门与财务部门的业务流程衔接不好，因此难以控制好物资流向与相应的资金流向统一；财务部门在收到供应商的发票后，对照质检部门的验收报告和采购部门送来的采购合同，只有当三者完全一致时才给供应商付款，花费大量的时间在处理这三者之间的不吻合上，从而造成了人员、资金和时间的很大浪费，无法及时为供应商服务，有时造成与供应商的误会，影响供应商的供货积极性，给企业造成损失；另外，从钢铁企业传统业务流程分析中可知，在采购业务结束后，财务部门才对其进行账务处理，会计核算严重滞后于经济业务，从而降低了会计信息的及时性，满足不了决策者对实时会计信息的需求。

三、基于价值链的钢铁企业采购环节业务流程设计

(一)　基本思路价值链是指企业为了生产有价值的产品或劳务给顾客而发生的一系列在顾客看来有价值的活动。对钢铁企业来说，价值链的基本活动包括物料的采购、存储、物料的配送、钢铁的冶炼、钢材的轧制、产品的市场营销及服务；辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发。价值链的各种联系是降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素，而价值链的各个环节创新则是企业竞争优势的来源。价值链的观点为采购流程优化提供了分析工具。对采购活动来说，采购价值可以说是基于时间和质量的一种竞争，因此为节约采购成本，我们要尽量减少采购价值链中各环节的费用，改进一些环节，甚至省略某些不必要的环节来节约成本，全面减少时间、人力和物力的浪费。同时，借助EfuP信息技术，为钢铁企业业务流程重组提供了有力的技术支撑和保障。

(1)面向企业的业务流程、核算作业，优化价值链。作业是构成业务流程的基本单元，是消耗资源、形成价值的根本所在。会计业务流程重组的主要内容就在于收集作业数据，运用作业成本法核算产品获利率、顾客获利率，评价供应商绩效、流程绩效，同时通过资源动因、作业动因的分析，加强对流程的管理，最终实现对价值链的优化，增强企业的竞争优势。

(2)结合企业的经济业务流程进行重组。经济业务是会计信息系统的信息源，经济业务流程重组必然会改变原有的业务数据传递路径，要求进行会计业务流程重组与之相配合来实现会计与业务的一体化；另一方面，会计业务流程重组目的之一就是不断地改进经济业务流程，优化流程结构，提高工作效率，而且只有依靠会计人员与业务人员的合作与努力，才能围绕经济业务流程进行过程控制。

(3)常规性的信息处理工作由作业层的员工处理。在许多企业，会计被视为一项专业性、保密性很强的工作，业务部门必须将

业务数据集中于会计部门处理。随着IT的运用和员工素质的提高，一部分常规性的信息处理工作可交由作业层的员工来完成。

(4)整体最优原则。会计业务流程重组不是对原有流程的修补，不是追求单个环节或作业的优化，而是强调会计整体的最优，它要求从全局出发，甄别会计本身流程的增值与非增值作业，消除本位主义，到顺整个流程。

(5)成本效益原则。成本效益的权衡是流程重组所要考虑的经济因素。如作业的划分不是越细越好，一项作业也并非只包含一项任务，从资源――作业――产品或服务的分配不是越精确越好，而是要考虑到管理的实际需要和所带来的收益能否大于实施成本。

(二)　采购环节业务流程重组供应商价值链是企业价值链的源头，也是降低企业结构化成本的关键环节。建立钢铁行业交互、透明、高效的供应价值链系统能够有效地减少存货资金占用、加速资金周转、提高生产效率和企业应变能力，从而使整个价值链系统的综合成本低于竞争对手，以建立起低成本的竞争优势。目前，钢铁行业已充分认识到供应商管理的重要性，大多数企业正在或即将采取供应链管理，所谓供应链管理就是围绕核心企业，通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成采购与供应商的全部供应过程的功能整体。供应商价值链在钢铁企业现行的会计管理模式中主要表现在采购和应付款方面，供应商信息(如名称、地址、账户、价格、交易数量、金额及余额)仅在应付款和存货模块中得以反映，这种模式已不能满足钢铁企业供应管理的需要。

在充分考虑钢铁企业与供应商建立价值链战略联盟合作伙伴关系的基础上，以原材料采购为例，对钢铁企业的常规采购业务流程进行优化设计。图1代表钢铁企业与上游供应商价值链关系的业务流程图。

(1)选择供应商。此项作业包括供应商信息库的建立和供应商的最终确定。一是基于价值链理念的供应管理首先应摒弃传统的招标采购方式而转向战略采购，战略采购的实施必须首先建立供应商信息库，信息库的资料主要有三种来源：采购管理人员所录入的已发生业务往来的供应商相关信息，如采购历史数据、询价历史数据、交货历史数据等；按照供应商评估标准通过互联网所收集到的供应商；通过招标方式所吸引的供应商。采购人员记录新增供应商的有关信息，及时更新供应商信息库。系统自动生成按照综合分数排列的最佳供应商序列表，或生成某种物料供应商的序列表，并编制供应商代码以便查询。二是采购人员、工程人员综合考虑库存情况、销售订单信息、生产任务安排等因素产生采购计划，按照供应商评估系统所设定的标准诸如价格、质量、交货、服务等。在供应商信息库中挑选符合要求的供应商。在此过程中，系统将与作业有关的资源耗费、作业人员、作业时间、作业对象等信息记录下来，并驱动成本管理模块。

(2)制作采购单。该项作业的执行有两种情况：一是企业选择的供应商与其属于非合作伙伴关系，该项作业包括采购单的填写、审核及发出等非增值作业。被授权的采购人员通过系统终端了解生产流程中的生产任务安排与存货库存情况，填写采购单，流程管理人员对采购单相关信息如申请采购的存货数量、类型等进行审核后向供应商发出采购申请。二是企业选择的供应商与其属于战略联盟伙伴关系，因为企业已授权建立战略联盟关系的供应商了解本企业与之相关的生产任务单，所以此项作业即刻转移给相关供应商。在此过程中，系统维护采购单以便复查，记录作业人员、作业时间等信息，并驱动成本管理模块。

(3)验收承付。被授权的验收人员接收来自供应商的物资材料进行入库前的验收，与系统终端的采购单进行核对和对照已拟定的物资材料质量标准，若核对相符，则在终端提交验收单；若核对不符则驱动退货程序，将物资材料退回供应商，或者与供应商协商作折让处理。根据企业与供应商的关系等级和采购单规定的付款方式，驱动相应的付款程序，同时系统驱动账务处理程序生成凭证并转入相关的明细账和总账，更新应付账款明细账。系统对已实现的采购单做出相应的标识，记录验收作业所涉及的作业人员、作业时间、作业对象等信息，驱动成本管理模块。及时将该作业成本分配到作业对象以正确核算材料成本。流程管理人员将交易和验收情况录入供应商信息库，以便核算供应商行为所带来的成本。

(4)搬运入库。物资材料验收合格后交由搬运人员搬运入库。仓库保管员核对入库材料与验收单相关项目(如材料数量、品种、规格等)，标记已入库的采购单，系统记录作业人员(包括搬运人员、仓库保管员)、作业时间、作业对象、原材料入库情况、作业过程中人为因素造成的材料损耗等信息，驱动成本管理模块，及时核算和反映材料成本、责任成本和作业效率。

(5)款项结算。财务人员收到供应商开具的发票后与采购单、验收单进行核对，若核对无误则开出结算凭证提交银行办理结算。或通过网上银行直接支付，结清货款后，财务人员对采购单做出标记，表明款项已付。若核对不符则应将该信息反馈供应商，及时查明原因。系统驱动账务处理程序，自动生成会计凭证，更新存货――原材料明细账、银行存款日记账、应付账款明细账、应交税费明细账。由于财务人员的作业覆盖企业业务流程的全过程，对其以作业对象进行费用分配并不合理，所以暂不纳入成本管理模块的管理内容，但因为财务人员进行正确、及时的款项结算是维系企业与供应商战略联盟关系、保证双方建立“高效、互动”价值链系统的重要因素，因此应记录财务人员的作业时间来评价其工作效率，作为绩效评价的非财务信息，该作业也构成了企业价值链上的一项增值作业。

四、设计效果评价

在价值链思想指导下设计的采购流程最大的特点是以财务为核心，将计划、合同、订单、计量、质检、结算、资金等过程一体化处理，实现了经济业务流程与会计业务流程的协同，解决了采购因数据长流程审批、多部门重复汇报等多种问题，杜绝了重复采购现象，节约了库存采购资金，通过降低订单交付时间周期，资金周转率得到了相应的提高。同时，实现业务信息透明化，高层决策者对下面各个部门各个环节的情况都能随时、随地有清晰的掌握，提升了钢铁企业物资的宏观管理水平。特别是从时间上把财务核算的月核算提高到日核算，实现了和财务日成本系统的衔接，达到生产单位日消耗费用的成本核算目的。

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关键词：工程服务类 招标采购 体系建设

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（a）-0112-02

工程服务类包括工程的咨询、设计、施工、监理等工程服务以及信息技术、电网技术、金融、法律、后勤、财会、管理咨询、软件开发、运维修理、物流等综合服务。近年来，省级电力公司工程服务类招标采购规模逐年递增，如何在有限的人力物力资源下，高效高质量地完成招标采购任务，不断提升工程服务类招标采购管理精益化水平，成为公司亟需思考的问题。

1 工程服务类招标现状及问题分析

1.1 工程服务类招标现状

目前，工程服务类招标采购全流程包括5个环节：需求计划申报及审核、开标前、开标、评标、定标及资料归档。其中，需求计划申报及审核环节主要完成需求计划申报、划分标段、划分标包、需求计划审核定稿等工作；开标前环节包括任务接收、招标准备、公告、标前澄清、开标准备等工作；开标阶段主要完成开标准备、开标以及评标准备等工作；评标环节主要完成评标准备、初评、详评工作；定标环节主要完成定标、中标通知以及归档等工作。

1.2 问题分析

1.2.1 新型采购对象大量涌入，采购规模逐年增大

从2013年起，大量的运维修理、技术服务、综合服务等服务类项目纳入到省级电力公司招标采购范围，工程服务类招标采购规模快速增长。运维修理、技术服务、综合服务等新纳入集中采购范围的采购金额、数量增速均在50%以上。

1.2.2 工程服务类招标采购全流程环节复杂，工作量大

一般工程服务类招标采购业务模式下，采购全流程包括需求计划申报及审核、开标前、开标、评标、定标及资料归档五大环节，各环节又各包括约20项子环节，涉及人员、表单较多，办理流程复杂，耗时耗人，管理工作量大。

1.2.3 评标专家数量不足，难以有效支撑评标工作

工程服务类招标采购对象范围广、差异大，对评标专家的要求也相对较高，评标过程中不免出现以下问题：专业专家资源不足，不能有效支撑评标工作需要；部分专家跨专业评标，专业知识欠缺，评标技能不熟练，导致评标质量不够稳定，影响项目建设有序展开。

2 工程服务类招标采购管理体系建设

该文从管理和技术两个维度，通过完善采购组织机制、推广应用一表两书三册、调整评标专家结构、开发招标采购辅助管理工具4项措施，形成系统化且具有可操作性的招标采购管理体系。

2.1 完善采购组织机制

2.1.1 明确组织体系

工程服务类招标采购风险防控体系下，仍全面推行集中招标采购管理。在按照集约化、扁平化、专业化方向建立层级简化、链条清晰的统一组织架构的基础上，通过梳理服务类招标采购全流程各环节的工作内容和工作重点，总结、明确各角色在招评标活动中的岗位职责，以达到规避流程风险、提升规范化管理水平的目标。

2.1.2 完善管理制度办法

围绕公司全面建成物力集约化管理体系的总体要求，管理制度以科学简约、全面覆盖、实用管用为原则，全面建成统一规范、一贯到底、操作性强的通用制度体系。基于工程服务类招标采购工作特点和省级电力公司自身业务情况，提出招标采购风险管控策略，编制具有针对性的一系列操作性制度，建立规范的企业内部控制制度，优化工程服务类招标采购流程。

2.2 推广应用一表两书三手册

“一表”，以业务流程为主线，对全流程各环节进一步细分，明确各环节的主要工作内容、时间节点和相关工作产物，同时将细分后的工作落实到具体的责任人。“三册”包括《审查会工作手册》《开标工作手册》和《评标工作手册》，是针对工程服务类招标采购相关环节编制的工作指导手册。通过将计划审查、开标和评标环节的工作内容细化至具体操作流程，明确各项流程的基本操作要点，同时进行任务分配、确定并落实工作责任人、时间节点以及工作规范等具体要素，为工程服务类招标采购的实施提供科学的工作指导。为提高省级电力公司招标采购质量，公司结合自身实际，对一表两书三手册进行修订和推广，在有效进行业务风险防控的同时，持续提升全流程管理水平。

2.3 调整评标专家结构

为完善评标专家库建设，公司引入人才扩充机制和强化培训机制，不断补充新力量。省级电力公司在维护专家库、新增专家时充分考虑项目单位需求与评标专家资质能力之间的匹配度，最大程度实现一人多能，有针对性地增加个别人员储备较少专业的评标专家，避免部分评标专家频繁出席审核会，确保评标专家的数量能够支撑评标工作需要。同时，定期组织专家集中进行专业技能与招投标相关法律法规培训，以提高专家业务素质，进而减少乃至消除专家跨专业评标的现象，提升工程服务类采购评标质量。

2.4 开发招标采购辅助管理工具

省级电力公司从创新管理手段、提升自身管理能力等方面入手，开发工程服务类招标采购辅助管理工具，以期借助电子化手段来规范招标采购业务流程，规避流程风险，进而大幅提升工程服务类招标采购业务流程的管控水平，提高招标采购工作效率。工程服务类招标采购辅助管理工具主要具备以下功能。

（1）任务集中管控与推送。从业务协同角度出发，将工程服务类招标采购标准化流程结果及关键节点时间进度进行线上集中管控，具备工作任务创建、任务分配与推送、任务过程管控、结果管理等功能。

（2）过程及结果信息的归档。基于流程梳理结果，针对工程服务类招标采购各环节业务内容所输出的过程及结果文档进行集中存储、分类归档，为后期数据查询及工作总结分析提供来源。

（3）招标文件生成功能完善。完善招标文件自动生成功能，通过合理选择招标文件模板，同时对招标文件模板中的各插入点与来源文件模板进行手动配置，从而线上配置各节点数据来源，依托工具自动生成招标文件。

（4）数据查询与辅助统计分析。利用多种组合条件查询相关数据，采用科学的数据统计分析方法，多维度对历史数据进行研究分析，从而通过专业化的数据统计分析工作为工程服务类招标采购工作的高效和规范化开展提供支撑。

工程服务类招标采购辅助管理工具的应用对于规范招标采购业务流程，规避流程风险，提升工程服务类招标采购业务流程的管控水平，提高招标采购工作效率具有重要意义。

3 结语

工程服务类招标采购过程中从计划申报开始，经过采购策略制定、招标文件编制、审标、发标、开标、评标、定标等环节，最终与中标人签订合同，全流程资源管控分散、协同运作不足、业务风险丛生。该文在对工程服务类招标采购业务现状进行调研分析的基础上，充分考虑工程服务类招标采购业务特点，分别从管理、技术两个维度重点研究，共同构建了完整立体的工程服务类招标采购管理体系，有效实现招标工作全流程集中管控，提升招标工作效率效益。

参考文献

[1] 黄文宏.电力工程招标评标方法的几点思考[J].中国工程咨询，2010（6）：55-56.

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关键词： 购销存系统 采购业务 库存管理 核算管理 采购结算

目前，企业信息化集中体现在ERP的实施和应用上。ERP是将最先进的管理理念贯彻于整个企业，保证企业准确无误地掌握生产、销售、采购、库存等各部门的运营情况，实现财务业务一体化的过程。在企业会计信息化过程中，其中购销存的业务处理是最重要、最繁琐且比较容易出错的环节，其业务操作流程比较复杂且种类较多，因财务人员对购销存模块的操作流程不熟悉，所以目前较多的企业是先使用财务软件的总账模块，而购销存模块没有使用，这样就做不到企业的信息化目标。本文主要针对采购业务中的各种情况业务在用友T3财务软件的操作流程做简单的说明。

T3中购销存系统主要包括采购模块、销售模块、库存模块和核算模块四个模块，其各模块的主要功能如下：采购模块主要包括采购订单处理、采购入库处理、采购发票处理、采购结算处理、采购付款结算、供应商往来及月末结账等功能。销售模块主要包括销售订单处理、销售发货单处理、销售发票处理、客户往来处理、收款结算和月末结账等功能。库存模块主要包括入库业务处理、出库业务处理、其他业务处理和月末结账等功能。核算模块主要包括供应商往来制单、客户往来制单、正常单据记账、特殊单据记账、暂估成本处理、购销单据制单、月末处理和月末结账等功能。其中采购业务操作主要在采购模块、库存模块和核算模块三个模块之间进行。

一般情况下，一笔采购业务的处理可分为三大步骤进行操作，分别为采购订单及入库单处理操作、采购发票处理操作和采购付款单处理操作三个方面。其各步骤的主要操作流程如下：

采购订单、入库单处理流程：采购订单采购入库单采购模块中录入库存模块中审核核算模块中记账凭证（借：原材料，贷：在途物资（或材料采购）总账。

采购发票处理流程：采购发票处理采购模块中录入、复核、结算核算模块中制单凭证（借：在途物资，应交税费――应交增值税――进项税，贷：应付账款）总账。

采购付款单处理流程：付款单处理采购模块中录入、核算核算模块中制单凭证（借：应付账款，贷：银行存款）总账。

由于在实际采购业务中存在各种不同的业务情况，以下就各种特殊采购情况下的业务操作流程作及处理方法做简要介绍。

一、普通采购业务并支付款项的业务操作步骤

（一）采购订单处理及采购入库单处理操作流程。

1.采购订单处理操作步骤

（1）“采购管理”/“采购订单”，单击“增加”，录入相应的采购数据，并“保存”。

（2）单击工具栏上的“审核”按钮，完成采购订单的审核。

2.采购入库单处理操作步骤（完成采购入库后的操作）

（1）“采购管理”/“采购入库单”，单击“增加”，录入相应的采购入库数据（或可由采购订单流转生成入库单），并“保存”

（2）“库存管理”/“库存”/“采购入库单审核”，单击工具栏上的“审核”按钮，完成对采购入库的审核操作。

以下是完成采购入库后的记账及生成凭证的操作。

（3）“核算管理”/“核算”/“正常单据记账”，选择相应的入库单，单击“记账”。完成入库记账操作。

（4）“核算管理”/“核算”/“凭证”/“购销单据制单”/“采购入库单”，选择相应的入库单据，单击工具栏的“生成”按钮，进入填制凭证窗口。

（5）单击工具栏上的“保存”按钮，生成相应的采购入库的记账凭证，系统会自动将凭证转入总账系统中。

（二）收到供应商提供的采购发票（单据）后的业务操作流程。

1.“采购管理”/“采购发票”，单击“增加”，录入发票中相关数据（或由入库单流程生成采购发票），完成后单击工具栏上的“保存”按钮。

2.对已经保存的采购发票，单击工具栏上的“复核”按钮，完成对发票的复核操作。

3.对已经复核的采购发票，单击工具栏上的“结算”按钮，完成对采购结算的操作。

4.“核算管理”/“核算”/“凭证”/“供应商往来核算”，选择发票制单，选择相应的发票（单据），单击“制单”，进入填制凭证的窗口。

5.单击工具栏上的“保存”按钮，生成相应的应付账款的记账凭证，系统会自动将凭证转入总账系统中。

（三）单位要进行货款支付时的业务处理操作流程。

1.“采购管理”/“采购”/“供应商往来”/“付款结算”，选择相应的供应商。

2.单击“增加”在付款单中输入相应的数据（或由采购发票流转生成付款单），单击工具栏上的“保存”。

3.对已经保存的付款单，单击工具栏上的“核销”按钮，录入本次结算金额，再单击“保存”按钮，完成本次付款结算的操作。

4.“核算管理”/“核算”/“凭证”/“供应商往来制单”/“核销制单”，选择相应的单据，单击“制单”，进入填制凭证的窗口。

5.单击工具栏上的“保存”按钮，生成相应的单位付款的记账凭证，系统会自动将凭证转入总账系统中。

二、货到单据（发票）未到的采购业务处理操作方法

（一）货到单据在本月内到达的业务处理操作方法。

货到后，先完成采购订单处理及采购入库单处理操作（操作方法同一的第（一）步骤进行操作），等到供应商的单据到达后，再进行采购发票处理操作（操作方法同一的第（二）步骤进行操作）。

（二）货到单据（发票）要在下月才到达的业务处理操作方法。

货到后，先完成采购订单处理（操作方法同一的第（一）步骤中的1、采购订单处理处理操作步骤），再到月末时进行采购入库单处理操作步骤，注意操作到一（一）2中的第四步（4）骤时，即应选择“核算管理”/“核算”/“凭证”/“购销单据制单”/“采购入库单暂估入库”的方法进行处理。当下月收到供应商的单据（发票）时，按一中的（二）步骤完成正常的采购发票处理流程，并在第（4）步骤时，即“核算管理”/“核算”/“凭证”/“供应商往来核算”，选择“红字回冲制单”和“蓝字回冲制单”的方法进行制单，生成一张“红字回冲”凭证和一张“蓝字回冲”凭证。其中“红字回冲”凭证用于回冲上月采购入库单中的暂估入库的记账凭证，“蓝字回冲”凭证用于该笔采购的成本的计算。付款处理同一的（三）步骤相同。

三、采购退货业务各种情况的处理操作方法

（一）若货到后，尚未录入采购入库单，则直接退货即可，在系统中可不进行任何处理。

（二）若采购入库单已经录入，但尚未进行采购入库单记账操作（即完成采购入库单的（1）和（2）的两步操作），则分以下几种情况做相应的处理。

1.如果还没有录入采购发票并全部退货的情况，可以在采购入库单列表中删除采购入库单的方法进行处理。操作方法：先在库存管理中取消该采购入库单的审核，后到采购管理中对采购入库单中进行删除。

2.如果还没有录入采购发票并部分退货，可以采取修改采购入库单的方法进行处理。操作方法：先在库存管理中取消该采购入库单的审核，后到采购管理中对采购入库单进行直接修改，并重新保存和对新的采购入库单进行审核。

3.如果已经录入采购发票且尚未结算（即完成采购发票的处理流程的（1）和（2）两步操作），并全部退货的情况，可采取删除采购发票和删除采购入库单的方法进行处理。操作方法：先在采购管理中的采购发票取消采购发票的审核，然后删除该采购发票。第二步进行删除采购入库单，其操作方法同上例。

4.如果已经录入采购发票且尚未结算（即完成采购发票的处理流程的（1）和（2）两步操作），并部分退货的情况，可采取修改采购发票和修改采购入库单的方法进行处理。操作方法：先在采购管理中的采购发票取消采购发票的审核，然后直接修改采购发票，并保存。第二步进行采购入库单的修改，其操作方法同上例。

5.如果已经录入采购发票且已经结算（即完成采购发票的处理流程的（1）、（2）和（3）三步操作），但尚未生成付款凭证并未付款时，可采取取消采购发票的结算并修改采购发票和修改采购入库单的方法进行处理。其取消采购发票的结算操作方法：在采购管理中的采购发票中，单击工具栏上的取消结算按钮即可，修改采购发票和采购入库单的方法同上。

（三）如果采购入库单已经记账（即完成采购入库单处理流程中的（1）到（5）的所有步骤的操作），则只能采取录入采购退货单（红字的入库单）并对采购退货单进行记账处理的方法进行处理。操作方法：

1.“采购管理”/“采购入库单。（红字）”，单击“增加”，录入相应的采购退货数据，并“保存”

2.“库存管理”/“库存”/“采购入库单审核”，单击工具栏上的“审核”按钮，完成对采购退货单的审核操作。

以下是完成采购退货后的记账及生成红字凭证的操作。

3.“核算管理”/“核算”/“正常单据记账”，选择相应的入库单，单击“记账”，完成退货记账操作。

4.“核算管理”/“核算”/“凭证”/“购销单据制单”/“采购入库单（红字）”，选择相应的入库单据，单击工具栏的“生成”按钮，进入填制凭证窗口。

5.单击工具栏上的“保存”按钮，生成相应的采购退货的记账凭证（红字），系统会自动将凭证转入总账系统中。

四、涉及采购运费分摊业务处理操作方法

当采购业务中涉及采购运费分摊业务时，可采用以下操作方法进行相应的业务处理。

（一）在采购发票处理中，录入一张采购运费发票，选择“分摊”按钮，进行相应的运费分摊设置。

（二）对采购运费发票进行审核操作。

（三）对采购运费发票进行采购结算操作，应采用人工结算的方法进行结算。

五、采购损耗业务处理操作方法

（一）合理损耗业务处理方法。

按普通采购业务操作的三个步骤进行正常处理，只是在进行采购发票处理中的采购结算时，应选择手工结算（采购管理/采购/采购结算/手工结算），在手工结算的界面上的合理损耗的栏目上输入损耗的数量，并进行相应的结算操作即可。

（二）非正常损耗业务处理方法。

在进行采购发票处理中的采购结算时，选择手工结算，在结算界面上的非正常损耗的栏目输入非正常损耗的数量，并进行相应的结算操作。当收到供应商提供过来的非正常损耗的红票时，再在总账系统中制作一张凭证（借：待处理财产损益，贷：在途物资，贷：应交税费――应交增值税――进项税）的记账凭证进行处理即可。

以上主要是针对实际工作中比较常见的采购业务的处理操作作的简单说明，希望对大家的实际工作有所帮助。当然，在实际工作中的采购业务的情况种类还有很多，处理方法各有不同，但大家只要掌握一点，任何一笔完整的采购业务都需要进行三个步骤的处理，即入库单处理、发票处理和付款处理三个操作过程。

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采购平台的运作是通过信息及管理手段搭建一个低成本、高效率的采购管理体系，达到商品采购质量保证、价格优先。通过集群采购、大批量联盟采购等增加需求的措施降低采购价格，有效降低整个供应链的运作成本，同时多渠道整合资源，建立供应商动态管理系统，采购佣金公开操作，列作为采购平台的运作费用，从商业角度而言采购平台的运作是实现盈利结构调整的良好手段。

二、完善采购平台管理的操作模式

采购平台管理机构的常规工作主要包括信息、按采购需求组织评审工作、对采购业务实际执行确保规范性等，完善采购平台管理的操作模式对采购平台的构建有重大意义，通常主要建立三个体系进行日常管理维护：

1、评审专家库：以推荐等方式，广泛纳入各方面的专业人士，建立专家库进行日常信息管理。涉及商品招投标业务，按需求抽取专家成立评标专家委员会开展商品采购评审及定价谈判工作。

2、采购信息系统：以网络技术为基础建立定单系统，将各项目公司采购计划与生产计划直接集成，使各项目公司生产与采购无缝对接。同时建立供应商送货管理和往来账务查询信息系统，提高商品采购交易的实时监控作用。

3、供应商信息系统：建立并合格供应商信息，帮助各项目公司与供应商建立紧密的战略伙伴关系，实现双方在线业务协同和信息共享，提高供应链对市场响应的敏捷性。

三、搭建采购平台的具体工作

水务投资公司采购平台搭建实施“总体规划，分布落实”的操作策略，总目标是通过网络技术手段，对全系统所有商品及服务的需求，实现采购环节流程化集中管理。具体实施工作流程是：

1、明确组织架构，拟定科学的采购流程，以流程进行管理；

2、分类统计各项目公司所需大宗物资，选择使用量大、价值大的主要物资商品进行集中招标及后续管理；

3、制定采购管理制度，明晰相关责任人的权利和义务,完成三个体系的初步构建，主要是技术平台、操作流程等工作内容形成固化制度保障；

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关键词：MIS；仪器设备采购；业务流程；CBR；知识重用

中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2007)16-31088-03

The Development of the MIS for College's Apparatus Purchasing

SONG Zu-hui

(Anhui Personnel Test Administration,Hefei 230061,China)

Abstract:On the basis of detailed analyzing the apparatus purchasing management information system of apparatus department of laboratory of Anhui Economic Management University, the paper designs it as six modules. Meanwhile, the three-tier architecture of the system is designed. They are program planning、procurement planning、contract managing、payment managing、statistical query and the management of outlay transferred by the school. Meanwhile, by studying representation and reuse of business process. This paper presents case-based intelligent design method, improving the system capability to solve the problems. Selecting Microsoft Vc++6.0 and SQL Server2000 as developing tools, the paper eventually makes the system become true.

Key words:MIS;apparatus purchasing;business process;CBR;knowledge reuse

随着我国高等教育的快速发展，国家和高校自身的科研经费投入越来越多。而这些科研经费中（包括一些国家级、省部级的科研项目经费）大部分资金都是用来购买仪器设备。仪器设备购置经费的增长使学校教学、科研、管理等各方面的环境都得到了较大的改善，学校的办学水平进一步提高，对高校发展和人才培养起到了很好的促进作用。然而，高校实验室设备处仪器设备采购的管理往往是很复杂的、繁琐的。随着高校对仪器设备采购投资的增加，利用传统的手工方式管理将会变得越来越困难。为了更科学、合理地管理和使用各类科研经费，我们开发研制了“高校仪器设备采购管理系统”，本文介绍其业务流程、功能及其中的业务流程设计知识重用技术。

1 仪器设备采购的工作流程

高校仪器设备的采购过程是一项科学的系统工程,在严格的规章制度和执行程序规范下,各科室既分工明确又相互联系、相互依存。业务流程图如图1所示。

仪器设备采购管理的工作流程如下：

(1)设备处将学院递交来的项目及相关内容导入到设备处的项目库中；

(2)处办公室对项目库中的项目进行受理、汇总、归类,并组织相关人员对这些项目进行审定,主管副处长对审定通过的项目进行审核签字, 立项审定后生成采购计划初稿交给采购计划编制人员；

(3)设备科的采购计划编制人员根据采购计划初稿并结合实际具体情况来编制最终的采购计划。编制过程中可能需要对采购计划进行拆分或组标打包；

(4)自购付款管理人员对学院送来的自购申报单进行管理,增加自购付款记录时,也应及时减少对应经费卡的余额；

(5)设备处的领导对经费卡信息、项目信息、付款信息、合同信息以及采购计划等多种信息进行综合统计查询。

2 系统功能

功能结构设计主要是对系统的功能进行分解，功能分解的过程是一个由抽象到具体、由复杂到简单的过程。通过业务流程分析,确定该系统的主要功能模块如图2所示。

图1 仪器设备采购业务流程

(1)项目计划制定

A导入。为了减少手工录入,设备处将各学院递交来的多个项目直接导入到设备处的项目库中；

B增加、修改、删除。对单个项目进行的操作；

C立项审定。主管副处长对审定通过的项目进行审核签字, 立项审定后生成采购计划初稿交给采购计划编制人员；

D查询。包括简单查询（局限于按照一个字段）和高级查询（支持多个字段按照“与”、“或”、“非”等任意逻辑匹配进行查询）。支持模糊查询。

E报表打印。 提供多种备选报表格式供用户选择选择，用户也可以按照自己要求自定义报表格式。

图2 系统功能结构图

(2)采购计划编制

A生成。 根据已审定的项目来生成采购计划初稿；

B拆分。购买大型仪器设备时,往往是分开购买仪器设备的零部件,这就需要对采购计划进行拆分；

C组标打包。为招标方便,需对拆分后的结果进行组标打包来推荐同一供应商和执行人；

D删除记录。删除单个采购计划；

E删除项目。删除项目对应的所有采购计划；

F审核是对编制的采购计划进行审核。查询可以根据一个或者多个字段条件的任意逻辑匹配对采购计划信息进行查询。支持模糊查询。

(3)合同管理

对与供应商签订的合同进行管理, 主要包括对合同的增加、修改、删除、浏览、查询、合同审核、数据导出和帮助等功能。其中合同审核后不准修改和删除,且对应的采购计划就相应地被执行。

(4)付款管理

既对合同的付款进行管理,也对学院自购的付款进行管理。主要包括对付款的增加、修改、删除、浏览全部、查询、对帐、数据导出和帮助等功能。其中对帐是指对选定的采购卡在一段时间内的收入与支出情况进行核对，并计算出该段时间内的总收入与总支出。为了与校财务处对帐方便,对帐期间一般选为会计期间。

(5)校拨经费管理

对经费卡的基本信息和学校对经费卡的划拨情况进行管理。

(6)设备采购经费使用统计查询

是按年度统计各年的校拨经费、项目已安排经费、合同签订经费（明细表汇总）、已支付费用，同时显示对应年度的详细信息，并可将统计查询的结果按照所需格式打印出来或者导出。

(7)采购经费使用情况统计查询

与对帐功能相似,设计的目的是为了使对帐功能独立。

(8)合同及付款统计查询

对合同及及合同的付款情况进行统计查询，其主要功能是查询、统计分析、报表打印、数据导出等。

(9)采购计划统计查询

可按项目代码、供应商、执行方式等条件对仪器设备的采购计划进行查询和统计分析。

(10)仪器设备采购项目统计查询

可按年份、学院、付款情况等条件对仪器设备采购项目进行查询和统计分析。

3系统体系结构

本系统采用经典的三层体系结构，各层的主要作用为：

A表示层。本系统采用图形化的用户界面，windows式界面显示风格，表示层包含所有系统中的图形、用户界面类和窗口类。

B应用逻辑层。具体可以进一步细分为领路对象子层和服务对象子层。其中领域对象子层是那些能够满足应用需求的领域概念的对象集合，服务对象子层则包括提供数据交互、打印报表、安全性等功能的服务对象。

C存储层。它是一个可以持久化的存储机构，本系统采用的是关系型数据库，用于存储系统中所有需要保存的永久性和暂时性数据。

本系统三层结构及引用关系的实例如图3所示。

图3 系统体系结构

4 业务流程设计知识重用技术

信息系统业务流程设计是一个继承与重用设计知识的过程，常常需要借鉴已有的典型业务流程模型和业务流程图，因此系统分析和设计人员在长期的项目实践过程中形成的业务流程分析和设计的知识和经验，可以作为案例按照一定的数据结构保存下来，形成案例库。开发一个新系统时，可以利用基于案例的推理（Case-Based Reasoning,CBR）技术从案例库中抽取与新系统要求相符或者相识的业务流程模型和流程图，作为业务流程设计时重要的参考，这样可以打打简化系统设计人员的工作负担，提高系统开发效率。

4.1案例的表达

从信息系统业务流程设计的特点考虑，所建立的案例表达既要包括企业及其业务过程的特征信息，又要包含企业组织结构、功能业务、工艺流程与产品构成、管理方式和具体业务的管理方法、各个管理活动之间的数据联系、资源约束和活动的相关性等具体信息。经过综合分析，论文对信息系统业务流程设计知识以一种结构化的形式加以组织，形成了业务流程设计案例库。

定义1 业务流程案例（Transaction Flow Case,TFC）指在符合企业业务流程实际和满足企业业务流程要求条件下所获得的各种流程设计参数、图形数据和其他相关信息。业务流程案例CASE可以表示为一个五元组，即(CASE-ID,CASE-ENTERPRISE-TYPE, CASE-TRANSACTION-GENERAL, FEATURE-LIST, FEATURE-LIST, CASE-CONTENT)组成。用巴科斯-诺尔范式（BNF范式）描述如表1所示。

由于企业业务流程难以通过具体的数据进行量化描述，再加之流程中的不少属性值多为模糊型数值，所以在业务流程优化过程中引入基于案例的推理（CBR），通过建立案例库存储适合不同行业、不同部门的最优业务流程案例，对以后新建设一个系统、进行业务流程分析和设计是十分有利的，不仅省时省力，而且要周到、科学。不过，由于不同企业和部门的业务流程千变万化，总存在这样或者那样的差异，多数情况下只能找到类似或者近似的案例，因此需要系统分析和设计人员结合企业实际、经验和新技术的要求，通过利用IBM公司开发的IBM WBI等业务流程分析工具包并结合系统分析员手工方式进行对已检索出来的历史案例进行适当的修改和优化，最后得到满足实际需要的解。

表1 用BNF范式描述业务流程案例

4.2相似度和业务流程推理过程

对于给定目标案例，如何从案例库中检索和选择最为相似的案例决定了案例推理系统的学习和推理性能。案例间的相似性度量是检索的关键。在案例间相似度的评估中，通常建立一个相似性计算函数对当前案例和旧案例进行比较。在CBR系统中，大多数案例检索都使用的最近邻算法。结合设备采购系统业务流程重用的特点，这里也采用这一方法。

定义2 假设案例X={X1,X2,…,Xn},Xi(1≤i≤1)是它的特征值，Wi是其权重。X是n维特征空间D=(D1*…*Dn)上的一点，由于在设备采购业务流程中，X,Y多为模糊值，如业务流程图的特征描述、组织的目标等，此时以模糊值进行定量描述来求解相似度，求解公式为

Sim(X,Y)=e-|f(x)-f(y)|

其中f(x),f(y)分别为相应模糊变量的隶属度函数。

设备采购业务流程的案例推理过程如图4所示。其中的关键技术环节是①检索：依据一定的算法从当前案例库中找出最接近的案例作为建议解。②重用：建议解（业务流程建议方案）被重用并通过实践加以检验，使其科学合理和符合实际需要。③修正：根据企业实际需求、新技术等具体情况对建议解进行必要的修正和优化，直到满足要求为止。④记忆：优化后的解作为新的案例充实到案例库中，形成知识。

5 结束语

对安徽经济管理学院实验室仪器设备采购管理系统选用Microsoft Vc++6.0和SQL Server2000作为开发工具，最终实现了对安徽经济管理学院实验室设备处仪器设备采购管理系统的开发。本系统是针对安徽经济管理学院设备采购实际情况开发的，但是其中采用了数据检查、分析和许多输入工作由系统自动完成的作法，减少了用户输入工作量，使得数据准确性和工作效率都大大提高。

以先进计算机技术为支撑的安徽经济管理学院仪器设备采购系统，改变了传统的手工管理模式,加强了设备处信息的共享，提高了仪器设备采购管理工作的效率，基本满足了信息时代对管理工作提出的新要求,同时也起到一定的辅助决策作用。该文还进一步提出了基于CBR的流程设计智能化方法，尝试着进行设备采购业务流程设计知识的表示与重用，提高了系统开发的效率。系统界面清晰明了、使用简单方便，运行在校园网上，通过身份验证、权限设置等多项措施保证系统的安全性和数据的合法性、完整性和有效性。该系统具有较好的实用性和推广价值。

图4 基于CBR的业务流程重用控制过程图

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