工程管理标准范文

导语：如何才能写好一篇工程管理标准，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:施工现场管理安全管理质量监控

建设工程所指的现场是指用于进行该项目的施工活动，有关部门批准占用的场地。施工现场包括红线以内或红线以外的用地，但不包括施工单位自有的场地或生产基地。施工现场管理是指对施工项目现场内的活动及空间所进行的管理

一、施工现场管理的内容

1.施工现场材料管理

配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格,精心测算所需材料的数量，组织材料商供货；面对品类繁多的材料采购单，必须将数量、品牌、规格、产地等分别标识清楚，尺寸、材质、模板等必须一次到位,以避免材料订购不符合，进而影响工程进度；设计单位，整理分，根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地；对于到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失或者浪费；对于材料的库存量，库管员务必及时整理盘点，并注意对各材料分类堆放，易燃品、防潮品均需采取相应的材料保护措施。

2.施工现场安全管理

施工现场的问题主要是关于防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽，脚手架搭设，安全带等相应的问题，需设立专门的安全小组进行控制，多培训学习，防患于未然。随着工程各种防护设备逐步拆除，安全隐患有增无减，尤其是安全用电、现场防护更须引起重视。做安全工作务必善始善终，持之以恒,常抓不懈。必须把好培训关，提高自身安全素质和安全防范技能是关键。安全规章制度、操作规程是每一个人的健康线、保命线。惟有严守操作规程,按章办事，一丝不苟，才能时时、处处、事事保证安全。必须加大安全监督力度，对违规违纪行为实施经济处罚，对造成事故者，严惩不贷，实乃必要之举措。

3.施工现场进度管理

施工现场进度管理是现场施工管理控制的一个重要阶段，它主要是通过完善项目控制性阶段进度计划，审查施工单位的施工进度计划，做好各项动态控制工作，协调各单位关系。预防并处理好工期索赔，以求实际施工进度达到计划施工进度的要求。通过对控制性进度计划的分解、细化、优化调整,加强对施工单位申报的年、季、月施工进度计划的审查,跟踪工程施工进展，对工程进度存在动态控制外，并开展内部业务讨论，有分管总监组织每周一次进度分析会，对进度存在问题进行分析，找出解决办法，不仅对工程关键路线，而且对整体工程进展进行分析、评价，并落实解决问题的负责人。

4.施工现场质量管理

现场质量管理是指以施工现场为对象，以对施工现场影响产品质量的有关因素和质量行为为控制和管理为中心，通过建立有效的管理点，制定严格的现场监督、检验和评价制度以及现场信息反馈制度,进而形成强化的现场质量保证体，使整个施工过程中的工序质量：处在严格的控制状态，从而确保施工现场能够稳定地生产出合格品和优质品。主要内容包括建立质量指标体系，从工程经济技术指标到岗位责任制，从统计方法、考核的内容到奖惩制度都必须体现“质量第一”的思想；加强原材料和工序质量管理，杜绝不合格品和不合格工序延续到下一工序中；根据现场的实际需要设置管理点，依靠施工人员对工序关键部位或关键质量特征值影响因素进行重点控制，保证施工工序处于稳定的控制状态；做好施工现场的质量检测工作，落实“三检制”；加强现场信息管理，随时掌握现场质量现状，并进行综合统计分析，查明原因，分清责任，提出改进措施，防患于未然。

二、如何加强施工现场管理

1.提高全员现场管理的文明施工意识

不断升华全企业职工的施工现场管理意识对全面推进施工现场管理非常重要，意识产生动机，动机产生行为，行为指向目标，这是现代心理学揭示的基本内容。实践表明，只有重视施工现场管理，才能促进文明施工，要全面提高全企业职工现场管理意识。众多的建筑施工企业对抓好施工现场管理的必要性、重要性及紧迫性形成了共识，要把企业的最高管理者重视施工现场管理意识，转化成全员、全过程、全方位施工生产过程的群体施工现场管理意识。形成凝聚力和向心力，统一思想,形成共识。凝聚群体导向行为，对抓好施工现场管理是最为重要的。

2.遵循施工现场管理的优化原则

一是经济效益原则。施工现场管理一定要克服只抓进度和质量而不计成本和市场，从而形成单纯的生产观和进度观。项目部应在精品奉献、降低成本、拓展市场等方面下工夫，并同时在生产经营诸要素中，时时处处精打细算，力争少投入多产出，坚决杜绝浪费和不合理开支。二是标准化规范化原则。为了有效协调地进行施工生产活动，施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的意志，克服主观随意性。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。三是科学合理原则。施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事，以期做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求。

3.健全和贯彻各项现场管理制度

施工现场管理制度，包括上级颁布的和施工单位自身制订的规范、办法，是现场管理实践经验的总结，有较强的科学性、规范性和可操作性，全面落实现场管理的各项制度，是项目经理抓好现场管理的基本方法。首先，对进场人员进行规章制度的培训，提高管理人员和全体职工的法规意识，熟悉和掌握现场管理的要求和方法。其次，结合项目实际完善现场管理细则，让员工在工作中严格按管理细则办事。在实际工作中，单位和项目负责人必须要结合施工现场的实际情况，以行业规章制度为依据，制订本单位、本项目的具体实施细则，增强可操作性。第三，制定明确的奖惩制度。必须制订可行的奖惩制度和措施，并认真落实，从而提高按规章办事的自觉性，保证施工现场管理的有序化。

4.加强施工现场的质量监控

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建筑业经过了几十年的发展，建筑施工现场的安全文明管理水平有了明显的提升，但许多施工现场仍未改变粗放的管理方式，现场质量标准化建设还处于尝试探索阶段甚至很多地区仍是空白，影响着目前建设形势下施工质量的提升。基于此，针对目前建筑工程施工现场质量标准化建设工作的现状，本文以提升工程质量和增强企业核心竞争力为方向，从管理的角度分析施工现场质量标准化建设滞后的原因，并提出改进建议。

2 施工现场质量标准化建设相对滞后

施工现场标准化建设主要包括施工质量和安全两项重要内容，但目前的现状是前者的建设严重滞后而后者的建设情况相对较好。因此有必要对现场安全标准化建设工作的现状进行分析，以此为借鉴，促进质量标准化的建设。

2.1 施工现场安全标准化建设发展的原因

近此年来，施工现场安全标准化建设取得较快发展，主要有以下原因：1)住建部于2014年出台了《建筑施工安全生产标准化考评暂行办法》。同时，一些省、市甚至县一级建设行政主管部门近年也都相应地开展了各级安全标准化工地的创建、组织观摩、评选及表彰等活动。2)面对近年建筑安全施工的严峻形势，对事故的处罚力度及赔偿额度明显加大，促使各施工企业对安全工作进行主动控制。3)现场的安全文明标准化是展示施工企业形象的窗口，施工企业也愿意投入相应的精力进行建设。

2.2 施工现场质量标准化建设的现状

2.2.1 质量标准化建设氛围没有形成

与安全标准化工作相比，施工现场的质量标准化建设则明显滞后，甚至很多地区及施工企业还是空白。原建设部于2005年出台了《关于开展建筑施工安全质量标准化工作的指导意见》，但从多年实施情况来看，包括一些地区的质量安全标准化工地评选，都是以安全标准化工作为主。一些地区的建筑管理部门虽然每年也提出开展现场质量安全标准化建设，但对质量标准化的概念及内容不清晰，往往与诸如样板间的制作、工程质量问题的专项治理等工作相混同。有些则与已开展多年并具有一定成熟经验和做法的安全标准化工地的创建混杂在一起实施，质量标准化工作所占比例较小，或只是顺带开展。

2.2.2 质量标准化建设内容不全面

施工现场质量标准化的管理应包括组织机构及职责;人、机、材料的管理;合同管理;分包管理;施工质量的控制、检查及验收;质量管理的自查、评价及改进等多个方面。而一些施工现场建立的所谓质量标准化，只是做了其中一些方面或小范围的工作。质量标准化建设工作不应只满足于一些样板的制作而应该是有内涵的，应贯穿于施工全过程及各分部分项工程，是全面、系统、过程控制的体现。在通常意义上影响施工质量的人、机、料、法、环等多个因素上都要实行质量标准化管理。尤其是对工程结构实体上大量的隐蔽工程，如钢筋、混凝土等众多事关结构安全的分项工程，更应以标准化的质量管理方式控制其质量，同时在具有可追溯性的记录资料上也要体现出实行过标准化质量管理的痕迹，这是至关重要的，但也是具体开展此项工作中所缺少的。

3 施工现场质量标准化建设进展滞后的原因分析

3.1 建筑市场不规范

建筑市场不规范是施工现场质量标准化建设开展缓慢的直接原因。多年来建筑业形成的混乱状况如违法分包、转包挂靠、低价中标等现象非常普遍，加之建筑劳务人员从业素质不高、项目管理人员不到位、工程质量诚信行为严重缺失，在这样的现实情况下很难开展施工现场质量标准化建设。

3.2 施工企业管理能力及质量意识差

主要表现在：1)很多总承包施工企业施工能力不足，所承揽工程大多由一些外来施队甚至转包及挂靠的张福生建筑工程施工现场质量标准化建设研究2)一些施工企业长期以来在传统的思维模式下忽视了对施工现场质量标准化管理人才的培养，大多项目负责人也都是技术类专业人员，缺少对现场质量标准化建设的组织能力和管理经验。另外，一些工程上实行的是项目经理承包制而不是项目经理负责制，即以包代管，难以调动项目负责人对标准化建设的积极性。

3.3 重技术轻管理的影响至深

从一定程度上看，技术或技术标准决定着质量标准及水平，但各项技术的应用若没有有效的管理去组织实施则难以真正实现，而重技术轻管理的现状在建筑行业一直存在，这对施工现场质量标准化管理甚至工程质量的整体提升都有着不利影响。近年来，建筑行业较多关注的是BIM技术的应用研究、工法的创新及申报、QC(质量管理)小组的建设与评比、四新技术及建筑业10项新技术的开发及应用、各级工程质量奖项的评选以及质量通病问题的防治等，却对施工现场的质量标准化建设工作缺少重视和研究。

4 开展施工现场质量标准化建设的建议

4.1 结合实际，因地制宜开展建设

各地经济发展程度不一样，同时施工企业的资质级别不同，技术力量也存在差异。这就决定了施工现场质量标准化建设需要因地制宜地开展。各地应探寻适合当地实际的施工现场质量标准化管理模式，积极与本地区的质量通病防治相结合。若盲目制定统一模式，则会造成相关资源的浪费或对一些中小型施工企业的实施造成难度。本文认为应根据一个地区的实际情况，从上到下制定多个级别的实施方案。如按照省、市、县(区)等所在地区的不同并结合施工企业资质的高低分为几个等级开展建设，也可参考安全文明标准化诚信评价的模式进行等级划分，同时在实施过程中应不断积累经验，待条件成熟后逐步整合及提高。

4.2 引入多种激励机制

4.2.1 建立评选机制

参照已开展的安全文明标准化工地的评选活动，建立相应的施工现场质量标准化工程评选机制。各省市也可参照其已建立的安全文明标准化工地的评选，建立质量方面的评选机制。评选应按照逐级申报的原则实施，通过评选活动达到奖优罚劣的目的。如结合建筑市场诚信信息管理平台，对获得质量标准化工地荣誉的企业及项目负责人予以良好诚信行为记录，以促进这项工作的开展。

4.2.2 建立优质优价机制

应在建筑行业建立并推行优质优价的激励机制。本文对建筑产品优质优价的理解是：在施工现场建立了科学有效的质量标准化管理体系并形成保障的条件下，对建筑产品按照高于国家标准的企业标准进行精益建造，并基于在事前与建设单位的合同约定，所实施的一种具有高品质产品并具有相对较高工程造价的市场机制。

另外，参照建筑工程造价中安全文明施工措施费的做法，本文提出施工现场质量标准化建设措施费的概念，这也是基于优质优价原则及上述实施的费用问题而提出的，即以直接的经济措施保障和激励施工现场质量标准化建设工作的开展。如果可行，其费用支出应建立在科学合理的评价基础之上，其费用结构也需进一步研究确定。需指出的是，这项费用支出与整个工程造价相比是微不足道的，但由此而带来的现场质量管理变革对施工质量乃至整体工程质量的实质性提升会产生积极的影响。

4.2.3 与质量奖项评选结合

应将施工现场质量标准化建设与各级工程质量奖项的评选直接挂钩，即将质量标准化建设作为各级工程质量奖项评选的首要条件，这也体现了优质工程必须以施工现场的质量标准化管理为基础实现的原则。这是激励机制同时也是一种制约机制，首先可以在合同确定为优质质量目标的工程上先行先试。

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通信工程建设通常涉及到运营商省公司、运营商市公司、设计单位、监理单位、施工单位、设备集成商等六层级的协同合作。本文主要探讨通信运营商对设备集成商的标准化管理。设备集成商在通信工程中主要负责通信设备完成安装、加电后的软件加载、本局调测、系统联调、割接入网等工作。当前TD-LTE网络已经在全国范围内开始大规模建设，GSM、TD-SCDMA、CDMA、WCDMA网络仍然会在较长时间内存在，GPRS、IMS、VoLTE等技术方兴未艾，通信运营商的移动通信网络结构越来越复杂，这给通信工程建设带来越来越大的挑战。设备集成商在通信工程（尤其是核心网、支撑网工程）建设中扮演着极其重要的角色，提高通信工程设备集成商服务工作的标准化、规范化水平将能进一步缩短工程建设工期、减少工程建设风险、提高通信工程建设质量、提升通信工程的管理水平。

2设备集成商管理的存在问题

通信运营商对设备集成商的管理，存在如下问题：(1)运营商关于施工、调测的相关规章制度，集成商的项目经理并没有向负责实施的各个技术负责人、调测工程师宣贯到位，导致运营商的工程项目经理需要耗费大量时间就某些调测环节的工作要求进行重复性的说明、解释工作，工作效率、沟通效果不高。(2)运营商不同工程的项目经理对相同或相似通信工程的集成商管理要求不一，导致集成商提交归档的工程资料千差万别、良莠不均，非常不利于运营商工程资料的整理、存档。(3)运营商对设备集成商调测服务工作的评价，缺乏明确、完整的考核标准，导致运营商工程项目经理对集成商调测工作的约束力不够强。因此，对通信工程设备集成商建立标准化的管理体系显得很有必要。

3PMBOK知识体系

美国项目管理协会（PMI，ProjectManagementInstitute）是全球项目管理行业的倡导者，它创造性地对项目管理所需的知识、技能和工具进行概括性描述，形成项目管理知识体系（PMBOK，ProjectManagementBodyOfKnowledge），制订了行业标准，并正在构筑不断扩展的专业知识体系,如表1所示。PMBOK是专业项目经理们集体智慧的结晶，是适用于各种项目的项目管理基本知识的集合。PMBOK把单个项目的项目管理过程分为启动、规划、执行、监控、收尾5大过程组。启动过程组是获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组是明确项目范围、优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。执行过程组是完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程组。监控过程组是跟踪、审查和调整项目进展与绩效、识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组是为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程组。PMBOK的理论体系中，项目管理过程的启动、规划、执行、监控、收尾5大过程组相互关联，其中监控贯穿项目全生命周期的始终，各个过程组间的相互关系如图1所示。

4设备集成商标准化管理研究

4.1设备集成商管理活动标准化以PMBOK为理论基础，结合运营商现有的相关规章制度，本文将设备集成商的管理划分为阶段、环节、任务、活动等4个层次，如图2所示。设备集成商的管理分为启动、规划、执行、监控、收尾共5个阶段。启动阶段主要进行集成商招标采购，规划阶段要组建项目实施团队、熟悉通信运营商施工、调测等相关规章制度、制定项目实施计划；执行阶段实施设备本局调测、现网联调测试、设备技术验收、设备入网割接等，该阶段设备集成商的工作耗时最长、难度最大、风险最高；监控阶段主要进行调测进度、质量等方面的控制；收尾阶段主要进行工程初验、试运行、终验等工作。对5个“阶段”层次进行分解，形成一级WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解结构），即为“环节”层次。例如，执行阶段分为设备调测、技术验收与割接等环节。设备集成商管理的主要工作环节有：招标采购、项目准备、数据采集、物资管理、工程开工、设备加电、设备调测、功能测试、技术验收与割接、工程收尾等。对各个“环节”层次进行拆分，即形成“任务”层次（二级WBS）。例如，数据采集环节，分解为资源申请、资源分析等两个任务。设备集成商管理的主要工作任务有：组建团队、制定实施计划、资源申请、本局调测、接入网管、现网联调、进度上报、技术验收、工程割接、转资配合等。对每一个“任务”继续进行分解，形成最终可具体执行的三级WBS，即标准化管理“活动”，如表2所示。例如，本局调测任务包括软件加载、本局数据配置等活动。设备集成商管理的主要工作活动有：任命项目经理、配置调测工程师、参加上岗考试、获取项目人员通讯录、提交IP申请、新建网元信令点申请、办理调测工程师进出机房施工通行单、软件加载、本局数据配置、提交日/周报、电路调度申请、设备网管接入申请、设备安全扫描申请、综合资源录入、业务测试、计费验证、起草割接方案、实施工程割接、工程初验、工程终验等。

4.2设备集成商工程资料标准化设备集成商工程资料标准化是指对标准化管理第四层各项“活动”的输出文档制定统一的模板，调测工程师将标准化管理规定的执行结果填写到模板中，形成风格一致的工程文档资料，以利于通信运营商的统一管理、存档，工程资料的标准化将有效减少工程沟通耗时、降低工程风险。标准化工程资料模板包括：工程人员通讯录、IP申请表、信令点申请表、对接CE申请表、网元安全扫描申请表、网管接入申请表、传输调度申请表、局数据制作申请表、计费验证申请表等。例如传输调度申请表，必须包括电路两端的设备名称、机房位置、设备端口、业务配线架端子，电路级别等信息；网元安全扫描申请表，必须包含项目基本信息表、安全域检查表、物理安全检查表、帐号安全检查表、服务端口检查表、防火墙策略检查表、防病毒软件检查表、系统日志安全检查表、漏洞扫描检查表、安全配置检查表、弱口令检查表、备案证明（如涉及）等附件。

4.3设备集成商考核要求标准化设备集成商考评管理标准化是指通信运营商制定通信项目设备集成商考评细则。考评细则包括调测工程师专业技术知识水平、集成调测验收质量、割接前准备工作完成情况、割接服务质量、调测工作安全文明、调测沟通能力以及加分项、否决项等方面内容。运营商省级、市级工程管理部门按不同的权重对设备集成商的服务工作进行全方位考评。考评采取百分制评分，评分转换为相应等级后进行统计归档。0～59分对应E等级，60(含)～69为D，70(含)～79为C，80（含)～89为B，90（含)～100为A。对因设备集成商的原因造成工信部或集团级通信故障的，给予一票否决（即E等级）；因设备集成商的原因造成省级通信故障的，给予D等级考评；因设备集成商的原因造成割接倒回的，考评等级为C；调测工作有小部分瑕疵，但按割接方案如期完成割接的，考评等级为B；调测过程及割接工作完成情况均表现优秀的，给予A等级考评。

4.4标准化管理规定的执行情况在运营商省公司交换、传输、IT、无线等专业工程项目经理组成的标准化管理规定起草小组多次讨论，征集运营商市公司的意见建议，并与经常合作的通信集成商充分沟通之后，笔者所在的中国移动广西公司通信设备集成商标准化管理规定以省公司发文的形式下发。规定下发后，由省公司工程建设部门牵头，采取如下多种措施推动设备集成商标准化管理规定的落地执行。（1）组织人员宣贯，统一项目管理理念。工程管理部门召集核心网、支撑网等工程各个设备集成商的项目经理、技术负责人和调测工程师等相关人员说明每一项标准化管理规定的规章制度依据，宣贯每一项标准化管理规定的目的、内容、工具、方法以及输出文档。着重强调工程风险较大的现网联调工作，每一步涉及现网设备的操作都要先与设备维护人员进行确认、高危操作实施前要向网络监控部门进行报备等工作要求；割接方案中涉及计费变更的内容，要提前跟维护部门沟通、方案要对计费验证工作进行详细阐述，割接工程师与设备维护人员要对割接的主要环节的实施情况签字确认。将每个设备集成商相关人员的项目管理理念统一到PMBOK上来。与此同时，省级运营商工程建设部门到地市工程巡检时，对地市运营商工程项目经理、调测工程师进行多次宣贯，解答各方对落实标准化管理规定的相关问题。（2）利用网络资源，管理工程文档。通信工程建设涉及的设备集成商、调测工程师比较多，且不同项目调测工作涉及的文档种类、数量也众多，各项目经办人各自存档工程文档资料的传统文档管理方式不利于资料交叉检查、文档共享等。互联网网盘具有存储容量大、支持多人上传、便于资源共享的特点，为此，广西移动采用互联网网盘，以单个工程项目为维度，存储设备集成商各个调测工程师上传的工程文档。项目标准化文档收集的及时性、完整性得到很大的促进，极大提升了运营商工程文档的管理水平。（3）定期检查与不定期检查相结合，督促设备集成商落实标准化管理规定。运营商省公司组建由通信工程各专业工程管理人员组成的检查小组，定期对网盘上的文档的真实性、完整性进行检查。省公司还不定期检点项目资料上传是否及时、准确。与此同时，运营商还联合区、市工程管理人员，监理单位、设计单位等相关合作方人员，不定期到各地市核心机房调测现场，检查实际的调测进度、工程记录是否符合要求，现场情况与网盘上的文档记录是否一致。（4）定期进行考核，赏罚分明。通信运营商根据标准化考评细则定期（一个月或一个季度）对设备集成商的服务工作进行考核，考评结果以书面的形式向设备集成商进行通报，依据考评结果向各设备集成商提出对调测工程师的奖惩建议，对落实各项标准化管理规定较好的设备集成商给予通报表扬；对执行标准化管理规定较差的设备集成商，进行通报批评并要求限期整改；对于一年中得到2次D等级评分，或一次E等级评分的调测工程师，将不再允许从事运营商的通信工程调测、集成工作。定期考核结果与设备集成商的年度后评估评分挂钩。通过采取以上措施，设备集成商的标准化管理规定得以快速落地执行。通过半年多的实践，切实提升了各设备集成商的项目管理水平，运营商通信工程建设的风险得到有效控制，通信工程建设的质量得到较好保证，核心网工程等通信工程调测工作的标准化、规范化由执行标准化规定前的60%提升至90%。

5结束语及展望

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【关键词】工程施工要推行标准化管理

回顾一年来我们在承揽承建施工过程中，实施与推行文明施工及标准化管理，用科学方法管理企业。使项目部年度各项经济、技术指标得以实现，获得较好经济效益和社会效益，项目部借鉴国内同行在文明施工及标准化管理方面的成功经验。在全年施工过程中积极推行取得一些经验。

一． 抓好工程管理工作

1.抓好企业标准建设

标准是规范企业和员工行为的尺度和准则，为了规范企业与员工的行为，我们建立和完善工作标准、管理标准、技术标准，其中也含概了服务标准、工序标准、工艺标准为核心的标准化体系。标准化体系的建立与完善，保证了企业员工工作有标准可依，克服了不科学与盲目性，为了我们施工企业推行全质管理，争创品牌工程，打下坚实的基础。

2.抓好对企业员工的质量教育

提高员工的质量素质与技能，是我们面前一项首要任务。为尽快提高员工素质，增强员工的自身的质量意识，适应施工生产的需求：一是增加教育的投入，抽调教员，编写教材，制定教育培训计划；二是坚持岗前培训，坚持企业制定的三级教育制度；三是根据各类不同层的员工实际情况，分类施教，实施教育培训多样化；四是对员工进行质量意识的教育，教育员工，爱岗敬业，以企业为家，鼓励员工上标准岗，干标准活，炼就一支过硬的施工队伍。

3.建立和完善质量信息体系

一是我们建立公司项目部质量信息反馈系统，确立质量信息中心，分口专业负责，对质量信息的管理从收集，经过汇总，贮存、建档、传递，到分析、处理全过程的闭路质量信息反馈系统，并实现了微机化管理，保证了质量信息的畅通；二是质量信息实行分级管理，为使各种信息充分及时有效采用，我们分为项目部——栋号——作业队——作业班组四级管理；三是加强班组质量信息管理，明确班组信息任务，做好原始记录，及时反馈质量信息；四是建立相应的质量信息管理制度。

同时，完善质量信息责任制，明确员工质量责任与工作内容，从而提高质量信息的准确率、利用率、有效率和时效性。

4．注重安全生产

a．主要领导重视安全、标准化、文明施工并定期组织召开安全例会，部署安全工作，落实安全任务，加大安全设施与人员投入，购置新安全设施（如安全网、带、帽及新跳板等）并派专人负责整理、整顿、清扫、施工现场作业区及生活区等。

b.建全安全管理制度，做好三级教育，配齐安管人员，认真坚持走动巡检，发挥安管人员的作用。

c.对重点部位、重点环节、重点工序，项目部领导亲临施工现场一线，指挥施工生产，为员工树立良好的榜样与形象，发挥了领导干部应有的作用。

d.注重发挥安全口安管人员的作用，安检人员每天坚守施工现场一线，坚持循环，走动巡查，一个楼，一个楼走，一个楼一个楼查，发现隐患及时处理，走一处查一处，把不安全隐患消灭在萌芽中，并都得到了及时的处理，为项目部安全生产提供了保障。

5.注重文明施工

施工现场按管理文件要求围墙采用建筑彩钢板、现场大门、五牌一图、一报两栏，各项各工种岗位责任制、操作规程委托公司标准化办公室统一制作。现场各种机械设备合理布置，提高其使用效率，临时用电按TN-S接地接零，三级配电二级保护系统配置，使其既满足施工生产需要又能保障安全生产。各种材料按进度计划采购进场，合理分类、码放整齐、标识齐全。各作业班组进场前先进行三级教育，使每名员工既熟知操作规程，又提高员工安全生产意识。施工现场办公室、门卫、仓库等临时用房统一用彩钢板房，办公室、现场加工区域地面用混凝土硬覆盖，半成品加工区上搭设防护棚，各班组每日施工工完料净，出现的建筑垃圾及时清理，各周转材料分类堆放，生活区，厕所设专人管理，每天清理、冲洗打扫并且按时消毒处理，食堂卫生经卫生监督检查合格，炊事人员身体检查合格并持证上岗，生活区、员工宿舍、食堂、活动室等用房设置完善，体现我公司良好的企业形象和以人为本的思想理念。

二、精心组织

为了更好地实施精细化管理，实现企业效益最大化。我们立足着眼于细节，抓好细节工作，实现去疏求精，去误求准，去粗求细，去松求严，实现精细化管理：精、准、细、严的目的，确保施工过程管理无缺陷、无漏洞，闭环无边界，认真抓好五E工作。

对每名员工根据所在岗位，明确责任、工作内容、工作范围及所在岗位所制定的管理标准或工作标准、规程等。在责任制定性的基础上，增加了量化的目标值，方便考核，与经济效益相挂钩，用激励政策调动员工的积极性和工作的自觉性。具体实施，对管理岗员工实行绩效工资与考核，对一线员工实施计质、计件，体现干好多劳多得。

对每一件事、每一项工程、每一项作业、每一项操作、每一道工序、每一个施工部位、每一项事物细小环节，细化分工，作到所有事物都有人管，控制不漏项，实施标准不偏航。

对每一处，结合施工现场实际情况，合理化分施工作业区、材料堆放区、小件库房区、项目部办公区及职工生活区，各区设专人负责，实施定置责任挂牌管理，做到文明、清洁、卫生、规范化。

对每一物，实施定置标准管理，对施工使用的各类机具与设备，原材料、工具，实施检验、准入、编码、标识、定置、定位，做到科学有序、规范、整齐、并合理配置资源，做到节俭、高效、安全可控。

对每一时，建立全天候、24小时动态责任网，从项目经理、副经理、到施工长，专业作业队长，各口组长，员及班组员工，在所分担的作业区内，行始各人所分担的责任，权力与义务，。并积极开展工作，实施中管理人员循环值班，做到施工过程时时有人在，道道工序有人管，人人都管事，每刻不漏岗。

三、严格管理

在施工过程中，我们注重人的能动性，以人为本，发挥人的潜质。在精心策化、精心组织、精细核算的基础上，优化施工方案，合理配置资源，博采先进施工技术与方法，严格管理、认真考核、做到文明施工、低耗高效，从管理上要效益。具体实施，认真落实精细5S。

今年我们项目部，下大力气对施工现场各生产要素，人、机、物、法、环、安等所处状态，不断进行整理、整顿、清扫、保洁与提高职工素养和施工安全可靠度。

四、开拓进取、勇于创新、促进企业进步

1、企业不断更新观念、开拓进取、勇于创新、采用现代管理方法管理企业，是增强企业实力，推进企业进步与发展的重要保证。

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[关键词]工程 财务管理 标准化 模式

一、工程财务管理目前存在的问题

1、工程企业有自身的特点,主要是点多线长流动作业比较强,这就让企业资金在很长时间里集中在流动管理中、对于管理调配工作难度很大。为了避免这种情况的出现,开展了工程项目管理负责制,实行了比较现代的管理方式,例如“买料到现场,拨款到项目”的管理方式,但是资金分流的现象并没有完全杜绝,反而会市场发生。财务管理部门没有做到对工程造价等一些项目的掌控,从而出现了财务管理不能很好地起到必要的作用。

2、工程成本管理弱化工程价款支付、物资招标、质保金的留取缺少规范的流程。对于工程最后的结算、决算等相关资料不能够及时、全面地移交、编制,给财务管理工作带来了很大的困难。成本意识淡薄,项目成本管理意识淡化,缺乏相应的约束机制、内部控制机制等,片面认为企业的各项支出就是成本,什么样的费用支出都可以列支,造成成本核算不准确,乱列、乱挤、乱摊工程成本现象时有发生。在合同管理方面欠缺规范化管理。有关合同缺少必要的约定事项,如日后出现纠纷埋下隐患。大部分合同仍采取预算招标、费率招标等方式,在技术层面已相对比较落后。

3、结算清理困难和人员素质待提高施工单位的工程款结算起来难度很大,并且这种趋势呈现出增长的态势,由于账款不能得到及时得到回帐,占用了工程的大量流动资金,使工程单位的财务运行能力明显减弱,从而出现资金周转非常困难,严重制约了企业的发展。一些工程项目的财务会计基础工作粗放、不标准、不正规,很多会计人员是临时借调的,甚至有的是未经专业技术培训,无证上岗,从而出现了银行、现金账不能日清月结;成本核算方式不科学,内容不全面等问题;工程单位会计账簿设置不合理、不齐全,问题不断出现。

二、项目工程财务问题的对策

1、工程项目应实行独立核算工程项目。财务管理是在一定的整体目标下,关于资产的购置,资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金)以及利润分配的管理。 财务管理是企业管理的一个组成部分,它是根据财经法规制度,按照财务管理的原则,组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。从项目接受到项目完工这一施工生产过程至工程保修期结束后的财务管理。项目部应根据项目施工组织特点、规模的大小及项目的地理位置等因素,采取独立核算财务管理体制,明确责任并授予相应权利。施工单位要有独立的财务机构,引进相应的专业财务人员,加强对施工项目的核算、监督,在没有施工单位的允许情况下,项目经理不能对财务人员进行更换,项目财务负责人全面负责分管项目的财务管理和会计核算。

2、工程项目资金应实行预算管理机制,项目资金使用应严格执行项目资金需求预算要求,不能随意更改,使项目预算增强计划性,减少资金不必要的浪费和损失;在保障项目施工正常进行的前提下,提高工程资金使用效益,努力减少资金的占用,提高工程资金的周转率,体现出财务监管的作用。根据工程项目的规模从而确定项目部人员得编制,根据施工进展情况对作业人员实行动态管理,适时安排人员进退场,从而提高工程的工作效率;根据工程的进度安排材料机械采购、租赁、使用和保养,保证材料、机械的利用率,避免浪费,减少中转,节省成本,为充分筹措、适时投入资金提供基本依据。根据工程的客观情况变化,适时调整资金需求预算。

三、工程财务管理流程财务部门作为工程财务管理的主要部门,深入解读了财务特有的视角对工程项目每个时期的工程造价

根据工程项目各个阶段的计价标准的变化,不断加强对工程造价方面的控制,从而达到对工程的全面监控。

(一)工程项目前期工程设计阶段:这是工程财务管理的第一个阶段,同时也是财务管理的一个重要阶段,财务部门参与设计方案的造价估算、设计概算和施工图预算的编制和审查。对设计方案进行比选,对设计取费标准进行审查,避免盲目扩大规模,虚列费用。有利于工程造价的合理控制。可行性研究阶段:这是建设工程的第二个重要阶段,财务部门要对建设成本进行分析,根据工程自身的情况提出合理化建议,不但可以保证项目切实可行,还可以避免投资的盲目性。招投标阶段:这是工程财务管理的最后一个阶段,财务管理部门要参与招投标全过程,履行财务监督职能,保证工程招标的公平性、合理性、经济性和可行性。合同签订阶段:配合内部法律部门,严格执行国家合同管理的有关法规,着重注意付款方式、进度结算、项目结算等事项,保障合同合法有效、全面履行。

(二)工程项目建设期

1、工程款的管理工程款是工程支出的重要内容,工程款管理的好坏,直接影响企业流动资金的周转次数,工程项目建设周期长、管理过程复杂、资金量大。施工单位要对工程款项的申请、审定、支付制定严格的操作规范,保证项目的顺利进行。工程项目在开工支付款项前,由工程管理部门依据批复概算编制工程费用分解表。项目负责单位根据工程管理部门、监理部门签字确认工程进度款结算单,开具发票向财务部门申请付款。

2、工程物资采购与领用管理

(1)工程物资的采购要符合统一招标采购范围的物资,由施工单位招标办公室负责招标采购。严格按照相关政策规定,贯彻“公开、公平、公正”的原则,严格履行合法合规的程序,综合考虑投标单位产品的质量、公司的信誉、产品的价格、到货时间等因素,把好工程物资的采购关。

(2)为了实现物资价款的支付、工程物资的出入库流程的信息化,企业组织研发了物流管理信息化系统。这一系统涵盖企业物资管理过程中的计划、采购、合同、收付、库存、查询及统计分析等业务,涉及企业所有物资计划申报、审批和资金结算部门。工程物资价款支付及出入库管理在信息化物流系统中,对各环节的工作状态、时间有直观清晰的反映,并通过声音提示,督促各环节待办工作的进行,有助于发现管理中的问题,明确管理责任,落实考核。同时这一系统的研发,也进一步规范和巩固了工程物资价款支付以及物资出入库整个流程。

(3)工程决算的编制工程决算的编制工作是各个项目统一的表格形式来反映工程决算的形成过程。也就是说,竣工决算的编制工作实际上应该包含工程决算和财务决算两部分内容,只不过从国家的法律、法规上更侧重于财务决算的反映,工程决算的相关内容只是隐含在财务决算的编制过程中了。随着工程决算编制办法的颁布,明确了工程决算的编制方法,也规范了工程建设管理过程,在一定程度上满足了工程管理人员对有关造价信息的需求,达到规范管理的目的,同时也是对工程决算的归纳和总结。由于决算编制阶段涉及的部门比较多,每环节出现问题,都会影响决算编制的进展速度。给每个环节制定相应的时间表,成了财务部门的一个重要手段。为了推动精益求精的管理,在工程各环节工作时限内,应进一步将加强工程的结算、审核、审计时间段进行细分。在完善造价管理体系的同时规范了工程建设的过程管理,为加强工程建设项目投资管理,严格控制建设成本,提高投资效益奠定了良好的基础。但随着该办法的实施运用,一些具体的问题也随之而来。在编制过程中如何解决这些问题,是需要广大建设管理者共同探讨的。

四、建设工程项目的可行性

1、符合产业政策:政策是否稳定将直接影响到项目的运作和进度。按照国家发改委和行业管理部门的有关文件要求执行,对那些国家明令禁止的、限制的、坚决不许建设,国家鼓励、允许建设的项目,大力支持。在动荡频繁、内忧外患严重的国家和地区,不宜、甚至不应当承包工程项目。

2、环境保护措施:首先要调查项目现场的自然条件,包括地形地貌、气象资料、水文资料、地质资料和自然灾害状况,要了解全年不能、不宜施工的天数。其次要调查项目现场的工作、生活条件,包括三通一平状况,现场道路及其进出条件,生活配套设施状况,以及项目所在国政府对施工场地的管理规定等。搞好可行性研究报告,对该项目可能带来的经济效益、社会效益等做出研究分析,看该项目是否可行。采取切实有效的环境保护措施,是对生态环境减缓、恢复、补偿的有效办法,并对拟采取的环保对策和措施是否进行了技术处理及合理性论证,针对性和可操作性怎样,确保在项目实施的各阶段,有效地控制项目可能带来的环境影响。

五、工程财务管理的思考工程财务管理标准化工作在管理手段上还存在着很多的不足之处,有一些做法还需要进一步的验证,管理理念还需进一步创新,这些主要体现在以下几个方面

1、引进外部机构,再造工程管理流程引进外部专业机构,采用ERP的理念,对工程单位现有的工程管理流程进行进一步的分析、整合,尽力达到最优状态。同时施工单位要根据实际情况大力推动信息化进程。努力拓宽信息系统的应用范围,最大程度优化管理流程,提高效率,降低成本。

2、企业应建立健全工程项目预算和定额管理等制度。如可建立材料订单管理和订单审批制度,从而形成责任约束机制。结合工程项目预算管理和财务管理的方法,年末根据预算编制情况编制设备购置计划,做到设备采购事先有安排、财务有预算,筹资有计划,这样既可节约资金又能保证工程项目施工进度的需要。

3、强化工程项目审计监督建立有效地统一领导和责任到人的监督体系,逐步培训建立一支高素质的固定资产管理队伍。通过建立一套完整的财务管理制度,靠制度来规范开支,靠监督来约束开支。各部门应该注意归纳和分析审计底稿或报告中检查出来的问题,认真总结、坚决整改,有效地避免以后重蹈覆辙。

参考文献:

[1]田系久.公路施工企业负债管理初探[J].财会通讯,2007, (2):88.

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关键词：工程 财务管理 标准化 精益化

一、我国工程财务管理存在的问题简析

（一）职责分工不明确，组织体系与机构不完善

由于工程财务管理涉及的范围广泛，关系到工程的各个环节，事务繁多，这就容易造成部门职责分工不明确，财务管理中，各部门的职责没有真正落到实处。同时，工程财务管理各部门在履行职责的过程中，缺乏相应的考核标准与具体规范，从而造成财务管理过程中的约束力缺乏。此外，为保障工程财务管理的有效性，必须要相应机构与组织体系，协调工程中的各种问题，然而在实际的财务管理工作中，这样的机构与组织体系还不完善。

（二）管理内容单一，管理流程缺乏规范性

管理工程的财务是当前工程财务管理的主要内容，对于工程项目的其他环节以及全过程鲜少涉及，从而造成工程的财务部门缺乏对工程造价结构的全面、系统的了解，致使工程财务管理陷入被动的局面。同时在管理流程方面，如工程物资招标、物资入库以及工程造价款的支付等管理流程还缺少相应的规范。

（三）合同管理不完善，财务结算与决算工作不到位

合同管理中必要的约束条例严重缺乏，且采用费率招标以及预算招标的合同管理方式，技术滞后，一旦出现异常情况，就可能为工程财务管理埋下隐患。此外，在结算与决算工作中，相关资产资料移交与归档不及时，从而严重制约着工程的财务决算编制以及资产管理，给工程财务管理中的核算工作造成严重影响。

二、工程财务管理标准化与精益化的策略分析

（一）建立财务管理指标体系，完善财务管理的组织机构

1.建立管理指标体系。在工程的财务管理中，要根据管理工作的重难点以及关键点，展开科学的管理指标体系的设置，该指标体系中要包括财务管理的目标值与目标体系。详见表一。

2.财务管理组织机构的完善。（1）加强工程财务管理的人才培养，积极开展工程财务管理知识与技能的培训，强化会计人员对工程概预算以及结算环节管理知识的了解，为工程财务管理标准化奠定人才基础。（2）建立工程竣工决算的管理小组，加强工程财务管理的队伍建设，完善相应的组织机构，规范工程财务管理中的竣工决算工作。

（二）规范工程财务管理流程，严格把关工程项目概预算

1.建立标准化的财务管理流程。要在工程的财务管理全过程中体现标准化，这是提高工程财务管理效益的重要途径。在实际的管理工作中，要结合工程具体情况，明晰财务管理流程，建立一套标准化的流程体系，如立项与合同管理流程、物资管理流程、形象进度暂估流程、暂估转资流程、竣工决算审批流程以及档案管理流程等，并做好该标准体系的更新，提高工程财务管理精细化水平。

2.严格把关工程的概预算。（1）在工程项目的初步设计阶段，结合工程实际，合理选择最优设计方案与模块，并通过分析经济效益以及技术的对比，进行设计方案的优化与完善。（2）就施工图设计阶段而言，要积极推行限额设计，并科学制定适合工程实际的概预算标准，实现工程概预算的标准化，将在建工程的投资有效控制在制定的概预算范围之内。同时，工程概预算的编制，要结合国家规定的费用与项目标准，保障有充分的依据，从而在设计阶段有效降低工程的建设成本。

（三）强化工程资金支付管理，规范工程竣工决算工作

1.规范项目资金的使用。（1）工程项目的财务部门、审计部门、施工部门以及归口管理部门共同把关项目工程款的每项支出，明确工程的资金动向。各部门在需要用款的情况下，首先要报送用款计划给财务部门，在审核通过后，将用款资金归入工程资金的流量管理中。（2）按照合同规定，严控工程预付款。工程项目中，需要由建设单位自行采购建材时，要确保预付款≤10%的工程价款总额；若需承包单位采购建材时，要确保预付款≤30%的工程价款总额。（3）采取资金控制、工程进度与工程量结合的方式，合理控制工程进度款，保证工程进度与资金控制协调一致，有效避免资金不足或资金沉淀情况出现。同时，在工程结算与审计之前，确保工程进度款≤85%工程价款总额，防止超比例付款现象发生。

2.强化竣工决算工作。（1）确保资产移交及时，工程的相应管理部门要在不跨月的前提下，保证在竣工后的3日之内，将工程投资情况表、投运报表、资产与设备报表等移交至工程财务管理部门，以便工程财务管理的专职部门进行资产的估价入账。（2）工程财务管理部门要及时建立设备台账，并与生产运行部门、工程管理部门一起亲赴现场，进行设备的清点，确保设备情况与台账相符合。之后财务管理部门要进行资产明细表的编制，资产的型号与厂家等具体信息都要在明细表中注明，然后在交与工程管理部门进行相关信息的确认与补充，确认无误后盖章交与财务管理部门。（3）工程财务管理部门根据多方的资产明细信息确认之后，进行竣工决算的编制，并对原有的暂估资产自进行调整，确定固定资产信息。

（四）加强项目资金的风险管理，深化评估管理工作

1.项目资金的风险控制。加强对工程项目的重点环节的风险控制，提高财务决算的准确性与真实性，有效降低项目成本，最大限度地提高资金的利用效率。具体措施如下：（1）严格审核工程立项、合同以及概予算编制，监督控制工程风险。（2）通过审核工程造价、工程量、资金审批程序、工程款支付方式等，加强工程的风险控制。（3）严格审核设计变更、资产移交手续、竣工决算依据等，降低工程财务管理的风险。

2.项目的评估管理。在工程项目完工之后，要对项目后期的投入情况进行详细地分析，从而加强工程项目的基本建设、技术改进等的全寿命周期的管理。同时，还要组织工程各部门对项目的预期效益以及持续投入等情况进行全面的分析与评价。同时，要及时修正与完善评价指标体系，形成工程项目标准化的管理模式，从而全面提高工程项目的投资效益。

总而言之，工程财务管理是否有效直接影响着工程事业的发展以及人民生活水平的提高。实行工程财务管理的标准化与精细化，是工程企业提高自身经济效益与竞争力的有效途。在实际的财务管理工作中，工程企业要结合自身实际情况，采取有力措施实现工程财务管理的标准化与精益化。

参考文献：

[1]胡杰霞.浅谈施工企业财务标准化管理[J].经济师，2010，（10）：150.

[2]吴天兴.浅析工程财务管理标准化模式[J].科技传播，2010，（22）：43，33.

[3]李雪梅.浅议工程财务管理标准化模式[J].财经界（学术），2010，（2）：177-178.

[4]张鹏，管敏丽.工程财务管理体系及应用[J].新财经（理论版），2011，（11）：347.

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【关键词】标准化；项目管理；长输管道；

标准化是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。

工程项目是施工企业的造血细胞，项目管理是提升企业核心竞争力的基础，是企业获取效益的源泉，是企业整体形象的窗口。项目管理水平的高低，直接关系到企业生存和发展。加强项目管理，尤其是牢牢把握住项目标准化管理这根主线不放松，提高工程项目运行质量，是企业面临的重要课题。

1、标准化管理的具体作用

1.1标准化工作是项目实现现代化管理和科学管理的需要，也是项目创造经济效益必不可少的基础手段和基础工作。现代项目的生产是建立在先进技术、严格分工和广泛协作基础上的，任何一个环节都离不开标准化，从新工艺研制到鉴定都需要标准把关，只有符合标准才能在生产领域得到推广和应用，才能使项目在保证施工质量的前提下加快施工速度，获得最大的经济效益。

1.2标准化工作是项目联系各部门的纽带。项目各部门、各环节之间关系错综复杂，而它们之间又存在内在的联系，只有通过各种标准来约束彼此，才能使整个生产过程按照科学的规律运行。避免仅是依领导指令行事，而不是依章行事，也可以防止人浮于事，责任不清的现象发生。

1.3项目标准化是稳定和提高施工质量的重要保证。产品的质量离不开标准，没有先进的标准，就谈不上有高质量的产品，产品标准是否先进、合理以及能否在生产实践中正确地贯彻，都会直接影响到产品的质量。长输管道项目也一样，标准是否先进、合理以及能否在生产实践中正确地贯彻，都会直接影响到长输管道的施工质量。全面质量管理所强调的是全部门、全员、全过程的管理，而它们都是以标准化为基础。项目通过贯彻标准还能揭示出施工质量的差距，使项目及时采取措施，消除影响施工质量的因素，促进施工质量的不断提高。

1.4项目通过标准化对某些工序合理归纳和优化、控制了多样化和复杂化。如果对施工工序合理优化，就能为项目高效率利用施工设备和流水化施工创造条件，达到提高效益、降低消耗、降低成本的目的，使项目经济效益最大化。

2、项目标准化流程管理

2.1工程前期管理

工程中标后，首先组织项目管理人员、技术员、预算员等对工程进行成本测算，并将控制施工成本的思想贯彻落实到项目部的每一名管理人员，对利润进行合理预测，用预算成本控制实际成本，最终实现利润合理化。通过多年的实践证明，这样的成本管理较以前那种“只重干活、不懂算账”的管理方式更能给项目带来较好的经济效益。其次，目前长输管道工程量大，工期紧，只凭一家单位施工很难达到业主的要求，因此，将部分工程量交由分包队伍施工是必不可少的，要按照以下几个原则择优确定分包队伍：一是分包队伍必须具备“三证”：营业执照、资质证书、安全许可证；二是有较好施工业绩、施工经验、技术实力、经济实力、机械设备实力、人员管理实力；三是要有永争一流、长期合作思想；四是要有讲信誉、顾大局、识大体思想；五是单位内部干部、员工亲属队伍不能择用。同时要建立劳务分包队伍档案，对分包队伍进行评价建档信誉好的队伍建立长期合作关系。分包队伍确定后，即可按以下原则和步骤完成各项前期管理工作：一是做到“三快”，即进场快、安家快、开工快，边安家边施工；二是分工负责，及时与甲方及监理现场负责人取得联系，并要求“三交”，即交桩、交图、交地；三要派专人同当地政府联系（如村组、地方派出所等），了解当地风俗习惯、政府有关规定，得到各级政府部门支持；第四主管领导要组织技术干部进行审图、现场踏线并将结果速返业主或总监，确认无误后，做好可实施的施工组织设计。

2.2项目过程管理

一是组织全体干部员工召开施工动员交底会，针对项目的工期、进度、质量、安全、技术等方面提出要求。树立“六高六化”思想，即高起点、高素质、高标准、高质量、高速度、高效益，制度正规化、成本先控化、作业标准化、管理现代化、决策科学化、施工规范化。二是认真组织各部门制订相应职责及各项规章制度，如财务管理制度、物资采购制度、设备管理制度、技术部门职工规范，内部承包、部分分包合同签订方案，定分包队伍、单价以及招标方式，经集体研究方可采取合理价格。三是组织技术部门、计划部门财务人员对业主合同进行研究，吃透合同精神，着重在工程变更索赔签证上下功夫，找出变更索赔依据，制定奖励措施，向变更索赔要效益，调动变更索赔人员积极性。四是对上亿重点投资、技术含量高的项目要重点突破，组织专家组科技攻关，科学制定施工方案，业主、监理认定后按此方案实施，没有特殊情况不许变更。五是每月25日前后召开项目月度总结会议，总结本月施工执行情况及安全、质量进度和存在的工程问题，商讨改正措施，并下达下月项目施工计划。每周至少召开一次例会。六是项目部设专职安全质检、试验测量人员，成立专家攻关小组和责任成本核算领导小组，实行内部监理制。七是人员安排合理化，压缩非工作人员。同时，搞好后勤管理工作，项目部定期不定期对物资设备清查，做到账账相符、账物相符。

2.3项目竣工管理及回访

要搞好内部业务资料整理，当天的事情当天办完，专人负责；做到工程竣工后，资料一次清，不留尾巴，给业主、监理留下良好印象；一年保修期期满后，项目经理、技术主管或总工程师主动上门咨询、回访，包括季节性回访、技术性回访、保修期结束回访，并填写回访单；发生质量问题及时抢修，听取业主或使用单位意见及建议，争取下次再次合作。

3、标准化管理措施

3.1转变观念，提高素质，调动标准化工作人员的主动性和积极性。标准化人员必须加强学习国家有关标准化的方针政策和法规，不断补充标准化相关知识，特别是技术、经营和管理方面的业务知识，熟悉本工程的施工、技术、经营管理状况，并具有一定实践经验，同时要有较强自学和接受新知识的能力善于利用最新知识和技术。

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一、工程概况

1.桥梁概况景观桥跨越长利湖，桥梁全长207.3m，桥面宽7m，跨径布置为20+40+50+25+25+30+17.3m，采用钢管桁架主梁。2.施工方法及工艺景观桥圆管桁架部分沿桥纵向划分成12段吊装单元，节段长度为10.2m～18.5m，节段重量为15.76t～28.6t，加工厂预拼完成后，分片+散件发货至现场，然后采用汽车吊装就位，50米大跨度为第二跨和第三跨，第三跨桥梁设置两处钢管桩临时桥墩，将桥梁分成三段吊装，最重吊装单元第八段28.6t。第八段吊装单元所在的第三跨桥梁下方修建有钢栈桥，考虑到钢栈桥承重问题，在对第八段主梁进行吊装时，汽车吊需停放在土方填筑的施工临时通道上。经现场测量并计算，使用一台150t汽车吊进行吊装时，臂长25.6m，作业半径16m，起重量27.5t<28.6t，不满足构件吊装要求。设计使用150t和100t汽车吊对第八段主梁进行双机抬吊，进行双机抬吊时，起重量应小于两台汽车吊额定起重量之和的75%，任意一台汽车吊负荷量不超过额定起重量的80%。150t汽车吊臂长为25.6m，吊装半径R=16m时，最大吊重27.5t；100吨汽车吊臂长为32m，吊装半径R=10m时，最大吊重25.8t，第八段主梁重量约为28.6t，27.5×0.8=22t>28.6÷2=14.3t，25.8×0.8=20.64t>28.6÷2=14.3t，（27.5+25.8）×0.75=39.9t>28.6t，满足构件吊装要求。

二、超危大起重吊装工程安全管理

分别从法、人、物三方面来探析超危大起重吊装工程的标准化安全管理内容，三方面内容整体包含了从前期准备到过程施工，贯穿整个钢结构起重吊装工程安全管理过程。1.法根据《危险性较大的分部分项工程安全管理规定》，危大工程吊装作业包括：采用非常规起重设备、方法，且单件起吊重量在10kN及以上的起重吊装工程；采用起重机械进行安装的工程；起重机械安装和拆卸工程。超危大工程吊装作业包括：采用非常规起重设备、方法，且单件起吊重量在100kN及以上的起重吊装工程；起重量300kN及以上，或搭设总高度200m及以上，或搭设基础标高在200m及以上的起重机械安装和拆卸工程。本工程最大起重量28.6t，且为常规起重方法，属于采用起重机械进行安装的工程，但是在项目实际管控过程中，考虑到作业环境的复杂性、场地局限性及双机抬吊的特殊性，本次吊装作业作为超危大工程处理。超危大工程管理前期需先完成以下4个方面工作，也是超危大起重吊装工程安全管理的第一项内容，需要编制指导性文件：（1）进行主梁吊装危险源辨识。危险源辨识是企业安全生产风险防控的第一步，合理确定施工活动风险类型，在正式施工作业前编制危险源辨识清单，识别出作业过程中可能出现的危险源，并预先计划好相关控制措施，进而在施工过程中加强风险管控，降低风险。（2）编制安全专项施工方案。确保施工安全的前提是需要有方案指导，安全专项施工方案需包含：工程概况、编制依据、施工工艺技术、施工安全保证措施（重点内容）、劳动力计划（专职安全管理人员配备、特种作业人员信息）、计算书及相关图纸，超危大工程安全专项施工方案需组织专家论证，通过审核审查后实施。（3）编制专项应急预案。针对超危大工程特点，编制专项应急预案，配备应急救援物资，设立应急组织机构，明确各机构各岗位职责，确定应急处置程序，并根据危险源辨识清单内容，编制各风险点的应急处置措施。（4）编制安全技术交底书。作业前编制完善各岗位作业人员安全技术交底书，告知危险因素、安全技术措施及应急措施等内容。2.人人既是施工作业主体，也是进行安全管理的主体，在对人这一方面进行分析的时候，将人分为技术人员、现场施工管理人员、安全监督管理人员及施工作业人员，各岗位人员按要求履职到位才能将风险降至最低。（1）技术人员①技术人员需编制景观桥主梁吊装安全专项施工方案，保证安全专项施工方案内容的合理性、合规性以及可行性。②在方案编制完成经专家论证且审核审批通过后，技术人员需向现场施工负责人进行书面的方案交底，告知施工工艺及相关安全注意事项等内容。③在进行钢结构吊装前进行支撑体系的验收，确保支撑体系稳定可靠。（2）现场施工管理人员①接受技术人员的方案交底，熟知景观桥主梁吊装安全专项施工方案内容，指导现场施工作业。②作业前向现场作业人员进行安全技术交底，告知景观桥主梁吊装作业环境危险因素、安全技术措施及应急措施等内容，在对2#景观桥第八段主梁进行双机抬吊过程中，起重操作人员需统一指挥，动作协调，相互密切配合，确保整个吊装过程安全、准确。③熟悉周边作业环境，对现场起重吊装作业环境进行确认，提出起重吊装作业审请，经技术人员、安全监督管理人员对现场确认符合作业条件后进行起重吊装作业。④组织对进场起重机械验收，检查机械性能是否可靠，安全装置是否齐全有效。（3）安全监督管理人员①熟知主梁吊装安全专项施工方案，熟知施工工艺、环境风险、应急处置，对吊装过程进行监督检查。②核查特种作业人员持证上岗情况，包含主梁起重司机、信号司索工及主梁焊接焊工，检查汽车吊检测报告、生产许可证、设备合格证。③对景观桥主梁吊装全过程进行旁站监督，记录旁站监督记录表。④制止违规作业和违章指挥，吊装时下方不得站人，统一指挥，避免指挥信号混乱。（4）施工作业人员①接受安全技术交底，熟知并严格按照安全操作规程作业，充分了解作业内容，熟知危害因素及安全措施，在对钢结构主梁进行起吊前需进行试吊，试吊高度20cm，试吊时间10min，双机抬吊需统一指挥，动作协调。②身体状况及技能水平需满足现场施工要求，特种作业人员焊工、起重司机、司索工需考核合格，持特种作业证上岗。3.物起重设备进场时，在对每段主梁进行吊装前，需根据方案及规范要求，对汽车吊、起重用钢丝绳及卸扣进行验收，并对作业环境进行确认。（1）汽车吊验收①起重机械合格证、检测报告齐全有效。②每台汽车起重机作业人员配置底线：1名操作人员+1名信号工，身份证、驾驶证和操作证必须人证合一，且所有证件必须在有效期内。③汽车吊外观无可见裂纹、严重变形及腐蚀，卷筒钢丝绳整齐排列，不松散，滑轮防钢丝绳跳槽装置完好。④提升高度限位装置有效，当吊钩滑升到极限位置，便托起杠杆。使限位开关动作，切断电路停车，再合闸时，吊钩只能下降。⑤吊钩防脱钩装置完好有效，吊钩达到报废情况时不得使用：吊钩表面有裂纹或坡口；吊钩开口度超过尺寸的10％；危险断面磨损达原尺寸的10％；吊钩扭转变形超过10％。⑥汽车吊起重时支腿垫钢板或垫木，且应选择夯实坚固的地面。⑦进行双机抬吊时，起重量应小于两台汽车吊额定起重量之和的75%，任意一台汽车吊负荷量不超过额定起重量的80%。（2）钢丝绳使用要求吊索的绳环或两端的绳套应采用编插接头，编插接头的长度不应小于钢丝绳直径的20倍，钢丝绳达到报废标准时不得使用：①一捻距内断丝超过原钢丝的10％报废；②绳股突出报废；③绳股扭曲报废；④绳股凹陷报废；⑤笼状变形报废；⑥局部压扁报废；⑦钢丝挤出报废。钢丝绳绳卡使用要求：①U型绳卡应配套使用，绳卡扣不少于3个；②绳卡之间的排列间距一般为钢丝直径的6-8倍；③U型环部分卡在绳头的一面，压板放在主绳的一面。（3）卸扣选择国内市场上常用的卸扣，按生产标准一般分为国标、美标、日标三类，其中美标卸扣相较于国标卸扣和日式卸扣，体积小，承载重量大，安全系数高，应用更广泛，常见美标卸扣规格为0.33T、0.5T、0.75T、1T、1.5T、2T、3.25T、4.75T、6.5T、8.5T、9.5T、12T、13.5T、17T、25T、35T、55T、85T、120T、150T。（4）作业环境要求①道路必须平整坚实，回填土、松软土层要进行处理；②禁止起重机停置在斜坡上工作；③严重沙尘、烟雾造成视线不清禁止吊装；④雨雪天气、冰雪地面造成作业现场湿滑禁止吊装；⑤雷电天气禁止吊装；⑥严禁在雨雪、风速6级以上时进行吊装作业，大型设备吊装时风速不得超过5级。

三、结语

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关键词：水利工程；项目法；施工管理

项目管理方法组织在建设这样宏大的工程中起着决定性的作用。按照传统的工程建设的管理组织方式，业主班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。在设计项目管理方法组织时，项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理方法组织的模式，形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理方法组织的总体构想。这一构想就是要充分利用改革的成果，运用市场经济的运作机制，实行水利水电工程建设的社会化管理。

1.实行水利施工标准化管理的意义与目的

水利施工标准化管理是以施工项目为对象,以施工合同为基础,以保证质量、工期、实现项目利润最大化为目标,以与之相适应的一整套管理制度为保证,对工程项目从开工到竣工交验、工程结算、财务决算、回收工程款等全方位、全过程实施控制与管理的方法体系。

2.规范水利施工标准化管理的责任制

由于水利工程建设具有多样性、施工周期长、野外作业等特点,会计核算实行二级甚至多级核算。企业很难能做到监督控制每个项目、每个环节，加上现在市场竞争日趋激烈,获利空间越来越小,这更要求必须全方位和全过程地建立水利施工标准化管理责任制,这也是实施好水利施工标准化管理的根本。在这个体系中,效益、资金等财务指标占很大的权数,发挥着很大的约束和激励作用,使企业真正成为利润中心,项目经理部是成本控制中心。单位以“明确指标,抵押承包,盈利分成,自主分配”为原则,项目部通过强化管理,降低工程成本,在完成上级下达的成本指标的前提下,提高项目部成员的合法收入。

2.1项目部的类别划分

可以结合工程的特点,项目部按合同工作量划分为三个类别，其中主要以合同工作量大小可划分为：一类项目部，二类项目部，三类项目部；另外每一个项目部按合同单设立，第个合同竞聘一个项目经理。

2.2项目经理的竞聘制度

项目经理是履行工程合同的实施者,对项目经济管理目标和其他指标能否实现起主导地位。这要求单位在项目经理的选择上必须按照单位内部项目经理招聘办法,经过严格的考核,确保有能力项目预定指标,能够为单位多做贡献的人竞聘为项目经理。

2.2.1项目经理产生的基本条件:

（1）持有与承担的工程项目相适应的项目经理资质证书。

(2)具有3年以上现场施工管理经验,一类项目经理应具备在型工程项目施工主要负责人或单位副处级以上职务的工作经历;二、三类项目经理应具备中、小型工程项目施工主要负责人的工作经历。

2.2.2项目经理的选聘

单位建立项目经理人才库,项目经理实行招标竞争上岗,每两年对已进库项目经理进行一次资质复查,复查结论分为优良、合格、不合格、不在岗四种。复查结论为“不合格”者,其资质等级降低一级,且不向政府主管部门推荐复审,对损害单位利益,严重不称职者,从项目经理人才库内除名;连续两次复查结论为“不在岗”者,重新上岗时须经单位办公会议研究确定,方可担任项目经理职务。单位对内部投标者进行资格审查,在核算方面有以下情况人员取消投标资格:

（1)负责的工程项目清算后未能完成内部承包经济指标且未赔偿完毕的项目经理;

（2)负责的工程项目因主观原因半年内没有办理工程决算和内部清算的项目经理;

（3)负责的工程项目有一个未清算,单位送达清算通知后一个月未报主要资料的项目经理。

2.3实行风险抵押制度和管理费、劳保费标准

为确保项目责任承包书的顺利实施,项目部主要成员必须缴纳风险抵押金,其标准如下:一类项目经理风险抵押金10万元,年度上交管理费10万元,上交劳保金3.8万元,可参入单个合同金额200万元以上的内部招标;二类项目风险抵押金5万元,年度上交管理费5万元,上交劳保金3.3万元,可参入单个合同金额50万元至200万元的内部招标;三类项目风险抵押金3万元,年度上交管理费3万元,上交劳保金1.9万元,可参入单个合同金额50万元以下的内部招标。通过内部招投标程序,一次性包死成本指标,项目盈利全部由项目部分按单位规定的程序分.4单位对项目部的奖罚制度

2.4.1奖金分配原则

“项目承包兑现申请表”经终结审计后,项目承包盈利为项目部可分配的奖金,项目部奖金分配应遵循以下原则:

(1)奖金分配分为两部分:第一部分由项目承包班子成员所交风险抵押金的多少分配(分配额不超过所交风险抵押金额);第二部分由项目经理视承包班子成员的贡献大小分配;

(2)因受处罚的责任人的分配应相应扣减;

(3)未缴纳风险抵押金的管理人员原则上不应参加项目盈利分成的分配;

2.4.2未达到预定指标的处罚

(1)工程质量未达到一次交验合格和合同规定的要求,罚项目部目标成本的1%;

(2)每死亡或重伤1人,分别扣罚项目部可分成部分的10%与5%;

(3)项目部违反单位的管理制度,拒不接受上级职能部门的监督、指导时,视情节严重程度,处承包总价0.05%以内的罚款;

(4)对因工作能力、健康状况等原因不能全面履行职责以及不执行政令或业主严重不满的项目经理及其他责任人,单位可随时中止《项目责任承包书》或予以免职;

(5)工程项目如发生亏损,视亏损程度扣罚风险抵押金,直至扣完。

2.4.3其他事项

(1)施工中因违约、发生质量安全事故、违反国家政策法律所产生的损失和罚款,由项目部承担;

(2)项目盈利分成应在内外债权债务清理完毕,单位足额收取各种款项、内部往来款清算后才能兑现,个人所得税由核算单位代扣代缴;

(3)工程款全部回收前,项目部可进行部分承包兑现,具体额度由单位办公会议决定,原则是:分配额不超过应兑现额的50%,且余额必须高于应收款;

(4)对项目部的处罚由财务部门直接划款,对项目经理的处罚由本人在处罚决定下达后10天内直接交上级财务部门。项目人员平时按单位规定定岗定薪,单位规定竣工的工程项目,项目必须在一个月内清理完内外账务并予以解体,工程决算后二个月内必须完成内部清算。这样既保证了单位向项目部收取的管理费和劳保金,又使项目人员看到,只要达到或经过经济责任目标,收入是很可观的。超利分成要在除保质金外工程款回收完后方可兑现,这样企业的利润和项目人员的利益紧紧地捆绑在一起。若项目发生亏损,亏损的金额在项目鉴定的成本降低率范围内冲销风险金,超出部分由项目部人员按风险金交纳比例全额赔偿。单位一定要按章办事,有赢利的一定要奖,亏损的坚决要罚,从而保证项目管理责任制度考核的严肃性。

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关键词：配网工程；工程结算；标准化；管理模式；电力市场 文献标识码：A

中图分类号：TM73 文章编号：1009-2374（2015）03-0186-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.0278

随着电力市场的不断发展，配网工程的建设速度也不断加快，促进了电网的发展。对于配网建设工程来说，建立一套完整的工程结算标准化管理模式，对于提高工程结算管理水平，无疑具有重要的意义。而这一管理模式的建立，需要经过不断的探索实践。笔者在本文中从流程、方法和管理方式等各个方面对该命题进行了分析。

1 标准化管理模式问题的提出

随着市场化改革的全面推进以及电力体制改革的持续进行，电力市场得到健康稳定快速发展，这也促进了电力建设的发展。2013年，用于配网工程的投资规模，超过了40亿元。但是如何规划、使用好这一大笔资金，有效控制工程造价，是建设单位关心的问题之一。这就有一个工程结算标准化管理模式问题。

基于此，要求建设单位从工程投标、施工阶段和竣工结算阶段，进行全程的跟踪，由于工程结算管理贯穿于工程的整个寿命周期，所以为了防止工程造价超过投资预算，就需要加强对工程结算的管理，避免发生超出预算的情况，同时确保工程能够取得良好的经济效益和社会效益。

2 配网工程结算的标准化管理模式

根据国家电网公司的要求，加强配电网工程的精细化、标准化建设，并根据现代企业制度的要求，建立和完善一整套工程结算标准化管理工作流程，并明确工程结算各个阶段的工作实效、工作内容以及各方责任、结算关系等，对于及时发现工程结算中存在的问题，并延伸到工程控制管理中，具有重要的意义。各部门之间，定期召开会议，交流工作中遇到的问题，实现结算控制的“闭环管理”和良性循环。

2.1 规范标准格式

一般而言，配网工程投入使用后20个工作日内，应明确工程流程时效，工程项目的设计、施工和监理单位，均应将工程前期、设计、施工和监理资料等以及其他合同资料与文件，存档管理。同时，项目的管理部门在收到资料后，应严格验收资料，在5个工作日内确认工程结算书，并送给审计单位报审。

此外，还需要在5个工作日内完成结算书的定案工作，建设单位将工程结算书移交给财务管理单位。

众所周知，工程结算书主要是用于反映工程决策、设计、施工和竣工等过程，根据工程造价管理的规定，包括投资总额文件、建设经验总结文件等，对结算书的要求是详细、完备以及准确和真实。由于工程结算书是反映投资过程的数据资料，因此必须按照规范的、标准的文本格式进行编写，包括工程概况表、编制说明、结算汇总表、投资结算金额以及批准概算金额和其他附件说明文件等。其中，附件包括初设批准文件、核准文件等，而工程批准概算书包括开工与竣工报告等。

2.2 明确责任，理顺结算关系

工程结算标准化管理，首先需要明确各方的责任以及组织管理的职责分工，这样就能够高效开展检查、指导和监督配网工程结算工作，同时也有助于协调工程结算中存在分歧的地方，定期完成相关的工作。由于各个公司是受供电公司的委托，开展配网阶段的日常管理工作，因此必须严格落实与结算有关的规定，并对工程承包商提供的资料，审查详实，保证数据的真实性，并加强对设计变更和经济签证的管理。而财务管理部门，应参与到工程阶段活动中，合理安排、严格控制各项资金，为工程财务决算打下良好的基础。审计单位也应加强对工程结算活动的监督，保证审计监督贯穿工程建设的整个寿命周期。

此外，参与工程项目的各个单位，还需要加强协调与配合，在工程投运后，在规定的时间内，给监理单位提供规范的资料文件。其中，设计单位需要提交的资料包括批准的概算书、设计变更和施工图预算书等，这是工程结算的主要依据。监理单位主要是负责监督工程的施工活动，需要严格控制工程预付款、进度款项等，核实工程设计变更、签证预审和费用情况等，按时提交监理报告、汇总表和现场签证文件等。供电单位负责工程的建设和管理工作，需要提供费用支出清单。而施工单位，需要根据合同的规定，按时提交开工报告、竣工报告。施工价款结算书和现场签证等。

3 配网工程结算的过程控制分析

3.1 前期控制分析

对于工程前期的控制，因从当前的被动控制转变为主动控制。在规划设计阶段，设计单位应根据工程的实际情况，提高设计的质量和深度，提高编制概算的准确性。同时，加强对初步设计的审查，建立完善的工程图纸会审制度，防止由于设计纰漏而出现常识性和专业性错误，尽可能将设计变更控制在事前，减少施工过程中的设计变更。

而在工程的招标阶段，实行严格的招标管理工作，规范设计、施工和监理等公开招标的透明度，对于材料、设备和采购工作，也应制定计划，制定预算，在采购时作为参考。

3.2 规范合同的签订工作

工程结算的管理，应从签订合同时就开始。我们知道，合同文件时工程结算时主要的依据，合同内容主要包括协议书、投标书、中标通知书和附件等，还包括工程报价单、设计变更协议、预算书和图纸等，这些材料必须以书面形式呈现，并具有双方的签字或者盖章才生效，否则不能够引用。

对于那些有可能造成工程造价变化或者造价失控的问题，应在合同中明确控制的途径和手段。比如对于合同价款的调整方式、设计变更的控制、违约争议处理和工期发生变化等，均应明确解决的办法，在合同中加以明确，提高控制的有效性。

3.3 强化施工变更的控制

对于施工中的变更问题，设计和施工单位应从技术和经济两个方面进行考虑，保证设计变更的可行性。同时，根据设计单位的意见，讨论施工变更的必要性，尽量不做变更。加强对施工变更工程的管理，达到有效控制投资的目的。

3.4 结算阶段的审核

工程结算通常由施工单位编制，而设计单位提供设计变更、签证等资料。因此，这就要求造价控制管理人员，切实履行职责，明确审核意见，定期汇总，保证结算的严密性和合理性。由于材料价格变化比较大，应加强对材料价格的审查，避免发生争执。

此外，还需要加快工程结算工作，根据工程进度将工程分成不同的阶段，工程每完成一个阶段，则收集整理某阶段的结算资料，减轻后续工作的压力，并确保结算资料的准确性和及时性等。总而言之，为了节约结算时间，应核对现场情况与结算资料，全面、细致进行结算审核，保证审核结果的准确性。

4 结语

随着电网规模的扩大，配电工程结算的工作量也越来越大，如果不注重标准化管理模式的建立，则无法有效完成结算工作。因此，这就要求创新工作方法、拓展思路，并以标准的形式上报给上级单位，保证材料的完整性和真实性。本文从过程控制、设计阶段控制等方面对结算标准化管理模式进行了分析与探讨。

参考文献

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[2] 刘璋.如何实现配网标准化管理的分析与探究[J].科技创新与应用（电力科技），2014，（3）.

[3] 袁小刚，王永刚，王朝鲁，等.浅析配网工程阶段标准化管理模式的建立[J].黑龙江科技信息，2012，（13）.