采购管理规则范文

导语：如何才能写好一篇采购管理规则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、国有集团公司采购管理的现状

采购管理作为供应链管理的重要环节，不仅在根本上影响着企业的经营成本，更是企业核心竞争力的重要组成部分，但也一直是国有企业管理的难点和重点，被称为企业管理领域的“黑箱”。经过十多年的改革发展，国有企业的采购管理正从粗放式逐步向集约化转变，成效十分显著，许多国企的采购管理工作都取得了明显的进步，探索出了具有自身特色、行之有效的管理方法。从采购管理体制上来看，绝大部分国企通过建立健全制度，优化改进流程，实施权力分置，开展激励约束等措施，实现了采购管理中“隐蔽的权力公开化”和“责任明确，奖惩严明”。

近两年来，国资委要求国有集团公司加大集中采购力度，通过充分利用信息化手段、向供应链管理转变、加强惩防体系建设及不断创新采购管理等方法和手段，准确把握采购管理发展方向，尽快建立集中、高效、透明的采购管理体系。针对国资委的要求，国有集团公司都开展了采购管理提升工作。把提高集中采购率作为主要工作任务。对生产类、建设类企业集团来说，提高集中采购率的主要手段就是通过信息化手段集中管控，即建立集采电子商务式的B2B网站（简称电子采购平台），通过此平台来实施全企业的采购业务。

二、如何建立集团公司级电子采购平台

笔者根据的经验，平台的建设需做好如下几方面的规划。

（一）确定建设模式

首先需确定集中采购工作的基本定位，定位决定了建设模式。大型集团电子采购平台目前有三种建设模式：

1.集中监管，集中操作模式。这种模式属于“采购管理集中，采购行为也集中”，即所有下属企业的采购监管、采购组织、采购实施行为均集中在集团总部的集采部门。此模式适用于强势集团，即集团公司对下属企业管控力较强。

2.集中监管，分步操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。但是集采部门仅负责采购组织，采购的实施由各下属企业的采购业务部门负责。此模式介于第一、三种模式之间。

3.集中监管，独立操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。采购行为的组织和实施由各下属企业的采购部门独立操作。这种模式实际上属于“采购管理的集中，而非采购行为的集中”，即集团公司采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过建立统一的电子采购平台，按照统一采购标准、制度、流程和供应商管理规则，由所属单位具体执行采购操作的集中采购。此模式适用于松散型集团，即集团公司对下属企业管控力较弱。

（二）确定平台运营模式

需确定平台建设完毕后的运行模式，目前主要的运营模式有三种。

1.内部职能及纯服务式。此模式下平台仅行使内部职能，并为全企业服务。平台的使用不收取费用，定位在服务。

2.内部盈利加服务式。此模式下平台在行使内部职能并为全企业服务的同时，也对下属企业收取招标费、网站服务费等相关费用。

3.内部职能加外部盈利式。此模式下平台不仅对内部收取费、服务费，对外部的供应商也收取中标服务费、网站服务费等，这种模式更接近商业化网站。

我们只有先落实平台的建设模式及运营模式，才能确定平台的建设目标及建设路线。

（三）确定平台的建设目标

对集团公司来说，建立电子化采购平台的目标通常有以下四点：

1.实现采购集约化。指集团公司采购管理由分散的职能管理向集中的统筹管理转变，达到降低采购价格的目的；

2.实现采购标准化。指集团公司采购管理由差异化的管理模式向规范化管理模式转变、由企业内控采购管理向集团阳光采购管理转变，并保证平台的业务模式必须合法合规，达到阳光、透明、防腐目的；

3.实现采购电子化。 通过平台上采购计划、采购立项、采购寻源、采购过程的全程电子化，达到提高效率、降低交易成本的目的；

4.实现采购科学化。通过平台价格库及其他分析工具，达到指导价格、辅助决策的目的；

在平台建设的准备阶段，应进一步细化采购平台的建设目标、方式和阶段性任务，总体规划，分步实施。

（四）平台建设的基本原则

1.整体规划、分步实施原则。做好顶层设计，规划好实施路径，抓住关键流程和环节，分阶段有计划稳步推进。

2.先易后难、先大后全原则。前期工作应注重基础建设，不宜贪大求全，先从易处着手。

3.自上而下、以点带面原则。集团公司通过要求所属单位利用电子采购平成采购交易的行为，自上而下地推动集中采购的规范、阳光运作。推动过程是先试点再全面推广。

4.集中控制、分级管理原则。集团公司将统一采购管理制度，统一采购操作流程，统一集中采购目录，统一供应商网络，统一分类编码。管理体系可按多级法人的特点实行分级管理。

5.规范运作、阳光透明原则。通过建立统一采购制度和标准化体系，规范采购行为，保证所有采购过程阳光透明，所有过程有记录、可追溯。2013年2月4日，中华人民共和国国家发展和改革委员会第20号令公布了《电子招标投标办法》，平台的业务流程需符合此法令。

（五）平台建设的实施方法论

平台实施需要采用科学的实施方法论进行。实施的过程主要包括调研、规划、试点、推广四部分重要工作。

1.调研。内部调研要充分了解下属企业情况、并传递新的管理观念；外部调研要针对先进企业的经验进行借鉴研究。

2.规划。在平台建设前期，应充分做好顶层设计和需求分析工作，全面调研、梳理各下属企业的业务特点和管理需求，以及主要采购方和供应商等相关方的管理模式与流程要求，做到综合考虑、统筹规划、做深做细。

3.试点。对于特大型企业单位，实施电子采购平台的风险非常高，先试点再推广是最佳的规避风险措施，而试点成败的关键实际上就在试点单位的选择上， 一定要选择易于实施的单位进行试点。

4.推广。试点工作的开展起来的同时，就需要启动推广的工作， 推广要注重顺序，先二级单位，后三级单位，逐级进行推广，有实际困难的下属企业要采取协助、政策倾斜、延后实施等策略，保证整体的实施进度。

以上就是本人在实施电子采购平台方面的一些经验和建议，欢迎批评指正。

相关概念

电子采购平台：是一个集“全方位的资讯服务+多效的采购交易平台+管家式服务”为一体的企业采购协同工作平台。通过这个平台，采购企业可以采购信息，进行价格谈判，跟踪订单发货，评估供方绩效，分析采购策略，获取合作伙伴，了解市场行情信息等等。电子采购平台成功运行比较早的是电子化政府采购平台及行业化采购平台，例如中央政府采购网、广东省医药采购平台等，均是其成功的案例。

（作者单位：华北电力设计院）

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药品试剂是开展医学实验教学与科学研究的必需物质，管理好药品试剂是保障教学与科研顺利开展的重要手段。我院教学任务由学历教育为主转向学历和任职教育并重后，更加重视学员操作技能的培养，因此，实验项目增多，所需药品试剂品种增加、消耗量增大，对教学保障部门提出了更高的要求。

1药品试剂的采购管理

1.1制订科学的采购计划药品试剂采购计划是指根据年度实验教学、科研计划，制订本单位的需求量，是教学保障部门组织货源、采购物资的依据。由于药品试剂具有使用效期，因此，计划需根据课程安排，分阶段制订。各使用单位制订需求计划，批准后报教学保障部门，以便及早核查库存，按照使用日期编制药品试剂采购计划。计划内容应包括品种、规格、产地、数量、供货商等。无计划采购或超计划采购不仅浪费资金，造成物资积压，而且还会增加管理难度，甚至影响教学与科研的顺利开展。

1.2掌握市场信息当前，药品、试剂价格比较混乱，产地、生产厂商、批次等都是影响价格的因素。因此，采购人员要经常阅读国家物价部门的价格信息。对不同渠道的物资，在质量、价格、服务上要进行对比，把供货质量好、信誉高、服务周到、价格合理的企业作为合作伙伴。一些不常用、市场供应少或独家经营的物资，对其供货商要做到心中有数，有采购需求后能有的放矢。

1.3坚持合理的采购原则在采购方式上要采取少购、勤购、就近采购的原则，对于批量大的药品试剂，要公开招标，增加采购的透明度，减少中间环节，降低采购成本，提高资金的使用效益。

2药品试剂库的管理

2.1微机化管理药品试剂品种多，即使品种相同，其规格、包装材料、生产批次也各不相同，而且药品试剂的保障点多面广，消耗大、流动快，传统的手工账卡管理费时费力。实际工作中，我们把药品试剂分为四大类，即常规试剂、指示剂、危险品、毒麻药品，实现了计算机管理，使药品试剂的登记、查找、利库变得简便、快捷，大大提高了工作效率。

2.2零库存管理利用现在商品经济发达、物资流动快的特点，药品试剂储备可依托社会，实行本单位的“零库存”保管。“零库存”就是依靠需求导向制订采购计划，即需要什么品种、需要多少量，均根据实际消耗采购。“零库存”保管虽然工作量加大了，但是可以降低库存成本，避免物资积压或过期失效。

2.3出入库管理仓库管理员对购入药品试剂的品种、数量、质量进行严格验收，对不符合规定或已接近有效期的药品拒绝验收入库。验收后，要在随货通行单上签字盖章，及时办理入库手续。各使用单位领用药品试剂要纳入教学经费核算，由单位领导批准后方可领用。药品试剂的出库按照“先进先出”与药品试剂批号次序发放，并对出库的每一种药品试剂进行质量跟踪检查，确保实验教学、科研数据精确。对于剧毒药品如氰化钾、升汞的发放，严格按照《剧毒药品管理办法》执行。

3药品试剂管理制度化

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关键词：企业；存货；存货管理；ABC法

Abstract: Inventories are companies operating in the production process for the sale or production of various types of materials consumption and reserves. Inventories of construction enterprises include a variety of materials, consumables, working materials. Construction enterprises with the production of the construction site mobility, multi-point line length with outdoor and open-air operations, etc., which greatly increases the difficulty of construction enterprise inventory management. Therefore, improving the level of construction enterprise inventory management, reduce project costs, increase business efficiency, maximize the economic value of the enterprise.Keywords: business; inventory; inventory management; ABC France

中图分类号：F279.23文献标识码A 文章编号

引言 ：在市场竞争越来越激烈的情况下，企业靠提高产品售价获取利润已变的越来越不现实。在产品售价不变甚至降低的情况下，降低成本显得尤其重要。存货在降低成本中占了举足轻重的位置。施工企业存货管理方式比较粗放和落后，使用过程中造成的浪费很大，各种物料消耗量在工程中所占比重较大。凡此种种情况，都要求我们必须重视和正视存货管理中存在的问题，并采取相应的管理策略和措施，从而提高建筑企业的存货管理水平，降低工程成本，增加企业效益，实现企业经济价值最大化。

一、施工企业存货管理的作用

1、保证生产稳定进行

企业要进行生产经营活动，必然要储备一定数量的存货。企业增加原材料存货有利于排除原材料供应不稳定而对企业生产秩序的干扰，保证企业正常生产经营。

2、降低进货成本

在购买数量较大时，供应商通常给予一定的折扣，有利于降低材料的采购价格。只要购货成本的降低大于因存货增加而导致的储存等各项费用的增加额，就应提前购入存货。

3、适应市场变化

施工企业外购存货有利于在生产经营上升时及时满足需求。但存货的增加，一方面需要企业追加投资，因而需要承担这部分投资的资金成本；另一方面当市场环境发生时也会使存货贬值的风险增加。所以存货管理应做到：在满足企业生产施工对存货储备需求的同时，尽可能减少存货的储备数量，以降低存货占用资金成本和风险，加快存货资金周转速度，提高企业资金的使用效果。

二、存货管理存在的问题

1、无科学的存货采购计划

企业采购计划是存货采购环节中的薄弱环节。有些企业在采购中出现采购频繁，申购环节上不是根据实际需要来申报采购计划，而是觉得原材料不够就去买一批回来放着，至于这一批采购多少是凭感觉办的。把存货管理放在原材料的采购和销售上，忽视了存货的成本和资金占用，没有采用存货的限额责任管理。在购买材料时也没有科学的存货采购计划，一般由使用者提出，报经批准，采购员采购。因此没有恰当的采购计划。导致存货采购环节比较凌乱，没有程序可言。没有采购计划和目标，有时候通常会造成存货太多，造成堆积。有时候又太少，临时又要去采购，给存货管理带来很多不便。有些企业每次买材料都是用货车运一辆车的原料过来，没有什么特别计划，所以用的量都不是很合适，不是多就是少了。

2、存货时高时低，无法保证合理库存储备

某些建筑企业缺乏科学合理的预算管理，材料购进存在盲目性，时而因库存量大，导致流动资金占用额高，给企业流动资金周转带来很大的困难；时而为控制流动资金占用额，在日常存货管理中不合理地降低库存占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量，影响了企业的施工进度。

3、企业内部控制制度不健全

大多数企业既无规范的存货管理规则，也没有相应的存货盘点制度，岗位职责分工不明，只注重存货的购买环节控制，而忽视存货的仓储与保管、领用与报废环节控制，造成大量的浪费。

4、毁损报废和超储积压存货储备未及时处理

毁损待报废、超储积压存货储备在每年一次的清产核资中都要作为重点问题进行上报，但每年都是只上报，并没有得到上级主管部门的批示，没有处理结果，致使毁损待报废、超储积压存货储备量像滚雪球一样越滚越大，没有从根本上解决问题

5、材料款结算不规范

工程施工中耗用的大量地方材料（如石料，机砖，砂子），多由附近农村的个体经营者供应，这些个体经营者数量众多，普遍经营规模小，供货不稳定，供货数量时多时少，时有时无，一个中型施工企业要与数百家这样的散户存在业务往来。这些经营者多是挂靠一个材料生产企业，发票来源不固定，没有自己的银行账号，出具的发票和银行账号单位名称不一致，或者转款时临时租借账户。这些不规范的经济行为会引起涉税风险和资金支付风险。

三、提高企业存货管理水平的应对策略

（一）科学的存货采购管理计划

针对企业内部存在存货采购无计划造成存货或多或少不规律这一问题企业应该在存货采购方面，主要通过对以下关键控制点的控制来实现存货采购方面的管理控制：

1、采购计划、方案的编制和审定。

在进行采购计划、方案的编制、审定时，首先单位根据施工需要，结合预算提出材料需用申请，再按权责指引审定后报施工及材料部门审核，然后由材料部门根据平衡库存后编制物质采购计划，经计划财务部门审核后报领导审定。然后由材料部门根据审定后的物质需求计划编制采购方案，报相关领导审定。

2、供应商的选择与价格确定。在该关键控制点上，公司严格按照内控制度的管理要求通过招投标、询比价等方式确定供应商和价格。在询比价时坚持做到货比三家、比质比价，并和相关部门一起组织价格谈判，作好相应记录报相关领导按权责指引审定。

3、合同的签定与管理。在完成以上基础工作后即进入合同签定程序，公司按企管法律处审定的标准合同范本与供应商签定物质采购合同，并对已生效的合同进行统一连续编号后与相关的文件资料一并整理归档。

4、采购物质验收入库。当采购物质到货后，由物质装备部门与仓库管理人员对到货物质进行检验清点，并办理入库手续，编制连续编号的入库单，由保管、采购人员签字，并登记入库明细账。

5、采购付款和核对。在完成以上相关程序和手续后，财务部门根据合同、发票、验收入库单等资料进行账务处理。由物质装备部门填制货币资金支付审批表，按货币资金支付审批程序上报审批后进行款项的支付。月末时财务部门与物质装备部门一起对应付款项进行核对，保证账务处理及时准确，核对相符。通过存货管理控制措施的具体实施，保证了物质采购的科学性，真正达到了质优价廉，降低了采购成本，避免了重复、杂乱、无序采购现象的发生。从而有效地防范了存货采购环节的财务风险。

（二）降低存货库存量,加速资金周转

针对企业存货控制力量薄弱，造成资金呆滞这一问题。企业可以使用新方法，处理企业的库存量。做到降低存货库存量，加速资金周转的目的。如何降低存货库存，做好存货控制有以下几种方法：

1、采用ABC分类控制法，降低存货库存量，加速资金周转

对存货的日常管理，根据存货数量和占用企业资金的多少，将其分为ABC三种类型，对三种类型的存货实行有别管理。A类存货品种占全部存货的10%~15%，资金占存货总额的80%左右（如水泥、钢筋、油料等），实行重点管理，严格规范采购和领用程序，按明细项目分别核算，详细准确地记录采购、耗用和结存情况，并按期进行实物盘点，如果账实不符，要查明原因，报有关部门处理；B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%~30%，资金占全部存货总额的15%左右（如日常修理用配件和辅助材料等），进行适当控制，由仓库保管员登记数量台账，定期和财务账目进行核对；C类存货品种占全部存货的60%~65%，资金占存货总额的5％左右，进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。

2、零存货与即时性管理。

零存货是一种高层次的管理，它使库存趋近于零的方向将存货降低到最低限度，甚至没有存货。也就是，当有了客户订单时才进行生产和经营，只有在生产需要时才购置材料和零部件这要求企业的管理水平较高，电算化的普及率达到一定程度，而且外部的商品供应处于一种稳定的状态下采用。

3、加强存货采购管理，合理运作采购资金，控制采购成本。

首先，预算员要有较高的业务素质，对生产工艺流程及设备运行情况要有充分的了解，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而做出科学合理的存货采购计划。其次，要规范采购行为，增加采购的透明度，本着节约的原则，采购员要对供货单位的信誉、市场价格和供求状况进行动态监控，收集相关信息，同类产品货比多家，以求价格最低、质量最优；同时对大宗原材料、大型备品备件实行招标采购，杜绝暗箱操作，杜绝采购黑洞。这样，既确保了生产的正常进行，又有效地控制了采购成本，加速了资金周转、提高了资金的使用效率。

4、充分利用ERP（企业资源计划的简称）等先进的管理模式，实现存货资金信息化管理。最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。

利用ERP管理软件，控制存储物料的数量，既保证稳定的物流支持正常的生产，又最小限度的占用资金。充分利用现代化的信息资源，提高企业存货管理水平。

5、规范资金支付行为

对于个体经济性质的材料供应者，除要求其保证优质足量供应外，在资金结算时要做到“三相符”，即发票上加盖的印章、收款银行账户和发票领购人三者名称一致，如果发票上加盖的印章（发票的实际使用者）与查询到的领购者不相符，便可以判断系借用发票，通常是偷逃国家税收的“大头票”。有不相符的情况，应该拒绝支付货款，最大程度上避免涉税风险和资金支付风险。

总之，建筑施工企业存货管理工作是与企业经济效益紧密相联的系统工程。做好存货管理工作，提高存货管理业务水平，对追求企业效益最大化、加快企业健康快速发展具有重要的现实意义。同时，为了企业和个人的利益，做好存货管理工作，是企业管理人员特别是材料管理人员义不容辞的责任 。

参考文献

[1]沈贤香．浅析企业存货管理[J]．现代商业，2008，（06）．

[2]黄秋浅谈企业资金及存货管理的内部控制[J].现代商业，2008，(21).

[3]汤雪静中小企业存货管理中存在的问题及解决策略[J].中小企业管理与科技，2008，（01）. [4]杨颖．浅谈企业存货管理[J]．企业家天地，2008，（02）

[5]夏中泽．浅析存货管理在企业管理中的重要作用[J]．财经界，2008，（02）．

[6]邹波基于ABC分析法的存货管理策略研究[J].商场现代化，2008，（07）.

[7]范国欣事业单位存货管理存在的问题及解决措施[J].时代经贸，2008，（01）.

[8］王延志.企业存货风险管理探讨[J］：现代商业，2009，（3）

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关键词：创新企业物流供应链体制改革珠海水务

1.成立物流中心的构想与思路

城市供水企业改革已多年，如何改革，是一个重要课题，许多水司都在这个方面取得了策略各异的成功经验，珠海水司如何从内部寻找新的利润增长点，增强外部竞争力，保障安全供水，促进珠海经济腾飞，通过调研，集思广益，结合实际，以内部涉水材料的供应为切入点，将被称为“21世纪第三利润源泉”的物流模式引入供水内部的供应链管理，2002年8月拟定成立物流中心，同年9月物流中心开始运作,进行探索，加大供应链中物料采购、配送环节的改革力度，以推动整体改革进程。在当时的水行业内设物流中心属第一家，在珠海国企中也是领先的构想。

2.具体做法

2.1力求公正公平公开选拔物流中心主任、副主任，双向选择其他人员。

2.1.1公司具备本科以上学历或中级以上职称、现任管理岗位的人员自愿报名，通过工作经验、工作年限等的资格审查后，委托珠海市高级人力资源开发公司组织考聘，程序为：笔试，公开演讲物流中心建设与设想等主题，遴选出前8名，由集团经理室成员组成评委团面试、群众评议、组织考查、聘任产生物流中心正副主任。

2.1.2双向选择其他员工，从辅业三产单位中自愿报名，由人资部和物流中心主任考查面试选用。定岗编制22人。

2.2制定物流中心目标、构建全新的物流中心。

2.2.1目标

2.2.1.1实现供应链下的零库存管理、零距离服务、零营运资本为管理目标，降低成本，加速资金周转，减少总部资金压力，提高综合盈利能力及效率。

2.2.1.2完成供应链下的JIT采购、JIT配送、JIT反应(JAST IN TIME)，集中采购、统一仓储、统一配送，良性循环。

2.2.1.3通过开放型两流两库一网支持系统（单据流、信息流；客户资源库、物料价格资源库；总部局域网），构筑信息化平台，瞬时化需求单据录入，计算机全过程管理，实现企业内部资源共享。

2.2.1.4不断完善对内服务，提高效率和效益，进而拓展对外服务领域，真正成为我司第三利润源泉。

2.2.2职能定位

为公司供水生产所需设备材料等物料的采购、仓储、配送和回收利用、报废处理等，提供全方位优质服务。主任（副主任）室下内设机构有：财会室、计划信息室、采购组、行政室、仓储组、配送组6个室组。

2.2.3物流理念的强化

引入全新的物流理念，并根植于企业执行领域，提升、强化物流意识。一方面派员参加清华大学物流专题讲座，分三批次培训企业物流师，并安排物流管理人员到青岛海尔总部现场调研、培训学习，让物流中心管理层充分了解物流知识和物流基本原理、物流管理经验。另一方面，通过物流中心本身服务的优化，成本降低，以效果和事实获得认同和支持，从而理顺各种关系，为物流中心的运作创造和谐顺畅的工作环境。

2.3建立健全物流工作程序及管理流程制度，建设物流服务体系。

2.3.1根据国家相关法律法规，结合实际，制定系列制度，《物资采购管理办法》、《物流中心管理规则》、《物流中心岗位职责》、《物流中心业务学习制度》、《物流中心行政准则》、《物流中心工作人员守则》等，并抓好规范化、制度化的落实，同时不断更新和完善制度。

2.3.2统一物流工作程序和流程并不断优化。创建以物流供应链为基础的物料《采购审批流程》、《采购流程》、《合同签订流程》、《合同款支付流程》、《物料配送流程》、《废旧物料报废程序流程》等，确保按现代物流理念启动运作。2005年为支持流程效率，开始运行物流信息化系统，虽然遇到不少困难，该系统仍发挥作用。

2.3.3配合制度流程的执行及配套物流工作程序的操作，规范供水材料物料名称、统一印制《物流中心采购申领单》、《物流中心付款申请单》、《物流中心出库单》、《物流中心入库验收单》等，同时采用条码给定每一物料唯一编码，规范操作、方便使用、完善服务。

2.3.4建立物流监督员制度，内部座谈会制度，收集物料使用单位意见。组织供应商讨论会，收集来自生产销售商的动态。落实廉政措施,多角度实施有效监督。

2.3.5建立专家评审委员会，从专业技术角度保障、控制技术及质量。

2.3.6成立采购合同审批小组，由审计、财务、法务、纪检部门成员构成，防范经营风险。

2.3.7建立用户意见收集反馈制度，快捷沟通，及时解决问题，承诺效率。按服务对象要求实现统一配送，24小时值班，申领单在12:00之前收到，16:00配送完毕，之后的收单，在第二天上午12:00前完成配送。紧急抢修，在接到需求信息4小时内送达市内任何地点（不含与大陆隔离的海岛）。

2.4以重点供水工程为突破口，打好设备材料供应攻坚战，快速锻炼物流队伍。

珠海市府将斗门镇村改水、抄表到户作为民心工程，我司从履行社会责任的高度狠抓落实，为配合工程进度，物流中心22名员工不畏辛苦、不计加班时间，送货准时，并协助现场卸货，仅用45天时间，完成公开招标、采购、配送任务。体现了物流中心的团队精神，更展现了务实肯干、吃苦耐劳的精神风貌，首战告捷。

2.5完成市场重点调查，收集大量信息，为物流供应链形成，保障供水建设服务。

2.5.1开拓视野，安排相关管理、技术人员、专家到珠江三角洲及全国主要管材、阀门、设备厂家进行实地考察，实事求是，客观分析和掌握供应商的第一手资料和市场动态，对建立供应商资源库、设立技术专家委员会提供参考依据。同时对同行、水司及大型国企运作模式进行调研，借鉴经验，取长补短。

2.5.2开展价值工程，建立费用观念，保证物料质量不低于国家或行业标准，并代表新材料、新技术的发展方向。

2.5.3定期在内部网公布物流供应链的物料采购价格动态；定期报告主要涉水原材料市场调研后的走势跟踪专题。

3.物流中心运作的效果

3.1良好起步

物流中心2003年9月开始启动运作，截止到10月，累计完成采购额326.10万元，其中招标采购245.69万元，询价采购80.41万元。仅招标采购就节约资金30万元。接受三产改制企业移交库存物资额378万元。配送里程11790公里，配送涉水材料物资179吨。

3.2成长中的物流中心

2011年9月物流中心运作已8年，珠海供水总公司也已于2009年7月挂牌重组为珠海水务集团有限公司，物流供应链覆盖延伸到改组后的供水、排水及污水处理、固废等各业务板块。采购金额总量71727.63万元（见下表）。

历年物流供应链采购物料统计图表

3.2.1物流中心人员2011年9月止内设机构精简为4个，主任室下设：综合部、采购组、仓储配送组。员工30人，劳务输入9人，可支配人数39人。

3.2.2硬件设备稳步投入及更新。增建物流西部仓，与原中心区物流仓统一调配、共享库存，分区配送。配送车辆10台，仓储库架及配套仓储笼、叉车设备、仓内双轨葫芦吊车完备。

3.2.3物流信息系统纳入集团信息化管理系统实施技术维护和升级管理。

3.2.4参与集团主要大型工程供应链的采购与配送任务，为推进珠海城乡水务一体化、珠海供排水一体化，跨越式发展为集供水、排水、固废处理的水务环境一体化大型综合性水务环境企业集团积极作为。

3.3.收获

3.3.1从战略高度酝酿配套改革的基础环节，为企业发展提供战略支撑。

3.3.1.1珠海供水物流中心成立和运作，是时任供水总公司总经理室在战略层面上，求真务实，进行资源整合挖掘企业潜力，以提高供水企业核心竞争力，锐意改革，开拓创新的力作。由于决策及时，高层力挺，基本框架构思设计的合理性，运作8年能发挥积极作用。

3.3.1.2从战略高度酝酿配套改革的基础环节，为跨越式发展奠定内部供应链管理创新模式，成为企业发展的战略支撑。 2009年珠海大部制改革，同年7月按照珠海市政府对国有企业的业务整合部署，珠海水务集团有限公司挂牌成立，成为水务环境一体化的大型综合性水务环境企业集团，实现供水、排水及污水净化、固废垃圾处理业务等市政业务的企业化管理，特许经营。物流中心为重组后的珠海水务集团内设机构的框架定位提供了十分有益的思路，无疑供水物流中心在整合后的排水、固废业务领域快速顺接了其内部供应链的延伸与覆盖。

更值得欣慰的是现代供应链理念的形成，为集团战略规划的产业链定位奠定了实践基础。

3.3.1.3从经济角度考量，物流中心8年物流供应链环节的采购金额达7亿多元，仅节约采购成本约8500万元，运输配送成本的节约也优势明显。

3.3.1.4集中采购、集中管理、集中配送，对供水企业内部和客户形成了从供应商到消费的完整供应链系统，包括：需求计划、订单处理、物料采购、存货计划、分销配送、仓库管理、内部客户服务、信息管理和共享等，在供水企业内部合理循环流动，集散能力强。

4.结束语

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（一）部门预算效率低下。首先是部门预算透明度低，法治性难以体现。我国实施部门预算改革的目的是为了建立具有计划性、归一性、公开性与法治性的政府预算制度。然而实践表明，法治性问题是部门预算改革中存在的最为严重的问题。表现在目前政府预算实际决定权仍不在人代会手中，部门预算缺乏应有的公开性，部门预算还是披着一层神秘的面纱。其次是尚未建立科学的支出标准和预算定额体系。科学的支出标准和预算定额是部门预算制度的核心，但目前仍未建立起来，致使公共服务成本脱离实际，部门预算效率低。具体表现在：公用经费与专项费用划分标准不明晰，预算执行随意性大；基本支出预算中的公用经费定额较粗，细化预算管理目的难以实现；制定定额的依据不充分，估算定额现象较为普遍，由于定额脱离实际，部门预算难以编准编实。定额管理的不规范，导致财政分配缺乏准确的基础数据支持，也使部门公共服务水平受到影响。再次，预算博弈负效应使部门预算效率大打折扣。部门预算是在总体资源有限的前提下对不同部门可支配资源的安排、配置和调整。本部门利益最大化的追求动机是部门预算博弈的原始起源，由预算博弈而产生的边际效用大于为此付出的边际成本的诱人前景是其存在的现实因素。因此正常情况下，预算博弈的一方——部门争取尽可能多的预算是一种理性选择，其上报部门预算时往往高报预算，而博弈的另一方——预算的审批者出于法律所赋予的职责，采取对上报的部门预算进行审核和削减的策略同样也是理性选择的结果，但其对部门上报预算的削减受制于所掌握的信息。受信息不完全和信息不对称的限制，削减幅度的合理性成为审批部门最棘手的问题：削减少了，没有履行好职责，浪费了财政资源；削减多了，会给部门工作造成困难，并可能引发部门的逆向选择行为（如部门为增加预算外收入，擅自提高服务收费标准或乱设收费项目）。

（二）财政与部门间的关系难以理顺。部门预算改革的本质特征就是改变了原来按财政资金性质和部门交叉管理的方式，以部门为依托构建新的预算管理体系。从近几年的部门预算改革实践看，财政部门与政府其他部门的关系还没有很好地理顺。（1）部门预算是以部门为主的“被动”预算。我国目前的部门预算主要是依靠部门来编制的，财政部门只是在部门上报预算的基础上，根据财力状况酌情砍压，最终汇总编制财政总预算。相当多的人将其视为部门预算的巨大优点，认为将具体的预算编制工作下放给部门，有利于财政部门腾出时间进行宏观管理。究其实质，则是财政部门无法全面掌握部门的预算资源、预算需求，客观上造成了以部门意见为转移的局面。（2）财政内部各处（科）室存在着“自我扩张”意识。部门预算改革一个重要的配套措施就是理顺财政内部的管理体制，对各业务处（科）室职能重新界定，一个预算单位只对应一个财政业务处（科）室，实现预算分配管理主体一元化。在这种情况下，分管业务处（科）室站在各自不同的角度，为分管部门争资金、争项目，而不是站在财政全局的角度，对部门上报预算进行严格的审查。经各业务处室审核后初步汇总编制的财政预算要大大高于当年可用财力，预算处只好根据当年财力状况逐个儿与业务处室谈判，有的地方甚至只好使用“基数法”，根据各业务处室上年分配资金额度适当增长后切块到处室，以确保财政预算总额不突破。财政内部的这种“自我扩张”机制，客观上降低了预算的编制效率。（3）预算分配权不统一，事业单位退出机制不畅。目前在财政部门之外，还有部分部门具有预算分配权。多重预算管理分配权不仅与市场经济与公共财政的要求不相适应，还影响到部门预算编制效率，提高了部门预算编制、执行、决算过程中的交易成本。对事业单位而言，则存在着改革滞后、退出机制不畅的问题，最典型的就是目前各地普遍存在的“差额改全额”的现象。在以前收费、罚款没有得到有效控制的时期，各地增设了很多依赖收费生存的事业单位，这些单位可以说是“因费而生”。随着国家对收费项目的清理、取消，很多赖此生存的事业单位失去了经费来源，这些“因费而生”的单位本应“清费而灭”，却借取消收费之机改成了财政全额拨款单位。

（三）缺乏部门预算编制监督和绩效考核机制。（1）人大对部门预算的监督流于形式。目前人大审议部门预算的时间很短，在如此仓促的时间内，很难认真、逐项地审议部门预算，只能对预算进行总体性、一般性审查，最终流于形式。长期以来我国人大对政府财政的监督一直较弱，部门预算改革也没有从根本上扭转这一局面。在人大对部门预算的审批权缺位情况下，仅仅由财政部门自发改革，这场改革也是不彻底的，更不能提高到“革命”的高度。（2缺乏对部门预算编制质量和项目绩效的考核机制。尽管部门预算改革在全国各级部门广泛推开，但对部门预算的编制质量、部门决算同年初部门预算的差异程度，却鲜有人进行详细考究。从这个角度看，部门预算改革还不够深入和彻底，形式上的改革恐怕要多于内容上的改革。同时，部门预算特别是项目支出预算尚没有建立起有效的绩效考评、追踪问效机制，在具体编制过程中，由于项目缺乏可比性，可行性论证也不够充分，难以分轻重缓急排列次序。对于财政预算安排项目的实施过程及其完成结果进行绩效考核尽管也是大势所趋，但各级财政部门对此普遍缺乏经验，而事实上也存在较大难度。

笔者认为，完善部门预算改革可采取如下措施：

第一，规范预算编制程序。一是适当提前预算编制时间。在传统的预算编制体制下，一般从11月份才开始编制下年度预算，预算编制时间非常短，编制效果也就难以保证。但预算编制时间也并非越早越好。考虑到经济的发展、国家政策的变化，预算周期过长、预算编制时间过早，势必要影响到预算的准确性。二是简化编报程序。目前从中央到地方普遍实行“二上二下”的编制流程，各地可以结合当地实际，适当简化编报程序，如可以变通实行“两上一下”或“一上一下”的编报流程。

第二，理顺财政部门与其他部门的关系。一是财政部门在全面掌握部门资源和需求的基础上，不断增加预算编制的主动性。二是预算编制要坚持公开、公平、公正的原则。部门预算对财政资金在部门间进行分配，必须要提高项目安排的透明度，确保资金在部门间的公平分配，以取得部门单位对财政的信任、支持和配合。三是切实处理好财政与部门间的集权和分权关系。实行部门预算后，财政对部门资金使用的垄断性监督管理大大加强，但是客观上也容易造成财政对资金分配的管理过宽过细，不利于发挥部门的积极性。在这种情况下，如果将部分专项资金的分配权向部门适度转移，包干使用、超支不补，就有可能变一家理财为多家理财，意想不到地提高财政资金效益。四是理顺财政与其他有预算分配权的部门的关系。对于计划、科技等有预算分配权的部门，简单地将分配权收回并非是好办法，因为这些部门在各自的领域比财政部门更有发言权；且项目的选择权过分集中于财政部门也不甚妥当，应该分而治之、相互制衡。因此，可以将计划、科技等部门转变为预算审核委员会成员单位，配合财政部门共同做好预算管理和资金分配工作。

篇6

中国零售业的持续高速增长，也造就了商群体的整体经营水平的提升。近几年，“商公司化建设”、“商运营能力提升”等相关词汇频繁出现。

1、厂家推动商整体经营水平提升

厂家在发展的过程中，自发或者自觉地对商的发展起到了很大的推动作用。一方面，厂家的快速发展必然对商提出了很高的要求，商必须有针对性地快速调整，以适应厂家的要求，这样厂家就自发地推动了商的运营水平的提升。我们经常听到业务人员这样的一句话“你再不增加车辆和人员，不配电脑，就跟不上公司的发展，早晚一天就淘汰了”。也的确如此，很多商由于理念难以改变、无法配备资源而影响区域市场的发展，进而被厂家淘汰。同时，厂家为了充分调动渠道成员的积极性，也会通过相关政策和管理支持，自觉地对重点商进行改造和优化，给商输出管理工具和方法。如协助商分析自己的生意、制定年度的经营计划，协助商组建组织，制定薪酬考核政策等，这些都为商的发展提供了很大的帮助。特别是以终端门店经营为营销模式的行业，如服装、建材类企业，都大力推动商公司化运营水平建设，从而实现商对区域市场运作能力的提升，进而深度掌控市场。特别是有些厂家与商合作经营，成立合资公司，派驻高层管理人员，随之带来的是管理水平的提升。

2、商自身经营调整优化，逐步实现公司化运营

个别商随着生意规模的扩大、品牌的增多，都促使了商重视内部建设，在不同发展阶段制定不同的管理政策，在摸索中寻找方法，自身调整，以适应生意的发展。如建立了不同的部门，制定了相关的日常工作管理制度和流程等，都在一定程度了实现了公司化运营。最典型的是有些商家族化管理的现象明显减少，原来创业的家族化成员减少，随之而来的是引进职业经理人。

3、相关智业机构的理论研究促进了商对公司化运营能力提升的重视

这几年，中国大量从事专业营销咨询的机构对渠道的研究逐步深入，都从不同的角度分析了目前商的生存环境、面临的挑战，对未来商的发展方向提出了很多的建设性理论和思想，为广大厂商给出了很有价值的借鉴。商群体学习意愿和积极性都有显著提高，走出去参加各种培训和考察学习机会，学习借鉴其他厂商的先进经验。

二、商公司化建设的误区

尽管商公司化运营水平逐步得到重视，并积极地实践，但目前在执行过程中，还存在很多认识误区和实践误区，势必会影响商运营水平的有效提升。

典型误区一：撤档口进写字楼=公司化运营

很多商都是在早年通过夫妻或者兄弟二人等在批发市场设立档口起家的，随着生意的扩大，就从注册成立商贸公司、租借民房、进驻办公楼开始，逐步实现了工作条件的改善。有些商就认为自己实现了公司化，这只是一个单纯的办公环境的变化，也的确对商的发展起到很大的提升，但不是公司化运营的全部。

典型误区二：没有家族人员=公司化运营

从典型的“夫妻档”、“兄弟连”、“父子兵”等起家的商群体，近几年也逐步引进了职业队伍，如聘请了专业的会计人员替代老板娘，聘请专业的库管员替代了做义务工的父母亲等等。商已经意识到家族化人员对公司发展可能形成的障碍，开始逐步去家族化成员的运动，以为这样就可以实现公司化运营。但这只是从团队建设上实现了专业化，但不表明实现了专业化的管理。企业可怕的不是成员家族化，而是家族化管理。

典型误区三：部门和岗位完善=公司化运营

随着人员增多、工作细化，很多商开始实现部门划分，设计不同的不同和岗位。如按照品牌产品不同，设立不同的运营部门。同时，按照物流、配送、财务、销售、市场策划等工作，设计不同的部门，实现专业化分工，更有设立董事长、总经理等，而不是以前自己兼司机、业务、财务、策划等，制定每个人员的工作职责，从而实现了组织化运营。很多商认为授权明晰，自己就成立总经理，可以不管任何事情了。的确有点想当然，有了人员和部门，就可以实现公司化运营了吗？显然不是，工作的开展更需要一套管理制度和体系的保障。

典型误区四：制度上墙=公司化运营

见到很多商的办公室贴了很多管理制度，得意洋洋地表示自己进入了公司化运营阶段。但一看制度都过于简单、不实用，显然是乱竽充数。不根据自己的实际、没有策略导向性的制度很难执行，就是执行了也很难取得满意的结果，显然离公司化运营还差很大距离。

三、商公司化运营建设之3+1系统

种种误区不一一阐述，这样的商公司化运营提升策略将会影响其发展。那什么是公司化运营？如何实现？

我们首先要分析一下商的经营本质。所谓公司化，是按照一定组织形式形成的经济实体，势必要求商实现完善的组织架构和组织化的管理规则。所谓运营，是指公司发展过程中需要的计划、组织、实施和控制等各项管理工作的总称。通过多年的研究和实践总结表明，商要实现公司化运营，需要包含策略规划-系统执行-组织保障三位一体的全面提升，是一个系统化的工程。同时需要建立PDCA日常工作机制，强化过程管理。

系统之一：策略规划系统建设

建立起从信息分析、区域分析、竞争分析、消费者分析等为起点的年度策略规划体系，包含目标设定、产品组合、终端建设、费用投入预算、组织设计及团队建设等，最终形成商发展计划，指导商的市场运作。具体如下：

市场分析：协助商建立市场分析系统的工具和标准操作流程，主要对销售信息、区域终端信息、竞争情况、消费者等四个方面进行分析，给出具体分析的工具和方法。

策略规划：

a) 协助商建立目标设计的原则、目标分解体系设计（按产品系列、按门店、按渠道、按销售人员、按时间等）；

b) 销量实现路径设计：这是整个策略规划的核心部分，主要从终端开发与建设、促销推广等方面进行设计，分解出每种路径的突破方式和策略，具体包含终端建设费用投入、促销推广方式、销售政策等。

系统之二：执行系统建设

根据商业务链的关键环节，主要包括客户开发管理、终端管理、采购管理、仓储管理、促销推广管理、费用管理、人员管理、配送管理、销售信息管理、客户信息管理等。需要对这些工作进行梳理，整理编写成操作手册，指导各岗位人员开展日常工作。具体如下：

终端开发管理：建立终端调研、进入策略设计、谈判进入、政策设计、销售策略设计等一体化的开发工作的工具包和方法，指导销售人员开展工作。

终端管理：建立起终端拜访的具体方法，具体包含“七定八步骤”工作法的系统导入，实现终端的精细化管理。

促销推广管理：建立起竞争分析、促销推广方式设计、组织设计、效果评估等一体化的促销推广管理制度，实现促销工作的科学性、精准性，提升效果，提高费用的使用效率。

市场费用管理：建立起费用申请、审批、核销等一体化的工作流程，实现费用使用科学决策，避免盲目性。

促销人员管理：建立起促销人员配置标准、人员招聘、培训、日常工作管理等具体的工作标准和流程，组建一支业务能力强、稳定的促销员队伍。

信息管理：指导商建立一套进货、销售、库存三方面的信息收集与分析系统，对信息进行精细化分析，以便于快速实现营销科学决策，适应市场的竞争。

系统之三：运营保障系统建设

营销组织及团队建设规划：根据新的策略，就必然涉及到商组织体系的优化调整，特别是销售和市场层面，必须调整以适应新的营销策略。主要包含人员招聘、薪酬及考核设计、培训计划等。

建立基于战略指导下的绩效考核体系，实现战略纠偏。包含每个部门和岗位的考核指标，包括指标定义、指标值、考核标准、考核人、考核周期、考核信息收集方式、绩效面谈、绩效结果应用等。

PDCA工作机制：计划系统建设

建立从目标分解到阶段性工作计划制定为一体的日常运营计划体系，真正将年度发展策略规划进行承接，贯彻落实。按照时间维度，包含周度、月度、季度，建立计划与总结机制，建立起PDCA循环工作机制，形成各个系统（市场/销售/后勤）格式化的工具模板，具体如下：

周度/月度/季度计划:分解总工作目标，形式阶段性的工作计划，并撰写每个工作计划具体的执行方法、策略、费用投入、预期效果等。

周度/月度/季度执行：按照制定计划组织执行，具体工具方法详见执行系统建设部分内容。