采购管理降本增效措施范文

导语：如何才能写好一篇采购管理降本增效措施，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：物资采购 成本 控制

控制物资采购成本是石油企业物资供应部门的永恒课题，加强物资计划管理，是降本增效的源头，采购是物资供应降本增效的核心，规范采购行为，是降本增效的制度保证，加强物资采购合同内部审计，是企业降本增效、增强竞争力的有力保证，建立合理储备、优化库存结构，是企业降本增效、提高物资供应管理水平的中心环节。

1、控制石油企业物资采购成本原则

1.1节约原则

节约是成本控制的基本原则。降低采购价格是降低物资采购成本的重要途径，但要用科学的态度对待物资采购价格问题，既要实事求是地科学分析供应商的产品成本构成和利润情况，又要密切关注市场供求状况的变化规律与趋势，还要综合购方的采购策略、供应商的营销策略等各种经济因素，比质比价、科学压价、择优采购，追求同等质量与功能前提下的市场最低价，追求最佳的价格功能比，不能以缩短材料设备使用寿命、删减使用功能、降低质量等级、危及安全生产为代价，追求价格的最低。

1.2内控管理原则

严格采购程序，提高采购效率，加大招标采购力度，按照内控程序编制采购方案，进一步强化采购过程的效能监察，做到物资采购公开化、透明化；加强采购合同管理，严把采购合同质量标准审核关，从源头规范采购行为。进一步优化完善物资信息、计划采购、合同管理、入库验收、库存管理、物资消耗的物流信息系统管理，加强市场信息收集和处理，及时完善厂商信息和价格数据库，提高市场预测能力和控制能力，努力降低采购成本。

1.3责任原则

建立完善人人负责、层层负责、环环相扣、科学合理、行之有效的工作责任制，真正把物资采购降本增效意识贯穿到岗位、落实到人头，以责任制促落实，以责任制促成效，形成一级抓一级、层层抓落实的工作局面。

2、石油企业降低物资采购成本的内容

2.1转变物资采购理念

一是要树立总成本理念。不仅仅局限于采购价格成本，而是涵盖交易成本和产品使用全周期之内所产生的全部使用成本和费用。二是要树立专业化理念。每位员工都需要清楚自己在价值链中的位置以及所需发挥的作用，从而制定自己的专业化发展目标。作为采购部门，需要根据采购的流程进行专业化的分工，如：合同、内控、招标、供应商管理、物流供应等，不同的工作内容之间相对独立，要求从业人员具备相关的专业知识水准和实践能力，通过自身专业化精度的不断提升，最终实现总体采购水准的提升。

2.2强化物资集中采购，发挥整体优势

加强物资采购集中招标工作的精细管理，严控采购成本。从细化、精选、计划、评标四个方面强化集中采购过程的管控力度，细化就是把公司所需的各种物资分门别类细化到种类、尺寸、品牌；精选就是在众多供应商中优中选优；计划就是做好年度和季度采购计划，杜绝和减少临时性采购计划，形成批量招标采购；评标就是打破以往单一用户为主的评标方式和区域界限，由用户、采购部门及其他专家共同组成的评标委员会，保证评标过程的公正性。

2.3加强物资库存管理，避免盲目采购

一是通过企业内部物资需求计划管理，减少采购盲目性，提高采购准确率，以减少可能造成的物资超储积压。二是加强库存物资的实物管理和保管保养，定期进行盘点。

3、石油企业降低物资采购成本的具体措施

3.1加强物资计划采购管理，是降本增效的源头

物资计划是物资供应采购流程的源头，物资计划是物资订货、采购、验收和发放的依据，也是物资储量的决定因素，也是进一步提高物资采购管理水平、深化物资采购的精细管理、降低物资采购成本、提高物资采购工作效率、减少物资积压损失的有效手段。

（1）加强需求计划管理。物资需求计划是物资采购工作的龙头，计划的准确与否关系物资采购工作的质量，因此提高物资采购质量的最重要的工作就是加强计划管理，提高物资需求计划的准确率。不断加强与需求部门的协作，发挥需求计划在物资采购管理中的核心作用，更加有效地保证供应，降低成本。

（2）加强采购成本管理。严格执行一级物资采购结果，全面推进二级物资集中采购，合理组织、统筹安排，加大了集中统一招标力度，将消耗量大、种类复杂、单价高、不易带量采购的物资进行合并归类，实行集中招标定商定价采购。将通用性强、不易预测需求数量的零散物资，集零为整，实行打包集中招标代储代销。

（3）加强物资采购质量管理。按照“谁采购，谁负责”原则，不断强化安全供应理念，强化物资出入库验收和质量检验制度，不断完善质检验收手段，加大验收力度，有效杜绝不合格物资进入生产现场。

3.2建立合理储备、优化库存结构是企业提高物资供应管理水平的中心环节

为了在保证生产需要的基础上，最大限度地减少储备资金的占用，我们应采取多种措施加强库存管理，建立合理储备，优化库存结构，盘活存量资产。一是清查库存，摸清家底，其目的是让供应人员对业务范围内所管物资的实际库存有一个整体了解。在满足使用要求的前提下，多方联系，调剂使用，提高积压物资的使用率，尽最大力盘活库存，降低资金占用；二是与用料单位进行对接和沟通，大力推行改代利库，鼓励生产维修单位使用和代用积压物资，千方百计降低库存；三是利用买方市场的优势，在同供应商签订采购协议时，要求供应商回购工程剩余物资和库存物资，以达到降低库存的目的；四是对大宗常用物资如水泥、油套管、井口等同供应商建立战略联盟，既实现了“零库存”，又保证了稳定的供应渠道。

4、结论

因此，在当前经济形式下，石油企业为降本增效、提高市场竞争力必须建立现代化的物资管理体制，物资供应部门应大力加强计划、采购、合同、库存方面管理，有效降低石油企业物资采购成本。

参考文献

[1]赵艳.论石油企业物资采购成本的降低[J].现代经济信息，2008，（12）：35.

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摘要：本文以FJ省某高速公路养护工程公司为例，从挖掘公司内部潜力、降低管理成本等方面出发，探讨一些增加公司绩效的措施与对策，以期对相关领域的实务工作者提供一定的借鉴与帮助。

关键词：高速公路养护管理 措施与对策

高速公路工程一直是我国的基础性建筑项目，为我国经济的快速发展奠定了坚实的基础。随着经济的发展公路工程建设规模也随之急剧扩大。为此，许多实务工作者就公路养护管理问题进行了大量的研究，旨在提高公司的绩效水平。本文以FJ省某高速公路养护工程公司为例，从挖掘公司内部潜力、降低管理成本等方面出发，探讨一些增加公司绩效的措施与对策，以为实际工作提供一定的借鉴与帮助。

一、公司基本情况

FJ省某公路养护工程公司成立于2004年9月，2008年通过股权转让及增资，注册资金1 500万元。养护工程任务主要包括：路面保洁、路面小修、路基维修、交通安全设施维护、排水系统清理及维护、桥梁维护、隧道维护、路况巡查、绿化养护、收费所房建维护、隧道消防设施维护、航标灯维护以及道路应急抢险、突发事件应急处置、水毁修复及高速公路建设遗留问题处置等工程。公司自成立以来发展迅速，管养里程从60多公里迅猛增加到700多公里。但随着里程的急剧增长，许多问题也随之而来。一是为实现可持续健康发展，公司实施降本增效，转型发展战略，百公里养护经费逐年减少，但道路的养护标准却不断提高，加之人工费、材料费不断上涨，利润空间受到挤压，成本压力增大；二是内控制度不健全，过程控制不到位，产生管理漏洞和浪费现象；三是绩效考核不完善，激励机制不健全，一线员工生产积极性不高，劳动效率低下；四是资金回笼不及时、周转慢，资金成本增加。上述问题的存在，严重影响了公司的经营与发展。

二、措施与对策

通过深入基层开展班组核算研究及与各部门的不断沟通探讨，并对公司历年各项财务指标进行分析，梳理养护成本发生的流程，公司从内控制度、预算管理、成本控制等方面实施降本增，从资金周转、税务筹划入手实施开源增收。

（一）健全内控制度，夯实降本基础。建立健全公司财务管理暂行办法、养护成本核算办法、资金使用申请办法、养护站绩效考核办法、物资采购管理办法、机械使用管理办法、“三重一大”决策管理制度等。同时，对资金活动、业务采购、合同执行、资产管理等内控流程进行规范，并强化制度的执行力度。健全的规章制度，规范化的管理，堵塞了管理漏洞，实现了以制度管人、管事，为公司降本增效奠定了坚实的基础。

（二）强化预算管理，控制成本支出，实现控制目标。针对公司管养的高速公路因路况及车流量不尽同而带来的养护成本投入差异较大的现状，为使下达的各养护站预算更加切合实际，公司参照国家现行工程消耗定额，以车流量为权数编制了公司日常养护成本预算，并下达到各基层养护站，使每个养护站都有明确的成本控制目标，同时与绩效薪酬挂钩，从而增强了员工降本增效的积极性和主动性，形成人人关心成本、节约成本，从源头实现降本增效，有效地控制了成本费用。

（三）优化生产组织，提高劳动效率。过去由于缺乏有效的激励措施，各养护站存在消极怠工现象，一些日常养护作业无法完成，需要进行分包作业，加大了养护成本。为改变这一现状，一方面，公司组织人员调研并出台了计件工资实施办法；另一方面，为应对高速公路养护工程若全部实现自营，养护工人及人工费用大幅度增长现实，通过分析比较，对部分专业性较强且不常发生的专项工程，采用招标外包的方法，并配套出台了工程招标暂行办法、施工队伍选择暂行办法，同时成立工程造价经营分析小组，负责对工程造价进行详细测算，加强对招标文件控制价的编制管控。在工程结算方面，严格依照合同，审核工程数量、单价，保证结算依据充分，手续完备、合理。这些措施的实施，大大降低了养护工程成本。

（四）强化机料管理，降低生产成本。把好采购关是降本增效的源头。通过调研，公司将大宗物资与零星物资区别对待。对护栏板等用量大的材料由省公司集中统一采购，通过规模效应，降低原材料成本；对一些零星材料，货比三家，邀请报价，确定商家、定点采购，月末统一结算，实现零库存，降低资金占用。在材料消耗方面，规范材料领用程序，由项目部工程技术人员根据工程作业派工单核准材料领用，确保材料在使用中不超耗、不流失，降低原材料的消耗。同时利用信息化管理手段，建立常用物资最低库存预警机制，控制库存量，减少流动资金的占用，提高了资金效益。

过去各种机械设备分散在各养护站，无专人保管，管理难度较大，成本难以控制。为此，公司专门制订了机械设备使用管理办法、机械操作手管理办法等制度，对各类养护机械实行定人、定机、定岗的“三定”责任制。过去分散在不同地区的车辆及机械设备全部定点在同一个地区的同一个厂家维修，这样不仅费时费工成本高，还降低了机械使用效率。针对这一情况，公司采用“就近修理”的思路，通过招标，分别在不同的地区确定了维修厂家。同时实行先审批后维修以及“一机一卡”的机械设备及车辆管理制度，将设备保养与使用的优劣与操作手的工资奖金挂钩。通过这些制度的实施，车辆及机械设备由“被动维修”变为日常的“主动维护”，不但提高了设备的完好率和利用率，燃料、维修费也得到了较好的控制。再如，通过对车辆及机械修理费支出的分析，发现机油支出较大，主要是维修厂家通过加价提供，为降低支出，公司实行统一采购、车辆保修时自带机油的方法，维修材料成本支出大大降低。对一些不常用的、只有遇到突发事件才需用到的专用设备，采用向社会租赁方式，并建议事先与相关租赁单位联系，订立合同，保证所租用的机械设备适时进场，既减少租赁费用，又不影响工程施工，保证了高速公路的畅通，同时也减少不常用固定资产投入造成的资金占用。

（五）强化资金管理，提高资金使用效益。在日常的财务管理中，公司十分重视资金的“收”与“支”。一是资金的“收”：主要通过工程款的催收来实现。首先，建立应收账款台账管理制度，通过专人跟踪催收，提高资金回笼率，减少资金被占用。其次，利用省公司与银行达成协议存款，将收入性资金全部转入指定账户，提高存款利率，增加利息收入。再次，对一些计划外工程在签订合同时主张增加预收条款。通过采取一系列措施，工程款得到及时回笼，预防了呆账、坏账的发生，保证了公司的正常经营与资金安全。二是资金的“支”：采用每旬各部门按需申请，按计划支付。在确保生产正常需求的同时，通过合理调度、使用资金，提高资金使用效率。

（六）重视税收筹划，实现开源增收。在日常的涉税实务中，鼓励财务人员充分利用税收政策，降低税负。一是针对现行的营业税政策，总承包人可差额缴纳营业税，即分包可以抵税，为避免施工单位拖延开票造成公司无法抵税，要求所有分包单位必须在公司纳税前开具发票并报验，以降低工程税负。二是公司管养着多条省会城市区域以外高速公路，在纳税时异地税务机关通常会附征一些附加税，财务部门积极与税务部门沟通并取得理解和支持，实现异地开票免征个人所得税，避免公司承担一些不合理的税费。三是按时准确纳税，避免产生税收滞纳金。

三、取得的成效

通过上述举措，在人工、材料成本不断上涨的情况下，每公里养护成本逐年递减，降本增效显著。制度的健全与完善，实现以制度管人，按制度做事，提高了企业的管理水平，为降本增效的实现打下了坚实基础。预算的分解下达与绩效管理为降本增效的实现提供了保障。以车流量为权数，结合国家现行工程消耗定额编制公司日常养护成本计划，下达到各基层养护站，并将成本控制与职工绩效挂钩，使预算执行做到事前测算、事中控制、事后分析，增强了员工节约成本的意识，较好地完成了各项预算任务。计件工资的实行，在保证工程质量的同时，加快了工程进度，杜绝了出工不出力的现象，工作效率得以提高，在人工费不断上涨的情况下，每公里人工成本逐年降低。通过对材料的集中采购与零星定点购置，降低了材料的采购成本以及资金占用。材料的消耗由原来的仓库管理人员发料、养护作业人员领用，增加了项目部技术人员审核这一道关，避免了浪费和流失，材料成本逐年下降。通过对车辆、机械设备制定一系列管理制度，有效地控制了机械设备维修费用支出。通过对现金流的管理，使公司资金回笼率基本保持在99%，通过协议存款以及合理使用调度资金，提高了资金收益率和公司的经济效益。通过税务筹划，年均节税100万元以上，增厚了公司的利润。公司在年度绩效考评中连续三年被评为先进集体，一些降本增效的举措也在省养护公司各基层单位推广。

四、启示与借鉴

降本增效不是企业一时之需，而是要坚持不懈开展的一项长期工作，只要坚持分析，就能发现问题的症结，找出降低成本的方法，从而达到降本增效的目的。FJ省某公路养护公司通过一系列的降本增效活动，不仅提升了公司的管理水平，也解决了养护经费减少带来的经营业绩提升的压力，促进了公司健康可持续发展。J

参考文献：

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关键词：耗材采购 创新策略 采购管理 降本增效

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）05（c）-0166-01

1 采购管理的重要性

采购管理是公司为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应厂商，于适当的时期和价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购管理在公司管理中重要作用突显。公司采购成本占总成本均超过50%以上，公司成本控制重点和源头都是从采购成本开始。有研究得知，采购成本降低1%，利润就会上升5%～10%甚至更高。采购部门不仅仅是发生成本的部门，更是公司利润来源关健的部门之一，因此，公司不断创新采购管理策略，有效的控制好采购成本，使之逐渐下降，是一个公司不断降低费用成本，直接增加利润的重要手段之一。

2 耗材采购管理现状及分析

（1）公司2009年前，复印机打印机耗材采购渠道为单一的市场采购满足生产办公需求。单一采购是仓库保管员根据库存量情况，通知相关人员，由采购员进行采购。耗材系公司主要办公用品之一，随着社会的发展，社会企事业单位对耗材的依赖性日益增加，办公耗材在日常生产工作过程中起着重要作用。其采购的耗材是否质优、价廉、及时对公司日常工作过程的效率、稳定运行、办公成本的高低有着直接的影响。零库存采购创新之前，公司复印机打印机耗材品种、规格繁多混乱。公司的采购一直延续传统的为库存采购方式。基本路径是：每个月末，根据办公用品下一个月耗材需求品种、规格、数量，采购部门到仓储部门核对库存，根据库存要求编制月度采购计划。采购员根据这个采购计划，寻找所需货源，邀请三家以上组织招标，确定供应商与其签订合同，在合同约定的交货期策划组织到货、并验收入库，满足公司逐月办公所需。

（2）传统的采购方式存在以下问题：容易造成库存积压；如果复印机打印机陈旧或报废会造成耗材“沉睡”。形成资金占用，增加采购费用。在供应商选择方面，供应商太多，合作关系松散，耗材质量不稳定；对供应商的评价是看供应商的合同履行能力；在交货方式方面，是供应商安排，按合同交货；每次到货都要检查；一次采购耗材的品种、规格繁多混乱，造成配送频率低，周期相对长。

（3）耗材采购由过去传统单一市场采购，向以零库存采购的创新策略转变。随公司发展，其耗材的采购需求规格、品种进一步规范。同时公司的资金支付有新规定，要求赊购有所增强。诸多要素的整合和办公费成本逐年增高，采购成本降低的潜力，促使公司耗材采购由过去传统单一市场采购，向以满足公司办公需求零库存采购的创新策略转变。为耗材采购降本增效创造了条件和机遇。

3 耗材采购创新策略

3.1 实施耗材零库存创新采购策略

耗材零库存采购实施源于公司耗材采购实践获利机遇。根据现市场供大于求境况，寻找多家供货商，与其洽谈，最后确定与一资金能力、赊销能力、技术能力完全能满足我公司办公耗材需用的公司签订相对较长期供货合同。采购程序为公司哪个部门需要办公耗材由哪个部门提出所需用耗材的品种，数量，采购部门根据实地需求进行采购，由供货商将货送到公司所需部门，维修免费，赊欠资金周期为4个月，最大限度减少我公司资金占用，做到零库存采购。哪个部门的设备不好用自然不需耗材，免除了耗材的“沉睡”现象。经测算减少资金占用和维修设备一项降低采购成本每年3万元左右。零库存采购使公司及供货商双赢，公司力推零库存创新采购策略。

3.2 健全采购管理制度

俗话说：没有规矩，不成方圆。对于公司耗材采购创新策略来说，健全和完善采购管理的相关制度，用制度规范耗材采购的创新策略管理实施，可以产生事半功倍的效果。要达到其目的，由公司主管部门制定《耗材采购条例》，《公司办公用品耗用登记制度》，《耗材采购计划》，《各单位办公用复印机打印机耗材申领制度》，《公司定期办公用品领用情况通报》等管理制度约束相关部门，确保公司耗材采购创新策略实施。

3.3 耗材采购创新策略实施效果

公司耗材采购管理的创新采购策略。在健全采购管理制度支持和约束下，零库存采购减少库存存放，减少库存保管费用，减少公司流动资金占用这两项，为公司节约费用几万元。实施零库存采购后从未发现质量、供货周期、配送混乱等问题。由供货商将耗材送到使用部门，方便公司办公，提高办公效率，保证我公司所需。公司从耗材采购创新策略中获得采购降成本和质量双嬴效果。

4 结论

耗材采购管理创新策略是一项系统工程，涉及公司管理的方方面面，因此，要高度重视采购管理创新工作，用制度约束和管理规范为采购管理创新策略有效运作提供可靠的保证。耗材采购管理创新策略运营实践获得质量、效益双赢成果，有效促进了采购成本的降低和公司效益的提高。采购管理工作只有不断创新，控制好采购工作的每一个环节，才能使公司在激烈的采购市场竞争中利于不败之地。

参考文献

[1] 济钢装备部.积极推行管理创新和技术创新[J].做好备件管理工作.

[2] 张振伟.深入质量体系检查强化供应商管理[J].管理现代化，2005（4）.

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【关键词】施工项目；创新；阿米巴经营

1项目部成本管理体系设计

1.1成本管理体系组织机构设计

为明确成本管理体系所覆盖的职能和层次范围及成本管理体系内各职能和层次的结构以及相互关系，项目部建立3个主要层次的成本管理体系组织结构：第一层次：成本的决策层，包括经营、决策、管理、技术、生产等高层主管领导，对成本执行及管理相关工作起指导性、决策性作用。第二层次：成本的管理层，成本管理部门及各生产、职能部门中层领导，负责制定规章制度、项目部成本执行情况管理。第三层次：成本的执行层，包括各施工队（即生产部门）及职能部门（责任中心）专职成本管理人员，负责各部门成本执行情况核算、纠偏、信息收集工作。

1.2组织机构中成本管理体系职责分配

根据各施工队和职能部门的主要任务、专业能力、主要管理职能对项目部成本管理责任进行分工，分工中明确各责任中心成本管理的职责、权限及其关系，确保成本管理和控制工作的有效开展。

1.3成本管理办法和目标的设计

在建立成本管理体系之前，编制成本管理办法及全周期成本计划。成本管理办法中，体现项目成本管理理念、成本管理的措施、考核办法、各部门成本管理责任及分工。同时为确保项目成本管理目标实现，在制定项目部全周期成本计划基础上，将成本目标分解到各相关的施工队及职能部门，将全周期成本目标分解成年度指标下达。在保证公司成本目标实现的基础上，完成项目成本目标[1]。

2成本管理体系的运行和保持

2.1成本管控宣贯、培训

为按标准和文件要求运行成本管理体系，需进行不同层级的培训。组织中高层领导进行成本管理理念、成本管控意识的宣贯；组织具体成本管理骨干人员，进行成本管控意识、成本管理基础知识、成本管理办法要求及如何实施、成本核算的培训。对专业性较强的成本管理人员，如物资采购管理人员，进行材料成本管理单独培训，确保每个员工明白如何履行好自己的职责和权限，实现个人和组织的目标。

2.2成本控制方案的实施

在成本控制方案实施过程中，注重事前控制、过程管控，严格执行成本管控办法中各类标准、成本激励及惩罚措施可实施，能落地。

2.2.1实施成本精细化管理建立以“全周期成本执行计划”和基于赢得值原理的“月度成本执行情况分析”为核心的项目成本管控机制。着力项目筹划，提高实施效率，加强项目成本管控前期筹划，项目部按照成本科目拆分细化成本项，每项科目落实到责任部门；以部门为单位建立成本管理责任部门，确定成本管控责任人，各责任部门经理等关键人选全程参与，打造各层级干部、员工齐抓共管、发挥才干的成本控制网络，以更大的力度推进开源节流降本增效工程落地、落细、落实。严控重点环节，细化具体措施。各责任成本控制中心在过去工作经验的基础上，拿出“非常措施”，瞄准生产和管理，制定全方位全过程精细化管理举措，重点从“28原则”入手，如制定全年施工任务指标，制定全年人力动员计划指标，制定人工成本指标，并下达给责任中心，优化施工、组织、人员流转和劳动/管理效率提高的管理方案，降低人工成本；制定年度材料采购计划，设置材料消耗控制指标，以“采购集中，集中采购”为导向，以招标为手段，控制主材采购成本；零星材料做到“三比一算”，即比质、比价、比运距和采购成本核算，降低物资采购成本；建立机械设备单机单车核算台账制度，严格控制油料、配件消耗，降低维修成本，提高设备利用率；合理安排进退场时间，严格控制采购/租赁价格；抓好分包合同招标、签订、计价、结算与付款、分包服务与评价等环节，定期对劳务分包、服务分包单位的质量、安全、进度以及合同履约等方面进行评价。按月组织召开成本分析会，在成本执行过程中，发现问题及时反馈，及时纠偏，强化项目经营过程管控，确保预期目标实现。

2.2.2强化管理创新项目在实施过程中，面临着不断变化的上游形势，施工成本费用不断增加，我们首先在强管理、优化生产降本上做文章，突出预算的导向与预警作用，加大对重点费用和敏感项目的监控，不定期开展预算执行情况分析，完善定额工时管理体系，让各施工生产部门以价值创造考核模式为主，逐步实现内部市场化经营。让员工对成本管理激励“看得见”“算得清”，从根源上规范自身行为，提高工作效率，切实抓好成本费用的源头控制。

2.2.3以科技创新驱动成本管理为提高员工的科技创新意识，以创新的意识、创新的精神、创新的思维开展工作，激发工程技术人员投身科技创新的积极性，鼓励科技人员及广大职工在技术上、管理上、制度上进行创新，项目部《科技创新工作实施管理办法》，并成立专门精益管理办公室及工艺工装室，对每个创新项目从立项、实施、验收、考核等实行全过程跟踪指导，通过项目部定期召开的创新评审会，已收集创新成果及合理化建议共百余项，并对创新成果进行奖励，项目部通过此类“小奖励”的形式，提高了员工创新能力，增进员工自发性创新行为，从而达到改善施工环境、提升施工生产效率的目的。同时，根据对各专业工艺进行梳理，推动工装的开发及设备、工具的引进，通过市场调研、购买等方式，替换近百种的新设备、新机具，提高工作效率，降低施工生产成本。通过对生产工序的梳理，建立现场流水线作业，大幅减少人力投入，提升施工效率。最后，引进装配式绿色施工理念，创新建设模块化预制车间，实现管道、支架模块化预制，大幅提升施工效率[2]。

2.2.4成本管理信息化为实现成本管控的智能化、信息化，提高施工生产效率、节约成本，项目部开发应用了质量检查管理APP、安全检查管理APP、图纸查看APP、车辆管理APP、考勤管理APP，全厂覆盖无线网络，使信息、数据交流更为通畅。

3试行阿米巴经营理念

为体现成本考核结果，以绩效考核推动项目成本管控激励落实，项目部了《目标绩效考核管理办法》，同时，各部门配套的绩效发放管理办法，在成本总控的原则下，薪酬与施工进度、成本节余考核直接挂钩，实现按劳分配，多劳多得。同时，进一步推进施工定额工时的应用，实现绩效管理标准化，使员工会算自己创造的“价值”，同时会算可以得到的“收获”，从会算到愿意算，逐步强化施工现场工人的“经营管理”意识、算账能力，促使成本的被动管理变成主动控制，使“人人都成为经营的主角”，推进项目部降本增效的可持续发展。

4积极拓展合同外开发，助力项目开源

项目部在上游条件整体滞后，工作面少的情况下，为保留骨干人员，培养新入场人员，积极拓展合同外工作，响应业主公司合同外工作要求，确保了项目运行的资金保障，同时，为后续施工的全面开展打下良好基础。

5奖励及时兑现，确保可持续发展

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一、认真开展自检自查工作

我通过认真学习《开展物资采购管理执法监察的通知》等相关文件精神，充分认识自检自查工作的重要意义，搞好自检自查工作对于规范物资采购管理行为，提高物资使用效率，降低生产经营成本，深化反腐倡廉建设，促进企业健康持续发展，具有积极重要的意义。我十分重视本次自检自查工作，切实按照上级部门的工作精神和工作要求，全面做好自检自查工作。要求自检自查人员认真细致全面进行自检自查，不能走过场，为自检自查而自检自查，对自检自查出来的问题要马上整改，切实整改到位，确保规范物资管理，促进物资管理工作不断迈上新台阶。

二、物资管理基本工作情况

通过本次自检自查，我物资管理工作情况总体较好，能够按照上级部门有关物资管理的工作精神和工作部署，全面做好物资管理工作，规范了物资管理，促进了企业健康可持续发展。

1、在物资基础方面。我能够严格按照上级部门有关物资管理的工作要求，制定各类物资管理工作制度，把物资管理制度严格落实到岗到人，提高物资管理的规范化水平。一是制定物资管理岗位职责，组织物资管理人员认真学习岗位职责，严格履行岗位职责，切实做好物资管理工作，提高物资管理水平。二是制定物资管理工作标准，明确物资管理的工作内容和标准要求，提高和实现物资管理工作标准化。三是制定物资管理岗位廉洁自律制度，要求物资管理人员严格执行廉洁从业规定，自觉抵制社会上的不正之风，老老实实做人，干干净净办事，无违纪违规行为。

2、供养管理方面。我加强物资供养管理，一是制定物资采购供应管理办法及采购流程，确保物资采购供应管理规范，提高物资使用效率；在实施物资采购过程中，严把供应商资质关、采购评审关、合同签订关，主动接受各方的监督。二是制定段、车间自采物资规定及采购流程，确保定段、车间自采物资按规定办理，符合采购流程的要求。三是制定物资预算管理制度、物资质量管理办法和应急抢险办法及预案，确保物资采购有计划，物资质量有保障，所采购的物资妥然保管好，防止物资损坏和失少。

3、物资节约方面。我一是制定修旧利废管理制度及工作流程，通过小改小革、修旧利废、双增双节等诸多方式节约物资，降低采购物资的资金，提高企业的经济效益。二是制定经济活动分析制度，经常开展经济活动分析，切实降低物资耗用，为企业做实实在在的降本增效工作，努力建设节约型企业。

三、存在的不足问题

我加强物资管理，取得了良好成绩，但通过自检自查，还是发现存在一定的不足问题，一是制度建设不够完善，一些制度与实际工作不相符，需要更新完善。二是在物资验收上，我物资验收人员配备不足，对物资没有完全做到认真细致验收。三是在物资到货后，随物资的各种证件没有妥善保管好，影响了物资的使用。这些存在的不足问题，我需要采取有效措施加以改进和提高。

四、今后的整改措施

1、进一步健全物资管理制度。我要对目前实行的各类物资管理制度进行认真的清理，删去与与实际工作不相符的陈旧内容，补充新的内容，使物资管理制度更为健全完善，真正发挥制度的管理作用。

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关键词：钢铁企业 成本管理 改善建议

国际金融危机给钢铁企业造成了前所未有的困难，钢材价格持续下滑，成本高企，需求低迷，部分企业已亏损或处在亏损边缘。面对严峻形势，钢铁企业要转变观念，在转方式调结构中，深入开展对标挖潜，降本增效，不断创新成本管理方法，取得长期竞争优势，提升企业的核心竞争力，以适应市场要求。

一、钢铁企业改善成本管理的必要性

钢铁工业是典型的资源消耗型产业，近年来原燃料价格不断上涨，同时，由于国家宏观政策调整，企业的期间费用大幅增加，推动钢铁产品成本大幅度上升，盈利水平下降，2012年1-9月份，中钢协公布的重点企业累计实现利润-55.28亿元，和去年同期相比由盈变亏。

成本高低直接决定着企业盈利水平。成本越低，产品的价格空间弹性也越大，这可使企业在市场中处于优势地位，更好的抵抗内外压力求得生存发展。而成本管理是企业综合经营管理水平的体现，只有加强成本管理，揭示企业在经营工作中存在的问题，并找出问题产生的原因，提出进一步改进措施，才能全面提高企业经营管理水平，使企业得到更好地发展。因此，企业必须加强成本管理。

二、钢铁企业成本管理存在的问题

（一）成本管理意识淡薄

部分钢铁企业缺乏全员成本管理意识，认为成本管理仅是财务人员和部分管理者的责任，缺少成本管理的积极性和主动性，致使成本管理不能取得满意效果。

（二）成本管理片面，不能对成本进行有效控制

一些钢铁企业只重视生产成本管理，仅积极改进主要生产工序，却忽视了采购和营销等环节的成本管理，导致最终效果并不理想。

（三）成本管理方法和手段落后

部分钢铁企业没有形成科学的成本管理体系，不利于成本宏观调控。虽然大部分企业应用了财务电算化，但仅限于账务处理和成本的事后核算，对成本预算、管理控制则应用甚少，影响了成本管理作用的发挥。

（四）非钢产业管理粗放

一些企业对钢铁主业生产控制很严，对非钢产业却不够重视，疏于管理，只当作辅业或三产，没有形成产业。部分下属项目各自为政，没有统一的规划和控制，造成企业不能发挥资源作用，当钢铁市场出现波动时，企业就陷入被动境地。

（五）缺乏战略成本管理理念

战略成本管理的目的是为了获得和保持企业持久的竞争优势，提供企业战略决策所需要的成本信息，并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要，注重企业长期的、全局的成本驱动因素。当前，钢铁企业进入了新的战略调整阶段，成本管理也应服从企业战略调整的需要，但目前财务人员大都忙于日常繁琐的核算业务，并没有参与到企业的生产经营和战略决策中，对成本管理缺乏全局观念，不能提供及时有效的成本信息，使企业难以很好地贯彻战略成本管理理念。

三、改善钢铁企业成本管理的对策和建议

（一）树立全员、全过程成本管理的理念

成本是综合性指标，成本管理贯穿于企业整个生产经营活动的所有环节，企业内每个部门甚至每个岗位的员工都是成本管理的承担者，这就要求企业全体人员都要强化成本意识，群策群力，为企业的成本管理做出自己的贡献。并应在企业中牢牢树立全过程成本管理理念，要求企业不仅重视产品制造阶段的管理控制，强化生产组织，优化产品成本，还要重视市场调研、产品开发、原燃料采购、产品营销、市场服务等环节，全面参与市场经济活动，提升企业竞争力。

（二）树立成本管理效益的观念

在市场经济条件下，经济效益是企业管理追求的首要目标，在成本管理中必须树立成本效益的观念，以市场需求为导向，以经济效益为中心，发挥自身优势，灵活调整企业发展方式。

此外，钢铁企业在发展主业的同时，还应有计划有选择地发展公司具有优势的其他产业，使之成为公司新的利润增长点，促进企业的可持续发展。对于非钢产业，企业要和主业一同纳入规划管理，注重机制创新，充分利用企业内外市场，提高主业生产效率，通过体制机制调整，改善企业运营，促进非钢产业跨越式发展，增强非钢产业的盈利能力。

（三）深入开展对标挖潜，持续推进降本增效

对标挖潜是全面提升企业管理水平，提高企业整体素质和市场竞争力的有效手段。在新形势下，要使降本增效实现新突破，最大限度提高经济效益，企业应开拓新领域，扩大覆盖面，同时细化各类定额与标准。注重成本管理的系统化建设，不仅应加强各产品品种及生产工序的成本对标，而且要将研发支出、建设工程、质量控制、产品销售、售后服务等都纳入对标范围，挖掘成本管理的深层次潜力。

（四）发挥信息化在成本管理中的作用

ERP信息管理技术具有先进数据集成功能，能够实现标准成本和实际成本的有机结合，达到信息流、资源流、实物流的统一，为成本核算、分析、控制提供详细的数据支撑。企业应依靠ERP系统，通过库存信息反馈，及时安排货物的采购和交货，以信息流指挥驱动物流，有效提高物流效率。同时，借助于信息技术，成本管理人员也可大大缩短日常成本核算工作，将更多精力投入管理活动中。

（五）加强科技创新，提高企业效益

企业应通过科技进步，实施技术改造、优化工艺流程等措施，提高效率，降低消耗，促进成本优化。依靠科技进步和技术创新，加快产品结构调整和升级，发挥产销研各部门联动优势，大力开发用户专用性强、技术含量高、经济效益好的产品，满足用户个性化需求，不断提升新产品比例，增强其创效能力，以取得长期成本优势。

（六）采购流程再造，通过电子交易平台集中招标采购

钢铁企业是资源消耗型产业，因此，加强对原料资源的采购管理尤为重要。企业应通过电子交易平台集中招标采购，规范集中招标采购流程，完善管理制度和评价体系，加强监督，实现优质采购。对招标方案严格审核，对评标现场规范控制，明确标准、程序和纪律，开展招标采购质量跟踪评价，与采购部门搭建招标采购提质增效平台，及时开展交流活动。

此外，还应根据企业实际情况，将原燃料、设备、备品备件、检修、工程、劳保护品、绿化、市政工程、装卸运输、铁路备件、仪器仪表等都纳入电子交易平台集中管理，实现公平、公开、公正的“阳光”采购，有效降低采购成本，并提高采购性价比。

（七）贴近市场用户，提升营销水平

面对钢铁市场供求严重失衡，需求低迷，竞争激烈的现状，企业应创新营销理念，提升营销水平，动态把握市场变化，抢抓市场机遇，加强对用户应用需求的系统研究，深入挖掘潜在市场需求，扑捉市场机会。并优化营销模式，加大终端市场开拓力度，将销售重心向终端用户延伸，加强驻外公司和销售网络建设，打造销售、信息收集与反馈平台，强化用户服务工作，建立技术型专业化服务团队。

（八）实施战略成本管理

钢铁企业成本管理要上升到战略高度，明确战略管理方向，确定战略成本管理目标，包括总目标和各项具体目标，且各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。在战略成本管理实施过程中，企业要对照目标和标准，衡量、辨析和纠正偏差，控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，以达到真正控制成本，保证战略成本管理目标实现的目的。同时，要注重战略业绩计量与评价，及时调整企业成本战略和目标措施。

参考文献：

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大家好!首先我要感谢你们对我的关心、培养和帮助，感谢你们给我一个展示自己的机会，使我在人生历程中多了一次挑战，多了一次抉择，这里我真诚地说一声"谢谢大家"。

我叫xx，现任*科计划员。我是1995年大学毕业分配到*的，在*担任一年保管员后调入业务科室，一直从事供应业务工作，经过十余年的工作实践，我认为自己在业务上有一定的优势和条件，能够胜任业务科室副科长的职务。我将客观地说明自己具备的应聘能力，阐述自己的工作思路，请大家批评指正。具体有以下几个方面：

一、有较高的专业水平。

我从1996年开始在业务科室工作，至今已14年，分别在*科、*科、*科、*科工作过，期间在*工作三年，对采购、计划、资源、合同等各岗位工作流程非常熟悉，熟知相关制度和要求，更具备丰富的实际工作经验。基于多年的工作历练，我认为自己现在已具备较为成熟的市场驾驭能力、价格监控能力、紧俏物资研判能力和对供应商的选择能力，同时我处事稳重、善于沟通、组织协调能力较强，应该具备了业务科室副科长的业务能力和组织能力。

二、有勤于学习、甘于奉献的个人品质

无论在工作还是生活中，我始终保持一个积极向上、不断进取的心态，在工作中向有经验的同事学习，在工作之余向书本学习，深入钻研、刻苦学习，使自己的理论水平和专业知识不断提高。参加工作以来，我先后参加过几次业务培训，XX年被聘为经济师，今年九月份，我参加了油田岗位练兵技能考试，以优异的成绩入围。我始终坚持清清白白做人、老老实实做事的人生坐标，在工作中自觉遵守*六条禁令和干部廉洁自律各项规定，严于律己，清正廉洁，努力做到自重、自省、自警，用踏踏实实的工作回报供应，回报企业。

三、有高度的责任心

从事供应工作多年来，我深深体会到关于工作不是简单的体力劳动，而是一项需要高度的责任心和敬业、奉献精神的职业。物资供应是企业第三大利润源泉，在油田人多油少、产量下滑的情况下，作为一名*人，理应为油田降本增效作出工贡献。每年我经手采购的物资上千万元，我对自己的工作产生一种使命感，我深知自己肩负的责任。在实际工作中想方设法、尽心尽力为油田降低采购成本，如普钢采购避峰就谷，跟踪价格变动，及时向主管领导提出采购建议，每年为油田节约大量的采购资金。我还尽力挖掘代储，多方联系厂家采取灵活的供货方式，即做到保证材料及时供应，同时又为供应降低了仓储成本。

以上是我竞聘的优势条件，如果我有幸竞聘上岗，这些优势将有助于我更好地开展工作。如果可以竞聘成功，我将从以下几个方采取措施：

一是在市场研判上下功夫，关注价格走势，强化物资供应和物资质量的事前、事中、事后控制，保证物资安全、及时、经济供应。

二是在日常管理上下功夫，杜绝合同签订和物资采购上下两张皮，注重合同签订的透明、规范、严谨，严格执行内控制度、采购管理等相关规定。

三是在四项工作上下功夫，抓好业务流程改造，引进现代物流理念，创造性开展工作，在货比三家、质比三家的基础上，重点对资源加强监控管理，保证供货的时效性。

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1.材料过度消耗。当前，我国煤炭企业物资材料过度消耗，生产设备老化、维护成本较高，同时，员工受到传统观念的影响，成本意识较差，企业领导只重视产量，没有给予成本管控以充分重视，导致各种物资消耗量不断上升。同时，各级部门领导更多的将管理重心放在生产和安全方面，对成本管控没有投入过多精力，材料不按计划采购，进而造成材料丢失、利用率低、库存大量积压等情况，进而造成物资浪费。2.物资采购管理制度不完善。当前，我国煤炭企业在物资采购管理方面制度不完善，采购过程以及采购决策没有做到公开透明，缺乏有效的监督管理机制，滥用权利、侵权以及越权的情况时有发生，同时，在内部制约过程中，执行者和制定者也存在一定问题，外部监督不到位、缺乏深度，特别在物资价格方面，更是存在监控不及时的情况，导致损公肥私的情况出现，为企业带来一定的经济损失。3.物资储备结构不科学。当前，煤炭企业物资储备结构不科学，仓库零散并且数量多，很多物资储备在仓库里长期闲置，占用了大量资金，并且每个仓库都要配置一个专职库管员，进而增加了企业的运营成本、采购成本以及人工成本。

二、成本管控在煤炭企业物资管理中的具体应用

1.加大材料管理与考核力度。首先，煤炭企业要规范物资领用制度，科学制定每个月的物资计划，在每个结算周期内，月实际消耗材料数量与计划规定数量不能出现重大偏差。同时，煤炭企业还要建立物资管理平台，技术员还对领用物资进行及时登记，对于使用较为频繁的物资，例如锚网、锚杆、金属支架以及坑木等，要根据生产具体情况科学储备，根据每个月的生产计划进行有效核销，对材料实行动态管理。其次，煤炭企业要对材料实行定置管理，在实行材料定制管理以及控量管理过程中，所有物资材料要进行规范堆放、分类管理，并且材料台账，如果物资消耗数量超过预定的数量，要给予及时说明，如果定置管理不完善、台账制度没有建立，物资领用没有按照程序进行，要对负责人员给予经济处罚。最后，明确物资消耗考核，煤炭企业要制定科学的物资消耗考核制度，并且将各个部门的设备以及材料消耗指标进行统计和落实，细分为每个部门的班组、车间、技术员以及管理者身上，层层分解管理压力，将物资管控控制在源头。同时，煤炭企业还要对物资消耗开展动态跟踪，加强生产现场指导，提高物资消耗考核力度。2.重视材料回收利用。煤炭企业一定要充分重视材料的回收利用，加强回收利用工作，并且制定科学的材料回收利用措施，优化生产布局和生产计划，对地质资料进行认真分析，缩短生产流程。同时，煤炭企业还要组织大回收以及大清理活动，将轨道以及巷道等材料进行回收利用。煤炭企业还要对全体员工开展宣传教育，促进广大员工树立创新意识和节约意识，对废旧材料成功改造的员工给予一定的经济奖励，同时，企业管理人员还要认识到废旧物资利用对降本增效以及节约能源具有积极意义。3.对材料消耗情况进行及时分析。煤炭企业每个月都要组织物资管理例会，对每个月废旧材料利用以及材料消耗情况进行总结和分析，对其中存在的不足和缺陷要提出整改措施。同时，企业管理人员以及部门负责人员要提高重视程度，对物资消耗定位进行重点考核，将材料成本与物资管理开展挂钩考核。4.对采购成本进行严格控制。首先，控制采购计划，煤炭企业要根据全年的物资消耗量，科学制定企业全年的物资采购任务和消耗计划，并且制定采购成本控制计划，根据控制计划以及物资种类，将其层层分解到每个部门的月度以及季度采购计划中，然后开展成本倒算，进而对采购成本进行科学管理，减少物资费用，起到降低成本的作用。其次，制定采购制度，煤炭企业要严格制定采购制度，并且将制度全面落实到具体工作中，在采购过程中，要遵循质优价宜、比价采购、多家竞争、阳光采购以及公开透明的基本原则，在保证物资质量的基础上，选择价格低廉的厂家，进而节约采购成本。同时，煤炭企业还要优化审批程序，结合生产的实际需要，优化物资采购计划，并且逐级审核，一些大型设备和大型材料的采购工作，一定要经过总经理或者公司领导审批才能执行。最后，煤炭企业要根据既定制度开展物资招标工作，那招流程选择物资供应厂家，在此过程中要实现招标透明化以及公开化，根据物资采购的流程最重点环节做好廉洁建设，对合格供应商加强管理，对物资合同履行情况进行动态检验。同时，在物资采购过程中，煤炭企业还要根据生产计划进行物资采购，采购人员要切实履行自身责任，坚持货比三家、择优采购的原则，根据既定采购流程开展业务，保证物资采购的规范化、合法化以及安全化。5.减少储备资金占用。煤炭企业要科学的进行物资储备，实现资金有效周转，减少物资报废积压，其是成本管控的关键方面。同时，煤炭企业还要实行统一物资配送，在满足生产需要的同时，降低库存积压，进而实现采购成本的控制。首先，煤炭企业要取消专职库管员，并且将其工作交由兼职人员负责，降低人员成本费用；其次，对于生产需要的物资，煤炭企业要实行物流直供的方式，企业物资总库按照物资计划开展集中配送，促使配送更加趋于程序化和合理化。

三、结语

总而言之，在煤炭企业物资管理中应用成本管控的目的是提高效益、集约资金，因此，煤炭企业一定要充分认识行业形势，通过成本管控提高企业的经营和管理水平，提高企业的核心竞争力，为企业稳定以及健康发展奠定基础。

作者:原小利 单位:焦作煤业（集团）有限责任公司演马庄矿供应科

参考文献：

[1]刘东.精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用[J].山东煤炭科技,2012,04:280+282.

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[3]谭映明.精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用[J].煤炭与化工,2016,01:147-149.

[4]陈喜恩,韩顺钢.煤炭企业物资管理中“降成本、增效益”有效途径浅析[J].煤矿现代化,2004,04:85-86+88.

[5]徐从瑞.战略成本管理在煤炭企业中的应用探析[J].煤炭经济研究,2015,03:75-78+82.

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一、引言

伴随着中国经济的发展转型，中国企业正在积极探索自身的战略转型路径。面对资源不断匮乏，粗放式生产难以持续的严峻态势，中国企业正在努力从商业模式、管理模式及产品模式等多领域尝试转型发展。在2012年出台的《国务院关于促进民航业发展的若干意见》中，贯穿全文强调了民航企业要改革创新，加快转变发展方式，不断提升自身价值创造能力。在十八届三中全会“关于全面深化改革若干重大问题的决定”中，明确指出了“国有企业要完善现代企业制度，公平参与竞争，提高企业效率，增强企业活力”。我们知道，企业集中采购具有着发挥规模效应、降低集团综合成本、再造价值链管理流程、增强企业活力等特点，是现代企业集团提高效率与效益的基本取向，已成为了很多大型集团企业提高竞争优势的一种有益尝试。

但是，我国民航类大型企业在集中采购管理工作上尚处于探索阶段，它需要向国内相关行业的企业集团学习借鉴管理经验，不断打造具有民航行业特点的企业集采管理模式。笔者通过对政府及中央大型企业集团的集中采购的了解和研究，在本文中尝试着对如何理解集中采购管理的涵义，集中采购管理的主要模式，国内大型企业集中采购的特征及未来应采取的措施等问题作以简单分析，供读者参考。

二、集中采购涵义及相关研究理论

（一）“集中采购”涵义

笔者认为，所谓“集中采购”简单的理解就是指同一企业内部或同一企业集团内部的采购工作集中化。这里的“集中”有两种情况，一种就是指将采购权利汇总，设立专职部门负责各分部的采购，在组织结构上设立采购总部负责安排所有采购工作，执行则可以由成员企业或下属部门完成。另一种则是指将分散的、有限的人力、供应商等采购资源集中起来，并汇总各自的采购需求，以一个“量”的优势，优秀人才与信息资源的有效整合，提高采购交易中的选择权和话语权，从而降低采购成本，获得优质、全面的供应商产品和服务。如果说第一种是集中采购的“形”，那么第二种则是集中采购的“神”，只有形神兼备，才能有效地发挥集中采购的优势，形成良性循环，提升采购效益。

对于民航企业来讲，笔者认为集中采购就是通过整合全企业内具有战略性并具有一定规模、与民航运输保障服务相关的重要货物及服务项目，统一由企业集团通过组织实施、授权实施或全流程管理等方式来实施集中采购工作，实现集团集采综合效益最大化目标。

（二）相关研究理论

企业集中采购其实是经济学中节省交易成本以及帕累托改进在现实中的一个典型运用。在研究理论中，集中采购研究主要依托于集成管理理论和采购管理基础理论。20世纪50年代末期,国外就有专家学者对项目集成管理这一提法出进行了相关的研究。美国的哈灵顿博士首次提出了计算机集成制造系统(computer integrated Manufacture Systems, CIMS)概念，以提高企业生产制造系统柔性和灵敏反应为目将功能、过程、信息、组织、物流、资源和决策等进行集成的综合系统。这是集中采购管理中“集成”的思想来源。

采购管理基础理论主要经历了从“库存采购管理”逐步发展到了“供应链采购管理”的过程。在科技和管理水平相对不高、以生产为导向的市场环境下，以最小化库存成本为管理目标。随着市场竞争日益激烈，市场开始由生产导向型转变为需求导向型，需求的多样性显现出来。众多企业间针对满足个性化的需求，展开了一定程度的竞争。为了更好的满足消费者的个性化需求，也为了在竞争中取得优势，此时的采购管理者多从供应链的协调角度对采购活动进行管理，从而进行优势积聚。马丁·克里斯托弗（Martin Christopher）认为 “供应链是由各个相关组织形成的网络，包括相互联系的上游组织及下游组织，他们处在不同的活动及过程中，为顾客的产品或服务创造最终价值。”

三、集中采购模式主要类型

我国集中采购工作首先从政府机构开始实施，逐步在企业领域推广。通过对中央、地方政府机构以及相关中央大型企业集中采购模式的研究，可以看出各级政府主要通过目录管理、限额管理等方式实现政府集中采购和分散采购管理。大型企业集团主要通过部门式、职能式和中心式等管控模式来实现对全集团集中采购管理工作的统筹。

（一）政府机构集中采购模式

政府采购模式大致分为三种，即集中采购、分散采购、集中与分散相结合的模式。自2002年我国《政府采购法》颁布施行以来，国内以政府单位为代表的各类企事业单位呈现出采购集中化的发展趋势。我国政府采购采用的集中采购与分散相结合的方式进行管理。在这里，重点介绍政府机构集中采购模式。政府集中采购管理在采购范围上主要采取“目录管理”，在操作方式上主要采用“采购机构”采购的模式。

财政部每隔两年都会《中央预算单位集中采购目录及标准的通知》，明确规定集中采购目录内的采购项目须委托集中采购机构实施采购。

（二）大型企业集中采购模式

近几年，特别是国内大型国有企业纷纷探索建立集中采购管理模式。在采购范围上，主要通过建立“分级集采目录”来有效划分集中采购中集团总部与二级公司的工作界面。作为企业集团公司总部兼具有全集团行政职管理能又具有全集团经营管理职能，集中采购管理模式依据各企业特点也不尽相同。总结归纳主要有以下三种：

图1、大型企业集团集中采购管理三种模式

每个企业集中采购不同的管控模式，带来的是集中采购业务模式也不同，主要包括集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集中采购后调拨等业务模式。这从不同程度上体现了各企业集团对信息流、资金流和物资流的管控深度。

四、我国企业集团集中采购特征

在研究中发现，国内许多大型企业集团在集团采购工作中，都在或多或少地实行集中采购的管理模式，主要呈现以下特征。

（一）降本增效效果明显

企业集团通过集中采购降低了采购成本，增加了企业利润，打造了优势的产品原料供应链，强化了企业的核心竞争力。中国石化、中国移动等超大型央企每年上千亿的采购规模，年均节约率达5%以上。中国国电集团通过集中采购，能够将通用物资价格平均降低15%左右，有效提升了企业盈利能力。

（二）集中采购规模逐步扩大

伴随着集中采购规模效益的提升，各大型企业纷纷逐步扩大自身集中采购规模，扩编一级集中采购目录范围，试图进一步整合企业内部资源，充分发挥集团效应。万科集团自2001年起尝试基于战略采购的集中采购，经过十多年的发展逐步推广到了区域集中采购和年度集中采购，并取得良好的效益。

（三）组织协调难度逐步加大

随着采购规模的扩大，组织协调难度也在逐步加大。跨地域的信息流、物流和资金流交织，集团内成员单位不可预见的采购计划的变更，采购价格市场变化频率的加快等不确定因素，都需要集中采购组织重新审定采购方案，及时组织相关人员召开协调会议，调整采购时间、方式等安排，这对集中采购组织工作提出了更高的要求。

（四）集中采购效益有待进一步提升

由于国内企业集团的集中采购尚未有成功标杆作为参考，且科学的集中采购关系到企业集团项发展方向、战略考核和经营管理创新等目标的实现。在现实中，由于信息不对称，采购组织方式不当、整体利益与局部利益博弈、监督制约机制不健全等因素，我国企业集团整体集中采购规模效益仍有较大提升空间。

五、民航企业加强集中采购管理的举措

结合对相关机构及企业的集中采购的研究与借鉴，笔者认为民航企业应加快集中采购探索步伐，通过集中采购的有效管理与实施，不断增强企业活力和提升企业效益。具体举措可以从以下几方面考虑。

（一）加强完善相关规章制度

企业集团应从建立机制、完善制度、集中市场、整合资源中不断探索集中采购模式。在基础工作方面,应实现“五个统一”的目标，即统一信息平台、统一供应商管理、统一专家库咨询、统一业务流程和统一物资标准。加快制订并完善企业集团《集中采购管理办法》、《供应商管理办法》《物资结算管理办法》等相关的规章制度。

图2、集中采购管理“五统一”基础建设

（二）加强采购计划的预算管理

在企业集团各类大宗物资的计划编制过程中,应提前组织企业集团下属各成员单位对下一年度的物资需求进行分析与预测，研究消耗规律，超前制定年度物资需求计划，为集中采购顺利实施提供保障。加强采购预算的执行控制，减小全年采购实际发生额与采购预算的偏差，发挥采购预算、采购计划的统筹监控作用。

（三）完善优化供货商管理

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中央企业“十二五”改革发展核心目标概括起来就是“做强做优、世界一流”。这一目标的提出是基于中央企业的地位和作用，立足于国家整体发展战略。为了确保央企这一目标的实现，国务院国资委决定在中央企业中全面开展为时两年的管理提升活动。这是立足于国家“十二五”规划确定的主题和主线，立足于中央企业“十二五”改革发展核心目标，立足于对当前国际国内形势的研判，特别是立足于中央企业管理实际而作出的一项重要举措和决定。

经过多年的改革发展，中央企业的整体实力得到增强，管理水平有了很大提高，一批企业在生产规模、市场占有、成本控制等方面已跃居世界前列，初步具备了与世界先进企业同台竞争的基础。但发展方式仍很粗放，治理模式、组织架构、业务流程、运行机制、管控体系不能完全适应企业发展需要。中央企业作为国民经济的骨干和中坚力量，要在加快转变经济发展方式中发挥引领和表率作用，必须把提升管理水平放到更加突出的位置，扎实抓好，常抓不懈，通过强化管理促进转型升级，真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。

对标世界一流企业的经营管理的研究，国资委发现，中央企业与之差距是相当大的。在大量调查研究和广泛征求意见的基础上，确定把中央企业经营管理中普遍存在的一些共性问题，作为本次管理提升的重点，包括有：投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理等13个方面。中央企业要从加快转变经济发展方式、实现企业科学发展的战略高度，充分认识管理提升的重要现实意义，并以此次活动为契机，通过持续不断的努力，全面提升管理水平，向管理要效益、要质量、要水平、要发展，为培育世界一流企业奠定坚实基础。