采购成本管理策略范文

导语：如何才能写好一篇采购成本管理策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】计划采购 优化 降低成本 策略

【中图分类号】F253.7 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）11-0404-01

引言

现代化企业的发展要在激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须在企业人力资源管理、财政管理和采购成本管理中做足文章，首先从降低企业发展成本出发，只有这样，才能实现企业低成本，高利润的优化发展发展目标，实现企业健康快速向前发展。在市场经济不断变化发展中，现代化企业的采购管理日显其重要性，—般的采购方式无法适应企业战略性发展的需要。企业应该从战略高度人手，从采购方面实现优化管理，从而降低企业发展的基本财政成本，为企业的核心竞争力打造坚实的经济基础。

从企业本身的发展需要出发，经济成本的降低更有利于企业在竞争中的战略地位的巩固。那么。采购就成为企业降低成本的首要环节。比如企业生产材料的购入，基本生产设备的购入等等，都离不开采购这一环节，采购环节的优化管理，就有利于降低企业经济成本的投入，从而为企业提供更好的经济基础，为企业的市场竞争创造更好更优厚的发展条件。

一、现在企业发展中采购的现状

当前，企业在进行采购时，企业中负责采购的相关部门经理人员在通常情况下往往喜欢以个人的偏好选择商品质量低劣，商品价格低的物资供应商进行合作。这样，在大量商品购进的同时相关采购人员可以从供货商处拿到相当数量的回扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计人货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价（购价是用于衡量采购业绩的量度），但却会致使企业在现行的采购方式进行时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的问接费用成本库中，并且按照单位水平的动因（如材料费用、直接人工和机器工时）分配给产品，从而不能正确管理产品成本。

从企业生产的本质来说，上述的采购形式容易是购进的大量设备在质量上和售后服务上产生很难解决的后患问题，这在有形的低成本采购中产生了无形的高成本采购，给企业的发展埋下了降低生产效率而持续降低利润的无穷隐患。

上述晴况表明，在采购方面看的不仅仅是价格单方面的问题，在对采购经理的看法和工作表现也不仅仅以初级价格成本的高低来进行衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。在购买的材料方面不仅要看到价格的优势，还要从产品质量和售后服务等各方面来综合考量，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和售后服务等其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。

采购本来就是具有很强的务实性商业行为，要使计划采购实现采购中的优化管理，达到企业和供应合作商的互利共赢的发展目标，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、合贱求贵、合近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现计划采购的管理优化目标。

二、如何实现优化采购管理的采购策略

（一）计划采购战略的实施

优化采购目标：运用先进的现代化信息系统来实现管理手段，并对采购进行监管。以具备高素质的采购职工人员为基本因素，参照国际上先进的采购管理水平，实现集中采购、同步采购、实现双赢等为战略的多种采购手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。

（二）建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在计划采购总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是计划采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

（三）建立和维持与供应商的长期合作关系

计划采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。

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化工企业的成本管理是通过对生产过程中各种成本进行预测、决策、计划、核算，进而根据核算结果对成本进行管理，最终实现成本控制。在企业管理中，企业会在一定的时间内对成本进行核算，控制成本的合理利用，对于发生的偏差能够进行及时的纠正。企业的成本管理对单个项目及总项目的成本都要详细的进行核算，将核算的结果作为化工企业进行决策的依据，决策机构通过对核算结果不断的分析，最终实现对总成本进行有效的规划。随着当今一些化工原料的短缺，土地价格的上升，化工企业对成本的管理进行了一系列的改革。例如针对化工原料的短缺，化工企业正不断的寻找可代替的原料，以缓解由于原料短缺带来的原料价格的攀升，这不仅能降低企业的采购成本，而且对企业整个成本的管理是极为有益的；同时重视化工企业整个供应链的成本，将成本控制体系不断的进行完善，提高成本管理的效率。企业的管理层也要加强成本控制意识，实行合理的成本控制措施，多方面进行成本控制；随着当今科学技术的不断发展，新技术、新设备、新材料的不断运用不但能够提高效率，而且能够提高产品的性能，对整个企业的长远发展也是极为重要的。通过分析可以发现，采购管理是一个企业的成本管理的重要组成部分，采购管理是整个企业生产经营的基础，关系到管理层的出资行为，因此采购管理对于一个企业的成本管理显得极其重要。

二、化工企业的采购管理和成本管理面临的问题

（一）化工企业成本管理面临的问题

1.采购成本的增加

由于原料的逐渐短缺，原料及生产设备的采购成本成为当今企业成本的主要部分。由于化工企业本身的性质，其涉及的领域和相关的企业较为复杂，采购原料的组成也就相对复杂，这样很容易受原料成本价格波动的影响。而采购成本的增加直接导致整个成本的增加，成本管理也变得较为复杂。

2.生产技术相对落后，生产成本较高

由于化工企业是技术密集型企业，化工企业自身对技术的要求较高。但是当今我国大多数的化工企业的设备相比国外还是比较落后，产品的制造工艺也相对落后，这样整个化工行业的整体竞争力就会不足，生产成本相对国外就会偏高。同时化工行业一般为高耗能产业，能源产品的利用率不高也间接的增加了企业的成本，因此提高企业的生产技术水平，对于整个企业的成本控制具有重要的影响。

3.物流费用提高，物流成本增加

化工产品一般就有较强的腐蚀性和易燃性，这对物流和库存的要求就比较高，高的要求自然带来了较高的成本，对整个成本的管理工作也带来了巨大的挑战。因此，在进行运输、储藏时应该有计划的进行，以免因安排不合理造成成本的增加。同时还要注意产品的安全性，产品的泄露等事故会在很大程度上增加成本。无论是运输还是库存，作为化工企业都要进行合理的规划、安排，这对整个企业的成本控制是极其有益的。

4.化工产品价格上涨幅度较弱

目前，随着科学技术的不断发展，企业的产值在不断的增加，但当前的下游需求度还不能满足产能增加，造成整个化工产品的价格上涨幅度较弱，缺乏价格上涨的动力。化工产品的盈利能力不高，直接导致企业的整个利润率不高，这对企业的成本管理带来更大的挑战。

（二）化工企业采购管理面临的问题

1.采购管理制度不完善

随着当今市场的快速发展，现代化工企业对采购的专业化程度也提出了更高的要求。但是很多企业都是传统型企业，还没有完全适应现代企业发展的需求，相关的采购管理制度还不是很完善，各部门之间的分工合作和协调还不是很到位，这样就很难保证采购管理的效率，对企业的发展造成一定的阻碍，同时与供应商之间的协调也存在责任不清的问题，这些看似琐碎的问题对企业的正常运行也成为不小的障碍。

2.采购人员的素质良莠不齐

由于当今化工行业涉及到的行业比较复杂，这就要求化工企业的采购人员应该具有较高的素质，以适应当前化工行业采购的需要。但是当前很多企业的采购人员还是属于传统型，很多新的原料和新的设备对他们来说还是比较陌生，他们当前的知识水平较难满足化工企业的需求，这就要求化工企业要不断对采购人员进行定期的培训，这对整个企业的正常运行是必须的措施。

3.采购策略不完善

当今化工行业的采购数量比较大，采购层面也比较广，在制定采购策略时，很多化工企业不能全面分析采购中遇到的问题，对采购的预期做的不是很充分，这样在制定策略时，就会出现采购策略制定的不够完善的情况，或者不能找到最优的采购策略。完善的采购策略对一个企业具有重大的影响。

三、采购管理在企业成本管理中的应用措施

（一）通过招标、竞争性谈判

对于采购物资的价值、采购周期、供应商类型的不同，采用的采购策略也是不同的，但最终目的就是在保证一定质量的前提下，尽量降低采购的成本。例如，可以通过招标的办法，除了对于一些必须进行招标的情况外，一般的情况也可以进行招标，招标不但会相对的降低成本，而且还能引进比较先进的技术，对整个企业来说，成功的招标是有益的。除此之外，还可以进行竞争性谈判，有些时候，招标的效果可能不是很理想，可以通过竞争性谈判的方法，找到更适合的合作对象。

（二）实时询价，建立长期合作关系

现在各个行业竞争是比较激烈的，在采购时，面对多个商家，采购人员可以扩大询问的范围，通过比较分析，找到最适合自己企业的供应商。如果这个供应商能够满足自己企业的需求那可以建立长期的合作关系，争取稳定合作，这样既能保证充足的货源，又能实现长期价格上的优惠。建立战略合作伙伴关系，对一个企业的长远发展是极其有利的。

（三）对采购的数量，质量进行精确管理

由于化工企业的生产规模较大，因此需要的原材料就会相对较多，在进行采购时，对采购产品的数量和质量的把握尤为重要，采购数量过多会造成资源的浪费，采购质量过差直接导致后期维护成本的增加，因此在进行采购时应该做好采购的预期工作，加强对采购数量和质量的精确管理。

四、总结

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关键词：机场 成本控制 管理 分析

运输行业的不断发展，行业间的竞争变得日益激励，机场企业必须采取适宜的成本控制管理手段。成本控制是以提前建立的成本目标，将成本控制在一定的范围内，进而实现企业成本控制，降低企业生产经营过程中的影响成本的因素和条件，从而降低企业生产经营过程中的成本，提高企业经济效益。机场企业成本控制管理能够有效降低成本，增加企业自身经济效益，从而促进企业在激烈的竞争中逐渐形成自身的成本优势。实现机场企业的健康发展。

一、现阶段机场中存在的问题

机场是飞机降落的重要基础设施，其中包括：跑道、候机楼等，而这些机场企业重要资金投入地，也是资金投入密集型资产。因为机场在运营和投资时，要给后续发展留下足够的空间。机场企业基础最理想的建设状态是“适度超前”。但在实际的机场建设中，一些中小型机场却存在着许多不合理的情况，行业标准需要配备的设备不够齐全。而机场的设备不够齐全必然会导致机场竞争优势的不强，必然会影响机场的经济效益和社会效益的提升。

同时，机场企业还存在业务量达不到要求的情况，一旦机场企业的业务量不能达到预定的标准，必然会影响机场的经济效益，势必会造机场企业后续发展受到制约。同时，业务量达不到要求，也就是企业核心竞争优势的不足。

在进行成本控制的基础规划时，需要将机场分为枢纽机场、干线机场、支线机场这些类别。并根据这些类型确定机场的在建设中的标准。现阶段我国的支线、干线机场都出现亏损的情况，而且现阶段支线机场承担着地方保障功能，支线机场具有促进地方发展的重要作用，但实际上却不能承担着相应的责任。

随着空运行业的逐渐发展，行业间的竞争压力也变得日益严峻，在进行整体设计时，需要站在大局的角度考虑，对机场企业的成本投入进行科学合理的分析研究，做好科学的整体设计，并制定合理的战略目标，控制企业的成本，避免企业资源浪费的情况，从而促进企业健康持续发展。

二、完善的成本管理的具体策略

（一）转变成本管理观念，积极实施成本中心措施

机场企业的成本控制管理观念落后，与现阶段的机场企业发展的状况不符，不能满足企业间激烈的竞争和经济的快速发展。人们对成本控制管理的观念陈旧，认为成本管理只是财务部门的任务，不需要将企业内部情况和外部情况进行结合。因此，需要改变机场企业对成本控制管理的认识，转变成本管理观念，改变传统的成本控制管理的陈旧思想，进而将其企业成本控制能力。并加强企业内部情况和外部情况进行结合，从而实现企业成本控制，降低企业成本。

还需要积极的实施成本中心措施，成本中心是指管理部门预先制定的成本标准，在将制定的标准和实际的成本进行比较，从而对实际和所制定的标准之间存在的差异进行分析，从而有效的降低预算成本和实际成本之间差异。通过积极的实行成本中心，能够有效的控制机场的成本，提高企业的经济效益，持续维护机场的利润，促进机场企业持续健康发展。

（二）对成本实施分类目标管理

通过细化成本，对成本进行分类，并根据这些分类进行差异化管理。在进行成本分类时，能够将企业成本分为资金成本、维护成本、能源成本、人工成本等。通过对这些成本进行控制管理。如在维护成本控制管理时，需要做到及时维护，提高企业相关设备的使用寿命，降低企业经营成本。在进行人工成本控制管理时，需要制定良好的人才准入门槛，制定有效的人才培养计划，提高人员的素质。以高水平的人才提高企业的生产经营效率，降低企业成本。

（三）通过建立绩效考核机制促进成本管理

良好的绩效考核机制是促进企业成本管理的重要手段，由于机场企业缺乏良好的绩效考核机制，导致企业相关员工的积极性不够，也就使得企业成本管理工作进行不够彻底，缺乏相关监督机制，导致机场企业的成本控制管理执行力度不够。因此，就需要建立绩效考核机制，从而促进企业成本控制的有效执行，进而实现企业成本管理。

（四）加强重视要求全员参与

企业员工需要加强对成本控制管理的认识，加强企业员工对成本控制管理的重视程度，并将成本控制管理上升到整个公司的高度。还要改进企业内部员工对传统的成本控制管理的认识，让员工意识到成本控制管理关乎到每个人的直接经济效益，进而促进企业全员参与成本控制，促进企业经济效益的提升。

（五）利用信息技术革新成本控制管理

信息技术是现阶段社会发展的重要技术，信息技术服务于企业采用先进的计算机技术，降低传统成本控制的操作流程，提高预算准确度和准确性，改变传统的成本管理模式，从而降低机场企业成本，促进企业经济效益的提升。机场企业需要加强成本控制与信息技术的结合，以先进的信息技术推动机场企业成本控制管理水平的提升，进而增加企业的经济效益。引进先进的信息技术能够从源头上控制企业成本的增长，降低管理不当和预算失误带来的不必要的经济损失。通过先进的信息技术能够引导机场企业的成成本管理，增加机场企业经济效益的提升。

（六）加强集中采购、节约采购成本

加强集中采购、是节约机场采购成本的重要因素。由于机场企业缺乏完善的采购的制度，造成采购过程中不必要的成本流入，从而节约企业采购成本。集中采购能够在不同的层面得以实现，采购的数量越多，相关材料的价格越低，集中采购能够有效降低采购价格从而节约采购成本。在降低采购成本的时，还要降低物流成本。在进行采购时，要选择经济效益好，社会评价好的供应企业进行合作，从而提高采购的质量，降低不必要的损失的产生。还要和良好的材料供应商进行合作，尽力促成战略合作伙伴，从而降低原料采购的价格，从而提高企业的采购成本。同时，还要做好采购审核工作，杜绝机场企业中的贪污、腐败等违法行为。相关部门在进行采购时，需要做好采购申请，由财务部门进行审批。用途不明的采购申请给予驳回。在采购申请通过后，采购完成后，财务部门需要做好采购的审核工作，确保采购材料的质量和采购成本的清晰度。严格控制采购成本，从而提高机场企业经济效益。

三、结束语

随着空运事业的不断发展，机场企业的获得了极大的发展，这也使得机场企业间的竞争变得日益激烈。在这样的大环境下，机场企业需要加强企业成本控制管理。首先对机场的成本管理控制进行基础规划和整体控制，确保成本控制管理的有效性和针对性，进而通过改变企业员工成本管理观念、对成本实施分类目标管理、建立良好的绩效考评机制、加强对成本控制的重视程度、充分利用信息技术将先进的信息技术应用到机场企业成本控制管理、严格控制企业采购、降低企业采购成本，加强集中采购，最终实现降低企业成本，促进企业经济效益的提升，推动企业持续健康发展。

参考文献：

[1]潘冬梅.国内机场成本控制的策略激励机制研究[J].中国集体经济，2015

[2]文静.国内机场成本控制的策略激励机制[J].企业改革与管理，2014

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关键词：成本管理；原料采购；管理观念；管理体系

中图分类号：F327 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）028-000-02

引言

如今市场的竞争是人才竞争，是产品质量和服务质量的竞争，更是成本的竞争。所有企业追求的目标和日常谈论的主题都是围绕砍掉浪费，让利润倍增。企业浪费的越少，制造成本越低，所获得的利润也就越多。

从历史发展来看，第二次世界大战起至20世纪70年代末，企业的竞争是产量的多少；20世纪70年代末发展到90年代，企业的竞争是质量的好坏；最后从90年展至今，企业的竞争成本的高低。怎样才能降低成本费用成为各企业最关心的问题。

一、概述

（一）成本的含义

成本的基本解释是为生产某个产品所消费的全部费用。德国著名的政治家、哲学家、经济学家卡尔.海因里希.马克思指出：以资本主义方式所生产的每件商品W的价值，可以用公式W=C+V+M来表示。将这件产品的剩余价值M从W中减去，商品剩下的只是在生产要素上消耗的资本价值C+V，也就是成本。企业的成本就是由生产产品、提供劳务而产生的各种经济资源的损耗。

（二）影响成本的一般因素

1.原材料

原材料指企业生产过程中所有的原料和材料。一般来说，企业会先安排生产计划，根据生产计划来计算原材料的需求量。确定原材料需求量后相关部门会进行原材料采购，采购原材料的价格极大地影响了生产成本。

2.人工

所有企业都需要由人工运行，人工成本是成本中必不可少的部分。根据企业所属行业不同，人工成本所占比例有所不同，特别是制造业、服务业等以人工为主的企业，人工成本占总成本比例可高达70%―80%。

3.间接费用

间接费用包含了企业为生产产品和提供劳务过程中发生的各项费用，例如运输费、折旧费和福利费等。企业运行的每个环节都会有间接费用产生，间接费用对成本有着必然的影响。

二、企业成本管理的现状及原因分析

成本管理在企业的经营管理中占有重要地位，企业应该作为成本管理的主体，成本管理应该满足与企业自身需要，但是目前许多企业尚未充分意识到这点。

（一）管理现状

1.传统管理模式，管理方法落后

我国大多数企业依照传统的成本管理方法进行管理。随着我国经济环境的不断发展，传统的成本管理方法已经不能适应现代经济环境的要求。传统的成本管理方法简单，内容单一，过于依赖现有的成本会计体系，灵活性不强，不能适用于所有企业。传统的成本管理方法过于片面，一般只通过生产过程的管理来达到降低成本，却忽视了经营前后的其他环节，例如产品设计环节、销售环节等。传统的成本管理方法落后，大多数企业依赖于传统方法如目标成本、计划成本等；随着科技的进步，产品的成本构成发生了不同变化，这些传统方法已经不能正确的反映出成本的结构。传统的管理中成本核算方法不合理，传统核算方法只是将生产经营过程中发生的资金消耗按照特定对象进行分配和归集，用以计算成本；可是随着现代企业多元化发展，企业需要增加其它成本的投入，按照传统核算方法则不能正确的计算成本。

2.成本管理缺乏市场观念

企业因为多年来形成的成本管理观念，只能关注于成本管理的表面费用控制缺乏全局观念，从而忽略了市场。企业的经营效率综合表现在成本，企业追求低成本的投入提供更多的产品和服务，也就是高效率，但是高效率不一定能带来高利润。企业的所有利润都来源于市场，企业因为追求高效率却忽略了市场，不能对市场需求的变化做出相应调整，直接导致企业销售不断下降，利润不断减少。企业成本管理缺乏的市场观念致使经营决策出现错误，并带领企业进入恶性发展。

3.成本数据缺失，成本信息严重扭曲

企业不断发展的过程中往往忽略了成本管理制度的建立，片面的将成本管理归于财务部门的专利。这不仅忽略了企业其它部门在成本管理中的作用，还会导致成本管理在实际操作中不能全面贯彻的落实。管理层和执行层脱节，真实的基础数据、成本资料不能得到反映，更不可能实施有效的成本控制。

（二）原因分析

1.成本管理不能与外部实际环境相适应

企业内部的经济管理是与外部经济环境密切相关的。目前经济环境变化主要有两个方面对成本管理的影响最大：一、指以电子技术为特征的改革创新；二、我国的产品买方市场的建立。企业作为社会生产活动的参与者受到了二者的巨大影响。

科技的不断发展带来了电子技术的革命，革命的主要表现就是计算机的普及运用。计算机为现代成本管理带来了便捷。超快的运算速度，庞大的储存功能及信息反馈的及时性都是计算机的优异性，计算机可以增强企业的业务处理能力，对成本进行正确、迅速的预测、决策和核算，帮助企业成本控制可以有效地实施。部分企业不能意识到这些变化，依照传统的手工操作方式很难满足现代化成本管理的要求。

目前市场的格局已经从卖方市场向买方市场转变，由此导致成本机构发生了变化。我国传统的成本管理更多的重视生产领域，却忽视了在产品开发、售后等过程中产生的成本费用。买方市场间接地要求企业进行更为有效的、全面的成本管理，如果不改变传统管理方法，就会导致企业在买方市场环境里无法取得最大的经济效益，最终失去市场。

2.企业管理人员个人能力不足，管理观念缺乏

大多数企业传统的认为成本管理只是与财务部门和少数管理人员相关联，这是种错误的思想。多数企业对实施成本控制的部门定位不准确，忽略了其他部门员工的协同作用。事实上，成本涉及到企业的方方面面，企业的成本控制与每个环节、每位员工都息息相关。企业需要的是有战略责任感的管理人员，能够从企业自身的角度来明确目标，建立先进的经营管理观念。管理人员不仅要制定出符合企业需求的成本控制计划，更要带领整个企业人员参与到成本控制中，树立成本控制的观念，把每个人的工作目标与企业目标相结合，推行内部核算，实现成本目标。

3.企业成本管理机制不完善

传统的成本管理没有系统、具体的机制，管理的内容也过于狭隘。企业成本管理机制的缺失，使成本控制不能深入企业内部，只能存在于表面操作。管理方法与实际运用缺乏联系。企业不能严格执行管理，缺乏相应的成本管理的内部牵制制度。为了能够增加企业在市场中的竞争力，企业成本管理控制范围不能再局限于生产过程，应该将管理范围拓展到市场需求、相关技术的发展态势等方面。同时对于成本管理较好、经济效益理想的部门或员工缺乏奖励机制，无法调动管理者和其他员工的积极性。

三、降低成本措施

（一）降低采购成本

采购成本对企业的经营业绩有着较大的影响。通过对采购成本的控制，并使之下降，将直接带来企业成本的下降，企业的利润也随之上升，市场竞争力也得到提高。对于采购成本的控制可以从两个方面进行：第一个方面是优化采购支出；第二个方面是采购价格削减。

1.优化采购支出

企业针对采购成本管理，应该对所有需要购买的物资财务支出情况进行分析，并且针对每种物资的重要性进行分析，制定采购计划，优化采购模式，取消不必要的采购。在实际操作中，可以采取杠杆采购的方法，统计企业各部门对同一物资的需求量，来集中扩大采购量而达到增加议价空间的目的。

2.采购价格削减

采购价格不等于采购成本，采购价格即采购产品购入价格，采购价格是由供应商的产品制造成本与供应商的利润目标构成的。

公式为：采购产品购入价格=供应商制造成本+供应商利润目标

采购价格的削减就是对供应商的利润进行削减，这对采购方法有较高的技巧要求。推荐两种采购方法。一是早期供应商参与，指产品开发阶段，客户与供应商之间关于产品设计和生产以及模具开发等方面进行的技术探讨过程。早期供应商参与不仅有利于企业，也有利于供应商，并为建立长期稳定的合作关系创造了条件。实现供应商早期参与不仅节约寻找供应商的花费成本，而且减少供应商出错而导致的成本损失，企业还能借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。二是招标采购，至按规定条件，由卖方投报价格，并择期公开开标、公开比价，以符合规定的最低价者得标的一种买卖契约行为。招标采购削减了供应商的开发成本，并且在供应商之间形成市场竞争，从而有效地控制了采购产品的价格。

（二）树立先进的成本管理观念

成本管理是企业管理的一个重要方面。成本管理对象包含了企业经营过程中所有相关的资金消耗。现代企业成本管理模式要以市场为导向，适应买方市场的变化及信息技术的快速发展。企业首先要解放思想，不要局限于过去的经历、习惯、价值观等形成的传统思维方式和处理方法。在市场经济环境下，企业应基于系统管理的思想开展成本管理工作，将成本控制与管理看作是系统工程，既要针对它们的特点与属性制定管理方案，还要选择合适的成本管理方式与方法，从而在整体上提高成本管理效率。

1.战略成本管理思想

众所周知，现代市场环境风云变幻，企业之间的竞争已经接近白热化。这种市场环境下，企业想要保持竞争优势与可持续发展能力就必须量身定制竞争战略，同时根据客户需求以及竞争对手经营策略的变化而调整经营措施，这无疑要求企业要从战略的角度开展成本管理工作，即进行战略成本管理。实际上，战略成本管理在发达国家已经发展了很长时间，而且也获得了不错的收效。战略成本管理的本质就是以企业的发展战略为基础，以企业内部自身条件与外部市场环境为导向，基于作业成本管理理论建立而成的成本管理体系。很显然，战略成本管理必须充分考虑外部市场环境，对企业所处行业特征、自身特点、及竞争对手所处行业的价值链进行综合分析，在此基础上科学的制定成本管理方案。

2.先进的成本管理方法―作业成本法

传统成本核算法的最大弊端就是没有对间接费用进行合理分配，导致核算出来的成本不是高于实际成本，就是低于实际成本。实际上，间接费用是现代制造企业的重要成本组成部分，而且随着市场环境的变化以及生产工艺的进步，间接费用的组成也发生了一定变化。除此之外，现代制造业基本上实现了一定程度的自动化生产，人工成本在总成本所占的比重不断下降，这无疑促进了作业成本法的建立与发展。作业成本法与传统成本核算法存在本质性区别在于，其不但满足现代制造技术的进步要求，也与顾客的需求变化保持同向变动。作业成本法以企业为成本管理对象，有效协调各职能部门与工作环节之间的关系，借此提高企业整体的资源利用与运营效率，其管理的核心就是“作业”。这种成本管理法不但能够发现企业运营过程中价值创造能力低下的环节，还能通过剔除与合并这些环节来提高企业内部价值链的运行效率，进而增强企业的盈利能力与市场竞争力。作业成本法能够为企业管理人员提供更加全面的产品信息以及对他们的产品、服务进行价格评定，还让他们得到的收入可以与所付出的成本能够配比。

（三）建立成本管理体系

现代企业成本管理的实施离不开全面、真实、准确成本信息的支持，这无疑要求企业必须做好成本资料的搜集与整理工作，完善成本动因、归集以及分配信息管理体系，有条件的企业还可以建立起成本信息整合管理信息系统，借此提高相关信息的处理效率。想要做好上述工作，企业必须完善成本管理体系。成本管理体系由成本管理组织体系、成本测算、成本分解、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析和成本信息反馈等部分构成。各个部分作为成本管理的子过程和子系统进行管理，以形成有效的管理体系。由于不同的组织其特性和管理的基础是有差异的。所以，建立成本管理体系的过程不会完全相同，但从总体而言，组织建立成本管理体系一般可采用以下步骤：第一步，领导决策；第二步，成立领导小组；第三步，人员培训；第四步，成本管理现状的评审；第五步，成本管理体系策划与设计；第六步，编写成本管理体系文件；第七步，管理体系是运行；第八步，内部审核；第九步，管理评审。成本管理体系强调集中统一，借助科学合理的授权来落实成本管理责任，并要求所有职能部门与工作岗位必须做好成本集中规划与管理工作，物资统一采购供应，对外经济合同统一签订，财务结算统一管理，劳动人事统一管理，工资统一核算，功过统一考核奖惩。

参考文献：

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【关键词】采购成本 控制 管理

一、公司采购成本管理现状

公司近两年采购成本超额增长，与预算目标相差很远。为节约成本，控制采购成本采取了以下措施来提升采购环节效率，降低采购成本，提高企业经济效益，增加企业利润价值，更好地在市场竞争中获得优势地位。

二、优化采购过程管理

针对影响采购成本的各因素，管理层应用有效的方法、采取必要的策略，使企业采购成本最低化。达到降低企业采购成本的目的，主要采取以下几种有效的方式：

（一）制定有效的采购计划

有效的采购计划编制分以下三步骤：

1.制作采购规划

制作采购规划时要考虑到目前企业有哪些物资需要向外部采购、采购的数量、采购的时间、采购的规模方式、潜在卖方的分析过程、采购规划自制或外部采购涉及的风险等因素。

2.选择合适的采购合同类型和条款内容

是指合作双方在取得一定相互了解的基础上进行谈判而确定合适的采购合同类型和条款内容，条款内容主要考虑的要素有：合同标的、质量和数量、价格和支付方法、合同履行的时间地点及方式、收货方式及违约责任等。企业与供应商就采购项目所涉及的条款达成一致意见后，可签约采购合同。

3.编制有效的采购计划

企业采购人员根据制作的采购规划分析结果及所选择的合适采购合同类型，来编制有效的采购计划。采购计划包括的内容主要是：确定合适的采购合同类型、配备采购人员、如何进行供应商过程管理、定期对供应商的表现进行评价考核等方面。

（二）加强采购过程管理

1．采购过程实行询价

询价是指从应征的卖方处取得如何满足企业所需物品合适价格的应答，比如投标书和建议书等。采购人员根据采购产品或物资的要求，向供应商询价及谈判，以确定最优采购价格。

2．选择最优供方

供方选择过程是指接受投标书或建议书，根据企业需要和评估标准选择一个或多个供方合作伙伴。选择评估标准的因素包括采购价格和发生的其他采购费用成本、单一和众多供方的决策分析等。

根据合同谈判、加权方法、筛选方法及独立估算方法等既定的评价标准选择一个供应商。根据实际生产、改善品质、降低成本等的需要，企业的各部门可提出开发新的供应商。对同类物资的供应商要从采购价格、服务质量及准时交货等多因素方面进行综合比较，选择有实力和具备发展能力的供应商。选择供应商时，首先应选择制造商，其次是直接商。当制造商有多个商时，应选择服务最优良的商。

3．加强合同管理

是确保买卖双方履行合同要求的过程。双方确保企业自身与对方都能履行合同约定义务，确保合法权利得以保障。

（三）加强供应商管理控制

企业建立管理及评审供应商的程序，作为采购及选择供应商的导向。选择供应商时，首先应根据各行业的实际情况，对于具备一定科研能力或管理体系已经获得相关认证的企业考虑优先选择。

采购协议明确价格控制、库存控制、交货方式、准时交付等内容。通过对供应链的调查，发现采购方面的潜在风险，及早采取应对措施，明确采购策略。

控制总成本及其环节，扩大供应商选择范围，积极采取措施应对供应商垄断。定期召开供应商大会，签订年度采购协议，了解供应市场情况。企业可以根据情况对供应商进行不定期的审核。根据评估结果对当前供应商进行维持、扩大或取消的选择。对供应商的长期合作存在的风险进行评估，对供应商的风险评估主要考虑以下几个因素：供货风险、价格风险、经营风险、财务风险、产品风险及质量风险等方面。运用价值分析方法实施到采购成本管理控制中。采用集中和批量采购，招标采购模式。根据经营实际情况，采取不同的采购手段和方式。

三、结论

公司通过采取上述措施，对采购成本进行控制，年度采购成本出现了大幅度下降，同种采购成本降低比率为9%，占总成本的比重亦下降4%。

经过这些措施的采购成本管理，通过对采购物资的分类，针对不同类型的物资，采用不同的采购方法。对于关键的供应商，采用合适的供应商管理措施，可以在保证企业正常生产的同时，不必增加过多地物流成本。总地说来，可以从源头上控制企业的物流成本。

参考文献

[1] 宋华.现代物流与供应链管理[M].北京：经济管理出版社，2000.

[2] Ballou, Ronald.企业物流管理,供应链的规划、组织与控制[M].王晓东, 胡瑞娟，译. 北京：机械工业出版社, 2002.

[3] 郝渊晓, 郝彬.现代物流采购管理[M].广州：中山大学出版社，2003.

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【关键词】精益；成本管理；内容做法

1.精益成本管理的起源

精益成本管理源于日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比，在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中，这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾，实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。

精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。

2.精益成本管理在企业的应用

2.1企业成本管理存在的普遍问题

随着各行业盲目扩能、内涵式发展策略的提出，同行业的竞争日益激烈，因此市场上出现了恶意竞争的现象，这将导致企业面临生存的抉择，如何在这样的市场环境下生存下来，乃至发展壮大，这个课题已经刻不容缓的摆在我们面前，千方百计降低成本是各家企业首先想到的最直接的解决办法。但各企业成本管理的过程中都普遍存在下列问题：（1）采购成本过高；（2）原材料浪费；（3）产品生产过程中返工率高；（4）劳动成本越来越高；（5）产品废品率高；（6）不能以销定产，产品积压；（7）售后服务费高；（8）现金流周转紧张。

2.2精益成本管理的内容

由于产品成本是由整个供应链的每个环节构成的，因此精益成本管理的对象就是整个供应链，囊括了从采购、存储、设计、生产、物流、售后、资金回笼等整个过程的所有成本的管理。国外学者研究发现采购费用约占销售收入的40%-60%，现今的个别行业能够达到80%，可见采购成本在企业供应链成本中所占比重之大。而成本起因源于产品设计，有人提出成本的80%又是在产品设计阶段就已经形成的，因此成本规划要贯穿产品开发过程，新产品在设计时就要设定目标成本，与主要性能、质量一样作为设计研发的一个重要实现标准。生产过程是产品实现阶段，全方位、多环节，辅助成本的发生都在这个过程，这个过程也是管控最为关注的点。因此精益成本管理的内容包含精益采购成本管理、精益设计成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理、精益服务成本管理。

2.3精益成本管理思想的精髓

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

2.4精益成本管理的方法

精益化成本管理是构建在满足客户需求前提之上的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户需求为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成的全新的成本管理理念。精益成本管理一般从以下几方面入手：

（1）精益采购成本管理。以采购为切入点，通过规范企业的采购行为，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购过程中的一切浪费。

精益采购要求建立健全本单位采购相关的各种制度及监督、监管机制，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，建立招标采购或议标采购，使隐蔽信息公开化，防止暗箱操作。在选择产品时，要选性价比高的产品；在选择供应商时，要选择专业性强，能保证供货周期，最好能与其建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本。同时，要与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实现适时采购，实现缩短采购周期，减少库存，从而减少成本消耗，达到精益化控制的目标。

（2）精益设计成本管理。首先，新产品研发的同时就需要市场部门预测销售价格，再根据企业的中长期发展目标确定目标利润，从而设定新产品的目标成本。其次，将目标成本分解到产品成本的各个成本组成项目，如：原材料、燃动、工具、消耗等。再次，产品开发过程中要不断的对比分析目标成本实际达到的水平和预测值得差距。最后，在设计的过程中就要研究和采用降低成本的措施和方法，确保不突破目标成本。因此，需要所有的产品设计人员不仅要业务技能，还要有成本意识，成为成本控制的推手。

（3）精益生产成本管理。精益生产成本管理的依托精益生产，通过精益生产的开展来改善或彻底消除生产过程中的各种浪费，达到降低成本的目的。基本上实现的方法有：a、通过技术改进实现降低成本；b、通过技术和经济相结合的考虑方式，在确保功能的前提下，求最低成本；c、对全体员工进行精益管理的理念教育，使大家形成集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉的进行管理，实现技术精，员工达到一专多能，一人多工位操作，全员参与精益管理，消除无效劳动和浪费；d、采用作业成本法，识别该作业的有效性，是增值的还是不增值的，从而尽可能的消除无效的或不增值的作业。

（4）精益物流成本管理。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本等。在保证客户需求的情况下，追求物流成本最小。根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流行动方案，实现物流的准时、准确、快速、高效、低耗。

（5）精益服务成本管理。指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本基本与消费者的购买成正比关系，虽然增加服务成本能够怎讲客户的价值，提高客户满意度，促进产品销量，但不意味着越大越好。过高的服务超出了客户的预期满意水平，就造成了浪费。精益服务成本管理的思想就是在满足客户需求的同时不造成任何服务成本的浪费。

精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于，它是全面的成本管理，主要体现在：一是成本概念的全面性；二是成本目标的全局性；三是成本构成的全动因性；四是成本形成的全关系性；五是成本计算的全方位性；六是成本管理的全过程性。

3.小结

实施精益成本管理，需要从供应链的所有环节着手，加强动态的、全方位的控制。对每一个工作任务，都要建立起相应的工作流程和业务规范。精益成本管理的最终目标在于通过不断深化成本管理的管理方式和手段，优化产品设计，提高产品质量，减少不必要的浪费，最大限度为控制企业的成本、提升企业的盈利能力提供保证。 [科]

【参考文献】

[1]Jeffrey.K.Liker.丰田企业案例—精益制造的14项管理原则[M].2004.

[2]白胜.论精益管理会计[J].财会通讯，2007（05）：21-22.

[3]刘作庆，吴益兵，吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计，2009（5）：24-25.

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关键词：企业成本；企业目标；企业管理

成本管理是企业管理的一个重要组成部分。在市场经济中，任何企业都无法回避竞争，企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中。企业之间、各产品之间、现有产品和新产品之间的竞争，涉及设备、技术、人才、推销、管理等各个方面。

一、企业成本管理应始终服务于企业目标

任何一项管理行为，都将服务于一定的对象。对企业成本进行管理应始终服务于企业目标，即获利。企业的目标能否实现，其受到企业内部与企业外部的共同影响，众所周知，利润=（单价-单位成本）*销量，对不同企业生产的同一产品，在单价、销量相同时，成本低的企业获利一定是最多的；在利润、销量相同时，低成本企业的卖价一定低于高成本的企业，也就是说低成本的企业有条件低价售出产品以占领市场。因此，低成本理念是每个员工都应该具有的，只有树立低成本理念，企业才能在竞争激烈的市场经济中立于不败之地；只有加以实施低成本、高质量和高产量的管理，企业的成本管理才能始终服务于企业目标。

二、低成本理念应成为企业文化的一个重要内容

在任何一项事业的背后，必然存在一种无形的精神，那就是共同的价值观。由于市场竞争激烈，为使企业在竞争中立于不败之地，企业的所有员工都应该树立低成本理念，从我做起，从身边的每一件事做起，拓展思路，勇于创新，不断探索降低成本的新途径。在企业生产经营的每一个环节，都存在降低成本的可能，问题的关键是在你做事的时候，你是否真正地把企业的利益放在心里。虽然做事往往有制度，制度也固然重要，但制度是强制人达到标准，理念、意识却能引导人超越标准。因此，低成本理念应成为企业文化的一个重要内容。

三、企业成本管理重在实施

一个企业，没有执行力，一切事情都是空谈。首先，要使企业能够持续经营下去，并取得较好的经济效益，企业的生产经营决策至关重要。但是，再好的方案如果贯彻不好，或者没有执行力，那企业也不可能取得好的效益。企业的成本管理工作要想取得成效，关键在于实施和监督，建立健全适合本企业实际的一套完整的成本控制系统，其包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度。在成本控制系统中，奖励制度应该规定明确的奖励办法，让被考核人明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导人们去约束自己的行业，尽可能争取好的成绩。奖励制度是调动人们努力工作、以求实现企业目标的有力手段。在实际工作中，仍然存在着奖励制度的不完善问题，或者说是制度的不细致、不明确。随着企业规模的不断发展壮大，原来不被人们重视的一些小事，只要细细的算一算，其数字是惊人的，这又何止是一个数字，这是实实在在的效益和企业的竞争力。比如，在采购过程中，假设某种原料年需求量60万吨，产品单位消耗为2，000KG/吨，在价格上每吨比平均市价少1元，1年可节约采购成本60万元，吨产品可降低成本近2元，可大大提高企业的竞争力。只要企业的奖励制度到位，这样的目标是有可能实现的。在整个采购过程中，年降低采购成本又何止这60万元；同样的道理，在生产、销售过程中，增加企业效益的潜力也是非常巨大的。总之，在企业的生产经营过程中，由于规模的扩大，我们应该细化管理，注重规模效益和成本管理，不断建立健全成本管理体系，在各个环节充分发挥成本控制的作用，不断增加企业的效益。

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关键词：汽车企业；采购成本控制；重要性；方法

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）02-21 -02

一、采购发展现状

如今汽车行业迅速发展，汽车企业内研发，采购，生产，销售各环节紧密相连，环环相扣，其中采购活动正在往一种更加独立的方向发展。采购活动是否高效关系着企业在运营、控制成本、提高产品质量以及保障企业持续赢利等方方面面。众所周知，采购是直接影响企业成本的重要组成部分，因此一直被西方发达国家视为企业管理的核心内容之一。在20世纪80年代中期，采购管理便被提升至战略高度并开始作为帮助企业获取竞争力的管理内容而受到重视，战略采购也渐渐被众多跨国公司采用，以加强公司营运能力以及市场定位，并相继在欧美各国盛行。诸多公司得益于战略采购的运用，其成功并有效地改善企业财务状况，并通过进一步优化与供货商的组合关系，大大提高了企业竞争力。由此不难发现，采购虽作为企业整个系统运作过程中的一个环节，但其地位应得以突出，通过发展与供应商的合作关系，并将其视为企业的一种战略资源，围绕这一战略目标制定全新的采购策略与流程，并融合于企业的各个业务过程中进行思考。高效的采购活动有利于企业降低成本、获取利润。突出采购的战略地位势在必行。

二、对采购成本的认识及对其管理控制的意义

通常的说法，采购成本由三部分组成，1.取得成本（即单价）；2.所有权成本（即物流、采购管理费用）；3.所有权后成本（即机器设备配件保养、维修、使用成本）。产品成本的主要部分来自于采购成本，采购成本过高，必然降低销售利润，进而降低企业在市场上的竟争力。因此，企业必须根据自身情况和需求制定适合的采购手段，通过规范对采购活动的管理，对供应链资源的整合，在保证满足质量的供应前提下尽可能降低成本，提高企业乃至整个供应链的利益和竞争力。关于采购成本控制，在理论上可以是目标成本管理，设置企业能达到的目标，建立在企业实际运作的基础上确定成本目标。通过对企业投入与产出的核算，开展成本控制和效益管理。采购成本控制的目的是通过有效的管理来降低采购活动中的成本，从而增加销售利润。增加利润的同时又为降低价格，进一步提升企业竞争力留有足够空间。采购成本控制应作为汽车企业全体员工的职责和义务，需要全体员工的参与和支持，每位员工都必须充分认识到采购成本管理的重要性。

三、我国汽车企业采购成本控制中的问题

（一）公司内部管理问题

采购活动说到底是一个拿钱购买物料的过程，其中自然需要支付资金。汽车企业的采购数量多数较大，往往需要支付大笔资金。部分汽车企业管理理念陈旧，只知道在乎这一部分的资金支出，却忽略了整个采购活动中还有其他诸多环节，比如，采购前期有选择供应商，议价过程，签订合同，订单发放等。采购后期还有物流，仓储，支付等一系列环节。这些环节都会产生成本甚至是为数不少的成本。如果在其中某些环节耗时过长，花了大量时间在各环节中流转，无形中会增加很多人力及物力的支出，成本也自然而然的增加了。还有部分汽车企业没有制定严谨的采购计划以及合理的库存管理制度，试图通过一次性大批量采购获得较低的购买价格，殊不知过多的物料采购造成大量积压，库存管理的混乱，反而增加了库存的难度，降低了进出库扭转效率，增加了生产成本，对企业获取的利润造成负面影响。除此之外，部分汽车企业采购人观念落后，制定不合理的采购目标价格，造成整车成本增加，降低了利润空间，给公司造成损失。同时部分汽车企业职能定义不够明确，主人翁意识薄弱，都认为采购事项与自身部门的没有太多联系，更有甚者出现相互推诿，拒绝承担采购活动中应有的责任，这会使得在整个采购流程中产生的成本难以管控。另外，部分汽车企业的采购部门权限过大并缺乏有效的制约，难免出现一个人独揽许多采购事务的决定权，为暗箱操作提供了便利条件，最终致使企业的利益受到损害。

（二）供应商管控流程上的问题

首先部分汽车企业并未建立或至少不够完善针对供应商的评级，考核及管理机制，任由供应商自主决定的空间较大。如此的流程从前期选择供应商也许就会出现因主观成分较高而判断不够准确的情况，再到后期出现购进的产品没有达到初期标准并造成产品报废，成本浪费等情况。其次，部分汽车企业缺乏深入与供应商的合作的目标，无法正确评估与供应商合作的好模难以为进一步优化与供应商的合作关系提供基础，从而不能实现节省开源的目标。同时部分汽车企业缺乏长远考虑，一味注重眼前的利益，想尽办法压低采购价格，迫于交易中相对弱势的地位，往往有些供应商会妥协。这样的交易虽然短期看来汽车企业获得利益，但长远看来却并不是健康的发展方式，容易造成混乱的市场竞争情况，也使得企业与供应商之间良性循环的合作模式难以维系。

四、汽车企业采购成本控制中的方法

（一）采取供应链管理策略

1.首先完善供应商评价管理，保证选择的供应商符合公司对产品质量，产品服务的总体要求，与企业发展理念相适应。如今汽车行业蓬勃发展，各汽车企业对于产品的交货速度有很高要求，供应商需要能够提供最及时、最便利的交货，并且在不影响产品质量的前提下提供低成本的产品。对供应商采取考核机制，严格按照公司的各项指标严格评价，拒绝走过场，单凭主观判断，针对考核结果采取优胜劣汰的原则。

2.其次对供应商进行科学合理的分类。比如大致可以将供应商分为四类：（1）战略供应商；（2）优秀供应商；（3）一般供应商；（4）高风险供应商。对于战略供应商要追求的长期合作，互惠互利的伙伴关系。对优秀优秀供应商要简化与其合作的流程，节约资源，节省时间，从而节省成本。要集中精力管理高风险供应商，促成其整改，有效发现并解决其存在的管理、流程、生产，质量甚至服务态度等方面的问题，以达到汽车企业的要求。降低该类供应商的风险，过程可能漫长而复杂，其必要性却不言而喻，降低了风险，排除了隐患，使得企业得以更加健康的发展，避免意外所造成的重大损失。

3.建立供应商合约管理，选择供应商初期即应明确双方的责任与义务。如，供货协议，价格协议，质量协议等。一旦有任何违约行为并在采购过程中给采购方造成损失，要严格按照合约的责任条款进行问责。

（二）改善采购成本控制流程

1.优化采购部门及人员设置，某些企业的采购工作由传统的采购部门及供应商（供应链）管理部分共同完成。目的在于分权，相互制约，最大程度减少人为因素造成的暗箱操作或成本浪费，但往往起不到好的效果。原因很简单，两个部门虽有分工，但未必明确，亦不属于同一部门领导，反而出现相互推诿，职责模糊，工作效率低下等情况，反倒是增加了工作的难度，影响到成本的控制。比较理想的做法是职能上保持相互协调合作的两个小部门，分工明确，权责清晰，且隶属于同一领导，确保相互间的合作高效顺利。

2.提升采购工作效率，精简审批流程，特别是减少采购工作中各部门之间接口过多的问题。不一味的看重采购工作量的多少而要着眼于采购工作取得的成果。

（三）选择合理的采购模式

1.集中采购，多应用于集团企业。目前国内大型的汽车集团有好多家，旗下的布局了不同品牌的汽车企业，各企业间共享平台及开发资源实为常见。类似于这样的情况采取集中采购可在一定程度上节约资源。

2.分散采购，既打破了时间、空间上的限制， 又突出了地区性的优势。使企业在全球范围内寻找适合的原材料和零部件的供货资源变成一种可行的方式。这种采购方式灵活于集中采购， 更加能满足汽车企业全球化战略的要求。

3.及时制（JIT）采购，这种采购形式以客户需求为依据，企业可根据客户的实际需求在计划的时间里以准确的数量定制物料，有助于降低不必要的库存，有效缩短生产周期，从而节约成本。采用这种采购形式也有一定的前提，即供应商有能力在“有需求的时候， 向指定的地点， 以可靠的质量， 向生产企业提供需要的物料”。

（四）优化采购目标价格制定

中国汽车行业通常采用成本加成法来制定零部件的采购价格，所谓成本加成法即在完全成本的基础上加一定比例的利润额，构成所需采购零部件的目标价格。这种方法制定的价格在市场上的接受程度越来越低，也越发的不容易满足新时代下新车型的开发要求。目前比较理想的采购目标价的制定是目标成本法， 即首先通过市场调研确定目标车型及其预计售价（目标车型的确定需要符合市场接受度以及公司战略意图），然后由成本管理人员根据期望的目标利润计算出该产品可以承受的制造成本、期间费用等。再根据上述计算值，进一步分解到新车型单车材料总成本以及零部件成本。该成本不仅可作为零部件的采购目标价格，同时还是指导全体员工为之努力实现的目标。比如研发人员需要根据此目标设计，优化产品的结构参数，材料等级等，在达到产品性能，质量的前提下，保证零部件采购成本的控制。

（五）加速企业采购人才的培养

首先是要使广大员工尤其是管理人员意识到融入现代的，先进的采购理念的必要性和紧迫性， 能自觉地学习现代采购理论， 提高对现代采购的认识， 摈弃旧观念，转为接受先进观念。其次是加强对员工现代采购知识的培训，通过举办采购知识培训班， 邀请相关专家或学者进行授课，甚至激发内部优秀员工进行成果展示，心得交流， 使员工尽快熟悉并掌握现代采购的基本理论。组织相关人员到一些示范公司进行实地考察， 学习借鉴其先进经验， 融入到企业的经营管理中。然后是加强优秀采购人才的外部引进工作，根据企业实际需要， 直接从相关院校或企业引入采购人才。

五、总结

采购成本作为企业成本控制的重要环节，对企业的生产效益，盈利能力产生直接的影响。采购成本的控制是企业采购管理的工作重点之一，采购价格的高低直接影响到汽车企业最终产品价格，利润空间和服务水平的高低。有效地控制采购成本需要充分考虑整个供应链和采购全过程，用战略眼光及理念来推进。国内的汽车企业要保持对供应商高度的信任、追求长期深入合作、达成成本透明和信息共享，由过去通过简单的议价来降低采价格的方式，改变为汽车企业和供应商之间协作降低成本的方式达到双赢甚至多赢的结果。同时，企业要从自身实际出发，量力而行，运用合理的采购成本控制方法来进行企业采购成本管理，降低经营成本压力，提高自身竞争力。

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【关键词】采购成本 成本控制方法 分类

一、引言

随着中国逐步融入全球制造体系，我国企业面临的竞争越来越激烈。研究显示，制造行业原材料和服务的采购成本占到了总成本的50%～80%，采购成本已成为企业成本的最大组成部分，采购成本控制的重要性及迫切性日益显著。国内实业界和学术界对采购成本控制方法进行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究论文从不同的角度，阐述了采购成本的控制方法和措施，并且呈现以下特点：第一，研究者以企业工作者为主；第二，研究方法以定性分析为主；第三，从内容上来看，采购成本控制方法可以归结为基于采购成本定义分析的成本控制方法、基于采购价格管理的成本控制方法、基于采购商品分类管理的成本控制方法、基于采购环境分析的成本控制方法和基于战略性采购的成本控制方法。

二、采购成本控制方法分析

1、基于采购成本定义分析的成本控制方法。目前，学术界对采购成本的定义还没有形成统一的认识，对采购成本的内涵和外延还缺乏准确的描述和界定，主要表现为四种情形：采购成本传统定义法、作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采购成本的传统定义，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”，并从采购原材料价格，采购部门管理，运输费、仓储费、保险费等费用，缺货成本四方面提出改进措施。张蓓和李江萍将作业成本法运用到采购成本管理中，从分析资源动因出发，寻找引起采购成本发生的作业，以作业为核算对象，并提出控制采购成本的方法和建议。彭鸿广、骆建文阐述了生命周期成本的计算方法，分析了采购自主创新产品中如何应用生命周期成本计算方法以及在应用中存在的障碍。孙炼等把生命周期成本法运用到电信设备的采购过程中，指出根据生命周期成本法提出的采购策略可以帮助企业降低经营成本，提升企业竞争力。朱晓琴、朱启贵综述了基于所有权总成本（TCO）的采购成本管理，并提出对我国制造企业采购成本管理的启示。陈志祥等、刘子先和龚光明等研究了所有权总成本在我国企业采购成本控制过程中的应用。

采购成本的传统定义采用企业通用的会计准则，对采购成本的定义不具有针对性，不能反映采购成本的全貌。作业成本法能够很好地反映出采购过程中的间接成本，但Henrik Agndal和Ulf Nilsson（2007）研究发现，将作业成本法应用于长期采购管理过程中，会产生与供应商关系管理相关成本，这些成本使作业成本法的应用遇到了困难。TCO概念和与其非常相似的生命周期成本概念在国外已经被讨论，且以经验与案例研究为主，但是国内基本上没有这方面的研究报道。TCO法和生命周期成本法都是战略性采购成本分析技术，着力于从长期、系统思考的角度来降低采购成本，提高采购品的价值。从发展趋势来看，学术界和实业界趋向认同和接受TCO的概念和思想，并将其应用到企业采购成本控制过程中。总体而言，基于采购成本定义分析的成本控制方法，从采购成本的构成出发，帮助企业识别采购成本的来源，并从源头上加以控制，是一种基础性的成本控制方法。

2、基于采购价格管理的成本控制方法。尽管很多企业意识到价格已不再是采购和供应管理所谈论的唯一话题，但是价格仍是采购管理中的关键因素，是采购成本控制最直接、最敏感的切入点。这就给通过采购价格管理来控制采购成本增加了一些难度，但也吸引了很多学者来研究这些与价格管理相联系的成本控制方法。采购价格管理的控制方法主要包括以下七种：目标价格法、成本价格法、谈判价格、招标采购价格、集中采购价格、价值分析和价值工程价格以及期货采购价格。高春海、张琳、马明从外部驱动、基本概念、过程等方面对目标成本规划进行了论述，深入分析了目标成本规划法所体现的采购成本控制思想。有些研究者发现企业要求采购人员了解和掌握供应商产品的成本构成，这样可以为采购定价提供一个坚实可靠的基础。谈判专家罗杰・道森认为谈判是赚钱最快的方式，一个双赢的采购谈判价格可以为企业减少成本、赢得净利润。多数研究者认为招标采购价格是充分发挥市场作用的结果，有利于实现公平竞争、资源优化配置和提高采购效率。高峰、朱新民、车玉梅等讨论了集中采购在银行、项目工程、集团企业中的应用以及在成本控制方面取得的成效。黄松研究了集中采购多种易变质性物品的成本优化问题。唐晓、宋玉卿、田丹等从价值分析和功能需求入手，结合实例研究如何更为有效地降低采购成本。顾炎华认为企业可以通过期货市场为自己的采购进行套期保值，还能把握一些无风险的套利机会。

尽管价格只是采购成本的一个方面，但它却非常重要。在生产企业中，物料价值平均占销售额的52%；如果把购买设备的资本也包括在内，这一数值将达到56%。当然，采购额占销售额的比率随着行业的不同而各异，变化范围为50%～80%。更重要的是，采购存在利润杠杆效应和资产收益效应，可以对公司的绩效作出直接贡献。采购部门希望供应商保有一个公平的价格，就需要采购部门自己具有确定价格的方法和经验。以上提到的基于采购价格管理的成本控制策略虽然不能涵盖价格策略的全部，但它们都是企业经常采用的、行之有效的方法。企业采购部门会综合应用一种或几种价格策略，为本企业争取到一个公平的采购价格，提高企业控制采购成本的能力。

3、基于采购商品分类管理的成本控制方法。把采购商品分为不同的类型，相应地采取不同的采购决策，是降低采购成本的一个基本前提。郭俏俏等提出了一种改进的ABC分类法――A+AA-B+BC分类法：将所有的物资分为A+、A、A-、B+、B、C六大类，并赋予每一类物资一个类标号。通过类标号，可快速定位关联物资，方便企业联合采购，从而实现采购、库存的系统化管理，减少采购总成本。党康林从企业自身的经验出发，分析了ABC分类方法在采购成本控制中所取得的成绩。吴敏洁比较了MRO物料采购与直接性生产资料的不同之处，介绍了跨国MRO采购的特点，描述了国内外工业企业MRO跨国采购状况，提出了国内工业企业跨国MRO集成采购模式。由于采购不仅仅是购买，更重要的在于管理。采购商品分类管理之所以能够降低采购成本，主要体现在改善采购流程、优化库存、促进实施供应链管理等方面。这些方面既是采购管理的重点，也是采购成本控制的着手点。

基于采购商品分类管理的成本控制方法，将采购部门的工作同生产部门的质量控制、仓储部门的库存管理、运输部门的车辆调度等紧密相连，有利于部门之间的舒畅交流和通力合作。同时，这种控制方法也成为选择供应商的基础。另外，采购活动一般起始于采购需求和商品类型的确定，从这种意义上来看，基于采购商品类型的成本控制方法也是一种基础性的成本控制方法。

以上三种采购成本控制方法，均与采购商品有密切的联系。总体上看是从商品角度来考虑采购成本控制的，侧重点在采购商品本身，没有充分考虑到企业、企业以外组织以及它们之间的相互关系。

4、基于采购环境分析的成本控制方法。基于采购环境分析的控制方法把企业自身、企业所处的环境以及它们的相互关系作为采购成本控制的重要因素。采购环境是采购工作者组织采购活动的存在条件，包括企业内部环境和企业外部环境。袁正宇从完善采购制度、建立良好的内部考核机制和培训体系等方面分析了EPC工程项目中采购成本的控制途径。阙维中认为建立采购管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“暗箱操作”和采购腐败，是完全有必要且极为有效的。唐庆海建议工程项目采购要充分利用好采购环境，建立良好的市场信息机制。

企业内部环境的改善可以促使采购部门产生更好的采购决策、同其他部门进行有效沟通、增强业务的透明度、产生更好的激励效果，从而提高采购部门在公司中的地位，降低运营成本和材料的采购价格，减少废品数量，产生更优的决策。企业外部采购环境即采购和供应市场，全球供应市场不断增长的动荡局面使采购市场研究成为至关重要的活动。国家间突然限制出口贸易、供应商因破产而消失、汇率的不断变化以及“9・11事件”和当前美国的“次货危机”，都给全球供应市场带来巨大的不确定性。通过采购市场研究，可以提前掌握这些信息，规避供应市场风险引发的采购成本增加的不利因素，并能抓住降低采购成本的机会，增强企业采购成本的控制能力，实现企业的采购目标。

5、基于战略性采购的成本控制方法。采购决策包括三个侧面：战略层、战术层和操作层。战略性采购属于采购决策的战略层决策。采购（外包）、电子采购、JIT采购、联合采购、全球采购、绿色采购和供应链环境下的采购等都是企业战略决策的一部分。王峰指出采购作为一种新型的物资采购模式，其廉价、高效、快捷的特点必将不断地被更多企业所认识，成为众多企业采购成本的新选择。王小宾等通过对确定环境下和随机情况下的总所有权成本建模，可知电子采购在采购交易前、交易中和交易后的整个过程中通过不同方面对采购产生价值。聂兰顺以供应商和采购商组成的供应链为研究对象，建立了考虑运输成本的JIT采购批量分割决策模型。唐东会认为应从动态的角度，全面认识绿色采购成本。郭海森、彭烨提出战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系。面对突如其来的全球金融风暴，有些学者就提出中国汽车行业应该推行联合采购，抱团取暖；还有学者认为，中国企业现在面临的是全球竞争，采购也应该适应全球化的趋势。战略性采购的成本控制方法不仅仅局限于降低企业的采购成本，而是将重点倾向于增强企业的核心竞争力、明确企业的发展战略、加强与供应商和客户的合作关系、提升企业的供应链管理能力等方面，进而向客户提供更好的服务，最终为企业赢得长期利润。这里提到的采购方式不是单纯的成本控制手段或措施，而是一种采购战略。它们的应用和实施，都需要从企业战略方面来考虑，并结合企业的核心竞争力，才能达到成本控制的目的。

从内容上看，国内在战略性采购方面所作的研究多数属于提出或提倡某一种采购战略的思想和观念，很少研究在实际中的应用情况。在这方面，国外的研究更深入。Jean Nollet等（2005）从利润、供应市场、集团规模、成员关系、受益人等五方面讨论了加入采购联盟实施联合采购的优势和劣势。Pervez N.Ghauri（2008）探讨了全球供应网络对宜家家具（IKEA）的市场驱动战略的有益支持和贡献。Dothang Truong（2008）通过网上调查359位专业采购人员，研究发现电子采购能够积极推动电子商务的发展。Jon Edgell（2008）总结了2008年全球采购的四个发展趋势，指出由于美元走弱及中国存在很大的成本优势，中国还将是全球采购的重要市场。从国外在战略性采购的研究来看，国外已经在研究战略采购在企业的实施情况，并开始总结经验和教训。这给我国一个重要启示：战略性采购已经跨越了概念阶段，逐渐步入实施阶段，这就要求我国的研究也能跟上这个步伐。

三、采购成本控制的研究趋势

随着全球化竞争越来越激烈，采购被视为企业挖掘潜在利润的“第三利润源”，控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点，以下三方面将会得到深入研究。

1、采购成本控制的数量化方法。目前国内对采购成本控制方法的研究基本上还处于定性研究阶段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的经验和教训，还没有形成一个科学的、可以数量化衡量的决策体系。正如管理学大师彼得・德鲁克所说：“What gets measured gets done”，相信采购成本控制的数量化方法研究将是今后努力的一个方向。

2、中小企业如何实施采购成本控制。很多文献在研究采购成本控制时，或不对企业类型加以区分，或以大型企业、跨国公司为例，而很少关注中小企业。国外许多研究者，比如Mihir A.Parikh等（2005）分析了一个针对小型企业采购的转化模型以及在实际中成功应用案例；Andreas R.Holter等（2008）提出了多种能够增进中小企业采购运输服务的工具，以扩大中小企业的采购决策力量；John Ramsay（2008）直截了当地提出在采购供应管理中应该给与中小企业更多的关注。另外，从规模上看，目前中国中小企业约有4200万家，采购成本可节约的潜力巨大。因此，研究中小企业采购成本控制具有很强的现实意义。

3、管理会计在采购成本中应用研究。目前使用的管理会计方法如作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法，都有自己的局限性。尽管所有权总成本逐渐得到认可和使用，但它的具体实施还存在许多问题，仍需要不断地完善和改进。因此，采购成本的控制方法的深入研究，一方面需要改进现有的会计方法；另一方面还需要引进新的管理会计来推动采购成本核算的科学性和实用性。

（注：本文系北京市属高等学校人才强教计划资助项目。）

【参考文献】

[1] Burton T. T. JIT：repetitive souring strategies tying the knot with your suppliers[J].Production and Inventory Management Journal，1988，29（4）.

[2] NaumannE，ReckR.Abuyer’sbases of power[J].Journal of Purchasing and Materials Management，1982，18（4）.

[3] Henrik Agndal and Ulf Nilsson.Activity-based costing：effects oflong-termbuyer-supplier relationships[J].Qualitative Research in Accounting & Management，2007，4（3）.

[4] 郭俏俏、张光明：一种改进的ABC分类法：分类法[J].商场现代化，2008（11）.

[5] Pervez N. Ghauri，Veronika Tarnovskaya and Ulf Elg. Market driving multinationals and their global sourcing network[J].International Marketing Review，2008，25（5）.

[6] Jon Edgell，Gabriel E. Meister，Nigel Stamp.Global Sourcing Trends in 2008[J].Strategic Outsourcing：An InternationalJournal， 2008，1（2）.

篇10

【关键词】 军队服务采购 价值链 构建

军队服务采购价值链控制是在传统控制论的基础上，借助于现代技术，运用价值链分析的方法，向空间和时间两个维度上不断扩展，实现了事前、事中、事后的全方位、全过程的成本管理。它与传统成本管理比较起来，具有许多新的特征。

一、军队服务采购价值链控制的特征

1、实时性

军队服务采购价值链控制系统借助于网络和数据库，从而从封闭走向了开放、从核算型系统走向了管理型系统。这些给成本管理领域带来了许多实时的特征，不仅表现为能够在采购业务发生的同时进行实时的计量、记录、呈报和分析，而且能够进行实时的成本管理，包括实时地参与采购决策、作出预测、进行控制。可见，实时性是军队服务采购价值链控制的重要特征。

2、多元性

由于军队服务采购价值链控制是建立在价值链管理理论基础上，其目的是要实现军队服务采购价值增值最大化，从而需要满足多方的不同价值信息需求。需求的多样性，决定了其信息的多元性和信息处理的多元性。可见，多元性是军队服务采购价值链控制的又一个特征。

3、广域性

军队服务采购价值链控制超越了传统成本控制的范围，扩展至价值链条上的相关节点。同时，由于价值链控制管理是以价值管理为核心，需要渗透到价值活动的每一个领域。可见，军队服务采购价值链控制相较传统成本控制而言，其具有更宽的广域性。

4、系统性

军队服务采购价值链控制包括三个层次：基本采购作业、辅助采购作业内部的采购作业管理；采购部门内部的价值链管理；军队采购的价值链管理。从而使得建立在价值链管理上的价值链要从系统的观点出发，正确地处理采购作业与采购作业、采购业务流程与采购业务流程、军队服务采购价值链与供应商价值链之间的关系，其提供的信息、提出的建议、采购业绩的测评要服务于系统的整体优化。

二、军队服务采购价值链控制的理论依据

1、价值链理论

价值链这一概念最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）在其1985年所著的《竞争优势》一书中提出的。他认为，经济组织的竞争优势有很多，但是归根结底只有两种：一种是成本领先，另一种是标新立异。如果把经济组织作为整体来考虑，就无法识别这些竞争优势，因此，必须通过分解经济组织活动，考察这些活动本身及其相互之间的关系才能确定经济组织的竞争优势。而价值链正是用来分析和确定经济组织竞争优势的有力工具。

2、成本管理与成本控制理论

成本管理主要包括七个环节，即成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析与成本考核，其中的两大核心内容是成本控制与成本核算。传统的成本控制主要是针对制造过程来进行的，但随着经济组织制造环境的变化和成本管理实践的发展，成本控制的对象也必须加以拓展，它应该不仅包括业务过程中游的制造目标成本、物流目标成本和营销目标成本，也应该包括业务过程上游的开发设计目标成本（以上四项构成生产方目标成本），同时也应该包括业务过程下游的使用目标成本、维修目标成本和废弃目标成本（此三项构成消费方目标成本）。换句话说就是成本控制的对象应包括产品全生命周期的整个业务过程。

3、价值网理论

价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系，它结合了策略思考和进步的供应链管理，取代了传统的供应链模式，以满足顾客所要求的便利、速度、可靠与定制服务。传统的供应链中，消费者、公司和供应商是线性关系。价值网则是交互式的网络关系。顾客是价值网的核心，环绕在顾客之外的是公司，控制与顾客间的接触，包括取得顾客信息、维持关系、客户服务等；最是供应商，执行部分采购、装配与交运的功能。价值网又是对价值链形态的重新塑造：一是价值链成员角色的变化，这也引起传统价值链功能转换。二是对顾客/消费者习惯性的偏好给以快速满足，鼓励价值链成员包围他们共同的顾客，以一种新的方式满足顾客的需求。

三、构建军队服务采购价值链控制体系

1、军队服务采购价值链事前控制

（1）进行价值链分析。价值链分析是价值链控制的基本方法，其主要作用是：找出无效和低效的采购作业流程，为持续降低采购成本，提高军队采购部门采购效益提供途径；协调军队采购组织内部的各项采购作业，使各项作业之间环环相扣，形成较为理想的“作业链”，以保证每项必要作业都以最高效率完成，保证采购效率，进而扬长避短，为改善采购成本构成和提高采购作业的质量及效率指明方向。价值链分析在价值链规划与决策中有着非常重要的作用。价值链作为价值链控制的对象，同时它也是分析价值运动的工具。主要包括两个环节：一是采购活动分析；二是采购动因分析。