跨国经营战略案例范文

导语：如何才能写好一篇跨国经营战略案例，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1.1.1 经济全球化趋势——中国企业新机遇

在国内市场不能满足企业发展所需时企业必然会选择走国际化经营的发展道路,企业之间寻求更广阔的发展空间。因此,经济全球化、区域一体化是一个必然的趋势,也就是说国际化经营是企业发展必有之路。经济全球化让各国经济的相互依存程度加深,约束力也不断增强。在这个时代,世界各国应敞开大门,适应这一趋势,在世界经济舞台上发挥自己的优势,把握其中机会。中国作为世界最大发展中国家融入经济全球化势不可挡。加入这个主流可以充分分享国际分工利益,与世界先进经济技术同步前进。加入世贸组织可以帮助中国经济更好地融入国际经济社会,更好地利用国际资源和国际市场的优化资源配置功能。

1.1.2 中国政府实施“走出去”战略,企业走出国门,跨国公司迅速发展

20 世纪 90 年代以来中国经济迅猛发展,尤其是随着中国的入世和国内市场的开放,很多外国企业到中国投资。因此,国内外企业竞争激烈。另外,生产能力过剩、内需不振,自然资源短缺,吸引外资与对外投资比例失衡,中国外贸出口深受贸易保护主义的侵害等原因,1988 年中国政府正式提出“走出去”发展战略。“走出去”战略,是适应经济全球化发展趋势的必要要求,是市场经济开放性、竞争性的内在要求,是实现社会主义现代化的必然条件,可以使企业更广泛的参与国际经济竞争与合作,提高国家的经济实力。中国企业将产品市场和人才、技术、资金等资源市场向外延伸,并着眼于整合全球资源,以实现全球范围内的资源优化配置为目标。随着中国企业“走出去”战略的实施,中国企业积极走出国门,对外投资增长很快,跨国公司迅速发展。目前,中国投资区域已遍布世界 160 多个国家和地区。从 2002 年起,中国企业对外直接投资几乎成倍增长,从 27 亿美元上升到 2007 年的 265.1 亿美元。中国对外直接投资设立的海外企业近万家,分布在全球 173 个国家和地区。2003 年中国对外直接投资流量在发展中国家居第二位(新加坡第一),2006 年在发展中国家位列第一,在全球国家(地区)排名中居第 13位。到 2012 年中国对外直接投资创下了 840 亿美元历史纪录,中国成为世界第三大对外投资国。

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1.2 研究目的及研究意义

1.2.1 研究目的

本文通过对中国企业在越南跨国经营战略的研究,希望达到以下目的:分析研究背景、明确研究意义、梳理国内外文献综述和相关理论,介绍外国企业在越南跨国经营总体情况;回顾中国在越南跨国经营发展历程、阐述跨国经营现状及存在的问题;运用SWOT 分析法指出中国企业在越南跨国经营的优势、劣势、机会、威胁;详细分析中国企业在越南所选择的跨国经营总体战略及不同行业投资越南所选择的经营战略;提出对策建议。

1.2.2 研究意义

1.2.2.1 理论意义

这几年来中国企业纷纷到越南进行跨国经营,中国在越南跨国经营研究成为目前研究的一个热点,但是从文献上来看,对中国企业在越南的跨国经营研究则不多。本论文通过跨国经营理论的基础,对中国企业在越南经营情况进行全面分析。因此,本论文的研究内容与成果有一定的理论参考价值。

同时,本文梳理了国内外关于跨国经营的相关研究,以进一步丰富适合于发展中国家跨国经营理论。

  1.2.2.2 现实意义

(1)对越南企业:本文介绍了中国企业在越南跨国经营发展历程,现状和经营战略的选择。因此,可以让越南企业更加了解中国企业经营、管理等方式,进而学习中国企业的优点和创新点。

(2)对中国企业:本文让中国企业更加了解越南投资环境的总体情况,从而找出适合企业自身的在越跨国经营战略。

本研究具体思路框架如图 1-1 所示:

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第二章 跨国经营战略相关理论

2.1 国际化经营理论

企业国际化是指企业经营发展逐渐由国内转向国际化的过程,它强调的是企业经营活动的跨国性以及经营的过程性。英国斯蒂芬杨(Stephen Young)教授在《国际市场进入与发展》书中说,国际化是“企业进行跨国经营的所有方式”,包括产品出口、直接投资、技术许可、国际分包生产、特许经营等活动。

有关国际化理论,主要分为三种类型:(1)Uppsala 国际化过程模型,该模型是20 世纪 70 年代由乌普铲拉大学的一批经济学者提出的,以企业行为理论研究方法为基础的一种国际化模式。该模式基于“企业的目标是增收益减风险”的假设,将企业的国际化看成一个发展的过程,强调企业的知识和学习能力对于企业国际化的重要影响。(2)交易成本分析模型,该模型认为企业的交易行为是成本分析的基本单元,企业扩张势必带来交易成本的上升,公司的组织形态应以成本最小化为基本原则,因此公司为了减小交易成本都倾向于垂直一体化的组织形态。(3)企业国际化网络模型,该模型是由瑞典学者提出的,他们认为产业系统就如一张网络,它由众多从事生产、销售、服务的企业组成,这些企业之间联系密切,有很强的合作和互动关系,存在大量的产品、信息等资源的交换。

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2.2 国际市场进入战略

20 世纪 70 年代中期的企业国际化阶段理论是一些北欧学者通过典型案例研究提出的。该理论认为企业国际化是一个连续、渐进的过程,其中,海外市场知识的多少等因素对企业进入国际市场方式选择影响最大。1981 年,邓宁提出了一个与企业国际市场进入战略决策有关的理论—国际生产折衷理论,认为企业可以选择对外直接投资的方式来进入国际市场的条件是企业同时拥有所有权优势、内部化优势和区位优势。1998 年,托宾·佩德森和本特·比特森提出企业国际化四要素模型,他们认为企业国际化受到海外市场知识,生产要素数量、企业市场份额的市场竞争结构四个要素的直接影响。Root 于1994 年对国际市场进入的所有方式进行 整合性的分析,他认为每一种进入方式的投入、风险与收益都有差异,企业在作出选择时必须考虑企业的战略目标,资源能力,政府法律法规,目标市场特点等因素。

第三章 中国企业在越南跨国经营现状 ............................. 15

3.1 外国企业在越南跨国经营总体情况 ...................... 15

3.1.1 外资进入越南的发展历程 .................. 15

第四

章 中国企业在越南跨国经营 SWOT 分析 ........................ 26 4.1 优势分析 ....................... 26

4.1.1 越南自然资源丰富 ......................... 26

第五章 中国企业在越南跨国经营战略选择及对策建议 .............. 32

5.1.1 市场进入战略 ...................... 32

5.1.2 行业选择战略 ....................... 33

第四章 中国企业在越南跨国经营 SWOT 分析

4.1 优势分析

4.1.1 越南自然资源丰富

北方的红河水系与南方的湄公河水系,给两大平原带来了大量的腐殖质,使土地相当肥沃。这两大平原的稻田占了耕地面积的 90%左右,成为世界上着名的“谷仓”之一。越南近年来之所以能取得巨大成就,在很大程度上是由于抓了农业革新,稳住了这个国民经济的基础,连续多年保持了世界第三大米出口国的地位。越南今后为了加快发展,也将会继续发挥这一有利条件,同时进一步对农业生产结构进行调整;越南的矿产资源、特别是能源丰富。这几年,原油成为越南的第一大出口产品,煤炭也进入了主要出口产品的行列。2008 年原油出口创汇高达 103.568 亿美元,煤炭出口创汇13.88 亿美元。已探明的石油储量 50 亿吨,估计储量高达 100 亿吨。已探明的煤炭 100亿吨,估计储量约 2200 亿吨,主要分布在东北部盆地,2100 亿吨煤炭分布在红河三角洲 3500 平方公里范围的低下 100—3500 米深处。几乎所有矿产资源在越南均有分布,大部分有开采价值。尤其是铁矿,已探明储量 10 亿吨,估计总储量在 18 亿吨左右,铝土矿储量约 66 亿吨。在今后的加快发展中,越南将继续抓好油气工业,提高其加工能力。同时将利用好其他的矿产资源,为工业化、现代化服务;此外,越南还有比较丰富的林业资源、渔业资源、旅游资源等,这些资源将会进一步得到开发和比较充分的利用。

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第五章 中国企业在越南跨国经营战略选择及对策建议

5.1 中国企业在越南跨国经营总体战略

企业跨国经营战略是指从事跨国经营的企业通过系统地评估自身实力,确定基本任务和目标,并根据变动的国际环境拟定必要的行动方针和政策,采取相应的行动,为求得企业在国际环境中长期生存和发展,达到企业既定目标所作的长远的总体谋划。

进行海外投资,建立跨国企业是当代生产社会化发展的必然趋势和要求。近年来,中国的海外投资企业发展较快,取得了一定的成绩。随着中国—东盟自由贸易区建设和湄公河次区域合作的推进,越南已经成为中国企业所瞄准的重要目标市场。积极发展对越经贸和投资往来符合中国的长远利益,但仍然面临着一系列问题。这就需要我们从当前的实际情况出发,认真地分析形势,总结经验教训,扬长避短,制定出符合中国企业在越南的跨国经营战略。

5.1.1 市场进入战略

跨国企业进入国际市场的方式可分为两类:契约式和非契约式。契约式进入指在不涉及资产所有权的条件下,通过契约转让某些无形资产(专利权、商标权、专有技术等) 的使用权加入目标国市场。

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[关键词]国际化运作国际化阶段国际化路径

一、引言

国际化运营是企业在国与国之间从事生产运营活动，在全球范围内实行生产资料的配置，以及其他超出国境的各种运营活动。随着经济全球化，越来越多的中国制造企业开始了国际化运营。在全球化经济的今天，中国经济需要继续繁荣，中国企业就必须走向国际化。而最终能真正走向国际化的中国企业，也必将成为中国最成功的企业。

二、国际化内涵

国际化是指国际企业在全球范围内实现资源的最优配置，以期达到长期的总体效益最优化，即在变动的国际经营环境中，为求得长期生存和发展而做出总体的长远的策略。企业国际化进程主要是指一个企业参与国际分工与国际市场竞争，并且由国内企业成长为跨国公司的过程。

三、国际化阶段理论

美国学者RichardRobinson，H.Perlmuter，H.IgorAnsoff等学者对企业国际化进行研究，得出了不同的结论。例如Roberson在他的1976年和1989年所做的论述中，将企业国际化进程分为六个阶段。

1.国内阶段。在国内阶段，企业的经营重点完全放在国内市场，但当国内原材料市场供货紧张、价格昂贵，而国外原材料充分且价廉时，企业就会采取以部分产品换取国外原材料的方式，解决企业的生产问题。

2.出口阶段。当国内市场竞争加剧并有饱和迹象时，企业开始逐步开发国际市场以争取更多的市场份额。在出口阶段，企业会设立专门开发国际市场的部门，统一管理产品的出口事宜。

3.国际经营阶段。随着出口规模的进一步扩大，企业不再满足于单纯出口且利润较低的局面，而开始转向对外直接投资，在国外创建子公司。

4.多国阶段。多国阶段是指企业在多个国家建立子公司和分公司，经营规模日益扩大，而国内市场的地位逐步下降，只占其世界市场的较小份额。

5.跨国经营阶段。在跨国经营阶段，企业开始从全球战略的角度对整个经营过程进行调整，通过加强统一管理，使母子公司关系从松散型向紧密型过度，从而真正进入到国际化经营阶段。

6.超国家阶段。在超国家阶段，企业的经营范围遍及全球，企业的组织形态发生某些根本性的变化：许多企业可能会出现无国别的约束，在国际机构注册登记，在法律上并无国籍的存在，也就是达到企业国际化的最高形态。

四、国际化路径模式

根据外部竞争环境和自身的资源能力，制造企业国际化的路径主要有渐进模式和跳跃模式两种：

1.渐进模式

Johanson等人认为，企业的海外经营应该遵循上述渐进过程。这种渐进的连续形式主要包括国际化的地理顺序和经营方式的演变次序。渐进模式遵循规模经济理论和需求偏好理论。

2.跳跃模式

瑟威尔和巴克莱(1978)通过对英国中小企业国际化的研究发现，英国中小企业国际化中有采取“跳跃式”路径的案例，即由国内经营直接到设立海外子公司，进行海外生产和经营。

五、中国企业国际化运作的对策

1.实行多方位的市场开拓战略

国际市场既是一体化的，又是多元化的。企业国际化经营战略也应当是多层次的、多方位的。因此，在生产技术方面，企业应对不同的市场分别采取不同的技术以取得比较优势；在经营内容方面，企业不仅要扩大产品出口，而且还要积极开展技术输出，劳务输出，工程承包，有步骤地进行海外直接投资。

2.制定地区投资战略，促进发展跨国企业

根据对方国别不同，结合不同的比较优势，制定相应的跨国经营战略，来发展海外企业。对于输出导向型投资，以保持和扩大市场、增加出口、多创汇为目标，一般可流向发达国家和发展中国家，以发展中国家为主；对于输入导向型投资，海外企业最终产品返回国内，获取我国经济发展所需的资源、技术及人才，资金流向以资源丰富的欧美国家为主。

3.开发国际型人才，保证企业经营国际化

市场竞争最终是人才竞争，企业国际化经营离不开国际型人才的开发和培养。企业不仅依靠高等学校培养和在职培训人才，还要大力招聘国外经贸人才，聘用各类技术与管理专家为本企业服务。

4.采取“鼓励”和“限制”政策，引导并管理境外投资

对于外资，除了给予某些特殊的优惠政策，鼓励其进入投资的优先领域外，还要对其进行“限制”，以维护本国和正当权益。既要提供必要的财政和税收政策，给予外资企业享受国民待遇；还要限制外资进入的部门及参股比例，加强对外资活动的监督和管理。

参考文献:

[1]Antweiler，Werner，andDanielTrefler.“IncreasingReturnsandallthat:AViewfromTrade?UniversityofBritishColumbiaandUniversityofToronto，1997

[2]Chandler，A.D.ScaleandScope，Cambridge，MA，HarvardUniversityPress，1990

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(一)追求价值最大化是现代商业银行并购的基本动因。并购可增强银行的资本实力,降低

成本,扩大规模。规模大小对银行获得竞争优势具有极其重要的影响,银行规模越大就越有可能赢得更广泛的客户信任,大大提高市场占有率,有效扩充银行的整体价值,从而成为银行并购的最基本动因。

(二)实现地域的多元化和分散风险是银行并购的直接推动力。当前,金融危机遍及世界,但世界经济发展呈现出此消彼长的发展态势没有变,并购可使银行经营实现地域的多元化,获取价值被低估或具有巨大发展潜力的银行,增强对市场的控制能力和对风险的掌控能力,并随不同国家和地区经济周期的起伏,分散国别风险、地区风险,并享受到不同国家和地区经济发展所带来的成果。

(三)实现协同效应,增加银行价值。并购能有效发挥综合协同效应,如实现财务协同效应、财务差异效应、生产协同、经营协同、人才、技术、产品等的协同,增加银行的价值,提高长期获利的机会。

(四)银行并购可以使银行有效避税。包括未被充分利用的税收减免;动用现金收购会使普通收入转变为资本利得,从而享受较低的税率;被收购银行机构所有者以其普通股交换收购银行的股票,其增值部分可以享受不纳税的好处。

国际银行业并购所具有的上述动因和益处,对推动银行做大做强具有十分重要的和不可替代的作用,也吸引着越来越多的银行通过并购实现规模、效益和价值的增长,我国有实力的银行应通过国际并购实现跻身国际一流大银行行列的目标。

二、中资银行业的并购形势及状况

自20世纪80年代以来,国际银行业并购浪潮风起云涌,并发展成为一个全球性现象。经过股改上市的工商银行已在国际金融市场成功展开了并购。如2006年12月,工商银行买入印尼的哈利姆(Halim)银行90%股权;2007年8月,又以5.83亿美元收购澳门诚兴银行79.93%的股权;2007年11月,工商银行又宣布将支付约366.7亿南非兰特(约54.6亿美元)的对价,收购南非标准银行20%的股权,成为该行第一大股东;2009年6月,工商银行与东亚银行联合宣布,双方已就加拿大东亚银行及工商东亚金融控股有限公司股权买卖交易达成协议。据双方签署的相关协议,工行将向东亚银行支付8025万加元的对价,收购加拿大东亚银行70%的股权,东亚银行持有剩余30%的股权。

与工商银行一样,我国其他银行海外并购也都紧罗秘鼓地进行着,似乎一个中资银行海外并购的就要到来。

中国的政策环境也鼓励我国银行实施走出去战略。有关专家表示,中资银行利用手头的资金到海外进行资产收购,不仅可以避免汇率市场的风险,还可以帮助国家减缓外汇压力,海外并购具有缓解人民币升值压力、缓解流动性过剩等宏观经济效应。股权分置改革,《上市公司收购管理办法》、《公司法》、《证券法》的修改,以私募基金为代表的金融资本的活跃,都使并购在经济资源配置中扮演着越来越重要的角色。此外,欧美各主要国家对外国银行设立分行有较多的限制,也在客观上迫使国内银行通过并购方式开展国际化经营。近年来,中资银行大都成立了相关的并购部门(团队),为中资银行的国际化战略进行布局。由此看来,主、客观条件和内外环境已使中资银行具备走向国际金融市场的环境和条件,中资银行“走

出去”开展海外并购已是大势所趋。

三、中资银行跨国并购的策略选择

(一)并购战略要与本行的明确定位和整体战略相一致

中国银行业同质化竞争严重,盈利能力不够强,特别是在公司治理、风险控制以及核心竞争力建设等方面,同国际先进银行有着一定差距。因此,中资银行首先必须明确自身清晰的市场定位和中长期发展战略,使并购成为服从、服务和推动自身整体战略发展的有效手段,只有这样,才能真正解决在哪里并购何时并购以及并购谁的问题。

(二)并购目标必须具有潜质,与自身能实现优势互补

管理大师吉姆•科林斯说:“选择和谁一起登山,比选择登哪座山更重要!”如何选择合适的并购对象、能否在并购中得到真正的价值成为并购中的第一道坎。并购的主要目的,是为了取得策略成长所需的资源、人才、市场、客户、产品、网络等来支撑自身的成长或是突破被并购国的限制或障碍。要考察并购对象是否符合自身的战略,是否能增强自身的竞争优势,是否能优化价值活动或价值链,是否有足够的增值空间等,要根据自身的发展战略主要考虑收购对象是否对集团的发展战略形成优势互补。

(三)并购地区可采取梯次扩展战略

当前,银行国际化所面临的经营环境更加陌生、复杂,经营成本和风险也更大,必须在并购地区的选择上有所侧重:一是以已并购的地方为并购试点基地,掌握并购技能,提升整合能力。同时,利用这些基地尽快培养跨国经营的国际化并购经营管理人才;二是在新建基础上,积极关注和拓展政治相对稳定、同中国经贸关系密切、经济发展增长迅速、转轨过程已经基本完成、能够形成一定的规模和范围经济的如南美、南非、前独联体国家、俄罗斯、东欧、中东等新兴市场国家和地区,抓住其推行金融自由化的有利时机率先进入;三是有目的、有计划、有选择地以日本、韩国、东盟为并购区域重点,并购具有潜质的中小银行、专业银行等,逐步积累经验,建立局部优势;四是在全球著名的欧美金融中心设立分支机构,主要职能是收集同业及客户等相关信息,研究和分析并购目标整体情况,为在欧美成熟的金融市场上展开并购做好充分准备。

(四)研究和利用不同的并购形式组合

除独立设置机构进行布局外,中资银行应通过充分研究、论证和评价,灵活选择整体并购、投资控股并购、交叉持股、换股、股权有偿转让、现金并购、资产置换并购、二级市场并购等多种形式。上述形式有不同的特点和适用条件,根据自身情况选用。还可以通过发行股票、债券等方式筹集并购资金。在并购时,可参照策略性参股、获取第一大股东地位、控股最后再全面收购的模式,在了解、消化和磨合的过程中逐步等待机会实现对并购银行的全面整合,这样也可避免出现消化不良或因方式不当而激起管理层、政府甚至民众的敌对情绪。此外,通过并购建立子行是打入国际金融市场的最便捷、最有效的途径,这样可以直接利用被并购银行的市场影响力、信誉、客户基础、营销网络以及长期建立起来的完整的运作制度和人才体系,迅速打开地区市场,减少新设投资可能带来的经营失败风险,成长性更快。

(五)建立国际化的人才储备队伍

中资银行开展国际并购,最大的挑战其实是缺少国际并购方面的人才。应建立一支支撑和推动本行国际化的全职人才队伍,通过在全球招聘,尤其是从大学毕业生中招收具有多种文化背景、不同工作和岗位经验、不同专业和知识结构的复合型人才,有计划地在国内外各个岗位轮岗、培训等,锻炼各个方面的综合能力,并使其个人职业发展规划与国际化并购战略有机结合,真正打造一支具有国际视野、业务娴熟、了解银行核心价值观及银行发展战略的国际型、战略型、战术型、专家型、通才型人才,为国际化并购打下坚实的基础。同时还应广开视野,广纳人才,通过建立科学的人才选拔机制、合理的薪酬机制等,延揽国际知名职业经理人。此外,应把投资银行人才队伍和商业银行队伍有机结合,使二者在并购中发挥协同和相互促进的作用。

(六)统一银行品牌并重塑新的企业文化

1.统一银行品牌。21世纪品牌已经成为银行的无形资产和竞争力的重要体现。中资几个大型银行在国际上已具有较高知名度,应采取一步到位的方式,在并购后直接取代原有品牌,打造自身的国际品牌。

2.重塑新的企业文化。并购后在顺利实现经营协同效应和财务协同效应的同时,还应最大限度实现文化协同效应。管理大师德鲁克曾指出:“与所有成功的多元化经营一样,要想通过并购来成功地开展多元化经营,需要一个共同的团结核心,必须有共同的文化或至少要有文化上的姻缘。”为此,在整合中,应保持开放的文化与开放的心态,彼此包容、良性沟通、有机结合,加强对被并购方内部经营、管理、高管以及文化的尊重、吸纳和包容,逐步建立起一种基于共同核心价值观和信念为一体的新的企业文化。

四、商业银行跨国并购、经营的主要风险

持续一年多的国际金融危机还有继续恶化的可能,任何人都很难判断出经济跌势将见底还是继续,尽管现在国外资产价格低廉,但中资银行一定要抓准机会,不可操之过急。如自身没有很清晰的战略和能力,切不可贪图便宜而冒险并购。

商业银行实行跨国经营战略与不实行跨国经营战略之间有一定的风险差异,研究的侧重点也有所不同,银行跨国并购与经营主要有以下几项风险。

(一)商业银行跨国并购与经营的国家风险十分突出。由于涉足国外市场从事跨国信贷业务犹如体育比赛中置身于客场,因而商业银行在其跨国经营时将面临国内商业银行所不具备的国家风险冲击。同时由于商业银行的跨国经营业务具有国际化,而且与东道国政治、经济与社会环境紧密相关,更由于对其监管中存在母国与东道国配合的问题,很容易造成监管真空,因此国家政治风险突出,是跨国并购与经营风险管理的重点。

(二)商业银行跨国并购与经营的汇率风险格外引人注目。商业银行跨国经营货币结构多元化,由于世界上大多数国家实行了浮动汇率制,各国货币之间汇率波动导致国际资本大规模运动以及外汇市场上的频繁交易,使银行在持有或运用外汇资产的过程中蒙受意外损失或者获取额外收益的可能性加大,对汇率风险的管理尤为引人注目,也是商业银行跨国经营风险管理的核心。

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随着经济全球化浪潮愈演愈烈，无论是主动参与还是被动接受，无论是积极应对还是消极回避，不同国家和地区都逐步被卷入世界经济一体化的洪流之中。当今经济全球化的实质乃是以发达国家为主导、以跨国公司为载体、以各种各样的“引进来”和“走出去”方式为媒介的全球性经济结构动态整合的过程。随着国家和地区间经济融合度进一步提高，各自在国际分工链条中的角色将重新定位，众多经济主体竞相争夺价值链的高端环节，竭力占据有利的竞争地位。这个相对漫长的裂变和选择过程充满了非确定性。各利益主体间的博弈将更为激烈。

自加入WTO以后，我国经济日渐融入世界经济大潮中，外贸依存度逐年攀升。尽管大家对2008年我国外贸依存度具体数据的解读不尽相同，但在总体上已达到60％这一点上基本没有异议。显然，我国经济的外向型特征十分明显。鉴于此，我国经济的发展思路不能再沿袭传统的封闭型内循环式发展模式，而应从全球的开放视角出发，有机整合国内资源，最大限度地发挥自身的比较优势，充分利用“两个市场”和“两种资源”，尽早融入国际经济体系，控制价值链的关键环节，逐步培植和夯实核心竞争力。

统计数据显示，一个国家拥有跨国公司数量的多寡与规模的大小，已经成为衡量其经济实力和国际地位的重要标志。截至目前，全世界共有7万多家跨国公司，其中发达国家占有90％左右。世界排名前500强的企业中，美、日、德、法、英五国就占80％。跨国公司以资金、技术、管理、品牌等强大实力在世界市场攻城掠地，其触角遍布全球各个角落。从这一点出发，我们可以作这样的推断：倘若说20世纪中期以来是跨国公司主导的世纪，那么21世纪将是跨国公司主宰的世纪。为了应对国际经济新形势，各国纷纷调整发展战略，逐步摒弃内向型发展模式，积极推动跨国经营。

早在20世纪90年代末，广东省就曾有个别企业率先“走出去”，试图在国外市场上一试身手，结果事与愿违，铩羽而归。尽管对其失败的原因有着不同的解释，但事实上其败局也隐含着一定的必然性，即缺乏较长时期市场经济的磨练，一两家企业贸然“走出去”，无异于孤军深入，陌生的环境、孱弱的实力和匮乏的经验使其感到处处掣肘，疲于应付，很容易陷入重围，成功的概率自然不高。

随着经营环境的变化和跨国经营经验的积累，尤其是在政策倾斜、区位优势和得天独厚海外关系的共同作用下，广东省在实施跨国经营战略方面占得先机。截至2006年底，广东省在境外创办企业2072家，协议投资累计达67.25亿美元，年均增长约77.6％。广东跨国企业涉足的领域非常广泛。涵盖的行业主要包括：餐饮、旅游、建筑、化工、纺织、水利、水电、农业、加工业、运输业、房地产开发、通讯设备、工程承包、咨询服务、医疗卫生、进出口贸易等。这些“走出去”的优秀企业在增强自身实力的同时，也为发展中国家的经济建设和社会发展做出了重要贡献，成为当地很受欢迎的外国企业，树立了“优质广东”形象。

二、广东省企业跨国经营的必要性

随着改革开放的渐进深化，我国的改革重点在时间上呈现出明显的差序性，在空间上则表现出从沿海到内地的梯级扩展和延伸。广东省企业如何充分利用既有的经济基础、区位优势和海外社会资本，在与江苏、浙江、上海、山东等省市的激烈竞争中继续保持领先优势，如何在兼顾国内竞争优势的同时成功实现跨国经营，拓展更为广阔的市场空间，便是一项十分艰巨和重要的任务。

(一)跨国经营有利于调整产业结构，确保竞争优势

众所周知，广东省的经济总量已经占全国的1/6，量上的优势十分明显，在国民经济中的地位和作用举足轻重。但倘若从经济结构上考察，所得结论可能就不那么乐观了，因为广东省同样存在结构雷同、层次低级等顽疾。在人工成本不断提高、原材料和能源价格高企不下以及对高污染和高能耗企业处罚力度逐步加大的情况下，广东省经济的未来发展之路注定不会平坦。尤其是其他省市同类企业不仅具备低廉的人工和土地成本，而且拥有政策和技术上的后发优势。这就意味着未来的国内市场竞争必然更为激烈，广东企业的竞争优势将逐渐被蚕食。

广东省既有的经济结构曾为本省乃至全国的经济发展做出过巨大贡献。但面临外部环境的变迁，必须调整发展思路。与其在有限的国内市场自相残杀，倒不如掌握主动，早日推行跨国经营，寻找一片更为广阔的新市场。利用跨国经营的契机，将一些在国内产能相对过剩但在国外市场仍有发展前景与那些劳动密集度高、原材料消耗大与土地占用量多的企业合理有序地转移出去，将自身的技术与管理优势与转入国的资源优势和市场空间有机结合，实现成本最小化，最终确保竞争优势。同时，一些企业因跨国经营之举转移阵地也为留下企业营造了更为宽松的发展氛围，它们可以充分利用全球性产业转移的有利时机，适时适度地调整产业结构，逐步向价值链的高端延伸，积极稳妥地培植自身的核心竞争力。

(二)跨国经营有利于转变经济增长方式，实现经济的可持续发展

毫无疑问，原材料、能源以及人工成本居高不下是制约广东省经济发展的瓶颈，但前者供给的有限性和后者上涨的刚性均决定了这个瓶颈很难突破，这就意味着传统的“高投入、高能耗、低产出、低效益”的增长模式已经走到了尽头。事实上，内地一些曾经盛极一时的资源型城市无可奈何地衰落已经提供了鲜活的样本。资源供给的有限性与环境承载的脆弱性决定了广东省经济发展必须更新思路。不然很难再有所作为。因此，在日益倡导可持续发展的时代背景下，引导企业积极主动“走出去”不失为一种良策。首先。广东省资源匮乏，市场相对狭小，经济发展对外依赖性强。传统的劳动、资源密集型产业在资源供给相对宽松和市场竞争不甚激烈的条件下，可能具有一定的市场实力，但当以上两个条件均发生质变时，广东省经济发展的空间逐渐被挤压和分割。其次，尽管广东省部分企业开始涉足电子、生物制药、高新技术研发等高端产品，但从总体上看，其竞争优势仍然集中在加工领域，该行业进入门槛低，复制性强，附加值低，竞争压力大。最后，国外跨国公司进入中国市场时，一般首先选择在沿海地区试水，广东省自然成为它们理想的试验场，它们与广东企业在能源、材料、人才、市场等方面展开争夺，本地企业的生存状况日渐恶化。同时，其他省市的经济崛起在很大程度上借鉴了广东经济腾飞的经验，同时兼有后发优势，产业布局上的同构性与消费结构上的同质性必然加剧省际间企业的竞争。可见，广东省企业将面临“腹背受敌”的窘境。审时度势，与其坐以待毙，不如主动出击，充分利用国家鼓励企业“走出去”的种种优惠政策，引导企业走出国门，在广阔的国际市场中配置资源，贯彻盈利最大化的目的，最终实现经济的可持续发展。

(三)跨国经营有利于降低金融危机的消极影响，实现经济的平稳发展

在金融危机全球肆虐的环境下，如何尽量降低金融震荡对外向型经济的冲击，是广东省经济发展不得不考虑的问题。随着我国加入WTO过渡期的终结，对某些幼稚行业的保护已经解除，我国经济更大程度地融入经济全球化的进程之中。如何消弭汇率波动对广东经济的负面影响?如何尽量减少愈演愈烈的外贸摩擦?如何在恶劣环境下确保经济的平稳发展?在产能过剩、内需不足的情况下，这些问题的解决不能再拘泥于国内市场，而应从国际视野来通盘考虑。要鼓励有竞争优势的企业到境外拓展业务，通过进出口贸易、FDI、工程承包、产权运营等方式开展跨国经营，努力拓宽国际市场。唯有如此，方能继续确保广东省企业的活力与实现经济的平稳发展。

在面临全球性金融危机所导致出口萎缩和产业结构调整所带来巨大就业压力的双重挤压下，我国企业如何度过这个漫长的冬季始终是一个无法回避的问题。本文虽然仅选择广东省跨国企业作为分析对象，探讨其对外贸和就业的影响，但目的则在于以此作为典型案例，通过系统考察跨国经营战略对二者影响的内在机理，说明广东省及我国企业跨国经营的必要性和紧迫性。三、广东省企业跨国经营对外贸发展的影响

自改革开放始，广东省凭借优惠政策和优势区位，经济得以迅速腾飞。广东省之所以会在不太长的时期内创造经济奇迹，在很大程度上应归结于外贸的快速发展。从时间序列上考察，广东外贸的发展在早期主要靠“三来一补”等“引进来”模式，为了适应国内外环境的变迁，在未来则可能更多地依托商品和资本输出等“走出去”方式，伴随着广东经济发展战略的“内向型”思维向“外向型”思维的转变，跨国经营势必对广东省外贸发展产生多重影响。

(一)促进了进出口贸易的繁荣

虽然囿于资料的局限无法通过具体数据来量化广东省企业跨国经营在多大程度上推动了本省进出口贸易的发展。但广东省跨国企业对进出口贸易发挥着积极作用倒是不争的事实。我们可以透过2006年广东省外贸的发展态势，初步估量出广东省跨国企业对外贸的影响。首先，从总量上考察，据海关统计，2006年广东省进出口贸易总值达到了5272.1亿美元，比2005年高出992.8亿美元，比上年同期增长23.2％，占全国进出口总值的29.9％，对全国外贸进出口增长的贡献率为29.3％，其中出口3019.5亿美元，增长26.8％，占全国出口总值的31.2％，对全国外贸出口增长的贡献率为30.8％；进口2252.6亿美元，增长18.7％，占全国进口总值的28.5％。显然，就全国而言，广东省在外贸领域具备了量上的绝对优势。其次，从结构上考察，机电产品占出口近七成，高新技术产品、传统大宗商品出口持续增长。2006年广东省机电产品出口20453亿美元，增长24.4％，其中电器及电子产品出口962.6亿美元，增长30.3％，机械及设备出口636.1亿美元，增长16.9％。高新技术产品出口1044.4亿美元，增长25％。其他传统大宗商品如鞋类、家具及其零件、塑料制品、灯具、照明装置等出口均实现较快增长。可见，广东外贸出口已经日渐摆脱了过分依赖劳动密集型产品的限制，转向依托跨国经营模式更多地涉足技术和资本密集型产品。(二)降低了原材料和人工成本过快上涨的负面影响

近年来，伴随着国内原材料价格的快速上涨，能源供给普遍吃紧以及人工成本的不断攀升，加之公众对工人福利和工作环境问题的关注，再加上愈演愈烈的“民工荒”、“技工荒”的困扰，广东等沿海省区企业的生存和发展环境日益严峻，生产和运营成本骤然增加，其结果必然影响到以“低成本、低价格”为竞争优势的外向型企业的发展。相比之下，如果转换一下思路，提倡和引导一些实力较强的企业从事跨国经营，采取各种积极举措主动“走出去”。从初期简单从事进出口贸易、餐饮、物流等少数领域，逐步拓展到生产加工、资源开发、工程承包、农业合作和研究开发等方面，这条“渐进式”跨国经营之路必然降低企业经营风险。

广东省跨国企业的区位选择目前主要集中在东盟、非洲和美洲等地区，这些地区原材料丰富，能源供给充裕，价格相对较低，市场竞争状态较弱，劳动力成本低廉，生产和经营成本较之于国内更有优势。同时，依托跨国经营，产品的生产、销售和消费在时空上相对统一，不但缩短了适应新市场的时间，而且也大大节省了企业物流成本，这些有利条件将使广东企业拓展出更广阔的市场空间。

(三)规避了低价“倾销”的嫌疑

自“人世”以来，虽然传统的贸易壁垒逐渐减少，但层出不穷的所谓“绿色壁垒”已让我国企业应接不暇。时至今日，一些国家依然固守贸易保护主义的信条，动辄挥动反倾销的大棒，严重干扰了国际贸易的正常秩序，以外向型经济为主的广东省深受其害。2004年以来，广东省的玩具、皮具、纺织品以及鞋类等小商品行业接连遭遇反倾销调查，其频率一年高过一年。据广东省对外贸易经济合作厅提供的数据显示，“人世”至2006年7月，广东省企业共发生90余起对外贸易摩擦案件。分析其产生的原因，大致包括以下几个方面：(1)随着广东省外贸规模逐年扩大，发生外贸摩擦的概率也自然增加；(2)由于国家间经济发展水平和文化观念的差异所导致各自对产品质量标准的界定不同；(3)外国繁琐的司法程序、漫长的应诉周期以及高昂的应诉成本使得相关企业退避三舍；(4)个别企业仅仅出于贪图一己之私利而展开的恶性价格竞争难免授人以柄；(5)普遍存在的“搭便车”心理使得应诉企业间协调成本居高不下，很难在短期内采取一致行动，即使拖到事态过于严重有关部门不得不介入时，也已经丧失了最佳的应诉时机，一切已经无可挽回。因此，倡导企业走出国门从事跨国经营，这种“就地取材，就地生产，就地销售”的新型发展模式不仅可以最大限度地降低企业运作成本，而且还可以最大限度地规避“倾销”嫌疑。

(四)满足了发展中国家“招商引资”的需求

为了发展本国经济和改善人民的生活水平，拉丁美洲和非洲一些国家加大了“招商引资”力度。拉美国家由于长期受债务危机影响，国内投资不足，为了摆脱困境，刺激经济发展，近年来纷纷放松了对外来直接投资的限制，并出台了许多优惠政策。同时，拉美市场容量相对较大，消费结构与我国相似，自然资源极为丰富，人工成本较低，非常有利于广东省企业开展资源密集型和劳动密集型企业的跨国经营。我国与非洲国家之间经济互补性强，非洲国家拥有我国相对稀缺的矿石、木材等自然资源，我国一些发展后劲不足的夕阳产业在非洲仍属于朝阳产业。其中许多国家不约而同地把广东省作为考察的重点地区，因为这些发展中国家非常看重广东省在轻工、电子行业的技术优势和海外承包工程方面的经验。广东省企业应该充分利用这一难得的机遇，努力拓展和延伸海外业务。

当然，广东省企业在积极推进跨国经营的过程中，肯定会在一定程度上削弱其在国内市场的竞争力。因为要在国外陌生的市场环境下立足乃至逐步拓宽业务范围，必然会挤占企业的部分优质资源，甚至会降低企业的外贸业绩，短期内势必增加企业的运作成本，侵蚀企业利润，但从长期来看，这种独具慧眼的前瞻陸举措必然为企业的未来竞争夯实更坚固的平台。

四、广东省企业跨国经营对就业的影响

改革开放以来，广东省依托数量庞大的外向型企业，不仅解决了省内绝大部分劳动力的就业，而且吸纳了数以千万的外省劳动力。但是，始料不及的金融危机使许多企业陷入困境，融资不畅、成本高昂和订单减少等因素使得其中一些企业倍感压力，要么苟延残喘，要么破产倒闭，广东省政府所推行的“双转移”战略又进一步模糊了传统企业的发展前景。面临这种内外交困的情景，广东省的就业形势不再乐观。审时度势，如果引导一些企业逐步从事跨国经营，不仅有利于拓展国外就业空间，而且也为国内劳动力腾出更多的就业岗位。

(一)带动了海外劳务输出

广东省企业从事跨国经营从早期较单一的出口贸易、餐饮、对外工程承包，逐步扩展到目前的投资办实业、营销服务、生产制造、资源开发、远洋捕捞、农牧养殖业等诸多业务。尽管投资的地域不断扩大，投资的领域也得到不断延伸，但仍主要集中在劳动密集型行业。这种情形一面说明了广东省企业的跨国经营之行步履艰辛，迄今仍停留在较低层次，然而另一方面，这种弱质性的“走出去”模式却起到了带动本省乃至全国国际劳务输出的作用。广东省海外劳务输出规模不断扩大，既增加了劳动者的收入，有利于其生活状况的改善，同时，长期历练在市场经济环境下的企业管理实践，又有利于提高其业务素质，积累经验，开阔视野，最终推动企业海外竞争能力的提升。

(二)为国內再就业人员留出更多的工作职位

广东省统计局提供的数据显示，2001年至2006年广东省从业人员人数分别为4058.63万人、4134.27万人、4395.93万人、4681.89万人、5022.97万人和5220.00万人。尽管从业人员总数稳步增加，但增速明显放缓。其根本原因在于伴随广东省产业结构的逐步调整，许多传统的劳动密集型企业遭受冷遇，被迫选择向周边省份搬迁，而现代新型的服务型企业展滞后，在传统产业向现代产业的转型过程中出现了职位断档，从而限制了就业总容量。较之于其他省市，广东省就业形势比较特殊，就业压力主要来自五个方面：一是粤西、粤东、粤北农村剩余劳动力亟待向城镇转移；二是本省城镇新增劳动力的就业安置；三是外省低端劳动力(其主体为农民工)的涌入；四是高校毕业生大批南下求职；五是本省产业结构调整中所排斥的大量结构性下岗人员。这五股就业洪流一旦汇集在一起，必然对广东省就业和社会保障部门的工作效率提出严峻考验。

在广东省产业结构调整过程中，资本密集型和技术密集型企业受到重视，资源和劳动密集型企业日益被冷落乃至排斥。在这种情况下，如果依然坚持依靠省内企业来消化日益庞大的求职队伍恐怕很难奏效。尤其是在金融危机冲击下众多企业业务务萎缩、效益锐减、纷纷选择通过裁员来降低运营成本的条件下，已不可能在就业方面对它们提出更高的要求了。此时不妨转换一下视角，适当考虑依托企业的跨国经营来拓展海外就业渠道。广东省从上世纪60年代初期就已开始承包国家的对外援助项目，由于经济比较发达，气候条件与非洲、拉丁美洲及南亚、东南亚和大洋洲比较相似，所以一直是承担援外项目比较多的省。从2001年至今，广东省承担的援外项目以大、中型为主，以这些项目为依托，广东省的对外劳务输出规模逐年扩大02006年广东省对外承包工程和劳务合作新签合同额50亿美元，比上年增长39.1％；派出劳务人员17626人次，年末在外人数27827人。截至2006年底，广东承包工程、劳务合作和设计咨询项目72588个，合同金额109.10亿美元，完成营业额90.61亿美元。可见，随着广东省跨国企业在国外生产经营规模的稳步扩大，从事跨国经营企业数量的不断增加，就业容量不断拓展，这也为缓解本省就业压力探索出了一条较理想的出路。

(三)创造更多的就业岗位

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一、国外文献

（一）针对某几个区位因素进行的研究

蓬塞（Poncet，2007）指出，那些与中国政府签订了双边投资协议（BITs）的东道国能够吸引更多的中国企业对外直接投资，东道国、投资国的友善关系可以为企业营造良好的投资环境，成为企业区位选择时的重要考虑因素。

（二）针对影响中国OFDI区位选择的影响因素研究

制度在市场和交易中发挥着重要作用，如保护知识产权、执行合同、为提供物质和组织基础设施建设的集体活动提供便利（Dixit，2009）.制度决定了从事经济活动的可行性和收益性（North，1991）。完善的制度能够为一个国家融入世界经济带来积极的促进作用（Rodrik，2008）。Wasseem（2012）通过研究发现：国内制度功效的质量对资金流动具有正向作用；更好的制度功效质量使得国家的资本结构更加公平和远离负债；一个国家的组合投资对国家制度功能质量比FDI更加敏感。Daniele，Vittorio和UgoMarani（2008）认为东道国制度质量好坏会直接影响其吸引对外直接投资的多少，并在其研究中验证了制度质量与对外直接投资之间的正相关关系。Jos印h和Randall（2008）针对中国做了研究，他们将中国和世界其他国家的FDI进行了对比，研究发现，投资母国相对国内投资而言，在中国的FDI受到的制度限制相对较少，制度上的影响对他们的投资影响相对薄弱。他认为制度质量相对较低的中国之所以能够吸引大量国外投资，跟中国经济持续、稳定、快速的增长是分不开的。

二、国内文献

（一）整体上讨论影响中国对外直接投资区位选择的因素。

杨大楷等（2003）将国际直接投资的区位理论与中国企业对外直接投资的现实特点相结合，对中国企业对外直接投资区位选择的影响因素进行分析，指出现阶段中国企业的对外直接投资应以东南亚发展中国家为重；不同类型企业根据其侧重点不同而选择不同的区位；在国外进行研发的企业应注重寻求产业集群，利用集中的资源和能力取得更多的创新优势。

（二）针对影响中国OFDI区位选择影响的研究

江心英（2004）认为东道国的经济环境（environment）、体制（system）、政策（policies），即EPS系统和跨国公司的行为特征是决定FDI区位选择的两个内生变量，然后重点阐述了基于这两个内生变量的国际直接投资区位选择综合动因理论。范小军、杨舟（2006）则运用经济学和博弈论的相关原理，建立了完全信息动态博弈下跨国公司对外直接投资区位选择模型，并且讨论了影响跨国公司对外直接投资区位选择的因素。其结论为，如果一个国家或地区的市场容量较小，优惠税率和加强知识产权保护力度可以对跨国公司对外直接投资区位选择产生正影响；如果市场足够大，即使知识产权保护制度不是很完善、税率也没有十分优惠，这个国家或地区仍然可以吸引直接投资。

（三）中国对外直接投资区位选择的路径

国内学者提出对于中国OFDI的区位选择“先易后难”或者“先难后易”的决策，大多数是从发展中国家与发达国家的角度区分难和易。具有代表性的有何志毅（2002），他比较研究了海尔集团的“先难后易”与IRB集团的“先易后难”的对外直接投资实践战略，分析了实施两种战略的企业其国际化战略的共同点，两种战略的优势、劣势和采用两种战略的一般原则。而邵祥林（2005）则主要探讨了中国企业跨国经营的目的、路径和模式。他依据对外投资目的将海外投资进行分类，借助两阶段寡头博弈模型，对不同类型的跨国企业的海外投资经营活动进行了分析和描述，指出以整合资源、提高企业竞争力为目的的海外投资企业更可能是以承担较大风险为代价来换取要素整合方面的提高；以扩展市场为目标的投资企业应看重市场规模和同行业企业的发展水平、竞争能力。另外，他还指出，中国企业的对外直接投资模式应该选择产权安排方式（例如独立经营和合资经营）。同时，他强调，发展中国家的跨国经营活动不具备绝对优势，因此，比较优势原则在中国企业“走出去”，决定自身的经营战略和方式中显得尤为重要。最后，王凤彬、杨阳（2010）将对外直接投资划分为传统对外直接投资（包括自然资源、市场和效率寻求型三种）和战略资产寻求型直接投资，后者也称为“探索型OFDI”。他们以联想收购IBM、吉利收购澳大利亚DSI公司等案例为例，从顺梯度和逆梯度FDI的对比分析中归纳出、“差异化的同时并进”模式；并且文章指出中国正处于国际分工体系的“中游”位置，对中国对外直接投资的企业来说，相比单一模式的对外直接投资行为，企业更应该“两条腿走路”“齐头并进”，在投资过程中兼收“探索型OFDI”与“利用型OFDI”的优势。

【参考文献】

[1] NorthD.C.Institutions[J].JournalofEconomicPespectives（1991），5（1）：97-112.

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全球布局与境外战略

《银行家》：作为我国最大的商业银行，长久以来工行在国内所取得的成就已为世人瞩目，但其在海外的发展与影响，业界以外的人似乎了解还不多。

陈爱平：其实工行在海外的拓展已经有十多年的历史了。十几年来，工行坚持“壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲”的境外布局指导原则，抓住时机夯实跨国经营基础。目前境外机构网络布局已初具规模，境外资产持续增长，经营效益稳步提高，跨国经营战略取得了显著成果。截至2006年6月末，工行已经在香港、东京、首尔、纽约、法兰克福、卢森堡、伦敦等地建立了17家境外机构，其中分行8家、全资子银行4家、控股公司2家、代表处3家，境外分支机构总数已达98家，境外机构资产总额已达1925亿元人民币。2006年上半年，工行境外业务税前利润为人民币15亿元。与此同时，境外机构的资产质量也在不断提升，截至2006年6月末，境外机构不良贷款率仅为0.79%。此外，工行还积极推动境外业务转型，不断调整和优化业务结构，在保持现有优势业务的同时，加快中间业务和零售业务的发展。

《银行家》：工行在国内市场已经占据相当的份额，在一部分业务领域内的优势非常明显，市场空间与发展前景也比较明朗。那么工行进行海外拓展的动因是什么？

陈爱平：工行拓展境外市场的最原始和最根本的动因在于提高股东回报。其他的动因包括发挥竞争优势、跟随客户和风险管理等等。

竞争是市场经济不变的主题，各金融机构只有获取了竞争上的比较优势，才能继续生存发展下去，而这种竞争优势的获得不外乎实力的强大和交易费用、经营成本的降低。因此，工行需要大力拓展境外网络，以增强自身实力，获取竞争优势。

目前，各国之间的经济交流日益频繁，经济全球化趋势进一步加强，中资企业“走出去”步伐明显加快。截至2006年9月底，我国累计对外直接投资超过700亿美元，境外中资企业总数超过9900家，在全球100家最大的发展中国家跨国公司中，中资企业占据半壁江山。据估计，未来五年我国对外直接投资将以每年22%的增速发展。这些“走出去”的中资企业中很多是工行的客户，随着上述客户境外业务的逐步拓展，其对全球化金融服务需求越来越大，为此工行必须紧跟客户的步伐甚至先于客户走向境外。

从分散风险的角度看，风云变幻的国际金融市场使金融机构面临的地缘风险越来越大，而国际化可以有效分散这种地缘风险。国际化程度较高的金融机构的经验表明，当本土市场出现较大波动时，海外市场对风险的分散作用就变得十分突出，金融机构的全球布局有助于其保持稳定的收益并降低在某一特定国家过于集中的风险。

多种方式拓展海外市场

《银行家》：工行海外拓展都采用了哪些方式？各种方式分别有什么利和弊？

陈爱平：为了发展国际业务，工行早就开始与境外机构合资组建中外合资银行，进行了跨国经营的初步尝试。1985年参与设立了中国第一家中外合资银行――厦门国际银行，1992年与法国巴黎银行合资设立了上海巴黎国际银行，1993年在深圳合资组建了华商银行，1996年又与韩国第一银行合资设立了青岛国际银行。合资银行对于工行培养人才和引进国外商业银行的先进管理经验起到了重要作用，而且经过十几年的发展合资银行经营也取得了不少成绩。但随着我国对外开放水平的不断提高，合资银行这种经营形式的局限性也越来越明显。为此，工行在积极推进跨国经营发展战略的同时，按照有进有退、突出发展重点、优化资源配置的原则，逐步退出了合资银行的经营，而将重点转向打造自己的境外机构版图上。

1992年，工行在新加坡设立了第一家境外代表处，该代表处次年升格为分行。经过十余年的努力，工行先后在各主要国际金融中心通过设立分行、子银行和并购重组等方式拥有了10多家境外机构，构筑了批发与零售银行业务、投资与商业银行业务并举的综合银行服务体系。

1998年2月工行与东亚银行联合收购了英国西敏证券亚洲有限公司，并在香港共同合资组建了一家新的投资银行――工商东亚金融控股有限公司。工行、东亚银行和工商东亚管理层成员分别持有60%、25%和15%的股权。2001年工行收购了工商东亚管理层所持的15%股权，自此，工行对工商东亚持股比例达到75%。工商东亚主要从事证券承销、证券经纪、财务顾问、项目融资等业务，它是工行成立的第一家从事投资银行业务的机构。2000年7月，工行收购香港友联银行，并成功改组为中国工行（亚洲）有限公司（简称“工银亚洲”）。2001年7月，工行整合香港分行与工银亚洲，重新定位了工银亚洲和香港分行的业务发展方向。2003年12月，工银亚洲收购了比利时富通集团在香港的华比富通银行，规模进一步壮大，分行网络增至42家，在香港银行业中按总资产排行升至第6位。这是中国银行业在境外收购欧资银行的第一个案例，收购行动获得了市场的普遍认可，工银亚洲股价因此大幅攀升。2006年，工行和印度尼西亚Halim银行股东签署了收购协议。根据协议，工行将收购Halim银行90%的股份，另外10%的股份暂由原有股东持有（双方商定，三年后工行将对这部分股份依据当时印度尼西亚法律规定进行选择性收购）。此收购如获中国和印度尼西亚两国监管部门批准，工行在东南亚地区的经营网络将得到进一步完善。此外，工行还与世界各国的许多金融机构建立了广泛的业务联系，截至2006年6月末已同全球117个国家和地区的1250家银行建立了行关系，服务网络已延伸至世界各地。

以上这些举措表明，在机构设置的模式选择上，工行已从最初单一的申设机构模式，逐步发展到申设与并购并举的模式。当然，申设和并购两种模式各有利弊。申设的优势在于，不易受到东道国法律和政策上的限制以及当地舆论的抵制，手续比较简便。因为能解决当地就业、增加当地税收而能够享受东道国的优惠待遇，并且所需资本一般可以得出准确的估价。劣势就是需要一定时间的筹建期，投产较慢，同时，需要自行开拓市场，建立分销渠道，不利于迅速进行跨行业的经营以及实现服务多样化，再就是经营风险大，组织管理难度高。并购可以利用原有机构的分销渠道，迅速进入当地及国外市场，缩短市场开拓时间。还可以利用原有机构的人员和技术，增强自身的核心竞争力，并能减少竞争对手，增强行业集中度，能取得规模经济或范围经济。劣势是东道国的法律对并购会有限制，同时会计制度与财务制度的差异以及信息不对称问题可能导致并购方难以准确评估被并购企业的真实价值，还有就是并购后的整合成本难料。

特色经营与强化管理

《银行家》：与国内分支机构以及海外同行相比，工行境外分支机构的经营有哪些特色？成效如何？

陈爱平：工行的境外拓展既注重机构外延的拓展，也注重机构内涵的拓展，即不仅通过申设和并购扩大境外网络，完善全球网络布局，而且通过各种资源的整合，挖掘已有境外网络的潜力，提高已有境外网络的盈利能力。

工行对机构内涵的拓展主要体现在客户、产品、系统和渠道等方面。

在客户方面，工行本着以客户为中心的原则，不仅为“走出去”的中资企业客户做好服务，而且加快本地化的进程，努力融入当地社会，为所在地企业和居民提供优质的金融服务。工行各境外营业机构及时把握市场机会，努力开拓重点客户，有选择地加强在公用设施、制造、电力、邮电、通讯、金融和房地产等行业的客户营销和信贷投放，各项业务综合收益和市场影响力不断提升。例如，在香港地区，工行成功牵头组织了东深供水项目银团贷款，并积极参与了香港长江集团、新鸿基、香港电话有限公司、招商局集团、香港机场管理局等一系列本地客户的银团贷款；在韩国，工行与现代集团、三星集团、LG集团、浦项制铁等大型跨国公司在贸易融资、贷款承诺方面建立了稳定的业务关系；在欧洲，工行参与了法国电信一级市场银团贷款，并与大众、奔驰、西门子、德国电信、BOSCH、法国DIOR等知名公司在贸易结算、银团贷款及在华业务咨询方面进行了广泛合作。

在产品方面，目前工行不仅能向企业提供常用的直接贷款、出口信贷、对外担保、组织银团贷款等融资产品，还一直致力于产品创新，相继推出了一系列客户反响较好的产品。比如多家境外机构推出的“内保外贷”和“个人预结汇汇款”，首尔分行推出的“中韩存汇通”，工银伦敦推出的“开户”和“上市公司收款”，法兰克福分行推出的“欧元中国通”、“美元中国通”快速汇款服务和“承诺互换”，卢森堡分行推出的“稳得利”、“两得利”和“汇财通”等。

在系统方面，为了给全球客户提供更好的服务，工行在境外系统升级改造方面的投入力度一直很大。目前，工行正在开发境外综合业务处理系统，打造全球统一业务处理平台。在服务渠道方面，工行正在改变目前境外机构以柜面为主的方式，努力提供网上银行、ATM等其他服务渠道。

《银行家》：境外分支机构管理应该是商业银行海外拓展的重头工作，对此工行有哪些独特的做法？

为进一步建立健全“垂直管理、协调统一”的境外机构管理体制，2004年工行在国际业务部内组建了境外机构管理部，作为落实跨国经营战略的牵头组织部门、境外机构的归口管理部门以及组织和推动境内外业务联动的枢纽。在内控制度方面，2004年以来，工行先后制定和完善了境外机构经营管理，境外信贷业务评级、授信和审查审批等一系列制度和办法。通过对境外机构风险管理委员会的设置与运作，完善了风险管理的组织架构与运作机制；通过强化内部控制，引导境外分行建立规范的公司治理结构和运作机制，形成较为健全、相互支持、相互制约的管理控制体系；通过细化各类业务管理办法，将风险控制融合落实到业务处理环节；通过改进激励机制，完善对境外机构的绩效考评办法，实现对境外机构的全面、公正考核；通过不断改进境外分行授权管理及业务指标体系，引导境外机构科学调整经营策略，实现良性发展。同时，还加大了对境外机构各种经营风险的管理和监控，逐步将境外业务纳入全行统一规范管理。

《银行家》：2006年在香港和内地两地的成功上市，使工行再一次成为中外同业关注的焦点，也使业界对工行有了更多的期待。在海外拓展方面，工行未来有什么新的规划与举措？

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关键词：中国企业；国际化；跨文化管理；知识管理

中图分类号：F270.7 文献标志码：A 文章编号：1000—8772（2012）13—0110—02

一、引言

在全球经济一体化、国内竞争国际化的大背景下，实施国际化战略已成为中国企业的共识，只有主动“走出去”才会抢占更多的市场先机。但随着中国企业国际化程度的不断提高，这些企业也越来越感受到跨文化背景下企业从事国际经营管理的难度也在不断加大。近年来，尤其是全球金融危机后，贸易保护主义抬头、人民币升值压力不断加大等各种各样复杂变化的环境，致使中国企业国际化经营战略受到越来越多不确定性因素的影响。一些学者通过大量的实证研究提出：企业不能再以世俗的眼光将跨文化管理看做对文化差异的管理，而必须触及以全球网络、组织学习和知识管理为重点的新区域经济的管理活动。这也为中国企业在跨国经营中如何将知识视为保持企业竞争优势的最有价值的资源提供了一个很好的思路。

二、跨文化管理理论综述

谈到跨文化管理，大多数人首先会联想到多元文化差异及跨文化冲突等概念，在大量的跨文化管理研究文献中，也是过多地强调了文化是一种隔离人与人之间关系的因素。如吉尔特·霍夫施泰德（Geert Hofstede）从五个维度（权利距离、个人主义/集体主义、男性度/女性度、不确定性规避和时间倾向）具体测量了世界各国的文化差异，比较了不同文化背景下的管理实践特点，发现各国在文化上的差异是显而易见的，而且各国的管理理论和实践显然是有其文化背景的。

跨文化冲突的理论基础主要是来源于亨廷顿的“文明冲突论”。在冷战刚结束、苏联解体不久，美国著名学者塞缪尔·亨廷顿（Samuel Huntington）就于20世纪90年代早期提出了后来一直在许多国家的政界和学术界争论不休的“文明冲突”理论（Clash of Civilization）。1993年夏季号《外交》（Foreign Affairs）季刊发表了哈佛大学著名教授塞缪尔·亨廷顿的《文明的冲突》（The Clash of civilization）一文，并引起学术界广泛而激烈的竞说争鸣。亨廷顿本人随后也不断发表文章和出版专著。

塞缪尔·亨廷顿（Samuel Huntington）的“文明冲突论”的核心观点，有以下几点：第一，未来世界的国际冲突中，根源将主要是文化的冲突，而不是意识形态的和经济的，政治方面的主要冲突将在不同文明的国家和集团之间进行，文明的冲突将主宰全球政治，导致全球格局变化，文明间的断裂带将成为未来的战线。第二，文明冲突将是未来世界和平的最大威胁，文明基础上建立的世界秩序才是避免世界战争的最可靠的保证。第三，世界范围内，全球政治格局正在以文化和文明为界限重新形成，并呈现出多种复杂趋势。第四，文化之间或文明之间的冲突，主要是目前世界八种文明的冲突，而伊斯兰文明和儒家文明可能共同对西方文明进行威胁或提出挑战，等等。

根据威尼（Viney，1997）的观点，对待文化的方式乃是各大企业间商业竞争优势的一个重要的，甚至最重要的因素。施奈德和巴梭（Schneider and Barsoux，1997）的论著被誉为是当前跨文化管理文献中研究最透彻、最有思想震撼力的。他们指出，跨文化管理的关键因素在于认识到其任务“不是去中和或包容文化差异，而应该依赖于这种差异”。他们认识到依赖于这种差异就意味着必须培养跨文化学习和参与能力。比利时学者杜伯里兹和西蒙（2000）认为，那些能够吸收具有多元文化背景员工的多样化经历的公司可以“拥有一种用批判的精神来解决棘手问题的更开放的平台”。

三、国际企业知识管理面临的跨文化问题

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“两个规定”有什么内容和重大意义？

答：《关于境外投资开办企业核准事项的规定》（商务部2004年第16号部令）和商务部与国务院港澳办于2004年8月31日制定的《内地企业赴香港、澳门特别行政区投资开办企业核准事项的规定》（以下简称“两个规定”）指出，“国家鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业对外投资开办企业”。根据规定，商务部将境外投资核准权限下放到各省、自治区、直辖市和计划单列市政府商务主管部门，规范和简化了核准程序。规定还明确指出，境外投资开办企业在经济技术上是否可行，由企业自行负责；并明确规定了各级商务主管部门对境外投资核准的内容，即从投资所在国的投资环境、安全状况、与我国的政治经济关系、我国境外投资导向政策、国别（地区）合理布局、履行有关国际协定的义务、保障企业合法权益等七个方面进行核准。

“两个规定”是我国对外投资历史上第一次公开颁布的管理性文件。与以往我国政府制定的境外投资管理文件相比，上述文件具有鲜明的市场经济色彩，体现了各种所有制企业的平等原则、市场化原则、便利化原则和投资体制改革的精神，也体现了依法行政的要求、政府职能转变的要求和健全对境外投资监管机制的要求，标志着我国对外投资便利化取得突破性进展。

商务部在推进对外投资便利化方面还采取了哪些措施？

答：（一）加强信息化建设，商务部于2004年11月1日启用了境外投资批准证书网上发放系统。项目得到核准后，企业通过该系统，利用互联网就可申请境外投资批准证书，然后可办理外汇、海关、外事等相关手续，极大方便了企业，提高了政府工作效率。

（二）《对外投资国别产业导向目录》，完善对外投资服务体系。2004年7月，商务部、外交部联合了《对外投资国别产业导向目录（一）》。《目录》列入了67个国家有投资潜力的领域，涉及农业、林业、交通、通讯、制造、矿山、能源等诸多行业，具有综合性、导向性、动态性的特点，为我国企业开展对外投资提供了有益的指导。

（三）建立《国别投资经营障碍报告制度》，提高对外投资保障水平。2004年11月，商务部制定下发了《国别投资经营障碍报告制度》。该报告制度是指我国驻外使（领）馆经商机构、境外中资企业等，以撰写年度报告和不定期报告的形式，集中反映境外中资企业在东道国（地区）投资经营中遇到的各类问题、障碍和壁垒，商务部定期公布有关报告内容，提醒企业规避投资风险，并通过多双边机制，维护我国企业的合法权益（可查商务部网站）。

广州市外经贸局在实施“走出去”战略中采取了哪些具体措施？

答：（一）强化总体规划，加强宏观指导。广州市外经贸局按照“市场引导，外贸带动，重点开发，多元布局”的思路，编制了《广州市外经发展第十一个五年规划》，第一次将“走出去”作为独立专题，从指导思想、原则、目标、任务和空间布局等方面提出了指导意见；并起草了《广州市进一步加快实施“走出去”战略的若干意见》，从目标市场、优势产业、促进机制、保障措施等方面系统地构建了广州市“走出去”的发展框架。

（二）搭建合作平台，构建联系渠道。企业“走出去”开拓国际市场，需要面对不同于国内的投资环境。为减轻企业负担，广州市外经贸局注重搭建各类合作交流平台，为企业提供便利条件。一是举办广州企业“走出去”系列沙龙活动。二是组织企业赴境外实地考察投资市场环境。三是举办投资环境说明会。四是设立海外贸易平台。

（三）给予资金支持，降低企业成本。为充分发挥政府资金的杠杆作用，首次从广州市外贸发展资金中划出部分资金，支持广州市企业开展境外投资、对外承包工程和劳务合作业务。

（四）加强政策引导，提供信息服务。为便于企业查找使用外经政策，汇编印发了《外经合作政策汇编》；为加强信息支持，在政府网站上设立了“对外经济技术合作”专题。

（五）注重业务培训，提高人员素质。先后主办和参与举办了“广州市中小企业开拓国际市场培训班”、“外向型民营企业高级人员培训班”、“广州对外工程承包企业开拓国际项目培训班”、“广东省外向型企业高级管理人员（香港）培训班”等。

（六）提供个性化服务，为企业排忧解难。转变政府职能，把宏观指导与具体服务结合起来，有针对性地进行“一对一”服务，帮助企业解决具体问题，营造“走出去”企业之家。

“走出去”可以选择哪些经营策略？

答：跨国经营策略关系到“走出去”企业进入目标市场的立足、生存、巩固和发展。经验表明，正确选择经营策略，可以利用各种有利因素，克服不利因素，保证“走出去”企业的健康发展。

（一）采用灵活的市场进入策略

要针对不同情况，采用不同的方式方法，以减少摩擦、降低成本，为今后发展打下良好基础。

⒈要考虑自身实力和市场承受能力，循序渐进，逐步渗入。一般来说，有一定经济实力和竞争优势的大企业，在市场障碍不大的情况下可以直接从事跨国直接投资。中小企业可以从商品的出口开始，循序渐进地进行跨国经营。对于民族产业保护严格的目标市场，哪怕是实力雄厚的企业也要逐步渗入，不可操之过急。可口可乐进入中国市场就是一个成功的案例。

⒉要认真调查和评估，选好市场切入点，寻找突破口。广州有实力的信息、电子、生物制药等企业，在发达国家可以设立研发中心，利用当地人才优势和资源，提高研发能力；而在非洲和亚洲的一些地区，可先以贸易的方式进入市场，然后逐渐转向本土化经营。

⒊从合资合作经营开始，重视资本运作。合资合作经营可以利用合作伙伴的资源快速进入当地市场，既可缓解资金短缺的压力，还可分享现有资源和市场渠道，但文化背景和经营理念的差异容易产生摩擦。还有一种办法是可尽量利用外援方式，在最短时间内以最小投入实现国际化目标。

⒋充分利用华侨资源，减少市场进入障碍。华侨在海外市场的地位、雄厚的经济实力和丰富的经营经验，对于“走出去”企业有很好的借鉴和帮助作用。争取当地华侨的支持，可以最大限度地减少市场进入障碍，还可以协助解决经营过程中的难题。

⒌利用国家扶持政策，降低开拓国际市场风险。企业应注意了解国家的优惠政策，用好政策。同时，还应积极申请国家一些特许经营资质，如对外援助工程和物质企业资质，企业可以利用援外项目“走出去”，开展跨国经营。

⒍依靠我国驻外使(领)馆和经商机构，寻求支持和协助。驻外使(领)馆和经商机构对驻在国外的中资机构负有管理、服务、协调和指导的职责。“走出去”企业到国外后，要认真执行国家《登记报到制度》，主动与经商处沟通建立联系，定期报送情况，接受经商处的指导。

⒎积极利用政府搭建的平台，开拓国际市场。企业要充分利用政府搭建的合作平台，积极宣传推介企业和产品，建立广泛联系网络，建立合作关系，为跨国经营打好基础。

（二）有选择地加入国际产业分工和协作的战略联盟

从跨国公司的实践来看，加入不同类型的战略联盟有不同的作用：

加入“策略联盟”，与其他企业建立一种较为长期而松散的关系网络。加入策略联盟，可以使企业有效地降低成本，提高产品和服务质量，在全球范围内拓展发展空间，实现企业国际化经营。

加入“技术联盟”，在大范围内选择拥有先进技术和管理经验的企业建立亲密合作关系，在不断的协作中学习和掌握先进的技术和技能，获取先进技术和管理经验。

加入“产品联盟”，由不同企业共同生产开发新产品，采用多品种、小批量、迅速快捷地按定单组织生产，可以适应消费者多样化、个性化的需求，改变那种标准定型大规模生产占有市场的做法。

加入“营销联盟”，与当地较为完善销售网络的本土企业合作，借助其销售网络可以迅速接近目标市场。美国宝洁公司在中国的销售就是成功的例子。

篇9

跨国公司是跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊企业，在某种意义上说，跨国公司就是跨国文化公司。企业文化建设决定着跨国经营的成败。跨国公司必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。

一、文化差异：“广州标致”之解体

目前，世界最大的500家跨国公司已有400多家在中国投资或设厂。但是，一个不容忽视的事实是，进入中国的跨国公司，有不少是由于跨文化的差异而导致企业管理的困惑。统计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化差异造成的企业不稳定占主要成分。

美国学者曼姆在分析北京吉普的案例时也指出：中美双方发现文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大。由于文化差异导致合资失败的企业个案，影响较大的莫过于广州标致的解体。

广州标致是由广州汽车集团公司（控股46%）、法国标致汽车有限公司（控股22%，主要以技术入股）、中国国际信托投资公司（控股20%）、国际金融公司（控股8%）、法国巴黎国民银行（控股4%）合资经营的汽车生产企业。广州标致共有员工2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。截止1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法国签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作。广州标致的解体，其原因是多方面的和复杂的，汽车造型失误是关键因素，但合作后期由于文化的差异，双方目标不一致，未能及时更换车型也是重要原因之一。

广州标致合资双方在企业文化建构上的差异主要表现为：

表层-物质文化的差异

物质作为种实物形态，在合资企业中为中外双方所共有，是企业赖以生存、不可缺少的基础。建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素。法国的资金技术密集型产业的现代化大生产管理方式移植到中国后，必须面对大量低水平的手工劳动操作。法方人员要从习惯于高技术、大规模生产的工作环境回落到较初级的汽车生产方式中。这需要一定的心理和文化适应期。

内层-行为文化的差异

广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时沿用法国标致的全套规章制度。但是，这套规章制度有很多地方不符合中国的国情。法方人员在许多情况下采取强制的方式要求中方人员贯彻实施其管理模式，这往往使中方被管理者对规章制度产生逆反心理，并在管理的空隙中尽可能地应用中国的管理方式，使制度化管理难以贯彻实施。

深层-精神文化的差异

企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以生存的精神支柱，是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体。广州标致建立12年来，中法双方的高层管理人员并没有致力于企业共同价值观的塑造，没有意识到共同价值观的塑造可以减缓文化冲突，没有提炼出比较符合广州标致实际情况的企业精神，这就使中法双方未能齐心协力、统一行动。加之中法合资双方没有致力于协调投资目标期望的差异，导致许多决策出现意见分歧，使决策权共享这一合资企业的重要特征无法实现。

透过广州标致解体的全过程，可以看到表面上由各方资本、技术、人员、劳动有机组成的合资企业，其深层次的内涵则是文化的交汇、冲突与融合。更多的合资企业管理实践表明，由于文化差异的存在，中外双方在交流与合作中常存在以下问题：

1、中外双方对各自的政治、经济、法律、尤其是社会文化环境缺乏足够的了解，文化敏感性差，双方往往依据自身的文化，对来自对方的信息做出分析和判断，从而产生了不少误解和冲突。

2、对对方的公司文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”现象；或双方各持己见，互不相让，造成“双重指挥系统”现象。

3、双方对合作中可能出现的困难的程度没有足够的思想准备，文化适应能力、解决文化冲突的技能都差强人意，同时未能建立起相互信任和理解的协调机制。

由于语言上的障碍，严重影响了双方的准确交流，加之翻译的水平还不尽如人意，因而造成了许多误解。

再者，由于高含蓄文化中（如中国、日本）许多信息的传递不是用明确的语言、文字或符号，而是通过肢体语言、上下文的联系、场景等进行的，这对于上述这些因文化差异而产生的矛盾和冲突难以妥善解决，一些合资企业最终走上了“离婚”或“解体”的不归路。即使像上海大众等这样一些成功的合资企业也往往是在经历了“炼狱”般的文化磨合后才走上坦途的。

可见，合资企业要获得健康发展，中外双方就必须重视彼此间的文化差异，并采取切实可行的措施解决好文化差异问题。实践表明，合资企业表面、浅层次的文化融合比较容易，但深层次的文化融合则比较困难，这需要中外双方长期的努力。因此，中外合资企业的跨文化管理更要注重决策目标、共同价值观等深层次文化因素的沟通与融合。

二、文化冲突：深层诱因及负面影响

不同的群体、地域或国家的程序互有差异，这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思维。可见，文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突。导致文化冲突的诱因主要有五种：

种族优越感

指认定一种族优越于其他种族，认为自己的文化价值体系较其他优越。如果一位跨国公司的管理者以此种观点对待东道国的人，他的行为将可能被当地人所记恨，也可能遭到抵制，引发冲突，造成管理失败。

以自我为中心的管理

管理是一种艺术，而非一种教条。精明的跨国公司的管理者不仅需要具备在本土管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，势必导致管理上的失败。

沟通误会

沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。例如：西班牙人想将百威啤酒（BUDWElSER）翻译成“啤酒国王”，使用了“CERVEZA”这个词，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙语中是一个阴性名词，因而翻译的结果是“啤酒女王”。

不同的感性认识

感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。一个人独特的感性认识是在自己特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断。

文化态度人的个性是基于一定的生理素质，在特定的社会文化环境和社会实践活动中形成并发展起来的。当管理者从一个文化域进入另一个文化域时，必然遇到与自己个性特征不完全相同的人群。能否正确理解受特定文化影响的员工的特点，就成为异域文化中管理者成功驾驭文化冲突的关键所在。

跨国公司的管理者在异域文化中如果不能很好地解决以上五个方面的问题，必将引发文化冲突。文化冲突对跨国公司经营活动的影响是多方面的。

1、文化冲突影响了跨国公司管理者与当地员工之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应”。

管理是“管”与“理”的有机统一。如果跨国公司管理者不相信工人，只“管”他们，而不会“理”他们，就会造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加，就会影响沟通，甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。

2、文化冲突导致跨国公司市场机会的损失和组织机构的低效率

由于价值取向的不同，必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，而同一公司内部便会产生文化冲突。随着跨国公司经营区位和员工国籍的多元化，这种日益增多的文化冲突就会表现在公司的内部管理上和外部经营中。在内部管理上，人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大，增加组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转。在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。

3、文化冲突使跨国公司全球战略的实施陷入困境

从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变，是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是，目前大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织机构，由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互争夺地盘，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝，大大不利于全球战略的实施。

三、跨文化管理：文化融合与成功运营

跨国公司是一种跨文化的特殊企业，其管理必然就是一种跨文化管理。所谓跨文化管理，又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，是研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。据调查资料显示，约82%的跨国公司的失败是因为跨文化管理失败而导致的。目前约有1/3的著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张的状况。

跨文化企业的经营管理过程，既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇或融合。所谓“文化冲突”，是指不同形态的文化或者其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程；所谓“文化融合”，则是指不同形态的文化或者变化因素之间的相互结合、

相互吸收的过程。文化冲突和文化融合作为文化交汇的两个方面，之间有着不可分割的关系，在两种文化交汇的过程中总是共存其中、相伴而行。因为异质工作团队的现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。通过有效的跨文化管理，降低企业跨国经营中的文化冲突，实现跨国公司对东道国的经济环境和文化环境的双重适应，使文化适应走向经济融合，已成为跨国公司健康发展的重要保证。

解决组织跨文化冲突有三种方案可供选择：

1、凌越

所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。

2、折中

所谓折中是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到，以实现组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时，才适应采用此法。

3、融合

所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。

近年来，中国企业在参与国际循环中如何建立新型的企业文化，避免文化冲突成为企业管理所面对的现实问题。

首先，中国的三资企业需要跨文化管理。一方面，建立在中国境内的三资企业的经营管理必然要受到中国大环境的制约，它不但要遵守中国的有关法规、制度，而且其组织管理体制必须与中国的文化相适应；另一方面，三资企业的跨文化管理具有双向性，其员工多来自中国本土，对来自国外的跨国公司的管理方式有一个适应的过程，中外双方的沟通可能是多方面的，多层次的，不同管理方式的融合也是长期的。但是，东西方文化的不断渗透及融合将促使跨国公司的经营管理走向多元化和全球化。其次，中国企业跨国经营也需要跨文化管理。随着中国企业在现代化的基础上越来越向国际化方向发展，企业也越来越多地走向国际市场。目前，我国已在境外120多个国家和地区建立了企业。通过跨国投资实现资源的有效配置，充分而有效地利用国际市场，提高企业的国际竞争力，已经成为中国经济发展的一种趋势。因此，中国企业如何在异域文化中实施沟通和合作是当前急需研究的课题。

对中国企业而言，在跨国经营中实施跨文化管理关键是要做好以下工作：

识别文化差异

由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服；技术规范是指人们的知识、技术、经验等，它可以通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。

进行跨文化培训

跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。这种培训的目的主要有这样几个方面：

减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；

促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；

维持组织内良好稳定的人际关系；

保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；

加强团队协作精神与公司的凝聚力。

不仅如此，跨文化培训与其他培训一样，越来越多地被用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出色的员工的激励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。

建立共同的经营观和公司文化

篇10

FDI方式的选择作为企业国际化经营的重要战略决策，理论界的研究主要从两个维度展开（Barkema&Vermeulen，1998）：一是跨国公司选择何种途径建立海外子公司，即采用跨国收购（Acquisition）的方式还是绿地投资（Green-fieldInvestment）的方式（Herrmann&Data，2006）；二是在海外子公司中选择何种股权比例，即采用全资还是合资的方式（Anderson&Gatignon，1986）。

大多数研究者都是将以上两个维度割裂开来进行研究，即使有学者将跨国收购、绿地投资以及合资方式选择作为一个议题（Woodcocketal，1994；Anand&Kogut，1997），也是基本上将收购、绿地投资视为全资方式。这种研究现状一方面引起了理论视角的混淆，另一方面也与现实情况不符合，因为企业在国外开展跨国收购或者绿地投资时，很多公司只是收购目标企业部分股权或者同本土企业合作共同出资新建企业。实际上这两个维度是统一决策的两个方面，两者在程序上存在递进关系：先决定采用何种途径在海外建立子公司，再选择在子公司的股权。各阶段FDI方式之间的关系如图1所示。

二、FDI方式的内涵

FDI作为一种重要的国际市场进入方式（EntryModel），一直以来都没有一个比较全面的定义，其主要原因是企业国际化进入方式的研究在20世纪80年代才起步。美国沃顿商学院教授Root在研究出口、技术转让、FDI三种国际化进入方式选择时，正式提出了国际化进入方式的概念，认为进入方式是指跨国公司的产品、技术、人力资源、管理以及其他资源进入国外的制度安排（Root，1984）。在该研究中，以在国外建立企业制度为目的的FDI方式只是作为国际化进入方式中的一种，后来的研究者对FDI的具体方式进行了更为深入的研究。Anderson从海外子公司股权选择的角度出发，认为FDI方式是一种便于企业控制海外企业经营的治理模式（Anderson&Gatignon，1986），依据对海外子公司控制程度的大小，跨国公司可以选择全资、合资以及契约方式开展跨国经营。而Hill基于海外子公司建立途径选择的视角，认为FDI方式是跨国公司在国外组织企业经营的形式（Hilletal，1990），跨国公司可以采用收购本土企业的方式组织经营，也可以在东道国新建企业开拓市场。

无论是海外子公司的建立途径选择，还是股权比例选择，研究的对象都属于FDI方式的选择，但以上各方的定义均难以包容其他人的研究。基于以上分析，本文认为FDI方式是指企业的人力资源、管理、资本以及其他资源进入国外的一种投资安排。通过该定义，第一，排除了产成品出口的方式，因为跨国移动的生产要素仅限于跨国公司的人力、技术、管理、资本以及其他资源。第二，研究对象针对的是投资行为，不包括跨国特可经营、技术转让等契约方式。第三，FDI方式是一种投资安排，这种投资安排包括选择收购还是绿地投资的方式建立海外子公司，以及选择采用合资还是全资的方式开展经营。

三、FDI方式的比较

现实生活中，跨国公司有的通过收购东道国企业的方式建立子公司，有的则选择在东道国新建。同样，在海外子公司经营控制方面，有的是跨国公司和本土合作伙伴共同经营，而有的则由跨国公司独家经营。这种战略选择差异产生的根本原因是各FDI方式既有自己的优势，又存在一些难以克服的缺点。

1、海外子公司建立途径分析

（1）跨国收购方式的优点和缺点。跨国收购方式主要具有以下一些优点。一是可以增强跨国公司的市场力量。很多公司可能拥有核心竞争力，但却由于规模不够而限制了企业资源和能力的充分利用。为了能够比竞争对手以更高的价格出售产品和服务或者以更低的成本提品和服务，跨国公司通过收购竞争对手、供应商或者与该产业高度相关的业务，可以进一步巩固企业核心竞争力，获得更强的市场控制能力。如2008年10月卡夫就通过收购达能的饼干业务，进一步加强了自己在全球饼干市场的霸主地位。二是可以降低新产品研发的成本和风险。企业通过自身的力量在内部开发新产品并将其推向市场往往消耗大量的公司资源和时间成本，通过跨国收购的方式则可以直接获得目标企业的相关技术和生产设备，而且在投资之前就能对新产品未来的市场前景进行预测。另外，收购其他企业已经成型的产品，还可以避免研发投入失败的风险。三是可以降低产业多元化壁垒。为了培育新的经济增长点，企业往往需要向新的产业领域扩张，而仅靠企业自身积累开发其不熟悉的新产品相对比较困难。但通过收购目标产业中的相关企业，可以获得企业发展所积累的技术、市场知识以及生产管理知识等，突破目标产业的进入壁垒。四是可以重构跨国公司的竞争力范围。如果企业的经营状况比较依赖某个市场，那么一旦该市场的竞争加剧，则会严重影响企业的财务经营状况。而通过跨国收购的方式实现区位多元化经营战略，可以降低企业对单一市场的依赖。五是可以加快在东道国市场布局。对于制造业来说，收购方式的重要特点是可以省掉建立新厂的时间，迅速在东道国形成生产、销售的能力，满足东道国的市场需求，更好地把握市场机遇。如中国洗涤用品市场的后来者联合利华通过收购中国的传统品牌上海白猫，利用白猫已有的品牌知名度和销售渠道，市场份额很快接近先进入中国的竞争对手宝洁。

但收购的方式也存在一些缺点。一是内部难以整合。在收购目标企业之后，跨国公司需要解决不同企业文化之间的融合、不同财务控制系统的连接以及被收购公司原有管理人员的处理等问题，整合难度可能是决定收购行为能否创造股东价值的唯一重要因素。二是依附资产的处置增加了收购的成本。在目标企业中，投资者的目标资产往往同不想要的资产（Unwanted-assets）混合在一起，这样不仅会增加收购的成本，而且如果东道国资本市场的退出机制不完善，跨国公司还可能被迫卷入未经规划的产业。三是难以准确评估目标资产的真实价值。很多行业的收购失败案例往往来源于收购之前价值评估不充分，要么高估了目标资产的真实价值，要么低估了企业未来潜在经营风险。一项完整的跨国收购需要评估的方面涉及上千条内容，包括评估目标企业的财务问题、税收问题以及员工队伍的重新整合问题等。如TCL收购阿尔卡特手机业务之前没有充分评估在欧盟裁员的成本，结果为处理冗员付出了沉重的代价。

（2）绿地投资方式的优点和缺点。对于海外绿地投资方式来说，优点与缺点同样也是兼具。其优点，一是投资者自己选择工厂的地点和规模。绿地投资的方式可以让投资者在东道国经过周密的考察，选择最适合企业发展战略的生产地点及生产规模，掌控子公司的初始资本投入以及后续资本投入。二是投资者自己设计工艺流程、布局生产设备。能够开展FDI的企业，一般离不开其内部生产能力的支持，所以在海外新建工厂时，投资者可以按照自己熟悉的生产工序设计工艺流程、布局生产设备，降低设备调试运转的成本。国内的家电巨头（如康佳、海信）在向其他发展中国家FDI时，大多采用绿地投资的方式，其原因就是为了在国外复制低成本生产能力的优势，更好地为企业全球化战略服务。三是避免不必要的多元化。海外子公司的产能往往是跨国公司国内生产能力的延伸，可以确保不会卷入自己不打算开展的业务领域，进一步做大做强主营业务。

但是绿地投资的方式存在建立时间较长的缺点，因为新建企业除了组织必要的资源外，还要选择工厂地址、建厂房、安装生产设备，并安排管理人员、技术人员以及招募生产线工人以及制定企业发展战略等，要消耗企业大量的时间和精力。例如新建一个资本密集型工厂可能需要二三年的时间，这样一旦国际市场变化较快，就可能出现新厂建成后，市场行情与建厂前的预期相差甚远的状况，致使企业的投资目标落空。同时，绿地投资的方式需要向海外配置更多的资源，加大了企业资产风险暴露的程度。另外，在设立企业的过程中，可能会受到东道国政府法令的干扰。例如，在美国设立工厂要经过EPA（有关工厂污染的问题）和OSHA（有关企业生产安全的问题）的严格检查才能取得营业许可，而收购现存的企业则不会遇到这样的问题。

2、海外子公司股权控制方式分析

（1）合资方式的优点和缺点。合资方式的优点主要体现在以下几个方面。一是能够获得本土合作伙伴的互补性资源。这些资源不仅包括合作伙伴的资本投入，还可能涉及技术、人才、市场知识甚至营销网络等难以从外部市场直接获得的隐性知识（Tacitknowledge）。二是降低在东道国的资产暴露风险。跨国公司通过采用和东道国伙伴利益共享的经营机制，出让海外子公司的部分控制权，可以减少向海外配置资产的规模，从而降低资产在海外市场的暴露风险。三是完善跨国公司全球化经营战略支持与服务体系。比如，同东道国合作伙伴合资之后，不仅可以利用合作者的采购渠道为跨国公司的其他子公司采购原材料、零部件等生产要素，还可以利用其营销渠道销售产品以及收集关于新技术和顾客偏好等方面的信息，为跨国公司在全球范围内调配资源创造条件。四是改善投资主体与东道国政府之间的公共关系。在很多发展中国家，东道国政府会出台相关政策限制国外投资者进入特定的产业。通过与本土企业合资，则可以规避政府的这些歧视性待遇。

国际合资方式的不足之处，一是难以避免合作方的机会主义行为。合资企业毕竟是潜在竞争对手之间的合作，企业的建立主要是为了各自的战略需要或者解决一些暂时的困难。因此随着经营环境的变化和各自资源条件的改变，不同的投资主体之间为了自身利益最大化可能会陷入权力控制之争，从而影响国际合资企业的存续期限。二是企业内部难以协调。因为合资企业由多个投资主体共享产权，并进行共同管理，但是由于各方的投资动机、经营经验以及对企业未来的预期存在差异，导致在合资企业经营过程中内部难以协调统一，影响企业经营的效率。三是国家文化背景差异阻碍合资企业内部融合。对于国际合资企业而言，投资者具有不同的国家文化背景、社会价值观，可能进一步增加合资各方相互融合的难度。

（2）全资方式的优点和缺点。对全资企业而言，跨国公司作为唯一的出资人，独立承担海外经营的风险和获取收益，因此海外子公司的经营协调相对简单，产权也比较稳定。另外，跨国公司通过全面控制海外子公司，可以更好地维护垄断技术、经营诀窍、商标信誉等无形资产，降低机会主义成本。最后，全资企业的设立过程比较简便。只要外部环境基本相同或相似，跨国公司就可以通过复制第一家成功企业的方式在东道国市场持续扩张。这样可以节约大量市场调研、企业规划、厂房设计、人员配备等方面的成本，而不必同合作者进行烦琐的谈判。如麦当劳、肯德基采用这种发展模式在全球取得了巨大的成功。

当然，通过全资的方式实现对海外子公司完全控制的同时，跨国公司必须向海外配置数量更多的资源，资产的质量也要求更高，相应地增加了企业暴露的风险。另外，全资的方式很容易让子公司成为母公司的附庸，导致子公司丧失独立性，经营机制陷入僵化，当东道国市场经营环境变化时，海外子公司难以作出快速的反应。最后，全资的方式容易受到东道国政府的限制，资源性产业的跨国投资尤其如此。