采购管理背景范文

导语：如何才能写好一篇采购管理背景，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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［DOI］10．13939/j．cnki．zgsc．2017．30．142

采购对企业的经营与发展有着至关重要的影响，所以采购始终是企业经营过程中最为重要的环节。也正因如此，现如今越来越多的企业积极地强化于采购的电子化管理建设，从而进一步提高企业的采购效率，做好企业的采购管理工作。以下笔者即结合个人在采购管理上的实践经验与相关参考文献，从信息化对企业采购管理的重要意义入手，提出现如今企业在信息化采购管理工作上存在的问题，并提出完善企业采购管理信息化的具体对策，以供参考。

1 信息化对企业采购管理发挥的重要意义

为了更好地顺应时展，信息化技术被越来越多的企业应用到了采购管理工作之中，有效提升了企业的采购管理效率与采购管理质量。所以，将信息化应用到企业采购管理中对企业的经营与发展而言都有着十分积极的推动作用。一方面，信息化在企业采购管理中的应用，不仅实现了全面质量管理，还细化了管理监督工作。这是因为信息化的应用，能够更好地控制物品采购的每个环节，进而通过更加直观化的物品入库管理工作、验收工作、合同管理工作，实现对采购管理工作全面质量控制，同时也细化对物品的管理工作；另一方面，信息化在企业采购管理中的应用，不仅实现了管理工作的专业化与精细化，还进一步降低了企业的成本投入。这是因为信息化技术的应用，使各项采购管理工作都控制在预定的规范条例之中，从而进一步规范了采购管理工作。同时，信息化技术的应用减少了采购人员对采购数据的重复记录与填写，使采购管理人员摆脱了烦琐的工作，提高了采购管理人员的工作效率，并使更多的采购管理人员走向了更深层次的信息处理工作之上，这不仅仅降低了企业大量人工成本的投入，还使得企业的采购管理工作更加专业化，在一定程度上也提高了企业的经济效益。

2 信息化背景下企业采购管理的现状

现如今虽然许多企业都已经积极地投入信息化采购管理工作的建设中，但是仍有不少企业在信息化采购管理的建设上存在着一定的问题，并严重地影响到了企业采购管理工作的高效开展。首先，仍有部分企业的采购管理部门缺乏完善的采购管理信息系统，致使企业实际的物质采购数据根本无法与仓库的库存数据相匹配，也就无法得到及时正确的反馈，实现有效的共享。而长此以往下去，不仅会造成库存信息管理数据的严重重复，还会给企业的数据管理工作带来极大的困扰；其次，仍有部分企业在采购计划的制订上，与供应商的联络上，对采购合同的实施管理等方面仍采用传统的手工作业且存在很大的随意性，也就给企业采购管理工作的实施带来了巨大的风险；最后，仍有部分企业缺乏必要的信息化采购管理流程，也就无法做到及时地公开采购流程，更无法在各个采购环节中采取有效的监督措施。

3 信息化在企业采购管理中的具体应用

第一，对询价书、报价书的信息化管理。在企业采购管理的过程中，可充分利用信息化技术根据询价方案生成询价书。采购管理人员在询价书的编制过程中，应根据实际的采购需要对询价书进行相应的录入、修改、删除。最后将询价书发送给物资供应商，由物资供应商编制相应的报价书。

第二，对采购方案的信息化管理。供应商与价格这两个因素共同影响着采购方案的制订。所以，在评价采购方案的过程中企业采购人员必须秉持着严谨、科学的态度面对每一份采购方案，并只有经过相关部门审批之后的采购方案方可予以实施。在采购方案的实施过程中，要严格按照采购审批的相应程序要求开展实际的采购管理工作，并通过网络化信息技术进行无纸化的合同签订，从而确保采购管理决策能够得到更加高效的开展。

第三，对采购合同的信息化管理。采购合同的信息化管理工作，主要包括对采购订单的审核、变更、注销、初始化、回退等系统功能。采购人员可以通过信息化采购管理系统，对采购核对进行及时的修改、删除，并在完成采购合同以后对采购合同进行核销，建立与之相适应的合同管理台账，从而使采购合同的整个执行过程都能够被采购管理人员全程监督，进而有效地了解到采购合同的发展情况。

4 完善企业采购管理信息化的具体对策

第一，制订正确的物资定额与物资供应计划。编制与实现物资供应计划是进行物资采购的重要基础。所以，要想进一步完善企业采购管理信息化，就必须为其制定正确的物质定额与物质供应计划。首先，应该始终遵循积极稳妥、先进可行的指导思想；其次，要充分依靠平时所积累的丰富定额资料与统计报表，确保物质定额与物质供应计划的准确性、可靠性；最后，要发动全体职工，做好部分与部分之间的紧密配合，确保数据信息的及时反馈。

第二，建立合理的采购管理约束机制。合理的采购管理约束机制能够确保采购管理信息化向着合理化、规范化的方向不断发展，能够进一步推进采购管理信息化系统的完善，确保各项采购管理工作的有序实施。所以，建立合理的采购管理约束机制尤为重要。首先，应该从管理制度上入手，对采购管理行为进行约束，确保各项采购管理工作的有序开展；其次，从管理权力上入手，有效控制采购权，确保采购运行机制的规范化运作；最后，从管理监督上入手，坚持监督部门与职工监督相结合的约束模式，使采购管理监督工作更加公开化、经常化。

第三，做好采购管理信息化系统的不断完善与更新。现如今的科学技术飞速发展，越来越多的物流仿真系统也被开发出来，可以说这给企业的采购环节带来了极大的便利。所以，要想更好地完善企业采购管理信息化系统，促进企业采购管理信息化系统发挥其最大效用，就必须结合最新的信息技术与仿真系统，对企业的采购管理信息化系统进行定期的更新与完善，使信息化技术能够覆盖物品采购管理的各个环节，使各项信息数据都能够得到及时的交流与反馈，从而不断提高采购管理的信息化水平。

5 结论

在信息化社会背景之下，企业要想提高自身的市场竞争实力，获得更多的经济利益，就必须不断地提高自身的实力。而物品采购对企业而言恰恰是提高企业经济发展实力，提高企业经济效益的重要途径。所以，为了进一步顺应时代的发展，促进企业的经济发展，就必须从创新与完善企业采购管理工作入手，积极地将信息化技术应用于企业采购管理之中，强化对企业采购管理工作的信息化建设，从而使企业的整个经营活动变得更加顺利，最终实现企业经济效益的有效提升。

参考文献：

［1］赵赟莉．信息化背景下企业采购管理的完善探讨［J］. 财经界：学术版,2016（15）．

［2］李志远．供应链管理下库存控制的问题探究［J］. 中国商论,2016(31)．

［3］石刚．浅谈信息化在企业采购管理中的运用［J］.经营管理者,2014(6)．

［4］欧阳丰瑞．基于供应链的企业采购管理策略研究［J］.中小企业管理与科技：中旬刊,2016(11)．

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关键词：电子商务；企业；财务管理

在当前社会之中，一切生活当中的事物时刻都在变化，当然企业的财务管理也在变化着。所以，在电子商务背景之下的财务管理会面临何种机遇与挑战，就需要我们逐一去分析。

一、电子商务背景下的企业财务管理特点

（一）财务管理工作更高效

第一，基于电子商务背景，企业可以通过统一的管理平台来做好采购、出入库以及销售等方面的电子化处理，这样不但避免了在票据规范以及票据填写等多个方面的问题。同时，电子化的操作也可以确保报表工作区域智能化，这样才可以精简人工流核算流程。第二，基于电子商务背景，利用第三方平台及较高安全的第三方支付平台，这样就可以避免财务人员将时间浪费在企业与银行之间的走动。第三，基于电子商务背景，适当建立财务信息系统，就可以让财务的组织管理方案更加完善，从而掌控企业每一个部分的工作进程，并且做好财务方面的监督与跟踪处理，这样就可以在规划之下，确保各项财务管理工作得以完成。

（二）财务管理工作更协同

从某种程度上来看，电子商务就是让企业财务管理实现信息化的管理，在信息化建设的条件下，企业就可以利用财务软件以及系统化的管理平台来推动财务管理。基于电子商务这一大背景，就可以让B31以及B3B都拥有良好的交易平台和教育环境的支持。这样才可以让财务的管理更加的方便，同时也可以实现企业、个人或者是第三方之间的相互协调。如，利用电子商务平台与，企业可以进行招投标的活动，企业的采购部门可以利用网络来实现网络的采购、物流配送以及销售等多个环节的操作，企业与政府之间也可以利用电子商务平台实现彼此之间的交流。这些活动中的资金来往于交易过程，都可以使用管理平台将其呈现在财务管理之中。利用管理平台，财务管理人员就可以进行各项业务的核查，并且做好相对应的结算处理，同时还可以将下一个周期之中资金的运转率提升，这样就可以大幅度满足一体化的财务和业务需求。

（三）财务控制能力更强

在当前的电子商务背景下，财务管理可以选择信息操作平台的使用，这样才可以隔离控制财务工作，同时强化对财务风险的规范。基于精细化和智能化的信息平台需求，企业财务管理部门才可以对各个部分预算执行情况进行有效的监控，同时，还可以对各项资金的具体指出进行核查。针对不符合要求的地方就需要及时妥善的干预处理。同时，在范围上，也要懂得适当的延伸。合理利用信息化的管理平台，就可以检查各个部门的工作合规性以及合法性，这样才可以满足风险控制的需求，确保财务管理工作持续有效的进行下去。

二、电子商务背景下动态财务管理模式

（一）构建动态化的新型管理模式

动态化的财务管理是当前行之有效的管理模式之一。动态，也就是针对结果需要做好一定的预测和模拟处理，这样才可以引导财务管理以及做好模式的调整和转变，这属于一种动态的，具有一定预见性的管理模式。利用财务分析工具和管理模式，就按照综合性的动态化指标，就可以对运行状况和制约因素进行适当的掌握，这样也可以满足企业决策的需求。认识到人才以及通讯技术本身的作用，再配合上动态化的管理模式，就可以获取相对应的信息数据。之后，通过动态化的模式，也可以将信息数据出去。但是，需要在供应链中渗透财务管理，确保其能够参与到每一个部门的工作中去，利用集中化的管理模式，进而实现财务信息与业务流程的共享，这样才可以帮助企业对未来的发展加以预测，实现动态方式以及动态数据的信息管理。

（二）实现财务流程改造

财务流程的改造，需要与管理系统相互结合来加以完善，也就是在资源管理系统之中纳入计算机软硬件、管理理念以及人财物等。在系统之中需要统一业务流程，在各种企业管理报表之中包含了基础的数据，可以直接体现企业的实际经营情况，并且还可以将信息共享实现。系统，主要是通过信息技术，基于系统化的管理，从而让企业的决策层拥有信息的支持，也可以让员工拥有信息支撑。其中，从物料本身的需求计划来看，新一代的集成化管理系统就可以扩展物料需求计划方面的功能，确保供应链管理才是核心。集中现金管理和信息技术管理，在F有的运行模式下，将企业对于资源的调配，对于社会财务最大化的创造需求都应该体现出来，这才是目前发展的关键。其不仅仅可以帮助企业对业务流程加以改造，同时也可以满足核心竞争力的提升。基于系统财务流程的改造，就成为动态化管理的一大措施。

（三）完善网络安全保障体系

在企业办公自动化组成中，财务管理数据库是核心，储存了大量的信息和机密，其安全性直接关系到数据本身的安全性。为了避免非法用户进入局域网，做好他人窃听的防范，同时保证数据的真实性和完整性，能够验证对方的身份，就需要提升数据库的安全性。针对数据库风险做好管理与防范，这样才能够满足企业财务管理安全性的需求。在具体的操作中，可以建立数据库风险的应对小组，在小组内做好分工与责任的明确，建立安全系统准则，增强安全性能管理。针对重要的财务数据和资料，应该实施加密管理，并且做好备份处理，定期对计算机安全性能进行检查，提升财务管理人员的安全上网意识，这样才可以从源头消除数据库安全隐患，确保财务的安全性。

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1　规范设备物资采购管理的必要性分析

在现代建筑企业施工中，设备使用费约占到施工成本的20-30％，其它原材料和物资大约占到50％左右。从目前行业竞争的局面分析，施工企业利润空间在3-5％上下，只有将，设备、物资管理规范化、科学化、系统化，才能实现企业内部产能优化配置，才能有效降低工程施工成本，提高整个企业的经营效益。

下表是我局最近三年的物资设备消耗一览表，总计物资消耗量达21.75亿元，设备消耗量达11.26亿元，物资设备总消耗量达33.01亿元。据设备部门统计，最近三年设备采购量1.2亿元。经项目调研分析，设备配件约占设备使用费的15％，据此计算三年配件采购量是1.69亿元。以上总计物资消耗量、设备采购量、配件采购量三项3年采购总量24.59亿元，平均每年支出8.2亿元。其中，还不包括项目内部分包后分包商自行采购的材料和设备配件的数量。在如此大的采购金额前提下，只要每年采购价格降低一个百分点，就能够减少820万元的采购成本。也就是说增加了820万的规模效益。况且，根据铁路、电力等行业实施集中采购后的经验数据，成本下浮空间普遍在5％以内；据有关资料统计，世界上许多国家实行政府集中采购，使采购成本下降了10％至20％。因此，“集中管理、统一采购”将是我局经营管理实施“集约化、精益化”的重头戏以及采购成本控制上的首选。

目前，我局设备配件、机电物资的采购管理还处在分散状态，设备采购的管控流程还不规范。这种分散采购组织管理的弊端：一是缺乏统一有效的采购组织，效率低下；二是分散采购不能形成采购规模，无法获得的供应商的价格折扣；三是周转材料和机具的重复采购严重，而且过剩的物资不能在项目之间调剂，造成物资的严重浪费；四是分散采购机构重复设置，采购人员庞大，不能进行有组织的培训，采购人员素质普遍较低；五是采购机构众多，无法进行有效的监督和评价。

采购是一种市场行为，人们普遍关注的问题也很多，最典型的就是“商业贿赂”。从我局多年来项目财务审计情况分析，机电物资材料的失控造成项目亏损的案例不少，采购价格参差不齐、价格悬殊的问题普遍存在，常规材料如橡胶止水、铜止水、砼添加剂、轮胎及设备配件等，不同项目采购价差异在20％-100％之间，这种现象甚至在同一施工区域出现，一些项目领导热衷采购的现象长期存在，采购操作中缺乏透明和强有力的约束，的确存在一些贿赂现象。

综上所述，设备物资采购管理的规范化、科学化和程序化应是我局持续改进管理的重点之一，也是降本增效的突破口，是一个关系企业采购管理能否健康发展、能否为企业把好关、为项目服务、为供应商提供公平竞争的采购市场和环境的重要问题。

2　集中和规范采购在企业管理中的作用

2009年，中国水电建设集团已改制为股份公司，我局作为成员企业成为集团股份的成本中心，受行业巨头联合重组步伐不断加快的影响，及集团内部战略重组的推动，我局提出了“坚持以经营模式转型为核心，推进项目精益化管理，开创质量效益增长新局面”的战略目标。在经营分析中，把“坚持设备集中采购管理，施行大宗材料和物资的统一招标采购，降低项目成本费用”作为改进管理和落实EVA全面成本管理理念的重要举措。据调研分析，集中和规范采购在企业管理中的作用不容漠视。

2.1实施规范集中采购制度，有效发挥规模优势，有利于提高局内资金使用效益。

集中采购制度把局资金管理部资金的集中与分配使用结合起来，实现了局内资金由价值形态向实物形态的延伸管理，加强了对局内资金使用的监控，有助于实现节约资金、提高资金使用效益的目的。在集中采购制度下，可以通过集中批量招标采购，引导供应商参与竞争，形成规模效应，从而降低采购成本。同时，在基本成本可控的条件下，类似项目之间材料消耗类别、材料消耗占成本的比重差异较小，成本核算有可比性，容易寻找项目管理不足。

2.2实施集中采购制度，全局采购事务集中，有效体现公开、公平、公正和诚实守信的原则，有利于规范市场行为，有利于降低监督和管理成本。

集中采购制度的核心内容之一就是充分引入竞争机制，按照公开、公平、公正的原则，通过公开招标方式进行“阳光下的交易”，使集中采购活动在透明的环境中进行，防止“暗箱操作”和“权力寻租”。建立在规范的采购流程和采购制度等方面监督之下的集中采购，是从源头上治理腐败的一项治本之策。

实行集中采购，将原来多个项目分别实施的采购行为集中由一个专门机构统一组织实施，监督部门只需对集中采购机构进行监督，就可以实现对集中采购行为的有效监控，这样既可以降低监督成本，又可以改善监督效果。另一方面，实行集中采购能够精简机构和人员，有利于集中精力培养一批熟悉市场规则和制度规范、了解产品服务的性能和价格、具备市场分析与判断能力及对供应商的观察和监督能力的采购专业队伍，这不仅有利于降低管理成本，还有利于保证集中采购的质量，提高采购的效率。

2.3实施集中采购制度，统一控制配置标准，规范项目资金的物化过程，有利于强化国有资产的管理。

在施工企业，周转材料和机具(电焊机、钢木设备、维修设备等)使用占项目成本一定的比重。实施项目法管理的过程中，这些机电物资甚至含项目库存材料，在项目终结时，项目往往采用自行处置的方式，低价处理，造成国有资产浪费。通过集中采购管理制度和相应的台帐管理，可以健全流转顺畅的产权交易规则和监管制度。减少了项目之间资产重复购置，促进了资产的合理配置，节约了经费支出，增强了保障能力。

2.4实施集中采购制度，建立战略联盟，发挥互补优势，有利于在合同签订中争取供应商更多的优惠政策。

通过长期的诚信合作，利用品牌客户和优质客户的优势，在合同供应上，可以约定货物品种的供货周期和供货价格，在货款支付上，可以约定分期付款、批量结算的优惠，在供货方式上，可以约定直供、计划供应、余料回收的条件，更重要的是这种形式能形成可观的管理利润。随着经济全球化，物流市场快速发展，联盟重要性不言而喻。战略联盟可以减少渠道冲突，快速传递信息，降低渠道成本，突出共同价值和未来发展。

3　对我局规范设备物资采购管理的建议

设备物资的采购管理是一项系统工程，需要健全的管理机制，也需要采购计划、采购方案、采购资金和采购纪律等管理流程的完善，只有这样才能规范物资采购管理，降低采购成本，保证物资质量，杜绝物资采购中的舞弊行为，进而实现源头防腐和源头增效的管理目标。

3.1成立十五工程局设备物资集团采购领导小组。由专业组织统一负责工程局的设备物资采购工作，实现技术与商务分离、计划与执行分离的设备物资采购原则。

3.2做好我局设备物资动态、静态信息数据库和设备物资供应商信息数据库的建设工作。借此促进项目设备物资资源的合理调剂和优化配置，为设备物资的采购管理的信息化、透明化并实现其计划性、科学性奠定基础。

3.3完善采购工作的系统工程，规范采购工作的工作流程和审批权限。采购工作的系统性包括计划编制、计划审批、采购控制、采购招标程序、评标程序和办法以及采购纪律的流程控制。按照“集大放小”的原则，采用集中采购和分散采购相结合的方式，明确采购项目和标准及审批权限，并编制集中采购目录和分散采购目录。集中采购的设备及大宗物资，由局层面采用公开或者邀请招标的方式邀请合适的供应商投标；分散采购的物资由分公司或项目层面执行，局职能部门出台“项目物资采购管理办法”，规范其物资计划、审批程序、采购程序、验收及领用程序等各个环节内控流程，使招标采购活动始终处于受控状态。

评标工作是采购活动的中心，建立评标专家库并随时完善，评标人员应在专家库中选择，按“生产上适用，技术上先进、经济上合理”的原则，制定定性与定量评审相结合的评标办法，并依据“公正、科学、严谨”的原则和招标文件的要求进行评标活动。

3.4加强项目的工程进度计划和设备物资需求计划的协调管理。各项目应根据工程进度计划制定合理的设备物资需求计划，并相对准确地将设备物资的型号、规格，进场时间，所需的数量等详细列出。特别是对于某些保质期较短的物资(如混凝土外加剂以及火工材料等)，应制定合理的采购时间计划。与此同时，采供部门通过整合供应商资源，充分利用其供应链条和现代物流渠道，准确、及时的按需求计划为项目提供保障服务，并防止库存积压或物资缺乏，降低库存成本和资金压力，杜绝物资浪费甚至报废现象。

3.5完善设备、设备配件及周转性机具物资的采购管理。设备及周转性机具物资采购方面，要贯彻“先内部调剂、后租赁采购、优先使用内部资源、避免重复购置”的原则。特别是周转性机具物资，是项目成本的重要支出，若做到固定供应商协议采购、内部使用流转，其规模效益非常显著。

设备配件的消耗在项目的使用中既涉及使用成本的管理与控制，又是生产进度的物质保证。因此，配件的采购工作既要考虑成本控制和减少库存对资金的占用，又必须保证的设备完好率。

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现将北京市财政局《关于更换北京市行政事业单位统一银钱收据、统一罚没款物收据及票据购领证的通知》（京财综〔1999〕1069号）转发给你们，请按要求，做好有关收据及购领证的更换工作。此项工作有何问题，请及时与市局计财处联系。

北京市财政局《关于更换北京市行政事业单位统一银钱收据、统一罚没款物收据及票据购领证的通知》

京财综〔1999〕1069号  一九九九年八月十三日通知

市属各单位、中央驻京各有关单位、各区县财政局：

为贯彻落实财政部《关于行政性事业性收费和政府性基金票据管理规定》（财综字〔1998〕104号）和北京市财政局《关于印发〈北京市行政事业单位银钱收据管理规定〉的通知》（京财综〔1999〕283号）等文件精神，从1999年9月1日至1999年10月15日，在全市范围内统一更换北京市行政事业单位统一银钱收据、统一罚没款（物）收据有票据购领证，为确保此项工作能够顺利进行，现将有关事项通知如下：

1.凡在本市行政区城内使用北京市财政局印制的统一银钱收据及罚没款（物）收据的单位，须持本单位原票据的购领证及98年6月15日以后购领的统一银钱收据，统一罚没款（物）收据等材料，到原购票的财政局更换新的票据及票据购领证。

2.从1999年11月1日起使用带有防伪标志、规格为18厘米×10厘米、监制章为菱形的新版票据，旧票一律作废（包括各类专用票据）。对逾期不办理更换票据及票据购领证的单位，按照国家有关法律、法规，予以处罚。

请将此通知转所属各单位执行。

换票时间：9月1日-9月15日          市属各局、总公司

              9月16日-9月23日         市属各委办

              9月24日-9月7日          各高校及其它单位

             10月8日-10月15日         中央各部委办

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【关键词】供应链管理模式采购管理优化横向一体化

【中图分类号】C931.2【文献标识码】A

传统的企业采购管理大多注重企业自身情况，这种背景下进行的采购活动主要依赖采购申请单进行，这样就使得企业与供应商在短时间内有了恶性竞争关系，无法建立长久相互合作关系，无法对市场变化进行迅速适应，导致企业的创新受到影响[1]。当前由于综合环境的变化，市场逐渐向国际化发展，逐渐兴起了供应链理念，企业管理模式转向横向一体化后，开展供应链管理现在越来越变为企业用于竞争力提升的一个方法[2]。当前企业都掌握了采购职能的意义，知道注重采购管理可以有效提升企业在市场中的竞争力，采购管理发生的服务、质量以及成本都会影响企业的竞争力，同时会对整个供应链的运作效率形成影响[3]。采购职能促使企业从供应链角度重新思考，所以企业迅速响应市场的能力以及采购效率能得到显著提升。

一、供应链管理模式下的采购管理

供应链管理中非常重要的内容之一就是采购管理，从20世纪80年代开始，逐渐提升了对采购管理的重視程度，很多企业都积极建立起专门管理采购的组织，采购管理被传播的越来越广泛，主要包括：定量、JIT订单驱动、战略采购以及供应联盟[4]。现今越来越注重研究供应链环境下采购管理开展高效进行的方法，这也是减少供应链成本，促使企业竞争力得到提升，为企业开拓新兴利润源的有效措施。

1.采购管理特征

企业在当前供应链模式下，采购可以成为企业价值链的支持性活动，具备了更为实际的意义，也就是采购现在有了增加价值的作用。采购管理处于价值增值背景下，所以一步步成为企业供应链管理中的重要组成部分，相应的也改变了传统采购方式以及策略，具体体现在以下方面：

新背景下，订单驱动采购慢慢的取代了库存采购。为了从整体上提升供应链的竞争力，保证信息的动态共享，促进战略合作关系的长久建立，保证合作的进行具备承诺、弹性协议以及信任的前提，经信息共享和写作，促使供应链运作逐步变得更为同步、精细化。订单驱动采购以用户需求为前提，有了需求后就生成采购订单，采购订单又驱动供应商，这种就叫做准时生产（justintime，JIT）订单驱动形式，能够保证用户的需求及时得到供应链的满足，并且还可以促使库存成本最大程度的减少[5]。

新背景下，采购管理的重点慢慢放在管理外部资源，准时化理念出现之后，以往依据库存的采购活动出现了改变，使得提高了企业采购弹性和市场响应能力。不过这样的变化也需要增加供应商之间的合作以及信息共享。经整合供应链上游以及下游资源，形成多层次的供应商网络，对外部资源进行有效的管理，逐渐完成供需合作新模式的建立，确保这一模式能够实现质量的统一控制。

供应链管理模式下以往简单买卖的供需关系逐渐转变为战略合作关系。之前供应、需求企业只是买卖关系，所以如果面对全局性、战略性供应链上的相关问题，就会没有办法得到有效解决。但是现今的采购模式是基于供需双方的战略合作关系，这样众多问题包括谈判耗时、采购成本、风险、库存等具备了解决的方法。建立战略合作关系之后能够使供应链企业互补或共享资源以及信息，双方的成本都能够慢慢降低，同时服务质量也能提升，最终实现整体效益的有效提升。

2.采购战略

横向一体化是如今供应链主要的管理思想，如果一个企业没有足够的内部资源，那么其应该在企业具备核心竞争力的项目中集中优势力量，对于不是核心的业务，可以通过外包形式向其他企业分散，并与业务伙伴建立战略层面的合作关系。基于这种管理思想，企业采购管理具体包括联盟、外包战略。

（1）联盟战略：由于处于全球化环境下，所以市场竞争更加激烈，所以传统企业之间相互竞争的形式已经被淘汰，逐渐转向为双赢、协同竞争以及协同商务的运作模式，逐渐形成服务商、经销商、制造商、研发中心、供应商以及客户组成的供应链和供应链之间的竞争。[6]如果企业进入的供应链规模越大，则其运作的效率也会更高，同时企业的生命力以及市场竞争力也会相应更强。当前环境下供应链管理模式中的采购行为，其中心是供应商，导向是企业需求，供应链将全部合作伙伴连接起来，形成完整的网链结构，最终成为竞争力很强的战略联盟。供应链网络中的合作伙伴一定要保证相互间足够信任，这样才能够保证整个网络中对各类知识、信息以及数据准确、开放、高效的传输，这就是所谓的透明性。保证供应链的透明度，能够促使合作伙伴联盟关系更为紧密，能够更有效监控好流入物流，监控好订单实现过程，对订货的承诺进行更有效的履行，最终促使渠道整个库存水平得到提升。供应链管理模式下的采购管理也就是企业和供应商之间的合作，合作在不断的加深后，双方的合作形式也从基础的收集信息转变为决策制订。双方信息共享程度以及合作程度的增加，其会相应形成更多的经济价值，同时最后会以非线性的方式呈现为更为快速的增加。

（2）外包战略：简单来看，外包就是将自己做不好或者做不了，或者别人能够更便宜的完成、做的更好的事情放手让别人去完成，对于企业来说，就是向外承包企业中非核心竞争力的业务。外包属于一种新型经营理念，它的出现使得企业需要重组现有模式，注重核心竞争力的提升，而外包出去的非核心业务也可能出现新的商机。以往管理模式纵向一体化不再能够和现今竞争全球化、投资成本高、技术更快更新的制造环境相适应，当前企业对于高价值的生产模式更为看重，追求革新、灵活性、专门知识以及速度。[7]企业进行业务外包后将全部企业资源都集中到企业的核心业务上，即在企业专属的知识以及技能上集中更多的企业资源，另外将同样重要并不属于核心的业务外包给其他企业，同时注重和外包企业建立合作关系。这样企业就能够将自己企业的整体运作不断提升，同时还可以减少相应的投资。

3.供应链模式下的采购方法和变化情况

采购职能以往的采购管理中多比较被动，首先一般是由企业管理层制定策略，然后企业采购人员直接根据制订好的策略完成采购相关工作。现在到了采购管理的交易阶段，对采购成本的认识越来越深入，企业采购不仅注重价值，还注重质量，通常实现方式包括间接、直接、多源、竞标等集中采购方式。当前由于信息化程度的加深，企业逐渐应用写作采购、电子化采购、准时之采购等方式，这种时候企业不仅关注采购的价格，同时注重控制采购的成本以及总成本。当前逐渐有更多的企业逐渐开始从战略角度开始采购行为，做好采购管理工作能够帮助供应链创造价值这一功能得到实现，同时相应出现了新型采购策略，具体有联合采购以及供应商整合采购等几种。

二、新背景下采购管理的优化措施

1.优化采购流程

采购流程是采购管理的重要组成部分，采购流程有没有保证合理设计会对采购成本以及企业绩效形成比较直接的影响。传统的采购流程不适应当前供应链管理模式，所以必须进行重新的优化设计，尤其是要与客户需求快速响应这一目标相适应，与持续变化的外部环境相适应。采购流程运行的高效需要重组传统采购流程，改进传统采购流程的信息化程度。重组采购流程首先需要对内部采购的流程以及标准进行统一，强化各个部门的协同以及合作，且要保证企业与外部客户，企业与供应商之间相互的良好沟通，保证获取一致的采购信息，使得整个流程中有效、快速的完成信息传递，对采购运作机制实行了进一步的优化。此外，还要进行信息化改革，应用共享数据库、网络技术、先进计算机设备、电子商务等促使信息传输质量以及效率得到提升，减少信息传递中出现的牛鞭效应，实现对市场客户需求的迅速响应。

2.优化采购成本

基本供应链管理模式，将交易的决定因素放在低价格上是不合适的，当前市场竞争激烈程度越来越高，企业如果需要获取竞争优势，必须从总的供应链角度考虑，使成本得到降低。最重要的是基于供应链模式下的采购战略重建采购成本的朝鲜，将采购成本管理提升到更高的战略高度，保证和供应链企业之间实现信息共享，整合优势资源，实现战略合作，最终实现采购成本的优化，促进企业经济效益得到提高。

三、结束语

当前新环境下促使企业竞争上升到供应链上，供应链管理前提下的采购管理，实际是将采购作为策略，将其立于供应链环境下进行设计还未考虑，将供应链管理要求中的集成性、同步性、协调性体现出来，确保供应链运作的精细化以及同步化。在供应链管理模式下做好采购管理工作是当前企业必须接受的挑战，所以企业应该正视挑战，不断提升自身核心竞争力，实现企业的长久稳定发展。

参考文献：

[1]刘继昌.供应链管理模式下的采购策略——以小米科技为例[J].中国商贸，2014，（13）：107-108.

[2]宋之好.浅谈供应链管理模式下采购管理地位的变化[J].时代经贸，2013，（03）：29.

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[6]姚芳虎.供应链管理模式下钻井企业采购管理方法研究[J].中国化工贸易，2015，7（25）：51.

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关键词：多元化采购管理；企业；创新

当前，市场形势愈加复杂和困难，企业生存和发展面临着前所未有的严峻挑战，严峻的市场形势，不容企业有丝毫懈怠。创新发展，抢抓机遇，降本增效，是企业战危机、保生存、求发展的唯一出路，宣钢公司是河钢集团子公司之一，是一个百年老企，存在人员多、包袱重、产品附加值较低等诸多问题，面对的困难更加突出，走出困境的唯一办法，就是向管理要效益。

一、多元化采购管理模式实施背景

近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化发展战略由著名的“产品――市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是现代企业发展的必由之路。

企业向多元化方向发展，是一种客观的必然。物资采购是企业生产经营过程中的一个关键环节，存在人员素质参差不齐、基础管理不完善、过程管控不严格、所采物资性价比不高、浪费较严重等诸多问题，成为制约企业降本增效、提高竞争力的瓶颈，如何利用多元化管理理念，创建新的采购模式，是摆在企业全体员工面前的一大急需攻克的课题。

二、多元化采购管理模式基本内涵

采购是指企业为实现生产经营目标，在充分了解市场要求的情况下，根据企业的经营能力，运用恰当的采购策略和方法，取得满足企业生产需求的产品经营活动过程，是以合同方式有偿取得货物和服务的行为。多元化采购模式是指通过全方位管理，夯实采购基础管理，建设优秀采购团队，打造优质供应链，拓宽采购渠道，使采购过程在“公正、公平、有序”的状态下进行，在确保企业供应链安全的前提下，减少库存，进一步降低采购成本，为企业发展保驾护航。

（一）现状

全球化趋势下，采购对于保持企业的核心竞争力起着相当重要的作用，并且采购部门已经成为企业的“利润创造源”。 随着跌宕起伏的市场经济形势，为了降低成本，增加利润以及提高市场竞争力，企业必须及时制定出正确的采购策略。就目前市场严峻形势而言，调整经济结构，转变发展方式，降低采购成本，多元化采购管理模式是企业发展的出路。而宣钢公司在材料、备件等生产经营领域又存在以下不足：

1、部分物资采购价格偏高。

2、一些物资采购价格偏低，物资的使用周期缩短。

3、存在浪费现象，吨钢消耗偏高。

4、由于资金支付不及时，造成部分材料、备件到货不及时，给生产的稳定带来一定影响。

5、采购人员素质参差不齐，对生产现场熟悉程度不够。

6、采购标准、采购流程需进一步规范。

（二）创建多元化采购模式

针π钢公司在采购环节存在的问题，宣钢物资部根据《集团改革创新工作会议》精神和公司《关于推进改革创新工作的通知》要求，加快推进物资部改革创新工作，以“高效的服务，优质的质量”为目标，从夯实采购基础管理、建设优秀采购团队、打造优质供应链、拓宽采购渠道、采购全过程闭环控制、标准化建设等六个方面为突破口，创建了多元化采购管理模式，从而达到降低采购成本、为企业发展保驾护航的目的。

三、多元化采购管理模式实施过程

宣钢物资部负责全公司材料、备件的采购工作，每年采购金额达6个亿元左右，面对钢铁企业的“寒冬”到来，企业员工必须牢固树立“不能左右市场、但能左右自己”的理念，深挖内潜、开源节流，原来简单的接受计划、安排采购的单一模式已远远不能适应企业发展的需求，多元化采购模式的建立势在必行。

（一）、建立优秀采购团队，为多元化采购模式的建立提供支持

人本管理，则是现代管理重要思想之一，发挥好人力资源在企业管理中的作用，是企业兴旺发达的重要途径。宣钢物资部以员工培训、员工交流、绩效考核、职称考评为手段，调动了广大职工的积极性，真正做到了“人尽其责”。

（二）、打造优秀供应链，为多元化采购模式的建立提供支撑

企业的生存与发展，离不开上下游供应链，物资采购这一环节受上游供应链制约。由于付款原因，造成部分材料备件到货不及时；由于采购价格原因，造成部分材料备件质量不高，势必影响生产的正常进行。宣钢物资部提出在“修、配、改、代”和采用“四新技术”上下工夫，严格供应商管理，克服了资金紧张、欠款较多等诸多困难，确保了物资供应，提高了所采物资性价比，全年到货率达到80%以上，全年引入新供应商134户，到货合格率达100%。

（三）推行标准化建设，为多元化采购模式的建立提供依据

宣钢物资部树立“办事讲标准”的理念，将各项工作进行量化、数字化，使采购管理更加高效、科学、合理。

（四）、采购全过程实行闭环控制，使多元化采购模式更加规范

闭环控制是企业管理的基本要求，对每件事情都要做到“有安排、有落实、有检查、有反馈”，宣钢物资部通过对采购全过程实行闭环控制，实现了“计划准确合理、采购规范快捷、到货及时迅速、质量过关可靠”的管理目标。

（五）拓宽采购渠道，使多元化采购模式有序进行

面对严峻的市场形势，长期以来我公司在使用部分材料备件时，常常因价难谈，交货难，付款条件苛刻受制于人，已影响正常生产。针对这一严重现象，物资部对供应商进行了进一步细致确认和调整，在对外物资采购中，物资部运用招标比价、JIT（又称准时制采购）、功能性承包（VMI采购）、商务谈判、厂家直购、内部采购、战略合作和电子采购等多种采购模式，优化了采购渠道，实施有效控制，理顺采购过程，减少中间环节，提高采购效率，最大限度地提高物资性价比，提高企业采购管理水平。

四、多元化采购管理模式实施效果

企业效益是一切经济活动的根本出发点，提高效益、降低成本有利于增强企业的市场竞争力。宣钢公司通过创建多元化采购管理模式，优化采购环节，提高采购效率，实现管理规范化，完成采购透明化，获取所采物资质优价廉，达到提高物资性价比，最大程度的降低采购成本的目标，实现经济效益为企业的发展正真起到保驾护航的作用。

参考文献：

[1]赵道致，王振强，编著.采购与供应管理[M].清华大学出版社，2009

[2]刘宇，主编.现代质量管理学[M].社会科学文献出版社，2009

[3]张旭起.供应链管理与JIT采购[J].广西大学学报（哲学社会科学版）.2007（S2）

作者简介：

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一、供应链的管理模式

供应链是指企业在对自己的价值链进行研究分析的基础之上，副除那些无法实现价值增值或价值增值不大的环节，从而以此来稳固其价值增值能力较强的业务环节，以期维持自身的竞争优势；而供应链的管理则是指把企业管理者的视野从企业内部扩展至企业的外部，从对与本企业相关连的上下游企业转向构成企业生存与发展的整个大的环境，故由此可以得出供应链管理是一种“横向一体化”管理思想的典型，它是在信息化背景之下所产生的一个重要的企业管理模式，具体说来它的内涵主要包含了 “供”与“需”两方面，即物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动，而供应链上的每个环节都存在“需方”与“供方”的一一对应关系，从而形成了一条首尾相连的供应链，而此条供应链便成为了 一条纽带将企业与供应商联系在了 一起，并使其形成了 一种共赢的战略合作伙伴关系。

二、供应链环境下采购管理的特点

供应链的管理强调的是以最快的速度、最低的成本来满足客户的需求，并最终达到双赢互利的局面，而采购环节正是联结企业（采购方）与供应商之间的纽带，是供应链企业间在生产合作方面的具体实施者，因此在供应链背景之下的采购管理则显得至关重要，因为它不仅仅是供应链流入物流的起点而且还是保证生产物流以及保障交货期的关键因素环节，同时它还承担着整个供应链条上企业间的合理成本、稳固并加深信任关系的重大任务。

具体说来供应链管理模式下的采购管理的特点在于：第一，从采购的性质方面来看，它是一种基于需求的主动式的采购，因此具有主动性、合作性的特点；第二，正因为其具有合作性的采购特点，故决定了此种采购管理模式将是在一种较为和谐友好得合作环境之下而进行的；第三，从信息情况方面来看，此种采购管理模式有效的实现了供应链上各企业之间的信息平台共享与沟通；第四，从送货情况方面来看，由于该模式下的采购行为是一种较为主动的合作式的模式，因此通常情况下该模式下的供应商常常进行着连续的小批量的多次地供货，而此种供货方式有利于降低双方的库存量，降低成本，加大资金的流转速度；第五，从双方的关系方面来看，供应商与采购方的企业不再像传统模式那样是种相互对立的竞争关系，而是一种友好合作的战略伙伴关系，他们互相协调、互相支持、互相配合，共同围绕着提高效率、互惠互利、实现共同目标而进行作业的。第六，从货检情况方面来看，由于双方系一种战略合作的关系。因此供应商自己的责任往往与其利润相连系，所以供应商通常情况下更注重保证供货质量，同时采购方也会在生产制造的前期提前介入至产品的质量控制流程中来，以帮助供应商尽可能提早的解决可能存在的质量安全隐患，防止隐患发生于未来。由此可见供应链模式下的采购管理是完全不同于传统的?购管理模式的。

三、如何加强供应链下企业的采购管理

（一）构建采购管理的信息平台，实现信息的共享

由于供应链管理背景之下的采购管理模式强调的是各个环节之间的有效衔接，因此采购行为不仅仅是采购部门的事，要想充分在供应链环境下实现准时化的采购模式，那么首先需要意识到采购管理是关系到生产、库存及与供应商的关系等各个环节的一个重要环节。在此背景之下，便强调的是一种信息的共享与沟通了，倘若信息不流畅那么其结果就是采购活动的盲目进行，最终使得采购成本的大大增加。因此企业要想充分发挥供应链管理在采购管理中的作用，构建采购管理的信息平台， 改变公司整体的信息化现状，不断完善公司内部的网络功能，建立内部的数据信息库，实现?购、入库、验收等环节的电子化管理，以保证各种信息的准确从而达到方便?询以及信息共享的目的。充分实现信息资源的共享与交流，在此背景之下制定合理的采购计划从而降低采购成本，提高供应链的竞争力。

（二）采购流程优化

采购流程中环节的缺失容易造成采购工作的随意性与不确定性，所以采购流程的优化无比重要， 首先由总部的生产计划部依据订单及市场的需求针对整个公司做出采购的总的策略，然后，各区域及各个分工厂的采购部在此策略之下制定自己的采购计划并上报给总部复核备案，之后由各区域或各分工厂的采购部依据不同的情况采取全球或本土化的采购方式，确定后向供应商发出询价，开始与供应商的谈判与签合同的环节，合同签订后，供应商发货，公司收货验收，确认付款，最后需要注意的是，当公司进行交易完结之后需要由采购人员对此次的交易及供应商的情况进行备案记录并作出评价，然后列入公司供应商资源库。

（三）建立科学合理的供应商评价体系

建立科学合理的供应商评价体系，首先需要明确供应商的评价目标。因为对于任何一个企业来说对供应商的评价目标都在于整合供应商资源，淘汰不合格的供应商从而达到优胜劣汰的目的。因此企业在开展供应商的评价工作之时也应在此目标之下进行，并还应充分得意识到该项工作并非是简单的对供应商作出评价而是关系到公司未来的发展；其次应当准确的确立供应商的评价指标，可以说这一环节是重要的环节，它关系着那些供应商将继续成为公司的合作伙伴而那些将需被公司淘汰，结合实践中的通常做法来看，企业对以将供应商所提供的材料、价格、售后服务、交货时间以及配合公司生产研发的能力以及供应商自身生产能力、综合素质等作为指标内容对供应商进行评价。最后，企业可以成立评价小组来对供应商做出评价，对于评价结果视不同的情况做出不同的处理。具体来说就是需要企业的采购部门协同其他相关部门的工作人员以指标为标准逐一的对现存的及资料库屮的供应商进行评价并派专人进行实地的考察，然后对供应商依照指标的项目进行打分，并备注供应商的实际考察的情况，依照所打的分数对供应商进行分类，对于严甫不合格的供应商建议剔除出资源库，而对于优秀的考虑发展至战略型或重点型的供应商建议进行肃点培养，对于普通合格的可列入供应商的候选名单中。

（四）优化对采购人员的绩效考核

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关键词：国企；采购管理；对策

中图分类号：F251 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-000-01

一、目前国企采购存在的问题

1.采购管理制度不完善

国企一般都会有比较系统的管理制度和体系，但是这些管理制度并不是十分完善，管控制度严重缺乏，这个问题除了在采购当中存在以外，在其他方面也存在，这是计划经济遗留下来的问题，一时之间难以得到解决，但是这些问题的存在严重影响了国企采购工作的正常进行，效率和科学化都无法得到保障，在一定程度上阻碍了国企的进一步发展。另外，国企采购内部管理中，不管是人员还是事物上的管理都缺乏一定的规范，这也影响着国企正常的运作。

2.考核机制操作性差

考核机制的不规范严重影响着国企员工工作的积极性，对于采购部门相关工作人员的考核缺乏一个规范的采购目标，考核的标准也不十分明确，导致现有的制度根本没有任何约束能力。奖惩制度不完善，工作做多了做少了都是一个样子，没有任何的差别，在这种考核机制下出现了很多恶果，不是每个人都有很高的觉悟能力，都不是活雷锋，即使不干活也有工资可以拿为什么还要累死累活好好工作呢，即便是出现一个觉悟高的人，在这种机制的影响下，也会在长时间高投入低产出的工作中丧失积极性。另外，由于在采购中重大的问题都需要领导进行决策，领导的决策又缺乏一定的制衡机制，所以领导在采购决策中会出现一些问题，比如说主观随意性和盲目性。

二、完善国企采购管理的作用

从国企当前的采购现状来看，完善国企的采购具有十分重要的作用。首先，随着人们物质文化水平的增长，我国的经济发展水平并不能满足消费者的需求，完善国企采购管理，可以进一步保障采购原材料的多样性，只有这样才能满足人们日益增长的消费需求。其次，采购管理的科学合理，可以大大较少采购的成本。再次，在采购成本降低的基础上，国企的效率也自然增加，加上采购管理完善以后，采购原料质量的提高，使产品进入市场的数量增加，价格随之也会增长。最后，由于国企已经远离了市场竞争，所以不具备竞争能力，只有依靠科学的管理才能适应残酷的市场竞争，只有快速提升科学的管理，国企才有步入竞争的可能。

三、解决国企采购现状的对策

1.制定严格的采购计划

在采购之前，国企内部各个部门要严格按照生产经营的需求进行采购的工作，一个采购项目能否顺利完成，还要看采购部门与其他各相关部门是否能达到协调与合作。制定好详细采购计划以后，经由相关负责部门上交审查，采购计划需由相关单位向上级申报和审查，通过审查以后再交给采购部门执行。采购部门需要各部门领导经过对采购物资的数据进行再次的确认，并签字确认以后，下发到采购部门中的专门采购人员手中，采购人员需要依照采购计划进行下一步的采购工作，确保采购计划的准确性。

2.激发管理层的主动性

激发管理层的主动性，进一步优化公司的内部控制环境，使国企内部控制制度得以正常发挥其应有的作用。其次，应大力提高公司采购人员的道德修养和业务技能。作为国企购成本内部控制活动实施的主体，采购人员的业务素质尤为重要。最后，应加强检查和考核，使采购成本内部控制活动得以有效实施，同时建立相应的激励机制，以保证采购成本内：部控制活动能有效地发挥作用，并不断得到完善。

3.培养全球化采购管理意识

要想形成全球化的采购管理意识，我们需要明确什么是全球化采购管理意识。当前的竞争已经全球化，我们的产品除了要在国内竞争，还要在国家市场上竞争，如果缺乏全球化采购管理意识，就会出现越来越多的国民跑去日本买中国产的马桶盖的笑话。怎样才能形成全球采购意识，首先全球化采购管理的意识不是一朝一夕能养成的，要做到厚积薄发，有个词叫来日方长，所以不用急，管理者的国际视野需要慢慢来培养。要有眼界，不能只关注眼前的利益，更不要在乎一城一池的得失，要从长远的眼光去看待问题，终会有一天国民会回来买马桶盖。

4.采购流程需要优化

国企在设计流程的过程中需要注意控制关键点，根据采购申请、结算凭证、经济合同和入库单等流程，建立控制系统，让每一项需要处理的的采购工作都处在可控范围之内。另外，还需要明确责任到人的政策，采购工作人员不可以同时担任验收货物的工作，审批工作者和付款人员也不能办理索价和供应商业务，货物的保管人和使用人不可以担任账目工作。最后要确保控制好采购的整个流程按照规定的顺序完成，要特别避免一个领导对多项采购计划签字的情况发生，坚持在不同的部门实施同一个采购计划，从源头上斩断腐败发生的可能性。

四、结语

随着国企采购中出现问题的增多，采购管理的规范化越来越受到国企领导层的关注，要在确保质量的基础上，采购成本的节约要使国企能够在激烈的市场竞争中获得更大的优势，另外采购的计划流程和制度要对国企在防腐问题上起到重要的作用。腐败问题的防治对于国企来说是采购工作中的重中之重。

参考文献：

[1]朱定法.实施采购管理体系改革[J].施工企I管理，2016（10）.

[2]马海燕.如何加强国有企业物资采购管理[J].科技与企业，2014（17）.

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关键词：煤化工企业；进口设备；采购管理；成本控制

中图分类号： F406 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）06-0029-04

随着我国社会主义市场制度不断地健全，全球经济化水平加快，煤化工企业竞争压力也开始增加。这样的经济背景下，不只是为煤化工企业发展带来巨大的竞争力，还为其进入国际化发展提供了机会。为此，在这样的情况，美化工企业作为一个跨学科、跨专业的相互结合的技术密集型的行业，其经营管理过程需要各种机械、电子、化工等多个方面的设备产品，在煤化工企业数据处理、开发建设方面需要一些高、精的生产设备，这些设备光依靠国内制造企业满足是不足的，还需要引进国外先进的设备、机械以及化工等机器。而进口设备采购管理则主要是运用各种采购方式来获取国外的资源、服务，从而依靠国际贸易规则，对采购活动进行有效的管理的过程。对于煤化工企业来说，进口设备的合理采购管理，有助于提升煤化工竞争力。因此，合理、科学、有效的实行煤化工进口设备的采购管理已成为其发展的关键性问题。

一、采购管理定义及重要性

（一）采购管理的概念

采购是企业为了实现经营目标，在现实市场环境下，根据企业的经营能力，运用恰当的方式和策略，通过付出相应的费用而向外界获得材料和服务的行为，是企业产品增值过程的起点。采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

（二）采购管理的重要性

1．采购管理是生产正常进行的基本保障。保证生产是采购管理的一个基本任务，也成为对整个企业运营具有决定性作用的重要职能。采购部门也不再只是一种单纯的行政性供应中心，而是企业真正的利润中心之一。

2．采购管理是企业竞争能力的重要方面。采购管理的目标就是想法设法加快物料和信息的流通，充分发挥供应商的作用，缩短交货周期、增加送货频率。由于采购过程都有一个比较长的周期，需要接触外部供应商，不确定因素较多，对需求变化的应变能力和响应速度相对较为迟缓，如果采购管理在效率上跟不上，很可能形成供应需求的薄弱环节，影响企业在市场上的竞争力。

3．采购管理是企业质量管理的起点。企业进行加工生产，采购物料的质量是一个基本的保证，采购管理供货质量上起到决定性作用。如果采购管理跟不上，采购物料的质量不能保证，就好像盖楼房根基不稳固、建大桥偷工减料一样，这样的企业无法在市场上生存。

4．采购管理是降低企业经营成本的重要方面。在生产制造加工型企业，原材料成本占的比重最大，因此，降低采购费用是提高企业利润率的一项重要措施。采购管理的目标就是降低采购成本，减小开支，用较少的库存保证生产活动不间断地均衡运行。如果不能行之有效的进行采购管理，额外增加了采购金额，就是增加了企业的生产成本，必然降低了企业的利润。采购管理水平的高低直接影响产品的质量和成本，对企业至关重要。

二、煤化工企业进口设备采购现状分析

（一）煤化工企业进出口设备采购特点

煤化工企业进出口设备采购共以下方面特点：一是投资金额大。煤化工企业所需要的设备有的需要几百万，有的甚至几千万元，比如说煤化工企业的一台型压缩机组就会高达五千万元。二是集中度高，投资取向明显。煤化工企业一般都是以化工生产为单位的单位。三是煤化工企业的进口设备技术含量高，构造复杂。

往往一台化工设备的机器涵盖多种系统、功能，并且还具有许多庞大的配送的系统、技术以及机械。四是煤化工企业具有通用和专业设备共同交织在一起，比如说专用的化工机械设备以及通用的机械设备，像汽车、计算机等。五是对于煤化工进口设备的采购往往都是集中在年初、年末，为此企业的采购主管以及工作人员对采购计划下达比较紧。

（二）煤化工企业进口设备采购设备流程

煤化工企业进口设备采购业务审批流程上存在繁琐的领导审核，整个流程大约有6到7个人需要签字审核。因为我国多数的煤化工企业进口使用了较为方便的ERP系统，所以节省了人力来回跑签单的时间，但另一方面因为没有员工直接的催促，煤化工企业进口企业领导很可能不会第一时间审核相关单据。实际上过于复杂的审核流程大大降低了采购效率。现阶段，我国多数煤化工企业进口设备采购流程如下：

图1 煤化工企业进口设备采购一般流程（自上而下）

从图1可以看出，审批流程的复杂不仅仅在于审核人数，更在于审核次数。预算审批完毕后进入采购实施阶段，并需要进行询价采购。在供应商的选择上，由设备服务采购员自主选择至少三家机械设备单位。在收到三家设备单位的报价后再上报采购部领导审批。在这个过程中，对供应商的选择是没有专人进行监管的，如果发生“围标”、“串标”的行为，是无法被发现的。

（三）煤化工企业进口设备采购设备问题

由于种种历史的原因和以往体制的原因，煤化工企业进口设备采购管理问题比较多，如一是观念陈腐，对采购的认识有误区。一般煤化工企业进口设备采购管理层认为采购就是买东西，对采购环节严防死守，对价格的要求非常高，对采购的技术性和应有的地位缺乏认识。采购的工作经常会遭受企业内部各个部门的质疑和不解。企业采购人员的组成多由领导的关系人员组成，设置多重职位监督管理采购权限，上级领导经常越权指挥。二是采购违纪违法现象屡有发生。煤化工企业采购管理人员同时又是采购监督人员，他们既承担者管理监督职能，又直接越权参与采购业务。这种操作模式，缺乏互相制约的机制，难以充分体现“公开、公正、公平，阳光采购”的采购原则。虽然煤化工企业采购管理制度规范严格，仍然是流于形式，致使采购的监督管理存在重大隐患和缺位，这样不利于采购业务中有关环节的相互制约和监督，容易诱发腐败。煤化工企业各个层面上常常将采购项目化整为零、串标围标，严重损害国家利益。

除了以上以外，煤化工企业进口设备的采购管理还存在以下几个方面：一是对于进口设备的采购过分地比较供货源的价格，影响了其与供应商之间的和谐关系；二是煤化工企业进口设备采购业务审批流程不合理，往往造成企业采购不流畅。三是煤化工企业进口设备采购管理制度不合理，其制度执行不好。

三、改进煤化工企业进口设备采购的对策

针对煤化工企业进口设备采购管理中存在的以上问题，我认为，要提高煤化工企业进口设备采购工作的效率，增加员采购工工作的积极性，杜绝违法乱纪现象的发生，采购管理工作需要从以下四个方面着手：

（一）提高对采购管理的正确认识

要想改变煤化工企业进口设备采购认识的误区，就需要对采购管理重新认识。让煤化工企业所有的管理者都从战略上重视进口设备采购管理，把进口设备采购策略和合作伙伴的选择、评估作为企业整体战略的一部分。煤化工企业把精力更多的投入到经营上面，将煤化工企业进口设备采购变为战略采购，主要通过与供应商建立起战略合作伙伴关系，供应商的资源为我所用，来提升企业的经济增加值和核心竞争力。另外，对于员工的观念问题，首先企业高层领导要统一观念，然后通过开展培训统一员工对企业采购管理的认识，转变员工的观念，从意识上重视采购管理，让煤化工企业进口设备采购管理方式决定深入人心，减少了实施的阻力。让煤化工企业进口设备所有的工作员工认为：采购不仅仅是买东西，也是企业经营的一个核心环节，与生产管理、营销管理并称企业管理的三大核心功能。并煤化工企业进口设备采用管理工作应从宏观层面审视采购内部控制管理工作，并纳入重要的企业议事日程。

（二）优化采购业务审批流程

针对于多数煤化工企业采用了现代化的ERP系统以及针对其进口设备采购的物料品种多的特点，煤化工企业优化采购业务审批流程中采购物资由企业物资保管员利用ERP系统下订单，最大程度实现信息共享，从而提升企业对采购成本的控制和管理能力，提高采购所在供应链的运行效率和效能。采购员进行统计整理，形成采购任务，针对既定的进口设备购任务进行采购的策划和计划，再由采购员向供应商下正式订单，若是没有长期合作的供应商，则设计采购招标书，招标公告并要求各个供应商投标，实施招标采购。为此，煤化工企业进口设备采购业务审批流程优化，如下图：

图2 煤化工企业进口设备采购业务审批流程优化

（三）控制采购成本

煤化工企业生产经营中的成本控制也是关键的一环。经营效益的好坏与生产成本能否有效控制密切相关。若采购成本高，生产成本必然也高，反之亦然。因此，煤化工企业进口设备采购成本控制是企业增效的最佳途径。为此，如何控制进口设备采购成本成为进口设备采购各级管理人员重要工作，工程可以通过供应商会议、质量小组等方式组织实施供应商改进，提高供应商质量，改善供应水平，控制、减少所有与采购相关的成本，包括直接采购成本和间接采购成本。直接采购成本的控制与降低，可采取提高采购工作效率、定期谈判、优化供应商、实施本地化、与供应商共同开展改进项目等多种途径。间接采购成本控制与降低包括缩短供应周期、增加送货频次、减少进口设备库存、实施来料免检、循环使用进口设备包装、合理利用相关的政府有利政策、避免汇率风险等。

（四）建立完善的采购管理制度

煤化工企业进口设备采购建立完善的采购管理制度，既是满足提高进口设备采购管理水平的需要。也是完善现代企业制度的需要，同时更是全面提升企业经营管理水平的需要。建立完善的内部管理制度体系，通过内部管理制度来规范和管理采购程序和标准，并开展定期的评价和维护，必将为进口设备采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求；建立完善的内部控制制度，能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态，确保采购业务工作有章可循，有法可依，促进进口设备采购工作的规范运转。

煤化工企业要制定完善的采购管理制度，首先要以《中华人民共和国政府采购法》、《广东省政府采购工作规范》和相关采购办法为采购管理制度的指导规范；根据企业相关情况，上要承接进口设备仓库、设备部、后勤等需求部门相关管理制度，下要结合财务部相关管理制度；结合自身特点，规定以采购金额的多少作为区别实施采购方式的标准，如公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购和定点采购等六种采购方式。详细说明采购流程、报销流程，阐述清楚企业对于采购的重视程度、违反采购制度需要承担的责任和后果，让进口设备采购部的每一名员工都能够熟悉采购管理制度，熟练依照采购管理制度办事。

（五）监控采购管理制度的有效执行

在建立了完善的煤化工企业进口设备采购内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上，是否能够有效执行就是关键。一是可以通过拓宽监督管理渠道，来保证内部控制管理工作的实施，企业纪检监察、审计等监督管理部门要切实发挥监督的职能作用，定期对采购项目进行审查；对采购业务要由事后监督向事前、事中的监督进行转变，并要充分发挥职工群众监督的作用，督促和约束采购部门的工作效率和工作质量，促进内部控制管理的有效运行。另外，还可以通过制定内部控制管理考核及其责任追究制度来强化执行力，明确相关部门及员工在内部控制管理工作中应承担的责任，加大员工内部控制管理制度执行情况的考核力度，对工作责任心不强、敷衍了事、完成不力，以致造成后果的人员进行责任追究，并视情节轻重予以通报、警告处分或给予必要的处罚来增强了各级管理人员的内部控制管理意识，以此来提升煤化工企业进口设备采购管理人员的业务水平和对内部控制管理制度的履行意识。

参考文献

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新年伊始，运营商集团公司“力量大厦”战略对终端业务提出新要求：充分利用规模优势，发挥终端产品对CHBN（移动、家庭、政企、新兴市场）业务的大力支撑，提升终端价值贡献，推动数智化转型发展。据此，集团公司在终端领域推进组织运营体系改革，要求其专业子公司（该企业承接终端统筹采销的任务）扩大终端销量和行业销售份额、有效提升该运营商在终端行业内引领作用，增强对上游供应商谈判能力，保证质优价优的终端供应，强化对下游渠道掌控，在供应链中创造更大价值。在本文中，笔者基于当前采购管理的文献，从企业运营中的痛点出发，赋能新型采购模式，助力终端采销产业链健康发展，结合现阶段改国企的采购管理实践进行以下研究。

二、国有通信企业采销模式下的采购管理问题及对策

背负集团公司期望，在实际运营过程中，该专业子公司的供应链采购环节中举步维艰，面临着诸多困境。

（一）采销模式下的采购管理痛点

痛点一：经营环境快速变化（芯片价格上涨、新兴品牌迭代、智能技术发展）、终端品类不断扩充（从手机拓展到多形态终端，从硬件拓展到服务软件或集成模式的ICT产品），传统采购制度（即原有的终端采购手册仅局限于手机和非手机类的硬件、不包括软件服务等）已不能满足业务需求。痛点二：随着电子信息化发展，运营商YD公司开发了自身采购与招标系统（ES系统），而该系统操作要求高，如投标前供应商需支付相应费用办理CA证书、投标时需加密上传应答文件，一次性全部操作正确难度大。而该系统仅是YD公司独家系统、不能与其他运营商及其他国企兼容，导致供应商配合度不高。

（二）采销模式下的采购管理对策

工欲善其事,必先利其器。该企业对症下药，采取如下对策：对策一：明确贸易型采购的定义。复盘全流程、全面穿越，大胆提出“贸易型采购”定义，它与传统采购3个显著区别在于：①买来直接对外销售，②需满足毛利率管控，③扩充产品品类（硬件含泛智能终端、家电、日用品，服务包括权益、安装、售后服务，软件含app软件包、软件服务等）。对策二：简化ES系统操作流程。针对ES系统操作复杂的痛点，该专业子公司申请在ES系统中增加贸易型采购报备场景，报备项目由采购操作，无须供应商介入。

三、创新型贸易型采购体系建设的实施举措

在集团公司批复后，创新型采购的“赋能行动”——贸易型采购体系建设，在该采销一体化的专业子公司内部，系统性的全面推进和展开。

（一）明确贸易型采购定义并为其量身打造嵌入式廉洁风险防控机制

创新采购的前提是合法合规，根基牢固。若定义不明，那实施中会出现各种偏差，若没有严谨的风险管理，则面临漏洞百出的异常或瑕疵。国有企业的采购改革，在市场经济体制下，虽然在摸石头过河不断探索，但需要的是安全的、有措施保障、有风险预警和探索，而不应该是浑水摸鱼的盲目前行。对此，该专业子公司做了以下3点行动。1.《贸易型采购管理操作手册》的。在手册中：（1）明确贸易型集中采购管理体系的架构，如下图1。（2）明确采购结果达成审核层级，如针对9000万元以上采购项目，由总部审批，在（9000万，1000万）一、二类公司的项目，由总部采购分管领导专题会审批，在1000万以下的项目，分公司相应层级等。2.《采购嵌入式廉洁风险防控机制手册》的。风险防控是企业采购管理的重要环节，在创新型贸易型采购模式产生后，合规地图需要重新梳理，据此企业适时风险防控机制分册，并在手册中梳理出全阶段的贸易型采购工作流程中的潜在风险点，如下鱼骨图（图2）所示；针对具体的风险点，企业在手册中明确了风险等级、责任部门、具体场景、防控措施等（如下具体合规地图样本，样本1），并将手册宣贯、公文下发至各分公司采购部门，以得到更有力的落实和执行。

（二）执行毛利率管理及采购比价管理

毛利率管控和采购价比价是采购管理中的重要一环，它们是企业节约成本最为有效的方式。1.企业构建毛利率管理体系。贸易型采购的特点之一则是要求产品采购需满足毛利率管控，毛利率是产品的灵魂，企业不会做亏本的生意，利润是企业常青树的源泉。如何良性执行贸易型采购的根本之一是对毛利率做出要求、同时根据市场情况由总公司动态（如月度）给出毛利率参考值，分公司/总公司业务部门/采购部门据此与供应商进行谈判，用合理的采购价/出货价操盘整个的产品生命周期，以此保证企业的合理利润水位。2.建立健全采购价格比价体系。为在采购引入中获取合理的采购价格，公开采购项目，通过市场充分竞争以确保价格合理性。单一来源，首次采购应通过搜集公开市场上产品成本信息，选择合适对标产品的价格全面评估，后期采购需持续关注并对标公开市场同期价格。3.多元化采购方式的建立。在采销模式下的终端产品采购，若合作方能取得自厂家/上游供应商出具的唯一授权，企业可据此与其进行单一来源采购，此方式的采购流程更简单、时效更快速。在无唯一授权的情况下，企业可做公开采购。但公开采购中，因市场上产品品牌/型号不断迭代、商层级不断动态变化，为更快速支撑市场，该企业集思广益，衍生出创新的供应商引入动态短名单的灵活机制。首先，该机制包括立项—方案—采购结果3个流程，其中若一家供应商对其合作的产品的商务条款均一致、仅是各款产品型号、数量上限、采购价格不确定，此情况下可先做框架供应商引入模式，即通过公开方式引入多家框架供应商，形成供应商短名单。后期有产品引入时，针对产品，邀请短名单内所有供应商报价，遵循价低者得的原则确定订单执行供应商。以此保证产品价格的合理性和产品引入的高时效。

四、创新型贸易型采购实施后的效果分析

创新型贸易型采购实施后，该采销一体化专业子公司积极落实Y集团要求部门在执行贸易型采购过程中，遵循“能公开必须公开”的原则，通过合并决策、提前储备提升采购效率，通过价低者得的量化标准简化决策流程，制定出短名单公开方式的特色流程，通过合并决策，提前储备资源池，具体产品全流程从原有的12天加速至3-5天。

五、创新型贸易型采购的智能系统建设

该采销一体化企业需为运营商YD集团提供终端产品销售渠道，具有快消品分销和零售企业的特点，且上下游拥有众多合作伙伴。对供应链的成本降低，库存降低，资金利用率提升、需求预测的精准度均具有较高要求。企业依托云计算、大数据、移动化等技术，建设了独具特色的DPS（数字化采购管理）系统，通过采购需求数字化、采购流程自动化、业务过程可视化，实现供应商、产品、合同、价格、物料等采购关键要素集中化管理，支撑终端采购全流程在线运作，保证采购实施、采购管理全流程管控到位，且简化了采购操作环节，提升了集中采购效率、且成本控制和风险管控能力均得以加强。综上，本文以采销模式下采购创新在国有通信企业的应用为研究对象，在对采购流程优化、采购成本控制、风险管理分析的基础上，对基于国有企业采购环节创新采购模式运作进行了详细研究，通过实施对策，最终推动项目达到了提升采购效率、屏蔽采购风险的良好效果，本文可为国有通信企业、终端行业、运营商体系的采购环节采购创新管理提供参考和借鉴。

参考文献：

[1]娄志俊.基于数据挖掘高校图书采购管理创新研究[J].经贸实践,2017(10):53.