采购管理问题范文
时间：2023-07-10 17:20:13
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篇1
在市场经济的大环境下，事业单位实行政府采购制度的优势日益显现,这不仅能够对政府采购行为加以一定有效地规范，而且可以进一步提高政府对国民经济的决策判断的准确性。但是，由于目前中国事业单位在政府采购制度的实施时出现了不少事业单位对政府采购监管认识不足等诸多问题,从而导致这种政府采购模式的大范围推广和实施出现了不少困难。为此,本文着重对政府采购制度的意义进行了分析,并针对事业单位在实行政府采购时出现的相关问题，总结出一系列相关的建议和意见,以供中国事业单位参考。
关键词:
政府采购；事业单位；制度意义；管理建议
近年来，中国经济发展的速度和规模空前。随之而来的市场竞争压力日益加剧。与此同时，中国经济体制改革也随着事业单位的快速发展一步步展开。政府采购制度对于事业单位具有重要意义，为此，促进政府采购制度市场化改革，加强政府采购预算的监管、调整政府采购管理模式、巩固信息网络安全等一系列工作亟待展开。
一、实施政府采购制度的重大意义
(一)规范采购人员行为、提高资金使用效率
实行政府采购制度对于中国行政事业单位以及各种相关组织而言，一方面，可以促使这些机构增强其支出管理的意识，进而规范采购人员的采购行为成为一项重要工作，这样在一定程度上可以有效规避腐败、投机取巧等情况的出现；另一方面，此项制度的实施便于加强事业单位对采购活动的监管,从而节约采购成本，减少资金与资源的浪费，这对发挥财政资金的最大效益无疑具有重大意义。
(二)事业单位的财务管理水平可以得到一定提升
政府采购预算是事业单位预算编制的重要内容。政府采购的基础工作便是采购预算，它的合理与否事关事业单位的预算能否平衡。因此，事业单位的上层、财政管理部门、资金监督部门等相关部门在政府采购预算的制定、实施等过程中必须通力默契合作。这样形成的合理的政府采购预算机制不仅利于加强事业单位对自身的财务管理，而且有利于财务工作可以依照预算规律有序地开展下去，从而使财务管理方向在事业单位的庞杂的工作体系中变得清晰而具体，这也将进一步推动事业单位中的相关业务部门、财政监管部门的衔接工作可以更加良好地开展。
(三)便于政府增强对经济的宏观调控
政府采购行为涉及范围较广，几乎囊括中国经济的全部领域及各个环节，其采购的产品从生产、销售到最终的消费都遵从市场化的运作模式,因此就市场需求而言，事业单位的政府采购行为是市场的重要组成部分，对整个国民经济的发展具有重要影响，由此看来，中国事业单位的政府采购制度的实行对政府更好地履行职能，更好的加强对国民经济的调控，更好地服务于人民具有重要意义。
二、政府采购制度实行过程中的“痛点”
(一)事业单位在政府采购方面的认识不深
部分事业单位对政府采购预算认识过于表面化，一些操作员工由于对政府采购预算系统知识知之甚少，在实际的工作时往往按照既有的经验进行采购计划的制定，这使得政府采购预算计划很容易变得不合理。而且相当一部分事业单位认为政府采购仅仅是很一般的预算种类，其操作人员与上层管理者在编制采购预算计划时往往仅重视决算，从而对政府采购预算的重要地位做了淡化处理;另一方面，在中国计划经济时期,资金分配一再被强调是重点，而相应的财政流通监督和综合绩效考核制度则不太健全，这就导致中国事业单位在制定政府采购预算的计划时具有相当强的主观性，财政支出管理制度的久未落实的现状使得政府采购预算计划的制定往往仅走了一个过场。同时，政府预算编制往往出现“难产”的情况，预算从批准到最终执行所经历的时间大多超出政府采购预算的编制开始预期的时间，这使得时间上预算空缺的情况相当严重，预算的正式性与可操作性往往大打折扣。
(二)政府采购制度监管体系不完善
健全的制度体系是现今激烈的市场环境下是政府执行采购行为的法律基础和保障。然而，实际的情况是，中国现今的政府采购制度体系下，制度不健全、工作人员自律性较差等情况相当普遍。其制度体系的不足主要表现在现行制度缺乏对政府采购计划监督和管理，制度的监督本应贯穿在采购预算制定完成之后的整个采购过程中，但目前，不少类似于超政府采购计划甚至无政府采购计划等现象却长期存在，这不仅使得采购过程不具有科学性，同时事业单位的政府采购计划与财政预算也欠缺良好的互动与沟通。总而言之，缺乏有效的完善的监管体制以及奖惩方式使得政府的采购计划往往缺少科学合理性。
(三)经营运作中采购信息与实际不吻合
政府采购是由政府主导的一类经济现象,然而在实际的市场条件下信息不对称的情况时有发生。当今社会，信息对各类组织来说在扮演着重要角色，任何行为个体在一定程度上都能运用有效真实的信息来消除组织运作中的各类风险，从而为自身的盈利增加更多的保障。同时，信息不吻合、过程暗箱操作等问题的出现则常常使得腐败以及公司破产等情况时有发生。中国政府采购计划的实行包括制定采购预案、审察、公布采购信息等一系列繁杂的流程，这导致事业单位在采购时不能到收集到与之相关的所有采购信息。同时，政府采购信息公布方式不够多元化、信息传播面不广等情况使得采购人员可选择的提供相关商品和服务的供应方不足。
三、落实政府采购制度的建议
(一)加深认识，科学采购
由于受到中国传统思想以及计划经济时期思想的长期影响，中国事业单位本身有着很模式化的运作方式，事业单位上层领导者以及相关工作人员一般都有墨守成规的特点。为了消除内部这种模式化的运作方式,强化对政府采购计划的认识对中国事业单位而言是提高政府采购科学性的一种重要方法。为此事业单位应该重视以下基础工作：一、扩大政府采购计划宣传广度,提高单位从业人员的整体素质以及职业道德标准。二、加强从业人员采购理论知识学习和相关能力的培训，从而建立一支具有专业素质的采购队伍，同时在单位内部形成优良的政府采购风气,从思想上对提高对政府采购的重视程度。三、各事业单位要将政府采购计划细化到每一个步骤，坚持实事求是、科学合理的原则,同时加强对财政预算使用情况的监督以及最后的考核，从而让政府采购计划可以有理有据的有序执行。
(二)健全体系，制度“发力”
采购制度化管理的改革与创新是事业单位必须重点关注的问题。我国现在的采购部门是依据行政隶属关系而规定的。而现实情况是，采购方以择优选择的方式则更利于采购市场的公平竞争，所以政府应适当放宽采购方式；财政部门也需要制定一系列配套的的政策以保障采购工作的有序开展。同时，其实监督工作必须贯穿于在采购全过程,类似于采购计划执行前的财政监督、事中的过程透明化监督和事后的核查监督等工作都必须做到位。
(三)规避采购信息的“不对称”问题
当今我们正在迈向大数据时代,科学有效的信息对任何组织的运作与发展都显得尤为重要。在事业单位中，由于采购信息与实际的市场情况的不对称而导致的组织管理松散，供应商的可选择面狭窄等问题使得政府采购往往无法以成批采购的优势来达到节约成本的目的。因此就事业单位而言，在信息技术日新月异的背景下,首先要加紧打造完备的的信息服务平台，包括网络技术人才的储备、信息的平台、信息查询的方式等。同时，还要慎重审核供应方，建立适当的准入标准;事业单位的采购人员还必须要充分合理的运用行业内部管理机构以及行业公共平台,并且通过网络等新媒体渠道全方位收集供应方的有效信息,建立可以长期合作的供应商信息数据库。另一方面，坚持政府采购网络信息透明化、及时公开政府采购的一系列流程和采购信息,从而保障更多的与政府的采购条件相符合的供应方能够积极参与到政府的采购计划中来,与此同时，这样也可以更加有效地加强对事业单位内部的采购管理部门和采购工作人员的行为的规范。
四、结束语
事业单位的政府采购模式在今天看来具有巨大的发展潜力与优势，政府采购制度在实际的实行过程中仍然“任重而道远”，它有赖于事业单位的上级领导层、财政监管等业务部门的通力默契配合。通过提升各事业单位对政府采购模式的认知，加快政府采购监督体系的建立健全，结合各种措施规避采购信息的不对称问题，未来，事业单位的政府采购模式必定大有可为。
作者：任永青 单位：山东省诸城市卫计局
参考文献:
[1]魏凯.行政事业单位政府采购管理机制探析[J].管理创新,2014年24期
篇2
【关键词】基层央行；采购管理；对策
2015年，人民银行总行印发了《中国人民银行办公厅关于2015-2016年政府集中采购项目及标准的通知》（银办发〔2015〕93号）（以下简称《通知》），对人民银行采购项目及限额标准进行调整，进一步明确了总行采购项目范围，提高了分散采购限额标准，增加了零星采购模式，赋予了人民银行各级分支机构（以下简称“基层央行”）更多的采购自。随着人民银行采购自的进一步下放，基层央行采购管理情况成为值得关注的问题。
一、基层央行采购管理现状及存在的问题
目前，人民银行实行集中采购、分散采购和零星采购三种模式并存的采购方式。其中，属于集中采购目录及标准内的项目，实行集中采购；属于集中采购目录之外，单项或批量金额达到50万元以上的货物和服务项目、60万元以上的工程项目，实行分散采购；属于集中采购目录之外，单项或批量金额在50万元以下的货物和服务项目、60万元以下的工程项目，实行零星采购。总体来看，三种模式并存的采购方式既能充分发挥集中采购的规模效应，提高资金使用效率，又能实时满足基层央行履职过程中的临时性、紧急性采购需求。对部分分支机构采购数据统计发现，分散采购和零星采购成为基层央行日常采购的重要模式。然而，基层央行一直以来采购总量小，管理经验少，加之高素质人才基本专注业务工作，采购工作易被忽视，造成基层央行采购管理不善，影响其资金使用效率和日常履职。从实际工作来看，基层央行采购管理主要存在分散和零星采购组织管理不到位、集中采购程序不规范、采购绩效有待提高等三方面问题。
1.分散和零星采购组织管理不到位。一直以来，基层央行都比较重视集中采购管理，均成立了集中采购管理委员会或领导小组，自上而下建立了较为完善的集中采购操作规程和内部约束机制，从组织和制度上强化集中采购管理。然而，针对分散采购和零星采购，大部分基层央行都未专门管理和规范，有些在相关制度文件中规定参照集中采购进行管理，但实际工作大多未执行。
2.集中采购程序不规范。基层行存在未按规定程序开展集中采购，先采购后立项、采购合同未经审核或要素不全、未履行验收手续、未按合同条款付款或未留足保证金、无采购相关档案资料等程序不规范问题时有发现，存在较高的道德风险和资金风险。
3.采购管理绩效还有提升空间。目前，基层央行采购管理工作仍然不够到位，特别是地市及以下分支机构，采购管理绩效有待提高。一是经济性方面，主要表现为资金节约率不高。二是大部分基层央行集中采购都能起到节约资金的作用，但分散采购和零星采购资金节约率不高，经济性不够。
二、原因分析
1.制度建设不完善。作为管理依据，制度是基层央行加强采购组织管理的重要保证。特别是2015年《通知》下发以来，零星采购成为与集中采购和分散采购并行的采购模式之一，但各级行基本未建立相关管理制度和操作规程。因此，基层央行分散采购和零星采购基本处于无制度可依的状态，造成其组织管理不到位。
2.制度执行不严格。对于基层央行来说，集中采购制度和程序已较为健全，但是大部分基层央行集中采购程序不规范的问题仍时有发现，究其原因主要在于制度执行不严格。在实际工作中，基层央行部分采购人员制度执行意识不强，有的认为集中采购就是单纯的买东西，仍按过去的老做法、老习惯办事；有的认为现行制度规定的采购程序较繁复，有些采购没有必要完全按程序进行；有的存在侥幸心理，认为不按程序或某些环节不按程序采购也不会有问题或风险，不严格执行集中采购相关管理制度，忽略集中采购应履行的各项程序，造成集中采购程序不规范。
3.采购计划不科学。采购计划是基层央行根据日常履职需要编制的年度采购计划，是其有序、有效采购的基本前提。目前，部分基层央行采购绩效不达标在很大程度上是因为其制定的采购计划不科学。一是需求部门计划意识不强。有些需求部门无需求时完全不关心采购计划制定相关工作，有需求时不分轻重缓急盲目提交采购需求，对本部门采购需求预测能力不足。二是计划编制部门未切实履行前期调查和审核职责。有的计划编制部门未进行前期市场调研，未充分了解相关物资或服务的市场行情，导致采购计划与市场脱节；对于需求部门提出的采购需求，计划编制部门未按规定严格进行合理性和可行性审核，导致采购计划缺乏可操作性。三是计划编制部门与需求部门沟通不充分。大部分基层央行都是由编制部门根据往年的数据和经验编制年度采购计划，极少与需求部门进行沟通或沟通不充分，导致采购计划与实际需求脱节，影响其采购绩效。
4.采购队伍不专业。自2004年人民银行系统实施集中采购工作以来，基层央行已基本建立起较为完善集中采购管理机构，但是人员队伍配备却一直滞后，尤其地市及以下分支机构。一是采购管理岗位一般由会计财务部门人员兼任，采购相关法律政策和专业知识边干边学，缺乏必要的专业技能。二是采购评审人员从本级行具有中级职称的各业务部门人员中选定，大多未参加过专业培训，缺乏必要的评审知识。三是基层央行高素质人才基本都在业务部门，采购管理及评审人员多为兼职，经常出现临时变动现象，在一定程度上影响了采购工作的严肃性和规范性。
三、相关建议
1.完善规章制度，严格采购工作程序。一是按照“内部控制优先”原则，加强采购制度建设，及时制定或更新分散采购和零星采购制度，明确归口管理部门及工作职责，制定采购标准，细化操作流程，确保分散采购和零星采购有章可循。二是采购管理者和执行者要根据各类采购范围、标准和要求，准确选择采购模式和方式，严格按照规定流程操作，确保采购项目的立项、组织、合同签订、采购验收、付款结算等程序落实到位，提高基层央行采购工作规范化水平。
2.搭建信息平台，优化采购计划管理。一方面，依托政府和人民银行集中采购中心采购信息化平台，建立完善的产品信息、市场行情、供应商资讯、项目招投标等对外信息渠道，扩大采购信息收集与途径，提高采购透明度，使广大供应商平等获取采购信息，参与竞争，防止暗箱操作；另一方面，搭建采购实时监测平台，加强与各需求部门的沟通与联系，建立采购需求、项目完成进度、产品运行状况、采购后续跟踪等信息数据库，为制定采购计划提供基础数据，提高基层央行采购计划的科学性。
3.合理配置资源，加强采购队伍建设。一是合理分配现有机构和人员，尽量设置专门采购管理机构和专职采购管理人员，优化采购人员结构，确保采购管理工作的稳定性和可持续性。二是加大培训辅导力度，提高采购人员素质。针对采购管理人员，组织开展采购相关法规政策学习，及时更新采购管理理念和标准，提高采购管理水平；针对采购执行人员，适时地开展采购程序、要求培训，纠正其错误认识和做法，提高制度执行意识，规范采购操作流程；针对采购评审人员，有计划地开展采购评审标准、要求等专业知识培训，提高其评审的专业性和权威性。
4.构建评价体系，强化采购监督管理。建议以“定性评价与定量评价、合规性与效益性相结合”为原则，从上至下建立采购管理绩效评价指标体系，客观评价基层央行采购项目经济性、效率性、效果性，以绩效考评促进基层央行采购工作规范化、阳光化。同时，切实加强对绩效考核结果的运用，对于优秀的采购项目，采取增加信用评分等方式给予适当激励；对于绩效评价不高的项目，查找问题，分析原因，提出警示；对于存在不良采购行为的机构或个人，坚决依法取消其招投标资格。另外，主管和监督部门要按照相关制度要求，加强督查与指导，杜绝基层央行采购管理上的盲区、监督上的真空。
参考文献：
[1]牛锐.对加强人民银行集中采购预算管理的思考[J].《西部金融》，2010（9）.
[2]唐昌月.加强对分散采购监督管理 提高采购效率[J].《中国政府采购》，2005（12）.
[3]李伟.基层人民银行集中采购常见问题及对策研究[J].《中国政府采购》， 2016（1）.
篇3
关键词：企业项目；采购管理；问题优化策略
项目采购管理是企业管理的一个重要组成部分，对于企业的成本控制和经济效益的提高有积极作用。随着市场经济的发展，企业项目也越来越多，项目采购任务也变得繁重起来。企业的项目采购既影响企业项目的顺利完成，也影响企业的财务管理和成本控制。如何在现有的制度下，针对项目采购中存在的问题找到优化策略是我们需要分析和研究的问题。
一、企业项目采购管理中存在的问题
企业项目一般资金投入大，具体任务多，需要采购很多物资材料、技术设备和相关的服务。由于采购金额大、涉及的事项多，所以往往会出现一些问题。
（一）采购审批问题
企业的各种层次和类型的项目一般需要公司高级管理部门或者上级公司审批。企业高管或上级公司对采购的某些环节非常重视，比如采购计划、采购的实施结果等。此外，每次完整的采购都不是某一个单一部门的事，而是多个部门的事。采购人员既要和需求部门打交道，还要和财务部门进行沟通，各个有关部门是否认可采购环节是采购部门需要关注的问题。只有采购过程得到各个部门的认可，企业采购过程的公开性才能得到增强。但它也有一定的弊端，它使采购内部审批的环节有所增加，使审批程序变得复杂。特别是领导要对每个审批环节进行检查并签字，如果领导事务繁忙或者出差，那审批文件就不能及时完成签署，可能耽搁采购的进度和效率，使采购的时间延长。企业开展的每个项目都有一定的时间期限，如果采购的商品或服务类型比较多，采购的审批程序要比较麻烦，那么就会对采购的进度乃至整个工程项目的进度产生影响。所以，提高采购效率，必须精简采购审批流程。
（二）采购方案问题
企业采购种类多样，专业领域涉及广泛，既有有形商品，也有无形的服务。此外，有些采购工作时间跨度较大。虽然公司对采购方案有一定的安排，但各部门要细化这个方案。采购职能由各个部门单独行使，没有统一的采购组织，使得采购人员的素质也有一定的差异，因此需要以物质特征和市场供求关系采取不同的策略。（三）供应商管理问题有些企业没有建立供应商数据库，也有些企业数据库不完善，资料不全。这往往导致供应商还需要较多的时间去寻找，使采购效率降低。如果在采购合作之前，不能仔细地考察供应商，会对后期的合作造成消极影响。在每次与供应商合作之后，如果不按时评价，就会对下次的合作造成不利影响。如果不能有效选择供应商，那企业的采购成本会有所增加。有些企业投标选型部门与最终落实采购方案的采购部门的供应商数据库不通用，也会造成一定困扰。
二、企业项目采购管理的优化策略
（一）调整规范企业采购管理组织和流程
一个科学规范的企业采购管理组织应该符合目标统一、权责分明、高效精简的要求。首先，企业董事会或者上级公司应该放权给采购部门。董事会要明确自身的职责和权利，放权给采购部门，使采购部门的积极性得到调动。上级公司应该对子公司的采购方案进行审核评估。如果总公司同意公司的采购计划，那采购的实施就应该由公司自主进行。总公司可以对下属公司的采购行为进行实时监控。监控的措施有两个。第一，可以让纪检部门监督采购过程；第二，总公司可以监控采购的关键节点或者金额较大的商品和服务。对于不重要的环节，可以由子公司独立开展。开展这种管理和监督，既有利于总公司监督权利的行使，也有利于保证子公司的采购自，使公司的采购得以顺利有序地进行。其次，要明确各部门的采购职责。企业的每个职能部门一般都是相对独立的，所以每个部门都有采购的权力。企业的物资装备部对有关的机器设备等物资的采购负责，工程控制部对工程和项目设计方面的采购负责，而其他一些部门也对其工作权限内的物资拥有采购权。这样的制度安排会使得采购工作发生交叉，导致重复采购，不仅造成企业资金的浪费，而且容易使项目的进度受到影响。有效解决这个问题，企业可以设立一个集中的采购部门，由它来统一采购企业所需的所有物资和服务。统一集中采购的优势在于能够有效地整合各部门的职能，明确采购工作任务，使专业队伍和优势资源得到集中。统一后的采购部门在各个采购部中设专业组，使它们具体行使采购的权力。企业需要采购时，只有采购组才能完成采购任务，制定采购计划、招标、询价比选和谈判签约等配套工作也由采购小组进行。各个职能部门有什么采购需求可以向采购部门提出，由采购部门来负责具体的工作，其他部门要积极与采购部门搞好沟通和配合。这样，每个部门各司其职而又相互合作，使采购工作能顺利开展。最后，对采购的流程进行优化。很多公司现有的采购流程涉及的人员和部门多，手续繁琐，效率不高。信息技术的发展改变了传统的审批管理，很多工程项目开始使用信息管理系统，比如ERP系统。ERP系统的应用基础是模块的应用程序，它使很多智能部门的活动得到集中，不管是产品计划、采购零件，还是库控制存、分销产品以及订单跟踪。总之，采购人员可以利用ERP系统完成整个采购过程。
（二）科学制定采购计划和策略
保证项目顺利推进的一个重要措施就是制定采购计划和策略。它可以对项目所需的商品和服务的数量和质量进行预估，保证这些资源的有效及时供应，避免出现资源不足而耽误项目推进的情况。另一方面，制定采购计划对于资金利用率的大幅提高也十分有利。只有使采购计划能匹配项目的进度，才能合理使用材料，防止出现过度采购造成的物资积压，形成资产的损失。另外，要想合理控制采购的成本也需要制定采购计划。采购计划的制定，可以给采购部门一个事先准备的时间，有利于对采购方式和采购时机进行合理选择，有利于对采购成本进行有效的控制。在采购策略方面，可以根据采购内容的不同，分为物资类相关采购策略、技术服务类相关采购策略和工程类相关采购策略。以项目工程的承包情况为依据，可以将物资采购分为业主采购和分包商采购两种。其中，业主采购的策略有集中采购、协议框架采购和固定量打包采购三种。集中采购适用于大宗物资，其目的是使工作界面削减，使采购成本得以下降，统一材料选型和装置设备的统一性，其优势是能够有效管控采购的质量，能够对设备的通用和维护产生有利影响，使库存成本下降。协议框架采购适用于数量未知商品的采购，其方式是框架协议。协议的内容要详细周到，对物资种类、交货方式、计费方式和协议终止条件作出明确具体的规定。承包商如果实际履行了业务的责任，那么应该享有同样的权利。固定量打包采购适用于业主自购且数量确定的商品，采购的方式是订立固定总价合同。技术服务类采购一般要由业务进行公开招标，然后询价比较，最后择优确定最终的合作企业。工程类物资的采购要坚持工艺相关性和区域相关性两个原则。
（三）调整供应商管理制度
项目所需的设备、材料和服务等各种资源都依靠供应商来提供，因此有必要做好对供应商的管理。调整供应商管理制度，应该以市场调研为基础，充分调查掌握各个供应商的基本情况，使供应商数据库得以建立。其次，企业还应该对数据库中的供应商进行定期的评价和考核。同时，由各需要与供应商接触的部门共同来建立和完善供应商数据库，做到信息实时共享，提高对供应商的整体把控。
作者:赵谨 单位:江苏智运科技发展有限公司
参考文献：
[1]应莺.基于房地产供应链的战略采购研究[J].科技信息(学术研究),2008(24).
[2]邓永国.企业物资采购风险研究[J].中国物流与采购,2008(12).
篇4
关键词：高校 采购管理 问题 对策
中图分类号：F253.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）06-198-02
近年来，随着高校新校区的建设和财政投入的不断增加，高校的货物采购规模日益增大，通过采购为高校节约了大量建设资金；但因采购发生的受贿案件也屡见不鲜。究其原因，既有高校内部管理体制的问题，也有外部社会不良因素的影响。目前，高校货物采购存在采购的计划性不强、采购质量和精准性不够、供应商管理相对欠缺、采购信息化程度不高、采购与资产充分利用的结合不够等问题。如何科学有效解决上述问题是高校内部职能部门研究的热点之一。
一、高校货物采购存在的主要问题
（一）货物采购缺乏计划性，随意性较大
目前，高校的招标采购工作现状是：一方面，很多采购任务是临时性的、突发性的，且时间紧，要求急；另一方面，每年制定的采购计划完成率又不高。究其原因：一是采购计划本身是否科学可行，二是招标采购管理制度设计是否合理，三是学校内部职能部门协调是否及时有效。以西南政法大学为例，2007至2014年货物采购计划当年完成率平均80%，还有20%的采购计划因各种原因没有完成；2007至2014年年均货物采购金额约3000万元，计划外货物采购金额约400万元，占当年货物采购金额的13%。
（二）采购质量和精准性不够
用户的需求以及用户对所需货物的熟悉程度是决定最终采购货物的质量好坏，能否满足需求的重要基础。由于用户缺乏对所需货物信息的了解，难以对设备性能、关键参数等提出准确要求，使得最终采购的货物与最初的设想存在差距。由于采购人员大量繁琐的采购工作使得采购验收工作得不到应有的重视，加之很多用户对所采货物的性能了解有效，最终导致验收过程成了形式，使采购货物的质量难以保证。以西南政法大学为例，作为一个文科学校，有关设备、仪器、技术等方面的专业人才相对匮乏。采购人员和用户对于很多货物的性能、质量无法准备把握，这就导致了采购货物的质量和精准度得不到保证。
（三）供应商管理欠缺，信息化程度不高
根据重庆市高校政府采购部门提供的信息统计，目前，大多数高校还未建立起供应商管理制度，缺乏对供应商的售后、服务、质保等方面的跟踪评价体系；大多数高校的供应商管理系统尚未建立。招标采购工作的信息化程度不高，采购信息统计、汇总、分析等处理能力比较薄弱。以西南政法大学为例，目前还未建成招标采购管理信息系统，很多工作都还延用传统的纸质文件传递流程。
（四）采购与资产利用结合不够
随着财政对高校投入的加大，高校的经济状况逐步好转，高校采购的规模越来越大。但采购货物的效用是否得到充分发挥，高校资产的利用效率到底有多高却是值得思考的问题。很多高校重采购，轻管理；重采购价格高的，轻产品性能；重小而全，轻统筹利用，资源共享。以西南政法大学为例，每个办公人员至少配置一台电脑、一台打印机，每个学院至少配置了一台复印机，这就造成了电能、墨盒、纸张等的浪费。特别像打印机、复印机这些高消耗设备应该统筹利用，比如一个楼层配置一台复印机，让这台复印机和该楼层所有办公室的电脑联网，通过网络打印、复印，这样可以大大降低各种耗能，促进绿色办公，促进节能减排和环境保护。对于却有必要的办公场所再另行配置。另外，由于缺乏办公设备的配置标准，导致各学院、各部门之间相互攀比，争相配备高性能、高价格的设备，浪费学校资源。
二、原因分析
（一）高校自身的特殊性
高校不同于行政机关，也不同于企业。高校经费来源包括国家财政拨款、上级补助收入、事业收入、社会捐赠、银行贷款资金等。另外，高校采购的主体也较多，如高校内部的职能部门、二级学院、校属研究机构、校办产业等，二级学院、研究机构、校办产业这些又具有很大的采购自。由于高校内部和政府采购主管部门的审批流程较长，所以，很难做到采购计划的准确完整，很难在收入未定的情况下，来确定支出的项目。
此外，高校内部职能部门之间缺乏有效必要的沟通，也是造成采购计划执行不好，采购质量和精准度不够的重要原因之一。目前，高校采购计划出来的时间普遍较晚，不利于采购的执行。以西南政法大学为例，每年的采购计划要等到六月份才能出来，加上向市财政局申报采购计划，等候批复，编制采购文件，采购公告，需要耗费大量时间。所以大量的招标采购工作都被安排在暑假期间进行。
（二）内部机构设置问题
目前，高校内部的采购多隶属于资产管理部门，而资产管理部门又是最大的货物采购需求者，但资产管理部门并不是最终的用户，最终的用户多是学生和老师。由于资产管理部门和学生老师之间的沟通协调不够，导致所采购货物的实用性存在问题。加上采购部门附属于资产管理部门，采购部门缺乏独立性，资产管理部门对采购结果的干预现象普遍存在。以西南政法大学为例，采购部门挂靠资产管理部门，实际就是资产管理部门的一个科室，经费和人员管理都统一在资产管理部门，缺乏独立性，不利于采购工作的开展。资产管理部门和最终用户学生、教师之间缺乏必要的沟通，对于所采货物是否满足最终用户的需求调研不够，导致学生老师对采购货物的满意度较低。
（三）制度建设与执行
制度建设固然重要，但是制度执行与否，执行的准确与完整性更是关键。目前，很多高校结合财政部门、教育主管部门颁布的采购规定，制定了自身的规章制度。这些制度在一定程度上规范了高校的货物采购，促进了学校的廉政建设。（下转第202页）（上接第198页）但是，从操作层面和实际效果来看，高校的采购制度建设还有待进一步提高。而制度设计好之后，最关键的就是执行。有些制度虽然规定了，但只是个摆设，并未真正执行，没有落到实处。以西南政法大学为例，最近几年相继制定修订了一些招标投标、政府采购的制度，2012年又对工程建设招标投标管理办法和采购管理办法进行了修订完善。这些制度为学校建设和发展提供了有力保证，促进了学校廉政工作建设，推动了学校的招标采购工作。但是纵观这几年的招标采购工作，或多或少存在一些规避招标采购的项目。这与相关部门未严格执行制度密切相关。
（四）人员配置及其专业化水平
普遍来说，高校对采购工作比较重视，都认识到采购工作是腐败易发点，是廉政建设的关键环节之一。但是从实际对采购工作支持的力度来看，还远远不够。首先，人员配置不足，一般高校配3至5人负责招标采购工作，这些人员既要负责采购计划审批、编制采购文件，又要组织开标评标、拟定合同、组织验收、办理收付款等。目前，一般高校一年的招标采购任务多达几十甚至上百项，涉及资金几千万至上亿不等。如此大量的资金开支，必须要配置相应的人员。其次，采购人员的专业化水平不够，采购队伍中真正学习招标采购专业的几乎没有，多半都是半路出家。而采购工作又是一项技术活，对专业知识水平要求较高，所以说采购人员专业化水平的高低事关采购货物质量和精准度的关键之一。
三、对策建议
（一）以完善制度为保障，规范招投标采购行为
进一步健全和完善高校招标采购管理制度，增强制度的执行力，严格按制度办事，以制度管人。一是制订高校政府采购非公开招标采购方式实施细则，规范高校政府采购非公开招标采购方式的实施程序和具体流程；二是修订现有采购管理办法，制订招标工作管理和监督办法，强化纪检、监察和审计部门的监督，充分发挥审计部门专业性强特点，让审计部门提前介入招投标环节；三是规范和细化招标准备、开标、评标和中标等工作，明确各环节具体要求及工作程序。
（二）以服务发展为核心，强化采购计划执行
从优化高校资源配置角度来看，高校招标采购工作领导小组应全盘统筹学校招标采购工作，招标采购部门负责具体落实，努力做到应采尽采。一是学校、各二级学院（部门）要增强部门预算编制的科学性和可行性，并把部门预算编制与政府采购计划有机结合起来，使预算和采购计划具有可行性和可操作性；二是做好重点（重大）和应急采购项目的限时采购，做好后勤保障工作；三是协调好与使用部门、纪检、监察、财务、审计等部门关系，加强采购后期监管，提高合同签订、执行、验收、资金收付等环节的效率，尽量减少供货商、承包商、施工队到校讨债情况，为维护学校稳定和发展创造条件；四是做好采购计划执行情况的统计分析，时时监控计划的执行情况，积极督促落实采购计划，不断提高采购计划执行完成率；五是努力探索建立采购周转金年初预留制度（如每年预算中单独安排一块专项经费用于年初采购资金支付），解决年初采购资金支付滞后的问题，提高资金支付效率。
（三）以信息建设为抓手，加强供应商管理
一是完善高校招标采购网站，提高招标采购信息质量；二是加强与政府采购中心联系，充分利用其网站招标采购信息，扩大学校招标采购信息范围，增加潜在供应商数量；三是建设招投标采购管理信息系统，该系统应包括供应商管理系统、招标采购系统、投标管理系统等三个子系统；四是积极开展网上询价采购，制定相关管理程序。积极探索采用网上商城、网上竞价等方式进行采购，并配合相关部门搞好电子采购监察。
（四）以源头治理为抓手，加强风险防范
一是完善内部监督控制制度，针对采购管理和执行中的关键点和薄弱点，加强内控制度建设，增强纪检监察、审计在招投标采购工作中的监督作用，建立科学的业务流程和职责明确的分工，使各部门各司其职，共同加强风险防范；二是加大招标采购部门队伍建设，特别是加强专业人才的培养，增强工作人员依法、廉政采购的观念，做好警示教育，使其牢固树立廉洁自律意识；三是提高办事效率，增强服务意识；四是配合纪检监察和审计部门强化招标采购监管，加强对招标采购全过程的事前、事中和事后监督。
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篇5
1.国有企业采购管理中存在的问题
国有企业相对于其它一些企业来说必然具备着一定的特殊性，这些特殊性的存在导致国有企业在采购管理中面临着更多的困难，进而导致了当前我国国有企业采购管理中存在着很多的问题影响着采购管理的质量，其中主要表现在统一性、规范性和考核等三个方面。
1.1统一性差
虽然我国国有企业都具备自身的管理制度，其中对于采购管理来说也具备相关的管理制度和管理办法，但是这些制度具体来说都指向了具体的采购操作层次，在一些较高层次的统一性管理上还存在着一些欠缺，其中具体表现在两个方面：（1）对于国有企业来说一般都是一些较为大型的集团企业，其涉及到了很多的分公司，对于这些子公司之间的采购统一性的规定并不是十分完善，没有做好相应的协调工作，进而影响了国有企业采购管理的质量；（2）另外一方面则是在分公司或者子公司内部各个部门之间也存在着协调性不足的问题，尤其是在生产部和采购部之间存在着交流不畅等问题影响着采购的合理性，进而导致了采购工作可能出现一些失误影响着企业的采购管理。
1.2规范性差
针对现有的我国国有企业的采购管理制度来说因为其制定和实施的经验较少，所以其中仍然存在着很多的问题，尤其是在规范性上还需要我们进一步的完善，其中最为明显的一个问题就是当前我国国有企业采购管理中对于相关采购过程的具体操作规定不够详尽，而仅仅是对于采购办法进行了泛泛规定，这就导致了具体采购人员在采购过程中面临着更多的问题和困难，导致我国国有企业在采购管理的执行中出现一些问题，此外，在当前国有企业信息化规范管理中也存在着一些问题影响着采购管理的效果，不仅不能够很好地利用信息化的优势，还对于我国国有企业采购管理的效果产生较大影响。
1.3考核办法问题
当前我国国有企业在采购管理中存在的另一份问题就是考核过程没有一个统一的标准，大多数国有企业当前对于采购人员进行考核都是采用领导决定制度，一切都是由领导对于采购人员进行评价考核，决定采购人员的工作质量，这在很大程度上来看是不合理的，甚至会因为对于领导缺少必要的监督导致出现徇私舞弊现象，进而影响考核的公平性，最终影响到国有企业采购人员的工作积极性，导致采购管理质量低下，所以说，考核办法问题也是当前困扰国有企业采购管理质量的一个主要问题。
2.提高国有企业采购管理水平的对策
针对当前我国国有企业采购管理现状，我们必须进行详尽的分析，然后制定出对应的政策，采取有效的办法来提高我国国有企业采购管理的质量，促进国有企业的健康发展，具体来说，我们可以采取的措施有以下几点。
2.1加强监督。一般说来，国有企业进行采购都是事先制定好相应的采购计划，然后再按照相应的采购计划进行实施，在这一过程中要想切实保障采购的有效性和质量，我们就必须加强整个环节的监督工作，不仅仅要在采购计划的制定过程中加强对于计划制定的监督和控制，确保采购计划的合理性，避免采购过程中的浪费，还应该加强在具体采购过程中对于具体采购人员的监督，对于采购计划中的物品数量、种类等进行详细监管，避免采购人员的失误，加强采购质量。
2.2审查申报价格。在我国国有企业采购管理中最为主要的就是针对采购价格进行管理和控制，所以我们也必须加强对于采购物品申报价格的审查力度，尤其是针对当前瞬息万变的市场环境来说，更应该加强对于市场中采购物品的报价审查力度，确保申报价格的合理性，减少国有企业的损失，具体来说，可以针对市场具体状况进行详细的调查，了解采购物品的具体价格，然后汇总成采购物资审价表以供采购监察部门进行监督和管理。
2.3审查采购合同。合同的签订是国有企业采购过程中必不可少的一部分，所以，为了确保国有企业采购管理的质量，我们应该加强对于采购合同的监管和审查，加强对于采购合同的管理和审查能够有效地避免一些徇私舞弊问题的出现，并且能够明确采购资金的去向，确保国有企业的采购工作能够有据可查，进而提高了采购管理的质量和水平。
2.4检查采购物资质量。国有企业的采购管理针对整个的采购过程进行管理和监督，所以，我们还应该加强对于具体采购物资质量的监督和审查，确保采购物资的可用性。具体来说，加强采购物资质量的审查不仅仅能够有效地避免国有企业的一些不必要的损失，减少因为物资质量问题产生的浪费现象，还能够有效的对于整个的采购过程进行监督，避免采购人员在采购过程中出现一些失误，甚至是徇私舞弊的现象。
2.5审查采购票据。对于国有企业采购行为的管理应该重点加强对于资金的审查和监管，这是一个核心内容，对于资金的审查不仅仅表现在对于物资报价的审查上，更应该加强对于采购过程中所有票据的审查，这些票据因为内容过于繁杂，所以一般较难进行管理，具体所来，我们需要审查的票据主要包括检验报告单、运费单据、入库单以及购货发票等，只有把这些所有的票据都进行详细的审查才能够真正的确保国有企业采购资金的有效利用，进而做好采购管理工作。
2.6审查会计信息。对于采购管理中相关资金的审查还应该包括对于会计信息的相关审查，会计师是国有企业采购过程中必不可少的一员，也是和采购资金联系最为紧密的一员，加强对于会计信息的审核就能够在很大程度上确保采购资金的有效性，不仅如此，加强对于会计信息的审查还能够有效规范整个国有企业的资金运转，避免一些相关人员的违规行为出现，保障采购过程总资金使用的合法性。
篇6
关键词：汽车制造；采购管理；问题；对策
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
CA公司是一家以汽车生产制造为主的企业，主要经营整车、动力总成、零部件、商贸服务等。目前公司的产品种类数量众多、供应商数量较多、分布较广等因素，给企业的采购和供应商管理带来了诸多问题。在市场竞争日益激烈的今天，对原有的采购管理的改革势在必行，如何提高企业的采购管理水平成为提高企业整体绩效和竞争力的关键所在。
1 汽车制造企业采购管理中存在的问题
1.1 缺乏价格保护机制，供应商成本风险大
以汽车制造中重要的零部件——轮胎为例，轮胎供应已经成为制约企业发展的短板。天然橡胶占到了轮胎成本的70%，目前国际市场上天然橡胶价格已突破每吨3 000美元，而CA公司和轮胎供应商签订供货合同时，天然橡胶价格为每吨2 300美元，而国内轮胎供应商大都以现货采购方式采购天然橡胶和合成橡胶，当橡胶价格疯涨时，供应商的成本压力骤然加大，导致轮胎供应商供货积极性不高，加大了轮胎保供的难度。
俗话说“羊毛出在羊身上”，供应商要想继续生存发展就必须对成本风险进行规避。通常供应商采取的主要方式有：（1）降低劳动力成本，特别是降低一线操作工人的工资待遇；（2）降低不挣钱轮胎的供货比例；（3）延长交货时间，如以水路运输代替公路或铁路运输，走二级路代替走高速公路等；（4）降低产品质量。但不管是哪种措施，都会增加企业汽车零部件采购的风险，导致汽车生产制造的延后甚至停滞。
1.2 生产及采购计划变动频繁，供应商压力大
CA公司计划订单的发放问题在于计划的变动过于频繁。供应商的排产计划是根据CA公司的采购订单制定的，而CA公司的订单发放是5+2的采购模式，即当供应商接到订单五天后开始交货，两天后主机厂开始生产。但当公司临时改变计划时，供应商就会调整原计划，而供应商计划的调整需要一定周期，如果遇到供应商产品生产周期长，工艺流程复杂，就会产生供应风险。同时供应商为了应对企业采购订单的不确定性会增大库存，这样就会造成流动资金不足，财务压力大，管理成本高。另外，CA公司采购部为提高产品的保供率，在向供应商发放订单时会在实际需求量的基础上放大一定的量，而供应商为了防止CA公司主机厂停线，又会在CA公司采购订单的基础上放大一定的量进行生产，最终就会产生“牛鞭效应”，整条供应链呈现粗放式增长，与“精益化生产”背道而行。
1.3 对供应商的评选不够科学、合理
CA公司专门成立有采购部寻源处，其主要职责是对供应商的评价选择，以及降低采购成本。但目前的情况是，寻源处过多地强调降低成本而忽略了对供应商综合素质的考评，如供应商的研发能力、供应商的管理水平、供应商的生产能力以及产能的提升能力、供应商的财务状况、产品质量、信誉等。笔者前不久走访了几家供应商，有好几家都是不看CA公司主机厂计划就自行进行生产，对CA公司的装车数量以及车型都是一知半解，甚至是采用手工方式做计划。这样的生产及管理，明显不能满足CA公司当前的精益化生产要求。很难想象这样的供应商队伍能够支撑CA公司供应链体系长足的发展。
1.4 对供应商新品研发的投入不足，采购稳定性差
对汽车制造企业而言，其产品在不断推陈出新，这对供应商开发新产品也提出了很高要求。而新品开发要投入新设备、新模具、配备相应的技术人员、投入相应的管理成本。如果新品开发出来后，不能迅速上量，那么供应商的前期投入就得不到回报，企业会承担巨大的成本压力，而这些投入CA公司不会为供应商买单。这就导致供应商对新品开发积极性不高，从而影响CA公司新车型的问世。从另一层面看，这种做法也不利于公司和供应商形成长期战略合作关系，造成采购管理的稳定性差，甚至会对整个供应链造成破坏。
1.5 采购库存管理秩序混乱
CA公司零部件采购属于全国甚至是全球采购，由于外地供应商的零部件采购需要较长的运输周期和生产周期，这就增加了采购途中的不确定性，从而加大了保供风险。为了规避这一风险，CA公司要求外地供应商必须在本地某指定的原材料库房储备3～5天的安全库存，以保证主机厂不停线。目前公司的物流流程如图1所示：
CA公司由于前期规划缺乏预见性，伴随着汽车生产的迅速上量，现有的物流设备设施以及场地都已难以满足当前需求，加之物流现场管理的不合理，物流环节已经成为制约其发展的瓶颈。由上图可以看出，在CA公司供应物流系统模式中，层层设库，尽管对生产供应保证程度强，但物流环节多，货物周转速度慢、库存量大，物流成本高，特别是仓储设施投资费用大，物流业务流程复杂、人员工作重复，工作效率低下。这些问题严重影响采购部门对供应商到货物资的有效跟踪，也增大了盘存难度，从而制约了整个汽车生产系统的高效运作。
2 对 策
2.1 建立合理的价格保护机制确保双方利益平衡
篇7
关键词：仪器设备采购；采购平台；专家评标体系
1 我国科教仪器设备市场主要特点
普通高等院校作为事业单位，属国家财政预算管理体系范畴。高校仪器采购所需资金大部分来源于政府财政拨款及事业性收费，因此，高校采购应该划入政
府采购体系的管理范围。在政府采购实践中，“央采”（中央政府采购）和“政采”（政府采购）是性质类似，级别不同的采购过程。做好仪器设备政府采购管理工作，不但是提高高校采购管理水平的需要，也是搞好政府采购的必然要求。
我国国产科教设备行业的特点和趋势是：
（1）设备门类齐全，有一定行业基础，但与发达国家差距明显；
（2）受体制、机制、经济及科技综合水平、管理、人才等条件的制约，我国企业多、散、弱，科研开发能力不强，产品稳定性、可靠性有差距，所以市场高中档产品以三资企业生产和进口的为主，中低档产品以中资企业的产品为主；
（3）三资企业高速发展、国企处境艰难、民企发展迅猛，亮点集中在已有一定规模和实力的民企、改革已见成效的少数国企和由大学及科研机构创建的高科技企业。
2 当前高校仪器设备采购中存在的几个问题
在采购实践中，以下几个问题一直困扰着高校仪器设备采购部门。
2.1 采购主体分散
高校通常是以院、系、实验室为单位申报和采购仪器设备的。在采购管理实践中，我们发现很多院、系、实验室采购的仪器设备相同或者相似。名义上，采购行为应该由学校职能部门（如设备处）负责统一、集中实施，但实际上，仪器设备的采购基本是以实验室和教师为主体完成。
造成这种现象的主要原因有三：
（1）学校内各个部门之间的分割。近10年来，高校的专业发展方向越来越细，科研实验室分室越来越多，各院、系都有一套独立的系统，都需要独自的一套设备。因此，各单位均从本部门的需求出发，提出采购要求，都希望建立自己的科研实验体系。如果从院、系的角度看，这种要求无可厚非，但是，从学校整体工作的角度看，就存在问题了。
（2）部门之间合作少，存在本位主义思想。随着社会的发展，高校和各种社会实体的合作越来越多，社会中各行各业的行为，都会影响高校教学科研设备的采购行为。比如：企业之间的竞争、特别项目的等情况，就会导致高校内部的竞争。各个科研小组都不愿意其他人涉足自身的研究项目，因此，校内每一个单位均有可能采购一些平时使用率不高的设备，但即使是使用率不高，也不愿意与其他单位共享。
（3）教师、科研人员都希望拥有一套专为自己“享用”实验仪器设备，这样用起来方便。这种问题造成的后果，一是重复购买的结果必然是资金浪费、仪器设备闲置和利用率低下；二是众多的仪器设备需要大量的人员来维护、管理，重复购置又会浪费人力资源；三是每台仪器都需要摆放在实验室，实验室的面积有限，这会影响其他实验仪器设备的使用。
2.2 采购技术指标复杂
当前，许多高校在采购工作中施行招投标或类似的管理办法，其目的是为了保证仪器设备采购的公平、公正，这能反映一个高校的社会形象。在招投标管理
的实践中，我们经常会发现院系或教师提供的标书或类似文件中，关键的技术指标总是有些不标准，总是有一些独特的指标很难在市场上找到参照。对后续的评
标或谈判造成许多困难。造成这种现象的原因是：
（1）科学技术的进步。随着中国经济的发展，国家对高校的投入不断增加，高等学校的科研工作越来越重要，科研水平越来越高，研究的课题越来越前沿。
因此，一些标准是以前没有的，是原创性的，所以在市场没有现成的设备。
（2）企业竞争的结果。现在企业之间的竞争越来越激烈，企业已经从生产同质产品（最终的结果是只能拼价格，使利润越来越少，从而两败俱伤），转而生产各具特色的产品，并且总是有一些企业能走在整个行业的前面，作为行业的领导者，在满足行业标准的技术指标外，会有一些独特的技术指标（技术专利），以防止对手的进入或模仿，从而取得高利润。
2.3 后续服务参差不齐
高校仪器设备采购是一个系统工程，其工作不但包括采购，还包括送货、安装调试、培训等服务，特别是售后服务更是采购工作的一个重要组成部分。在实际的管理过程中，经常出现供应商在投标时承诺的优惠条件不能兑现的情况，后续服务跟不上或者根本没有后续服务。
造成这种现象的原因是：
（1）供应商只追求商业利润，缺失商业道德，为利润而不择手段地欺骗用户。
（2）恶性竞争的结果，直接体现在价格极低，甚至大大低于行业合理的价格水平。每种仪器设备都有自己合理的价格，低于这个价格，要么企业有明显资源或技术优势，要么企业就没有利润，而任何企业要想生存就必须创造利润，否则就难以为继。遇到这种情况，一旦这些供应商中标，我们后续的服务需求往往难以得到满足。
3 对策建议
3.1 在高校内建立综合性开放实验室
建立学校一级的采购管理大平台，打破以教研室为主体的采购体系，满足相关教学和科研单位共同的需求，降低采购成本，提高设备使用效率。所谓开放实验室，就是打破高校依托院（系、所）的学科组织结构模式，依托一个或若干个相关的重点学科建设的具有开放、交流、联合与竞争特征的实验室，灵活建立跨院（系、所）、跨学科的资源共享、开放有序的开放实验室科技创新平台。
开放实验室的建立是学科建设的深化与提高。开放实验室与重点学科相互依存，相互促进，是共生与发展的关系，既是培养创新人才和高级专门人才的重要
基地，也是科学研究的重要平台，是形成高等学校科研优势、提升科技创新能力的重要堡垒。由于建立综合性开放实验室，打破了学科界限、提高跨学科的学术交流，必然打破各院、系实验室的单独建立，打破目前实际存在的以教研室为主体的采购体系，这样就能建立基于学校一级的采购管理大平台。
3.2 坚持公开招标制度，建立专家论证制度
科学研究不是一朝一夕的事情，任何一项研究都是一个系统工程，需要有计划、有步骤地进行。因此，研究用的仪器设备也应该有计划地采购，这样有利于掌握采购的时间。对技术指标独特、非标准化仪器设备的采购，应当组织有关专家进行论证，以保证技术指标的合理。当前可以采取的办法是尽快建立专家咨询队伍，通过随机选择的专家来论证是否需要采购非标准化的设备，后续招标时这些专家还可以作为评委。
3.3 优化“产品+服务”采购评价体系
仪器设备的采购，既包括固定的部分（可实现指定功能的部分），又包括可变的部分（安装、培训、维修等售后服务部分）。在计算成本时应一起考虑，将仪器设备采购从单纯地买硬件变为买硬件和服务。在采购过程中，应重视和提高后续服务的权重，保证学校可以得到足够的、成本可控的服务，使科研工作平稳进行。
篇8
【关键词】办公用品；采购；管理；问题
1 办公用品采购集中管理
大型企业在会议接待、会展制作、用车采购等，都采取统一的管理模式，也取得较好的成效。在办公用品的采购中，因项目多，需要分散采供的因素，纳入统一管理范畴，还是有一定的困难。
办公用品可区分为高值管理品、低值消耗品两类。低值消耗品包括：签字笔、圆珠笔、打印纸、便签纸、记事本、计算器等低价值的日常办公用品。高值管理品包括电脑、投影仪、空调、档案柜等。在办公用品的采购管理中，由于低值易耗品使用量大，可控性低，但是，这也是不可忽视的一笔企业开支。从一家上市公司的子公司财务账单中得知，2012年的办公用品采购中，仅低值消耗品就高达25万。
零散的办公用品，采购频率高。入手公司没有相应的管理，就只有各个部分分散采购。在采购统一管理的趋势下，该上市公司也决定采取统一管理模式。这样的管理为企业所带来的好处很多：办公效率更高，确保企业业务加快运作速度。改善原本分采购下，采购价格高昂、设备维护成本高等情况，避免在行政安排过程中，浪费企业的财力、物力，直接减少企业成本。
2 规范化办公用品采购管理
因办公用品的采购繁琐、项目多，采用规范的办公软件，可达到精确管理效果。以库存管理为主，从采购、领用、发放等流程中，都能够实施有效的管理，可避免办公用品分散性采购中，出现闲置浪费、人为分散情况。
目前该公司已经将办公用品采购系统正式投入正常运作，前后效果有一个较为明显的比对。原本很繁琐、混乱的办公用品采购事宜，开始变得井然有序，效率明显增加。在增加企业效益的同时，也能够节约成本，将节约进行到底。在此调查中，该上市公司的经济效益相比之前，已节省了上百万之多。
2.1 供应商选择
采购供应商需要采购部门选择，然后统一品牌、统一商家、统一标准。从2008年开始，该公司更换原本的供应商，采取招投标的方式，从中选择质量可靠、价格公道的供应商。通过竞标后，最终选择一家民营办公用品的供应商家。其公司囊括办公用品、礼品、电脑周边等，有强大的经济实力，企业信誉度较高。
2.2 构建采购体系
企业采购管理需要形成一套体系，运用EBP系统，可将申购、批示、供应商招标、报价等，都可在系统中完成，避免许多繁琐环节。在产品和型号、价格需要采购部门人员，及时与供应商协商，并将其公布于公司内部网络，相关人员可通过系统，来获得所需要的信息。
该企业在各个部门的采购中，都设立了一位授权人，可以通过系统对采购信息进行查询，在系统中，可直接显示出产品的价格和相应的图片，一目了然。授权人发现系统中没有自己所要产品，可直接联系采购部门，获取相应的信息。在部门授权人提交申购报告后，系统自动根据其价格限额，发送到不同领导层，提醒相应的领导进行审批。在审批之后，采购部门才开始着手联系采购部门，进行采购，在确认订单后，供应商开始发货。
该公司以这样的内部采购管理模式，可做到每一笔采购清单都是清晰明了，账目清白。快节奏的采购模式，最大限度上，降低工作人员的工作负荷。供应商针对该公司的订单情况，统一进行订单确认，从早上9点开始，一直对其系统订单进行确认。供应商家有多个仓库，订单信息会根据情况，查询各个仓库情况进行发货。一旦有缺货、库存量少的情况，应选择距离最近的配送中心，先将订单货物调配，在将订单确认完全后，会及时将产品配送。一般数小时配送一次清单，随即开始包装上哦，并及时向公司所在地发送。该公司的配送商因送货量大，一般是配送前一天订单，根据楼层开始送货，分送到相关部门，确保商品的正确和完整。最后在系统上确认收货，采购信息会直接记录在公司账目中，月底采购部对信息进行确认，然后支付账款。
3 采购供应问题
在此次调查中，还是发现一些该企业在采购供应上所存在的问题，如下所示：
3.1 处理订单问题
目前供应商和采购部是采用传真方式对订单进行确认，可保障信息的准确性。然而，传真并不优化，供应商没有将传真与网络连接，这样就造成供应商无法及时收到订单，并及时将订单下达的问题，在运输操作的时间上也造成了巨大的麻烦。
3.2 协调偏差问题
在室内的配送过程中，办公用品有大的保险杠，也有一块小橡皮，在配送过程中，可能会导致协调偏差问题。
3.3 运输管理
在产品的配送过程中，对于一些紧急需要产品，因对运输管理不到位，导致在运输过程中滞留时间过长，效率无法得到提高。
3.4 办公用品储备
在储备过程中，如果没有大的储备仓库，储备环境不适宜，都会造成产品质量出现问题。在急需时，因为仓库距离太远，调货时间长，也不方便。
4 解决管理问题
根据以上所提出的采购问题，做出相应的改变、措施，解决原本所存在的问题。
4.1 及时更新电子设备
供应商所提供的目录，上面将设备的价格、照片、信息公布，采购人员可快速查阅。每季度供应商都会推出新产品，将其发送到企业采购人员手中。企业供应商应及时根据企业目前情况，抓住最佳时机，选择最符合实际需要的电子设备，满足企业需要。该企业采购人员，选择成本较低、性能高的产品，为企业在保障正常运作的同时，可节省大笔开支。
4.2 供应商与公司实现网络连接
传真确认订单方式效率低下，可尝试供应商与公司实现统一的配货体系，采取网络连接方式，彻底杜绝原本所存问题为公司所带来的影响力。
4.3 及时供应
许多部门因为没有仓库，所以，都是需要用时才会采购。然而，很多部门却抱怨供应商无法及时将产品送到的情况。而供应商反应，不是所以产品都在就近仓库，而这样就产生了潜在费用。缺货、高库存已经成为目前许多大型企业的通病。据悉，目前供应商的管理还较为落后，信息无法及时反馈。应及时采用联网模式，让相应的数据可以采用网络及时传播，这样就可以确保库存、供货能够建设网络桥梁。
能够让供应商和企业采购人员及时沟通，这样便可以节约企业的仓库使用，也可以避免供应商与企业采购方产生不必要矛盾，大家协调解决。
5 结语
办公用品的采购是企业中至关重要的环节，也是成本控制不可忽视的部分。然而项目繁多、供应商分散等情况，让办公用品的采购变得极其繁琐。本次研究中，根据一家上市公司使用EBP系统，改善原本采购状况进行调查，在管理上确实有了显著进步，然而，也还有些许问题存在。针对相应问题，本文也提出了解决措施，希望可以为企业的办公用品采购提供一些建议，完善采购供应链。
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篇9
摘要：采购管理是整个企业供应链中至关重要的一个环节，采购管理的好坏直接关系到企业的效益，甚至企业未来的发展。有效的采购管理成为保证工程质量的关键，提高业主满意度，以低成本高质量来增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平，文章主要分析了生产型企业的物资采购管理模式，以期对于企业物资采购管理能够提供一些参考。
关键词：生产物资采购企业管理
引言
近年来，企业逐渐认识到采购对于提高企业效益的重要作用。采购的地位逐渐得到重视，开始将供应链管理理论引进到采购管理中。采购管理的研究一般是以工业企业为背景进行的，由于生产型企业管理的复杂性，虽然一些研究者对采购管理作了初步研究，都强调了对采购管理的研究，但总体来说企业的信息化建设的步伐还是比较缓漫。
1.生产型企业物资采购的流程
生产型企业物资采购的业务流程不仅因企业而异，而且即使在同一个企业内部，不同生产型企业物资采购的业务流程也会存在一定的差异。通常情况下，这种差异主要表现在采购来源，采购方式以及采购对象等业务作业细节上。虽然采购流程存在着以上种种差异，但归结起来，其基本采购流程主要由以下几个程序组成。
(1)在项目、生产、组织、设计完成以后，物资计划员根据工程部制定的滚动生产计划，利用技术部制定的材料清单，将生产计划拆分成材料需求计划，并结合现场的实际需求，同时考虑原材料库存制定出原材料采购计划或书面请购单，转发至采购部门用来作为采购业务依据。
(2)采购员收到原材料采购计划或请购单后，在原有的供应商中选择诚信良好的厂商，通知其报价，或通过招、议等形式询价，并通过各种渠道了解可能的供应商后，将经批准的书面采购订单发送至合适的供应商处。
(3)如果供应商能够满足订单的要求，它将返回一张订单确认通知，这笔业务将按照正常的业务过程进行。如果不能满足订单要求，它将提议更改送货的日期、数量或者价格。采购员将重新确认价格，同时到材料计划员处核对供应商提议是否符合生产计划的需要。如果不符合，采购员还必须再和供应商协商达成妥协。而且即使妥协达成后，由于工程设计变更还可能会改变对采购原材料的需求。一旦这种变更产生，材料计划员必须再和采购员联系，采购员再与供应商沟通，上述过程不断重复进行，直至最后签订供货协议。
(4)签约定货后，应依据合约规定，督促厂商按时交货。货到使用单位后，使用单位的质检部门、保管人员到现场对标的物的尺寸、数量和质量依据国家标准进行验收。
(5)厂商交货检验合格后，随即开具发票、首先由采购部门核对发票的内容是否正确，并填写物资采购验收单并与发票(附材料清单)一起到财务部门挂账后付款。付款时，采购部门填写付款申请单，然后转交财务部门。凡厂商所交货品与合约规定不符或验收不合格者，应依据合约退货，并立即办理重购手续，予以结案。
2.生产型企业的物资采购管理模式
生产型企业物资采购有以下两个特点：
(1)采购物资的多样性：一方面，企业产品与其他工业产品相比，体形格外庞大，因此需要大量的企业材料、制品、构件和配件，且其复杂的生产过程也需要大量的生产机械设备。而且由于制品、构配件没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂占据物资的十类五万多个品种。另一方面，由于企业设计者的水平技术高低不同，欣赏水平和爱好存在差异，以及生产企业的经济、技术、自然条件和社会条件的不同，使得企业产品在规模、形式、构造、装饰、生产、组织等方面千变万化，并经常需要运用新结构、新材料、新技术、新工艺等。
(2)物资供应的多变性：企业产品的生产地点是统一的、固定的，使用单位是全方位的，这就决定了企业产品生产的不固定性。生产企业根据用户的不同需要生产出用户满意的产品，生产中使用的材料不仅要随着产品的变动而变动，需求的规格也是多变的，由于市场逐利原因不是畅销材料常常采购不到，直接影响生产的正常进行。这就需要做好材料的代用工作，从而增加了物资供应的不确定性。因此不能使材料的采购供应规范化、标准化，而需要灵活多变的物资供应才能满足生产的需要，否则可能会造成生产的混乱。
3.供应链的生产型企业物资采购管理的特点
3.1基于供应链的生产型企业物资采购管理的两个层次
(1)技术层次上的采购管理：供应链管理应该服务于企业的目标，即满足客户的价值要素，因而企业的采购管理必须保证生产的产品或服务能够及时、准确满足客户需求。所以，在供应链管理条件下，企业采购管理的任务要以企业外部市场需求变化为依据，通过有效的经济管理活动，为企业生产提供强有力的物质保障。从技术层面的角度出发，企业采购管理首先需要考虑应采用什么技术手段与方法来保障企业的产品制造活动的物资供应。而有关技术层面的采购管理应着重考虑降低采购成本、降低库存、提高采购质量、缩短采购周期四个方面。
(2)战略层面上的采购管理：供应链管理下的企业采购是建立在供需双方良好合作基础上的，企业采购管理的范围必须扩展到企业的外部环境，管理重点从传统的内部事务管理转向企业外部资源管理。这里所谓的企业外部资源管理是指企业间协作关系的建立、发展与维护。建立企业间的合作伙伴关系是一个战略性问题，它涉及到企业双方的资源、经营战略、发展目标等战略因素。因此，企业的供应链采购管理在从事外部资源管理时，应该从企业战略的高度考虑如何选择确定供应商和与其建立什么样的战略伙伴关系，以此解决采购技术层次上的问题，满足采购企业的供应需求，摒弃那种为了生产供应需求寻找贸易伙伴的做法。
3.2采购管理模式的关键点分析
传统物资的采购模式下，采购活动主要围绕价格而展开。价格因素是采购考虑的最重要的因素，甚至很长一段时间以来都是采购活动考虑的唯一要素。因此，企业为了取得价格上的优势，一般多采取多货源采购策略，通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理模式下，采购需要考虑的因素发生了明显变化。越来越多的企业意识到产品的采购价格只是总成本的一部分，产品的质量对总成本也有相当的影响。
高质量的原材料或零部件将有更长的生命周期，导致较低的总生产成本或较高的产成品价格和质量。在当前买方市场下，产品的高价格或者低质量都将极大地影响产品在市场中的竞争力。面对激烈的竞争，企业需要快速响应顾客需求，在这种情况下，交货及时性和交货提前期就显得尤为重要。因此，采购方制定采购策略时，肯定会考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。正因为如此，在供应链管理的基础上实行采购管理时，选择和评价供应商时，要充分考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。如果这两者不能得到足够的保障，那么供应链的整体优势将无法体现。
3.3系统模型设计
在系统模型设计中，首先要进行需求和市场分析，根据供需对比情况选择供应商和采购方式；接着对拟发展成为战略合作伙伴的供应商协商并与之签订试合作协议，进行合作试运行；然后根据试运行结果选定最终的合作伙伴，签订长期合作协议，进入正式合作阶段。双方开始正式合作后，采购就是在既定的合作协议框架下进行，无需每次都签订采购订货合同。采购部门根据采购计划向供应商发出采购订单，供应商确认后订单开始执行。在采购实施过程中，采购部门要不断的沟通、协调供应商与生产部门的供需计划，保证供需一致、平衡。最后是采购评价与供应商评价，采购部门要及时的组织相关部门对采购合作情况进行评价，并把评价结果反馈给供应商，以便供应商进一步改进，同时根据评价结果，对供应商进行相应的激励。
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关键词：采购管理 业务流程 解决方案
一、引言
作为供应链系统中的重要一环，采购环节是企业价值实现的开始。采购是指企业的物资供应部门按生产部门的需求或已确定的物资采购计划，取得生产经营所需的各种物资的过程。采购业务中伴随着采购成本的结转及采购货款的确认和支付问题，所以在实际应用中，采购管理模块多与库存管理、存货核算及应付款管理模块集成使用，以实现财务与业务的整合及数据共享，实现物流与资金流的全过程管理，规范企业管理。
通过对现有文献的整理，本文发现我国学者对供应链管理的研究较多，但主要侧重于对供应链系统流程优化及应对策略的研究，对ERP环境下供应链模块的具体使用和操作方面的研究较少。周彦（2013）、孙羽、孙红梅（2014）先后从资金流、物流视角分析了用友ERP-U8环境下采购业务、销售业务的主要处理流程。柏菊（2015）从采购管理业务流程分析入手，列举了采购管理单货同行业务模式下的常见问题并针对性地提出了解决办法和思路。这些文献对研究学习采购管理模块有着重要的借鉴意义，但还远远不够。如柏菊（2015）的研究中对常见问题的分析多为日常业务中因为逻辑顺序错误带来的无法修改或删除之类的错误讲解，对期初设置及月末结账环节的错误讲解较少。孙羽、孙红梅（2014）的研究主要侧重于对流程的分析，但没有涉及到对常见问题的分析解决。本文借鉴柏菊（2015）的写作思路（问题――分析――解决办法），并结合孙羽、孙红梅（2014）的资金流、物流整合研究视角对用友ERP-U8 V10.1环境下采购管理模块的常见问题进行归纳整理，并提出一些解决办法，期望能对ERP软件使用者理顺思路、提高工作效率有所裨益。
二、采购管理模块的业务处理流程及数据传递关系
采购管理是指企业采购部门根据生产车间的生产需要，搜寻供应商与之洽谈并达成购销合同，督促供应商如期送达货物并按约付款的过程，因为在物资流动的过程中还伴随着资金流动即货到付款（确认应付款现付或后期付款），所以采购管理模块往往和库存管理模块、存货核算模块、应付款管理模块集成使用。一般来说，首先由生产部门发出采购需求，采购员提出采购请求，即采购请购活动①；采购请求获得批准后，采购人员在市场上寻找相应的供应商并与之洽谈达成采购意向，即采购订货活动②，该活动中双方一般会约定付款方式、运输方式、批次等；之后采购员督促供应商如期将货物送达③并检验入库④，进行采购结算⑤；货物入库后，财务人员根据采购发票及采购入库单进行采购成本的结转⑥和应付款项的确认⑦；后期款项支付后双方进行核销处理⑧。具体流程及对应单据和数据传递关系如上页图所示。
三、采购管理模块常见问题及解决办法
采购管理模块的流程一般包括期初设置、日常业务处理、期末处理三个环节。本文按照这一流程顺序对该模块中的常见问题及对应解决方法进行归纳整理。
（一）期初设置环节的常见问题及解决办法
问题1：无法取消采购期初记账。
分析：期初记账是采购管理模块期初初始化设置的一个重要环节。期初记账完毕，代表该月期初采购业务即上月采购入库存货已经全部登记完毕，可以处理本月新的采购业务了。但在实际操作中往往会因为采购人员、库管人员的自身疏忽导致应登记业务尚未全部登记完就进行期初记账。这时要想进行修改，因为该月已有新增业务导致取消期初记账时系统提示不能取消。
解决办法：根据提示查找对应原因，如果是因为存货核算模块已期初记账导致采购管理模块无法取消期初记账，则应在存货核算模块先取消存货期初记账。具体操作如下：在存货核算模块选择初始设置期初数据期初余额，选择“恢复”即可取消存货期初记账，返回采购管理模块，取消采购期初记账，再对要登记的存货入库单进行补录或修改。如果是因为采购管理模块本月某笔采购业务已完成采购结算导致采购期初记账无法取消，则可通过“采购结算”菜单下的“结算单列表”子菜单删除对应的采购结算单，再返回期初状态即可取消期初记账。
对应建议：取消采购期初记账牵涉到本月采购业务是否处理、存货核算模块、应付款管理模块是否做了相应操作，一旦该月已经发生若干采购业务且已经进行后续成本结转、付款并核销，再对采购期初记账进行修改就相当麻烦，需要逐步回滚操作，而且可能会影响相应存货的采购成本的结转金额，所以在日常操作中，软件使用者进行期初记账前应再次核实期初全部入库业务是否都已登记且无误，而不能选择事后补漏或修改，以免带来不必要的麻烦。
问题2：不能录入期初采入库单，只能录入采购入库单。
分析：采购入库单在采购期初“记账前”和“记账后”两种状态下录入的单据是不同的。采购期初记账前，选择采购入库采购入库单，系统显示“期初采购入库单”，该状态下可新增录入上月已入库的相应存货；而采购期初记账后，再次选择采购入库采购入库单，则系统只能录入该月新增入库的存货。
解决办法：取消采购期初记账，选择采购入库采购入库单，录入期初已入库的相应存货的数据。
（二）日常业务处理中的常见问题及解决办法
问题1：不能在采购管理模块录入采购入库单。
分析：采购入库单录入窗口中“增加”“修改”等按钮均为灰色，代表不能进行编辑。出现该问题的主要原因是采购管理模块和库存管理、存货核算模块集成使用导致的。如果集成使用，采购管理模块中的“采购入库单”菜单只能进行查看操作，不能进行编辑。对应入库单的录入、修改和审核等操作都只能在库存管理模块中进行。
解决办法：在库存管理入库业务采购入库单菜单中录入或对系统参照采购到货单审核后自动生成的采购入库单进行审核操作。
延伸问题：多模块的集成使用是ERP系统中传递数据的需要，类似问题还有销售管理模块和库存管理模块集成使用时，销售出库单只能在库存管理模块中生成；在应付款管理模块单独使用时应付单据中可录入修改的采购发票在采购管理、应付款管理模块集成使用时，只能在采购管理模块中进行编辑。
问题2：请购比价业务不能进行请购比价生单。页面显示“此次操作没有生成任何订单！失败原因如下：没选中任何记录或供应商为空或者单价为零”。
分析：请购比价业务是指根据不同供应商提供的同类货物的价格，系统自动对比，以“价格低”作为选定供应商的标准而自动生成此供应商对应的采购订单。出现此类错误，多是因为在比价环节系统中找不到供应商价格对照表或者对照表中此类货物的价格相同，导致系统无法选择，生单失败。
解决办法：查看供应商管理供应商供货信息供应商存货价格表，检查或录入该存货不同供应商的价格信息，保存后返回，重新比价生单。
问题3：不能参照采购订单生成采购到货单或入库单。
分析：采购到货单可以手工录入，也可以根据活动②中已审核的采购订单参照生单。无法参照订单生成到货单可能是因为活动②中填制的采购订单尚未审核或已经关闭，导致活动③不能完成。尚未审核的单据不能传递到下一环节，同样已经审核但关闭的单据相当于弃审或撤单也不能进入下一环节。不能由采购订单参照生成采购到货单、采购入库单、采购发票，往往都是这种错误导致的。
解决办法：查看采购订货采购订单列表中的对应订单，进行审核或打开已关闭的采购订单，重新参照采购订单生成采购到货单或采购入库单。
延伸问题：用友ERP系统内置了单据参照生成功能，而单据参照生成往往需要根据流程中上一活动中已经审核处理的单据才能生成，这些单据在生成时要确保上一环节的单据已被审核处理或处于打开状态。同样后续单据一旦生成，上一环节单据如需修改则必须先删除后续环节参照生成的单据才能进行。
问题4：采购入库单和采购发票不能自动结算。
分析：采购结算是指采购核算人员根据采购发票和采购入库单核算采购入库成本，其结果就是采购结算单。自动结算时系统根据符合结算条件的采购入库单和采购发票进行结算，也就是说二者必须同时存在才可自动结算，缺一不可。
解决办法：不能完成自动结算，首先，应考虑上述两种单据是否都存在，可查看采购入库单列表和采购发票列表；其次，应考虑该单据是否已在采购发票录入环节结算，已通过发票录入窗口完成结算的单据不能再次结算；最后，应对单据之间的隶属性进行检验，即该发票是根据采购入库单生成的，还是手工录入的，如果是参照生成的且没有结算，可通过“自动结算”菜单完成结算，反之则需再增加结算条件才能完成结算。
问题5：不能对采购运费业务进行手工结算。
分析：采购运费业务是指在存货采购过程中外部运输部门对购货单位的收费，实际发生的运费按国家税法有关规定可以进行进项税额抵扣，也就是说运费是要进行分摊处理并计入采购成本的，自动结算功能默认处理采购入库单和采购发票，对采购运费发票不能结算，此时应选择手工结算模式。首先进行选单，过滤到相应的采购发票、采购运费发票和采购入库单，然后进行运费的分摊，最后再结算。如不能进行手工结算，往往是因为用户已经先将采购发票和采购入库单进行了结算，只过滤到剩下的采购运费发票未进行处理。所以应删除已结算的该笔业务生成的结算单，选择对采购发票、采购入库单和采购运费发票先分摊后进行手工结算。
解决办法：首先，查看采购结算单列表是否已对该笔业务的采购发票和采购入库单进行了自动结算，如已完成结算应先删除对应的结算单；其次，选择采购结算手工结算选单、过滤显示需结算的发票（含采购发票和采购运费发票）、入库单选择分摊方式（按数量或金额）进行费用分摊进行结算。
需要说明的是，“营改增”后，采购运费发票视同采购专用发票，也就是说把运费作为一种应税劳务，需要在存货档案里添加应税劳务这类存货，并设置相应的税率（一般纳税人为11%），然后在“填制采购专用发票”中填制采购运费发票，再对采购入库单、两张采购专用发票一起进行分摊、手工结算。用友ERP-U8软件虽然考虑了“营改增”的相关政策，但在目前的过渡期还是按照传统的方法进行处理。
问题6：不能对采购发票（采购入库单）进行修改。
分析：采购发票不能修改，往往是因为已经按照业务流程的处理顺序对其进行了后续的业务处理，如已对发票进行了审核、结算，或根据该发票和对应的入库单完成了存货记账并制单，已经对该发票对应的应付款项进行了确认和制单，即完成了后续业务活动⑤⑥⑦⑧。如果要对发票进行修改，则需进行上述活动的逆操作。如在应付款管理模块中取消该发票的审核，删除相关凭证，在存货核算模块取消对发票和入库单的单据记账及删除相关凭证，在采购管理模块找到根据该发票和入库单生成的采购结算单，才能完成对采购发票的编辑。
解决办法：（1）打开该发票窗口，查看该发票是否已标记为“已审核”“已结算”；（2）如标记为“已审核”，则需打开应付款管理模块的“应付单据审核”，勾选“已审核”过滤到对应的采购发票，选择并弃审，如已生成相关凭证则在“是否同步删除已生成凭证是否继续”选项中选择“是”，删除确认应付款的记账凭证；（3）如标记为“已结算”，查看根据该发票是否已完成了“采购结算”和存货核算模块中单据记账及采购成本的确认环节，如仅仅完成采购结算，但未在存货核算模块操作，则仅需在“采购结算单”列表中找到该笔结算单并删除，即可对该发票进行修改；如果还在存货核算模块进行过相应操作，则需在存货核算模块，选择“凭证列表”中相应的记账凭证并删除，接着在“业务核算”“恢复记账”中恢复存货记账，然后才可取消结算，完成对该发票的修改。
（三）期末业务中的常见问题及解决办法
问题：无法完成采购月末结账。
分析：月末结账环节不能结账，往往是因为该月采购业务未进行完相应的业务处理，比如暂估业务是否已完成暂估成本的处理，到货入库的存货是否已在存货核算模块完成采购成本的确认，所有的采购业务是否已完成采购结算，所有的到货入库的存货是否已在存货账簿中进行单据记账，所有的仓库是否都已完成采购成本的期末计价等。
解决办法：逐一排查原因并处理。
参考文献：
[1]孙羽，孙红梅.用友ERP-U8.72供应链业务的处理流程[J].财会月刊，2014，（5）.
