采购管理的主要职能范文

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关键词：物资采购；招标采购；采购程序；管控

Abstract: the procurement has become an important part of the construction enterprise production and business operation activities. In the protection of enterprise production and management, achieve business objectives, improve enterprise economic benefit, etc play an important role and significance. This paper analyzes the present situation of the construction of enterprise material purchasing management and the existing problems, the brief analysis of the procurement management methods, and put forward to control the procurement strategy.

Key words: the procurement; The bidding procurement; Procurement process; controls

中图分类号：F251文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

1、目前物资采购管理的现状

1.1物资采购思想和手段落后

从上世纪90年代以前，国家对基本建设项目物资采购供应实行统一计划，统一分配，统一供应，统一定价，统一领导，分级负责的供应体制。这种体制在当时物资还十分短缺的背景下，对保证基建项目的物资供应起到了不可替代的作用。至上个世纪末，物资市场呈现出买方市场态势。部分企业认为：只要有钱什么物资都能买到，企业物资部门可有可无，工程开工时，找几个自己信的过的人管物资就可以了。有的项目部甚至出现了项目经理亲自订购物资，业务员履行手续的逆向操作现象，部分企业纷纷撤销物资机构或者物资专业人员，造成了物资采购管理制度不健全、不更新、不落实。虽然大多数施工企业经过了从计划经济向市场经济的过渡和蜕变，认识和初步掌握通过市场获取施工任务和资源的能力，但是突出表现的是管理思想和手段不能充分适应快速发展的需要。表现在物资管理方面就是人员老化、素质不高、采购方式简单落后、管理方式陈旧等。

1.2物资采购管理体系不健全

由于市场体系还不完备，法治还不够健全，管理也还不到位，导致物资采购管理体系不完整，不适宜。许多企业撤掉上级物资采购管理部门，把基建项目物资采购权下放给施工项目部，据说这样能调动项目经理的积极性，减少供应的中间环节，可随用随买，灵活方便，而且还可大量精简物资供应管理人员，减少物资管理费用支出。但这种单纯的现场采购管理体系，一是削弱了物资专业队伍的建设和作用；二是淡化了上级管理部门的管理职能；三是使母（子）公司物资管理部门与项目经理部联络不畅、沟通不力，对项目部物资采购监控指导不够。物资采购呈现出多方采购、多方式采购、多渠道采购的趋势。

2、当前存在的主要问题

近年来，施工企业的物资采购管理的措施和手段日益加强，但也存在一些薄弱环节和执行不规范、不到位等导致物资采购管理松弛的因素，应变分散采购为集团母（子）公司集中采购，但从目前各企业综合情况来看主要存在如下问题：

2.1忽视了企业的整体优势

物资集中采购，采购中易发挥企业整体的资金优势、信誉优势和规模优势。在利用以上优势的同时，在母（子）公司仅需要打造一支业务精通，具备一定的理论知识和实际工作经验，思想作风过硬的专业队伍。集中发挥采购专业队伍的作用，他们既对集中采购负责，又对工程项目零散采购价格、数量和质量情况进行监控。站在全公司的角度，以整体利益出发，按轻重缓急合理地、有所侧重地组织供应，能平衡资金，定时采购信息，在采购材料上注重质量、价格的控制， 在采购物资中所产生的差价是企业综合效益的重要组成部分，体现了企业的整体利益。而分散采购，则削弱了企业整体优势的发挥和专业队伍的建设，材料差价上的效益只反映在项目经理部的局部利益上，无法突出企业的整体实力和优势，不利于企业的发展。

2.2忽视了规模的议价能力

物资集中采购能利用母(子)公司用料批量优势，在供应商处得到更多的价格优惠。而各项目经理部分散采购，则形不成批量，往往以零售方式向市场采购，难以在进货时享受生产厂家的最优惠价格。在物资运输中，由于数量少，易发生铁路零担或汽车运输不够吨位，增加了采购费用， 提高了采购成本，影响了施工项目经理部的经济效益。

2.3忽视了整体的质量优势

目前发生的工程质量事故中，很多是由于材料不合格所致。通过集中采购，由于有一支专业水平较高，整体素质较好的采购队伍，对市场经济的适应能力较强 ，能做到择优选厂，对各种物资生产厂家的产品进行鉴别比较，实行比质比价，失误较少，将伪劣建材产品拒之门外，确保工程质量。而由施工项目经理部自行采购，易发生从局部利益出发，甚至出于私心，由非专业人员来从事材料采购，于是轻质量，重价格，物资无质保单、合格证的情况就时有发生，不能确保建筑工程的质量。

2.4忽视了监督制约机制优势

物资集中采购，在施工企业内部必然形成材料供应单位与使用单位截然分开的格局，使施工材料质量得到了“双控”：一是材料采购人员对自身采购的材料质量进行控制，并受到仓库管理人员的监督。二是受到使用单位各项目经理部的监督控制，这样能进一步把好质量关。而各项目经理部分散采购，就导致自己采购，自己使用，缺乏监督制约机制，存在质量问题容易被掩盖，现场意见反映不上来，易使伪劣产品流入工地， 给施工质量留下隐患。

3、规范采购的有效方法

3.1发挥制度化管理的优越性

企业要想使物资管理工作更加有效，发挥更大的作用，必须有完善的内控制度，建立制度化的采购管理程序，是施工企业物资管理部门的首要职责，它是采购管理工作有序进行的根本保障，如：规定采购人员职责，明确分工；母（子）公司物资采购审批权限，所有采购报价、采购合同、采购计划必须经批准后执行；供应商的选择和评价标准；招标采购的流程和开标评标的标准、合同管理和货款结付方式等制度。还必须辅以其他的管理手段。第一，必须加强基础管理，收集归档审批的计划、招标资料、采购合同、验收入库和物资核算等原始记录，把物资内业资料作为物资基础管理考核的依据。第二，强化招标工作的内部考核制度，指定监督部门对招标工作进行检查，对违规操作及由于购买方原因，造成购进原材料数量，质量等指标不符合合同规定的，要对相关责任人员进行严格考核。属于招标工作失误造成的，考核招标领导小组成员：属于验收失职造成的，考核相关业务人员，并按情节轻重及损失大小，分别给予扣奖、罚款、调离工作岗位，甚至解除劳动合同等处罚。第三、加强招标工作的财务监控。一是从资金支付方式和支付速度上向价廉物美、信誉好的供货单位倾斜；二是在制定购进价格时，尽可能分别以现款、抵款和商业票据等不同付款方式来制定购进价格，以做到公平合理。

3.2发挥招标采购的优越性

招标采购作为通用的市场采购方式，深受各国企业界同仁的青睐。招标采购即采购单位将所要采购的物资品种、规格、型号、质量、数量公开或邀请招标，各投标方根据招标要求参与竞标，在公开、公正、公平的原则下，由采购方的评标委员会在比质、比价 、比信誉、比运距的基础上，选择条件最好的供应厂商为中标单位，并签订供货合同或协议。在市场体制发挥作用的今天，招标采购的应用范围越来越广，其优越性也更加明显，主要优点如下。（1）可大幅度降低采购成本。由于招标采购的供应商较多，各个供应商为了取得供应权，占领市场，相互之间竞争激烈，往往采用降低报价的方法来争取中标。这就为降低直接采购成本提供了绝好的机会和条件。再加上选择供应商时的余地较大，可以选择运距较近的厂商中标和减少采购人员的外出，这也给降低间接采购成本提供了空间。（2）采购的材料质量有保证。由于招标前，企业要对供应商进行资信调查，全面了解和评定供应商的业绩，根据供应商的业绩对供应商作出合格或不合格的认定，从而使采购材料的质量事前得到控制。（3）有利于公平竞争，强化资源的优化配置。由于供应商有了公平竞争的环境，不公平竞争行为就会大大减少，物资流通就会按市场经济规律运行，从而有利于社会资源的合理配置， 促进市场经济体制的建立。（4）增加了采购的透明度，减少了违纪行为的发生。由于招标采购是“阳光下的交易”，避免了“暗箱作业”，从而杜绝和减少了物资采购中营私舞弊的滋生和蔓延

3.3 发挥采购中环境管理的优越性

不断的净化采购内外部环境，发挥环境管理的优越性。（1）建立完善的材料价格信息档案。有效到地控制和降低采购成本，并保证采购材料的质量，采购员应做好材料采购的有关市场价格信息的收集和整理，及时的了解市场行情和动态，并及时调整和更新价格档案。同时交流给采购员，由采购员进一步确认后进行归档并执行。（2）建立健全的供应商档案信息。为全面掌握公司所有的供应商的信息，并对供应商进行相应的资质评价。供应商档案应有编号、详细地址和联系方式等，由专人进行管理并定期更新，如供应商在供应过程中存在质量、交货能力、欺诈等问题，应及时取消其合格供应商资格，并追究有关责任。（3）建立采购管理人员信息。对采购人员要建立考核、激励和约束机制，防范采购中人为欺诈。采购员作为采购的实施者，在采购过程中发挥着至关重要的作用。一是要注重考核采购人员的职业素养，以企业制度约束其行为操守。二是注重考核采购员的业务能力，一个合格的采购员既要熟悉企业的生产经营和物资管理规定，又要了解各种物资的本身属性、市场行情等，使企业不会蒙受不必要的损失，公司应定期举行采购员的考核，建立合格的采购人员档案信息，考核不达标的人员不能进入采购管理岗位。

3.4发挥监管职能在采购程序中的优越性

企业要充分发挥财务审计、纪检部门的职能，加强采购过程的监督检查。这是保证招标采购工作的重要一环，应贯穿于招标物资计划的生成到合同执行的全过程。重点检查是物资计划的执行是否准确，是否存在需求隐瞒、规避招标的现象；监督检查招投标程序的规范性和合法性；检查中标方是否履行合同，提供的物资是否符合标准，售后服务如何等。

3.5发挥网络技术优越性，提高采购管理的信息化水平

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关键词；电力企业；物资管理：集中采购管理；策略

一.引言

物资采购供应作为电力企业生产经营的重要环节，在生产运行中占有重要地位，电力企业传统的物资管理模式采用分散采购的方式，造成采购重复、供应环节复杂，物资质量难以控制，库存储备过多，且缺乏专业化、集中化管理等诸多弊端，致使资金成本偏高，不利于发挥企业整体资源优势；随着近年来电力企业改革的不断深入，其原有的物资供应管理模式已不能适应新形式下物资管理的要求，物资供应公司作为电力企业的物资采购供应部门，主要承担物资专业化管理与供应服务工作，这就需要对物资供应进行理念创新、管理创新，结合电力企业的特点，全面推行物资集中采购和配送供应，整合和优化物流资源网络，同时加强供应商管理，做到适时、适质、适量、适价的提供生产运营所需物资，减少库存资金占用，提高企业经济效益。

二.电力企业物资采购管理的现状分析

1.运作机制。目前，电力企业的物资采购部门对产品供应商的管理和监督普遍比较薄弱，对供应商实行分类分级的管理方法有待提高，后勤财务部主要职责就是监督物资管理的采购，但无法承担价格供方的相应的管理职能，所以很难实现对物资采购的真正有效的监督管理。

2.管理体制。电力企业物资管理的采购从咨询价格到初步确定物资供应商和物资价格都放在采购部门的内部进行。在询价单对外发出的过程中，向哪些产品供应商发出询价则是由采购部门最终决定，在整个询价过程中，缺乏外部的监督与管理。现在部分电力企业物资管理部门并没有对物资的采购制定一系列的价格标准体制，部分企业的采购计划，都有类似的情况。

三.电力企业物资集中采购管理的重要性

电力企业是国民经济的基础性支柱型产业，只有电力先行，国家经济才能健康发展。由于电力企业所提供的产品具有不能被储存的特殊性，发电、供电和用电必须随时保持平衡。同时，由于电力企业对电力生产自动化水平有限高的要求，电力系统发电机组一旦发生相关事故，就会对电网稳定产生威胁，大面积停电就会发生，不仅给用户造成损失，同时也对电力企业的社会效益造成了严重影响。从这个意义来讲，保持发电、供电、用电系统环节的连续性和稳定性，是电力企业的头等大事。电力企业的装备水平往往决定其产业技术含量，无论是电力生产，还是企业建设过程中的主要环节，其基本的运营和管理都要依靠设备、材料等物资实现，因此电力企业物资的集中采购和管理工作的质量，往往决定了电力生产成本、电力建设工程造价乃至电力企业的整体经济效益的实现。在现代企业制度普遍建立的背景下，电力企业要实行商业化运营、规范化运作和法制化管理，并确保日常生产运营和相关工程建设的物资材料需要，必须提高企业物资集中采购和管理的水平。所谓“巧妇难为无米之炊”，电力企业物资的集中采购管理对于提升企业的运营管理水平和竞争力尤为重要。

四.当前电力企业物资集中采购管理的现状

1.供应商管理不到位，采购成本和风险增长。供应商是企业物资的源头，居于产业链的初始位置，因此供应商管理对于电力企业的物资采购管理至关重要。电力资源为国家统配资源，供应商由于受到严格的体制限定而缺乏应有的稳定的管理联动模式，即电力资源供需不稳定。具体表现为，物资采购管理电力企业与供应商之间往往是一种松散的、短暂的、竞争式的关系，双方都仅重视短期优势，由于缺乏彼此的信任而难以形成长期的合作。而伪劣物资供应商进入企业采购市场却不能被识别和制止，使采购工作的风险大大增加，电力企业采购部门不得不频繁更换供应商，使成本增高，客观上增加了双方的库存。更为严重的是，当采购方强迫供应商接受不合理的价格时，很容易造成合格的供应商离开，而不合格的供应商都留了下来。当市场状况好转时，原来勉强达成协议的供应商必定会向企业采购方讨回成本和收益，凭空增加了采购方的成本。

2.采购需求计划分析模糊，采购评估体系、机制设计不完善。采购部门很少对采购单进行分析。由于填报物资采购需求计划不是生产部门的专职工作，而且填制的表格也不是为他们自己所用，因而填表人填表不认真、不负责，胡乱填上一些项目，数字未经认真审核计算，造成采购需求计划不准确。生产物资需求计划是生产部门按月上报，生产部门本职工作繁忙时，容易忽视物资需求计划上报，只要有一个单位的采购需求计划没到齐，采购部就不能进行需求的整理统计。同时，电力企业还没有建立和完善供应商采购评估体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价，对供应商的管理有时候只能是主观臆测。对采购人员、供应商等相关人员的激励约束机制不健全，而对重要物资的采购活动缺乏采购评价过程。

五.对策

1.完善制度加强创新管理。当前，部分企业内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购上是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成浪费和损失。因此，抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取措施，不断提高物资采购管理水平。

2.建立健全物资管理制度，加强设备、材料招标管理办法。电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。

3.实施物资采购管理现代化。电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。

六.结束语

随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。纵观电力企业所面临的内、外部环境，电力企业抓住机遇，创新一物资采购模式和管理理念己是必然。总之，企业制度的不断完善，才能更好实现电力企业物资管理的制度化、规范化，使电力企业物资管理工作向更好的未来发展。

参考文献

[1]陈晓云.如何加强电力企业物资集中采购管理.[期刊论文]《中国管理信息化》 -2011年19期.

[2]许丽萍. 浅析电力企业实施物资超市化采购管理的意义.[期刊论文]《商品与质量・学术观察 》 -2013年10期.

[3]桂保林. 试论物资集约化管理在电力工程中的应用.[期刊论文]《城市建设》 -2012年23期

[4]李连友. 电力企业物资集中采购管理探析.[期刊论文]《管理观察》 -2012年19期

[5]汪茂彦 张婉WANG Mao-yan ZHANG Wan. 地市供电公司物资集中采购方式的探讨.[期刊论文]《物流工程与管理》 -2010年10期.

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［关键词］原材料采购；传统采购模式；特点；措施

［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）41-0131-02

现今社会,企业的市场竞争日趋白热化,原材料采购不仅影响到企业正常的生产经营活动,而且对企业各项经济指标的实现和提高具有至关重要的作用。实践证明,企业采购模式的科学性和先进性是市场竞争力的重要表现。由于企业经营环境不断地变化,企业管理的课题应该不断调整,采购模式也应该根据不断变化的企业竞争形势进行不断完善和进化。

1 原材料采购概述

1.1 采购的内涵

采购就是指购买生产和生活所需物资的过程,具体包括了采购需求的提出、供应商的比较选择、确定交货、签订合同以及完成货款收讫等各个过程。从上述定义可以看出,采购是一个获取资源的过程,但绝不是简单的商流过程,它同时还是一个物流过程。

1.2 原材料采购模式分析

原材料的采购模式从过去到现在一直在发生变化。传统采购模式是针对库存不足而进行的采购,最早出现面向库存的采购策略是订货点法。在这种采购模式下,所有的物料均被认为是独立需求,按照既定的最大库存、最小库存以及订货点确定采购的原材料种类、数量以及时间。现代采购模式的特点在于直接面向需求的准时制采购,这种采购模式是建立在互信互利的基础上,以订单驱动,供求双方都围绕订单同步化运作。采购方制订采购计划,与此同时供应商就在准备物料。这样一来缩短了供应商的准备时间,采购订单一旦下达,就可以在短时间交货。当需求变化时,制造订单驱动采购订单的调整,实现采购的动态调整。准时制采购与传统的采购方式相比较,其供应链的柔性和敏捷性都得到了大幅提升,对于降低原材料的采购价格、大幅度减少原材料库存、提高生产率等方面作用明显。

1.3 传统采购模式特点

（1）采购、供应双方在传统采购过程中信息不对称。采购的第一步就是选择恰当的供应商。在采购过程中,往往存在这样的困境：采购方要对自己的信息有所保留,才便于从众多供应商中选出最合适的一位。这是由于给供应商提供的信息越多,供应商的竞争筹码就越大,这样对采购一方就越不利。因此采购一方尽量保留私有信息,而供应商也在和其他的供应商竞争中对采购商隐瞒自己的信息。若采购方不太了解情况,有可能获得超预期利润，造成了采购、供应双方都不进行有效的信息沟通,这就形成了非信息对称的博弈过程。

（2）采购物资质量验收滞后,效率低下。众所周知,质量与交货期是采购一方要考虑的重要因素,但是在过去传统的采购模式下,这种质量和交货期的控制是在生产后进行把关的。因为采购一方很难参与供应商生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的。因此每一次采购,一般需要通过订单或合同约定质量规格、验收标准、交货时间等,到货后需进行复检验收。缺乏合作的质量控制,会导致采购方对采购物资质量控制的难度增加、效率降低。

（3）供需双方竞争大于合作。在传统的采购模式中,供应与需求之间的关系是临时性的,或者是短时性的合作,供应商对能否获得长期订单没把握,采购方对供应商也没有太多的扶持,竞争多于合作。由于缺乏合作与协调,采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多,很多时间消耗在解决日常问题上,没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作,供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。

（4）供应方响应时间较长。由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈,通常采购方会保持一定的存货,这就易产生牛鞭效应。在市场需求发生变化的情况下,采购一方也不能随意改变供应一方已有的订货合同,因此采购一方在需求少时库存增加,需求增加时,出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程,因此供应商之间对用户需求的响应没有同步进行,缺乏应付需求变化的能力,同时采购方平时库存也占用了资金和增加仓储管理成本。

2 采购管理的概念

采购管理就是指为保障企业物资供应,降低采购成本而对企业采购环节进行的管理活动。包括对企业采购或供货过程进行的计划、组织与控制。通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动,合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点,以有限的资金保证经营活动的有效开展,在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。因此,采购管理是企业管理的重要职能,也是企业专业管理的重要领域之一。采购管理的总目标是为了保证企业的物资供应,通过采购管理达到在确保适当质量下,能够以适当的价格,在适当的时间,从适当的供应商那里采购到适当数量的物资的目标。

3 原材料采购管理措施初探

3.1 管理理念重塑

新型原材料采购理念应重新界定：在组织任务和利益方面,应强调顾客利益和自身的发展平衡；必须明确企业对相关组织及个人的责任；管理的价值道德观,这是管理理念的核心内容。主要表现在以人为本、民主平等、发挥职工潜力、弹性管理等。管理理念是一整套的沉淀于企业管理者的心智模式,一旦形成,就不易改变。在管理理念再造时,必须重塑共同前景。包括聘请咨询专家,从外部引入高级管理人员,通过深度会谈等手段逐渐实现管理者心智模式的转变。

3.2 管理模式再造

传统的集权管理模式忽视个人价值的实现,新型的原材料采购需要各业务流程组织在自己的业务范围内自主决策,管理者的任务就转变为支持和帮助下级决策,为下级提供智力支持而不是代其决策。

3.3 管理手段再造

尽管原材料采购部门配备了计算机,然而大多停留在打字、统计等简单功能的应用。而比较先进能实现企业整体优化的手段是网络,其效果是真正提高企业的效率以及企业对需求和机遇的反应能力。

3.4 管理方法再造

企业管理人员需综合利用现代化管理方法,包括行政、经济、法律、思想、数学等方法。然而,目前我们所应用的管理方法还比较简单,无法适应企业规模大、人员多、业务领域相对广泛、事物差异性大等特点。

3.5 采购人员素质再造

未来社会智力资源将取代资本资源成为最大的财富,企业从追求资本资源的最大效益,转向追求智力资源的最大效益。这就需要原材料采购人员本身素质结构有巨大的飞跃。不断发展和创造未来是当今管理者的任务。变革和建立能反映变革的体系和制度,是企业走出困境、不再徘徊的战略性举措。相信通过原材料采购管理再造,新的采购策略将会出现,真正实现企业成本控制和利润最大化目标,在市场竞争中发展和壮大。

原材料的采购工作管理是一项系统工程,它涉及企业管理的方方面面。在采购管理的流程中,任何一个环节出现问题都会给企业的管理甚至发展带来不利的影响。因此,要求我们的企业重视采购工作的全流程管理,注重管理细节,用制度的约束和管理的规范为采购工作的有效运行提供可靠的保证。也只有这样,我们的企业才能基业常青,永续发展。

参考文献:

［1］魏国辰，等.供应链管理与企业采购［M］.北京：中国发展出版社,2008

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中国石化工程建设公司(Sinopec Engineering Incorpora-tion，简称SEI)与伊朗境内最大工程公司SAZEH以及ODCC(伊朗石油部工程建设公司持49％的股份)公司组成EPC承包商联合体，于2006年10月签署合同，2007年5月开始详细设计及EPC实施。合同类型为固定总价的EPC总承包合同，采用FIDIC的EPC交钥匙工程合同条件。合同总价约为23亿欧元，项目总工期为45个月，合同机械保证期为一年。

项目的工作范围主要包括400万吨／年常压、360万吨／年渣油加氢、480万吨／年重油催化、260万吨／年柴油加氢、160万吨／年煤油加氢、250万吨／年催化汽油加氢、90万吨／年重整等15套新装置及配套的系统公用工程单元，还包括已有800万吨／年常减压等3套装置及相关系统和公用工程单元改造。项目的服务范围包括基础设计的完善、详细设计、设备和材料采购、施工安装、预试车和试车服务。

按业主招标文件强制要求，EPC承包商联合体成员必须对业主承担共同的和连带的责任。项目实施过程中三方联合体组建联合项目组，设计按装置单元进行工作分工，价格固定，采购、施工发挥三方在欧洲、中国及伊朗的优势联合开展工作，风险共担，利益共享。目前国际知名工程公司的海外项目大都通过与其他公司组成联合体或者项目合营的形式共同执行，一方面达到了规避风险的目的，实现优势互补；另一方面也为项目的执行带来了困难。这就要求在项目组织机构设置、项目执行策划、项目管理策划以及项目实施过程中，加强团队沟通与协调，加强团队建设的主动性与协作性，培养项目组全局观念及横向沟通意识，支持和鼓励合作公司、个人的知识和经验实现共享，最大限度规避和减缓联合体承包模式带来的风险和不利因素。

一、项目组织机构设立及实施模式

承包商联合体建立了项目指导委员会、项目管理办公室(Project Management Office，简称PMO)、三个设计中心(perat－ing Engineering Center，简称OEC)、三个采购中心(Procure－ment Center，简称PC)以及联合施工管理的组织机构模式。

项目指导委员会是项目的最高决策机构，由三方指定的高层管理人员组成，为项目非常设机构，通过定期和不定期召开的项目指导委员会会议对项目关键问题进行决策，主要包括批准项目预算和重大支出决策，协调解决与业主相关的外部重大事宜以及联合体三方内部重大事项。

PMO是整个项目的管理与监控中心。PMO内设项目主任，以及设计、采购、施工、商务、项目控制、风险管理、材料管理、质量管理、文档管理、行政管理等职能部门，由来自联合体三方的人员共同组成。三方的首席代表分别担任项目主任与项目副主任职务，组成PMO理事会(PMODirectorate)。PMO其他岗位由联合体三方根据各自优势进行委派。PMO的主要职能是负责项目的统一规划与执行策略，定义项目标准与程序，提供统一软件与各类文件模板，管理项目风险，统一调配项目资源，监控项目的实施过程，管理项目利益相关方界面，确保实现项目总体目标。PMO常驻地点为伊朗德黑兰。

PMO下设三个OEC，每个OEC分别承担不同装置单元的设计工作及各自相应的项目管理工作。OEC团队由联合体各方独自委派。在设计阶段和主要的采购阶段，OEC地点主要设在联合体各方的本部办公室。随着现场施工的开展，OEC委派相应人员到现场支持施工。OEC内设项目经理、设计经理、采购协调、施工协调、项目控制、质量控制等执行部门，其主要职能是按照PMO制定的项目统一标准、程序与工作模板，完成分工范围内的工程设计任务及各自相关的项目管理工作，并向PMO报告，接受PMO领导。

建设所需的物资由项目集中采购、统一调配。为了发挥联合体三方在伊朗、欧洲和中国的采购优势，在三地分设三个PC(北京、德黑兰和欧洲采购中心)。每个PC按照PMO制定的请购框架计划(RequisitionFrame Plan，简称RFP)与工作分配表，完成三个OEC所需设备材料的采买、催交、检验、运输协调工作，为三个OEC服务并向PMO采购部报告。伊朗境内的清关与内陆运输工作，由PMO采购团队下设在伊朗的运输组完成。

二、全球采购组织机构设置及策划

(一)全球采购组织机构设置及其职能

项目采购采用一体化组织机构，标准作业流程、集中采购、统一管理。项目在PMO设立采购部，下辖三个采购中心。项目采购组织机构图如下：

PMO采购部由一个采购主任、两个采购副主任(分别来自联合三方代表)、物流经理、采购控制经理与采购协调员组成。PMO采购部主要负责制定项目采购策略及方案，采购程序，负责全球采购与物流的组织与实现，监控采购进展，协调各方界面。PMO采购部下辖三个采购中心，每个采购中心设置一个采购中心经理，两个采购中心副经理，及采买、催交、检验、运输协调等岗位。在PMO采购部统筹下，各个PC具体负责询价及订单签订，同时协调多家采购服务公司、第三方检验机构负责的工作范围内的催交、检验和运输协调工作。

根据联合体三方不同的优势，在伊朗当地、欧洲及北京设立三个采购中心，每个采购中心负责不同设备材料的采购工作，同时为三个OEC服务。PMO颁布的设备材料分类及来源表(Material Category and SourcingTable)定义了三个采购中心的工作和责任范围划分，同时也是编制RFP的依据之一。

(二)项目采购决策机制

项目采购决策机制的原则是：平等一致，分级授权(四级)。在联合体内，为了加强采购的控制力度，实现集体决策的设想，成立项目采购决策委员会。采购决策委员会(Procurement Trans-action Committee，以下简称PTC)由三方成员共同组成，代表各自的利益，对项目采购中的诸如批复合格厂家名单、商务开标、谈判、选择厂家等重大事宜作出决定。不同等级的授权如表1所示。

(三)项目采购流程

项目采购流程可以简述为

以下几个关键步骤：

1.请购：由OEC根据详细设计，准备项目所需设备、材料的请购文件；

2.询价：PC按照请购框架计划与工作分配表，准备询价文件；

3.报价：供货商在收到询价文件后进行技术和商务报价；

4.澄清：收到供货商报价后，PC把有关技术报价反馈给相关OEC，OEC进行技术澄清、PC进行商务澄清，有关报价澄清后，OEC、PC分别提出技术标评标文件和商务评标文件；

5.合同谈判：PC与供货商就技术、费用、供货周期、付款等进行合同谈判；

6.授标决策：依据技术分析报告、商务分析报告以及合同谈判情况，按照项目决策程序作出采购授标决策，选定供货商；

7.订单签订：与供货商签订供货合同，开始制造；

8.制造商图纸文件：供货商按照合同技术要求提交有关制造图纸和文件，经OEC审核确认，提交终版厂商图纸文件。

三、材料管理策略及流程

项目通过建立统一的材料管理流程与工作程序，以便材料管理过程中的各方，包括各OEC、PC、现场施工管理团队、各服务分包商遵循项目统一的材料管理程序，使用统一的材料编码规则、规范材料管理过程中涉及的各种文件与报告模板。

项目全过程的材料管理流程从材料定义(材料选型、编码)开始，一直到现场材料发放给施工分包商为止。项目开始，由SEI代表PMO负责编制材料编码统一规定，并在材料与采购管理信息系统(以下简称MARIAN)中建立项目标准材料编码库。PMO材料控制组协调设计、采购及项目控制部门，结合项目的WBS(Work Breakdown Structure，项目工作分解结构)编制RFP。PMO控制组进度计划和费用控制根据RFP编制项目计划，建立计划与费用控制基准；PMO采购部门根据RFP定义各PC的工作和责任范围，PC在各自的责任范围内开始采购准备工作。

各OEC的设计专业根据项目计划要求按版次提交MTO(Material take－off，材料表)，并根据RFP定义的请购模板编制请购文件。OEC的材料控制工程师将设计提交的MTO按项目的WBS导入MARIAN的料表模块，并根据事先定义的请购模板在MARIAN的请购模块自动生成电子请购。MARIAN自动比较不同版次料表之间的差异，并将这些差异以升版请购的形式释放至采购部门。

三个OEC的请购将依据RFP中定义的工作分工送至各个采购中心。采购中心据此执行采买、催交与检验、境外运输协调工作。各采购中心负责在MARIAN中将询价、订单、催交、运输等状态信息录入MARIAN。按PMO统一要求，材料状态信息包括请购接收情况、询报价状态、订单签订情况、厂商提交的催交报告(设计、原材料准备、制造、最终检验、准备装船)、境外运输报告(装船计划、离港与到港)。这些材料状态信息按计划、预计和实际日期跟踪与检测，附加至每个材料编码，按具体订单进行管理。

三个PC采买的材料一旦到达伊朗港口，PMO采购部的运输组将统一接手伊朗境内的清关与内陆运输。同时PMO采购运输组还负责提供从到港直至海关清关释放、现场交付施工的状态信息。同样，这样的状态信息附加在每条材料上，按具体的箱单及订单进行管理。设备材料清关释放、到达到场时，按照“车板交付”原则，PMO采购运输组将设备材料交付给每个OEC的现场施工管理团队。

施工管理团队组织设备、材料的开箱检验、入库工作，并在MARIAN中更新材料接收报告(Material Receiving Report，以下简称MRR)。MRR中包括材料编码、入库数量、存储地点等详细信息。OEC的现场材料控制工程师根据施工计划的要求，按照设计料表做出材料预留计划，生成领料单与材料缺口报告。领料单提交施工仓库管理组，作为施工分包商从仓库领料的依据。材料缺口报告将提交项目控制、采购与施工部门。项目控制与施工部门将依据材料状态报告与材料缺口报告判断是否有优化施工顺序的可能性，采购部门将依据项目控制与施工部门反馈的意见安排需要重点清关与催交的设备材料。

四、采购与材料管理信息系统应用和技术创新

伊朗ARAK项目采购数额巨大，物资供应链上参与方众多，材料管理与采购实施地点分散，协调界面十分复杂。因而迫切需要一个大型集成的材料与采购管理信息系统作为工作平台，以统一项目材料管理模式，固化采购业务流程，支持全球实时异地工作，保证业务操作层和项目管理层的信息资源得到有效控制和充分共享，满足项目各个阶段不同部门的信息要求。基于此，项目使用了统一的材料与采购管理信息系统MARIAN，支持实时异地工作，随时跟踪不同地点设备材料的时间与数量状态。在联合体的组织机构框架下，推行统一的材料管理模式、管理方法和业务流程。将项目管理方法和工具充分应用到材料和采购管理过程中，加强采购策划，进行流程优化与再造，进行管理技术创新。P2MARIAN系统为依托，通过计划与资源整合，实现采购与材料管理的系统化、集成化与信息化。总体来说，ARAK项目的采购与材料管理在以下三个方面实现了流程优化与管理创新：

(一)以系统应用为载体，固化工作流程，统一业务细节，结合项目特点进行流程优化与再造

项目将材料管理与采购业务流程固化到MARIAN中，定义了严格的编码系统和模板，统一作业细节，以规范不同地域、不同管理理念与工作习惯的设计中心、采购中心、催交部门、物流部门、现场材料管理部门、外包服务商的工作流程和信息界面。

项目组结合系统应用，对项目材料管理流程进行优化和再造。优化的工作流程涉及设计请购程序、项目编码系统、采购计划与进度控制程序、采购报告程序、项目材料控制程序等方面，覆盖了项目材料管理的全过程。

MARIAN中建立了项目统一的材料数据库，实现材料编码、材料表、请购、询价、订单、催交、检验、运输、接运、仓库管理、材料发放的全过程管理。同时MARIAN建立了与其他项目管理软件，如三维设计系统PDMS，进度计划系统P3E，报告系统(水晶报表)的系统集成，以物资流向为主线，进行大型项目的计划与资源整合，提高项目信息共享和集成程度。

在联合体统一组织机构管理下，利用MARIAN作为项目采购管理信息平台，并辅之以电子文档管理系统、电视电话系统等远程信息技术，三个设计中心、三个采购中心、现场材料管理部门实现了良好的合作和顺畅沟通。

(二)强化设计管理，统一版次概念，避免混乱请购

PMO定义统一的材料编码与请购模板，规范三个设计中心的请购程序。在MARIAN中管理设备和材料的选用、用量的测算与统计、材料表和请购单的生成与，强化了按设计版次和WBS管理材料表的概念。三个设计中心按版次提供材料表，通过MARIAN自动比较不同版次的材料表之间的差异，按预先定义的模板自动生成不同批次的请购单，并通过请购流程提交至三个采购中心。MARIAN成为独立请购、交叉采购、统一物流、平行借料与平料的工作平台，很好地解决了设计、采购、施工深度交叉，大宗材料设计版次多，请购、采购易出现混乱的难题，同时避免了繁琐的人工计算。

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一、存在的问题

（一）采购规模小，供应商少，市场竞争氛围不浓。县级财政财力有限，“吃饭财政”普遍存在，用于各单位硬件建设的资金比例较低，从而制约了政府采购的规模。规模小导致外地有实力的供应商对进入县级政府采购市场兴趣不大，在一定程度上影响了政府采购优势的发挥；另一方面，县级商品市场相对发育不健全，市场竞争远不如大中城市激烈，潜在的本地供应商偏少，有的货物很多是本地独家经营或者根本找不到供应商，无法满足潜在供应商必须超过三家的基本要求，致使政府采购难以实施或实施起来有不规范的地方

(二)管理体制不顺，采购机构、队伍不健全。根据《政府采购法》的要求，政府采购的管理机构和执行机构应分开设立,而绝大部分县级地区政府采购监管部门和采购执行机构均隶属于同级财政部门,部分甚至两块牌子，一套人马，管采不分，既当运动员又当裁判员,自己监督自己，出现监管缺位,给不法分子以可乘之机,也使人们对“阳光下的采购”存有疑义。另外,绝大多数县级采购机构人员较少，多数属于财政部门的人员，一般只有2-3人，他们既要抓监管又要具体实施采购，难以在政策性、技术性都非常强的采购活动顾及所有环节。往往重视具体采购环节，而不得不去忽视前期的采购策划、后期的验收、跟踪问效、采购效益的综合评价等。

（三）部分单位对政府采购制度缺乏正确的认识。由于政府采购对财政资金的管理从价值形态延伸到实物形态，在一定程度上限制了部门开支的自由，必然触动一些部门和单位的切身利益，一些单位认为采购资金是单位的，“用自己的钱，办自己的事，应该自己说了算”，政府集中采购就是存心给单位找“茬子”，是不相信干部的表现，由此对集中采购产生抵触情绪。此外，不少单位对政府采购的意义、运作程序等知之不多。如哪些物品应该实行政府采购，采购金额最低点是多少等还不清楚；特别是乡镇游离于政府采购大门之外的现象更为突出。这些都给政府采购工作带来了困难。

（四）政府采购管理与预算的具体衔接问题亟待解决。对于县级政府来说，一般财力均较薄弱，财政难以拿出更多的钱来对各单位所需设备、设施等进行采购，采购资金的来源往往是单位自筹资金。所以，在年初进行部门预算时，一般均没有办法安排各单位的采购预算，从而导致采购计划难以集中。虽然在制订各年度采购目录时，各地均强调采购预算和计划，但实际操作起来难度非常大。许多采购单位常常是急需用的，上级要求配备的才想起要采购，上报采购机构采购的货物时间要求紧，集中采购机构要分类集中采购与采购单位急需采购的矛盾非常突出。一方想能够尽量集中，形成规模效应，以最大限度的节约资金，另一方面想尽快得到所需货物。采购机构若坚持要集中，那么很可能会影响到采购单位的相关工作的开展。反之，则造成无序采购，既不能形成规模效应，难以达到节省资金保证质量的目的，又使县级政府采购机构疲于应付，集中采购便成了一句空话，容易流于形式，严重制约了县级政府采购工作的进展。

（五）本地评审专家缺乏，专家建库难以启动。评审是政府采购活动中最重要的环节之一，评审水平的高低直接影响到政府采购活动的质量以及采购各方当事人的利益。目前，政府采购涉及的项目繁多，专业要求广，而县级专业人才资源不够丰富，分专业建立专业库难度极大，这样，无法实行随机抽取专家。如果从省、市专家库聘请专家，一方面因为路途远难以请到,另一方面聘请费用也太高。通常，评审专家是临时拼凑而来，他们没有得到系统地培训，对项目的技术性能、要求不熟悉，有的甚至对政府采购制度和招投标制度不熟悉，所以，多数评委不能充分履行职责，影响县级政府采购的健康发展。

（六）违规处罚措施不力。《政府采购法》规定，对应该纳入统一采购而未纳入政府采购的单位，政府监督部门有权要求责令改正，停止拨付财政资金，但在实际操作中，对于县级财政来说，大多数财政资金都是保稳定、保运转的“吃饭钱”，停拨资金并非易事，由于违规处罚的措施乏力，对个别不认真执行政府采购政策的单位缺乏应有的威慑力，降低了《政府采购法》的威信。

二、问题产生的原因

（一）政策宣传还不够深入人心。我县虽然采取了许多有效措施，大力宣传了《政府采购法》，但少数部门特别是部分乡镇不够深入了解政府采购政策、采购程序等，在具体操作上有触犯政府采购相关法规的现象。

（二）个别领导思想未能与时俱进。某些领导还具有较浓的计划经济时期的思想，认为过去单位都可以自行采购，现在为什么不能呢？对《政府采购法》出台的背景、进行政府集中采购的意义不明白。个别领导甚至认为，部门采购货物是本单位领导职权之内的事，必须由他说了算，别人无权干涉，否则就剥夺了领导的决策权。这样有意对抗政府集中采购，给采购工作带来困难。

（三）个别领导法制意识淡薄。个别领导脑子里缺乏依法行政这根弦，“认为只要在采购中没有捞好处，没有损公肥私就不怕”，“管它什么形式的采购，只要买到货真价实的东西就行了”。

三、解决问题的对策

要解决上述问题，县级政府采购工作必须在数量和范围上求规模，在质量和深度上求规范。只有达到一定的规模，才能做到真正的规范。规模代表数量和范围，规范强调质量和深度，在上规模中求规范，在求规范中上规模，坚持以规模与规范并重，以强调规范，促进规模为首要任务，狠抓政府采购工作。具体来说，主要采取以下对策：

（一）拓展采购范围，扩大采购规模。采购规模的大小表明了政府采购的成熟程度，也决定了政府调控经济的力度。只有规模上去了，政策功能才能充分发挥其应有的价值。县级政府采购要按照“突出重点、先易后难、循序渐进，稳步推进、协调发展”的工作思路，采取多种措施，拓展采购范围，扩大采购规模。一是政府采购范围向乡镇延伸。将辖区内各乡镇的货物、工程及经常项目采购纳入县级统一办理，既可以扩大县级政府采购的规模，又可以对乡镇财政支出情况实施有效的监督，使其逐步走向规范。二是编制政府采购计划，规范采购批次。县级政府采购机构编制年度集中采购目录，定期由各行政事业单位填报政府采购计划，可以使县级政府采购机构对拟实施采购的项目做到心中有数，工作安排有计划，在计划形成规模时实施采购。三是推行政府采购协议供货制度。对经常项目、通用性和涉及面广的商品采购，通过统一公开招标，定产品、定价格、定服务、定期限，并以文件形式将中标供应商的协议供货承诺书及相关内容告之各采购单位。单位采购时，可在文件规定的产品范围内选择满足自己需求的产品，避免重复招标采购、成本高、效率低等问题。四是建立区域性政府采购市场。建立以省、市为轴心的区域性采购市场，实行“省级搭台，市级唱戏，市县上下联动，区域横向联合”的运行机制。可以发挥省、市政府采购机构在规范运作、信息技术等方面的优势，避免多次采购所造成的重复作业和浪费现象，变零星为集中，变零散为规模。五是建设横向联合采购模式。县级政府采购中心之间加强协作，签订联合采购协议，将短期内难以形成规模的采购项目联合起来，实行统一公开招标，以发挥出采购的规模效应等。

（二）健全机构，充实队伍，加强人员培训。一要以《政府采购法》为依托,实行政府采购管理机构和执行机构分设,各司其职，各负其责，真正实现管采分离。政府采购管理机构和集中采购机构是政府采购管理立体和执行主体的关系，是监督与被监督的关系。因此，管理主体履行政府采购的行政管理职能，执行主体行使政府采购的商务职能。管理机构和执行机构分设，以形成有效的制约机制。一是机构和人员的相对分离。作为政府采购管理主体，其组成人员主要为政府公务员；作为政府采购执行主体，其性质属于非盈利性的由政府全额拨款的事业单位，其组成人员为专业技术人员，两机构和人员应相互独立，并不得隶属于同一主管部门。同时应积极培育具有政府采购资格的中介机构。二是工作职责的分离。政府采购管理机构的主要职责是：制定政府采购行政政策，规章和各项制度，编制和下达本级政府采购预算和计划；管理政府采购资金；组织政府采购制度的宣传和培训；指导各采购中介机构的采购业务；受理政府采购投诉，监督和促进政府采购行为和规范化。政府采购执行机构的主要职责是：根据政府采购管理机构核定的采购计划和采购方式，组织具体采购计划的实施；根据采购部门和单位的委托，组织具体采购计划的实施，根据政府采购管理机构的授权，实施一些具体采购事务的日常管理。集中采购机构应建立健全内部管理制度，保证各项采购活动的规范化，并自觉接受同级政府采购管理机构的监督和管理。二要加强采购队伍建设，提高采购从业人员的采购执行能力。由于政府采购工作量大、专业性强、程序复杂，是一门集采购技术、商品知识、法律知识、宏观政策于一体的工作，触及多方利益，需要一支高素质的专业化队伍，应加大对政府采购人员的培训力度，逐步实现政府采购人员的专业化，确保政府采购活动的正常开展。一是加强对采购从业人员的培训。制定培训计划，明确培训目标，采用多种组织形式和方法，扩大和丰富培训内容，切实提高政府采购从业人员的业务水平和工作能力，尽快造就一支精通业务的高素质队伍，以适应政府采购工作的发展需要；二是牢固树立服务意识，强化服务理念和大局观念，在服务中树立政府采购的形象，在服务的过程中赢得理解与支持；三是加强政治思想教育工作，强化采购人员廉洁自律意识，不断提高政治素养，使政府采购工作真正成为体现效率和效益的阳光工程。

（三）加大推行政府采购制度的宣传力度。要充分利用会议、黑板报、电视、报刊等多种渠道，广泛学习、宣传、贯彻《政府采购法》及其相关管理办法的基本精神和主要内容，使人们提高依法行政的自觉性。要向采购单位、供应商等宣传政府采购制度的重要意义、运作程序等知识，争取社会各阶层的支持，扩大政府采购的影响，为推行政府采购制度创造一个良好的运行环境，促使人们提高政府采购意识，促进政府采购制度的贯彻落实。

（四）强化政府采购预算制度，提高预算管理的约束力。政府采购预算是政府采购工作的基础，是政府采购计划的依据。政府采购预算应纳入到财政年度总预算，要和财政总预算同时进行编制。对未编入政府采购预算的采购项目，原则上当年不能采购。单位和部门在编制政府采购预算时，应将财政拨款、预算外收入、业务收入及各种事业收入统一考虑，以保证采购资金的落实，采购项目、数量、金额、投入使用时间及要求详细编列，使采购时能提前准备，按需采购、集中高效，避免无序采购。

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一、指导思想

街镇财政管理是全区财政管理的重要组成部分，推行街镇政府采购制度是财政支出管理改革的重要内容，是贯彻党的十七大关于深化财税体制改革的必然要求；是落实《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》的重要举措。街镇推行政府采购制度，坚持依法推进，协同推进，稳步推进，其实施的办法、步骤与要求，符合政府采购法律法规及有关制度的规定。通过街镇政府采购制度的推行，使街镇政府采购行为进一步规范，财政支出管理进一步强化，财政资金使用效益进一步提高

二、基本原则

（一）依法、稳妥原则。按照《政府采购法》以及财政部、**市、**区有关规定要求，坚持公正、公平、公开、依法推进，集中采购范围逐步扩大。既要按照规定程序要求实施，又要兼顾街镇实际情况，切实提高政府采购的实效。

（二）分工、协调原则。区政府有关职能部门和工作机构，除承担政府采购统一管理、监督和集中采购的法定职能和职责外，还要负责协调好街镇政府采购工作推进中的相关事项；街镇要按照现行财政管理体制要求和区政府采购工作的总体部署，切实贯彻落实好政府采购各项制度。

三、街镇政府采购监管机构及其职责

街镇实施机构改革以后，各街镇原财政所（财政科）所在机构（经济发展办公室或财经管理事务所）承担街镇政府采购工作管理职责，业务上受区财政局指导。

其主要职责：1、根据区财政局的总体部署，组织开展政府采购管理工作；2、贯彻落实《政府采购法》和**市、**区政府采购有关规定；3、组织街镇年度政府采购预算、政府采购计划的编制、审核工作；4、审核拨付街镇集中采购资金；5、督促检查本级预算单位政府采购工作；6、及时向区财政局报送政府采购信息报表。

四、街镇政府采购范围

街镇各部门、各单位使用财政性资金(包括预算内资金、预算外资金、上级拨入资金等各类财政性专项资金)获取集中采购目录以内或采购限额标准以上的货物、工程和服务的采购活动，均要纳入政府采购范围，并按照政府采购法律法规的要求执行。

政府采购范围包括集中采购范围和分散采购范围。原则上，街镇政府采购范围要按照当年区财政局的、经区政府采购委员会审议的《**区政府采购集中采购目录和限额标准》执行。为了稳步推行街镇政府采购制度，2009年将集中采购目录“货物”中的“机动车（除摩托车外）；台式、便携式计算机；空调器、中央空调设备以及打印机、复印机、传真机、多功能一体机等办公用品”作为本街镇集中采购范围委托区集中采购机构组织实施；2010年再逐步扩大集中采购范围。工程项目按照区府办**号文执行并纳入街镇政府采购统计范围。

五、工作步骤

（一）街镇政府采购预算编制与审批

各街镇编制下一年度预算时应同时编制政府采购预算，列明采购项目及资金预算，并按预算管理权限和审批程序报批。

（二）街镇政府采购计划编制与报审

在政府采购预算的基础上，各街镇采购单位依据公布的《**区政府采购集中采购目录和限额标准》和本意见规定的街镇政府采购范围，拟订本单位年度采购计划，明确采购项目名称、数量、规格、性能、需求时间、预算金额等有关内容，报本街镇政府采购管理机构审查。

（三）街镇政府采购计划审核与批复

街镇管理机构对采购单位上报的年度采购计划进行审查，并根据集中采购目录和本意见相关规定提出采购形式（集中采购还是分散采购）建议。同时将审核的情况、采购形式建议汇总上报区财政局审核（附表1）。区财政局审核后返还街镇管理机构，再由街镇管理机构批复下达到各采购单位。

（四）街镇政府采购委托与合同

1、采购单位根据批复的集中采购计划，委托区政府采购中心采购，并办理委托采购事宜。涉及工程建设项目的政府采购，按区府办**文有关规定执行。街镇采购单位应按照区政府采购中心要求，做好配合工作。

2、对于非集中采购项目，采购单位可以委托区政府采购中心采购，也可以委托有政府采购资质的社会中介机构采购，也可以自行实施采购。

3、采购工作完成后，由采购单位直接与供应商签订采购合同，采购人再做好采购资料归档。其中属于集中采购项目的，有关采购资料和合同应报街镇管理机构备案。

（五）街镇政府采购形式或采购方式变更处理

对按规定应委托集中采购机构组织采购的项目,采购人因特殊需要实行自行采购的,或因特殊原因确需改变采购方式的（例如将公开招标或邀请招标项目改为竞争性谈判），必须在采购活动开始前报区财政局批准（附表2）。上报材料要写明改变采购方式或改变采购形式的原因。

（六）街镇政府采购验收与结算

1、采购项目的验收由采购单位组织，对货物、工程或服务项目有特殊要求的，可会同有关部门共同组织验收并签署验收意见。

2、资金结算时，属于集中采购项目的采购，采购单位凭发票复印件、合同和验收证明，经街镇管理机构审核同意后统一结算；属于分散采购的项目由采购单位自行结算。

（七）街镇政府采购信息报送

街镇政府采购管理机构应按季度编制本街镇政府采购信息报表，并在季度结束后首月的三个工作日内将本街镇政府采购情况报送区财政局。

六、工作要求

（一）统一思想、提高认识。街镇推行政府采购制度工作涉及面广、政策性强，涉及到财政性资金的使用效益。各街镇和区各有关部门要进一步统一思想，提高推进政府采购制度重要性的认识。树立依法采购观念，各司其职，密切配合，促进街镇政府采购规范运行，切实发挥政府采购制度作用。

（二）加强组织领导和制度建设。推行政府采购制度，是一项系统工程，涉及到制度创新和观念转变，也与管理规范紧密相关。各街镇必须结合本街镇实际情况，加强组织领导，研究制订相关管理办法和工作程序，特别是要建立和完善政府采购预算编制制度，实行政府采购预算与财政年度预算的统一编制、统一管理，做好政府采购计划编制工作。各街镇要建立由监察、财经和审计等部门人员参加的政府采购工作领导小组，并明确分管领导，加强本街镇政府采购工作的指导和协调。

（三）进一步加强宣传和培训。区财政局、各街镇要加强《政府采购法》和其他有关法律法规的宣传，做好对政府采购当事人的培训工作，增强采购人依法参加政府采购活动和保护合法权益的意识。不断提高政府采购管理人员的业务素质和管理能力，以适应推行政府采购制度工作的需要。区财政局负责指导和组织培训力量；街镇负责落实场地、组织人员和提供必要的支持。

（四）明确职责、加强监管。要建立以财政部门为主，监察、审计及其他有关部门共同配合的有效监督机制，充分发挥监察、审计等部门的监督职能，强化对政府采购行为的约束，确保各项政策的落实。

区财政局负责政府采购形式和政府采购方式变更审批工作，按法律规定权限受理本区政府采购采购活动中的投诉事项，其他日常监管由各街镇政府采购管理机构负责。

区监察局负责对政府采购监督管理和具体操作活动以及政府采购工作人员在采购活动中出现的违反有关法律、法规和的行为进行查处。

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一 、我国推行政府采购制度的意义与作用

（一）政府采购与政府采购制度

政府采购（又称公共采购）是指各级政府为了日常政务活动的开展或者为公众提供公共服务的需要，按照法定的方式和程序，购买商品和服务的行为。

与一般采购相比，政府采购具有以下特点：

1．采购资金主要表现为政府性资金；

2．采购目的主要是实现政府职能；

3．采购范围广、规模大；

4．采购过程要求能够较充分地体现公平、公正、公开的原则；

5．采购制度一般是围绕政府的一定时期的一定目标而制定的，具有较强的政策性。

政府采购制度是指有关政府采购的一系列法规、政策和制度的总称。其基本内容体现在以下四个方面：

1．政府采购法规：主要表现为各国分别制定的适合本国国情的《政府采购法》，该项法规主要包括：总则、招标、决议、异议及申诉、履约管理、验收、处罚等内容。

2．政府采购政策：即政府采购的目的，采购权限的划分，采购调控目标的确立，政府采购的范围、程序、原则、方式方法，信息披露等方面的规定。

3．政府采购程序：即有关购买商品或劳务的政府单位采购计划拟定、审批、采购合同签订、价款确定、履约时间、地点、方式和违约责任等方面的规定。

4．政府采购管理：即有关政府采购管理的原则、方式，管理机构、审查机构与仲裁机构的设置，争议与纠纷的协调与解决等规定。

（二）我国建立政府采购制度的意义与作用

建立和推行政府采购制度在我国还刚刚起步，但政府支出中政府采购行为则一直存在。据有关方面测算，近年，我国政府采购日均量已达20亿元，年政府采购总量7200多亿元。长期以来，我国的政府采购表现为财政预算分配后各购买实体的分散采购形式。即：由财政部门每年根据预算和各预算单位的用款进度层层下拨经费，各支出单位根据需要自行购买。这与传统计划经济体制相适应，其中政府对财政资金的使用管理，体现在严格的物资审批中。但在社会主义市场经济体制下，这种传统的政府采购行为方式与“两个根本性转变”改革环境存在严重的相脱节。一方面，社会主义市场经济蓬勃发展，买方市场逐步成长壮大，各购买实体的自主权明显扩大，政府采购牵涉的范围更加广泛；另一方面，适应市场经济的政府支出管理制度并未建立，财政资金使用的监督管理机制不力。实际运行中不可避免地造成采购行为不规范；财政支出资金使用效益低下；采购过程以部门或小集团利益为重并引发不同程度的“暗箱操作”和腐败行为；弱化政府、财政的宏观调控能力。

因此，探索、建立政府采购制度是体制转轨中财政预算支出管理改革的必然要求，而政府机构改革亦要求政府转变社会经济管理职能，社会主义市场经济发展呼唤政府采购制度的建立、健全和完善。

1．建立政府采购制度是社会主义市场经济条件下强化政府宏观调控的需要。现代市场经济的健康运行要求以市场为资源配置的主体，加强国家的宏观调控。财政政策和货币政策是政府实现宏观调控的两大政策工具。其中，政府采购制度是财政政策的重要组成。由于政府采购的数量、品种和频率，影响着财政支出的总量和结构，反映一定时期的财政政策，政府采购制度能够通过一定的政策调节经济周期，熨平经济波动，起到调控国民经济，总量和结构的作用。同时，政府采购还是政府体现政策意图，达到一定政策目标的手段。如：政府以市场为纽带通过带有政策倾向的政府购买，支持民族产业发展；平衡地区差距；吞吐存货、平抑物价、维护生产者和消费者利益等。

2．建立政府采购制度是社会主义市场经济条件下加强支出管理的客观要求。我国经济体制由计划向市场的转轨，楔入了市场机理和价值规律，追求支出效益最大化是支出管理的根本目标。同时市场经济是法制经济，其管理的方式必须符合法制化和规范化要求。政府采购制度以一系列制度的规定，加强了政府对财政资金由价值形态向实物形态转变过程的影响。监督和管理，有效地制约和规范了政府购买行为。对于节约财政资金，提高资金使用效益和加强国有资产管理有重要意义，是健全和完善我国财政政策的重要举措。客观上有利于构建适合中国国情的政府资金分配与使用效率机制，从而达到经济的规模效益与追求政府支出的边际效益。

3．建立政府采购制度是我国开拓国际、国内两个市场，壮大民族经济的必然选择。随着现代市场经济的发展，国际经济一体化趋势明朗。我国政府于1996年向亚太经合组织提交的单边行动计划中明确表示最迟于2020年向各亚太经济合作组织成员对等开放政府采购市场。因此，建立和推行我国的政府采购制度时不我待。它有助于我国从国际市场中获得价廉物美的产品和服务，实现国际贸易中的“比较优势”。同时也有助于利用从现在到正式开放政府采购市场的时间差锻炼和培训国内企业，逐步适应国际惯例，以开放的姿态迎接国际挑战。

4．推行政府采购制度是防腐倡廉，整顿财经秩序的重要配套措施。政府采购制度有利于建立一种反腐倡廉机制，使政府采购行为置身于财政、审计、供应商和社会公众等全方位监督的机制当中，在公开、公正、透明的环境中运作，有效抑制了公共采购当中的各种腐败现象，有利于维护政府信誉，维护政府官员廉洁奉公的良好形象。

二、政府采购的国际通行做法与启示

政府采购制度起源于欧洲。从18世纪末开始，西方国家逐步开始实行政府采购制度，制定相应的法律法规和建立管理机构，政府采购的主体也逐步由中央政府、地方政府向其它公共服务组织扩展，并成为政府干预经济的一种手段。近一个世兰己来，政府采购制度是大部分实行市场经济体制国家管理政府直接支出的基本方式，且已经推广到国际贸易领域。世贸组织的《政府采购协议》成为各国加入世贸组织谈判的重要文件之一。

（一）国外政府采购制度的通行做法

1．政府采购制度的基本原则和目标。其原则主要有：货币价值最大化原则（即实现等价交换、物有所值，以最低的成本投入，尽量满足全体居民和纳税人的要求）；“三公”（公正、公平、公开）原则；竞争原则（以此激发国内外商家间的充分竞争）。政府采购制度的目标不同历史时期各不相同。特别是现代市场经济的发展，政府经济职能内涵的扩大，政府采购成为政府干预经济、实施宏观调控的重要工具。政府采购的目标更趋多元化，如各国常见的保护民族产业，调节国民经济运行，促进就业等。

2．政府采购的基本模式。以政府采购的集中程度可分为三种采购模式：集中采购，即由一专门的机构负责本级政府所有采购如香港）；分散采购，即有限的物品集中采购，其它物品由各支出部门根据政府有关法规分散采购（如新加坡）。

3．政府采购的方法。主要包括招标采购和非招标采购两种。其中招标采购所占比例较大，且门槛价较低。它又包括公开招标、选择性招标、限制性招标几种。后两者一般是在特殊情况下使用。如购买现有设备的配套部件、购买专利产品等。非招标采购具体方式灵活，如两阶段采购、询价采购、竞争性谈判采购、单一采购和小额采购等。

4．政府采购的管理机构。一般而言，政府采购的管理机构都设在政府财政部门，各自的权限因国而异，因其采购模式的不同而不同。主要职责包括：采购预算编制、制定采购法规、对政府采购事务进行协调和管理、采购统计、采购分析和评估、直接进行采购等。国际上大多数国家又将政策制定机构与政策执行机构分开设置。

5．争议和仲裁。政府采购仲裁机构可分为由财政部门负责（如：新加坡、韩国等）、独立的仲裁机构（如：加拿大、日本等）和地方法院负责三类。解决的方式有通过争端调节的协商解决方式和法律仲裁。

6．有关法律规定。为加强政府采购的管理和监督，各国都备有一整套完整的法律体系（如美国《联邦政府采购政策办公室法案》、《联邦采购条例》、《合同竞争法案》等）。其中各国的基本法规是政府采购法和合同法，同时还配套有大量的相关法规。

（二）有关国际市场的政府采购协议

目前国际上有关多国政府问的政府采购协议主要有“东京回合”协议和“乌拉圭回合”协议，分别就有关政府采购的适用范围、国民待遇和非歧视性待遇、向发展中国家提供特殊的差别待遇、技术要求、投票程序、采购信息、争议处理等问题进行了详细规范。

（三）国际通行做法对我国的基本启示

1．各国的政府采购制度原则上虽无大出入，但具体的办法措施则各有不同。政府采购模式、运行机制、管理机构、仲裁部门，以及采购方法上也都各有特色。这说明政府采购制度无一定式，它是各国政府长期实践中逐步形成的适合本国国情的政府采购制度。所以我国在建立推行政府采购制度时，没有现成的典范可以复制，而必须立足国情，同时吸收国外的一些适用做法，建立有中国特色的政府采购制度。

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一、机构链

军队医院经济管理，涉及到全院所有部门，关系到医院的建设与发展，关系到全体员工的切身利益，传统的部门设置，已不能满足管理的需要，必须整合建立科学顺畅的管理机构。我院一是成立了财经管理中心。作为医院的一个独立办事机构，分工一名副院长负责，中心设主任一名，下设财务、经管、医保收费办公室。医院所有经济活动都纳入财经中心统一管理，在一个帐户收付，一套账簿反映，一个平台运行，把医院经济运行的各个环节，资产活动的各个部门，经费支出的各个末端都纳入成本管理范围。二是成立了采购管理中心，负责全院药品、耗材、通用物资的采购供应任务，建立计划、采购、支付、供应"四权分离"制度。医院各部门根据预算安排及医疗任务，提出药品、耗材、通用物资需求计划，由采购中心负责汇总，报院办公会同意后，由采购办公室组织实施，财务办负责经费的结算支付。三是成立了人力资源管理办公室，医院各科室需要人员要提出申请，经医务、院务和护理部门审核后，统一由人力资源办公室汇总，报请院办公会研究。四是机关职能部门指定专人兼管财经事务，负责归集本部门的经费支出，并按规定分摊，录入经管信息网络，统一核算。五是科室核算单元，指定科主任、护士长、医生三人组成经管小组，每月分析科室卫生经济运行情况。运行三年以来，三个中心同机关部门之间，同医、技科室各核算单元之间，各种管理机构链经过不断的磨合，已基本顺畅，确保医院经济管理工作的有序展开。

二、资源链

要搞好一个医院的经济管理，必须重视抓好资源链这一重要环节，否则资源不清，无从谈起。一是摸清资产底数，医院的存量资产非常庞大，资产底数不清，成本核算就没有基础，也不能有效地堵塞漏洞。将"资产底数清，往来款项清"作为推行核算管理的前提和基础。首先是资产底数清，二是摸清人力资源底数，军队医院联勤管理后，人员成分发生了很大的变化，首先要按照在编和非编分类，其次要按照医、技、药、护分类，并根据核算单元编制比列，定岗、定人，便于科级、班组核算。通过资产清理，人员定岗、定编等资源链的建设，从根本上扭转科室之间不顾实际需要，多占用房、添置设备、争多配人员的现象。前期科室添置了一些设备，使用率不高，应交给医院并设立调配中心，科室"只用不养"，以降低科室设备折旧的成本压力；在用人上，过去科室总想多要人，现在就更多的考虑用好现有人才，并优胜劣汰。

三、信息链

医院经济管理，既是一个顶层的管理问题，也是一个复杂的系统工程，按照原有的统计核算方法，计算繁琐、工作量大，无法满足管理的需求，必须舍得投入，建设高集成一体化信息化的网络系统，集中科研力量，采取研发、扩容、对接等办法，抓好网络系统链接，管理软件开发，信息数据库建设，以及相互间的功能整合。目前我院科级核算，各科医药收入、消耗数据，均可通过网络采集，每日院机关、科室早交班，都可通过网络监控分析昨日全院、科室经济运行情况，发现问题及时纠正。

四、机制链

医院经济管理的主要职能是控制消耗，提高效益，建立健全长效机制。

﹙一﹚建立成本管控机制。医院各类支出，量大，繁杂，要建立自下而上，相互配合的多层次成本管控机制。一是预算管控，科学编制年度经费预算，预算项目要明细单列。二是投资管控，围绕实现资产变资金、资金变资产的良性循环确定建设投入，确保医院建设资金的充足供应和投向投量的合理准确。三是限额管控，对行政消耗性开支和奖金发放，设定合理的限额保障标准，严格落实经济指标，用标准比例定额管控弹性开支。四是资产管控，加强现有营产设施和医疗设备物资的功能整合和循环利用，建立资产调剂使用制度，用整合管控闲置浪费。

﹙二﹚建立集约保障机制。在深化经济管理过程中，要从整合优化保障资源入手，把各种采购供应统一起来，实施统筹统供，减少分散保障造成的损失浪费，实现"1+1>2"的整体保障效能。一是规模化采购。加大批量采购、招标采购力度，推广药品器材网上采购办法，扩大集中采购的范围和份额，有效节省采购成本。二是直达式配送。整合各类小药房、器材库，对门诊、住院病人用药耗材进行统一配置、统一配送，减少物资流通环节，降低中间浪费。三是社会化保障。依托地方公司，实行药房托管、床单被服租赁、零库存等管理，利用社会资源搞好保障。

﹙三﹚建立监督制约机制。把加强监督制约作为深化经济管理的重要环节来抓。一是严格内控制度。把经济运行关键部位、重点环节的制度定全、定好，把关键岗位、重点人员的内控制度落实到位，人员互相监督、互相制约。二是实施绩效考评。按照数量与质量、进度与效果相统一的原则，细化量化指标，形成科学的评价体系，通过考核投入产出的实际效果，全面反映和检查医院建设成效和事业成果。三是强化责任追究。建立岗位责任制，将管理目标、管理任务和管理责任细化分解到每个部门，落实到人，把目标责任作为考核干部业绩的一把重要尺度，对推进不力、工作失职的，追究有关人员责任，并通报批评，使责任追究成为常态，成为一项基础性、强制性的行为规范。四是发挥纪委、兼职审计员的作用，设立审计办，大型采购、工程结算等大项支出经过专业审计。

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一、理顺县域财政管理体制

县域要积极总结省管县的改革经验，进一步完善与县域财力相适应的省管县财政管理体制，深化对县域财政管理方式改革，继续理顺省、县的财力分配关系，适当调整省、县间税收分享范围、分成比例，增加对县域的税收分成比重。同时， 适当下放县域管理资金事权，优化转移支付结构。一是将适合市县管理的专项资金逐步下放，如主要用于城乡发展规划编制、高端人才引进、职业教育、县乡特色产业、旅游规划建设、特色园区基础设施建设等方面的资金下放到县，增加县域资金安排的自主权，发挥县域管理的优势，自治区加强监督，确保管理使用合法合规科学高效。二是提高一般性转移支付比重，完善县域基本财力保障制度，结合考虑县域财政的负担水平和承受能力，均衡各县间财力分布，切实减轻县域财政负担。同时进一步优化转移支付结构，通过存量调整和增量倾斜，将清理压减的专项资金，调整用于增加一般性转移支付。

二、加强财源建设，加快增强财政实力

县域财政管理部门要树立持续开展项目建设的理念，不断开辟新兴特色财源。县域财政部门要发挥职能作用，会同相关部门，认真研究国家政策导向，根据国家产业政策的变化，不断整合优势资源，持续推出与国家产业政策相对接的大项目，争取资金的支持，加快项目建设，按期竣工投产发挥效益，确保县域财政收入稳定增长。同时，坚持财源建设主体与优化结构兼顾。一是加大工业扶优扶强力度，设立相应的发展基金，运用贷款贴息、垫息等方法对有发展前途和市场竞争力的县乡工业企业进行重点扶持，扩大生产经营规模； 积极发挥龙头企业引领作用，扶持配套中小企业，推进产业纵向延伸和横向配套，形成产业集群。二是大力推动第三产业发展，重点推动现代服务业、交通物流、旅游业、城镇化等的发展，从整体上推动资源优势和产业优势转化为财源优势。三是稳固农业基础财源，加快农业产业发展和农村基础设施建设，促进就业增收，扩大农村居民消费。

三、优化县域财政支出结构

一是实施“一保三控”，保证行政事业单位职工工资性支出、国家机关正常运转经费等基本支出，严格控制行政事业性经费增长、人员编制及机构增长、财政供养范围，财政供养人员控制在国家和自治区规定的标准之内； 二是在结构上补齐“短板”。加大财政对以公共安全、医疗卫生、文化体育与传媒、社会保障和就业、节能环保、住房保障等各项社会事业的投入，打造安居乐业，促进社会和谐发展；三是在政策上放开搞活。该由社会办的事交给社会办，制定相关制度，明确政府向社会力量购买服务的具体措施和指导目录，通过推动政府向社会力量购买服务，为人民群众提供更好的公共服务。

四、加大财政资金监管体系建设力度

加大对县域财政资金监管体系的建设和力度。一是继续完善并扩大国库集中支付，加强动态监管建设，完善资金拨付审批环节的管理，实现全过程、各环节中的审查、稽查与监督检查，加强单位财务管理，健全单位内部控制制度。二是加强政府采购管理。严格执行政府采购法和政府采购法实施条例，执行县域以上政府制定的集中采购目录和采购限额标准，完善政府采购“三库”建设，提高政府采购的效率和质量； 强化物资采购与资产存量联结机制，加强采购预算约束力，无预算不采购； 规范政府采购方式和程序，阳光采购，确保政府采购公平、公正、公开。三是完善县域财政监督机制，继续发挥审计部门的审计监督作用，加强县域财政管理监督，建立财政收支与财政监督相连接的网络系统。同时，加大力度整顿财经秩序，严惩违法违纪行为，为推进财政支出改革、构建公共财政框架消除阻力和障碍。四是完善县域财政绩效评价机制。制定完善县域财政绩效考评管理办法，健全县域财政绩效评价机构，建立与公共财政相适应的公共收支绩效评价体系。同时，建立预算资金使用的问责机制，将预算资金的管理、使用和绩效考评情况纳入对部门、单位领导的经济责任考核范围。

五、提高县域财政管理透明度

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论文摘要：无论在传统的mrpⅱ或是在erp中，财务管理始终是核心的模块和职能。会计和财务管理的对象是企业资金流，是企业运营效果和效率的衡量和表现，因而财务信息系统一直是各种行业的企业实施erp时关注的重点。随着企业外部经营环境和内部管理模式的不断变化，对财务管理功能提出了更高的要求，出现了新的应用，而国际主要的erp供应商，如sap，oracle，peo-plesoft等，都提供了功能强大、集成性好的财务应用系统，并在许多国际著名企业和国内一些企业的erp应用中发挥了比较显著的效益。本文将以oracle的财务应用系统为例，介绍erp中财务系统新的应用特点，以及主要模块的功能。 

 

一、背景分析 

财务系统在 erp中的演进从20世纪90年代中后期开始。为了确立竞争优势，各国企业更加关注进入市场的时间、 产品的质量、服务的水平和运营成本的降低，并且为适应市场全球化要求，组织结构和投资结构也趋向于分布式和扁平化。企业家们意识到，企业不仅需要合理规划和运用自身各项资源，还需将经营环境的各方面，如客户、供应商、分销商和网络、各地制造工厂和库存等的经营资源紧密结合起来，形成供应链，并准确及时地反映各方的动态信息，监控经营成本和资金流向，提高企业对市场反应的灵活性和财务效率。 

与此相对应，一方面企业开始重组组织结构和管理模式，即所谓业务流程重组（bpr）； 另一方面重视利用先进信息技术的促进作用，在mrpⅱ的基础上，实施 erp系统，以求更有效地支持新的供应链和战略决策。可以说，供应链的概念和集成的财务管理是 erp对传统的 mrpⅱ进行改造和超越的两个核心。这种趋势对财务管理系统的挑战则体现在：对全球市场信息的快速反馈；在降低各类经营成本和缩短产品进入市场的周期间寻求平衡；提高对企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平；提供更丰富的战略性财务信息；更强的财务分析和决策支持能力。传统的会计信息系统，包括 mrpⅱ中的会计和财务模块，主要的特点是用于事后收集和反映会计数据，在管理控制和决策支持方面的功能相对较弱。另外，系统的信息处理一般都是对手工会计职能的自动化，系统的结构是面向任务和职能的，这对满足会计核算的要求来说已经足够，但在业务流程的监控和与其他系统的集成性上还需要加以完善。 

 

二、财务系统的新特点 

新一代 erp系统中的财务管理模块已经完成了从事后财会信息的反映，到财务管理信息处理，再到多层次、全球化财务管理支持的转变。这些转变具体体现在： 

1．吸收并内嵌了国际先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程，如支持凭证的集中式审核，加快了期末对账的速度，使得财务管理的效率得到提高。 

2．财务系统不仅在内部的各模块充分集成，与供应链和生产制造等系统也达到了无缝集成。使得企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，从而加强了对资金流的全局管理和控制。 

3．强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制。使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到对业务活动的成本控制（如基于活动的成本控制，即abc，activity －based costing）。

4．更全面地提供财务管理信息，为包括战略决策和业务操作等各层次的管理需要服务。除了提供必须的财务报表外，能提供多种管理性报表和查询功能，并提供了易于最终用户使用的财务建模和分析模块（如oracle公司的financial analyzer和o-lap）。 

5．支持企业的全球化经营。为分布在世界各地的分支机构提供一个统一的会计核算和财务管理平台，同时也能支持各国当地的财务法规和报表要求。如提供多币种会计处理能力，支持各币种间的转换，支持多国会计实体的财务报表合并；支持基于web 的财务信息处理等。为支持企业发展电子商务和基于in-ternet的应用系统（如销售订单处理等），部分财务信息可以通过web 方式收集和，例如oracle提出的应用系统的ica 结构（网络计算体系），就是这方面的应用。 

 

三、财务系统的结构特征分析 

下面以oracle的财务系统为例，简要地介绍一下财务系统的结构。oracle是当今大型数据库系统和数据仓库技术的主要供应商，利用数据库和开发工具的优势，oracle的应用系统实现了很好的集成性和层次丰富的功能，其应用系统分为财务系统、供应链管理系统、制造资源管理系统、项目管理系统、人力资源管理系统、销售自动化系统等几大系列。从模块的角度来说，oracle财务系统涵盖了企业会计和财务管理的主要职能。另外，在oracle的人力资源管理、项目管理、销售和市场营销管理、库存管理和采购管理等模块中均与财务系统紧密集成。从业务流程的角度可以更清楚地了解oracle财务系统的特点。 

财务计划的核心作用在于分析预算和实际执行情况的差异并作出必要的调整。这在传统财务系统中是比较薄弱的环节。利用oracle的总账和financial analyzer 模块，可以做到在公司级和部门级的预算和预测，并且能支持自上而下、自下而上以及分布式的预算生成。 

oracle能支持企业集团，跨国公司内不同类型企业的财务报表合并。能对多级次账套、多币种和多会计日历的报表进行合并，并可以对科目的余额进行追溯至原始业务的凭证。 

利用financial analyzer模块，企业各层次员工及外部有关人员在得到授权的前提下，可以对财务数据进行建模分析。更复杂的财务分析可以利用在线数据分析处理工具（olap）进行多种角度的数据建模。例如，可以将销售数据分别按照地区、产品类和销售员进行比较，并对影响销售的各因素如价格进行敏感性建模分析?熏从而得到科学的决策。 

财务管理和控制集中体现在对费用的管理上。oracle的采购、应付账款和固定资产模块的集成性既减少了费用数据的重复录入，也能自动地收集，形成报表供有关人员分析和评估。 

oracle的应收账款模块可以处理多币种和多国税制以及多种付款方式，使得应收账款的管理实现了对全球化经营的支持。