供应商管理的策略与方法范文

导语：如何才能写好一篇供应商管理的策略与方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]供应链；采购管理；战略伙伴

[中图分类号]F251 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）34-0024-02

企业的竞争力要求随着时代变迁也出现了不同的变化，时至今日，竞争力的要求表现在对市场需求的反应速度上，企业必须按照要求进行快速生产，提高客户的满意度。而作为采购供应部门在这种瞬息万变的需求环境中担任着保障供应的艰巨任务，使企业从资源约束中得以解脱。因而必须对采购管理投入力度，保这种供应的持续稳定性。

1 供应链管理的概念

企业置身于市场经济的大环境下，不可能脱离其他企业而独立存在，因而要增强市场竞争力，就要建立起合作关系，充分利用资源来参与竞争。供应链管理成为实现增强竞争力的重要途径之一，同一链条上的企业保持着紧密的合作关系，进行信息和资源共享，为达客户需求发挥各自的能力。这代表着竞争已从企业之间升级到了供应链之间，供应链的出现是集成管理思想的体现。由此可将供应链定义为以核心企业为中心，在采购、制造、销售的过程中通过对物流、信息、资金的控制来形成整体功能网络的模式。

值得注意的是，供应链管理涉及的不仅仅是所销产品的管理，还包括链条中的合作伙伴间关系管理，根据每个企业的特点和竞争力来进行环节分配和资源整合，实现双赢。对参与企业的意义在于降低了采购成本，缩短周转时间，节约交易成本，提高生产效率，最终实现利润增长。

2 供应链管理模式下采购管理的地位变化

供应链模式的建立使得采购管理的理念也随之发生深刻变化，逐渐上升到供应链管理的层次上。采购管理作为供应链模式中的一个关键性的环节，已经受到了企业的重视，由采购在供应中的决定性地位而使供应链的优化政策从采购开始。采购这项工作是贯穿于生产始终的，所占的成本比重较大，控制好成本就可以有效提高企业利润。另外采购产品的耐用程度和消耗量都会影响生产质量，耐用的产品产出量大，自然可以保证利润。如果忽略对采购的管理，不提升采购人员的工作能力，不提高采购效率和质量，那么就使采购对企业利润产生的助益白白流失了。

由此可以看出采购管理在供应链管理模式中的作用，同时采购管理也离不开供应链管理的支持。加快供应链的管理改革势必从整体上提高采购的运作效率。通过对供应链管理模式下采购管理的研究，可以用供应链的管理模式来对采购现状进行解读，增加采购的策略，使采购在供应链上的战略作用得以充分发挥。

3 供应链管理模式下采购管理的策略

3.1 全面采购策略

全面采购策略是从25项次策略中归纳总结出来的。可用3种提炼而出的策略予以说明，分别是：支持供应策略、确保供应策略以及环境变动策略。其中支持供应策略是指在企业和供应商之间建立起良好的沟通关系，在供需发生变化时能够通过电话、网络等及时沟通，在产品更新换代的时候邀请供应商参加企业举行的讲座、培训等，使供应商供应的材料能够始终符合企业的水准要求；确保供应策略是指采购工作能够跟上企业对生产物料的需求，并保证这种供应是经济有效的，影响供应策略的因素包括议价方法的改变和供需状态的改变，要求采购者必须具备及时获取并利用信息的能力；环境变动策略中涉及的环境因素包括经济、政策、法律及企业利益等，采购工作要应对这些变化就必须具有预见能力，感知到环境因素会对工作产生的影响，积极采取措施予以规避。

3.2 分层采购策略

分层采购战略的提出者是知名学者史培曼，这种战略的观点是企业内不同阶层会对采购有不同的任务。从公司的管理阶层出发，他们追求的是市场竞争力，这就对采购者的议价能力提出要求。提高了议价水平，可以降低采购成本，从而实现利润最大化。而事业部阶层关注的则是特定事业的竞争力，他们的工作着力于进行供应商及产品价值分析，对各部门进行协调，采用系统策略来予以监管。再深入到部门阶层，就是绩效策略在发挥作用，他们的工作重点在于把握采购资源，控制采购费用，使采购满足单位的需求。

3.3 竞争导向策略

供应商与采购者之间的对抗会催生三种结果：采购者居主导、供应商居主导、两者势均力敌。由此发展出的三种竞争策略分别是：压榨策略、多角化策略和平衡策略。压榨策略是当供过于求时，供应商受到压力而不得不接受降价的现实，从而使得采购企业获取较大利润，但采购者不能凭借这种优势对供应商过度压榨，以免破坏长期供应关系；多角化策略是供应商实施的一种防御性的策略，凭借优势抬高供应价格，采购者就要做好信息收集，进行市场研究，找到价格更加合理的供应商或是替代材料；平衡策略是当两者力量持衡时，供需双方采用中庸的方式进行过度，协商价格和存货量，保证材料的持续供给。

4 供应链管理模式下采购管理的实施方法

4.1 选择合适的供应商

企业的物料需求较大，很多供应商都希望成为企业的合作伙伴，对于企业来说，确定好关键材料后就要进行最适宜供应商的选择。企业可以将所有部门都调动起来，成立一个小组，涉及采购、研发、生产、质检等多个方面。此联合小组要将供应商的成本控制、生产运作、技术开发等信息都集中起来，依靠这些信息对供应商做出评价，看供应商是否符合企业制定的合作标准。假如供应商的各方面条件可以达到标准要求，那么就要与他们进行沟通，对他们的长期合作意向进一步确定，从而确定好合作关系，保证材料供应的及时性和高质量。

4.2 加强对采购物料的分类管理

长期合作关系并非适用于所有的物料供应，因为企业在生产中用到的材料以千万计，如果每一种都要与供应商建立长期合作会消耗很多精力与时间。因而企业可以对物料进行分类，根据类别来确定是否需要建立合作关系。分类时要考虑材料对企业的重要程度，供应市场是否存在风险，材料是否容易获得，材料来源是否可靠以及企业和供应商之间的力量对比等，以这些因素为依据进行材料分类，从而确定与哪些材料的供应商建立长期合作。

4.3 培养长期合作伙伴关系

企业要将目光放长远，与优秀的材料供应商建立良好的伙伴关系，当然关系的建立需要双方高层的支持，并要建立在双方互相了解的基础之上。供需双方要在良好沟通之下对自身进行结构改进和文化塑造，以适应对方的要求，减少合作的障碍。在建立长期合作伙伴关系的时候，必须分析对方的期望和需求，给出好的合作态度，并采取信息共享，利润共存的合作方式，以实现双方的利益最大化。

总而言之，在市场经济的大环境下，企业不能忽略任何一个环节的把握，只有每个部分都健康持续地运行才能带来企业总体利润的增长。采购管理凭借其在供应链管理中的重要地位而受到越来越多的重视，且加强采购管理的方法也在不断地探索与实践中，作为企业要扩展视野，广开言路，为供应链管理模式下的采购管理提供更多的新鲜血液。

参考文献：

[1]李静宇，李冰漪.流程、人和技术优化的艺术——业内人士谈供应链[J].中国储运，2011（8）.

[2]胡斌，柴旻.“夯实施工企业‘十二五’发展之基”系列之八——怎样赢在供应链[J].施工企业管理，2011（19）.

[3]张东梅.供应链环境下零售企业采购模式的优化对策研究[J].商品与质量，2011（S6）.

[4]李志勇.供应链管理的实施要点与运行思考[A].第四届全国高校物流教学研讨会论文集[C].2010（4）.

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[关键词] 供应链管理 供应商管理库存 库存管理

一、引言

供应链管理环境下的供应商管理库存（Vendor Management Inventory，VIM），已经成为现代供应链管理（Supply Chain Management，SCM）的重要内容之一。在现代信息技术的支撑下，VMI代表了一种新的供应链库存管理方法。

美国生产与库存控制协会（American Production and Inventory Control Society，APICS）对的VMI定义是：供应商通过获取其用户的库存数据和负责维持用户的库存水平来优化供应链的运作绩效，它的一个重要措施就是供应商有规律地定期检查用户的库存，并快速完成补给任务，从而获得较高的用户满意度。

VMI是一种以供应链各个环节的企业都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略，不但能降低供应链各个环节的企业的成本，而且能克服下游企业信息和技术的局限，从而实现供应链的整体优化。

二、SCM环境下的VIM问题分析

VIM问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，SCM环境下的VIM控制存在的主要问题有三大类：信息类问题、供应链的运作问题和供应链的战略与规划问题。这些问题可综合成以下几个方面的内容：(1)没有供应链的整体观念;(2)对用户服务的理解与定义不恰当;(3)不准确的交货状态数据;(4)低效率的信息传递系统;(5)忽视不确定性对库存的影响;(6)库存控制策略简单化;(7)缺乏合作与协调性;(8)产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。

三、SCM环境下的VIM的管理策略

SCM环境下的库存管理和传统的库存管理模式的差别和面临的新问题，要求供应链下的库存管理方法必须作相应的改变。一般来说，在以下的情况下适合实施VMI策略：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输。

1.VIM的技术支持

VMI的支持技术主要包括：ID代码和条码技术、EDI/Internet、连续补给程序等。

(1)ID代码和条码技术。供应商要对用户的商品进行正确识别，为此对供应链商品进行编码，通过获得商品的标识（ID）代码并与供应商的产品数据库相连，以实现对用户商品的正确识别。目前国际上通行的商品代码标准是国际物品编码协会（EAN）和美国统一代码委员会（UCC）共同编制的全球通用的ID代码标准。条码是对ID代码进行自动识别且将数据自动输入计算机的方法和手段。条码技术是实现库存管理的电子化的重要工具手段，它使供应商对产品的库存控制一直可以延伸到和销售商的POS系统进行连接，实现用户库存的供应链网络化控制。

(2)EDI/Internet。供应商要有效地对用户（分销商、批发商）的库存进行管理，采用EDI进行供应链的商品数据交换，是一种安全可靠的方法。供应商每天都能了解用户的库存补给状态。采用基于EDIFACT标准的库存报告清单能够提高供应链的运作效率，每天的库存水平、最低的库存补给量都能自动地生成，这样大大提高供应商对库存的监控效率。分销商（批发商）的库存状态也可以通过EDI报文的方式通知供应商。

(3)连续补给程序。连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。为了快速响应用户“降低库存”的要求，供应商通过和用户建立合作伙伴关系，主动提高向用户交货的频率，使供应商变为主动为用户分担补充库存的责任，在加快供应商响应用户需求的速度同时，也使用户方减少了库存水平。

2.VIM的实施步骤

企业实施VIM管理策略，可以极大地提高企业地资产利用率，缩短商品地交付时间，SCM环境下，企业成功实施VMI需要着重如下几个步骤。

(1)建立顾客情报信息系统。供应商要有效地管理销售库存，通过建立顾客的信息库，才能够获得顾客的有关信息，把需求预测与分析功能集成到供应商系统中来。

(2)建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，还必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。

(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平）、库存信息的传递方式等。

(4)业务流程重组。VMI策略改变了供应商的组织模式，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。

四、VIM应用效益分析

供应链管理的环境下，实施VMI产生的效益可以从供应商的效益和零售商的效益归纳以下两点。

1.供应商的收益

(1)通过信息共享，能够更准确了解消费市场，获取竞争者产品的信息;(2)增加了供应商对市场需求信息的透明度;(3)可以在一定程度上减弱销售商对渠道的垄断权;(4)同时在多个零售商中实施VMI时，可提高需求预测的准确性。

2.零售商的收益

(1)无需设立专门的库存管理部门，减少流动资金的占用，减低库存商品的风险;(2)专注企业自身发展战略，开拓市场，提高客户服务水平和库存周转率。

五、结论

VMI是一种SCM环境下库存管理的新方式，消除了供应链间的组织障碍，有效降低了供应链各个环节的企业的成本，提高了供应链的整体竞争力。VMI必将受到国内更多企业的关注，应用前景也必将十分广阔。

参考文献:

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［关键词］存货管理；VMI模式；医院

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）28-0129-02

医院存货是指医院在日常经济活动中持有的以备耗用或销售的各种物资。主要包括药品、卫生材料、低值易耗、其他材料等。存货是资产负债表中一项重要的流动资产,直接关系到医院的资金占用水平和资产运作效率。存货过多则占用了大量的流动资金,加重了医院的财务负担；存货不足则可能影响正常的医疗服务,导致医院的社会效益和经济效益降低。随着医疗市场竞争加剧,医疗保险制度改革的深入,存货管理成为医院管理的重要内容。

医院持有存货会产生大量的成本。主要包括：①购置成本,包括付给供应商的货款、运输费、装卸费等。②订货成本,只与是否发生订货行为有关,与订购数量无关。③持有成本,包括存货的储存成本、存货损耗和存货占用资金的机会成本。④缺货成本,是指当现有存货的数量或质量不能满足医疗活动的需求时而造成的损失。存货管理的主要原则是实现存货成本与存货效益的最佳组合,提高资金的使用效率,保持良好的现金流。存货管理的方法很多,最终目标就是要决策以下四个问题,即确定需要补充的存货,选择供应商,决定补充的时间和决定存货补充的数量。

1 VMI存货管理模式

供应链管理中决策方式有两种极端情况,第一,完全分散的决策系统,即每个零售商选择有关自身利益的所有决策变量,主要包括销售量及补货策略；第二,完全集中的决策系统,即所有零售商的销售量和整个链的补货策略均由某个独立决策者掌控。VMI运营模式便是这两种极端之间的中间体。在VMI模式中,每个零售商决定其销量,但将其补货策略全部委托给其供应商,零售商承受备有存货产生的成本。

VMI模式在国内译为供应商管理用户库存或卖方管理库存,对于医院而言,是指在满足医疗活动的基础上,医院将其从供应商购买的存货委托给供应商管理,通过相互合作和信息共享,从而降低双方的存货成本。例如,医院与药品供应商签订长期购货协议,供应商根据药品的使用特点和销售情况,向药房建议进货时间和进货数量,使药品库存处于较少的状态就能满足正常的医疗活动需要。VMI模式对存货管理的关键就是进行组织间合作。

这种模式首先要求医院建立完善的计算机网络支持系统,这样供应商才能进机数据库,准确识别需要管理的存货,快速取得最新的存货会计信息。目前,大部分医院都拥有独立的医院信息系统和物资管理系统,为实现医院与供应商的信息对接提供了条件。VMI应用的成功与否取决于所提供的会计信息的准确程度,和供应商利用信息管理存货的能力。还需要成熟的物流支撑体系。这种模式涉及生产厂商、供应商、卫生管理部门以及医院自身多个单位,以完备的物资保障为前提,因此在物流配送体系完善的城市较为适用。

此外,VMI模式还需要由供应商管理的DSS,来进行存货管理的绩效分析。这个系统帮助供应商与医院一起设定存货服务水平、投资水平和整个业务流程所需要的信息,并在一系列目标和约束条件下做出权衡,迅速决定出最优方案。例如决策存货的补充数量与补充时间,安全存量,运输路线等。

2 VMI模式的优势

(1)VMI模式可以使医院存货保持较低的水平,从而降低存货成本,提高资产运行效率,获得良好的现金流量。在这种模式下,医院与供应商是长期的、稳定的战略性合作伙伴关系,能够凭借大量的采购获得价格折扣,降低采购成本。供应商与医院一起设定存货的投资水平和服务目标,通过合作协议来明确双方的权利义务,信息的传递与,运输方式的选择,资金的结算以及存货的安全存量,补充数量,补充时间等,从传统的成本优先模式转变为时间优先模式。由于供应商比医院更理解存货的使用特点,通过实现信息共享,及时掌握存货的相关会计信息,能够更好地计划送货,从而大大提高存货管理的效率,既降低了医院的存货水平,又减少了缺货的发生。

(2)VMI模式增强了企业间的战略合作关系,利用多组织资源,提高供应链效率。传统的存货管理模式采用人工订单,医院尽量保留私有信息,与供应商之间很少形成战略合作伙伴关系。由于缺乏信任与合作基础,往往存在短期行为,从眼前利益出发,用最低的价格来选择供应商。在VMI模式下,市场竞争主体由医院个体转变为整个供应链,处于供应链的每个部分都会相互影响。因此,医院在选择供应商时要综合考虑价格因素、服务水平,以及长期合作的可靠性。供应商在管理医院存货的过程中,更好地了解产品的市场表现,切实掌握存货分布的数量,有利于优化配送计划和运输流程,提高补充存货的效率。一方面,降低了双方存货的持有成本、缺货成本。另一方面,节约了运营时间,提高供应链的运作效率和响应市场的能力。

3 VMI模式的劣势

在这种模式下,由于医院的存货处于较低水平,可能难以应对存货的突发性需求。例如遇到流行病爆发的情况,易造成某些药品断货,不能满足医疗活动的需要。对供应商的依赖程度较高,一旦供应商或供应链出现问题,极易造成存货短缺,使医院的利益遭受损失。

由于这种模式需要很大程度上的信息共享,如果合作的双方缺乏信任,无法共享医院内部的会计信息或信息不实,VMI模式将难以应用。有些情况下,双方的信息系统不兼容或业务流程不够流畅,也会给这种模式带来阻力。

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关键词: 供应链管理库存控制

中图分类号：F252 文献标识码： A

库存管理是供应链管理中重要的内容，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。企业要通过加强供应链管理环境下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增加企业的敏捷性和响应性，从而达到降低总成本、提高企业效益的目的。

库存管理通常被认为是对库存物资的数量管理，甚至往往认为其主要内容就是保持一定的库存数量。但是，就库存管理所包括的内容来说，数量管理仅仅是其中的重要一项，并不是库存管理的全部内容。库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。

一、供应链管理下的库存问题

库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。

供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。

1. 没有供应链的整体观念。

2. 对用户服务的理解与定义不恰当。供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题，也不能评价订货的延迟水平。

3. 不准确的交货状态数据。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。

4. 低效率的信息传递系统。

5. 忽视不确定性对库存的影响。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的提前期，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。

6. 库存控制策略简单化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。

7. 缺乏合作与协调。

8. 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益。但是供应链库存的复杂性也常被忽视，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销和库存成本给抵消了。

二、供应链管理环境下的库存管理方法

1. VMI管理系统

（1）VMI的管理思想

传统的讲，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是最优的。供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。

（2）VMI的实施方法

实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。首先，供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。

库存状态透明性是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产(供应)状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户(分销、批发商)的库存信息系统透明连接的方法。供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施：

第一、建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

第二、建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此必须：①保证自己产品条码的可读性和唯一性；②解决产品分类、编码的标准化问题；③解决商品存储运输过程中的识别问题。

第三、建立供应商与分销商合作框架协议。供应商和分销商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数(如再订货点、最低库存水平等)、库存信息的传递方式(如EDI或Internet)等。

第四、组织结构的变革。这点很重要，因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由客户经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。

第五、完善VMI的支持技术。VMI的支持技术主要包括:EDI /Internet、 ID代码、条码、条码应用标识符、连续补给程序等。沟通所采用的技术和语言的标准化是畅通沟通的基本条件。在技术设备和交流术语的使用上必须具有统一标准。

2. 基于成本优化的多级库存优化与控制

供应链管理的目的是使整个供应链的库存最小，多级库存优化与控制是供应链资源的全局性优化。多级库存控制的方法有两种：一种是非中心化策略，另一种是中心化策略。非中心化策略是各个库存点独立采取各自的库存策略，管理简单但不能保证整体供应链优化。用中心化策略，所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的办法获得库存的优化，但管理协调难度大。

（1）中心化库存控制策略

中心化控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，协调上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据中心，担负着数据的集成、协调功能。

关于订货策略采用连续检查或周期性检查均可以，但要体现供应链集成控制思想则可以采用级库存取代点库存。因为点库存控制没有考虑多级供应链中相邻的节点的库存信息，容易造成需求放大现象。采用级库存控制策略后，每个库存点不再是仅检查本库存点的库存数据，而是检查处于供应链整体环境下的某一级库存状态。

供应链的级库存=某一库存节点现有库存+转移到或正在转移给其后续节点的库存

这样检查库存状态时不但要检查本库存点的库存数据，而且还要检查其下游需求方的数据。级库存策略的库存决策是基于完全对其下游企业的库存状态掌握的基础上，因此避免了信息扭曲现象。建立在Internet和EDI技术基础上的全球供应链信息系统，为企业之间的快速信息传递提供了保证，因此实现供应链的多级库存控制是有技术保证的。

(2)非中心化的控制策略

非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心，各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略。非中心化的库存控制要取得整体的供应链优化效果，需要增加供应链的信息共享程度，使供应链的各个部门都共享统一的市场信息。非中心化多级库存控制策略能够使企业根据自己的实际情况独立做出快速决策，有利于发挥企业自己的独立自主性和灵活机动性。

非中心化库存订货点的确定，可完全按照单点库存的订货策略进行，即每个库存点根据库存的变化，独立地决定库存控制策略。非中心化的多级库存优化策略，需要企业之间的协调性比较好。

作者单位：广西财经学院工商管理系

参考文献：

[1]林勇，马士华.供应链管理(第2版)[M].北京：机械工业出版社，2005。

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[关键词] 供应链 库存控制 策略

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式,它包含所有加盟的节点企业。这条链上的节点企业必须达到步调一致,协调运行,才有可能使链上的所有企业都能受益。

库存控制是供应链管理中的一个重要问题。只有了解供应链管理环境下库存控制的特点及存在的问题才能有效地提出解决问题的策略和方法。

一、供应链管理环境下库存控制存在的问题

由于缺乏供应链对上下游企业的约束,单个企业环境下的库存管理侧重于从存储成本和订货成本出发,确定经济订货量和订货点,以优化企业自身的库存成本。这种库存管理方法在单个企业环境下具有一定的适用性,但是在供应链环境下,这种单一企业库存管理方法无法实现供应链管理的思想。目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类:信息类问题;供应链的运作问题;供应链的战略与规划问题。这些问题又可综合成以下几个方面的内容:

1. “链”上各企业仍然缺乏供应链管理的整体意识

虽然我们知道供应链的整体绩效取决于各个供应链上的节点的绩效,但是从客观上说,各个部门又都是各自独立的单元,都有各自独立的使命和经营目标。有些目标和供应链的整体目标是不相干的,更有可能是冲突的。

2. 对用户服务的理解与定义不恰当

供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价,或者用对用户的反应能力来评价。但是,对用户的服务的理解与定义各不相同,导致对用户服务水平的差异。

3. 不及时、不准确的交货状态数据

当客户签订单时,他们想确定什么时候能交货。在等待交货的过程中,也可能会对订单交货状态进行修改,特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户,其结果是用户的不满,事与愿违。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。这种数据传递的不及时、不准确,会导致客户满意度的下降,也会造成供应链中某些环节的企业为减少因这种状况的投诉过多,而不得不增加库存量。

4. 低效率、不完善的信息传递系统

在供应链中,各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划都是供应链管理的重要数据。这些数据分布在不同的供应链组织之间,要做到有效地快速响应用户需求。目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来,当供应商需要了解用户的需求信息时,常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于低效率、不完善引起误差和影响库存量的精确度,短期生产计划的实施也会遇到困难。

5. 忽视不确定性对库存的影响

供应链运作中存在诸多的不确定因素,如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响,错误估计供应链中物料的提前期,造成有的物品库存增加,而有的物品库存不足的现象。

6. 库存控制策略简单化

许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略,物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中,多数是面向单一企业的,采用的信息基本上来自企业内部,其库存控制没有体现供应链管理的思想。比如说销售电暖气就应该在销售旺季前保有相当的库存,而在淡季持有少量库存。

7. 缺乏合作与协调性

在供应链管理下的库存控制中,组织障碍是库存增加的一个重要因素。供应链是一个整体,需要协调各利益群体,才能取得上乘之效。

8. 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响

现代产品设计与先进制造技术的层出不穷, 使产品的生产效率大幅度提高, 而且具有较高的成本效益, 但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。

二、供应链环境下的库存控制的特点

供应链环境下的库存控制不是简单的需求预测和补给,而是通过库存控制获得用户服务与利润的优化。供应链环境下的库存控制模式的最高境界是实现供应链的无缝连接,消除供应链企业之间的高库存现象。供应链管理模式赋予库存控制以下四个方面的新特点:

1.供应链管理能够暴露出企业库存控制过程中的潜在问题和危机,为加强库存控制寻找出路。

2.供应链管理可以有效地降低库存量,减少库存控制成本,企业利润最大化。

3.供应链管理有利于企业从 “实物”向“信息”转变,从而实现信息化库存控制的目标。

4.供应链管理确保了企业库存控制的刚柔相济,张弛有度。

三、供应链管理环境下的库存控制策略

针对以上问题,结合国内外企业实践经验及理论研究成果,推出以下策略作为参考:

1. 供应商管理库存策略

即VMI (Vendor Managed Inventory)库存管理模式。供应商管理库存策略是指一种在用户和供应商之间的合作性策略,其基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能,从而达到降低整体库存费用的目的。在这种库存控制策略下,允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理。VMI已广泛应用于供应链管理环境下的库存控制中。

VMI的实施关键在于有效执行连续补给程序。连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法,变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。为了快速响应用户降低库存的要求,供应商通过和用户(分销商、批发商或零售商)建立合作伙伴关系,主动提高向用户交货的频率,使供应商从过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任,在加快供应商响应用户需求的速度同时,也使用户方减少了库存水平。

供应商管理库存不仅可以降低供应链的库存水平和库存成本,而且,用户还可获得高水平的服务,改进资金流,与供应商共享需求变化的透明性和获得更好的用户信任。

2. 联合库存管理策略

实践中,VMI管理模式给供应商带来了巨大压力。在VMI基础上又发展起来了一种新的库存管理策略, 即联合库存管理模式JMI (Joint Managed Inventory)。

JMI是一种上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的、基于协调中心的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系,强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象,降低了库存的不确定性,大大减少了库存量,避免了整个供应链资源的重置和浪费,提高了供应链的稳定性。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果,库存管理下不再是各自为政的独立运作过程,而是供需连接的纽带和协调中心。

在供应链环境下,实施联合库存管理,首先要建立一个有效的协调管理机制。在协调管理机制中,不但供需双方必须本着互惠互利的原则建立共同合作目标,还必须在此基础上建立联合库存的协调控制办法和信息沟通渠道。其次,要发挥两种资源计划系统的作用。原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统(MRPII),在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划(DRP),在供应链系统中,应该把两种资源计划系统很好地结合起来。第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用,为企业获得诸多好处。面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存,集中精力搞好自己的核心业务,增加了供应链的敏捷性和协调性,并且能够大大提高供应链的用户服务水平和运作效率。

3. 协同式供应链库存管理策略

供应链库存管理策略(CollaborativePlanningForecasting&Replenishment),简称 C P F R ,它是建立在VMI和JMI的最佳分级实践基础上 ,同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点,能同时降低分销商的存货量,增加供应商的销售量。这一管理模式的核心是:采取多赢的原则,始终从全局的观点出发,制定统一的管理目标以及实施方案,以库存管理为中心,兼顾供应链上其他方面的管理,应用一系列处理过程和技术模型,覆盖整个供应链合作过程 ,通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系,提高预测的准确度,最终达到降低库存、提高供应链效率和客户满意度的目的。其实施策略为:建立顾客情报系统,建立销售网络系统,建立合作框架协议,组织机构的变革等。这一管理模式的最大优势是能及时、准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动,从而使销售商和供应商都能做好充分的准备,赢得主动。因此,CPFR更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作,代表着供应链库存管理与控制的发展方向。

4. 多级库存优化与控制策略

基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略,是对供应链的局部优化控制,而要进行供应链的全局性优化与控制,则必须采用多级库存优化与控制策略。 多级库存优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的。多级库存控制的方法有两种:一种是分布式策略,另一种是集中式策略。

(1) 分布式库存控制策略。分布式库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心,即制造成本中心,分销成本中心,零售成本中心,各中心根据自己的库存成本做出优化的控制策略。分布式库存控制要取得整体的供应链优化效果,需要增加供应链的信息共享程度,使供应链的各个部门都共享统一的市场信息。分布式多级库存控制策略能够使企业根据自己的实际情况独立做出快速决策,有利于发挥企业自己的独立自主性和灵活机动性。分布式多级库存优化策略管理上比较简单,但是并不能保证产生整体的供应链优化。它需要企业之间的协调性比较好,如果协调性差,信息共享度低,有可能导致各自为政的局面。

( 2) 集中式库存控制。集中式控制是将控制中心放在核心企业上,由核心企业对供应链系统的库存进行控制,协调上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据数据仓库,担负着数据的集成、协调功能。集中式库存优化控制的目标是使供应链上总的库存成本最低。用集中式策略,所有库存点的控制参数是同时决定的,考虑了各个库存点的相互关系,通过协调的办法获得库存的优化。但是集中式策略在管理上协调的难度较大,特别是供应链的层次比较多,即供应链的长度增加时,更增加了协调控制的难度。

综上所述,库存作为供应链驱动中的重要因素之一,虽然对满足客户的随机需求,保持供应链的高度衔接性和敏捷性,有着十分重要的作用。笔者认为,企业要想在竞争中取胜,必须迅速从传统的管理模式向供应链管理模式转变,逐渐打破库存控制中各自为政的局面 ,树立全局观念。根据企业所在供应链面临的库存控制实际问题,找到适合自身及供应链发展的管理策略,汲取众长,独树一帜。只有这样,才能有效改善整个供应链的运作效率,从而使各个企业在供应链中达到互利共赢最大化。

参考文献:

[1]钱芝网:供应链环境下的库存优化路径探析《郑州航空工业管理学院学报(社会科学版)》2006年第25卷第6期191-193页,196页

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一、石油企业物资供应市场

（一）供应方垄断市场

供应方垄断市场也就是需求方较多，但供应方通常只有一家，因此这种市场条件下的供应方具有较大的优势，在交易过程中，需求方一般处于劣势地位，而在石油物资供应市场中供应方垄断市场的现象比较多见，尤其是石油企业专用的工具和设备市场，生产商不主动提供用户服务，主要采取提高产品质量与产量的营销策略，而需求方为了采购商品必须满足供应方的条件。

（二）需求方垄断市场

与供应方垄断市场相反，在需求方垄断市场上，生产差别产品的供应商占绝大多数，而需求方比较少，而由于差别产品，供应商必须要和其他供应商进行激烈的竞争，所以占劣势地位，而在商品交易的过程中石油企业的采购部门占有很大的优势，在这种条件下，供应商不仅要保证自己产品的质量，同时还要满足客户的要求，并在一定程度上达成妥协。

（三）完全竞争市场

所谓完全竞争市场就是商品的生产厂家与产品的用户都很多，在这种市场条件下，石油企业的采购部门占据优势地位，因为如果供应商一旦在某些方面引起石油企业采购部门的不满，就会失去产品订单，因此，供应商不得不提供更好的客户服务，这也在一定程度上提高了石油企业采购部门的采购条件。

二、石油企业供应链管理下的物资采购组合策略

（一）双赢策略

双赢策略主要应用于石油企业一些战略物资的采购上，战略物资具有采购额大、品种数量少同时供应风险高的特点，而双赢策略能够通过与供应商开展合作，有效降低采购成本，不仅采购价格能够保持稳定且具有一定的竞争力，降低库存、提高钻井质量，还能对钻井生产实行更好的设计方案，提高钻井生产的反应速度。在供应方方面，必须保持市场需求的稳定性，与石油企业开展长期的合作，深入了解生产企业的需求，降低相关产品的生产成本，提高运作的质量，以此使双方都获得更高的利润。

（二）最低成本策略

最低成本策略主要用于石油企业杠杆物资的采购，占采购物资的资金比重与品种比重较低是杠杆物资的主要特点，石油企业采购此类物资时要采用一种更加积极有效的供应策略，不断寻找更能节约成本的替代产品与新的供应商。将需求作为采购的主要导向，为了提高石油企业的利润，需要降低杠杆物资的直接采购成本，采用竞标、投标的方法原则对供应商进行选择，在确保其产品质量与供应水平的基础上，不断优化订货的批量，采用目标价格管理降低库存，而一些比较重要的石油采购物质要重视中短期合约的签订，在采购时不断寻求成本更低的供货源。

（三）管理成本最小策略

管理成本最小策略主要用于石油企业一般物品的采购，其特点主要是占用资金少、采购品种多、在市场上比较容易获取。所以要在采购此类物品的过程中，充分利用卖方市场的主导优势，将降低物流与管理的复杂性作为成本管理的目标和策略，并将成本控制的重点放在节约交易成本上面，同时因为这些项目的采购价值较低，所以要对其采购流程进行简化，控制交易过程，节约送货、支付以及存储采购商品的时间，采用多种方式与供应商开展合作，比如交换电子数据、供应商管理库存或条形码以及商品品种的标准化等等。

（四）保障供应策略

保障供应策略主要用于石油企业瓶颈物品的采购，其主要特点为用量小、价格低、专用性强，但是其供应市场风险比较大，已对石油企业造成威胁，所以保证供应的连续性是主要的采购策略，所以要尽量降低供应的风险，积极寻找替代的供应商，并对常用物资采用上述战略物品的采购策略，努力与供应商开展长期的合作，保障产品供应的及时性，而对不常用的物质要对其额外费用进行适当增加，以建立起良好的保险储备。一些不是常消耗的物资，没有固定的使用规律，因而生产商也不排产，再加上其替代供应商比较少，所以要在这种情况下采取比较灵活的采购策略，加强商品生产的需求预测，反之，一些常消耗物资的供应商虽然其供应商也不多，但是成本比较低，所以要长期与供应商进行稳定的合作。

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关键词：合资企业；供应商；管理；策略；细分；原则；关系

一、合资企业供应商管理的认识

随着改革开放的不断深化，外商企业大规模入驻我国，与国内企业一同联手，共同投资，共负盈亏，合力开拓中国市场，这些企业被称为中外合资企业，简称合资企业。在合资企业管理过程中，对供应商的管理是非常重要的一个环节，它是现阶段新的物流与采购模式形势下演化而来的一种管理机制。供应商与合资企业之间的关系是合作关系，实现合资企业生产方与供应商之间达到信息共享，通过合作、协商，达到相互合作的目的，而管理的理念就是要最终达到双赢的结果，即WINWIN机制。这就需要合资企业供应商管理者要改变传统的非合作思想，以合作性竞争为主导，开展与供应商之间的运作与管理，这也是适应目前经济发展的一种趋势。

二、供应商的分类管理

对合资企业供应商做好分类，是供应商管理的基础工作之一。合资企业在管理中应当首先根据供应商特点的不同，进行科学、合理的划分，只有对供应商进行细分，才能确保管理的有序性和策略性。供应商分类的方法很多，其中按照物资的特点进行分类是最常用的方法之一。具体可以分为四个方面，主要如下：

1.普通物资类别，该物资在企业中属于风险较低、成本较低、对企业发展影响不大的物资，具有常规的项目、商品，与产品价值为间接关系，这些物资是由普通供应商供给，一般供应商管理者制定好管理制度后，进行普通日常管理即可。

2.杠杆物资类别，该物资在企业中属于风险较低，但成本较高的物资。投入资金较大，但对于合资企业的风险不大。针对这一特点，合资企业供应商管理者应当先与该企业建立短期的合作关系，通过市场机制，选择最佳供应商，达到长期合作的效果。在选择过程中，应当根据公开、公正的评估，选择优秀的供应商。

3.瓶颈物资类别，该物资类别属于风险较高，且物资特殊性较强的物料，在合资企业运营中使用频率较低，但是影响着企业关键性因素。该物资主要来源于技术性较强的供应商，管理人员要与技术性较强的供应商保持较为密切的关系，将企业的信息需求完整准确的提供给供应商，这样才能使供应商按时、保质、保量的将物资运送至企业，大大降低了企业物资采购中的风险。

4.战略物资类别，该物资类别属于风险较高，且成本较高的物料，这些物料关系到合资企业的战略发展方向，且供应链相对复杂，合资企业在竞争中获得最优的供应链较为困难，所以说这类物料对企业的发展起到了关键性作用，属于资源性供应商，合资企业应当与这类供应商建立战略合作关系，花费大量人力、物力保证该供应链的畅通性。

三、合资企业供应商的管理思想

1.实现信息资源共享

在合资企业经营过程中，供应商与企业之间信息资源的畅通性确保了企业投资的方向，避免投机行为的出现，因此实行资源共享机制是非常必要的。首先，物资成本、价格、计划和质量，是合资企业与供应商之间经常沟通的信息元素，作为企业应当与供应商始终保持数据的一致性以及完整性。其次，企业应与供应商一同组建合作小组，对信息资源中存在的问题及时给予沟通和解决，避免出现误会，导致供应链的错误。

2.采用激励机制

供应商与合资企业之间的关系是合作关系，通过合作、协商，达到相互协作的目的，管理的理念就是要最终达到双赢的结果。这就需要合资企业供应商管理者以合作性竞争为主导，开展与供应商之间的运作与管理，在管理中，采用激励机制是一种有效的方法之一，激励机制有助于拉动与供应商之间的关系，确保供应商能够主动与企业合作。在使用激励机制时，要注意把握公平、公正的原则，避免区别对待。

四、总结

总之，在目前激烈的市场竞争中，供应商的管理对于合资企业来说是非常重要的一个管理环节，如何有效对供应商进行把控和管理，是每个管理者应当不断探讨的课题。通过合理分类供应商、采用资源信息共享以及激励机制等手段，才能实现有效管理，使企业更具有竞争力。

参考文献：

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现代社会中消费者的消费需求更加多元化、时尚化、个性化,追求更及时的产品和服务,对质量的期望、交货期的要求越来越高。企业为满足市场需求,实现利润和市场份额的最大化,逐渐形成了广泛而复杂的供应链网络。供应链管理作为一种新型的管理运作模式,已在许多国际知名企业(如Wal—Mart、DELL、P&G)取得巨大成功,这使得人们更加坚信供应链管理是企业适应新的竞争环境的一种有效途径。未来的竞争不是企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争⑴。全球化和精益化已经成为供应链发展的两大趋势。首先,现代交通运输的发展以及发展中国家的劳动力成本优势,促进了企业全球化采购、制造、分销等业务的展幵,其供应链涉及产品设计、采购、生产、销售直至回收的各个环节,任何一个环节出现的问题都可能被几何级别的放大传递,最终导致整条供应链失控。就全球而言,意外事故、战争、恐怖袭击、罢工或破坏等影响供应链的人为灾害有增长的趋势12],加之自然灾害的频繁发生,供应链中断风险发生的概率在不断提高,各种突发事件影响的范围更广,造成的损失更加严重。例如,2011年10月,泰国发生特大洪灾,作为东南亚最大的汽车和零部件生产据点,这一事件使丰田、本田等日系车企停产,由于泰国已成为日本汽车厂商在海外的重点生产和出口基地,此次停产对日本乃至全球汽车产业产生冲击。泰国还是世界第二大硬盘生产国,洪灾导致硬盘供应短缺,英特尔、苹果、戴尔和联想的业务都不可避免地大受影响。其次,精益物流理念的发展促使企业采取各种措施建立敏捷和精细的供应链以赢得成本优势,这样的供应链可以在稳定的环境中高效运行,但是一旦发生意外事件,通常会导致整条链的中断产生难以预料的后果,轻则延期生产,重则丧失市场地位。例如,2000年3月,飞利浦公司位于美国新墨西哥州的芯片厂发生火灾,芯片的生产工艺受到污染以致停工数周。当时诺基亚和爱立信都由这家工厂提供手机芯片,不同的是在飞利浦的芯片供应中断后,诺基亚及时改变手机设计,由后备供应商供应芯片,而爱立信已于20世纪90年代中期进行供应链简化,把飞利浦作为唯一芯片供应商,没有后备供应商可以作为紧急补充货源。

………….

1.2研究意义

研究供应中断风险下制造商的采购策略选择决策问题,既有重要的理论意义,也有重大的现实意义。基于供应中断风险的采购策略研究是供应链中断风险管理的重要研究内容。近年来对于采购策略的研究多针对某一种策略,侧重于采购成本减少和服务水平提高两个方面。关于不同采购策略比较分析和选择决策的研究较少,且多停留在定性的层面,很少研究选择决策的定量模型,且己有研究很少考虑供应中断风险和供应商的供应能力限制等问题。单源与双源采购策略的比较分析和选择决策是关于采购策略比较研究的基础,对于该课题的研究可以弥补供应链中断风险管理研究的不足,进一步完善供应链管理理论体系。单源采购有利于企业之间建立稳定可靠的战略伙伴关系,追求合作效益最大化,实现准时化生产,减少不必要的管理成本,但同时也增加了供应链的脆弱性,难以抵御中断风险造成的冲击。双源采购以及多源采购能够有效减少中断风险对供应链的影响,保证供应能力的连续性。在潜在供应链中断风险下,企业需要权衡风险和收益做出采购策略的选择决策。本文对供应中断风险下的单源釆购策略和双源采购策略进行比较分析,构建选择决策模型,为企业选择采购策略,确定订货批量提供参考和指导。

………

2相关理论及国内外研究现状

2.1供应链中断风险管理

供应链中断风险管理是供应链管理研究领域的热点,国内外学者对供应链中断风险管理的研究主要集中在供应链中断风险的识别与评估,供应链中断风险的防范和应急管理等领域。Roshan Gaonkar[6]根据风险对供应链的影响程度不同,将供应链风险分为三类:偏差,中断和灾难,三种风险的破坏性依次增加。Kleindorfer和333(1[7]认为中断是由于自然因素或人为破坏,供应链的物流、资金流、信息流发生暂停甚至崩溃,比如9.11恐怖袭击、SARS、经济危机等。刘浩华[8]提出供应链中断风险是指可能在供应链中发生并会影响物料、部件正常或预期流动的意外事件,中断风险是供应链风险中最重要、最引人关注的一类风险。Lewis[9]基于供应链的构成归结出三种主要的供应链中断风险,分别是经济中断、需求中断和供应中断,其中供应中断分为两种:一是供应商没有能力供货;二是产品在从供应商到客户的运输途中出现问题。Tang人为中断风险会导致供应链的正常运作产生大幅度偏离,因此必须对原定运作计划做出适当调整。

…….

2.2制造商面临的供应中断风险

在2.1.2提到,供应链中断风险可能源于很多不同的原因,不同的中断风险所直接破坏的供应链节点和环节以及所造成损失程度不同。本文主要研究供应中断风险下制造商的采购策略选择决策问题,因此有必要对制造商在供应链系统中所面临的中断风险进行分析,并对本文所做研究的前提——制造商面临的供应中断风险的形成机理进行具体说明。图2-1描述了一个由供应商,制造商,零售商所组成的简化的三级供应链系统,如图所示,该供应链系统包括三个节点和两条链,制造商处于供应链的核心位置。供应商位于制造商的上游,负责为制造商供应生产所需的原材料、零部件等;零售商位于制造商的下游,负责销售制造商所生产的产品;制造商处于供应商和零售商的中间位置,负责产品的生产的同时也要负责原材料、零部件等的采购和产品的配送,而制造商的这些内部活动又构成一个内部供应链。由于受到供应链系统内部与外部不确定因素的影响,节点和链都存在发生中断的可能性。节点中断主要包括供应商中断、制造商中断和零售商中断,链中断包括供应商-制造商链中断、制造商-零售商条中断,这些中断的发生都是制造商所面临的中断风险,因此,可将制造商面临的供

应链中断风险归为三类:供应中断风险、需求中断风险、内部中断风险。供应中断风险由供应商节点中断或供应商-制造商链中断所导致。引起供应商节点中断的内部因素包括供应商机器故障、财务问题、工人罢工等,外部因素包括自然灾害、恐怖袭击、政府政策影响等。供应商-制造商链中断同样可由内部和外部两方面因素引起,外部因素如自然灾害、恐怖袭击等,内部因素主要指制造商与供应商之间的协调不善,如知识产权处置不当导致供应关系中断。 ………..

3不同采购策略的风险防范有效性研究.........16

3.1单源采购策略 .........16

3.2混合双源采购策略......... 17

3.3风险双源采购策略......... 20

3.险防范有效性分析......... 24

3.5本章小结......... ;29

4供应中断风险下单源与混合双源采购策略选择研究......... 30

4.1单源与混合双源采购情形描述......... 30

4.2单源与混合双源采购策略选择决策模型......... 30

4.3算例分析......... 33

4.4本章小结......... 35

5供应中断风险下单源与风险双源采购策略......... 37

5.1蒙特卡洛模拟法简介......... 37

5.2单源与风险双源采购情形描述......... 37

5.3单源与风险双源采购策略选择决策模型......... 38

5.4数字模拟......... 42

5.5本章小结......... 47

5供应中断风险下单源与风险双源采购策略选择研究

本章将构建供应中断风险下单源与双源双风险采购策略选择决策模型,模型中考虑主要供应商和备用供应商中断概率,采购量对中断概率的影响,供应中断比例,供应商补充供应的可能性,制造商是否选择补充供应以及产品价格变动等多个不确定因素,设定各不确定因素的概率分布函数,更加贴近现实中企业面临的选择决策环境。通过构建模型对双源双风险采购相较于单源采购的期望收益进行估值,使用蒙特卡洛模拟得出制造商期望收益的统计分布特征,从而支持制造商进行采购策略选择决策。

5.1蒙特卡洛模拟法简介

蒙特卡洛(Monte Carlo)方法也称作随机模拟(Random simulation)方法、随机抽样(Random sampling)方法或统计试验(Statistical testing)方法,是一种通过对随机变量的统计分析及随机模拟来获得近似结果的方法,其基本思想是:为求解随机问题,将问题中的随机因素视为随机变量并建立一个概率模型或随机过程,令其参数等于所求问题的解,通过对模型或过程的观察或抽样实验计算参数的统计特征,从而得到问题的近似解。所求解的精确度可以用估计值的标准误差来表示。

………

结论

本文首先以单源采购为基准,研究混合双源釆购和风险双源采购策略防范供应中断风险的有效性,比较三种釆购策略下制造商的最优订货量和期望利润,分析采购策略选择决策的影响因素。然后通过构建采购策略选择决策模型进行供应中断风险下单源与双源采购策略选择决策研究。现将主要结论与成果总结如下:

(1)以单源采购策略为基准,分别建立了混合双源采购和风险双源采购模型,并比较三种采购策略下制造商的期望利润,分析不同的双源采购策略防范供应中断风险的有效性,得出制造商采购策略选择的影响因素。研究表明,在一定条件下,双源采购策略在防范供应中断风险方面要优于单源采购策略,制造商对混合双源采购和风险双源采购策略的选择取决于备用供应商的供应价格;另外,制造商从供应商处的采购量随着该供应商供应中断概率的增加而增加,随着另一个供应商供应中断概率的增加而减少;最后,混合双源采购策略下,随着主要供应商供应中断概率的增加,制造商将增加对备用供应商的使用,尽管要承担更高的采购成本。随着备用供应商供应价格的不断提高,制造商为降低采购成本,实现利润最大化,会逐渐增加从主要供应商处的采购量。而主要供应商发生供应中断概率的提高和备用供应商补充供应能力的增强,都会使制造商减少从主要供应商处的釆购量,增加从备用供应商处的采购量。

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库存管理是企业物流中重要的组成部分,如何改善库存管理已成为当今企业物流研究的重点。

一、供应链管理的形成与发展

1985年,迈克尔・波特在《竞争优势》一书中首先提出了“价值链”的概念,供应链理论思想则是在此基础上内涵延伸、系统发展而形成的。

所谓供应链管理是包括从最终用户一直到初始供应商向客户提供增值的产品、服务和信息的商务过程的一体化。这里的商务过程包括两个相向的过程组合:一是从最终用户到初始供应商的市场需求信息逆流而上的传导过程;二是从初始供应商向最终用户顺流而下且不断增值的产品和服务的传递过程。供应链管理就是对这两个核心商务过程实施一体化运作,包括统筹安排,协同运行和统一协调。

20世纪七八十年代为第一代供应链管理阶段。这一时期的供应链管理还属于自发形成的一种管理方式,并没有从企业经营管理的角度进行理论的抽象与总结,仅是着重于物流和企业资源的管理及组织机能的外在表现,这是一种基于企业组织内与组织间的沟通与交往而自发形成的“推式”供应链管理。重点关注企业组织的构成、资源的调配与流动、生产的组织与协调以及产品订单的处理周期,管理流程则是从原材料推到中间产品、产成品、销售市场,直到最终消费者。随着市场竞争的加剧,那种自发形成的企业管理方式上升为系统的企业组织管理理念,此时的企业管理进入了以顾客需求为导向的第二代供应链管理阶段。这一阶段着重于企业的内部管理和企业之间的协调与合作,这是“拉式”供应链管理。重点关注企业的流程绩效、供应链整体资源的整合与调配、供应链中信息的迅速沟通与流动,使供应链各种业务和信息能够实现集成和共享。这一阶段的供应链管理已发展为所有加盟企业之间的长期合作关系,超越了供应链出现初期的那种主要以短期的、基于某些业务活动而自发形成的经济关系,使供应链管理从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。

二、供应链管理环境下库存控制特征

(一)传统库存控制问题分析

1、缺乏供应链的系统观念

虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链节点的绩效,但是各个部门都是独立的单元,都有独立的目标和使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的,甚至有可能是冲突的。因此,这种各自为政的行为必然导致供应链整体效率的低下。大多数供应链系统都没有建立针对全局供应链的绩效评价指标,这是供应链中普遍存在的问题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标,但是没有考虑对客户的反应时间与服务水平。实际上,客户满意应该始终是供应链绩效评价的一项重要指标。

2、对客户服务水平理解上的偏差

供应链管理的绩效好坏应该由客户来评价,或者用对客户的反应能力来评价。但是,由于对客户服务水平理解上的差异,导致客户服务水平上的差异。许多企业采用订货满足率来评估客户服务水平,这是一种比较好的客户服务考核指标。但是订货满足率本身并不能保证运营问题,如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多种产品的订单需求,产品来自各个不同的供应商,客户要求一次货,制造商要等各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给客户。这时,应用总的订货满足率来评价制造商的客户服务水平恰当的。但是,这种评价指标并不能帮助制造商发现是哪家供货商的交货迟了或早了。传统的订货满足率评价指标,也不能评价订货的延迟水平。两家都具有90%的订货满足率的供应链,在如何迅速补给余下的10%订货要求方面差别是很大的。除了订货满足率之外,其他的服务指标不容忽视,如总订货周转时间、平均再订货率、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。

3、缺乏准确的交货状态信息

当顾客下订单时,他们希望知道什么时候能交货。在等待交货过程中,也可能会对订单交货状态进行修改,特别是当交货被延迟以后。一次货非常重要,但是必须看到,许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户,这必然会导致客户的不满和再订货率的下降。

4、低效率的信息传递系统

在供应链中,个个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据,这些数据分布在不同的供应链节点企业之间,要实现快速有效地响应客户需求,必须实时传递这些数据。为此,需要改善供应链信息系统模型,通过系统集成的方法,使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。

5、忽略不确定性对库存的影响

供应链运营过程中存在诸多的不确定因素,如订货的前置时间、货物的运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求变化等。为减少不确定性对供应链的影响,首先应该了解不确定性的来源和影响程度。很多企业并没有认真研究和确定不确定性的来源和影响,错误估计供应链中物料的流动时间,造成有的物品库存增加,而有的物品库存不足的现象。

6、 缺乏合作与协调性

供应链是一个整体,需要协调各节点企业的活动,才能获得最满意的运营效果。供应链的各节点企业为了应付不确定性,都设有一定的安全库存作为应急措施。问题是在供应链体系中,组织的协调涉及到更多的利益群体,相互之间缺乏信任和信息透明度。为了应付市场的波动,企业不得不维持一个较高的安全库存,付出更高的代价。

组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更加困难,因为各自都有不同的目标、绩效评价尺度,谁也不愿意去帮助其他部门共享资源。在分布式的组织体系中,组织之间的障碍对库存集中控制的阻力更大。要进行有效的合作和协调,组织之间需要建立一种有效的合作激励机制和信任机制。信任风险的存在更加深了问题的严重性,相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链节点企业之间合作不稳固的主要原因。

7、 库存控制策略简单化

库存控制策略制定的过程是一个动态的过程,而且在库存控制策略中应该反映不确定性动态变化的特性。许多企业对所有的物资采用统一的库存控制策略,物资的分类没有反映需求的不确定性。在传统的库存控制策略中,多数是面向单一企业的,采用的信息基本上来自企业内部,库存控制策略没有体现供应链管理的思想。

(二)供应链管理环境下的库存控制

1、 信息共享

供应链成员之间的信息共享,对于信息代替库存,优化库存结构都具有重要作用。信息在供应链节点企业之间的快速流动,不仅弥补了物流流动滞后的时差,而且,成为寻找供应链约束点的途径,以及优化库存资源的配置的决策依据。

2、 实现供应链同步化

库存是由于生产经营过程中各个环节衔接上的停顿造成的。对于供应商的供应商、客户的客户等方面的信息流和物流实现供应链同步化管理,有利于供应链以尽可能低的库存成本提供最佳的服务水平。供应链同步化管理则将超越企业边界,建立端到端的供应链。

建立在供应商与制造商之间的转运中心和制造商与销售商之间的配送中心作为中心仓库,集中管理整个供应链的库存,不仅可以降低原来供应链中分散在各个企业中单独仓库的库存成本,以便利用库存的集成管理,最终降低整个供应链的库存成本,而且中心库存增强了供应链的同步化能力。

3、 创新运输集成模式

在供应链管理中,信息传递和物流流动是很难同步进行的,时滞的产生和影响,推动了运输的发展。运输便成为加快物流流动、缩短物流周期和降低库存的关键。由于客户需求的多样化,需求批量小,以及供应商、制造商、销售商之间地理位置的远近不同,如果每个企业都按客户需求组织运输,显然会使运输成本大大上升。因此,必须统一组织运输,实现运输集成化。混装运输和3PL,是运输集成化的两种模式。制造商可以鼓励分销商实行混装订货,这样用一部车就满载了同一制造商的多种产品,而每一种产品相当于实施了小批量订货或频繁再供货策略,运货次数并没有增加,但是却保证了运输的高效率。3PL可以同时服务于多条供应链,实现满载运输的经济化要求。

三、供应链下库存管理的方法

(一)供应商管理库存(VMI)

作为供应链集成化运作的库存决策模式――供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI)有助于打破传统的各自为政和条块分割的库存管理状况,是一种在供应商和用户之间的合作性库存控制策略。它以双方都获得最低成本为目标,在一个共同的框架协议下由供应商用户(分销商或零售商)行使库存控制的决策能力,并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。在这种方式下,供应链的上游企业不再是被动地按照下游的订单发货和补充订货,而是根据自己对众多下游要货方需求的整体把握,主动安排一种更合理的发货方式,既满足下游要货方的需求,同时也使自己的库存管理和补充订货策略更加合理,从而带来供应链上供需双方的成本降低。

对零售商而言,采用VMI使得零售商不用再为库存问题操心。过去零售商为保证服务质量和担心缺货而在月初提高库存量,在月末则为改善财务指标而努力降低库存,这导致了零售商处于一种矛盾的两难困境中,VMI则使零售商从上述困境中解脱出来。

VMI使得制造商能够直接掌握市场信息,这将帮助制造商根据真实的市场需求信息进行库存决策,另外,由于VMI使用持续的补给策略,制造商可进行小批量的生产。制造商可以维持一个较低原材料和成品库存水平,从而有效地降低库存量,达到大幅降低库存费用的效果。

实施VMI的作用有如下几点:一是供应商掌握库存,就可以把用户从库存陷阱中解放出来。使用户能够集中更多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力,从而给整个供应链包括供应商企业创造一个更加有利的局面。二是供应商可以根据市场需求量的变化,及时调整生产计划和采购计划,这样既不会造成超量库存积压,又可以灵活响应市场的变化。三是供应商管理库存,就是掌握市场。用户的库存消耗直接反映了客户的消费水平和消费倾向,这对于供应商改进产品结构和设计、开发销售对路的新产品,对于企业的生产决策和经营决策起着有力的信息支持作用。四是采用VMI库存模式使得供应商可以有效安排配送路线,减少低负载配送的概率,减少了供应链运作成本。五是采用VMI可以更好地解决退货问题,一个零售商的退货可以满足另外一个零售商的需求。实践表明,VMI不但能够节省供应链的运作成本,而且能够提高供应链的服务水平。

(二)联合库存管理(JMI)

联合库存(Joint Managed Inventory,JMI)是一种基于协调中心的库存管理办法,是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链同步化程度的一种有效的库存控制方法。不同于VMI集成化运作的决策模式,它强调双方共同参与,共同制定库存计划使供应过程中的每个库存管理者相互协调,保持供应链相邻节点间的需求预期保持一致,从而削弱了需求变异放大现象对供应链库存的影响。

JMI的实施策略:

1、建立供需协调管理机制

为了发挥联合库存管理的作用,供需双方应从合作的精神出发,建立供需协调管理的机制,明确各自的目标和责任,建立合作沟通的渠道,为供应链的联合库存管理提供有效的机制。建立供需协调管理机制要从以下几方面着手:

(1)建立共同合作目标。供需双方必须本着互惠互利的原则,建立共同的合作目标。为此,要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点,通过协商形成共同的目标,如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。

(2)建立联合库存的协调控制方法,联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色,起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。包括库存如何在多个需求商之间调节与分配,库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定,需求的预测等。

(3)建立一种信息沟通的渠道或系统信息共享。为提高整个供应链需求信息的一致性和稳定性,减少由于多重预测导致的需求信息扭曲,应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统,以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来,充分利用因特网的优势,在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。

(4)建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理,必须建立一种公平的利益分配制度,并对参与协调库存管理中心的各个企业(供应商、制造商、分销商或批发商)进行有效的激励,防止机会主义行为,增加协作性和协调性。

2、发挥两种资源计划系统的作用

为了发挥联合库存管理的作用,在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统:MRPII和DRP。原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII,而在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。

3、建立快速响应系统

快速响应系统在美国等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略,经历了3个发展阶段:第一阶段为商品条码化,通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度;第二阶段是内部业务处理的自动化,采用自动补库与EDI数据交换系统提高业务自动化水平;第三阶段是采用更有效的企业间的合作,消除供应链组织之间的障碍,提高供应链的整体效率,如通过供需双方合作,确定库存水平和销售策略等。

目前在欧美等西方国家,快速响应系统应用已到达第三阶段,通过联合计划、预测与补货等策略进行有效的用户需求反应。美国的Kurt Salmon协会调查分析认为,实施快速响应系统后供应链效率大有提高:缺货大大减少,通过供应商与零售商的联合协作保证24小时供货;库存周转速度提高1～2倍;通过敏捷制造技术,企业产品中有20%～30%是根据用户的需求而制造的。快速响应系统需要供需双方的密切合作,协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。

4、发挥第三方物流系统的作用

第三方物流系统是供应链集成的一种技术手段。它为用户提供各种服务,如产品运输、订单选择、库存管理等。

JMI的优势有:一是供应商、用户以及各级供应部门共同协商、精诚合作,为实现供应链的同步化动作提供条件和保证;二是按照需求的地域性建现代存储中心,可以大大减少供应链中的需求扭曲现象,降低库存的不确定性,提高供应链的稳定性;三是库存作为供需双方的信息交流和协调纽带,可以暴露供应链管理中的缺陷,为改进供应链管理水平提供依据;四是为进一步实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造条件;五是进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。

(三)利用第三方物流的供应商管理库存

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一、VMI产生的背景

长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。于是供应商管理库存(VMI)应运而生，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。

二、VMI的内涵及其基本思想

供应商管理库存，是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。更具体地说也就是这样一种上游企业对下游企业的流通库存进行管理和控制的供应链下的库存管理技术。为了快速响应下游企业“降低库存”的要求，上下游企业间通过建立合作伙伴关系，主动提高向下游企业交货的频率，使上游企业从过去单纯执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任。在加快上游企业响应下游企业需求速度的同时，也使下游企业减少了库存量。

VMI作为一种很好的供应链库存管理策略，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步的运作。它把用户的库存决策权给供应商，由供应商分销商或批发商行使库存决策的权力。它的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。

三、实施VMI给企业带来的效益

（一）减缓长鞭效应，提高服务水平和库存周转。

长鞭效应是指消费需求波动沿着供应链向上游企业逐级放大的系统特性，供应链末端需求量发生微小的变化，便会引起一系列上游经营者的供给发生剧烈波动。长鞭效应容易导致计划不准确、库存水平过高、客户服务水平降低和决策困难等不良后果，不仅增加供应链的总体成本，影响供应链的整体协同运作，而且降低供应链的整体服务水平及效益。

要减缓或消除长鞭效应，最根本是供应链成员间要实现信息共享。VMI使上下游企业的库存管理实现同步化运作，消除原有库存管理的种种弊端，VMI还大大缩短了提前期。VMI利用EDI等先进的信息系统可以压缩信息传递的时间，而订货提前期可以通过直接转运缩短。此外，供应商直接管理用户库存能够减少预测的不确定性带来的负面影响，能更好地协调生产和配送，有效地缓解长鞭效应。

（二）实现供应链成员企业间的“多赢”局面。

VMI本质上是将供应链多级库存控制问题变为单级库存控制问题，从而获得供应链集成管理的效益。建立双方密切合作关系后，对于改善预测、需求计划的相关技术有很大的帮助可以在降低库存成本和提高整条供应链效益上开创“多赢”的局面。

四、VMI的实施

（一）实施VMI的前提条件。

1.供应商要详细掌握用户的销售信息和库存消耗信息。

2.建立起通畅的信息传输网络，建立供应链系统的管理信息系统，实现信息的及时传输和处理。

3.建立供应链系统的协调机制和互惠互利机制，加强沟通，建立起企业之间的友好协作关系。

（二）VMI的实施步骤

1.建立顾客情报信息系统。

2.建立销售网络管理系统。

3.建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。

4.组织机构的变革。

（三）VMI的支持技术