男装店营销计划范文

导语：如何才能写好一篇男装店营销计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

男装店营销计划

篇1

“中国纺织服装领军品牌”波司登与英国百年连锁销售品牌格林伍兹(GREENWOODS)产销强强联合，实施在英国开设百家波司登男装专卖店计划，迈出挺进国际市场的重要一步。9月23日，两家波司登男装专卖店在英国开业迎客，开创了中国自主男装品牌专卖店登陆欧洲市场的先河。

盛装开业的两家专卖店分别位于英国萨福克县和林肯郡的繁华街道，200平方米的专卖店以鲜明的店铺形象、典雅的商品陈列、时尚的样品展示，全方位凸显波司登男装魅力，吸引了众多英国顾客。专程前来考察的中国服装协会常务副会长蒋衡杰表示，波司登男装闯出产销强强联合之路，以自主品牌率先进军欧洲市场，为更多的中国服装品牌抢占国际市场高地树立了典范。

国际化目标

多年来，波司登坚持不懈创名牌，走出了一条民营企业实施名牌战略的成功之路，成为中国服装业唯一的“世界名牌”，被中国纺织工业协会授予“中国纺织服装领军品牌”称号。波司登公司还拥有1个出口免验商品，4个中国名牌产品，5个中国驰名商标，13个国家免检产品。2007年，波司登品牌价值达158亿元。早在1999年，波司登羽绒服就率先进入瑞士市场，目前已成功进入日本、美国、加拿大、俄罗斯等国市场。中国服装协会副会长、波司登股份有限公司董事长高德康的目标是：波司登将实施进军全球市场战略，进一步拓展国际营销渠道，完善世界销售网络，为中国服装业争光。

近几年来，波司登男装加快国际化步伐，有意识地为设计师创造、提供发展艺术潜质，激发其艺术灵感的空间和舞台，不定期邀请法国、韩国、香港等地著名设计师现场指导，多次选派优秀设计师去法国、意大利考察学习、参加国际专业展会，收集流行信息，吸收艺术养分，整合国际流行趋势和民族传统元素，探求中国服装品牌迈向国际化之途，并与国际知名设计公司合作，在上海、广州等地成立设计工作室，应用国际最前沿的设计理念，将中华元素的经典民族风格与欧洲时尚完美结合，提升产品档次和竞争力。波司登男装商务旅行、假日生活、户外时尚、国粹经典四个全新系列，从不同方位给现代男性精英增添了知性、睿智、时尚、活力。

篇2

确定主题联合商家

Justyle运营组先根据节点拟定了主题“爱上春妆换上新装”，把本次联合营销作为春夏商品的首发平台。Justyle运营列出了活动的要求和规则，与彼此都有感兴趣的商家洽谈。既然是春装和春妆，类目的选择齐全，包含男装、女装、化妆品、鞋等。Justyle选择协作方时考虑了其所在的行业、评分、用户群体、销售额及行业排名。在选择合作商家时，要注意挑选转化率高的店铺，比如女装有韩都衣舍、裂帛等，化妆品有芳草集等。这样才能更好拉动店铺的流量和转化。之后，各类目设立组长，由各组长来招募卖家，要求卖家必须是12月份排名前20的商家。组长负责跟踪本类目商家的素材收集，意见收集及传达。

组织者Justyle运营战狼设立麦麦平台，收集商家意见，收集钻展合同，设立QQ群，建立组长负责制，追踪进度。由所有商家在群里进行自由发言，1月底组长聚集在淘宝沟通确认，确定最后的细化主题和活动形式，定下预热时间和活动时间，然后再公布到群里由所有商家确认。

根据专长合理分工

前期的主题和计划明确之后，大家根据各家的特长来分工。裂帛、阿卡家擅长设计，就有这两家先进行主题页面的设计，两家设计好后由大家选择，最终选择的是阿卡家的风格。页面初版素材收集芳草集家擅长，就由芳草集家完成。轮转代码由Justyle家完成。页面排版每天类目轮转一次，同一类目每天也轮转一次。类目轮转顺序提前在群里公布。Justyle组长战狼需要在这过程中协调所有商家的素材收集、变更广告投放。以及每天调整主页面还有所有的创意收集。

类目轮转如下：

3.1 男装、女装、化妆品、鞋子

3.2 女装、化妆品、鞋子、男装

3.3 化妆品、鞋子、男装、女装

3.4 鞋子、男装、女装、化妆品

3.5 男装、女装、化妆品、鞋子

3.6 女装、化妆品、鞋子、男装

3.7 化妆品、鞋子、男装、女装

3.8 鞋子、男装、女装、化妆品

外部资源投放

外部资源的投放也是联合营销的重要一环。需要卖家自己去引流，充分利用协作店铺之间的流量联系，让流量价值最大化。可以这么理解，是组团的平台可以降低单店的成本，提升整体的转化。各商家进行了以下投放：

钻展投放：每家总费用3万，费用用于钻展投放。2月20日前按指定素材投放，自主制作钻展素材，并报与群内所有人审批。钻展投放主要是由鞋子卖家皮尔世绅的云霄负责。他收集卖家的素材，与钻展小二沟通，确保每家都投放3万元。另外，钻展的投放时间也是由云霄来安排，确保每天都有投放。

EDM营销：2.26-3.1每家安排发送短信，发送3-6个月购买过的会员。

优惠劵投放：参加联合上新活动的商家必须在报名前设置店铺优惠券。

外部投放之外，在货品的选择上也要精选，货品细节要注意修改。所有专辑页宝贝标题最前面的字段需设置为【爱上春妆】或【换上新装】(如【换上新装】Justyle长款休闲衬衫)；活动产品前3个必须为0销售记录。第4-10个产品价格≦30天内历史最低成交价；宝贝活动价格不得高于吊牌价格的6折；商品款数不得少于30-50款(春夏款必须占到90%以上，化妆品类目不做要求)；入选商品需要在活动首日早9点前确保货品上架；入选商品需要在活动首日早9点前设置包邮。

Justyle联合营销经验的十句谈：

1、投放钻展的素材需要经过事先测试点击，不测试容易造成投放的点击转化比较低

2、争取拿到淘宝资源

3、整个页面的促销感不要太强

4、品类跨度较大，而且有男性、女性的产品，最好按专辑方式来做，区隔开，让用户方便查找

5、提前做好活动策划

6、选择转化率高的店铺合作

7、每个店铺必须充分支持店铺资源

8、必须提前做好素材、投放的计划

篇3

无锡“轩帝尼”(HETINNE)总部旗舰店的门头设计很是吸引人的眼球,紫罗兰色的“马头”LOGO底纹和红色发光体的HETINEE英文字母,在服装专卖店尤其是男装中非常罕见,“虽然这两个颜色乍一下看似乎很‘俗’,但大俗即大雅,最重要的是,这样能与其他品牌门店明显区别开来。”对于别人的议论,崔业松有自己的道理,“终端的布局,‘轩帝尼’不像雅戈尔、七匹狼那样开生活馆、旗舰店,我们采取的策略是,‘小城市开大店,大城市多开店’。”但就算是开几百家店,没有品牌自己的渠道也不能判定这个品牌运营成功,因此,在崔业松认为,好的商业模式一定要解决“订货、库存和管理”三大难题,这就需要企业掌握终端的控制权和话语权。“中国服装品牌经营的核心问题是要做直营,控制终端。”

发展中的困局

应该说,2009年是轩帝尼的快速发展年,据崔业松介绍,截至2009年11月底,轩帝尼服饰有限公司在全国已开设连锁专卖店70多家,并且在09年底将开满100家连锁专卖店,而这一渠道发力的方向得到了市场的印证。崔业松透露,轩帝尼布局的二三线城市、苏南三线城市和富裕乡镇,市场成长快速,像无锡硕放店、梅村店等每日单店已超过2万元营业额。

也许有人会说,轩帝尼今天的成功是因为背靠着一棵大树――红豆集团,2004年,红豆集团引进了法国高端商务休闲男装品牌轩帝尼,此举也成为红豆集团国际化发展战略的重要内容之一。但,轩帝尼的发展并没有应验“大树底下好乘凉”这句俗语,从2004年被引进后,轩帝尼男装作为红豆集团的高端商务男装先后进驻武汉、沈阳等一线城市的30多家高端市场,产品定位为纯正法国风,消费群体主要集中于30-45岁的成功男士,主要竞争对手为宝姿、登喜路、BOSS等国际背景一线品牌,因而价格较高。但直至2008年底,轩帝尼并未实现真正赢利。对此问题,崔业松并未避而不谈,而是很坦率的承认,“当时的定位与营销模式有三个弊端。”

首先是资金周期时间长,一般每年的9月份开始预定来年的春夏季服装,来年3月份发货,5月份商场销售,6月份才能拿到销售款,“基本一次资金回笼需要近9个月时间,这样对于企业资金压力太大”。

其次与商场的关系复杂。一般与商场搞好关系需要做大量公关工作,浪费人力、物力。而且商场需要保底,销售过程压力也大。商场大部分时间淡季,节假日打折促销力度太大,费用全部需要品牌厂家自行负责,最终真正获利的却是商场。而周而复始,最终导致企业库存压力越来越大。

面对以上种种问题,轩帝尼管理层认真思考,下一步该如何发展,红豆集团整体转型升级的战略给公司指明了方向,经过深思熟虑,轩帝尼也进行了转型发展。

转型中不断创新

当决定开始转型升级,轩帝尼则派出人员四处去取经,大量考察国内外比较成功的营销模式,其中ITAT模式、福建男装专卖模式、海澜模式进入重点考察范围。通过比较,崔业松认为,ITAT模式及福建模式无法从根本上掌控门店,而海澜模式可以最大限度的对门店实现一手掌握,从根本上解决“订货、库存和管理”三大难题。因此公司决定借鉴海澜模式,没有中间商、经销商等环节,直接对门店实施掌控,以最快速度应对市场。

“我们根据中国市场的消费特点,对品牌进行了重新定位。在综合考虑了轩帝尼的研发设计、订单管理、仓储物流以及生产等各项因素,同时征求了著名品牌专家的意见及科学分析了目前行业内的形势之后,公司决定将轩帝尼男装从高端商务男装转型为平价高档男装。”崔业松称,“我们始终以创新为动力,培育品牌核心竞争力。”

“两大创新”来开拓市场,这是轩帝尼转型的重大突破。众所周知,此前轩帝尼定位是高端商务男装,而转型后则专注于休闲男装,以“流行、时尚、多款、平价”为经营理念,将目标消费者定位为年收入3-10万元的25岁到40岁的大众群体,“而这一定位决定了轩帝尼的市场策略和价格策略,实现了“两大创新”,既市场创新和价格创新。”崔业松介绍,转型后,轩帝尼09年的市场以江苏省为主,苏南以三线城市、富裕的乡镇为主,苏北以二三线城市为主,“这与以前的一线城市商场网络毫不冲突,实际上还是弥补了原有市场缝隙,扩大了原有的消费群体,打压了杂牌的市场空间。同时也在强势品牌市场中找到空白点,开拓了农村市场,实现低成本扩张。”

尽管轩帝尼实现了在二三线城市的低成本扩张,但这并不代表它放弃了高端,崔业松介绍,在定价上,轩帝尼是根据网络不同分开定价,“商场的产品坚持高质高价;专卖店产品走平价路线,这无形中将品牌的消费群体扩大。”崔业松进一步介绍,在终端形象良好的情况下,质优平价成为竞争力;然后服务等环节紧跟,销量得到迅速提高。由于直接向厂家订单生产,省却了不必要的中间环节,从而获得更低的进价,并且实行全国统一最低零售价,不打虚折,而且轩帝尼男装的质量仍然承袭了原先高端时的工艺标准,价格虽降,品质犹存,这些都是消费的乐意购买的原因之一。同时,加大产品开发力度,“我们有专业的设计团队,同时也借助外协工厂的开发能力设计一部分新品。在商品企划方面,通过对现有门店铺货量的测算,加上新增门店的预测,乘以市场增长比例(目前初设定为30%),得出下一季产品总需求量。这一方法比较实用。”

走自己的路才是最大的出路

现在的轩帝尼可以说完全掌控了终端话语权,但质疑声也在此时传来,由于轩帝尼产品的定价和成功在先的“海澜之家”相近,于是有人断言轩帝尼在照搬海澜模式,对于这样的言论,崔业松毫不避讳,“学习不丢人。我们是在学习‘海澜之家’,他好的单店销售可以达到1000多万,其经营模式已经证明是成功的。但我们不可能去照搬照抄别人的模式,要走自己的路才是最大的出路。”崔业松对记者说,轩帝尼把眼光放得更远,提出要学一定学最好的,要“学习ZARA模式,借鉴海澜之家经验,创建轩帝尼品牌销售渠道”。对于如何打造自身的渠道,轩帝尼男装也在摸索中完善。

在完善营销创新的同时,轩帝尼产品创新的步伐从未停止。在2009年9月份举办的江苏国际服装节上,轩帝尼在国内首推的“碳纤维健康热能服”精彩亮相。据崔业松介绍,“碳纤维健康热能服”采用尖端发热材料碳素纤维和100%棉纤维编织后,压膜了耐热性绝缘材料而成。当该产品通电后,碳纤维和棉纤维二者的分子形态进行结合,产生对人体健康有益的波长为5-20微米、放射率为90%以上的远红外线热辐射。运用碳纤维的远红外线辐射原理,运转时产生微米红外线。据说还有一定的医学作用。

无论是新的营销模式,还是产品创新模式,必须都要有新的技能相匹配。

对于“快时尚”极其重要的ERP系统,轩帝尼很早就跟一家具有韩国背景的著名软件企业进行了合作。据崔业松介绍,轩帝尼的信息化之路将分三步走,第一步,进行软件系统及硬件的安装;第二步,进行仓库库存数据的导入以及新开店试运行;第三步,对原有商场的数据进行导入,从而达到整个系统全部运行。作为“U型曲线”一端的研发设计,轩帝尼男装拿出巨资聘请首席设计师对产品进行系列化开发。

篇4

“叮铃铃铃……”一阵喧闹的电话声，把刘鹏程的思绪给打断了。刘鹏程定了定神，看着电话机上的来电显示，又是这个难缠的谢晓丽!心里想：她这个时候打电话来，八成又是投放电视广告的事。

“喂，你好!”刘鹏程抄起电话。

“刘总，您好!我是晓丽。”电话那边，传来谢晓丽字正腔圆的声音。

“晓丽你好，有何指教啊?”刘鹏程心里虽然烦，但嘴上还得摆出职业经理人的架子。

“刘总，哪敢当啊?就是第四季度广告投放项目，您现在方便说话吗?”谢晓丽问道。

“没关系，你说吧!”

“刘总，按照我们签订的媒介投放计划，10月份的广告必须马上敲定了，否则电视台来不及给我们串带子了。而且，最近我们对几个目标竞品的媒体投放计划摸了摸底，这几个竞品都准备在第四季度加大电视广告投放力度，发起秋冬季广告攻势。我们已经连续投了6个月，已经有了初步影响，如果现在不继续投放，前面投放的广告就有点白费了，多可惜啊!刘总。”谢晓丽说。

“不错，我们连续投了6个月了，销量始终增长乏力，我们得思考思考这到底是为什么。”刘鹏程慢慢悠悠地回答道。

“刘总，您是服装界的营销专家，广告这方面比我们在行，具体怎么投放，肯定是您最有发言权。只是提醒您一点，今天是星期五，如果下周一还不确定投放排期的话，再想挤进黄金时间就没戏了!”

“哦，知道了，我再考虑考虑，明天给你答复。”

“那好吧，刘总，明天等您的信儿，周末愉快!”

刘鹏程放下电话，原本烦乱的心绪又平添了一分紧迫。说好了今天晚上要跟妻子去看《夜宴》的，现在，他却一点兴致都提不起来。

2006年只剩下最后三个月了，截至目前，好运公司旗下Royal、Crown、Freeman三大自有品牌的销售额仅仅完成了3000多万元，只是全年销售目标的50％，可营销费用却已经花掉了近3000万元。按照计划，营销费用还有2000万元多一点，2000万的费用要实现7000万元的销售额，谈何容易!?在服装行业里打拼了10年的老江湖刘鹏程，此时也有点六神无主了。

好运公司是福建的一家民营企业，成立于1999年，董事长叫毕华。毕华自己创业前是做国际贸易的，在此期间，他对服装OEM生意相当熟悉，结识了一些上下游的生意合作伙伴。后来他开始下海，很快就把事业做得红红火火，主要是给国际上几个知名的服装品牌做OEM和ODM，产品质量稳定可靠，销往国外的产品很受客户称赞，几年下来，年产值做到了10亿元，而且在服装设计、采购、生产、运输方面积累了丰富的经验。最近几年，产品的加工利润逐年下降，而且看到自己生产出来的只有几十元成本的产品贴上国际知名品牌的标签后，就可以在国内外卖到几百元，毕华唏嘘不、已。七匹狼、劲霸男装这几年快速崛起，终于让毕华下定决心，要自创品牌，从单纯的生产加工企业转型为生产具有更高附加值产品的品牌公司。

从2005年下半年开始，毕华就带领设计人员，潜心研究了国内外十几家服装品牌的产品，再加上自己对服装面料、时尚潮流的独特理解，他决定从商务休闲男装入手，并一口气开发了3个系列60多个款式。由于自己没有做过品牌营销，2005年12月，毕华花重金聘请供职于某著名男装品牌的职业经理人刘鹏程出任营销总监，给予他充分的权力，只给他下了一个粗线条的年度经营目标：2006年销售额完成1亿元，营销预算不超过5000万元。其余的一切，毕华大胆放手，完全让刘鹏程操作。

2006年1月15日，刘鹏程走马上任。还没拿到年终奖，就从原先供职的公司跳槽出来，刘鹏程并不感到惋惜，毕竟好运公司很器重自己，毕华给了自己很大的权力和空间，这是他在先前的那家公司所无法得到的。而且毕华也很仗义，给刘鹏程配了一辆奥迪A6L，年薪按月平均发放，干好了还有业绩超额奖金，并不像一些小气的民营企业老板只开空头支票。刘鹏程在先前的那家公司负责华东和华中市场，管理的是近8亿元的生意。因此，在刘鹏程看来，实现好运公司2006年1亿元的销售目标，不会有太大的困难。在刘鹏程的建议下，好运公司将营销中心设在了上海，为的是能够近距离地接近市场。

知遇之恩，当以涌泉相报。刘鹏程走马上任后，立即忙碌起来。好运公司只有一些洽谈国际贸易和原材料、设备采购的业务人员，没有从事过国内零售渠道业务的销售人员。在这样的情况下，刘鹏程着手组建了销售部和市场部，销售部负责销售网络建设和营销活动执行，市场部负责品牌资产、产品设计和推广活动策划。为谨慎起见，刘鹏程并没有一下子把销售区域扩张到全国。他的想法是：先在北京、上海、广州这几个市场制高点和福建、浙江、江苏、河南、湖北、山东这几个自己比较熟悉的省份下力气精耕细作，在这些市场上做出成功模式后，来年再逐步扩张到其他省份。2月19日，十个区域市场的经理招聘到位了，其中浙江的张成和湖北的武文辉是刘鹏程的老部下。

在招兵买马的同时，刘鹏程找到了CAC广告公司。这是一家总部位于上海的4A专业广告公司，曾经服务过两个服装品牌，在业界有着不错的口碑。刘鹏程与CAC广告公司的相关人员开了几次会，反复研究好运公司应该如何打造品牌，最终确定了几个大的推广步骤：

其一，包装好运公司，将其品牌设计成一个具有意大利风格和文化的舶来品牌：

其二，制定了以“好运”大品牌带Royal、Crown、Freeman(高、中、低)三个独立子品牌的品牌战略；

其三，品牌传播以线上电视广告和线下形象专卖店相结合的形式：线上广告，准备从2006年4月1日开始投放，全年投放总预算为2000万元；线下形象专卖店，独立建设，或者与大型百货店、购物广场合办，准备从3月1日起实施“123计划”，全年投入建设预算900万元。

一切都在紧张的节奏中顺利地进行着。2月28日，刘鹏程特地召开了一个誓师大会，邀请毕华和各部门负责人到场。刘鹏程慷慨激昂地发表了一番讲话，号召销售部和市场部人员精诚协作，保证完成2006年1亿元的任务。5月1日，各个区域市场的销售人员在好运公司上上下下的期望中奔赴各个战场。

广告片的拍摄很顺利，制作精良而又大气。看完广告片，大家都觉得不错，视觉效果很好，意大利风情一览无余。广告词“好运男装，伴您好运”更是得到了毕华的首肯。4月1日，好运公司的广告片如期在央视和10个目标市场的卫星电视台开始播放。

然而，形象专卖店的进展却不是很顺利，按照原定的“123计划”，在4月底之

前，10个目标市场10个A级形象专卖店、20个B级形象专卖店、30个C级形象专卖店不仅要全部谈定，而且品牌形象专卖店的装修工作也要完成，并且在5月1日之后全部正常营业。可是到了4月底，仅有3家A级、8家B级、17家C级共计28家形象专卖店开张营业。刘鹏程对此非常恼火，仔细追究，才发现是很多客观原因造成的：有的是大百货商场空间紧张腾不出地方给好运公司做专卖店，有的是找不到合适的店铺，有的是找到了合适的店铺但租金太贵，有的是找到了合适的地方但前期租户要迟一两个月才能腾出地方。总之，是各种各样的原因都有。万般无奈，“123计划”直到8月中旬才陆陆续续完成。

这些形象专卖店终于开张了，但销售额却是参差不齐。由于大家对哪个系列哪个款式能卖动都没有经验，因此各店的进货都按照一个标准制定，于是就出现了这样一种情况：有的店某款好卖而断货，但另外的一些店却因为卖不动而积压；营业员对60多个款式不熟悉，甚至以错误的价格出售；专卖店没有进行电脑联网，所有的销售和库存数据每周都要以手工方式制作报表上报，由总部统一汇总；刘鹏程每周都要看汇总后的报表，发现连续几个月的销量都非常低迷。刘鹏程为此打电话询问当地的店员，答案却是众说纷纭：有的说是品牌知名度太低，没人听说过“好运”品牌；有的说是专卖店地理位置不好，一天都没什么人进来；有的说是价格太贵，顾客一听扭头就走；有的说是货物配送不及时造成断货，影响了销量……

8月，刘鹏程私下里走访了6个市场的每一家店铺，发现了很多意想不到的情况：有的店铺选址确实不好，没有选在当地的主要商业区；有的店铺装修非常粗糙，虽然是按照公司的标准制作的，但材料和做工太差，与“好运”品牌的高档形象根本不匹配；有的店员无精打采的，见了顾客都是爱答不理的；刘鹏程扮作顾客问这问那的，店员或者不回答，或者回答的东西根本就不是公司培训材料上的标准答案，这让刘鹏程哭笑不得；有的店铺库存管理很混乱，台账不是按照标准每天都记，而是每周上交报表前胡乱盘点一下然后填个数了事；还有更让刘鹏程汗颜的，有些销售人员私自提高产品零售价，将多出来的钱装进了自己的腰包，或者店长、店员都是亲戚……

9月初，刘鹏程在上海召开了全体销售人员大会，将自己发现的问题――列出来，并在私下里狠狠批评了几个做得太差的经理。会议开过之后，情况好像有了一些改观，但好像又没有什么实质性的变化。

回想这8个多月来的事情，时间过的是那么快，很多事情就好像是昨天发生的一样。想想自己确实也是尽心尽力了，但问题到底出在哪里呢?打广告、设专卖店是自己最擅长的两个营销手段，而且也确实是做高档服装品牌必须要做的两件事，为什么却不奏效呢?刘鹏程也和一些朋友交流过目前的销售状况，想听听他们的意见。有的说，做广告应该请一个顶尖名人出任代言人；有的说，团队管理应该加强；有的说，店员培训是关键；有的说，应该上一套专卖店管理信息系统……听多了，刘鹏程心里更没底了。好运公司的董事长最近每个月至少要到上海来一次，虽然嘴上没明着说什么，但话里话外还是有所指的。

眼瞅着“十・一”黄金周马上就要到了，刘鹏程十分着急，好多问题在自己的心里七上八下：

广告是否还要继续打?10月、11月、12月这三个月平均下来一个月的广告费就是320万元，再打下去还会有效果吗?

产品是否要推陈出新呢?

团队管理是要加强，不过从哪里加强呢?要不要搞个销售竞赛?或者把市场做得最差的那个经理干掉，杀一儆百，警示全军?然而做得最差的恰恰是自己的老部下张成，这个张成怎么这么不给我争气呢?

该不该上个信息系统，把这些门店的日常运营好好管理起来?转念一想，信息系统这个东西确实是有用，但是见效太慢，无法解决燃眉之急。

刘鹏程在心里反复思量着，2006年完成不了销售任务，对不起毕华的信任不说，自己的奖金肯定是拿不到了，更要命的是自己在业界多年建立的良好声誉将毁于一旦，以后还怎么在这个行业里挺起腰杆做人呢?

刘鹏程的目光死死盯着办公桌对面墙上的中国地图，上面有红、黄、蓝三色小旗，分别代表了ABC类形象专卖店，插在10个目标市场上。窗外的天色渐渐变暗，如织的车流汇成了一条长河，在高楼林立的间隙划出流星一样的光芒……

1．战略收缩精耕细作

尽管刘鹏程冥思苦想，但他显然并不知道造成自己困境的根源在于他对品牌战略的迷。刘鹏程原来是一家著名男装品牌的职业经理人，负责华东和华中市场，管理着近8亿元的生意，对服装行业应该有着深刻的理解，但从本案看，他对区域市场管理的熟悉并不表明他能熟练驾驭品牌运作体系。

关于品牌定位

建立优秀的品牌对企业来说是一项非常复杂的工程。品牌专家Urde认为，在品牌建设过程中必须以核心价值作为指引，使组织由内到外散发出明确、一致的品牌识别，达到高效的品牌导向，将品牌发展视为一种资源及策略性的竞争优势。因此，品牌战略的制定必须依托企业的现有资源，遵循整合营销传播理念，而不能盲目、机械地凭空设定。

像许多营销总监一样，刘鹏程对品牌建设不是不重视，而是非常重视，但他却没有分析自己拥有的资源，他自以为高明的品牌策略为他的困境埋下了伏笔。刘鹏程将其品牌设计成一个有意大利风格和文化的舶来品牌，但其广告词“好运男装，伴您好运”中的“好运”诉求带有浓郁的中国味道。

意大利服装品牌，如范思哲、古奇、泽尼亚、普拉达等，引领着全球时尚趋势，很容易让消费者联想到时尚、奢华。但“好运”却是一个典型的中国词汇，而“好运男装，伴您好运”所带来的冲突势必导致其在店面形象、产品设计等方面的定位模糊，无法向消费者传递其源自意大利的品牌形象。

关于多品牌战略

一方面是没有精确的品牌定位，一方面又在实施多品牌策略，这就注定了刘鹏程的品牌推广步履维艰。实施多品牌策略，最大的好处是符合整合营销传播一对一的传播理念，可以针对不同的目标受众，传播不同的信息，销售不同的产品，满足不同的细分市场，并有效规避“一损俱损”的风险。但实施多品牌策略也有一个问题，这就是无法进行资本整合，无法集中资源做大一个品牌。

而好运公司是从2006年才开始建设品牌的，2006年的销售额要完成1亿元，但营销预算只有5000万元。在人才、资金、时间都非常紧张的情况下，刘鹏程要把高中低档3个品牌同时做大，必然会受到资金、人力资源等诸多方面的限制，要想做出规模肯定是困难重重。

关于专卖店建设

刘鹏程的渠道策略也过于激进，他竟然在北京、上海、广州、福建、浙江等10个市场同时开设连锁专卖店。连锁专卖体系的本质，就是将同一经营模式复制到不同城市。这种体系的建立和管理是一个系统工程，其第一要务就是要在管理理念、店面形象、产品陈列、客户服务模式、人员管理等方面建立一套可以量化的标准，有一套系统的标准管理模式。

刘鹏程的正确做法，是树立一个样板市场，然而拷贝到其他市场。可他却急功近利，贸然在10个市场上同时开设连锁专卖店，由此而深陷管理困境也就不足为奇了。

关于对策

对于现在的刘鹏程来说，他必须跳出他原先的思维方式，寻求另一种选择。他应该立足于自身资源，快速对品牌策略进行调整。

他必须摈弃急功近利心态，换用与意大利服装品牌有正向联想的广告语，同时下决心收缩渠道、砍掉两个品牌，集中资金和人力资源，在一两个重点城市做好品牌。

换句话说，改变品牌推广策略，进行战略收缩，精耕细作样板市场，重视基础性工作，为好运公司的未来发展奠定基础，这才是刘鹏程最应该考虑的问题。

2．丢掉包袱轻装前进

看到“好运”男装在左右为难中彷徨，我很为刘鹏程担忧。凭心而论，作为一位职业经理人来说，他是努力的，也是够格的。但是，作为一位营销总监来说，他还有所欠缺。

首先，对于“好运”男装这样一个完全中国味的名字，要让它硬往国际化上靠，似乎太牵强了。本人认为，一个公司的名称，是一家公司内涵的缩影，它代表着企业的追求和愿景。因此，用“好运”这种中国文化味非常浓的名字，却要包装成一个舶来品品牌是非常困难的，而要在短时间内去更改一个运作了一段时间的企业名称也是不现实的，这是一种理念错误。那么剩下的就是如何把资源整合好了，因为营销不是单纯的销售，它是一种资源整合的过程。

其次，刘鹏程有些急功近利。他刚到一家企业，在对企业文化、价值观以及对商的整体素质还不十分了解的情况下，把目标定得太高，一下把毕总和全体员工及商的期望值提得很高。但事态的发展，往往是希望越大，失望越大。随着时间的推移，当看到目标完成的希望渺茫时，所有人的斗志便全面崩溃。这是他的战术错误。

再次，刘鹏程凭借自己曾经的辉煌(曾经操作过更大的品牌)，把以往的经验运用到新的企业中，而且他是抱着一种企业“救世主”的心态，这就是他最大的不应该。一个企业能做到5年以上，自有其特定的成功因素，以及独特的企业文化。这种企业文化，其实就是企业的追求、理想，是企业待人接物、为人处事等方面经过长期沉淀，潜移默化成为员工的行为准则和工作作风。一位职业经理人，如果不了解这些，自己的定位又不准，单纯地用自己过去的经验来指导今天的工作，他肯定是要遇到麻烦的，岂不知“世事如棋局局新”的道理?更何况刘鹏程与公司上下及商之间还没有达到相互了解和信任的程度，其政令如何行得通?这是一种定位错误。作为一位领导，其关键职责不在于努力地做好自己的工作，更重要的是如何带领一个团队实现共同的目标，凸显团队的力量。刘鹏程有没有认清这个问题?他带来的骨干是不是帮他起到了这样的作用?答案是否定的。

因此，针对目前的情况，我认为最好的方法，就是面对现实，把遇到的困难与毕总进行开诚布公的沟通，跟下属和商进行沟通，大家一起商讨出路，不要急于向国际品牌上靠，而是做一些扎扎实实的工作。

首先，把握好广告的投放时间和资金的投放量，不要盲目投放。但又不能不投，只要选择好频道、时段，按照原计划数额的一半投放，就可以起到同样的效果。因为马上就是10月、11月、12月了，这三个月是销售旺季，没有广告，商就没有信心；没有信心，就没有了一切。

其次，必须从基础、从终端做起，从物流调配做起，让整个营销体制正常有序地运行，这是确保长期正常运作的一个保障。

最后，调整好心态，不要陷到奖金、面子等个人利害中去。即使今年不能达到预期的目标，也要把它当成是在好运公司挖到的“第一桶金”，这桶金是知识财富，是第二年冲刺的潜能。

没有任何一个人能够一帆风顺，每一个企业也都会有潮起潮落，不知后退的人永远也不会取得更大的进步。祝刘鹏程先生运用智慧，渡过难关!

3．做实基本功打好突围战

“好运”男装，在外部市场化运作和内部规范化管理方面都犯有大错。

外部市场化运作的缺失

目标消费者模糊，品牌定位不明确

毕华根据自己的喜好和感觉，设计了三个系列几十个款式，而后上市。我们知道，现在的服装市场变化越来越快，消费者穿着的个性化意识越来越强，虽然商务休闲男装相对而言变化没有那么快，但变化仍然是主旋律。“好运”男装虽然积累了给外资品牌做ODM的一些经验，但毕竟中国市场不同于欧美市场。想让自己的产品一出手就好卖，必须先认认真真地向市场学习，向消费者讨教，而不能闭门造车、孤芳自赏。另外，“好运”品牌Royal、Crown、Freeman这三个产品系列只是简单地按照价位来定位，并没有深刻思考每个系列所面对的目标人群的特点及品牌个性，以及如何让消费者认知自己的品牌――简单一句话：想让我买，给我一个充分的理由。

红海中贸然下海

近年来，柒牌、太子龙、七匹狼等品牌风起云涌，再加上外资、合资品牌在中国市场上已苦心经营多年，商务休闲男装市场早已是一片红海。“好运”男装在自己的品牌定位并不明确、主打目标市场也不清晰的前提下，一厢情愿地进入这个翻江倒海的市场，竞争的砝码是什么?“攘外抗内”的资本是什么?我们没有看出来。

谋未定而先动

即使“好运”心意已定，一定要抢到一块商务休闲男装市场的蛋糕，也应该先盘算好自己的营销战略，搞清楚以下几个问题：先切入哪些市场?主打产品是什么?打通什么渠道?运用什么营销手段?进展顺利如何，不顺利又将如何?在这一案例中，我们只看到了线上的广告策略和线下的专卖店策略。诚然，这两种手段确实是做商务休闲男装的经典手段，但“好运”已失去了先入为主的时机，只依靠这两种传统手段，没有谋划，没有创新，没有突破，何来好的结果?盲目地东施效颦一定是走人家的老路，很难异军突起。况且，在专卖店开设速度不是很理想的情况下，过早地投放空中广告，对“好运”这样的小企业来说，也是烧钱之大忌。

内部规范化管理的缺失

从大区经理到营销总监，不止是职位上的升迁

刘鹏程，原是大区经理，也是个行家里手。从大企业“下嫁”小企业，自然要官升一级，这本无可厚非。关键是从大区经理到营销总监，不仅仅

是职位上的升迁，大区经理毕竟只是一个执行者，而营销总监则是一个领导者，要对行业发展有预见力，对市场动态有洞察力，要有制定战略的统筹力，要有带领队伍实施战略的领导力，还要有日常工作的管理技能。好运公司虽然不大，但营销环节却是一个都不能少。刘鹏程虽然是一个资深的营销经理，有很多实际工作经验，但问题是，在营销管理的境界上他还没有上升到一个新台阶，统筹能力、驾驭能力还没有修炼到足够的火候。

还是人的问题

刘鹏程组建了市场部和销售部，而销售部的人都是从外面招聘来的，缺乏对好运公司的了解，缺乏对企业文化的认同。匆匆开会，而后匆匆上阵，既没有从企业发展理念、愿景、战略上给这些人以新的洗礼，也没有在市场开拓、店面选址、专卖店管理上给这些人以专业技能上的培训，完全是快速拼凑，有点像雇佣军。可想而知，这样的队伍，既没有对好运公司的忠诚，也缺乏专业素养，出现这样那样的问题也是在情理之中的。本人认为：对于任何企业来说，人永远是企业的第一生产力，也是企业开疆辟地的竞争力。想得市场必先得人才，想得人才必先得人心。

制度和标准，是执行的基本保障

篇5

2013年12月14日，报喜鸟公告称，拟调整营销网络优化建设项目，包括不再实施购置47家商铺的计划，以及调整该项目实施的主体、地点、方式和品牌等。自2011年4月决定实施后，该项目历经数次变更和延宕，此次调整间接宣判了它的死刑。

具体调整方案为：原项目中关于购置47家商铺的计划不再实施，若未来需要购置店铺将用自有资金解决；实施主体由报喜鸟调整为报喜鸟及其下属全资子公司，实施地点不再限于原有的280个城市网点，实施品牌也不再限于报喜鸟、圣捷罗等公司旗下品牌，实施方式为通过租赁商铺开设直营店或专厅，为加盟商承担部分费用以支持加盟商开设加盟店或专厅，与加盟商一起开设合作经营店或专厅。

“2012年增发的时候整个市场并不好，由于最终募集的资金跟原先预想的相差很大，考虑到现在的实际可操作性，我们就把以购置店铺为主改成租赁和合作的方式为主。这是主动按照我们实际情况进行的调整。”对于此次调整，报喜鸟董秘方晓波给出了以上解释。

实际上，报喜鸟还在收缩战线。早在2013年4月，公司公告称，准备出售不超过20个已购置的商铺。停止扩张乃至收缩战线的同时，是报喜鸟目前居高不下的存货问题。2013年9月末，公司存货为9.89亿元，分别是2011年末和2012年末的1.94倍和1.26倍；从行业对比来看，也远高于竞争对手七匹狼的6.67亿元和九牧王的7.01亿元，而同期报喜鸟的营业收入为15.52亿元，远低于七匹狼23.1亿元和九牧王17.61亿元。

高企的存货给报喜鸟的加盟商带来了巨大的经营压力，因此报喜鸟也试图重整渠道。据悉，其对发给加盟商的货品，按原出厂价的一定比例折扣回购，或者由买断加一定比例退货转为代销，并提高代销模式下的出厂折扣，涉及总金额达4亿元。公司预测，此次重整将减少2013年度销售收入2.4亿元，占2012年度营业收入的10.65%；减少净利润约1.2亿元，占2012年度净利润的25.12%。

“虽然短期来讲会冲减公司收入，影响公司业绩，但公司和加盟商是长期合作共赢的关系，在消费低迷的情况下加大对加盟商的支持力度也是情理之中，从商业角度来说也是合理的。”方晓波在接受媒体记者采访时表示。

在鞋服行业独立评论员马岗看来，这并不是解决库存问题的根本之道。“相比其他男装品牌，报喜鸟的直营比例很低，实体渠道的控制能力并不强，所以它和李宁一样，是库存危机和渠道危机双重并举。”

双重危机下，报喜鸟的财务状况已经全面恶化。2013年前三季度，报喜鸟总营收和净利润分别下滑了9.43%和54.11%；除了存货，公司目前的应收账款也居高不下。三季度末，应收账款达到8.31亿，其他应收款为2.07亿，占同期营收的比例高达66.88%。存货和应收账款也居高不下，导致公司经营活动现金流剧降。数据显示，三季度末公司账上仅有货币资金2.63亿元，而短期借款却高达5.17亿元，短期偿债能力堪忧。

篇6

徐志摩式的复古眼镜、深蓝色的笔挺西装、羊毛围巾端庄地束在胸前；微扬且带笑的嘴角，中分里卷曲着倔强的白发，五官一团和气地迎接对方眼神——年过半百的朱钦骐，未泯的童心和多生的华发凝结在一起。

这个被业内称为“美国最成功的时装设计师”的人这样诠释自己的成功：“人生可以微缩一段旅程，如果我是一个旅行者，我只是想看到喜欢的景色，有的冒险你可以去实现，但有的你只要观望就好，经历对于我最重要，我从没觉得自己成功，也从不看中它。”

他是年销售额超过20亿美金品牌的缔造者，他成功地改变了美国休闲服领域的格局，因此被《福布斯》杂志评为“全球最知名的美籍华人”之一。

时装设计师的宿命

30年前，涉世未深的朱钦骐以一个设计师的身份，敲开纽约著名巴尼成衣店（Barneys）大门推销他设计的六款夹克时，他一定料想不到，20多年后，同样在纽约，时尚品牌林立的洛克菲勒广场旁“诺帝卡”品牌的时装店，将迎来全球时尚人士的目光和千金一掷。

作为经营餐厅夫妇的长子，13岁的朱钦骐和全家人一起移民美国。在传统的台湾教育观念中，理工、法律和医学是未来择业的最好选择，那时候朱钦骐的父母也希望他从事这三项中的一项，要么就继承餐厅。

到了美国，轻松的学习氛围和开放的社会环境，让父母渐渐打消了让朱钦骐继承餐厅的想法。朱钦骐想学画画，虽然母亲依旧觉得那是一个“不靠谱”的东西，但还是在美国为他请了素描老师。

“我觉得艺术这个东西，更多不是教出来的，基本的东西学会之后，还是要靠感觉。”艺术感觉开启了他的创意细胞，那个时候他的理想是做建筑师，梦想着有一天能去印度看泰姬陵。

这个梦想在多年以后被实现，当他失望地从泰姬陵里走出来，发觉那不过是一个再普通不过的灵室，那一刻，他告诉自己，“有的时候，一个梦想永远在那，不去触碰它就永远美丽。”在这之后，他不再想做建筑师，而在上大学时选择了服装设计专业。

现在的朱钦骐说，如果他从没去过泰姬陵，依然抱着那个美丽的梦想期盼，就不会失望，可能现在他是个建筑设计师。所以说，服装设计，可能是他的宿命。

成功意味着走下坡路

大学毕业时，朱钦骐看准了当时台湾的服装市场，他和一个做营销的同学合伙开了一家成衣店，因为经验不足和对市场把握欠缺，这家店开了不到一年的时间就夭折了，朱钦骐回到美国，老老实实找了一家成衣店做设计师。

几年的时间一晃而过，朱钦骐发现，在公司里工作到达一定的位置之后，个人的上升空间会很有限。他想来想去，决定自己单干。朱钦骐创办了“诺帝卡”男装品牌店，设计了6款夹克。下一步，他要把这6款夹克推销出去。他曾想找一个人帮他推广，但是想来想去，还是觉得“一个好的设计师，必须有很好的交流能力，怎样去传达你的想法，这个很重要。”

朱钦骐通过朋友介绍找到了当时著名服装店——巴尼成衣店，打了电话给他们的买手。没有想到的是，对方看到他设计的这6款夹克时非常满意。朱钦骐就这样坚定了自己边设计边经商的想法。

有人说，朱钦骐和“诺帝卡”的成功，跟他生活的两座城市有关，大海连接了台湾和曼哈顿，也一直延续着对朱钦骐梦幻般的吸引，所以他能以航海为理念缔造“诺帝卡”。让任何人想不到的是，“诺帝卡”的成功来得这么快——从第一年70万美元盈利增长到第二年的400万美元。

即使“诺帝卡”迅速扩张到全世界600多家专卖店，销售额达到20亿美元，和POLO、TOMMY并称成为美国三大男装品牌之后，朱钦骐也并没有觉得自己成功。

“这是很奇怪的一个感觉，那个时候还在一直在想下一步还该做些什么。”他越来越觉得，人生之路真的很长，“而且你想要做的事情也越来越多。”

2003年，一则震惊美国时尚界的惊人消息被刊登在纽约各大报刊的醒目位置，美国第一大服饰公司VF以5.8亿美元收购“诺帝卡”的全部股份。

朱钦骐成为了众人艳羡的目标——拥有了财富上的绝对自由。但他依然不敢懈怠，“你的人生可能会有一个你想要到达的目的地，当你如愿时，那就是你在走下坡路了，所以，永远不要觉得自己已经到了。”

从NAUTICA到LINCS

对于朱钦骐来说，2003年是一个机会，“因为那个时候是美国市场变化和重新组合的节点，美国那几家大的成衣公司一直在考虑收购一些公司。”朱钦骐说，“我的合作伙伴告诉我，他不想再继续做，后来他们讨论过后，经过各方面的考虑，决定一齐卖掉它。”

20年经营“诺帝卡”的经历，朱钦骐说就像自己养大的一个孩子，但是孩子长大之后，也是要独立的。

“到了一定时间，如果该放手的时候，让他自己去走，如果有一些专业的人进来以后，他可能会走得很好。我们都希望下一代做得更好，但是能不能经营得好，这不是你能控制的事情。所以人生的路，每个人都不太一样，那个时候我们的盘子也很大，全世界做到12亿美金左右，我觉得那个平台也够大，如果美国一个大的公司进来，做得好的话，也会成为一个百年老店，那就可以了。”在朱钦骐看来，这才是真正的“生意之道”。

2011年6月，朱钦骐设计的另一美国男装品牌LINCS登陆上海，这也是LINCS首次在中国市场崭露头角。

朱钦骐说，自己设计LINCS是因为一次在奥古斯塔打高尔夫的经历。这个举世闻名的古老英国球场让朱钦骐流连忘返，就在他站在奥古斯塔的萨拉森桥旁边，迎接对面吹过来的微风时，出现了LINCS设计的灵感，也是在那个时刻，他心中有了一个即将叫响的男装品牌——LINCS萌芽。

在朱钦骐看来，同样是男装品牌，LINCS和“诺帝卡”有很大的不同。“在做‘诺帝卡’的20年中，我积累了很多经验，这些经验会带来很多好处，所以，这两个品牌走的路就会不一样。”

朱钦骐对目前的中国更有信心，“虽然在欧美我们也在做，但是中国的市场给我的期待会更多，”朱钦骐说，“我们计划2013年在内地市场设立的专卖店总数能达到100家。”

Q&A

Q=新商务周刊

A=朱钦骐

Q：你曾和著名的高尔夫大师尼克劳斯合作，是什么契机促成了这个合作？

A： 2008年经济危机发生之前，尼克劳斯的人就主动找到我们要求合作。尼克劳斯在海外的名气大，但是公司经营的并不是很好，所以一直在中国没有做得很大，他们在国内设计的球场有几十个，希望我们能为尼克劳斯的公司设计服装和配饰，一起开发中国市场。

Q：华人设计师在时装设计界的明星有很多，比如王微微，你觉得是华人身上的那种血脉让美国人乐道？

A：其实美国这个社会很开放，我觉得做设计这方面，东方人一直对这个很敏感。不光是中国人，韩国人和日本人都也都非常厉害。这也是一种美学，在有历史的国家会很自然的发展，尤其是经济起飞的国家，有这么多资本，才有人来支持这个。

旧中国一百多年的历史没有什么好的东西，连饭都吃不饱，哪有精力去想这么好的东西？不实在，美就是有钱、有闲才能有它生长的沃土。

Q：您觉得自己时尚吗？

篇7

有新意、有实效的促销活动一定是从顾客需求角度出发的，也一定对品牌销售具有短期和长远的销售带动作用，而不只是短期的效益，如此才能达到顾客、商家的双赢。那么，怎样的促销活动才可以达到这样的效果呢?

以下是几个有代表性的案例与大家分享：“形象影响力沙龙”，提升品牌形象拉动成交量

活动的起因是某男装门店虽然有足够的形象和空间，但销售一直不好，整体客流量比较低。它有两层楼，但二楼基本是闲置。于是，笔者建议把二楼在每周一、三、五设置为免费喝咖啡的休闲空间，邀请目标客户免费喝咖啡。同时，配合开展男士形象讲座，为顾客安排接受过专业培训的优秀着装顾问型导购，为其提供服装咨询服务。

很快，在不到两个月的运作中，该门店客户入店量提升了_一倍多，成交量翻了两倍多，而且销售多为全价销售，成为当地颇具特色的门店形象。

此活动的重点在于专业性着装的人性化营销，切莫在没有专业知识的基础上举办此类活动，否则咖啡真的会成了免费送的不说，还会因为销售行为不当伤了顾客，时间长了也会像其他促销活动一样食之无味。

免费衣橱顾问服务要的就是“回购率”

活动的背景是某商老板希望通过培训增加客单价，笔者向其推荐了“免费衣橱顾问”促销活动。免费衣橱顾问就是专业着装顾问导购，为顾客家里的衣服提供免费服装整理、搭配的服务，通过服务为顾客提供合理化衣橱建议和搭配建议，从而建立顾客的信任度，带动门店销售。

此活动的优点是灵活，销售基本不会受天气、竞争环境等影响。缺点是要求导购的专业知识要很强，终端门店要引进知识管理体系。此外，服装品牌的产品结构要够宽，否则推荐销售的款式有局限性。其关键在于，每一个品牌着装顾问在为顾客推荐搭配时并没有一直强调要求顾客购买自己销售的品牌，而是在为顾客列举n多个眼装搭配解决方案。

这样，每一个经过专业培训的品牌着装衣橱顾问都对自己顾客的衣橱有很透彻的了解，于是在品牌品类、款式宽度、订货计划等货品支持各方面就有了准确的顾客款式购买需求数据，既提升了门店产品款式的消化率，也提升了顾客的满意度。

假如你的品牌没有过专业的着装顾问的培训，但也希望借创新销售服务模式的名义策划一些有效的促销活动，也可以采取比较容易操作的方式，但前提一定也要与顾客的着装需求有关，活动才有效。举例如下：

“配装折扣组合”带动连带销售率

此种方法比较适合品类深度较宽得品牌地就是单品类款式足够丰富的品牌。

具体操作：

广告语举例：“换个穿法，风格给力更省钱”。

流程举例：顾客可以带上2件以上的家中服饰，在品牌店内选购与之搭配的款式，或者在销售顾问的帮助下找到对应的搭配款。

销售顾问通过对特定款式(库存或滞销款)的新流行搭配培训，在销售过程中全程贯穿旧衣新穿的理念。搭配成功后，获得商品特价优惠(如6折)，或者消费新款原价服装赠送搭配款半价优惠一件。

此方法优点：

①可以健康消化库存；

②可以了解消费者的款式选择规律，加以记录对客户进行分类，对未来订货与销售提供客观数据；

③增加品牌良好的品牌加深消费者服务印象；

④缺点：销售顾问需要有基本的服装搭配常识和良好的职业道德，否则会弄巧成拙。

“品牌以旧换新折扣法”淡季不淡

此种方法较适合单款价格较高的品牌'可以有效调动老顾客的购买热情。

广告语举例：“老会员以旧换新款，新形象不贵”。

老会员凭原品牌(可以设置旧款购买的日期期限)旧款，即可以获得2010款5折／2011款7折优惠(举例)，新顾客凭其他品牌同品类一件，即可以获得2010款5折／2011款7折优惠。

优点：增加老客户购买热情，争夺新顾客资源，操作简单。

缺点：容易被模仿，产生恶性竞争。

对策：可以设置周期性较短的促销活动。

“买核心品类送配搭”盘活全场货品

此种方法比较适合品类搭配较丰富的品牌，如一些门店规模较大的商务男装品牌、品类款式丰富的快销品牌等。

广告语举例：“买一件送整体着装，完美形象更给力”

流程举例：消费者只要选定你的品牌设定好的核心品类一件，就可以自由免费挑选(也可以设定某品类某系列某价格范畴的服装商品)一件配搭款式。

优点：带动入店顾客成交量，带动新款销售，消化即将成为库存的商品或者已经成为库存的商品，同时结合搭配着装顾问引导，带动店内销售氛围。

缺点：免费送的产品要具备吸引力，其款式挑选的余地要大，要有丰富货品的支持。建议跨季销售时举行，因为此时产品款式最丰富，便于举行此类销售活动。

篇8

关于企业

可否简单介绍一下贵品牌?

MARCCASNE(玛卡西尼)是福建羽晨服饰旗下时尚男装品牌，一直秉承欧式时尚设计理念，接轨国际流行时尚元素，以其简洁、时尚、性感的风格，吸引了全球追求时尚男性的目光，逐渐发展成为独具时尚魅力的个性男装品牌，赢得了良好的市场口碑和品牌美誉度，成为时尚男装界异军突起的一匹黑马，代表了欧洲时尚潮流的男装品牌。

用一句话概括2010年的得失?

眼前的高度只是下一个高度的起点，在品牌发展的过程中，放低姿态，就会有更高向往。

在品牌化越来越重要的今天，企业最大的核心竞争力是什么?

就短期而言，产品的研发和质量决定了企业的竞争力，但长期而言，文化是企业持续发展的最核心竞争力。这包括商品文化、传播文化、终端文化等。2011年，该品牌在哪些方面将着重发展?

一是在商品研发方面，会继续加大这块的投入，因为产品是生命线。二是加大品牌传播力度，“时尚、环保”是我们的品牌核心价值观。2009年，我们以拒绝一次性筷子为契机启动了“环保筷行动”，终端倡导环保化。2011年，我们又与世界自然基金会合作，成为“地球一小时”官方活动赞助商，另外，今年我们还将启动“玛卡西尼与10000个环保态度”大型草根环保活动，倡导更多的人来关爱地球，保护地球。

2011年，该企业的预计目标是什么?通过哪些步骤完成?

企业是阶段式成长的，每一个阶段，我们都会制定详细的目标和战略。2011年，我们依托深厚的资源优势、成熟的市场策略和品牌战略，形成以品牌经营为核心的企业经营发展模式，坚持稳健创新、精湛品质、物超所值的细致服务，在卓越创新中求发展，不断提升营运管理能力，科学细分市场区域，采用新形态的行销手法、高水平的终端流程及现代化的物流配送系统，以点带面，形成全面协调、科学发展的新格局，力争成为中国时尚服饰品牌领军企业。

关于CHIC

您认为本次参展能得到什么?商业方面的?品牌提升方面的?

CHIC作为一个优秀的服装参展平台，为玛卡西尼参与2011年时尚男装市场的角逐，提供展示的舞台，同时也为营销的战略布局赢得竞争的先机。商业方面CHIC拥有着众多市场资源，可以让更多人看到玛卡西尼的成长与壮大，让更多人了解玛卡西尼，加入玛卡西尼，进一步扩大玛卡西尼未来的加盟团队和商业版图。

品牌方面：CHIC作为众多品牌展示的集大成者，每一次参展，都能够将玛卡西尼的品牌认知度和品牌文化展现在众人面前，展示我们玛卡西尼特有的品牌调性，让更多人认可我们的品牌。你认为，怎么才能提高参展效果?在这方面，你有哪些经验?

观众进来观看你的展馆，想要让他们提起兴趣，就必须有能够吸引眼球，驻足观看的创意。

我个人认为，展馆设计是―方面，好的展馆形象是立体化的，可以让人赏心悦目，就像欣赏一座精美的艺术品，在获得视觉满足的同时，也渴望进入到内部，了解这艺术品的详细情况；一味的宣传品牌和单调的产品展示，是无法让人共鸣的，而更应该让整个展馆变得鲜活起来，整体布局更有创意，与品牌调性融为一体，才能够成功。

CHIC还存在哪些不足?在展会设计上?服务上?

通过这几届参展的经验来看，CHIC操作模式已经日益成熟，跨界资源整合的能力也越来越强，但我觉得还是有一些需要改进的方面：1、更精准的品牌定位展馆区，让其以相似性、可比性等因素，方便观展者、经销商对比与选择，并形成统一规范的态势，营造合理氛围，提升品牌的质感；2、提高后勤服务质量，为参展商工作人员提供更多可休息的地方；3、增强安保工作，保证展会能够更有序的进行。

你认为，未来的CHIC应该什么样?对品牌发展有哪些贡献?

未来的CHIC，就是一个集所有优秀服装品牌的展示平台，不断扩大自身的影响力，成为国内甚至世界的知名展会，为品牌的发展起到展而广之，广而立之的作用。

对于中国服装品牌来说，未来十年是一个重要的时候，你怎么看?

未来的十年对于中国服装品牌来说，随着竞争力度的不断加大，以不变应万变的策略已经行不通了，而应该是以万变应万变，市场如何变，我们就要比他更快变，因为消费形态是一个不断变化的过程。为尽可能地提升企业的快速反应能力，企业的营销决策将更多基于全面、准确的营销数据和营销调研，而不再像以往一样更多依赖于操作者的从业经验，营销创新将是企业快速发展的重要因素。

请展望一下你的企业的十年是什么样子?中国服装的未来十年是什么样?

未来十年的中国服装，是多彩斑斓的天空，更加精彩，更加美丽；我有信心让未来十年的玛卡西尼成为翔于天空的雄鹰，鹰击长空，一飞冲天。

关于行业

你是如何看待2011年，服装行业发展有哪些新的机遇?

服装行业随着经济的逐渐复苏，在2011年已经基本走出困境。受此影响，各服装企业也更注重产业规模化、营销合理化、市场品牌化，可以说，2011年，是一个新的起点，也是一个新的机会。服装品牌已经不再以单纯的看重市场，而更多的是以长远的目光来审时度势，提高自身的竞争力，不断向大品牌，大方向行进。

有人认为未来十年是中国服装品牌崛起的十年，您怎么看待这个观点?

经历了一次较大的经济危机后，复苏的服装行业也等于经历了一次优胜劣汰的洗牌。能够生存下来的服装品牌都具备巨大的成长空间，加上之前因洗牌而带来的大量市场空白，可以说，未来十年国内的服装消费将迎来黄金增长期。同时，随着品牌化与国际化意识的日趋深入人心，服装品牌已经不再局限于国内的称王称霸，而是加强了自身品牌内涵，向世界品牌的高度行进。因此，未来十年是中国服装品牌崛起的十年，这话一点也不为过。

篇9

“欢迎你再次来到Coach！”站在上海德丰广场20层的中国区总部，Coach中国区CEO乔纳森·赛理格（Jonathan Seliger）笑容可掬地说。

Coach交出了一份亮眼的成绩单：2012财年，COACH中国区业务实现了超过3亿美元的销售额，增长达60%。目前，其在中国区共有104家门店，已在中国大陆38个城市开设直营店。

端的就是亲民范儿

相对于动辄百年历史的欧洲奢侈品的“皇室风范”，Coach从不回避自己始于曼哈顿阁楼上的家庭工坊的发家史。美国人乔纳森·赛理格说：“我们一直在动脑子，如何在魔力和逻辑之间寻找平衡。我们一直说自己是唾手可得的奢侈品，是年轻姑娘们给自己买的第一份礼物。”

自从2010年4月Coach首家旗舰店登陆上海以来，Coach不断出现在商区、大型购物中心和百货公司。它总是巧妙地和大牌做邻居，不是在LV身边，就是卡地亚左右……消费者很容易在印象中将Coach与顶级品牌同列。

Coach在市场调研中发现，专卖店的消费群多为35岁以下、爱好时尚的年轻知识女性，而直销店服务的则多为45岁以上的已婚职业女性，她们对性价比和实用性有较高要求。因此，Coach为两种渠道打造不同的产品线，并专为折扣店生产老款样式。

“在美国，传统欧洲奢侈品牌的目标群体只锁定最顶端3%的高收入家庭，但Coach将这个范围扩展到20%。因为美国就是一个移民国家，在这里没有历经百年历史的奢侈品品牌， Coach价格合理又不乏纯正质感，它让每个人都有享受奢侈的权力，与美国公平而时尚的精神一脉相承。”赛理格告诉《中国经济周刊》。

“混搭”冲高业绩

一方面Coach不断充实产品线，以每月更新并保证每月门店更换新品数量占总货品量20%左右的速度前进，且在手袋之外推出鞋子、皮带、太阳镜、腕表等更多产品，让自己的色彩丰富起来。另一方面，2012财年，Coach男士产品全年销售额翻番，达4亿美元，占其全球总体销售额的9%。

“Coach本来就是一家缘起于男士棒球产品的公司，我们注意到，在中国的奢侈品店中，更多由女人为男性挑选产品，所以我们将采取男女混合销售和在主要大城市开旗舰店的形式推广我们的男性产品。”赛理格介绍。

截至2012年8月，Coach已经在上海、沈阳开出三家男装独立旗舰店，还专门邀请有“优质偶像”之称的王力宏担任男装代言人，产品囊括手袋、男士包、小皮具、外套、鞋履、围巾、手表及首饰，在如今的男装奢侈品市场独树一帜。

线上营销火热

“太好了，你是我们的微博粉丝！”赛理格听说记者已经关注了Coach微博后，开心地说。

根据Coach 2012财年报告显示，整体销售额中有89%来自直营业务（其中北美占64%，日本18%，中国/亚洲其余地区为7%），余下的11%来自批发业务。但Coach也在考虑更多渠道的运营探索。

“2011年我们与天猫合作，历时一个月，这次试水旨在更好地了解业务，知道哪些东西可以卖，哪些东西不能卖，与消费者互动，了解他们喜欢什么样的网站并依此设计。现在，我们正在创建自己的平台。希望不久的将来能在中国推出自己的电商网站。”乔纳森·赛理格向《中国经济周刊》透露。

Coach将推出自己的电商平台，借鉴其在美国和日本的成功经验，价格将采取线上线下基本一致的策略。“今年中国奢侈品市场正在经历一个变化，数字营销正在凸显力量。但那些最顶尖的奢侈品客户由于保守，也是最晚开始做社交推广的。相反Coach等年轻品牌已经走在前面。”罗德公关副总裁高明告诉《中国经济周刊》。

对话COACH中国区总裁兼首席执行官乔纳森·赛理格

“经济减速，反而会使COACH受益”

《中国经济周刊》：有人说Coach最爱二三线城市，是这样吗？

赛理格：我读了不少报告，称由于经济下滑趋势，中国的奢侈品销售出现放缓。这并没有影响到我们。我们的同店销售一直保持着两位数的增长，而且在整个中国也保持着很强劲的势头，在一线、二线、三线城市都在增长。很明显，由于经济可能会继续低迷，人们将倾向于寻求更能够承担得起的奢侈品，更亲民的价格，而这正是Coach所提供的。我们认为，潜在的经济下滑不但不会影响Coach，反而会使Coach受益。

《中国经济周刊》：Coach产品在中国市场上的一些产品更贵了，如Legacy和Madison系列。为什么？

赛理格：事实并非如此。今年7月，Coach在现有产品线的基础上全新推出Legacy系列产品，而这个系列最显著的变化就是去掉了品牌经典而醒目的“C”Logo，甚至标志性的马车图案也“消失”了，同时运用大量流行的色彩元素，核心色彩包括玛瑙红、艳蓝色、祖母绿等，其价格比Madison系列更低些。中国市场比较特别的一点是，皮革手袋的销售量要高过绸缎或Logo手袋。同时消费者逐渐不再执着于“大Logo”，这在一线城市尤为明显，他们现在希望购买到更符合个人品味的皮质手袋。

《中国经济周刊》：中国市场最有吸引力的地方是什么？

赛理格：无论是已经在中国开展业务还是打算要在中国开展业务的人，都必须考虑到中国的增长机遇。在中国最令人兴奋的是，即便经济可能减速，即便客户可能转向选择别的品牌，但这里总是有无限的机遇，因为这个市场增长得太快了。我们的目标客户以每年20%的速度增长，中国的中产阶层也在以每年20%的速度增长。每天早上使我醒过来并兴奋地投入工作的原因就是：我知道我们每一天都在成长。

篇10

破故步自封，学习借鉴成功者

博洋旗下休闲装品牌唐狮是从2009年开始做电子商务，2010年销售了2亿多元，2012年的销售计划是3.5亿元。除此之外，宁波博洋家纺是目前家纺类品牌在淘宝上的销售老大，它从2009年开始做电商，目前网络与实体的销售已各占50%，达到了3亿多元。在这些品牌服装企业的眼中，接下来网络销售市场将会爆发得更强，2012年，可能会出现一天销售额达到1亿元的企业，而他们的仓储可以在一周内解决、消化这个销售量。

“在厦门的软件园里，福建的男装品牌中，除了利郎等极少数品牌外，其余七匹狼、九牧王、劲霸等品牌尽数入驻其中，发展成为电商，并在这两年迅速崛起了以斯波帝卡、零号男为代表的网络男装自有品牌。”记者在淘宝公司总部听到这样的介绍。温州服装商会会长郑晨爱坐不住了，与宁波、福建相比，难道温州服装真的赶不上电子商务的列车吗？

婉甸、风笛、艾罗森等温州服装品牌“触”网该怎么解开呢？从其他线上服装企业取经，为企业发展谋求更大的空间。2011年12月13日，温州市服装商会组织30多家服装企业的60多人到宁波、杭州两地考察取经，与GXG、唐狮、淘宝等企业面对面交流。两天的行程，温州服装商会称之为“电商之旅”。“急死了！”温州庄泰服饰有限公司总经理蔡奇妙是带着火烧眉毛的急切心情参加温州服装商会的“甬杭电商之旅”。因为网络上庄泰内衣被叫卖，让商的销售受到冲击，许多原本要加盟的商不得不暂停开店。电子商务对品牌实体店的冲击，让蔡奇妙感受到了切肤之痛。

在GXG参观交流期间，GXG总经理李淑君毫无保留地把自己的经验传授给同行。在他看来电子商务其实并不难，电商的人才并不高深，只要愿意，完全可以自己培养。GXG一半以上的员工都没有工作经验，平均年龄在25岁左右。李淑君认为，服装品牌电子商务前景非常大，3年内做电商，实体店不会受冲击。3年后，品牌已建立了数百万的客户资源，完全可以推广线上品牌。据他介绍，GXG第一年在网上的产品分配中，90%是库存，10%与实体店同步（价格亦同步）。而第二年的比例则变为，70%库存，30%网络专供新品。2012年以后，将计划推出线上品牌（包括男装、女装、童装、家纺等）。

破因循守旧，重视数据与速度

总结这些成功电商的经验，除了数据，还是数据；除了速度，还是速度。无论是GXG、唐狮还是亿联科技，每到一处，都能够感受到他们对数据的重视。无论是传统的手写统计，还是计算机统计，这些数据总是在最显眼处触动观看者的神经。

“电商没有模式，就是在比速度。”这是来自宁波小伙子吴磊表达的电商心得，他工作两年坐到淘宝网营运总监的位置，“速度”是他最大的体验。因为网络信息变化非常快，你只有比它更快，才能够得到好的资源。同样的广告投放，别人可能会有100%的回报，而速度不够快的，便得不到回报。 “电商要赶紧做，越早越好，越快越好。”这是许多温州服装企业老板，在此次行程中最大的感触。温州市商务局副局长潘平平也认为，企业发展电商是在与时间赛跑，GXG现在的客户是100万，明年是200万。大家都在争客户，晚到一步就会失去很多客户。潘平平表示，看到GXG、唐狮等品牌在电子商务中的井喷式发展，冲击颇大。温州传统产业发展电子商务是必由之路，而且要快。政府也要加大支持力度，扶持企业发展。“先从服装业开始试行，未来在各个行业中复制、推广。”

破传统思维，勇于尝试新方法

线上服装经营必须思考新问题，探索解决问题的新策略和新方法。

1.满足消费者的需求。安全稳定、界面友好的交易平台是客户的C2C网站平台的共同需求。稳定的本土网站平台的构建是消费者驻足于该企业服装或其他商品的基本条件。如果平台很不稳定或者服务经常中断，用户打开网站时需要漫长等待，怎么满足得了消费者的需求？线上销售更需要从消费者的切身利益出发，急消费者之所急，想消费者之所想。企业应当不断开发新的功能，不断根据实际情况修改构架。满足客户的需求，这将成为线上经营的关键因素。

2.成功的定位营销和组建优秀的团队。很多企业在进行网站推广时没有很好地进行定位并选择目标市场，更没有（制定）长远的计划，导致企业的业绩达不到预期的效果。有电子商务专家分析称，传统零售阵营向电商延伸，往往采取了将线下销售模式搬家到网络上的简单思路，对品类管理、供应链控制、采购、物流、部门设置，照搬了传统模式，特别是线上线下两个平台，由同一套人马操盘，败北是必然的。更大的硬伤在于联营式的商场没有库存，对待来自互联网上的动态订单，很难做到快速响应，无法保证送货，大大影响了购物体验。

线上服装企业可以请有网商经验的专业高管团队，从如何组织从传统零售行业供应链到与电子商务模式的技术、供应链、服务体系的搭建和配合上，多层次组建团队，并重视组合能力的培养。从供应链到物流仓储系统，到组建专业客服部门，这些都是最基本的配置元素，忽视哪一块，都容易形成短板。

3.提供满足消费者需求的个性化产品。互联网的发展速度很快，特别是技术的更新换代快，顾客的需求也变化快。因此，根据客户不同的需求提供个性化产品，是线上服装企业应该具备的能力之一。客户定制就是满足不同需求的个性化服务。淘宝网的孙彤宇说：“我们的淘宝是专门为中国客户设计的，在为卖家提供定制化的专业销售工具时，还要考虑买家的利益，因为设计网站和服务是卖家和买家的共同需求。”

4.至关重要的是客户服务及售后服务。当买家或是卖家在交易过程中遇到麻烦时，线上网站应当及时与双方取得联系并做好相应的协调工作，而且可以通过多渠道，如电话、邮件、传真、论坛等联系方式，做到企业及时解决好各方的问题。企业各个员工都应该亲力亲为，形成顾客是上帝的理念。

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