外协采购管理办法范文
时间：2023-07-07 17:34:54
导语：如何才能写好一篇外协采购管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词:采购管理;价格控制;价格跟踪
中图分类号:G352.2文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)16-0194-02
随着企业改革的不断深化,市场竞争的日趋激烈,企业在提高产品产量、保证产品质量的前提下,首当其冲是价格战。因此,企业除加强管理、优化组织结构、降低生产成本外,更应注重构成产品的生产资料的采购成本的降低。而企业中各相关部门购进的原、辅材料、设备、建筑材料、各类商品及其他物资,都在不同层面影响产品生产成本和产品质量。
众所周知,在一个企业中财务部门的地位和作用是非常重要的,它既是一个核算部门,为各个相关部门承办财务方面的经济业务,又是一个预算部门,为企业的整体规划来预算及筹集资金,它还是一个成本控制部门,这不仅仅包括日常票据审核报销的控制,还包含了生产成本费用的控制。一个企业是由许多个相互联系、相互制约部门组成的经营实体,在企业管理过程中,最容易发生的失控点则主要集中在直接管理人、财、物、和销权力的重要岗位和环节上,而这其中,企业物资采购就是一个既敏感、复杂、又易出现问题的环节,所以,现在很多的企业给财务部门增加了一项特殊的工作:采购价格控制。
根据企业具体情况采购部门制定出有目标有战略的招标采购管理办法,并从根本上制止了采购方面的跑、冒、滴、漏,具体做法是:
1 建章立制,理顺物资采购程序,规范采购行为
根据《国有企业物资采购管理暂行规定》、《中华人民共和国招、投标法》、《机电设备招、投标管理办法》等相关规定,结合本单位的实际情况,应制定出既适合本单位现有条件,又不违反国家法规政策的制度、规定。我单位制定了《采购招标及合同评审管理办法》,《物资采购与管理的考核规定》,明确了各部门的职责,做到责、权分明,使价格审计工作有章可循、有法可依,促使采购工作规范有序,改进和加强了企业的内部管理。我公司规定了“四个不准”,要求所有采购合同不经审计不准签订合同,不签合同不准预付货款,各项采购无资金来源及价格不经审计不准投产,价格未经审计不准报销。
2 利用现代化管理手段,搞好采购管理工作
随着计算机的发展,网络充斥着每个人的生活,利用计算机及网络管理采购工作,对采购工作和价格审计工作的影响也无疑有了质的飞跃。根据实际情况编制采购合同管理程序,将设计部门的电子版明细表直接导入采购合同管理程序,由财务部门按照事先做好的目标成本将成本细化到每一个零部件上,做为采购价格的限定价格,所有采购合同都输入程序当中。如果最终输入的采购价格高于限定的价格,将做出提示,如果不修改初始目标成本价格,不予通过。并且由专人进行程序内容录入,在全公司内联网,相关人员均可以在网上查询到所需的数据。通过这样的管理,可以有效地避免重复订货及多订货,并且通过查询可以及时发现漏订货的现象。由于事先做出了目标成本,通过程序随时控制成本发生的情况,对于成本即将高于目标限定价的,及时给予预警,高于目标的不予订货。用电脑代替人脑的控制,没有了人际关系的干扰,对于成本控制工作的发展也会有较大的促进。
3 完善基础工作,加强市场价格跟踪
(1)编制原材料采购价格数据库。
以前可利用的信息非常少,往往都是通过平时订单的积累,手工的记录,对方出具的价格本等来审计价格,每查一个价格都需要翻阅大量的资料,现在我们通过前期大量的工作,整理编制了原材料采购价格数据库,将曾经签订过合同的价格统统整理出来,按照不同类别、不同规格进行分类,可以在计算机上随时查询相关或同类部件的供货厂家和已签订的供货价格,这样就节省了后期很大的工作量,不必重复的翻阅厚厚的资料。
(2)编制原材料价格变动报表。
广开渠道、多方收集信息,通过在网上查询价格,电话询价、报刊等手段,了解市场行情,随时跟踪市场价格的变动,形成原材料价格变动报表,并以此为依据指导零部件价格的变动,加强采购价格的精细化管理。
原材料价格变动报表(见图1)
4 推动阳光工程,实施比质比价采购
为杜绝“暗箱操作”,应积极倡导“阳光工程”,对大宗采购实施招标或议标,成立招标评审小组,吸纳生产、技术、采购、质量等相关人员参加,并对采购物资的质量实行跟踪调查。建立《物资使用情况反馈制度》,不定时对各使用部门回访,让使用部门参与对采购物资的价格、质量监督;对物资采购中出现的问题,及时分析原因,根据情况提出处理意见,促使采购部门增强责任心。充分发挥管理职能,坚持全方位审核。对采购物资在审价过程中不是简单的以价审价,而是结合生产情况、根据生产计划、仓库库存等各方面信息,监督物资采购质量、控制物资的采购数量,尽量减少资金占用;在价格审核过程中及时发现管理中存在的问题,提出建议并监督实施。
篇2
关键词：“两金”管控 思考
一、“两金”的概念及管控意义
（一）“两金”的概念
“两金”是指公司发生的应收款项和存货，是流动资产的重要组成部分。应收款项是赊销产品所形成的应收账款及公司经营过程中发生的各种应收账款、其他应收款和预付账款。存货是指公司在日常经营活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等，主要包括：原材料、在产品、半成品、产成品、委托加工物资、外购商品、外协件等。
（二）“两金”管控的意义
“两金”管控是公司经营管理的重点工作，是“业财”融合的难点。“两金”管理贯穿于公司的整个经营过程，公司的材料采购、生产组织、产品销售、成本核算、经营业绩考核等各个管理环节都会围绕“两金”发生变化。“两金”占用过高，可能会造成公司资金链断裂，资产负债率升高，财务状况恶化，甚至导致公司生产经营步履艰难。因此，公司必须对“两金”管理工作给予高度重视，寻找风险点，指出关键控制点，制定切实可行的措施，才能够降低“两金”占用，提高“两金”周转率，降低“两金”占用风险，优化资产结构，保证公司稳健运营和可持续发展。
二、“两金”管理存在的共性问题
（一）应收账款存在的问题
（1）销售合同签订不够严谨，存在回款期限、销售价格、付款方式等不明晰的情况。
（2）应收账款对账单回函率较低、相符性较差，且无管控措施。
（3）质量保证金等长期占用，不仅影响资金周转，还存在回收风险。
（4）已签订销售合同，分期发货、未开票形成的应收账款未纳入管控。
（5）遗留问题长期挂账，无有效管控措施。
（二）存货存在的问题
（1）职能划分不清晰，存在部门之间推诿扯皮的现象。在规模较大的公司，存货全价值链管理中涉及单位较多，如采购部、销售部、生产部、各分厂等单位，相互之间各自为政，存货管理过程中难以达到最佳占用的平衡状态。
（2）存货管理制度流于形式，内容笼统。部分公司存货管理制度内容不够全面，业务管理与财务核算混淆；存在存货管理制度中用存货核算内容作为存货管理办法。
（3）积压存货占用较大，处置措施不够完善。
（4）已签订销售合同，存在分期发货未开票或开票未发货情况。
三、“两金”管控措施
笔者建议采取两种管控措施并存方式。一是按照一个产品、一个客户、一个供应商去计算，深入剖析每一个数据的形成情况，按照因素影响法、周转速度法和财务承受能力法三种专门方法测算“两金”合理值，从而发现管理中存在的漏洞；二是针对上述问题，找准控制点，采取切实可行的措施，达到压降“两金”的目的。
（一）“两金”合理值的测算方法
1.主要因素影响法
（1）应收账款合理值=信用周期×信用额度合理值/365
其中：
信用额度合理值=销售量×售价
在实际工作中，对于规模较大的公司或管理比较严格的公司，每笔销售业务均须签订销售合同，销售合同中明晰信用周期、销售量和售价，可采用主要因素分析法测算应收账款合理值。
（2）存货合理值=原材料合理库存+在产品占用+产成品合理库存
其中：
原材料合理库存=生产量/安排生产时间×单位产品材料消耗定额×采购周期
在产品占用=生产量/安排生产时间×消耗定额×生产周期+制造费用加权值+人工成本加权值
产成品合理库存=单位产品成本×日最大贮备交货量
对于规模较大的公司或管理比较严格的公司，可根据材料采购合同、生产作业计划、原材料和半成品消耗定额、库存商品结存数量、单位产品成本及会计核算办法进行存合理值确定。使用因素影响法测算存货占用时，还需注意：一是原材料、在产品生产量与当年销量是否一致；二是安排生产时间、采购周期是否参照生产作业计划、存货周转率及采购合同；三是单位产品、半成品材料消耗定额是否准确。
2.周转速度法
（1）应收账款合理值=销售收入/[综合周转率×（1+年度提升率）]
其中：综合周转率=上年周转率×?1+行业平均周转率×?2+对标单位周转率×（1-?1-?2）
（2）存货合理值=销售成本/[综合周转率×（1+年度提升率）]
其中：综合周转率=上年周转率×?1+行业平均周转率×?2+对标单位周转率×（1-?1-?2）
实际工作中，周转速度法是适用于所有公司。测算时，一是需参照上年周转率、行业平均周转率、对标单位周转率；二是行业平均周转率和对标单位周转率需优于本单位；三是行业值须取良好值以上，?1与?2原则上为30%-35%之间；四是上年周转率大于行业平均周转率及对标单位周转率时，?1取值为1；五是公司产品属于市场上唯一品种，没有对标单位的，对标单位周转率应取值为0，?1与?2之和为1，且?2要大于0.5；六是年度提升率应大于或等于1%。
3.财务承受能力法
（1）应收账款合理值=应收账款占用（周转速度法或主要因素影响法）-（1-流动比率+速动比率）×因从银行等外部渠道获取不到而从内部取得的负债资金总额
（2）存货合理值=（流动比率-速动比率）×（流动负债-因从银行等外部渠道获取不到而从内部取得的负债资金总额）
本办法适用于财务状况较好的公司，对于经营业绩较差的公司，不建议使用。实际工作中，具体测算时，一是流动比率可取前三年的平均数；二是速动比率可取行业平均值，如公司速动比率与行业平均值差距较大，应取前三年平均值。
（二）“两金”管控方法
1.应收账款管控方法
（1）销售合同的管理
公司在对外销售或提供劳务过程中，凡是不能同时货款两清的业务，必须签订经济合同，合同中明确付款时间、销售价格及结算方式。对既没有收到款项又没有签订经济合同的业务，公司应禁止发出商品。销售人员在确认赊销业务时，须对赊购方资信状况、支付能力进行调研，并经相关部门审核后，方可签订赊销合同。否则不得擅自对外赊销。
（2）对账的管理
应收款项对账必须以书面方式，采取债权债务双方财务部门与财务部门、财务部门与经办人员对账相结合的对账形式。所有应收款必须定期对账，每年至少进行一次。债务人为本公司内部员工的，对账时债务人本人必须签字确认。债务人为外部单位的，应当同时采用财务对账与内外部双重对账方式，不得以内部对账替代财务对账，对账函回单必须加盖财务专用章或公章，个人签字无效。所有经办人应当在规定的时间内完成对账工作。所有书面对账函（单）或对账补充说明资料，均要妥善保管，登记造册。对不能如期收到债务人对账函证的，除采用内部对账方式外，公司派出相关人员跟踪落实债权管理。对于函证不符的情况，应及时查明原因，属个人原因的，因追究相关人员的责任。
（3）保证金的管理
[2016]49号《国务院办公厅关于清理规范工程建设领域保证金的通知》规定，要求建筑业企业只能设置投标保证金、履约保证金和质量保证金，并按期返还，且工程质量保证金的预留比例上限不得高于工程价款结算总额的5%，在工程项目竣工前，对于已经缴纳履约保证金的，建筑企业不得同时预留工程质量保证金。客户为工程建筑企业的公司须充分运用国家政策，审慎对待建筑合同，充分考虑资金成本及盈亏平衡状况，切实降低保证金长期拖欠情况。
（4）发货未开票应收账款的管理
公司须遵循《企业会计准则――销售收入确认原则》，对于未开票事项，视同销售业务确认销售收入，对于因合同条款可以滞后开具发票的情况，公司应做好备查账簿记录，及时进行内部对账，确保应收账款在公司可控范围之内。
（5）遗留问题的管理
经调研，遗留问题形成的主要原因是销售人员调离、病故或客户破产、经营不善等原因造成。应采取的措施：一是实行“谁经办、谁负责”的终身管理责任制，遇有员工岗位调整时必须办理业务交接手续，确保所有应收款项都处于严格受控状态。在合同期限内的应收账款，需交接清楚后，由接替者负责。对于逾期应收账款，必须单项说明，交接清楚，对于回收困难的业务，应由经办人垫支后，方可离岗。如未办理交接手续而擅自离开、给公司造成损失者，将依法追究法律责任，并进行赔偿。对于其他原因形成的应收账款，应按照公司《应收账款管理办法》，必要时采取适宜的法律手段进行回收。
2.存货管控方法
（1）合理划分存货管理职责
公司存货占用应遵循“平衡结构、总量控制”的原则，生产管理部门管控产品产量及各生产环节实物流转量及价值管理，采购部门负责控制采购数量及采购价格，物资管理部门应加强实物管理，财务部门配合做好存货价值管理工作，生产单位应控制生产成本，形成既相互协调又相互制约的存货管理体系。
（2）制定科学的存货管理制度
存管理制度应主要明确存货管理的具体措施，比如各部门职责的划分、存货的预算管理、存货的采购管理、在产品管理、委托加工及外协件管理、存货日常管理、存货清查及处置、存货责任追究等具体操作细则，细化相关流程，达到存货管理标准化、规范化、精益化。存货核算内容应参照相关的会计核算办法。
（3）积压存货的处置办法
近年来，各公司对积压存货的处置均出台了不同的管理办法，开展了竞价销售、拍卖销售、网上平台销售等方式，不论使用哪种销售方式，笔者认为公司内部应有质量、技术等部门对其性能的评价；财务部门应多家询价，取得三家以上的报价；对于销售形式，应以存货销售价格最大化为宗旨，以公司利益为中心，同时做好相关销售情况的详细比对记录，为后续工作的开展奠定良好基础。
（4）发货未开票情况或开票未发货情况的管理
公司应遵循会计准则，准确计量与核算存货。如因特殊情况，出现发货未开票情况或开票未发货情况，公司应加强存货管理，及时按照合同确认收入，结转成本，确保存货管理合法合规。
3.“两金”的考核管理
篇3
笔者从2004年开始参与“对非互惠贷款”下多个项目的项目群管理，本文即从承包商的角度对如何进行项目群管理进行探讨。
一、项目群管理的概念和特点
项目群是指经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目。项目群具有一些独有的特点，项目群中的项目需要共享组织的资源，需要进行项目之间的资源调配。
项目群管理(Program Man-agement)是由传统的单一项目管理(Project Management)延伸过来的，项目管理学会(PMI)给了明确的解释：“是以协调方法管理一批项目，以获得单个管理它们所不能获得的效益”，就是在项目比较多、企业资源比较紧张的情况下，将所有项目当作一个群体、一个整体，通过有效地组织协调，共享人财物资源，确保所有项目整体推进。
项目群管理不直接参与对每个项目的日常管理，所做的工作侧重在整体上进行规划、控制和协调，指导各个项目的具体管理工作。
项目群管理的目标是项目共享组织的资源，以达到整体项目群的效益最大化。
从以上分析可以看出，项目群管理是更高层次的项目管理，对项目集成管理提出了较高的要求。
二、项目群管理的优势
项目群管理始终是从战略的角度来监督各项工作，以协调和调整项目群内各项目的活动，达到企业战略目标为目的。项目群管理的优势主要体现在以下几个方面：
一是能够更有效地实现变革；
二是对组织的举措能够进行有效的响应；
三是确保各项活动的重点放在业务变革目标上；
四是能够实现更有效的资源管理；
五是实现对风险的更好管理和控制；
六是有助于实现真正的商业收益；
七是改善对预算的控制；
八是对通常比较复杂的活动进行更为有效的协调和控制；
九是实现从目前商业运作方式到未来运作方式的平稳过渡。
某集团公司在中国政府“对非互惠贷款”框架协议中的非洲某国成功签约20所医院和24所学校项目，这些项目涉及两个业主，项目类别均为房屋建筑，资金来源相同，合同类型均为EPC／交钥匙合同，所采用的建筑材料和永久设备供货基本相同，具有项目群的基本特征和进行项目群管理的基本条件。该集团公司采用项目群管理的方法，统一资金使用、统一技术设计标注、统一材料物资采购、统一对外商务(简称“四个统一”)，确保了项目的良好履约，获得了单个项目管理无法获得的资源优势和价格优势，取得了项目效益的最大化，实现了公司在该海外市场的可持续发展。
三、项目群管理的主要内容
项目群管理的主要内容由项目群运行体系(即管理模式)、组织管理体系(即规章制度)、质量监控体系和项目验收评估体系等四大体系构成。
项目群运行体系是成功管理项目群的保证。组织管理体系和质量监控体系的建立健全是成功管理项目群的基本保障。项目群验收评估体系则通过评估项目群的收益，为项目群的存在是否有必要进行下去提供判断。
集团公司在该海外市场建立了以公司经理部为主导，在该市场各成员单位参与的项目群管理层，逐步形成了由项目群管理层负责项目群中各项目共性的部分，项目管理层负责特性部分的项目群管理架构模式。建立了统一的国内后勤保障体系，统一的办公和货物清关运输，统一的对外商务、合同结算、技术管理等一系列项目群管理模式的管理规章制度。出台了针对该海外市场的“市场营销管控办法”、“在建项目管控办法”、“项目资金管理规定”、“物资设备采购管理办法”、“安全生产监督管控办法”、“外事管理办法”、“宣传工作管理规定”等管理文件，确保了项目群管理有章可循、有序进行。
四、项目群管理在实践中所取得的成果
该公司通过项目群的管理取得了项目群的放大效应，在当地市场树立了良好的信誉和形象，获得了最大效益。主要体现在以下几个方面：
(一)减员增效，节约人力成太
公司在该市场拥有超过30亿美元的市场份额，在建项目100多个，年营业收入达20多亿元，成为该公司海外最大的市场之一。该公司投入10名左右管理人员，成功管控了4家成员企业、5家专业设计队伍，对外协调了十多个业主单位，在人才紧缺的情况下，极大地节约了人力成本。
(二)集成式物资采购，降低采购成本，提升服务质量
针对该国别市场项目的特点，按照项目群管理的手段，该市场实施统一的物资设备采购，成立了国内保障办公室作为公司、各成员单位物资设备的采购平台，既起到了“统一、监督”的作用，又做到了“快捷、便利”，形成了规模效益。国内保障办公室聘用专家与设计院共同完成了该海外市场医疗设备配置方案、手术室方案、医院导示方案，完成了医疗设备的统一招标采购。既统一了公司的品牌，又避免了公司各成员单位各自为战，浪费人力物力。
(三)调节项目间施工高峰期，削峰填谷。节约资源成本
在项目群管理层的统一协调下，项目群中各项目之间的设备、人员、物资、资金实现了统一调配，发挥了资源的最大效用，节约了资源成本，避免了资源的闲置和浪费，保证了项目的顺利实施，获得了很好的管理收益。
(四)树立了品牌形象，提升了竞争力。扩大了社会影响力，为深度开发市场打下了良好基础
项目群管理模式在实践中的成功运用确保了“对非互惠贷款”下项目的成功实施，公司不仅获得了较好的经济效益，提高了公司的竞争力，还提升了品牌影响力。继“对非互惠贷款”下的房建项目之后，公司又成功地开拓了其他资金来源和其他工程领域的项目，实现了该市场的多元化经营，有效地分散了风险。
五、项目群管理模式在实践中存在的问题
(一)需进一步完善项目群管理的内容
虽然公司在该海外市场初步建立了项目群管理的架构模式，制定了项目群管理的规章制度和管理办法，建立了有效的项目群运行机制，但是由于相关的管理规章制度还不完善，工作流程还
未完全理顺，在项目群管理的过程中有时会出现权利交集或责任真空的情况，所以需结合该市场的特点和项目的特性制订一套全面的、适宜的、有效的管理体系。
随着项目群中项目的陆续完工和新项目的加人，集团公司亟待建立项目验收评估体系，结合项目群的特点，确定项目群的目标、评估的指标体系以及选择合适的评估方法和工具进行管理绩效评估，以便对项目群的管理做出判断和决策，并总结经验，指导下一步的决策。
(二)需进一步加强项目群管理理念和意识
目前传统的“各自为政”的文化氛围在公司各成员单位中还普遍存在，项目群中的各个项目从一个资源库内获取支持时常会产生冲突。这种现象不仅存在于一个成员单位的各个项目团队中，在不同成员单位的各个项目团队之间更为明显。所以要实现项目团队之间的相互交流和资源的共享，需进一步提高集团各成员企业对项目群管理的理念和意识，要创建一种基于共享和开放的组织文化。
(三)需进一步探讨项目群经理和项目经理的定位和职责
项目群整体的绩效考核和项目群内多个单项目绩效考核之间存在矛盾。传统承包工程领域，实行的是项目经理负责制，单个项目是企业成本和利润的载体，如何定位项目群经理和项目群内单个项目经理是实施有效的项目群管理的关键所在。
(四)需进一步加强项目群的信息化管理
项目群管理是个复杂的系统，有的是在同一区域的多个项目管理，有的是一个项目多个地点实施，有的是为同一客户实施多个项目，实现多个项目之间的协作管理是很困难的，项目管理软件的应用可以帮助用户制订任务、管理资源、进行预算和成本控制、跟踪项目进度，实现资源的动态控制，而网络技术的发展更是拉近了各个项目的距离，使位于不同地点的项目团队可以进行实时交流，可以极大地提高管理效率。但是由于人员素质和地方条件的限制，目前集团公司在该海外市场进行项目群管理时还未采用统一的项目管理软件和内网的覆盖。
篇4
采购部门年终总结 在公司领导正确领导和兄弟部门的全力配合下，紧紧围绕公司年初制定的经营方针和经营目标，结合具体市场订单和新的管理要求，团结一致，加班加点，积极开展具体的采购工作，较好地完成了公司下达的各项任务，同时在零部件采购进度及质量、新产品开发、供应商管理、市场零星物资采购管理等方面也存在不足，需要继续改善和提升。为总结经验，改进不足，开展好下半年的具体采购工作，更好的完成全年的经营目标，现对20xx年上半年采购工作进行简要总结，并对20xx年下半年工作计划如下：
一、采购计划完成情况：
1、零部件采购计划方面（含委外计划）：20XX年上半年采购部共接收制造部下达的各类采购计划8万余批次，月均1、3万余批次，计划工单准时完工率98%，委外工单准时完工率91%。工单的及时完工较有力地保证了公司生产的顺利进行，满足了客户的交期需求。在外购工单完成方面由于是个性化生产订单，各类采购计划批量小、批次多、周期短、个性化需求强、外观颜色要求多而杂，给供应商生产组织上增加了困难和制造成本，加上配套厂家受生产能力、内部管理、人工资源等诸多环节因素影响，20xx年上半年供货及时性较以往有所下降，质量问题较以往有所增加，采购困难加大，致使发生影响生产的情况较多，特别是？等几乎所有零部件均未能按照交期要求及时到货，给公司生产组织带来了较大影响。为了按时保质保量按期交付产品，满足客户需求，采购部加强组织调度，通过到外协厂督办、罚款、调整供应商、二次投放等方式，基本上保证了生产供应，个别订单经过与客户沟通、协调后能够满期要求。
2、新产品开发方面：20XX年公司开发了XX等近15款新产品，共开发新品零部件近400个，完成各类零部件的改进和质量提升计划150余项，为公司产品质量的提升发挥了重要的作用。在开发过程中一直是边设计、边改进、边生产、边完善情况，采购调度工作协调难度也很大。有些新产品还不成熟就下达批量采购计划，如？等产品，遇到这种情况，采购部只能全力以赴，努力协调，尽最大努力去督促、督办，加班加点组织调度，任务的完成也十分艰难。有的新产品由于初期投入开发费用大，厂家担心承担的风险大，对外投放困难，再加标准上不断改进完善，大多配套单位不愿接受，如？开发过程中遇到很大困难。许多情况是先支付模具费，自身也承担较大的开发风险。面对困难，采购部新产品开发人员积极应对，认真对待每一项开发计划，积极协调，认真调度，用心选点，积极调研，选择专业水平相对较高的配套单位，积极配合技术人员进行技术标准的确定和修改，及时反馈、协调各类技术信息，并建立完善了新产品开发台帐，新产品开发方面虽有未能满足最初开发进度的情况，但基本上满足了公司新产品开发要求，对于新产品及时进行市场验证和投放市场奠定了基础。
3、市场零星物资采购方面：市场零星物资采购工作多年来是采购工作的重点和难点，存在着品种杂、数量少、交期短、监控难、技术要求不明确、价格波动大、交通工具不便利等客观原因，采购部多年来一直高度关注市场零星采购工作，通过“货比三家、比价采购”等方式开展具体采购工作，尽最大限度及时买到物美价廉的零部件，满足使用单位的要求。20XX年上半年与审计部一起就近两年来频繁采购的物资组织实施市场采购招标工作，现正在组织实施和推进。通过招标，进一步规范和完善了市场零星采购工作，为公司节约了大量采购成本，并将市场采购计划纳入公司ERP系统管理，进一步了加强对市场采购工作的监管和调度，提升了部门整体管理工作水平。
4、经济目标责任制完成情况：
（1）积极推进比质比价采购工作，采购员按厂家、按零部件进行指标分解，并逐一落实，明确责任和奖惩。
（2）认真分解落实公司的降价指标，细化降价范围，多次讨论、集思广益、制定周密的降价实施方案。
（3）进一步拓宽采购渠道，比质比价，选择新的合格供方，重新询价、报价、审价并组织实施。
（4）认真分解下发采购计划，把采购量大和量小的产品进行捆绑采购。
（5）加强经济指标分解、统计工作，认真分析统计结果，对落实不到位的零部件进行二次降价。至20XX年6月止，纳入降成本责任制的零部件采购额近3亿元，降价额近480万元，降价比1、6%，超额完成了公司年初下达下达的1、2%降价指标。
二、工作中不足之处及后续措施：
1、调度不及时，监管不到位，少部分零部件未能按需求时间及时到货，导致总装车间未能按上线要求及时装配，个别订单延期入库和交货。由于我公司生产模式为订单生产，零部件库存管理实施“零库存”管理机制，采购计划批量小、批次多、周期短、个性化需求强、品种多而杂；加之配套单位管理措施不到位，产能不足等因素，导致有些采购计划未能按精益生产需求按期到货，影响了我公司的正常生产。今年二季度尤为突出，采购计划的按期完成较为困难；XX等短腿现象尤为明显，从内部自身讲调度力度不够，组织不到位，要求的不严，跟踪的不紧，落实的不死，缺乏强有力的处罚手段，今后将进一步加大监督、处罚力度，除泡货外其余部件要求配套单位按期到货，对于不能按期到货而未及时反馈影响生产的，按双方签订的协议，加大对配套单位的处罚力度，相关计划员、采购员附连带责任，特别是淡季的时候，尽可能杜绝总装车间停线现象的再发生。
2、新产品开发方面，不论是开发进度还是开发质量，均存在一定的差距。20XX年公司主要立项开发了XXX，考虑尽可能节约前期模具开发费用，主要以借用市场通用配套体系为主，但借用体系研发能力、工艺水平、生产能力参差不齐，服务水平及管理水平较差，部分零部件多次送样才能基本满足装配要求，影响了开发进度和开发效率；公司在大农机开发设计方面明显经验不足，新产品开发基本上属于抄袭，市场验证工作不到位，存在边设计、边开发、边改进、边生产、便验证，产品质量根本无法保证，潜在质量风险较大。
3、外购零部件质量不稳定，尤其是塑料件、喷塑件外观质量需要进一步提升。今年上半年出现多批零部件质量不稳定现象，包括车间装配过程中反馈的质量信息，一定程度上影响了产品质量和车间的生产进度。主要原因：
（1）配套单位过程控制的一致性差，出现质量波动的现象；
（2）配套单位质量意识淡薄，相对注重交期和产量；
（3）双方的检测手段存在差异，如起动器检测手段；
（4）标准不规范，有的零部件长期以来存在图纸与实物有差异的现象，但一直以来供货稳定。总体而言，采购部比较重视零部件采购质量，遇到质量问题能够积极主动、快速协调、及时解决，并保证处理措施、预防措施有效。目前公司仍然有？存在质量缺陷，市场反应尤为强烈，公司已暂停生产，初步分析多属技术设计方面原因，相关部门正在联合解决。今后采购部将结合公司相关质量管理制度及约定，加大供应商监管力度和处罚力度，联合相关部门结合进货质量制定供应商外审计划、帮扶计划，进一步提升供应商质量管理水平。
三、20XX年下半度工作计划：
1、配合公司调结构、促生产，保订单、保客户，在交货方面尽最大可能满足精益生产要求，在投入产出方面尽可能做到绩效最大化原则。
2、进一步加强质量管理，提升质量水平，对于属于配套单位管理不力出现的质量问题将加大索赔力度，针对目前部分零部件不能满足使用要求的问题，严格要求供应商加强质量管理和做好生产过程控制，图物不符或图纸标准过高实物状态确实达不到时，依据质量管理的要求定期梳理，纳入整改；同时对于入库检验不合格及装配过程不合格、用户反馈的质量信息，确属供应商零部件质量问题的，监督供应商限期整改。
3、进一步加强市场零星采购工作的监管和控制，依据20xx年上半年招标、评标结果组织实施，同时对于低于目前采购价格而前期未使用过的供应商零部件，采购部将依据相关部门推进计划组织推进、试用和批量采购；同时加强市场调研和比价工作频次，加强市场采购零部件结算管理，保证录入零部件价格的真实性、符合性，经得起审核和验证。
4、进一步细化经济目标责任制，同时结合综合部下达的专项责任制对相关产品零部件进行进一步梳理和落实，采取强有力措施确保专项责任制和年度经济目标责任制超额完成。
5、结合实际工作中一些管理难题，制定老产品单一厂家零部件再次投放和组织送样，严格按照质管部下发的关键零部件小批试制管理办法组织实施。
6、全面协助和配合公司开展的品号管理和批次码管理工作，涉及采购部工作部分，采购部将全力以赴支持和配合。
7、为保证产品分级管理的顺利实施，采购部将依据前期与技术中心落实的市场通用件情况组织送样和验证，并依据送样情况组织开展后续工作。
8、依据工艺部组织的临沂周边供应商包装物标准化进度纪要开展好周转筐送货推进工作，同时将结合推进进度开展结算价格剥离目前结算价格事宜。
9、进一步加强新产品开发工作的管理，进一步规范零部件投放、产品提升、零部件改进、技术联络书等相关工作的调度落实，进一步了解行业信息，加大新供应商的调研和考察，确保新产品零部件开发进度和开发质量。
10、依据质管部制定的零部件确认计划、供应商审核计划组织开展好相关工作，同时与质管部一起制定下半年供应商帮扶计划，帮助供应商提升质量管理、过程控制等方面技能与技巧。
11、加强团队建设，加强部门人员培训与学习，切实提高部门人员相关联技能以及处理问题的能力和水平，提高部门人员责任意识、质量意识、服务意识。
采购部门年终总结
20xx年马上就要过去了，不禁感慨：时间总是在悄无声息中流逝。在新的一年即将到来之际，根据自身工作的实际情况，我对自己的工作做出分析评定，总结经验教训，提出改进方法，以便使自己在今后的工作中能惩前毖后，扬长补短，为今后不断改进工作方法，提高工作效率提供依据，总结主要有个人成长、工作和存在的不足三个方面。
一、个人成长方面：
转变心态。学校的工作养尊处忧，无需我担忧某些问题，学校三点一线的生活，学生的学习跟得上就可以，而在公司的工作当中就不然，在公司，我们要考虑如何提高工作效率，怎样处理与上级领导、同事的关系，还有在工作当中的不尽人意等事情，这些都要我们以一颗平常心去对待。卡耐基人性的弱点一书中写道“停止思考我们自己的成就和需要，让我们去研究别人的优点，把对人的恭维、谄媚忘掉，给予人由哀、诚恳的赞赏。人们对你所讲的，将会重视和珍惜，终生藏之背诵即使你已把这件事忘了很久；可是他还牢牢记着你所说的话。”这是一种多么难能可贵与人相处的心态，所以及时的转变心态会让我们工作更加顺利。
有明确的计划，只有这样目标才够清晰，以至于在以后的工作中不会茫然。每天我都要记录下自己所做的事情，然后再总结一下完成状况，不过有时候越是总结越是觉得自己所欠缺的东西太多，懂的却太少。所以也曾为之着急，但事实好像跟自己拧上了劲，越是急越容易出错，越是急越是感觉自己所追求的目标离自己越远！还好有这些平时不起眼的日记，它帮我清晰的记录了我的每处过失与进步，在无形中提高了我做事的效率和工作的有序程度。也改变了我刚开始工作缺乏系统和逻辑性的缺点。
二、工作方面：
处处留心皆学问。初到采购部我把仔细阅读以往的采购合同。在整理过程中我仔细的看了一下采购合同的内容，这为我以后的修改合同起到了很大的帮助，我可以直接套用以前的合同范本，这个结果直接归为我的留心。在生活中只要你留心处处都有学问在，不要总是期盼别人告诉你怎么去做，应该学会思考自己应该怎样去做，留心别人怎么做。
认识的提高。以前我只泛泛认为采购就是买东西，简单的金钱与物质的交易，只要价格合适、质量过关那就可以。通过工作才知道其实不然，采购并不像常规所想的那样仅仅是打个电话，签个合同，发个货那样简单，这只是其中之一，也是最基本的，这个简单的买卖关系并不简单。保证适时适地适质适价都是采购过程中必须满足的要求。加入采购部后，我首先从思想上转变了原来不正确的观念。特别采购是公司供应链中一个非常重要的环节，要求我们以满足市场和生产需求为准则，任何错误都有可能造成经济损失。所以说采购岗位需要的是完美的人，是有根据的。我自觉自己离要求还有很远，因为采购经验是靠长期不断积累经验和自我启发，达到熟练程度后才能掌握的一种技术，要做到这一点是非常困难的，不过，我会一步步向这个方向靠近，跟上公司发展的脚步！通过自己的努力成为一名优秀的采购工作者。
三、存在的不足：
我渴望通过自己的不懈努力和奋斗为公司多做一些贡献，但离领导及同事对工作的要求还存在一定的距离。一是有时工作的质量和标准与领导的要求还有一定差距；一方面，由于个人能力素养不够高；另一方面，就是时间比较紧，工作效率不高。二是有时工作敏感性还不是很强；对领导交办的事不够敏感，有时工作没有提前量，上报情况不够及时。三是领导的参谋助手作用发挥不够明显；对全局工作情况掌握不细，还不能主动、提前的谋思路、想办法，许多工作还只是充当“算盘珠”。今后一定要改进不足，拓宽思路，求真务实，全力做好领导交付的每一项任务。
打算以后从以下几个方面开展工作：一是加强工作统筹。根据公司领导的年度工作要求，对今后工作进行具体谋划，明确内容、时限和需要达到的目标，加强部门与部门之间的协同配合，把各项工作有机地结合起来，理清工作思路，提高办事效率，增强工作实效。二是加强工作作风培养。始终保持良好的精神状态，发扬吃苦耐劳、知难而进、精益求精、严谨细致、积极进取的工作作风。
总之，在新的一年开始一定要以一个崭新的面貌来迎接工作中的各种挑战，无论是个人成长方面还是工作方面都要以积极的态度以求进步，从而弥补以往存在的缺点与不足。
采购部门年终总结
时光如梭，转眼即将告别20xx年，回顾过去的工作，内心不禁感慨万千，虽然工作忙忙碌碌，但忙碌的很有意义，同时也学到很多的东西，现将主要情况总结如下：
一、当年到货金额
1、电机类: 1598025.00元
2、五金加工、橡塑件: 1093409.7元
3、电子/包材: 344500.2元
总采购金额为：2725934.9元
以上统计数据不是很全面，在作报表时发现有些产品都没有单价，在20xx年要把这项漏洞补上，作到订单完善度100%，以便更好的统计数据。
工作内容总结：
1、踏实认真，更好的完成本职工作。
众所周知采购部是关系到公司整个销售利益的重要环节，所以我很感谢公司和各位领导对我的信任，我的主要工作职责：负责公司主要配件，外协加工，以及电子元器件的采购及采购管理业务范围内的管理和领导工作。认真按时做好采购部相关单据，及时提交给财务部，严格履行本岗位职责，定期向公司汇报本部门月统计工作，并提出相关的建议。根据生产部门的生产计划，积极下单落实跟踪。
2、降低采购成本。
采购工作是不断的花公司的钱，但怎样节约，以最低的价格买到最合适的产品，是需要不断思考的问题和努力的方向。我认为应该在分析、权衡质量保证、价格、交货时间等因素的基础上才与供应商确定最终的合作。在20xx年，我们把原先是通过现金采购的物资转换成月结，有：不锈钢材料，和部分工具的采购付款，在20xx年要把外协加工的氧化单位，还有一些劳保之类的单位也要争取转为货款月结，以便缓解公司流转资金的周转。
3、努力做好与各部门的沟通协调工作。
采购业务牵涉范围广，相关部门多，是需要公司内部各个有关部门的密切配合的一项工作，与设计、生产、财务、质量等部门有着紧密的联系，且需要或多或少的掌握这些部门的相关知识，使我的业务知识及人际沟通、协调能力、分析与表达能力等都有显著的提高。
二、严格要求自己，摒弃工作中的不足
篇5
关键词：量价分离 成本管理 油气田 测井
一、测井作业成本现状
成本管理作为企业管理的一个重要分支，是直接关系到企业生存、发展、获利的关键要素。中国石油集团测井有限公司成本管理理念紧紧围绕“创新测井、评价油气，全面建设国际―流测井公司”这一主线展开，把“集约化、精细化、集成化”的成本管理理念融入到各项管理活动中去。针对成本构成复杂，管理主体多样的情况，通过不断学习、探索、总结、改进等途径形成了一套相对较为合理的成本管理办法，为企业决策层面提供着有力支持和管理目标的实现发挥着重要作用。
1．成本构成现状
测井成本构成按测井公司现行的预算和核算政策划分为固定性成本和变动成本两个大类，其中：固定性成本为总成本费用的54％左右，具体包括人工成本、内部仪器租赁费、折摊费用、税费支出、基地运行费用和Q&HSE专项费用等，分别占总成本的23％、11％、10．5％、1．9％、2．5％、1．5％，其他没有单列的固定性成本占总成本的3．6％；变动成本为总成本费用的46％左右，具体包括材料费、外包劳务费、差旅费、租赁费、燃料费、修理费以及运输费等，分别占总成本的20％、10．3％、4．2％、2．3％、2％、2％、1．6％，其他没有单列的变动成本占总成本的3．6％。
2．成本管理现状
近年来，由于市场环境、作业环境、外协环境以及政策环境等因素发生了较大变化，给成本管控工作带来了新的变化和挑战。为了达到成本管控的预期效果，我们采取了责任成本管理办法。把成本管理权责回归给业务发生的单位和岗位，即把成本控制的关口前移到源头开始的单位和岗位。坚持事前控制与事中控制相结合，突出事前控制；纵向控制与横向控制相结合，突出纵向控制；整块管理与切块管理相结合，突出整块管理；集中控制与分散控制相结合，突出集中控制；激励奖惩与考核评价相结合，突出激励奖惩的“六个结合、六个突出”的管控措施。并设置了以考核成本指标和控制成本指标为主要内容的成本指标体系。责任成本管理办法的逐级有效落实，成为企业实现管理意图和增加企业价值的有形和有力抓手。
3．作业成本管理中存在的问题
控制成本指标主要指固定性成本管理目标，按照费用标准化规定，这部分费用的标准是明确的，需要控制的基本上是人数、天数及设备台班数。固定性成本刚性、福利性的特点表明其管控手段受限和管控余地有限。作业成本主要指的是变动成本，它的发生与工作量(业务量)完成高度关联。材料成本作为测井过程中直接耗费，是成本管理的重点和难点。基于企业当前价格控制主体和用量控制主体已经分离的实际，目前采用“量价合一”的成本管控模式已不能适应企业加强管理的需要。这种不适应至少表现在以下三个方面：第一，量价合一，导致管理主体不清、管理责任不明、管理效果不好。第二，“谁主管、谁负责”的思路不能很好落实。第三，没有从根本上反映相关方成本管理业绩。
二、量价分离法在工程建设造价管理中的应用
1．量价分离管理法概述
“量价分离法”在工程建设领域造价管理方面已经得到普遍应用，2003年7月1日实施的《建设工程工程量清单计价规范》作为国家标准，在国内规范性文件中第一次提出了“量价分离”工程造价管理模式，这一工程计价方式的改革，标志着我国工程造价管理发生了由传统“量价合一”的计划模式向“量价分离”的市场模式的重大转变。因此，量价分离概念的提出是基于传统的概预算制度实行的量价合一的预算定额，这就是在长期的计划经济体制下，在工程建设领域长期以来实行的是定额加取费的计价模式，与此相适应，采用的主要计价基础资料是量价合一的预算定额。这种预算定额表现形式是定额中既规定了实物消耗量标准，又规定了定额直接费单价。在计划经济时期，由于实行严格的计划价格，直接费单价相对也比较稳定，预算定额的修订周期可以较长，量价矛盾并不突出。改革开放后，随着市场经济的逐步建立，价格的逐步放开，直接费单价变动频繁，预算定额的修订周期急剧缩短，量价矛盾日趋尖锐。基于实物消耗量标准的相对稳定性和直接费单价的经常变动性，量价分离的改革方案横空出世。
2．量价分离法的基本涵义
量价分离中的量是指预算定额中的实物消耗量标准，这个标准是相对稳定的。量价分离中的价是指人工、材料和机械的预算价格，以及根据预算价格和实物消耗量标准计算得出的定额直接费单价，预算价格是随市场行情而经常变动的，直接费单阶也随之而变动。
量价分离法的涵义主要和必须体现在两个方面：(1)形式上的量价分离，也可表述为表层上的量价分离。即指将资源的消耗数量与资源的价格分开。资源的消耗数量由基础定额确定，资源的价格由建筑市场确定，不再和资源的消耗量―样由定额确定，基础定额中不再有体现资源价格的内容。不同的工程项目，不同的建设地点和建设时间，资源的价格应该是不同的。这个价格不是定额中能体现的，也不是在定额中能够确定的，它是一个市场价格。(2)实质上的量价分离，也可表述为深层次的量价分离，即指实行量和价格在管理权限和确定方式上的分离。这是精细化管理、集约化发展实现的有效途径。
3．量价分离法在建设工程领域的主要贡献
量价分离法给工程造价管理带来的一个最大、最直接的变化是：工程定价权由市场说了算。其在建设工程领域的主要贡献：
一是淡化了工程标底的作用。由于量的相对稳定性和价的随行就市性，逐步实现了定额功能由指令性标准转变为指导眭依据，工程标底的神秘面纱彻底揭开，其作用由决定性变为参考性。避免了泄露和探听标底等不良现象的发生，从程序上规范了招标运作和建筑市场秩序。
二是对招标人和投标人的市场风险做了明确的分担。招标方确定量，承担工程量误差的风险，投标方确定价，承担价的风险。
三是统一了计算口径，有利于公平竞争、优胜劣汰的市场竞争机制进一步完善。所有投标单位均在统一量的基础上，结合工程具体情况和企业实力，并充分考虑各种市场风险因素，自主进行报价，是企业综合实力和管理水平的真正较量。此外，它的另一个很大优势在于能够有效降低工程造价。
四是能真正反映工程实际造价。用这种方法确定工程造价时，由于价格信息的不对称性和工程量的确定性，造价工程师把大量时间和精力放在确定资源的价格上，更能控制工程造价，节约投资。同时客观上促使施工企业提高管理水平，改进施工技术，最终达到提高建筑产品质量这一目标。
三、量价分离作业成本管理法在油气田测井专业应用环境分析
量价分离法在建设工程领域的广泛应用，达到了有效控制投资、提升管理水平、提高工程质量的良好效果。到目前，虽然倒算成本、标准成本以及作业成本等诸多成本管理方法层出不穷，但这些管理方法没有明确提出量价分离成本管理理念。多年来，在成本管理上尽管做了有益探索和大量有效工作，但由于理念、环境、政策等瓶颈性因素所限，并没有提出并应用量价分离成本管理法。作者认为：油气田测井专业逐步实施量价分离的成本管理法的环境基本具备，具体表现在以下几个方面。
1．从量消耗的标准化定额形成上看，油气田测井专业在作业流程、工艺流程、安全和质量控制流程规范化基础上已经建立的标准化安全生产组织运行体系，必然会导致以实物投入为保证的标准消耗，这种消耗可能因作业井型、作业项目甚至地区不同而产生某些差异，但不会出现大的出入。因此，投入的这些成本项目和消耗量是比较稳定的，除非在顶层设计的各种或―种标准化控制系统发生重大变化。标准消耗定额的建立首先需要进行流程描述和耗费写实过程，需要付出成本甚至某种代价。所有这些工作在技术层面是不难实现的，但在管理层面能否实现，关键取决于领导者的决心。
2．从量消耗的主体和载体上看，测井、射孔、解释、仪修以及后勤支持和保障等单位从作业动因到成本动因再到实际消耗的各个环节、细节都比较清楚，也应该比较清楚，可见他们一方面是实物量消耗重要主体，另一方面也是实物量有效控制的关键主体。从实物量管控的角度上，这些主体处在业务发生的源头上，也处在实物量消耗的源头上，是最有发言权的，是管控执行力落实的关键所在。实物消耗的过程就是对测井、射孔、解释、仪修以及后勤支持和保障单位投入的价值转化过程，也是由耗费到补偿的实现过程，这两个过程的有效载体就是为各自客户提供优质的服务或产品。
3．从价的形成管理机制上看，支出性价格的形成由招投标管理委员会及其常设机构和业务职能部门确定，上级单位对大宗物资采取了集中招标的采购管理办法。可见，价格管理主体不是实际实物量的消耗主体，在外在形式上量价分离局面已经客观存在。从内在的管理逻辑上看，量价管理权责已经完成了分离。目前运行的管理机制是企业多年来不断加强自身建设、改善内部管理、适应市场变化过程当中逐步形成的，这些机制的形成也为量价分离成本法的实施创造了良好的机制环境。
4．从管理的手段上看，分专业、分井型、分地区形成一套实物量消耗标准定额和实物量基础价格体系并不困难，困难的是在庞大的数据仓库中如何将逻辑相同的要素准确定位形成成本执行预算和改造成本核算反映体系实现与预算体系的有效融合，为成本管理权责的履行情况进行客观评价和考核提供强大的支持和保障。这类工作的完成涉及到海量信息，没有信息化集成平台是不可能完成的，更谈不上工作的常态化。测井信息化网络管理平台(中国石油测井网)为解决手段的瓶颈问题已经做好了必要的准备。有了这一平台作为良好的基础，只要根据管理需求进行适应性改进某些方面或者管理模块就可以了。
四、量价分离作业成本管理法在油气田测井专业实施时间路线图
量价分离作业成本管理法实施，应坚持稳妥性、谨慎性原则分阶段逐步实施，不强求一步到位。通过示范效应，引导各级管理者和职工转变观念，主动接受、乐于接受这种办法。通过政策环境向好和基础工作的延伸，最终要达到“横向到边、纵向到底”，全面覆盖。笔者认为应按以下几个阶段实施，其中：前三个阶段是重点阶段。
第一阶段，量价分离作业成本管理法体系构建。要成立专门的建设项目组，具体负责建立消耗标准定额体系、实物量基础价格体系、规范管理主体的管理界面、明确责任主体的责任界面，并把管理意图进行信息化并移植嵌入测井网。这一过程至少需要1―2年的时间。
第二阶段，局部试点。局部试点有两层含义，一是指部分单位，二是指实物消耗的部分项目。在管理体系建立之后，分别选取1―2个生产单位和后勤保障单位先在管理环境比较成熟的物料项目上进行试点。试点是项目的验证性运行，既基础又关键，直接关系到项目的成败，高度统一的认识和高度统一的行动是根本保障。局部试点期不应低于―年度。
第三阶段，扩大试点。在第二阶段完成后要进行精细客观评估和评价，验证其适应性和有效性。对于负效应要认真对待、重点分析。至少区分设计层面的缺陷、管理层面的协调、操作层面的执行等问题而采取不同的有效措施加以改进。在正效应条件下寻求优化体系的有效方法。之后，在不扩大试点单位的情况下，根据隋况把实物消耗要素全部纳出试点。扩大试点期不应低于6个月。
第四阶段，全面实施。在扩大试点基础上，要对局部试点的效果进行再跟踪、再评价、再改进，确保管理意图的完全落实。重点关注扩大项目的运行效果，必要时给予完善。由于其他生产单位和后勤保障单位与已经纳入试点的各单位在业务流程上相同、在管理动作上趋同，因此，只要做好了前三个阶段的工作，全面实施阶段就不会存在较大的问题了。与此同时，还应持续做好体系的维护和优化工作。
五、量价分离成本管理法推行的保障措施
量价分离作业成本管理法是企业微观层面的理论创新和方法创新，也是企业集约化发展的必然要求，更是企业实现战略意图和效益最大化有形抓手。要确保量价分离成本管理法常态化推行，应至少满足以下几个方面的条件。
1．量价分离的管理机制是前提。量价分离管理机制决定了量价管理责任主体从形式上和实质上都实现了分离，这是量价分离作业成本管理法的实施的必须条件和根本前提，量价分离作业成本管理法不适用于实施量价合一管理机制的企业。中国石油集团测井有限公司从职能角色出发，实行了专业化管理，特别是作业成本量价分离管理事实已经存在多年，具备作业成本量价分离管理的客观条件。
2．科学有效地管理体系是基础。建立基于量价分离的作业成本管理体系，应按照“科学合理、适用有效、权责清楚”的原则，分地区、分井型、分项目建立单井实物量标准消耗定额清单，把确定非一次性消耗的工具、器具、电缆等分担办法作为重点，把最低标准配备数量和运行消耗分开，并明确实物消耗管理责任单位。建立各类明细消耗价格管理仓库，明确价格确定的责任单位。实物量消耗标准在某一时期内是相对稳定的，除非工艺改进或科技进步引发耗费优化，相对而言价格变化是比较频繁的。建立体系运行维护团队，负责体系修订与维护，确保体系持续有效。这些既非常基础又非常重要的工作，事关全局，意义重大。
3．领导者的决心是保证。企业的任何事情，没有各级领导者的重视和支持，只能浮于表面、流于形式、走走过场，更谈不上什么效果。量价分离作业成本管理体系要在企业管理中真正发挥作用，同样离不开各级领导者的重视和支持，各级领导者的重视和支持的程度，取决于各级领导者认识问题的深刻程度和改善管理的决心。
4．执行力是关键。所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。在市场条件下，充分的市场竞争，必将引发市场平均利润率的下降，也就意味着微利时代的到来。在微利时代，加强企业内部管理的各种措施和取得的重要效果就是形成成本竞争优势，谁把成本管好了，谁就能取得市场优势，因此，良好的成本管理也是市场杀手锏。执行力的塑造和提升，就是企业竞争力的形成和增强。可见，在量价分离作业成本管理体系中应从“居安思危、未雨绸缪”的忧患意识出发，更加强调执行力的全面落实。
5．信息化是实现的重要手段。量价分离作业成本管理体系运行，涉及井型库、队型库、料型库、区块库、价格库、消耗库、考核库等多个数据库之间的逻辑链接和数据相互调用，远程操作和访问比较频繁，数据组合和勾稽关系多样。因此，采取手工方法费时费力、效率低下、错误率高，或者说在手工条件下是不可能实现的。信息技术、网络技术的飞速发展为我们实现体系高效运行提供了重要手段。我们需要做的是将量价分离作业成本管理思路、管理意图和管理流程等进行模块化建设，并移植固化到测井网或其他网络信息管理平台上。