企业战略的制定方法范文

导语：如何才能写好一篇企业战略的制定方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业战略；市场营销战略；传统关系；现代关系；

作者简介：姜毅，延边大学经济管理学院2012级企业管理专业研究生；；蔡银珠，延边大学经济管理学院2010级企业管理专业研究生。；

优秀的战略是一个企业成功的关键所在，当今社会企业的经营也已经走进了“战略取胜”的时代。在企业战略中，市场营销战略占据了相当重要的位置，与其形成了无法分割的联系。

1企业战略与市场营销战略

1.1企业战略

战略就是一种计划，而计划的目的就在于区别于竞争对手，在同行中突出优势。面对竞争残酷、变化无常的市场环境，企业想要求得长期生存和稳定发展，就必然要根据实际情况和最终目的进行企业战略的策划。从本质上来说，优秀的企业战略就是保证公司获得利润的途径和手段。

1.2市场营销战略

市场营销战略，就是企业为了适应环境和多变的市场，从全局出发，以长远的观点和服务企业发展为基础而制定的整体市场营销活动。要进行市场营销战略的策划，首先要先了解市场、了解竞争行业、了解企业本身，然后要明确战略目标，找准定位。当市场营销战略被确定采纳，就必须通过一些短期可行的操作来检验市场营销战略的长期可行度。

2制定市场营销战略的内外环境

2.1市场

人口规模、地理分布、年龄分布等因素都严重影响着营销市场的规模。人口的规模决定个人或家庭消费产品的市场规模。而人口的地理分布决定了消费者的地理分布，因而决定不同的营销市场规模。其次，不同年龄层的需求不尽相同，制定营销策划时，必然要清楚对相应产品有需求的年龄层，找准市场，完善策划。

2.2行业间的竞争

在企业运行过程中，加深对竞争行业的了解是必须要做的一门功课。明确竞争目标，时刻关注竞争行业的动向和营销的方式方法，分析同行同业营销手段的优势和弱势，在制定市场营销战略时才能突出优势，避开弱势，制作出更优秀的市场营销战略。

2.3企业自身特点

当然，制定优秀的市场营销策略必然要结合公司的实际情况，要充分发挥企业自身的优势，尽量避开企业存在的劣势。与此同时，企业要不断完善各个部门管理者和职员的工作能力，不断提升企业的实力与号召力，这样，市场营销战略才可以策划得更加符合市场要求，同时其执行的可行度和完成度也将得以提升。

3市场营销战略与企业战略的关系

3.1市场营销的作用

市场营销战略帮助协调公司内部各种活动的指导思想和基本手段。它是以企业在激烈的竞争环境下能够长远发展为目标而制定的决策。第一，它可以让公司内部人员形成明确的共同思想，有利于企业更合理更充分地利用企业资源，从而将实现企业目标的可能性提升到最高。第二，它可以为公司带来丰富多样的合作伙伴，为公司的发展寻求无限的可能性。第三，它可以直接了解客户的需求，有效地留住客源。

3.2两者的传统关系

大多数的市场营销战略都是根据企业整体战略来制定的，因此，传统的观念认为，市场营销战略只是企业战略的一个分支，一项内容。也就是说，要先有了企业战略，才能有市场营销战略。因为这个观念，大多企业的运营都是由最高管理者站在让企业持久发展的高度上来描绘企业未来发展的蓝图，然后再由各个部门的管理者在此基础上制订各个部门的作战计划。这种至上而下的战略制定方式，导致市场营销战略的制定者们在制定市场营销目标和市场营销战略时受到企业战略计划的引导。在市场营销战略与企业战略传统的被包含关系下，企业策划出的市场营销战略往往有着很大的局限。或许最开始会得到许多的合作伙伴或客户，迎来企业的鼎盛时期，但是，如果不改变市场营销战略，不提升市场营销战略在企业战略中的地位，久而久之就会从根本上失去顾客基础和市场基础，企业的生存也会存在危险。

本来只拥有一个小酒厂的秦池就是最为明显的案例。他的酒厂靠有针对性的广告发家，靠中央电视台广告的中标迎来辉煌时期。他以广告来作为企业战略，由上至下，市场营销也围绕这项战略展开。广告可以拓宽市场，但是并不能创造稳定的顾客流动，因此，如秦池一样，许多以广告或是促销作为战略方针的企业都会在后期陷入困境，这是不争的事实。就此，我们不得不承认，传统的制定企业战略的方法已经走向末路。

3.3二者的现代关系

因为市场的需求，企业最大程度地运用职员的优势，不仅让市场营销人员参与战略策划，还为企业不同层面提供计划和策略。管理层面也渐渐地从在市场营销战略所取得的成效上来思考企业下一步的发展方向，因为市场营销处于了解客户需求和价值的最佳位置。随着企业在制定战略上的突破，市场营销策划在企业实现目标的过程中起到越来越明显的作用，市场营销战略也开始逐步挣脱企业战略对其的约束和主导，以较快的速度偏向以目标市场和目标客户为导向的方位。在此基础上，市场营销战略遵循总体利润领先战略，突出化战略，差异化战略，专一化战略等成功通用战略的原则，成为企业在同行同业的竞争中出奇制胜的不二法宝。企业制定战略的方式方法也不再只是遵循由上至下的陈规方式，而是采用自下而上的新颖方式，形成了新型的逆向关系。

3.4市场营销战略逐步占据企业战略的核心位置

许多企业对制定市场营销战略的方式方法加以改善和创新，取得了前所未有的成效。市场营销战略也早已成功跻身为企业战略的核心战略。企业战略和市场营销战略再也不是上司与下属的关系，而是老板与老板的关系，相互依存，相互影响，相互制约。因为市场营销战略为企业整体上的成功奠定了扎实而不可替代的基础。世界五百强企业里面，在企业战略上取胜的海尔、沃尔玛等无一不是在市场营销战略上取得了巨大的成功。当然，这必须要有其他部门以市场营销战略为导向，策划出与之配备的策略，这样才能形成以市场营销战略为核心的总体战略。如今，市场营销战略的好坏可以直接影响整个企业的成败，所以，企业的整体战略必须要支持并全力配合市场营销战略的实施。

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关键词：竞争情报;战略管理;互动;融合

一、企业战略管理以竞争情报的支持为基础

1.竞争情报是企业战略制定的基础。企业战略制定主要包括战略的分析与战略的选择两部分。战略分析首要的工作就是要找出企业的外部机会与威胁、企业内部优势和劣势。但这些问题都比较大，需要对其进行细化，企业只有在收集到充分的竞争情报的基础上，才可以得出企业的优势、弱势、机会、威胁因素有哪些，然后采用一定的竞争情报分析方法对这些因素进行评估，为下一步竞争战略选择做好准备。在完成战略分析后，往往会得出几种或者多种战略供企业选择，企业战略选择主要依靠一些竞争情报分析方法，使用竞争情报分析方法进行战略选择时，必须以竞争情报为基础。

2.竞争情报是企业战略实施的基础。企业战略实施是将制定的战略转化为具体行动的过程，战略实施过程中主要的工作有：建立相应的推进战略的组织；建立支持战略的政策和程序；开展最佳实践活动并促进经营管理不断改善；设计支持战略的奖励制度；制造一种支持战略的公司文化；实行促进战略实施工作有效进行的战略领导。这些基础工作都与竞争情报工作关系密切。同时竞争情报工作也是保障各种职能战略得到有效实施的前提。

3.竞争情报是企业战略评估的基础。企业竞争战略评估一般是对竞争战略实施的结果与预期目标进行比较分析，是对实施结果的监控与评估。竞争情报贯穿于整个企业竞争战略的全过程，没有竞争情报的同步跟进，企业难以完成监测、分析内外部环境信息和竞争对手的任务，没有竞争情报的支持，战略制定、战略实施、战略评价都无法高质量完成。

二、竞争情报以企业战略管理的需求为导向

1.竞争情报在明确企业的需求时必须以企业战略管理的需求为导向。明确企业需求是竞争情报工作的基础和出发点，明确企业需求首先要明确企业竞争战略管理的情报需求，企业竞争战略管理情报需求的内容通常包括与企业竞争密切相关的企业内外部环境因素，比如决定企业竞争优势的产业结构因素，价值链因素等，竞争情报必须明确这些需求，并围绕这些需求展开工作，以这些需求因素为导向。

2.竞争情报规划必须符合企业战略管理的目标。竞争情报的规划是一个确定竞争情报工作目标的过程，从整体上来看，竞争情报工作的目标是企业竞争战略管理的一个具有职能性质的子目标，这个子目标必须以企业竞争战略管理的总目标为方向，与竞争战略的总体目标保持一致。

3.竞争情报的具体信息收集工作须符合企业战略管理的需求。信息收集工作就是采用合适的信息收集方法，以合乎法律和职业伦理的方式收集企业内外的相关信息；收集与竞争战略管理需求不相符合的信息对企业提高竞争力不但毫无用处，还会浪费竞争情报部门的精力，影响收集真正符合企业竞争战略需求的信息。

4.竞争情报的信息处理也要以战略管理需求为导向。信息处理一般是借助竞争情报系统对收集到的信息进行选择、过滤、归类，使之有序化并进行可靠性评价。在这个过程中对信息进行的选择、过滤、可靠性评价的原则是以企业竞争战略管理的需求为导向的。离开这个导向，竞争情报部门就不知道如何处理所收集到的信息。

5.竞争情报的直接为企业战略管理服务。竞争情报的就是将情报产品传递到情报用户手中，竞争情报的用户是企业高层管理者，也是企业竞争战略的管理者，向高层管理者情报的目的，就是为了帮助高层管理者科学地决策。竞争情报是为企业竞争战略管理服务的，竞争情报的每一个工作环节和流程都必须与企业的竞争战略管理需求相符合，以企业的竞争战略管理需求为导向。

参考文献：

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[关键字]企业战略　管理　企业文化

自上个世纪80年代以来，企业管理开始从经验和科学管理进入了文化管理阶段，企业开始重视企业文化的作用。随着时间的推移，企业文化日益成为企业竞争力的核心。每一个企业所面临的外部环境与内部环境各不相同，这也就使得它们各自的企业文化也各不相同，企业战略管理的方式方法也各不相同。然而有一点相同，就是每个企业都必须发展处适合其自己的、有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。也正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。

一　企业文化引领着企业战略

“竞争战略之父”迈克尔・波特认为“战略需要有独一无二的价值取向。制定一个好的战略定位就必须要有一个独到的价值观，这个价值观要有别于竞争对手”。这一思想同样体现在众所公认的麦肯锡7s战略模型之中。在企业经营管理过程中，有多种因素在起作用，其中有硬件因素，也有软件因素。战略、结构、制度是硬件，企业的风格、共同价值观、员工、技能等则是软件。企业只有在软硬件这两方面七个要素很好的协调之下才能取得成功。在这七个要素中，共同价值观居于中心要位。企业文化对企业战略的引领作用体现在企业战略管理的整个过程，它渗透在企业战略管理的各个环节。包括战略目标确定、战略分析、战略制定、战略评估、战略实施等。首先企业使命是企业存在的目的和理由，它回答了“我是谁”的问题。企业愿景是企业发展的未来蓝图，它回答了“我们要成为什么样企业”的问题。企业愿景与战略目标相当于最终目标和阶段目标的关系。要明确企业愿景。战略目标才有基本依据和最终方向。其次是一个成功的战略分析，必须要对内外相关因素都进行分析。在进行内部因素分析时，企业精神、管理思想、经营理念等共同价值观是必须重视的隐性因素。企业战略必须充分利用共同的价值观对战略的正向作用，有效规避分散价值观对于战略的消耗作用。第三，战略实施能否成功最关键影响要素是企业文化。文化是战略的保障。一个具有优秀企业文化的企业，通常都具有明确的使命、清晰的愿景、正确的价值观、上下一致的企业精神、共同的行为方式以及先进的经营管理理念，它为企业全体成员所共同接受和履行，从而使企业具有与众不同的个性。

二　企业文化与企业战略两者之间的关系

目标促使战略的形成，战略的形成带动了文化的发展。因此，企业必须确立目标，进而达成目标。在达成目标的过程中需要战略的支持，而战略的实施则需要信念作为支持。企业文化是企业战略思想的集中体现，其也是企业团队信念的表现。看待企业文化与企业战略，不能够将两者分开来看，它们之间存在着十分紧密的联系。这两者之间的联系，主要表现在以下几个方面。

第一，一个优秀的企业文化史企业战略制定并获得成功的重要条件。优秀的企业文化能够凸显企业本身的特色，让别人认识到这个企业与其他企业不同的地方，同时也能够让企业成员形成共同的价值观念。企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。

第二，企业文化是企业实施企业战略管理的重要手段。企业文化为战略实施提供行为导向。良好的企业文化具有独特的激励功能，能够激励企业员工积极的对各种企业战略做出响应。企业文化能够统一企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。

第三，企业文化与企业战略管理互融与促进。所谓互融与促进，指的是企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，对企业的快速发展起到促进作用。企业战略管理是实现企业愿景目标的阶梯，若企业文化能辅助、补充企业战略管理的实现，那么企业战略管理会为企业文化的建设指明方向。反之，企业文化也会因为缺乏企业战略管理的导航而偏离企业的目标，甚至导致发展的不可控，从而影响到企业的可持续性。所以两者是互相促进互相影响的。

综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。

三　企业文化对企业战略管理的影响

企业文化对企业战略管理有着深远的影响。这里主要从战略实施、控制和变革这三个过程来讨论企业文化对企业战略管理的影响。

(一)企业文化对战略实施的影响

企业文化是战略实施的重要手段。企业战略制定以后，需要企业的全体成员能够积极有效地进行贯彻实施。一般来说，当企业在实施一个新的战略的时候，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素都会发生响应的变化，从而最终引起企业文化的改变。面对这些变化，企业的高层管理者必须及时的进行企业文化的变革，只有这样才能够最终使新战略与职工的价值观念达成一致，让企业员工能够有效完成各种战略目标。而也正是因为企业文化具有的导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，企业文化才能够激发员工的热情，影响着广大的消费者，成为战略实施的很重要手段。同时，企业还必须根据自身的文化来考虑变革现有的战略。新的战略的实施离不开企业文化的支持，同时企业文化也在引导者战略的实施。

在战略形成后的实施过程中，企业文化主要有两个作用。一方面是企业文化的导向作用，这是由人本身所具有的本性所决定的。企业中所有的员工不可能都在同一时间对企业的发展战略、经营思路等做的完全的领会，这时就需要企业文化来引导所有的员工如何齐心协力往前走。另一方面是企业文化的约束功能。企业文化能够通过过制度的管理，用制度来对员工的行为等进行约束。同时企业也需要一种文化的对管理，通过共同的舆论导向、共同的行为模式，演变为员工自觉的行动。

这些功能是企业文化的核心功能。这些功能对于推动企业战略的实施有着十分重要的作用。企业文化对战略实施的影响表现为执行战略的自愿性，战略制定者通过企业文化氛围将企业愿景渗透给每一个员工，而由于企业战略从一开始制定就受企业文化的影响，所以员工也相对容易接受企业的发展目标，当企业的愿景成为员工的信念和追求时，企业的事业就成了员工的事业，也就是说企业战略通过文化的渗透成为员工共同的追求。

从战略实施的角度来看，企业文化不仅为实施企业战略服务，也会制约企业战略的实施。在企业文化转型过程中注意鉴别现有文化中哪些方面对新的战略实施是有利的，予以保留，哪些会形成阻力，应坚决摒弃，从而顺利实现企业新、旧文化的平稳过度和战略的有效实施。所以企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

(二)企业文化对企业战略变革的影响

一般来说企业战略变革后，企业想要实施新的战略，那么它的相关的组织要素也必然会发生重大变化。往往这些变化都会与当前的企业文化不相适应，严重的还会受到现有文化的强有力的抵制。此时，企业必须要及时的处理好这两者之间的关系。在处理这两者之间的关系时，企业可以根据企业内部各种组织要素的变化与企业内部文化潜在关系作为分析变量，对企业战略与企业文化进行分析，并做出相应的对策，使得企业文化与战略相匹配。企业改变经营战略往往都是因为企业的外部环境的变化，它是由市场力量驱动并受到竞争力量支配的。正因为是这样，企业往往很难为了迎合现有的企业文化而将企业新战略修订成为与企业现有文化相一致的战略。面对这种情况，企业所能够做的就只能够是重建企业文化来使其与新战略相适应。然而不同的企业文化就会不同的特点，它是一种组织记忆的结果，一旦真正的形成，就不容易被轻易的改变。往往为了能够保证新战略的实施，企业必须要痛下决心改变企业现有文化。然而急剧变化的企业文化，会对企业正常生产经营次序造成冲击，从而引发混乱。这样的情况对企业战略的实施极为不利。

当企业文化与企业战略相吻合时，就可以推动整个战略的顺利实施。然而，由于企业的外部环境在不断改变，企业的战略也必须随之不断地调整，相应的，就需要进行文化的变革。另外，企业的并购重组过程中也要注意文化融合的问题，这样才能支撑企业新战略的有效实施。企业文化要为实施企业战略服务，同时又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略并要求企业文化与之相配合时，由于企业文化的变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力。因为在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

(三)企业文化在战略控制中的作用

一般来说，战略控制可以通过一些列的规章制度、计划、要求等来进行实现，但是这样做的效果不如共同的价值观，信念、行为规范更有效。价值观、信念以及行为规范能够形成人们的自觉行动，达到达到自我控制和自我协调的目的。企业文化对企业员工的控制是基于员工对企业的依附，而不仅仅是依靠企业文化的激励或者监督作用。拥有共同价值观的企业的员工会自动的对他们自己个人的目标和行为进行调整，使之符合企业的目标和行为。员工的自我控制、员工之间的非正式监督与不涉及具体细节的组织准则结合在一起，将会使得员工比在正式制度下更加愿意服从，控制员工行为就会比只有正式控制制度更有效。同时还不会激发员工的抵触情绪。

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关键词：企业 财务管理 战略 研究

随着经济全球化浪潮的席卷，企业发展已经成为经济发展与社会安定重要因素，企业的经济规模在很多发达国家中所占的比重是越来越重。就我国的当前形势而言，企业实现的产值已经占到了全国产值百分之六十还要多。因而面对这样的新情况，新形势，原来的那种相对简单和稳定的大环境将被一种竞争激烈的新环境所取代，企业要在这样的新环境中生存，就必须加强企业财务战略管理的研究，以使企业更好地适应环境，从而获得生存及发展的机会。

1 当前企业财务战略管理研究的现状

企业战略是用以适应现代高速发展而又竞争激烈的经济环境，而衍生出的一种全新管理理念与思想。良好的企业战略能成为企业成功的保障，而错误的企业战略将会给企业带来不可估量的巨大损失。

目前我国对财务战略的研究还处于比较初级的阶段，所取得的成果也相对较少，而专门针对企业财务战略的研究就更加的少。目前国内比较知名的战略著作有《企业财务战略》、《企业发展的财务战略》以及《财务战略――注重周期性影响因素的分析》等。这些著作将财务战略定义为增强企业财务竞争优势，对企业资金流动进行全局性，长期性及创造性的整体谋划，并要确保其顺利执行的过程，且对企业总体长期发展有着极其重大影响的财务活动的指导思想及原则。

2 财务战略管理在企业中应用情况

2.1 财务战略管理的研究方法

本研究方法主要是结合了企业在不同的成长阶段表现出的不同财务特征，依据这些特征有针对性地制定了企业在各个不同发展阶段的财务战略，即筹资战略，投资战略以及分配战略，然后再结合企业实际，通过科学地编制企业财务预算，进而确保财务战略得以顺利实施。

2.2 财务战略在企业战略中的作用

企业战略中最为重要的一环就是财务战略，财务战略的制定一定要以企业战略为指导，在实施过程中要完全服从，服务于企业整体战略的需求，财务战略作为企业战略的实施手段，它是企业整体战略目标得以顺利实现的重要保障。

制定和实施财务战略能够有效改善企业财务系统的现状，提高企业财务系统在激烈竞争环境中的适应能力和生存能力。财务战略依据对未来经济环境的预测及科学的分析，能够比较客观翔实地规划出企业财务系统在未来经济环境中的应变策略，这样就可以极大地提高企业的生存能力。

另外，财务战略管理能够提高企业的财务管理水平，通过实施财务战略管理，就能全方位地发挥出财务的功能，并更加有效地提高企业的发展能力。相对于传统的财务管理方式，财务战略管理的工作重心更加侧重于研究财务与环境，战略及其他职能领域的相互作用，从而充分地发挥出财务的职能管理作用，达到财务管理的最优化。

再者，财务战略管理还能为企业的投资创造最佳的投资方向，为企业的可持续发展提供强有力的保障。财务战略管理要求企业以整体长远的眼光去对资金进行运作，使其在新形势，新环境下也能保持资金的供应能力以获得最佳的运用效果，这是企业得以长期稳定发展的重要保证。

2.3 企业财务战略的具体实施方法

企业财务战略的具体实施步骤为：财务战略的制定阶段；财务战略的实施阶段以及财务战略的控制阶段。

企业财务战略的制定即是首先要确定出企业财务战略的总目标，在此基础之上再进一步对企业的内部和外部环境进行全方位的具体分析，然后再制定出企业财务战略的具体目标，最后才是通过分析战略目标，制定完善并最终选出最适宜企业发展的战略方案。

企业财务战略的实施是在战略完成了制定，完善，选择后做出的。其主要内容就是要求企业制定出年度目标与财务计划，并进一步完成相关资源的配置，达到各种资源优化组合的目的。同时还要对实施过程实行全程实时监控，对实施的效果马上做出分析评价，时刻与制定的目标进行对比，发现错误或偏差就能马上将其纠正。

企业财务战略的控制其实就是在财务战略实施后，对企业业绩进行评判的一种手段。具体操作方式就是将控制对象的实施效果与控制目标进行比较，在发现差异后进行差异分析，并采取措施矫正使其符合标准的过程。在企业完成了财务战略管理的制定及实施之后，一般就可以制定出符合企业发展的最佳战略，而战略控制就是为了保障这个最佳战略得以顺利实施的保障体系。

3 结束语

综上所述，本文对当前财务行业内最热点课题――企业财务战略研究与企业可持续发展完美结合的现实问题，进行了较为深入的讨论。提出了企业应该根据自身特点，建立起符合自己发展方向的企业财务战略规划，并能根据环境的变化适时作出战略调整，使其能够对企业财务管理起到战略指导作用。

参考文献：

[1]吉全贵.现代财务战略与策略.中国轻工业出版社，1997.

[2]朱元午.企业集团财务理论探讨.东北财经大学出版社，1999.

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我对企业战略概念的思考一直是在企业战略基础理论研究和企业管理咨询实践工作中寻找着定位和方向。在最初涉及企业战略问题的思考中，我总是在那句老话“我们在哪里、我们到哪里去、我们怎么去”中不断摸索。在为企业做管理咨询的过程中，每每谈到企业战略问题，大家似乎讨论总是约定俗成的开始讨论企业战略目标的问题，也就是“我们到哪里去”的问题。但是每到这个时候就会在战略目标的认同上产生很多纠缠不清的情况。在我们咨询过的客户中，就有这样的企业案例。我们在为一位企业客户提供企业发展战略咨询的过程中，这家企业的管理者始终不能就我们提出的战略咨询方案提出决策性的意见。尤其是在战略目标这一问题上，客户始终不能确定在战略目标的方案设计中存在哪些问题，同时却又不能下决心确认某一项战略规划方案。为什么会这样呢？也许需要我们从企业战略的理论研究中寻找解答。

我们知道企业战略管理理论界有两种观点，常规性战略思想和自发性战略思想。常规性战略思想就是一些战略研究专家定义研究企业战略的方法是常规性方法，这些战略研究专家认为企业战略实质上就是直线式和理性的过程，就是从“现在我们在哪里”开始到为企业未来制定新的战略。常规性的企业战略通常就是事先定义好目标并且在实施战略之前确定好战略的主要要素。简单的说，常规性战略思想就是以企业发展目标为中心定义企业战略发展的其他要素，最重要的是要先确定“我们到哪里去”，然后才是“我们在哪里和我们怎么去”的问题。在常规性战略思想中，企业战略分析、战略制定和战略实施是按次序联系在一起的。这就要求先进行战略分析，然后选定战略，最后实施战略，企业战略都是事先规定好的。

自发性战略思想是另外一些企业战略研究专家定义企业战略的方法——自发性方法，这些战略研究专家认为企业战略是要适合人们的需要，并随时间发展而逐渐形成的。它是发展的、递增的以及持续的，因此不易被总结为一个再付诸于实施的计划。企业战略的自发性观点使得最终目标模糊不清，并且随着战略的实施主要要素也在发生变化。也就是说，自发性战略思想是以企业战略定位为前提的企业战略研究，首先定义了企业战略定位然后再定义企业战略发展的其他要素，更关注确定“我们在哪里”，然后才是“我们到哪里去和我们怎么去”的问题。自发性战略思想认为企业战略分析、战略制定和战略实施是交织在一起的，由于需要不断的进行战略分析以确定战略定位，因此很难将战略分析和战略制定、战略实施截然分开，这就导致战略制定与战略实施的界线难以划清，他们之间是紧密联系的，并且受彼此结果的影响。

在以往所接触到的战略思想和理论中，一直是常规性战略思想比较占主导，但是持自发性战略观点的理论家们认为长期常规性战略只具有有限的价值。他们认为传统的常规性战略观点通常把战略家看做设计者或智者，生在智慧的基座上向他人传授充满智慧并可供实施的战略。但是在现实社会中，更多的情况是战略研究和决策的环境在不断的变化，很难在不断变化的环境中做出完全正确的战略目标决策，而是应当不断的定义当时的企业战略定位，然后不断的调整战略目标和战略规划。

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【关键词】 战略管理会计 企业 竞争优势

一、战略管理会计的内涵

1、战略管理会计的定义及特点

战略管理会计的概念于1981年由英国学者西蒙斯在其论文《战略管理会计》中最先提出，即企业依据自身战略管理的需要并审查内外部环境的变化情况，灵活运用各种技术、手段和方法，从组织结构、战略目标选择、价值链分析、业务分工、产品市场定位、业绩评价等各个方面搜集、加工、整理决策信息，以帮助管理层制定战略目标、实施战略计划和评价战略绩效的一种新型的管理会计系统。它具有如下特点。

（1）战略管理会计是具有明显的外向性的信息系统。战略管理会计着眼于企业的整体利益与长远目标，不仅关注影响企业内部运营的因素，还关注政治形势、经济环境、社会环境、法律环境等外部环境变化对企业的影响，强调相对价格、相对市场份额与相对现金流量等各类相对指标或比较指标的计算与分析，从而为企业提升核心竞争力提供多元化的信息支持。

（2）战略管理会计注重财务信息与非财务信息的有机结合。一个具备持续竞争优势的企业不仅要依靠优良的财务业绩，还要依靠众多的非财务指标。战略管理会计能够为企业提供战略财务信息与经营业绩信息、前瞻性信息、背景信息以及信息的分析评价等与战略相关的、全面可靠的财务与非财务信息，从而有助于企业提供及时、有效的业绩报告。

（3）战略管理会计注重发展战略的持续性与长期性。战略管理会计超越了单一的期间界限，不仅注重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，更注重甚至以牺牲短期利益而取得和保持的持有竞争优势。

2、战略管理会计的体系结构

战略管理会计体系结构的核心内容可划分三个层次：一是企业战略层次，是指通过对企业发展愿景目标、产业方向选择、组织结构再设计、企业价值自我设定等内外部环境的分析，帮助决策者明确科学的企业发展战略；二是企业运作层次，主要是为了促进管理层次与管理方式的确定、生产组织、预算管理、价值链分析和绩效评价等与企业核心能力的建设密切相关的功能的实现；三是市场能力层次，主要针对消费群体的特性与消费倾向分析、竞争对手的选择分析、市场占有分析等内容。

二、基于战略管理会计的企业竞争优势的可能性分析以及战略管理会计的基本方法

1、基于战略管理会计提升企业竞争优势的可能性分析

（1）战略管理会计有助于综合强化企业的战略决策能力。战略管理会计是企业战略管理与管理会计系统有机结合而成的一种高层次的管理会计，它通过有效结合企业发展中的各个管理层次而将企业管理上升到战略的高度；通过运用竞争对手分析方法和各种信息资源为企业战略管理提供有效的信息支持和最优的战略管理服务；通过搜集、整理与运用外部市场和竞争对手的相关信息以帮助企业做出正确的战略决策，从而有助于综合提升企业的战略决策能力。

（2）战略管理会计有助于优化企业的组织管理结构。战略管理会计通过建立企业竞争层次之间的有效联系渠道以及对内部信息资源的处理、交换、控制与反馈，促进了企业组织管理结构的优化；通过将内外部信息向战略层次的汇集以使企业战略能根据市场环境的动态变化及时做出正确的调整，从而形成一个有效的扁平式管理信息决策系统，进而再重新整合企业各层次竞争优势的基础上提高企业效率和核心竞争力，最终形成良好的战略执行力。

（3）战略管理会计有助于有效提升企业的战略执行力。执行力是指通过一套有效的组织、文化、技术操作方法、体系或系统等将决策转化为结果的能力。战略管理会计通过规范企业战略的制定以明确业务流程，使战略执行者知道自己该做些什么、应该怎么去做，并在保持严谨的工作态度的原则下坚定地按规定执行战略，从而能使企业优先配置执行资源，提升自身的执行力；通过在庞大的业务处理中找出主要的业务链，并依据业务链的具体情况明确业务链的每个流程，从而将复杂的业务简单化、将简单的业务量化，用流程推动战略执行者的执行工作。

（4）战略管理会计有助于有效强化企业的运营管理与供应链管理。运营管理和供应链管理贯穿于企业整个生产活动环节，它通过业务流程的优化和成本的有效降低来创造企业价值和实现企业核心竞争力的增强，是提高企业效益和实现企业目标的关键性战略因素之一。战略管理会计通过制定并切实有效执行统一的战略计划以保证企业运营管理和供应链管理的高效运行。

2、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法

（1）作业成本法。作业成本法是依据资源消耗的因果关系、并着眼于成本动因的信息加工系统，即首先按作业对资源的消耗情况将成本分配到作业，然后按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象，这种方法通过有效拓展成本核算的范围、改进成本分配的方法，以及时、准确地提供成本信息，进而优化企业的绩效评价标准。

（2）竞争对手分析。竞争对手分析主要是通过分析竞争对手是谁、竞争对手的优劣势、竞争对手的目标和采取的战略以及竞争对手对外部挑战的反应等各方面来考察企业的竞争地位，从而为企业提供决策有用的信息。

（3）价值链分析。价值链分析是以价值链作为分析的工具，通过明确企业的价值链和各价值活动之间的关系以明确价值链的关键环节；通过价值链的重构以提升价值链的效率和企业的成本；通过对比分析自身的价值链与竞争对手价值链以找出二者在各价值环节上成本与价值的差异，从而强化企业综合竞争力。

（4）平衡计分卡。平衡计分卡主要包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面，通过考察企业的长短期目标、理想结果与现实结果的驱动因素以揭示企业成长中的突出问题，从而促进企业内部业务流程的改善，最终实现良好的财务目标。

三、战略管理会计在提升企业竞争优势中的具体运用

1、为企业战略的制定、执行与调整提供决策相关的信息

（1）为战略的制定提供决策相关的信息。企业战略的制定包括提出战略愿望、建立战略目标和制定战略规划三个步骤。战略管理会计依据企业自身和所在行业的特点、内外部因素对企业战略制定的影响，通过SWOT分析、竞争对手分析等找出企业竞争的优势与劣势，从而提出可供管理层选择的多个决策方案，以使企业战略建立在多角度、多方位以及多层次分析的基础上。制定战略规划是执行战略的基础，企业要全面、准确地收集材料并进行相关分析，从而准确掌握市场情况、竞争对手情况、上下游企业情况以及企业内部情况。

（2）为战略的执行提供决策相关的信息。战略的执行包括建立有助于战略实施的政策和运用程序、营造良好的战略执行环境、将战略落实到各个职能部门和生产车间等各种管理要素，是战略管理中最复杂、耗时最长的工作。战略管理会计通过审视价值链的各个环节，提供战略实施过程所需的企业内外部各种财务与非财务信息，从而有助于管理层控制战略的实施。

（3）为战略调整提供决策相关的信息。企业要依据竞争对手实施的策略、消费者的特色需求以及重大技术进步等经营过程中出现的新的情况对企业战略做出适时地调整。战略管理会计通过战略执行中反馈的信息和业绩评价，提出企业战略应该调整什么、如何调整以及调整到什么程度；通过竞争评估分析法对企业战略实施进行诊断、对价值链各个环节进行评估，从而提出战略调整方案以供管理层决策。

2、以竞争对手分析为起点明确自身的市场定位

企业应基于战略和市场的视角、以整个行业和竞争对手为参照物，通过明确企业自身和竞争对手的优势与劣势以考察自身的竞争地位和市场定位，从而为企业战略决策提供信息。

3、以价值链分析为中心明确自身的基本竞争战略

企业的价值链是由一系列相互联系的创造价值的作业组成的。在内部价值链分析中，企业应明确最基本的价值链并将其分解为单独的作业，明确增值与非增值作业、作业所占成本的比重、竞争对手在进行该项作业时的成本差异等内容，从而达到提升增值作业的目的；在竞争对手价值链分析中，通过对比分析本企业的产品成本，找出差异并采取相应的策略，从而明确自身的成本目标和定价策略；在成本动因分析中，明确在众多相关动因中实际起作用的动因、具体贯彻落实到作业上的动因、影响企业竞争力的动因，从而制定自身的基本竞争战略。

4、根据竞争优势的动态性与灵活性适时调整竞争战略

由于市场环境、战略计划等各种因素的变化，对企业而言，原先不明确的竞争优势可能变得明显，因此，企业的经营与管理要依据竞争优势的动态性与灵活性进行适时的调整，从而适应经济和企业发展的需要，将企业的内部效率转化为外部市场优势。

四、结论

战略管理会计要求管理会计从系统设计到运作都要注重内外部环境因素的变化，其信息的提供和控制程序要和企业特定阶段的特定战略目标相适应，从企业整体竞争优势上有助于战略目标的实现，战略管理会计体系的内容适应了企业战略管理的需要以及竞争优势的培养。

【参考文献】

[1] 王满、曹歌：基于价值链的战略管理会计研究[J].当代会计评论，2012（3）.

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一、企业财务战略研究现状

企业战略是适应现代社会经济发展产生的一种新的管理思想，正确的企业战略管理思想是企业经营成功的基本保证，而战略上的失误会导致企业损失。正如美国西尔斯公司前总裁伍德所言：企业经营就好像战争一样，如果公司的主要战略成功，即使有些战术失误，也同样能获得成功。在国内财务学术界，专家学者对财务战略研究的历史并不长，成果也不多。统计表明，在各大财务期刊上发表的学术论文中以财务战略为题的为数不多，其中也缺少对中小企业财务战略的研究，可以说，财务战略研究在国内财务学术界正处于起步阶段。目前国外对企业财务战略这个概念还没有形成一个一致的认识，对财务战略这个新生事物的解释也各有各的观点。财务战略涉及到企业战略和财务管理两大领域，但是在财务战略的起点、目标以至具体含义上仍没有达成一个统一的共识，特别是在财务战略与具体不同类型企业结合方面的研究还比较少。对财务战略的研究大多没有形成一个完整的体系，只是从筹资、投资、企业收益分配以及风险管理等某个方面进行论述。研究企业财务战略的必要性：

首先，体制改革需要研究和制定企业财务战略。改革开放以前，我国实行的是计划经济体制，企业无自主经营决策权。在“统收统支”、“专款专用”的原则下，企业的资金主要依靠国家行政拨款，资金无偿使用，净利润上交国库，同时企业亦无投资决策权，不能按照市场需要进行投资活动。因此，企业既不用为筹资操心，也不用关心资金的投放及其收益等问题。在这种情况下，企业财务战略对企业来说是没有必要的。但是，随着改革开放的深入和社会主义市场经济体系的建立，企业成为自主经营、自负盈亏、独立核算的经济实体。企业要根据市场环境变化，合理地筹集、投资资金，控制成本费用。同时要正确地处理各种财务关系以增强企业的营运能力、偿债能力和获利能力，提高资金的使用效率。这就需要企业从长远、全局的角度出发，制定能够正确处理各种重大而复杂财务问题的智谋策略，也就是要制定财务战略。

其次，企业环境的复杂变化需要财务战略。在知识经济发展的今天，政治风云变化莫测，经济发展波澜起伏，科技日新月异，金融工具不断创新，市场竞争日趋激烈，这些复杂多变的环境既给企业财务管理创造了许多有利机会，也产生了很多不利的威胁。能否以战略的眼光，把握环境变化的趋势，趋利避害已成为财务管理的关键。然而，目前的财务管理无论从理论上，还是从实务上来看，都很少融入战略管理的思维与方法。在现代高度竞争、复杂多变的环境下，企业领导者如果仅仅依靠以前的经验和理论知识，是无法面对新的环境和形势的。只有从战略的高度，以战略的眼光进行财务管理工作，才能提高对环境变化的适应能力和应变能力。因此，在复杂多变的市场环境下，企业财务战略对企业传统的财务工作提出了新的思考，通过对企业财务战略的研究使财务管理的眼界更加宽广，从而确保企业具有持久旺盛的竞争力。

二、企业财务战略的理论认识

（一）财务战略的内涵。财务战略是指为实现企业战略目标和加强企业财务竞争优势，在对企业内、外环境因素影响进行分析的基础上，为谋求资金均衡、有效的流动，而对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的一种谋划活动。它是以企业长期发展为目标，根据环境因素的变化预先制定的用于指导企业未来资金均衡有效运动的战略规划及实施这一规划的总体谋略。由此可见，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它不仅体现着战略理论“战略”的共性，也体现了财务管理战略“财务”的个性。

财务战略的“战略”共性体现在两个方面：一方面是全局性和长期性；一方面是导向性。财务战略具有全局性和长期性，是因为财务战略是根据企业长远发展需要，以整个企业的筹资、投资和效益分配的全局性工作为对象制定的，并从财务的角度及未来行动纲领和蓝图，对企业总体发展战略进行了描述。因此，企业财务战略对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍和权威的指导作用，并对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。说财务战略具有导向性，是因为财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和基本策略，因此企业财务战略就成为企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该围绕其实施和开展。

财务战略的“财务”个性体现在以下三个方面：一是财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，其制定、实施和评估都必须服从和反映企业战略的总体要求，并与企业战略协调一致，为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持；二是财务战略的相对独立性；三是财务战略谋划对象的特殊性。这是企业的其他职能战略所无法替代的。

（二）财务战略的特点

1、从属性。企业财务战略是企业整体战略体系中的一个子系统，它必须要服从于企业的整体战略，从资金方面支持与促进企业整体战略的实施。企业战略的从属性意味着它要受到企业整体战略的制约。

2、长期性。企业财务战略是站在企业全局高度以长远的目标来谋划企业的财务活动，着眼点是企业长期稳定的发展，其制定和实施应能从资金方面保证提高企业的竞争力。因此，企业财务战略的长期性意味着它在较长时期会对企业资金运作产生重要的影响，对企业各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。

3、综合性。首先，企业财务战略的制定和实施要综合考虑影响企业财务活动的内部、外部因素，主观、客观因素以实现战略的目标；其次，企业财务战略要以资金为工具来综合地反映企业预期生产经营的结果，把企业的资金运动看作一个系统，要从企业整体战略的角度协调好这一系统。

4、稳定性和动态性。从表面上看，这是一对相互矛盾的概念。一项事物既要具有稳定性又要具有动态性，这似乎是不可能的。然而对于财务战略而言，这又是其应当具备的。为了实现企业的可持续发展，企业财务战略应当具有相对稳定性。如果财务战略朝令夕改的话，那么财务战略就不称其为战略，而是战术了，也就失去了对企业财务活动的指导意义。然而从另一方面来说，财务战略为企业财务活动指明方向的同时，也存在着风险。战略并不是现实本身，仅仅是现实在人们头脑中的反映。没人能触摸或看见战略，这就意味着每一个战略都有可能错误地反映现实或歪曲现实。当情况发生变化时，企业正在执行的财务战略的基石很可能改变，当这种改变达到一定程度时，现有的财务战略就不再适应企业发展的需要，财务战略就要进行适度的调整，这就是动态性存在的需要。至于如何在稳定性和动态性之间保持一个微妙的平衡，则是一个把握度的问题，企业财务战略正是在稳定和调整中不断得到完善，最终达到目的。

三、企业财务战略的制定与实施

（一）财务战略的制定程序。制定财务战略是财务战略管理的首要环节，是实施财务战略管理的基础和先决条件。

1、财务战略环境分析。人类社会的实践活动，总是在一定的环境下进行的，财务战略管理也不例外。分析、预测环境因素变化对财务战略的影响，是制定财务战略的出发点和重要依据，同时也是财务战略管理的重心和难点。财务战略环境可分为外部环境和内部环境两个方面。外部环境是指存在于企业外部的，对企业制定和实施财务战略有影响作用的各种因素和条件。从构成要素上看，外部环境主要由宏观环境、行业环境和竞争环境三部分组成。从影响方式来看，外部环境又可以分为两类：一类是直接对企业财务战略管理产生影响的外部环境因素，如产业环境、竞争环境、金融环境等；一类是只能间接地影响企业财务战略管理的外部环境因素，如政治环境、法律环境、经济环境、社会文化环境、科技教育环境、自然环境等。内部环境是指存在于企业内部的影响企业财务战略管理的各种因素和条件，主要包括企业管理体制、企业组织形式、生产经营规模及特点、管理水平及管理状况、财务组织结构及财务人员素质等因素。分析外部财务战略环境主要是为了找出外部环境中存在的机会和威胁，以便充分利用有利的发展机会，避免外部环境变化带来的威胁；分析内部财务战略环境主要是为了弄清本企业的财务优势和劣势，以便扬长避短，充分发挥企业自身的优势，增强企业的竞争能力和应变能力。通过对企业内外财务战略环境的分析，可以在尊重客观可能性的前提下，充分发挥主观能动性，实现企业内外财务战略环境的动态平衡，从而制定出最佳的财务战略。

2、确定财务战略的内容与使命。确定财务战略的内容与使命即要明确在未来相当长的战略时期内，企业准备实现哪些财务战略目标。财务战略的内容与使命反映了企业最高管理当局的理财思想和观点，表明了企业的理财与宗旨。

3、确立财务战略目标。财务战略目标是财务战略的核心。确立财务战略目标既是制定财务战略的主要工作内容，也是制定财务战略的关键环节。有了明确的财务战略目标，才能界定财务战略方案选择的边界，从而排除那些偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。

4、制定财务战略方案。根据企业内外环境和财务战略目标的要求，拟定若干个实现目标的备选方案，通过分析论证，在权衡利弊得失的基础上，选择实现财务战略目标的最优方案。

（二）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。

财务战略实施是通过一定的程序，采取一定的方式和手段，实现财务战略的行动过程。财务战略实施是财务战略管理的主要环节，它包括制定中间计划、拟定行动方案、编制财务预算、确定工作程序、实施战略控制等工作内容。

1、制定中间计划。中间计划是介于长期战略与行动方案之间的计划。从时间上讲，它一般在1～3年之内。从内容上说，它包括了比行动方案更全面的内容。在财务战略的时间跨度不是很长的情况下，中间计划往往就是年度计划。

2、拟定行动方案。行动方案是对中间计划的进一步细化，是实施某一计划或从事某项活动的具体安排。例如，如果企业选择了股票筹资战略，就需要在战略实施过程中为发行股票制定具体的行动方案。

3、编制财务预算。财务预算是以货币形式综合反映企业未来一定时期内财务活动和财务成果的预算，主要包括现金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等内容。从财务战略的角度讲，财务预算是财务战略目标的具体化、系统化、定量化，是财务战略行动方案及相应措施的数量说明。

4、确定工作程序。工作程序规定了完成某一行动或任务的步骤和方法。企业在确定财务战略实施过程中的工作程序时，必须合理安排人力、物力、财力，使之与财务战略目标的要求相适应。为了制定最佳的工作程序，可以借助于计算机和计划评审法、关键线路法、线性规划、动态规划、目标规划等一系列科学管理方法。

5、实施战略控制。在财务战略实施过程中，由于受环境因素的影响，财务战略的实际执行情况与预定目标往往会出现偏差，为此就需要采取措施进行控制。财务战略控制，就是将财务战略的实际执行情况与预定目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，使之保持协调一致的过程。财务战略控制可以分为事前控制、事中控制和事后控制。尽管这三种控制对财务战略最终能否顺利完成均起着一定的作用，但其中起关键作用的当属事前控制，即事前就应采取措施使财务活动符合财务战略的要求。与事后再采取补救措施的事后控制相比，事前控制具有事半功倍的效果。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：（1）优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；（2）自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；（3）灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；（4）适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

四、对实施财务战略的几点建议

（一）分析和消除实施财务战略的壁垒。设计好财务战略之后，就得将它付之于行动。由于财务战略实际上代表着企业资金这种关键资源在企业组织中的重新配置，所以必然会影响组织内部的资源关系，使组织内部在形式、规模、结构等方面做出相应的调整。一旦财务战略影响到某一内部组织自身的地位和利益时，它有可能不按战略加以调整，这势必会对企业实施财务战略形成阻碍。因此，企业领导者应自上而下地进行沟通协调，使各层次组织理解并支持财务战略的实施。

（二）建立长期有效的内部约束与激励机制。企业领导者制定财务战略后，如果企业没有有效的内部约束与激励机制，则无法保证财务战略的实施。有效的内部约束机制包括领导者对财务战略实施的监督，财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定。此外，企业还可利用各种管理技能激励员工把奖励与对财务战略的推进程度联系起来，逐步改变他们的价值观念，使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。

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企业财务战略管理是企业战略管理的核心内容，是建立和完善现代企业制度的迫切要求，更是实现企业可持续发展的有效保障。

一、企业财务战略管理的内涵

目前国内外学者对企业财务战略管理的研究越来越多，对其概念基本上形成了一致的观点，即企业财务战略管理是指在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。从概念上可以看出，企业财务战略管理具有强烈的目标导向性和环境依存性。一方面，对于企业而言获取企业价值的最大化是其生存发展的最终目的，财务战略管理是企业战略管理的核心内容和职能活动，它对未来一段时期内企业的价值增值目标、筹资投资方向和收益分配计划做出了明确规划，企业的生产、营销、人事等其他经营活动必须与财务战略管理所制定的目标相一致；另一方面，企业财务战略管理依存于经济社会环境、产业政策环境、金融环境、配套服务环境、经营环境等企业外部环境，同时也依附于企业内部的筹资投资实力、生产营销能力和经营管理能力，在目前企业内外部环境复杂多变的情形下，每一个环境因素的变动都会对企业财务状况产生影响，因此要求企业以更为系统、权变、前瞻的理念实施财务战略管理，根据环境的变化持续对企业财务战略管理的目标和任务进行不断修正和完善。

二、企业财务战略管理的障碍分析

现阶段，大部分集团公司已逐步加强对企业财务战略管理，部分中小企业也逐渐认识到优化企业融资、投资、收益分配安排重本文由收集整理要性，对实现企业经济价值具有重要作用。但在运作过程中，仍然存在观念薄弱、执行偏差、配套机制不完善等阻碍因素。

第一，观念薄弱。部分企业家对实施企业财务战略管理的重要性和作用意识不足，对实施企业财务战略管理的方法和技术操作认识不够，同时相关财务管理部门也缺乏相关理论基础、实践经验和操作技巧，致使部分企业仍沿用传统的财务管理模式和方法，无法实现资产的保值增值和资金的最优分配。有些中小企业没有采用科学、规范的财务管理模式，仅凭老板或几个股东“临时性”的思维意识决定资金的投资方式和收益分配安排，在财务管理上缺乏稳定性和系统性。

第二，执行偏差。首先，有些企业在财务战略的制定阶段花了很大心思，甚至请知名的咨询公司参与战略的制定，但制定完后未将战略落实到具体工作中，致使财务战略规划成一纸空文。其次，虽然有些企业已制定财务管理战略的计划和实施方案，但在执行过程中因外部环境的变化或内部生产营销、筹资等能力的改变，大多放弃了原先制定的战略规划，未对战略规划进行必要的修正和完善。再次，企业战略管理不仅包含财务战略管理，还涉及人力资源管理、技术开发战略等相关内容，部分企业的财务战略管理没有与企业总体战略相一致，或者其他的相关战略没有与财务战略管理相配套，在目标和任务上出现偏差。最后，企业财务战略管理的执行偏差还表现在财务管理制度不健全、执行方式方法不适用或不科学等方面。

第三，配套机制和平台不完善。企业财务战略的有效实行离不开相关完善的配套机制的保障。第一，财务战略的修正机制尚未建立，在遇到外部环境大变化或财务关系变动甚至出现财务危机时，没有一整套财务修正措施应对所出现的不确定性，应变效果不佳。第二，缺乏科学的财务评价考核机制，在阶段期内不能有效准确评价出财务战略的实施成果，对相关管理者的考核、奖惩机制也没有跟进。第三，缺乏先进的财务管理信息系统和相应的设施设备，虽有些企业已引进相应设备和系统，但因操作人员技能有限，不能充分发挥系统设备的作用和功能。

三、企业财务战略管理体系的构成要素

企业财务战略管理体系是贯彻于企业财务管理全过程，为实现企业价值最大化而建立的全方位、结构化的系统，包含目标层、结构层、操作层三个层面。

这三个层面分别解决企业财务战略管理中不同阶段的相关问题：目标层解决企业财务管理在不同时期要达到什么目标等问题；结构层是企业财务战略管理目标的具体化，为解决“企业财务战略管理要做什么”提出指导方向；操作层涉及到企业如何进行财务战略管理的问题。三个层面缺一不可，互为补充，相辅相成，共同推进企业资金长期均衡有效的流转和最优化配置。

第一，目标层。企业财务战略管理的目标层是确定资本结构、制定企业财务规划和财务政策等相关任务的指针，为企业财务战略管理提供指导方向，主要包括总体目标、阶段目标和分目标。总体目标是企业战略目标在财务管理上的具体体现，总体目标必须与企业战略目标相一致，并与生产、营销、技术开发、人事等方面的目标相配套。阶段目标为企业在不同发展时期在财务管理方面达到的目的进行了规定，阶段目标的制定必须具有层次性、继承性和协调性。分目标是企业财务战略管理相关任务的体现，如投资目标、筹资目标、利润分配目标等等，分目标必须要体现在总体目标上，同时也要在阶段目标上有所阐释。

第二，结构层。结构层是财务战略管理的核心层面，对财务战略管理具有哪些具体任务做出了实质性的规定，它包括战略分析、战略选择、战略实施、

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战略控制和战略评价。

战略分析。企业的内外部环境影响和决定了企业财务的决策和政策走向，因此财务战略管理者在选择和实施财务战略管理时必须对其所处的内外部环境进行充分地分析和研究。在分析方法的选取上，可应用swot分析法；在分析内容的侧重点上，应将注意力更多地集中在产业政策环境、财务状况、理财环境、关联交易环境、资本市场环境、市场竞争环境和企业财务管理制度环境上，上述每个环境的变化都会极大影响着企业的筹资能力、资金管理能力和投资风险。

战略选择。企业财务战略的类型可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略和防御收缩型财务战略。在战略选择上，企业必须以可持续发展的眼观在企业发展的不同时期选取适宜的财务战略，以最大限度提高企业的财务配置效果和理财效率。一般而言，企业在创业阶段、成熟阶段和衰退阶段分别应采取扩张型、稳健型、防御型的财务管理战略。当然这并不是绝对的，选择的发展战略还必须与市场经济周期、产业转型调整、资本市场和企业转型方向相一致，根据环境的变化适时对资本规模、负债规模、利润分配、投资方向进行调整和优化。

战略实施。战略实施的主要内容可概括为筹资战略、投资战略和收益分配战略，涉及资金的引进、利用和再分配。每个战略的实施都需根据所选取的财务战略而进行深化和细化：筹资战略的确定必须以资金需求量的预测为基础上，侧重于分析企业筹资的总体规模、方式、时间段以及资金来源；投资战略的实施必须以满意的投资报酬率和最佳的现金流量为出发点，涉及自有资金和借入资金的投资方向选择、投资规模考虑和投资比例确定；收益分配战略的实施基于股东股利分配政策的制定，根据企业战略的要求适时扩大再生产或进行技术改造，适当增加对员工工资和福利的分配。

战略控制。战略控制是指财务控制主体按照一定标准和规范对财务管理活动进行控制的过程，控制的内容包括货币资金、实物资产、工程项目、采购与付款、筹资、投资、成本预算、销售和收款、担保业务等等，使财务管理按照既定的程序进行，是确保财务管理战略目标顺利实现的切实保障。

战略评价。在评价主体上，可由企业股东和财务管理相关人员参与，也可聘请外部专业的评估公司；在评价方法上，可选用定性评价或定量评价法，也可综合运用定性与定量相结合的方式，在评价内容上，重点对企业偿债能力、资产经营管理能力、负债管理能力、盈利能力、发展能力进行评价。同时，应注重将评价结果与下一阶段的企业财务战略目标的设定结合在一起，确保企业战略执行的连贯性。

第三，操作层。

强化企业财务战略管理理念。企业财务战略管理观念

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是决定战略制定、实施、修正和评估顺利进行并达到战略目标的前提条件。一方面，企业家应树立财务战略意识，加强财务战略理论的学习，用可持续、前瞻性、全局性的眼观看待企业财务问题，高度重视专业财务管理人员的引进开发以及财务战略的制定、执行；另一方面，在全企业内部树立财务战略管理意识，重点加强对相关财务工作人员战略管理理念、实践经验、操作技巧的培育和开发，提供全体员工的财务风险意识。

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关键词:采购管理;采购战略;供应商管理

中图分类号:F253.2文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)17-0242-02

一、采购战略的地位

为了研究采购战略,先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看,战略则表现为一种观念(Perspective)。一般说来,战略计划是由高层管理者组成的团队制定的,它要回答如下的问题:组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出,企业战略处于一个比较高的层次。一般来说,在高层管理者制定了企业战略之后,也就是确定了组织开展什么样的业务,企业一般还要制订企业的业务战略计划,以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后,企业针对业务战略目标,就要开始制定职能层次的战略,这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是:这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现,采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制订采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域,然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

二、重视采购战略的意义

在目前的企业采购中,采购的战略地位并没有得到重视,大多数企业采用的一般采购流程是,生产部门根据生产的需要填写申购单,然后由行政部门审批后,交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容,去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单,再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场,因而从常规状态下来看,采购部门的工作非常轻松,所以在国内很多公司,对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门,采购工作很容易,在这样的背景下,重视采购战略的企业很少。

三、采购战略的制定

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始,公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代,对总体拥有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客观情况的指标,所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点,采购战略的主要包括三个方面内容,即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略,TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心,企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程,这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是:进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中,首先要对企业的采购物料进行分类,过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度,可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度:风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素:采购一旦中断对企业造成的影响,采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性,企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资,公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的,该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商,可以对之采用SWOT分析的方法,通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比,公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析,对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员,对于采购的绩效考核,采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分:采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构,根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位,制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述,依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系,才能保证战略计划有效实施。

四、信息化采购的意义与实施

1.缩短了采购周期。采购方企业通过信息化采购交易平台进行竞价采购,可以根据采购方企业的要求自由设定交易时间和交易方式,大大地缩短了采购周期。自采购方企业竞价采购项目正式开始至竞价结束,一般只需要1―2周,较传统招标采购节省30%～60%的采购时间。

2.节约了大量的采购成本。采购方企业通过电子采购交易平台进行竞价采购,可以使竞争更完全、更充分,从而使采购方企业获得更为合理并且低廉的价格,从而大大节省了企业的采购开支。根据我们已经运作的竞价项目得出的经验,采购商品的价格平均降幅为20%左右,最高时可达到40%多。这是令很多采购企业感到吃惊的。

3.增加了有效供应商。采购方企业通过信息化采购交易平台的专业数据库的帮助,可以跳出地域、行业的限制,找到更多、更合适的供应商;进一步丰富了采购方企业的供应商资源和情报,更进一步了解相关物资和产品的市场供求情况;并在此基础上,可以根据供应商的资信,整合供应商资源。这些都使市场供求关系更加明了。

4.信息化采购的另外一个优势是信息共享。不同企业,包括各个供应商都可以共享信息,不但可以了解当时采购、竞标的详细信息,还可以查询以往交易活动的记录,这些记录包括中标、交货、履约等情况,帮助买方全面了解供应商,帮助卖方更清楚地把握市场需求及企业本身在交易活动中的成败得失,积累经验。这使供求双方之间的信息更加透明。

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关键词 人力资源管理 企业战略 契合 匹配

中图分类号：C936 文献标识码：A

Explore the Fit of Human Resource Management and Corporate Strategy

Abstract With the rapid development of the market economy as well as the establishment of a modern enterprise system， human resources have become important strategic resource， is the decisive factor for enterprises to maintain a competitive advantage， improve internal management. Under the new situation， the enterprise only to human resource management and corporate strategy fit， in order to give full play to the important role of human resources， to provide a solid guarantee for the smooth implementation of the corporate strategy， so as to promote the realization of the development goals of the corporate strategy. Based on this point， to fit the importance of human resource management and corporate strategy and path to explore.

Key words human resource management； corporate strategy； fit； matching

1 人力资源管理与企业战略的契合重要性

1.1 有利于推动企业持续发展

企业发展战略是企业持续发展的指导和前提，而人力资源是确保企业发展按照既定战略目标运行的关键性因素。人力资源贯穿于企业生产经营管理的全过程之中，是企业最难以协同的系统，将人力资源管理与企业战略相契合，实施战略性人力资源管理，可以通过规划、开发、利用和管理人力资源，以到达优化配置人力资源、发挥人力资源效能的目的，确保人力资源与企业战略相匹配，支持企业战略目标的实现，从而有利于推动企业持续发展。

1.2 有利于提升企业核心竞争力

人力资源管理与企业战略契合可以确保人力资源战略目标与企业战略目标的一致性，同时保证人力资源管理和企业战略与企业发展阶段相适应。在两者契合的条件下，人力资源管理规划必须考虑组织的动态性，使管理活动要完全符合组织特点，强调人力资源管理政策、理论与实践相结合，将企业战略目标作为人力资源管理总目标，以提高企业员工思想意识，调动员工工作积极性，激发员工工作潜能，充分发挥人力资源的作用，从而有利于提升企业核心竞争力。

1.3 有利于提高企业经营业绩

人力资源管理与企业战略契合可以使人力资源管理服务于企业战略需要，通过实施战略性人力资源管理帮助企业认清当前市场发展和变化的形势，指导企业完善管理制度、措施和方法，如根据市场变化制定人力资源长远供需计划，根据员工不层次需求建立考核激励制度，根据企业成本控制目标落实降低人力资源管理成本的措施等，在实施战略性人力资源管理的情况下，可以不断提升企业内部管理水平，为提高企业经营业绩奠定基础。

2 人力资源管理与企业战略的契合路径

2.1 制定基于企业战略的人力资源规划

人力资源规划的制定必须立足于企业战略这一基础之上，并充分结合企业当前的人力资源情况，制定出符合企业战略的人力资源规划，借此来促进企业健康稳定发展。想要充分发挥出人力资源管理在企业战略中的关键性作用，就要在企业战略实施之初，使人力资源管理与企业战略达到一定的契合度，而这一目标的实现，需要企业领导认识到人力资源在战略管理实施全过程当中的重要性，通过在战略管理当中融入人力资源规划，可以确保企业职能规划与战略的实施形成有机地结合，进而推动企业发展。

2.2 建设战略性人力资源管理体系

战略性人力资源管理重点强调的是通过对企业战略的全局性思考，并以战略层面上的需求为核心，自上而下对企业战略涵盖的人力资源胜任能力和影响效益的能力进行明确，并在此基础上用分解的方式把企业战略需求的人力资源管理职能和胜任力有机地结合到一起，进而形成一个完整的战略性人力资源管理体系。在该体系中，工作分析的核心和基础作用是非常明显的，它不但对企业人力资源专业人员较为重要，同时对管理者尤其是部门主管而言更加重要，这是因为人力资源管理职能的应用并非人力资源管理部门可以独立完成的工作，而是需要在相关业务部门主管的积极参与和配合下才能有效开展的。通过部门主管与人力资源管理人员的协同合作，能够在人力资源管理的开始便建立起规范、可行的制度和标准，让企业全体员工都能对自己的职责和工作范围有所了解，这有利于组织竞争优势的建立。

2.3 构建基于企业战略的培训、薪酬和绩效管理体系

为了实现人力资源管理与企业战略的契合，应当构建基于企业战略的培训、薪酬和绩效管理体系，具体内容如下：首先，企业应加大对现有员工的培训力度，培训工作的开展，应以与企业发展战略相契合为前提，并将培训的重点放在基础知识和业务技能等方面上，以此来增强人力资源的竞争优势；其次，薪酬既是企业员工自我价值的体现，也是企业激励员工提高自身能力和水平的有效途径，薪酬体系的构建应当与企业战略规划相结合，以此来为员工指明奋斗的方向，这有助于增强企业的核心竞争力。员工薪酬的制定必须以公平性为原则，这样才能使激励的作用得以充分体现；再次，应建立与企业战略高度契合的绩效管理体系，并对传统绩效考核标准进行改革，建立以KPI为主体的现代企业绩效管理体系，通过绩效管理的不断完善，实现企业整体竞争力的提升。

2.4 完善企业组织机构建设，提高人力资源管理水平

想要进一步提高人力资源管理与企业战略之间的契合度，组织上的保障是不可或缺的前提条件和基础。在人力资源管理体系中，管理人员的主要任务是凭借自身的工作职能，将企业战略所涵盖的目标和要求进行分析整合、优化配置，并在此基础上提出一系列能够充分体现人力资源竞争优势的制度和方法，为企业经济效益的提高创造有利条件。为此，应不断提高人力资源管理开发的水平和能力，并不断提高管理人员的综合素质和业务技能，使其能够更好地胜任本职工作。而企业高层管理人员应当多为人力资源管理人员提供一些参与企业经营管理活动的机会，借此来让他们对企业的生产经营状况更加了解，这有助于明确人力资源管理的方向。此外，企业还应建立一套完整的评价体系，以此来识别人力资源管理工作对企业做出的贡献，这样能够为企业人事方面的决策提供可靠依据。

参考文献

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[2] 罗倩，李东.人力资源管理与企业战略的适配性评价研究[J].企业经济，2007（7）.

[3] 徐梅鑫.人力资源管理与企业战略、绩效关系研究的演进——基于企业环境的变化[J].华东理工大学学报（社会科学版），2012（1）.