对外投资解决方案范文

导语：如何才能写好一篇对外投资解决方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、案例背景

上世纪80年代开始，A企业在军品任务下降、整体效益下滑的形势下，从军品线上分流了4 000多名职工，组建了40余家投资企业。在投资初期，这些企业确实为养活分流人员，助力主业度过难关发挥了积极作用，但随着市场竞争的不断加剧，这些企业缺乏战略引领、偏重机会导向等先天不足就逐渐暴露出来。近十年来不仅没有给企业创造更多的价值，投资收益日益降低，还因债务问题给企业带来了经济和法律上的巨大风险，成为企业沉重的包袱，投资企业成了鸡肋，食之无味，弃之可惜。

“十二五”期间，A企业所属集团公司对各成员单位的投资管理提出了新的要求，明确对外投资要突出主业，严格控制非主业投资比例，要求充分论证投资收益预期，不得低于国内同行业同期利率水平，对于投资项目经营恶化，或连年出现亏损且扭亏无望的明确要求主动退出。按照这一要求，A企业管理高层要求审计部对企业的对外投资管理情况开展一次管理审计。

审计组确定此次审计目标是：摸清家底、查找投资管理存在的问题及风险事项，分析投资低效背后的原因，并有针对性提出改进措施和管理建议，为公司下一步投资管理改革打好基础。

二、审计过程及方法

（一）审计思路的确定

类似此次的管理审计，A企业审计部以前从没开展过。为了做好这项工作，审计部门特邀投资管理主管部门一起研讨项目审计思路：围绕审计目标，首先应摸清家底，即了解投资企业的经营现状，这个目标可以用财务数据分析法来实现；其次要找出症结，即这些投资企业发生了哪些事件导致投资受到损失，这些事项需要收集历史资料，这些资料投资管理部门、财务部门和审计部门的档案资料中有所记载；顺着症结找出病因，这部分可以运用内部控制评价法实现，找到病因后就可以有针对性的提出下一步改进建议了。

（二）审计资源配置的考虑

此次审计与以往的财务审计不同，涉及到了投资管理的制度建设和历史资料。为了使审计能够顺利地获取各项资料，也为了让投资管理主管部门能够更深刻、更全面地了解现行投资管理存在的问题，为下一步投资改革做好准备。此次审计创新了审计组织形式，打破了传统的部门界限，由审计部、财务部、企业管理部分别派出专家组成联合审计组，相互补充、相互协作，共同开展对外投资管理的专项审计。

（三）审计过程与技术方法的运用

该项目在管理审计的方法上做新的尝试，审计组成员发挥各自的专业强项，由制度入手，结合财务数据，融入中医望、闻、问、切四诊法，由表及里，逐层剖析。

第一步：望――通读管理制度，初判体系设计。

审计组首先取得对外投资管理的组织架构，通读了公司有关对外投资的各项制度，并对规章制度中的主要内容进行了摘记，运用表格完整反映投资管理制度的重要内容。

通过对组织架构和制度的了解，审计组初步发现管理体系中存在的主要缺陷，如：未建立投资管理委员会、对外投资管理办公室；对外投资管理职责分散，且采用分段式管理，缺乏统管部门；有些制度在衔接上出现相互矛盾；投资战略规划方面制度缺失等问题，通过对制度设计的研读初步判断投资企业的顶层策划不到位。

第二步：闻――分析财务数据，确诊运营成效。

审计组收集了投资公司2007年至2011年以来的财务数据，包括投资额、营业收入、收益状况、期末净资产状况等，清晰反映投资企业的经营成效。

2007年～2011年公司对外投资情况明细表

单位：万元

在此基础上，对投资企业的投资构成、投资收益、未来盈利能力、债权收回可能性均进行了逐项分析，并运用图表法清晰展现分析结果如下：

公司对外投资成本和债权损失率分析

单位：万元

通过分析投资企业的财务数据，审计组对公司对外投资管理运营成效得出结论：对外投资总体来说比较失败，2007年至2011年，投资收益的年均收益率仅0.25%，年均现金收益率仅0.94%，远远低于银行存款利率；投资损失和债权损失预计在3.8亿元。

第三步：问――调研关键控制点，掌握内控状况。

审计组充分运用内控指引，对投资业务的内控管理设计了诊断表，从投资立项、论证、实施、过程管控、处置、后评估等重要环节，拟定了32项关键控制点，逐项进行调研分析，对公司主管领导、相关主管部门、子公司负责人进行了专项访谈询问，通过深入细致的调研，审计组更为透彻地了解了企业投资管理的内控状况。

对外投资内部控制现状诊断表（部分）

第四步：切――对照内控指引，确诊内控缺陷。

通过调研，审计组对照32项管控要点，对公司投资管理的内控状况进行了客观描述，并对内控执行有效性进行了穿行测试，运用内控状况图，直观反映了32个控制点的制度设计有效性和执行有效性的分布状况。

对外投资内部控制状况图

审计人员对公司对外投资管理设置的32个控制点进行分析诊断，结果是：有9个控制点制度设计完善并得到有效执行，有1个控制点制度设计完善，但未完全执行，有7个控制点制度设计不完善，但执行有效，有21个控制点无相关制度设计，且控制不到位，从这一结果看，管控基本失效。管理缺陷主要为公司对外投资管理缺乏战略规划、组织体系较散、工作流程、制度体系不完善、过程控制不严格、转让评估不完善、信息沟通不畅、制度执行不力导致公司对投资企业管理失控。

（四）审计突破方法

该项目是A企业开展管理审计的一次全新探索，过程开展并不顺利，每一个方法都是审计组经过多轮讨论摸索出来的，其中对投资管理领域设置关键控制点花费的时间最多，内控指引在这个章节上非常简略。为了取得更好的效果，审计组借鉴2009年财政部的内部控制征求意见版，编制了适应本企业的投资管理内控要求，并作为投资管理达标的基础对照表，为后期投资管理改进提供了参照执行与评价的标准。

（五）遇到的问题及解决方案

审计过程中，审计人员遇到最大的问题就是资料的收集。由于审计涉及40多家企业，时间跨度5年，部分企业已停业或破产，还有几家企业长期未取得联系，资料很难收集完整，为了使审计报告能够尽量完整地反映投资管理现状，审计人员运用了自身的资源优势，在各自部门的历史档案中搜索投资企业的相关材料，尽力把投资企业的情况拼接完整，历史档案给此次审计提供了丰富的材料，也为管理分析提供了有力的证据支持。

三、审计结果与成效

（一）审计报告得到公司高层的充分肯定

通过审计，投资企业的整体运行状况、投资低效背后的管理问题一一被揭示出来。审计建议和意见对症下药，从制定公司对外投资发展战略，完善对外投资管理的组织机构和制度建设，加强对投资立项的过程控制，过程管理的控制，建立工作报告制度，完善重大事项审批制度，开展投资分析，定期实行跟踪检查，增强激励和约束机制，加强监控等多个方面逐项提出了较为详细的解决方案。

为了能够取得良好的审计效果，审计组在对审计报告的编制上进行了精心设计：突出反映问题，分析过程以附件形式附在报告后面，这样做既突出了主题，又有充分的证据支撑审计结论。审计报告得到A企业董事长的高度重视，他对报告的价值给予了充分肯定，并批示班子成员认真学习，共同研究对策。

（二）审计意见的采纳落实情况

根据审计建议和意见，A企业立即开展了投资管理清理整顿工作。首先，成立了投资管理委员会，负责审定公司对外投资管理发展战略，明确了企业管理部为对外投资管理的统管机构；其次，建立了对外投资管理顶层基本制度，完成了投资企业经营计划管控、财务管控、人力资源管控、投资审计等10项二级规章制度；再次，对投资企业采取了分类管理方法加强管控，对于战略关联度较大的企业，采取战略管控型模式，对战略关联度较小的企业，则采取收益管控模式，确保投资收益高于银行同期利息，通过建立完善的管控体系，明确了投资企业与母公司的权力和责任；最后，对投资企业进行了清理整顿及规划整合，至2014年底，公司已清理注销4家公司，转让17家公司。

（三）投资改进给企业带来的成效

经过3年的投资管理改进工作，A企业的投资大为精简，精简后的全资及控股子公司仅余7家；投资企业对接母公司战略，编制了中长期战略规划，保障自身科学、高效和协同发展。通过不断加强战略管控，投资企业经济规模及效益明显提升，如投资收入2011年2.7亿元，2012年7.1亿元，2013年11.2亿元，2014年14.97亿元，投资回报率也由审计期的年均0.25%上升至2014年的11.94%。

四、思考和启示

对外投资管理审计是A企业审计转型时期开展的第一个管理审计项目，在组织形式、审计方法和成果运用上做了非常有益的尝试。该项目让企业切实体会到了审计工作产生的管理价值，也为企业内部审计指明了发展方向，这个案例带给我们以下思考和启示：

一是要根据公司发展战略设定审计目标。准确把握审计目标，审计成果才能真正为企业所用，发挥出审计的价值。根据A公司的发展战略和投资管理需求，本案例中企业对审计结果的期待不是想单纯了解投资经营的状况和投资管理中的个案问题，而是需要找到体制和机制上的管理弱点，从根源上进行一次改革，从而使投资真正为企业带来效益。审计部门在接受任务时对该目标进行了准确分析，明确审计目标不在发现有问题的现象上，而是要找到产生问题的根源，在投资管理的组织、流程和制度中找到控制上的风险点，围绕这一目标，审计部门集合了集体智慧，制定出全新的审计工作方案，在全体审计组人员的努力下，良好地达成这一目标，从而为投资管理改进起到把脉诊断作用。

二是协同机制能够有效提升审计效率和效果。本次管理审计采用了组建专家团队的方式开展，专家团队中吸纳了投资管理部门的人员，这种新型的审计组织形式将以往审计与被审计单位间的对抗关系改变为协作关系，两者目标达到了一致，在整个审计过程中审计组与业务部门能够做到充分沟通和理解，实现了审计信息、资源、成果共享，全过程自动协同，审计部门已不是“孤军奋战”，而是与业务部门同思考、同解答，正是这么一种协同机制，不仅提高了审计的工作效率，业务部门也因参加了全过程审计，能够更深刻地体会到管理中存在的问题，思考未来的改进目标，因此，审计建议能够快速被采纳，并迅速转化为管理效益。

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早在20世纪80年代，中国经济就已迈出了对外投资的第一步，90年代后期，对外投资更是风生水起。在“走出去”战略的指引下，中国企业对外投资步伐开始明显加快。当下，金融危机的风暴愈刮愈烈，传统欧美投资大国不堪危机的冲击，其境内企业纷纷撤销境外分支机构，暂停了大部分的业务。

难关当下，中国对外投资的发展态势如何？对于与中国一衣带水的日本市场，中国企业应如何把握投资节奏？深谙对日投资之道的法学专家熊琳如是回答：“赴日投资的中国企业，在投资之前最好先了解中日两国在文化上的差异，这样才能从最基本的层面上保证投资运营的顺利。”

投资宽领域

中国国际贸易促进委员会经济信息部副部长林宁如此总结中国近年的对外投资成效：“2008年，中国境内投资者对全球112个国家和地区的1500多家境外企业进行了直接投资，当年累计实现非金融类对外直接投资406.5亿美元，较上年同期增长63.6%。中国对外承包工程完成营业额566亿美元，同比增长39.4%。”这说明，目前中国是发展中国家中吸引外资最多、同时也是对外投资最多的国家之一。

事实上，在2002年~2007年6年的时间里，中国对外直接投资额着有显著增长。非金融类对外直接投资总额从25亿美元上升到187亿美元，增长近7倍。世界排位从第26位上升到第13位，居发展中国家首位。目前境外中资企业达1.2万，遍布全球各个国家和地区。

在中国企业投资规模不断扩大的同时，其投资领域也在逐步拓宽，投资方式也日趋多样化。目前，中国对外投资已从一般出口贸易、餐饮和简单加工拓展到营销网络、航运、物流、资源开发、生产制造和设计研发等诸多领域，境外投资的产业重点与国内经济发展的结合更为紧密。

走出国门的中国企业已不再拘泥于传统的创业投资方式，他们开始尝试购买所在国的企业股份，或者采取与当地企业合资以及与第三国联合承包的方式开展海外业务。正如日本贸易振兴机构北京代表处森马隆夫所言：“进入日本市场的中国企业不但可以为日本企业提供软件开发业务，而且还可以为他们提供具有竞争力的解决方案，从而进入世界市场。”

对症下药

日本市场是距离中国最近的发达国家市场，日本文化与中国文化又有很多相通之处，仅凭此两点原因，就足以使大量中国企业将日本作为走出国门的第一站。

“旅游业作为日本的支柱产业之一，在经济不景气的大环境下，今明两年日本的旅游业发展如何？我们意在去日本投资50~60家经济型酒店，不知道这种类型的酒店在日本大城市的经营情况如何？”前来参会的企业代表饶有兴致地问道。

日本市场的魅力已毋庸置疑。但任何一个市场在提供机遇的同时，也具有一定的风险，尤其对于正处在起步阶段，缺乏海外运营的能力和经验的中国企业来说，追逐短期经济效益、忽视社会效益的行为还时有发生。加上当前世界经济趋缓，美元贬值压力上升，贸易保护主义有所抬头等各项不利因素，中国企业对外投资前景黯淡了许多。

对此，森马隆夫先生认为：日本的景色秀美，旅游业在危机中并未受到太大的冲击。中国企业投资旅游业，可以选择和日本企业合资的方式。他用生动的实例给中国企业最好的启发：“世界最大的日用品厂商宝洁公司首先把日本作为一个市场来看待。该公司将产品打入日本市场之后，发现日本消费者的眼光很挑剔。通过积累市场经验，宝洁不但在日本市场站稳了脚跟，而且还提高了自身的研发水平；法国的银行Dexia，主要针对地方政府以及其他公共团体进行贷款，而这个细化的业务着眼点正是其成功的重要因素之一。”

对此，熊琳女士通过法律专业的角度给了中国企业诸多建议，如事先学习了解中日两国在文化上的差异，对日本的各项政策全面掌握，对中国国内以及日本的各项手续及时了解，遇到问题及时与投资辅助机构、律师沟通等等。

中日双边贸易概况

据日本海关统计，2008年，中日双边贸易额为2686.3亿美元，增长率为13.3%，低于日本货物贸易平均增幅2.3个百分点。其中，日本对中国出口1250.2亿美元，增长14.4%；自中国进口1436.1亿美元，增长12.3%。日方贸易逆差185.9亿美元，增长0.1%。中国为日本第一大贸易伙伴、第二大出口目的地和最大的进口来源地。

篇3

【关键词】事业单位，财务风险，管理

风险是指由于某种行为或规则的实施将可能导致某种危机或问题发生的可能性。随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断完善，事业单位的资金渠道日益多元化，并越来越多地融入到市场经济和社会发展中。但由于事业单位现行体制和制度等方面的原因，财务风险管理空白和缺位问题渐成事业单位内部管理的重大隐患，亟待引起高度重视。本文从当前事业单位财务风险的主要表现、事业单位产生财务风险的主要原因、加强事业单位财务风险管理措施等方面对事业单位的财务风险管理做了论述，阐述了自己独到见解。

一、当前事业单位财务风险的主要表现

（一）债务风险。近年来，一些事业单位因投资强度不够，便以举债扩大再生产和事业发展，结果提高了资产负债率，造成资金周转不灵，影响了正常地还本付息。由于事业单位自身偿债能力的有限性，加上外部环境对事业单位贷款管理的缺位，事业单位“点菜”，政府“买单”的现象并不鲜见，债务风险问题日渐突出。

（二）担保风险。《担保法》明确规定，行政和事业单位不得为其他单位担保。但有些行政和事业单位由于法制观念淡薄或出于行政命令或在局部利益的驱动下，仍然违法为其他单位获取银行贷款等经济行为担保。尽管这种担保行为属于无效担保，但严重破坏和扰乱了国家金融管理秩序，并且，对其所属单位的担保行为，作为主管部门或单位，也必然同时承担相关的担保风险。一旦风险转换为事实，买单的仍然是行政和事业单位。

（三）投资风险。当前，事业单位对外投资情况较为普遍，但据某媒体调查，事业单位的对外投资行为中，真正盈利者少，实际亏损者多；能收到投资收益者少，有出无进者多。实践证明，事业单位的盲目对外投资，一方面造成了国有资产流失的风险，大量的国有资产无法实现保值增值的目标；另一方面还会形成潜在的其他经济风险，比如债务风险等。

（四）支付风险。众所周知，目前事业单位医药费挂帐、人员经费挤占公用经费和项目经费现象十分普遍。随着部门预算改革和国库集中收付制度改革的不断深化，事业单位预算管理和资金支付的矛盾越来越突出，大量的医药费和人员费用直接影响着事业单位的正常运转和发展。在确保稳定和发展的工作压力下，挤占公用和专项经费，弥补资金缺口，确保预算收支平衡成为不得已的选择，财务部门也因此承担着极大的违规支付风险。

二、事业单位财务风险产生的主要原因

（一）风险意识缺位。大家都知道，事业单位一般指为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。在我国，事业单位往往是政府职能的延伸，是特殊的社会组织。也正因为如此，事业单位以吃“皇粮”自居，“吃穿”不愁，风险管理意识极其薄弱。

（二）管理制度缺位。不同类型事业单位参与市场经济行为的程度不同，因此，其抵御风险的意识、能力和程度也不尽相同。但由于事业单位风险意识的缺位，关于不同类型事业单位控制和预防风险的相关制度缺位程度非常严重，从国家和事业单位层面，还没有建立全面的风险预防、应急、报告、问责等制度体系。

（三）内部控制缺位。近年来，事业单位在加强内部控制管理方面取得了一定的成绩，但仍然有个别事业单位在对外投资、大额资金支付、重大项目审批和外部融资等方面缺乏必要的内部控制制度，或者是内部控制制度虽然有，但没有严格按制度执行，内控制度形同虚设，为诸多财务风险埋下隐患。

（四）预算管理缺位。目前事业单位预算反映的只是预算年度的收入和支出预算，对银行贷款、对外投资等经济行为，尚未形成明确的预算管理机制，因此，财政和主管部门无法通过预算管理渠道，全面了解和掌握事业单位上述需求和实际经济行为，对其财务风险的发生不能有效地预测、防范和控制。

三、加强事业单位财务风险管理主要措施

（一）加快事业单位体制改革。要尽快建立事业单位分类标准体系，完善不同类型事业单位的财政管理制度；修订事业单位财务规则，形成科学的财政财务管理体系。加快推进事业单位人事制度和医疗制度改革，完善工资制度，健全医疗保险制度。进一步深化事业单位预算管理制度改革，建立科学、合理、全面的支出定额体系；在现有部门预算报表体系上，增加对外投资预算、国有资本经营收益预算和金融机构贷款预算，加强对财务风险在事前、事中和事后的有效控制。

（二）全面引入谨慎性原则。谨慎性原则是指会计主体当前面临多种会计方法时应选择能低估资产和收益、高估负债和损失的方法。比如：对固定资产、无形资产计提减值准备，在通货膨胀时期，对材料采取后进先出法核算，固定资产采取加速折旧等等。为进一步控制事业单位风险的发生和蔓延，建议在修订《事业单位财务规则》时能够全面引入会计谨慎性原则，要求事业单位必须根据实际情况，对长期应收账款计提坏帐准备，对固定资产计提减值准备，修订目前的对外投资核算方法等。

（三）健全贷款审批制度。要进一步加强事业单位贷款管理，建立严格的贷款审批制度。第一，要建立事业单位贷款的可行性报告制度。要通过可行性论证，明确事业单位贷款的额度、性质、条件、还款来源、还款时间、用款计划等。第二，要建立事业单位贷款的专家论证制度。对超大规模的贷款，在必要时可以举行听证会，征求社会各界对事业单位贷款的意见。第三，要建立事业单位贷款的公示制度。贷款事项审批前，要在媒体进行公示。第四，要明确贷款审批程序和权限，其中，大额贷款必须报经财政部门批准，特大额贷款应报国务院审批。

（四）建立风险报告制度。要建立事业单位定期向财政和主管部门书面报告风险管理和控制情况制度，对可能出现的风险进行预测和分析，提出避免风险的主要方案和措施；对重大、紧急风险情况，要实行立即报告制度，对已经出现的风险，及时提出应急解决方案以及整改措施。

（五）建立风险预警机制。财务风险产生和发展是有规律的，随着管理手段和管理方法的不断进步，对财务风险的发生时间、范围和程度实行科学的预测，并采取相应的措施来预防风险的发生，以最大限度地降低财务风险的破坏性。首先，要建立科学的风险预警指标，对可能出现的各种风险问题予以指标化、数量化。比如资产负债率、投资回报率等。其次，要量化预警线，分析预警指标的预警值。预警值可根据实际数据测算推出，也可以据经验值测算。需要说明的是，预警指标应该定期进行更新和修正，但（上接28页）同一会计期间的预警指标应该一致。第三，要充分借助于现代信息技术。面对海量信息数据，要善于借助现代信息技术，利用计算机来实时甄别信息数据，实现报警方式的及时性和有效性。

（六）完善风险问责制度。

问责制是指由于故意或者过失，不履行或者不正确履行职责，以致影响工作秩序和工作效率，或者损害国家或他人的合法权益，造成不良影响和后果的行为，进行内部监督和责任追究的制度。建立科学的问责制度，必须明确问责主体，确定问责对象，规定问责情形，细化问责方式，做到有法必依，执法必严。根据《会计法》的规定，单位负责人对本单位会计资料的真实完整性负责。因此，必须明确，单位负责人是本单位风险控制责任的第一责任人。

（七）建立风险应急机制。

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傍大腕 提升传统业务规模优势

相关统计预计，2015年将成为中国企业收购国外汽车公司的破纪录之年。截止到今年10月份，中国企业在全球的收购费用已经达到93亿美元，去年全年为8.45亿美元。对中国汽车零部件产业来说，跨国并购步伐的加快正是本土企业应对全球竞争加剧的本能反应。对于在技术能力上并不占优势的中国企业来讲，跨国并购一方面可以提升自身技术能力，更重要的是还能为企业带来规模效应。

总体来看，中国本土企业的并购目标倾向主流、大型跨国品牌。

12月2日，华域汽车公告称，根据公司全资子公司延锋汽车饰件系统有限公司（简称“延锋公司”）与美国江森自控有限公司（简称“江森自控”）开展全球汽车内饰业务重组的相关约定，双方下属的涵盖17个国家或地区的主要生产（含研发）基地纳入江森自控汽车内饰（上海）有限公司（简称“新内饰公司”）的工作已基本完成，该新内饰公司已更名为“延锋汽车内饰系统有限公司”。对华域汽车来说，本次全球汽车内饰业务重组将形成世界最大的汽车内饰系统供应商。

同样是这一天，航天机电公告，公司拟行使优先购买权以支付现金方式向新加坡德尔福购买其持有的上海德尔福50%股权，本次交易完成后，公司将持有上海德尔福87.5%股权，航天机电汽车零部件业务规模将随之扩大。

不论是华域汽车还是航天机电，二者于跨国品牌的合作都在传统意义上的业务领域，华域汽车零部件业务虽然涉及多个方面，但是此次大型并购主要在内饰业务，而上海德尔福也主要从事车用汽车空调系统的开发和制造。

所以，由此可以看出，在传统领域，国内企业倾向以国际合作扩大规模优势的方式，提升竞争力。

开疆拓土 转型两大全新领域

伴随汽车产业新能源与智能化趋势，目前国内零部件制造商也在试图在这里寻找机遇。

当然，新能源与智能化领域，本土企业不仅仅将目标放在海外，同样也有企业选择本土合作。

11月 ，万安科技了《对外投资公告（一）》和《对外投资公告（二）》，拟以增资扩股的方式分别向飞驰镁物（北京）信息服务有限公司（简称“飞驰镁物”）和苏打（北京）交通网络科技有限公司（简称“苏打网络”）投资人民币2000万元和512.8万元，分别取得飞驰镁物和苏打网络22%的股权。

飞驰镁物是一家专注于前装车联网的平台研发和服务运营的公司，致力于为整车厂提供全方位车联网产品和解决方案。苏打网络则是一家专注于智能交通以及新能源汽车共享平台的科技创新企业。苏打网络与包括意大利开源汽车OSVehicle在内的诸多新能源汽车企业合作，并基于自身的车联网技术架构，打造共享智能汽车，提供下一代城市出行方案。

显而易见，此次万安科技大手笔投资飞驰镁物和苏打网络，主要是想借助这两家公司进入车联网领域和拓展电动汽车相关零部件以及汽车电子产品的开发生产，推动万安科技从汽车零部件生产领域向智能交通运营领域拓展。

所以，接下来伴随新能源与智能化这两大全新发展趋势的升级，零部件产业内将会出现更频繁的收购或者参股行为。

去造车 打通产业链条

相较以前传统汽车造车资质“一票难求”，新能源造车政策的改变，为很多零部件企业进入整车领域提供了难得契机。而关于零部件企业造车，本网之前也曾过多篇报道，从万向到多氟多再到江特电机等企业，基本都已经完成相关收购，获取整车制造资质。不过，在这里我们还是要说一说，在这些企业之中，主要企业仍倾向将触角伸至新能源客车制造领域。如万向与上汽合资成立新能源客车公司，江特电机参股九龙汽车。

我想，这一方面是因为客车作为公共领域用车，是目前新能源推广见效最快的细分市场，另一方面也是因为在客车制造领域的竞争相较乘用车市场，激烈程度有别。

不过，新能源乘用车市场仍有它的吸引力，这里最典型的就是万向。2014年，Karma汽车公司被万向集团收购。今年主席赴美访问前后，万向乘用车造车行动才慢慢浮出水面。

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作为自主研发安防视频的龙头企业——中星微，采用智能视频分析算法，实现图像质量诊断、越界等行为分析、人脸抓拍、识别、人数统计等功能，业内首创高精度人脸抓拍技术。中星微首席战略官汤镇瑜提示，在物联网时代，中国安防工程的战略布局面临更多的机遇和挑战。新的时代需要新标准规范下的新技术支撑。

转型制胜

中星微早期致力于数字多媒体芯片的开发、设计和产业化，一直以PC市场为主。根据IDC的数据，2013年中国互联网用户数将达到6.11亿，同时移动互联网用户数达到4.61亿，这标志着移动终端超过PC成为用户访问互联网时使用最多的终端。自2007年起，手机、移动终端出货量开始大规模地挤压PC的生存空间。

中星微开始寻求变革，并将市场扩展到手机、平板电脑等新领域。在手机、平板电脑领域，同样存在激烈竞争。除了高通、德州仪器、三星等国外厂商，中星微还面临福州瑞芯微、上海展讯等国内芯片厂商。芯片领域已非常细分，手机、平板电脑的芯片也不相同，为了在蓝海中赢得更大的市场份额，中星微正式启动战略转型，进军安防监控领域。这同时也符合了国家智能安全监控网和物联网产业的发展需求。

2009年8月中星微旗下的中星微电子正式并购外商投资企业——阿尔卡特朗讯的ViSS监控业务。根据协议，中星电子将并购ViSS监控业务在华所有的资产、厂房、设备、库存、合同、知识产权及服务和开发能力。阿尔卡特朗讯拥有强大的本地化专业技术和广泛的全球资源，是具有数百亿美元规模的电信技术领先厂商。公司提供端到端的电信解决方案和高质量的服务，产品覆盖固定网络、移动网络、宽带接入、智能光网络、多媒体解决方案和网络应用等领域，拥有数个重要的全球研发中心，可全面进入阿尔卡特朗讯全球技术库，开发应用服务于中国和阿尔卡特朗讯全球客户的独创技术。公司拥有技术先进、制造能力达到世界一流水平的生产制造平台，销售服务网络遍及全国和海外50多个国家。经过三年的整合，ViSS解决方案已经成为业界最稳定的运营商级的视频监控平台之一，适用于对城市道路、机场、商场，银行、学校等监控要求比较高的领域的集中安全监控。中星微董事局主席邓中翰表示，“并购ViSS监控业务对于我们全面进军中国安防监控行业具有里程碑式的战略意义。此次并购活动使得中国安防监控产业自此拥有了完整自主知识产权的技术体系。”

2012年3月2日中星微旗下中星电子股份有限公司与三星泰科达成战略合作协议。双方就产品、技术、商务等多方面展开深度合作与交流，包括进一步提高三星泰科数字网络前端设备与中星电子VISS大规模视频监控平台及NVR大容量网络视频专业存储管理平台等产品的技术兼容和协同销售。此举有效整合了国内外两大安防品牌的产品技术优势，有助于双方进一步拓展安防监控市场。对于中星微的一次次战略转型与并购，汤镇瑜表示，“并购对企业的战略布局与转型十分重要，我们积极并购和布局安防领域，是为了提升自身转型之后的附加值。”

转型成功需要持续的创新力支撑，而并购后的整合其作用也不亚于并购本身。作为在美上市的中国高科技公司，中星微充分运用股权、期权来激励研发团队的自主性。“积极开发自有知识产权，是我们不断探索创新之路的原动力。除此之外，创新还需要准确判断，研发不是盲目的，必须过好控制这一关。大投入之后一定要善于分解目标，盯紧进度和关键成果，确保创新目标的完成，这个软性控制是绝对不能忽视的。”汤镇瑜说，“在创新上，企业必须准确判断自己的方向，谷歌、三星在移动领域的崛起也是因为依靠自身的技术优势后发制人，而这也是一个企业的核心竞争力。”

对于瞬息万变的市场和竞争，除了善于寻找市场需求点，还要有整合、分析和剥离的能力，以应对突如其来的风险。开辟新战场，中星微布局安防的产品从无到有，关键赢在并购后的战略整合及持久的技术研发上。汤镇瑜表示，“随着市场占有率每年25%的提高，公司的技术优势逐步彰显，这离不开并购之后的整合。如同战争一样，战略上应对外界的市场变化和挑战，一定要有自主性和协同性，既需要一马当先的前锋，也需要后方支持的辎重粮草，这样各个环节密切配合，才能保证战斗的协同作战制胜。”

并购整合的关键还在于战略的执行力。汤镇瑜说，在企业内部，发散性思维有助于集合集体的智慧，但到了真正执行时，一旦确定了方向，必须具有钢铁般的执行力，对战略目标不折不扣的实施，这样的作战部队才能夺得最终的胜利。作为战略层面的决策者们，则是以科学加艺术的领导魅力、完善的管理系统和文化价值观的力量，带领企业走出一个个市场低谷，把握每一次机遇。规模扩张带来的辉煌并不重要，重要的是能以核心能力制胜，不断寻求包括技术、管理、质量、服务、成本等竞争优势，在关键点选择通过自身发展或对外投资充实企业的内在能力。一方面企业必须大胆创造、自我突破，绝不安于现状；另一方面，没有基础的盲目扩张、急功近利如同穿薄衫攀登雪峰，对于企业长远、持续的发展也许会付出更为巨大的代价。

标准为王

安全防范监控系统在社会治安防控体系建设和物联网产业中的重要地位近年来引起了公安部、工信部等国家机关的高度重视，其中“眼见为凭”的视频监控功能更是举足轻重；当监控画面及声音需要被传输时，视音频编解码标准扮演了决定性的关键角色。但是目前已有的视音频编解码标准，都是针对广播电视和大众娱乐方面的多媒体和流媒体应用，不能适应安全防范领域的要求；国内外都没有专门针对安全防范监控应用的视音频编解码标准。在目前总体安防产业网络化、高清化、智能化的潮流趋势下，制定符合安全防范监控应用需要的视音频编解码标准更是燃眉之急。

在以科技制胜赋予无限想象的市场背后，从智慧城市的建设到智能生活的渗入，从二维码普及到云计算的兴起，作为世界信息产业第三次浪潮的代表，物联网正悄然落地，逐渐影响着人们的工作和生活。2013年是中国物联网的变革与转型年，物联网的实质就是将IT技术充分利用在各行各业，将信息化进行到底，其大规模应用有效促进工业化和信息化“两化融合”，促进传统产业的转型升级。对于物联网的今天，业界期待加速经济转型，市场规模有望突破万亿元。但是今天的物联网和当年的互联网不一样的是，当年针对互联网技术国外已经有很成熟的技术和标准了，而在物联网、尤其涉及国家安全的领域，全球还没有成熟的技术和标准。

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【关键词】对外直接投资 理论 动因 优势

近年来，中国的出口拉动型经济增长策略，形成了大量的外汇储备，截至2012年9月末，中国的外汇储备余额达到3.29万亿美元，其中大部分是以美元计的资产，而美国等发达国家定量宽松（Quantitative Ease）政策的执行增大了我国外汇储备保值增值的压力，将美元计资产置换为中国经济发展急需的初级资源成为中国外汇投资的占优策略，这一目标需要由企业海外投资实现。国家开发银行、进出口银行、中国银行等一批金融企业在支持中国企业开展对外直接投资过程中发挥了积极的推动作用，特别是国家开发银行，近年来认真贯彻国家“走出去”战略，并适应对外开放的新形势，新要求，不断创新金融对外投资与合作的方式，在发改委、商务部等部门的支持下，成功运作了中俄石油，中巴石油等一批重大项目，签订了数十项金融合作协议和融资协议，支持中资企业拓展海外市场，成为中国最大的对外投融资合作银行。本文试图从理论上探讨中国企业对外直接投资的动因和优势，为思考我国企业的对外直接投资行为提供一个新的角度。

一、国际生产折衷理论

约翰・邓宁在总结传统理论的基础上，于 1977年发表了《贸易、经济活动的区位与多国企业：折衷理论探索》，提出了著名的国际生产折衷理论，成为对外直接投资理论的集大成者。该理论将出口、对外技术转让和对外直接投资结合起来，被认为是当代最完备、解释力最强的国际直接投资理论。

国际生产折衷论的核心是：从事对外直接投资的企业必须拥有三种优势，即所有权优势、内部化优势和区位优势。邓宁将所有权优势定义为一国企业拥有或能够获得而国外企业没有或无法获得的资产及其所有权。所有权优势主要包括技术优势、企业规模优势、组织管理优势和金融优势等。这实际上是海默等人所称垄断优势的另一种提法。内部化优势是指企业对其所拥有的资产加以内部使用而带来的优势。拥有无形资产所有权优势的企业，通过扩大自己的组织和经营活动，将这些优势的使用内部化，从而可以比非股权式的转让带给无形资产所有者更多的潜在利益。跨国公司的内部化优势就是指跨国公司通过对外直接投资，运用内部交换机制替代外部市场交易，以克服市场失效的能力。区位优势是一个相对的概念，它包括直接区位优势和间接区位优势。直接区位优势指东道国的有利因素所形成的区位优势，间接区位优势指由于投资国某些不利因素所形成的区位优势。区位优势的大小不仅决定着一国企业是否进行对外直接投资和投资地区的选择，还决定了对外直接投资的类型和部门结构。邓宁认为，如果企业仅拥有一定的所有权优势，则只能进行对外技术转让；如果企业拥有所有权优势和内部化优势，则选择出口贸易是较好的方式；如果企业同时拥有所有权优势、内部化优势和区位优势，则发展对外直接投资是参与国际经济的最好形式。

该理论是根据西方对外直接投资行为提出来的，虽然存在诸多的局限性，但总的来说对于发达国家对外直接投资具有较大的阐释力，同时，对于中国企业的对外直接投资也具有一定的借鉴作用，中国企业经过几十年的发展，规模、技术、产品已日益成熟，已具有了相当的竞争优势，如果向其他的发展中国家投资，是具备相当的所有权、内部化以及区位优势的，近年来对非洲、东南亚、拉美等地区直接投资所取得的巨大成就即可证明。在某些高科技行业中中国企业也具有世界领先水平，中国企业的许多工业产品在发达国家也具有相当的竞争优势，也完全可以到发达国家投资设厂，进行跨国经营，比如华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

二、投资发展周期理论

在20世纪80年代初期，邓宁针对国际投资折中理论缺乏动态分析的严重缺陷，写下了《投资发展周期论》，提出了从动态角度解释一国的经济发展水平与国际直接投资地位关系的投资发展周期理论。该理论的基本思想是，一国的经济发展状况和水平对本国企业的所有权优势的实现以及本国区位优势的状况都将产生重大的影响，从而决定该国直接投资的地位和状态。

以人均GDP为例，邓宁将各国的经济发展水平分为四个阶段，并指出在不同阶段直接投资的流入状况：第一阶段，人均GDP在400美元以下，处于这一阶段的国家由于缺乏所有权优势，因而没有经济实力向国外输出直接投资，由于本国投资环境太差，国外也只有少量资金直接投资流入；第二阶段，人均GDP在400―1500美元之间，处于这一阶段的国家对外国资本的吸引力明显增加，外资大量流入，但由于国内经济发展水平不高，对外资本输出仍然有限；第三阶段，人均GDP在2000―4750美元之间，处于这一阶段的国家对外投资大幅度上升，其发展速度有可能超过外国直接投资的流入，但净对外投资仍为负值；第四阶段，人均GDP在4750美元以上，处于这一阶段的国家为发达国家，他们拥有强大的所有权优势和经济实力，净对外投资呈正数增长。总之，对外投资是经济发展的必然结果，是随着经济发展而进行动态演进的。

对于发展中国家而言，投资发展周期理论认为，发展中国家之所以出现对外投资，缘于它们自身不断增长的所有权优势。发达国家和发展中国家跨国公司的差异取决于各自拥有的不同的所有权优势和内部化优势。影响各国在投资发展周期中所处阶段的主要因素包括：国内资源禀赋的结构、对外开放的程度、国内市场的大小、国家的经济制度、政府对吸引外资以及对外投资的政策等。这些因素的综合作用决定了不同国家的不同企业所拥有的不同所有权优势、内部化优势和区位优势，决定了不同国家吸引外资和引进外资的不同产业结构，并最终决定了各国在某一时点在投资发展周期上所处的不同阶段。 我国目前已达到第四个阶段，基本具备大力发展对外直接投资的内外部条件，这预示着我国企业对外直接投资的黄金时期即将到来。

三、小规模技术论与技术地方化理论

1983年美国经济学家威尔斯出版了其专著《第三世界跨国公司》，用小规模技术理论对发展中国家跨国公司的行为特征进行了解释。他指出发展中国家跨国公司的竞争优势在于其特殊的技术优势，这种技术优势正来源于与发达国家不同的市场环境，威尔斯从四个方面分析了发展中国家跨国公司的竞争优势：一是拥有小规模生产技术。这种小规模生产技术适合小批量生产，来源于实际生产工艺的某些局部改进，或者是引进国外的大规模生产技术后逐渐加以改造，使之适宜于小规模生产。二是劳动力密集的生产工艺，并倾向于使用当地要素投入。三是研究开发费用低，广告费用低，实行“低价格”战略。四是由于与本地市场联系紧密，发展中国家的许多跨国公司适应性非常强。

拉奥于 1983年出版了《新跨国公司――第三世界企业的发展》，提出了关于发展中国家跨国公司的技术地方化理论。拉奥认为，发展中国家跨国公司的技术特征表现为适应小规模市场、标准技术和劳动密集型技术等，但这种技术却包含着独特的创新活动。他从以下几方面分析了发展中国家跨国公司如何形成和发展自己的“特定优势”：第一，技术知识的当地化是在不同的环境下进行的。不同的环境下要素的价格及供给条件都有极大差异，对技术的适应性改造是一种创新活动，而不只是单纯的模仿。第二，发展中国家生产的产品适合于自身的经济条件和市场需求。各地的消费者对产品的偏好并不一致，只要企业对技术加以改造，使产品更好地满足市场需求，这种技术创新就可以形成竞争优势。第三，创新活动中所产生的适应性技术在当地市场比原有技术具有更高的经济效益。第四，在市场较大、经济发展不平衡，消费者的品味差别大时，发展中国家的企业能开发出与发达国家技术先进企业不同的产品，仍然可以在市场中占有一席之地。第五，由于国家之间在民族、文化、语言、风俗习惯等方面的差别，发展中国家企业的上述几种优势可能得到加强。

小规模技术理论与技术地方化理论表明了发展中国家跨国公司具有的竞争优势不是直接优势，而是相对优势。这个“相对”主要包括两个方面：一方面相对于发达国家的跨国公司，发展中国家的跨国公司拥有更更加适合当地市场条件的生产技术，因而在同类型发展中国家市场具有竞争优势；另一方面，相对于欠发达国家的当地企业，许多发展中国家的跨国公司又具有先进的生产技术，因而具有竞争优势。

四、国家利益优先取得论

从国家利益的角度看，大多数发展中国家，特别是社会主义国家的企业，其对外直接投资有其本身的特殊性。这些国家的企业按优势论的标准来衡量是难以符合跨国经营条件的。但在经济全球化浪潮的冲击下，企业为了赶上世界经济发展的潮流，不得不进行对外直接投资，寻求和发展自身的优势。在这种情况下，国家支持和鼓励企业进行跨国经营活动就是在所难免的事情了。

对外直接投资不仅使投资者保持着资本的所有权，从而取得由收益率差异引起的资本收入，更重要的还在于使投资者保持着对资本运行和使用的控制权，从而获得远比货币收益更广泛的综合效益。这在投资者是国有企业从而国家和企业利益有着更紧密联系的情况下，更是如此。对外直接投资给国家带来的利益是综合性的，可大致概括为以下几个方面：第一，资源转移效果。投资国通过对外进行直接投资，不但可直接从国外取得低成本的自然资源供给，间接地享受东道国当地资源供给和基础服务，还能吸取和传输国外先进技术成果和管理知识，这也是目前发展中国家鼓励和支持企业对外直接投资最基本的动因之一。第二，产业结构调整效果。对于大多数投资国，一般向东道国进行“一揽子”要素转移的，也主要是国内较为成熟、产品供给相对富余甚至饱和的产业部门。通过直接投资的方式进行跨国界的转移，则既保证了现有资产的应有价值，又起到了调整和优化国内产业结构的作用。第三，国际收支效果。除了麦克杜格尔模型所显示的直接国际收支影响外，跨国直接投资对投资国国际收支还产生若干间接影响。这些影响可概括为：直接创收外汇利润；带动和扩大产品出口，间接增加国家外汇收入；带动和扩大劳务出口，增加和扩大非贸易外汇收入；境外企业进行反向投资以及联系介绍外商对投资国投资，增加国家的收入。第四，市场竞争效应。跨国经营企业的不断增多，规模的不断扩大，会对国内原有的竞争趋势产生不可忽视的影响。如一些率先跨国发展的企业，将会因为在国外取得了新的市场空间，或者取得了稳定的资源供给或新的技术信息，而大大增强自己的竞争实力，使自己的竞争地位发生跃升，从而使国内竞争对手感受到新的压力。这将迫使国内竞争者或者采取跨国发展的行为，或者改进经营，加强研究与开发，提高产品质量，在国内市场应付挑战。显然，无论哪种情况，都会对投资国竞争水平的提高、经济活力的增强发生积极作用。国家利益优先取得论对分析中国企业对外直接投资的效应具有很大的指导意义。

参考文献

[1] John H.Dunning International production and the multinational Enterprise[M]. London：George Allen and Undrin，1981.

[2] Peter J.Buckley and Mark Casson：The Future of the Multinational Enterprise[M]. New York：Holmes and Meiers，1976.

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关键词：国际工程 融资 项目

一个工程项目的各个阶段的参与者不止一个国家,并且用国际通用的管理模式来管理的工程就是国际工程。国际工程承包是随着资本主义经济发展兴起的,至今已有近百年的历史了,是一项国际经济交易活动。各国的咨询公司、工程承包公司和投资单位不在本国参与建设和投资的工程的总和,就形成了全部的国际工程。

在项目的实施过程及投标过程中获得足够的资金支持定义为融资。历来国际承包商最关切的问题之一就是资金问题。企业确定市场竞争力的关键也是企业根据对外投资,生产经营和调整资金结构和对外投资的需要,通过资金市场和筹资渠道来经济有效的筹措资金的能力,其主要表现在融资能力和经营管理两个方面。中国企业承包项目的类型有:现汇项目、中国政府支持的双多边合作框架下的合作项目、投融资类项目。近年来,随着中国国力的增强,中国的政策性银行或者商业银行向与中国长期友好的一些国家就具体的合作项目提供了具有优惠性质的贷款和商业贷款,由中国承包企业具体实施,此类项目在中国承包企业的主营业务中也占了相当大的比例。但是与国际知名承包商相比,中国企业通过不同形式的融资获取项目的能力和数量还相当有限,融资能力对承包竞争力的影响也没有得到相关的重视。

一、我国国际工程企业融资存在的问题

随着我国经济的发展和国际交流能力的增强,我国国际工程企业的融资能力得到了很大的发展,然而同时也存在着许多的问题。

首先,世界经济市场大环境的不景气,以及发展中国家经济困难,使得国际工程承包商的资金压力越来越大,对我国承包企业融资产生了不利影响。同时世界债务危机也使得银行等国际金融机构对贷款和投资更为谨滇,解决其资金的渠道也更加受到阻滞。承包工程公司数量的增加和国际承包市场的建设项目的减少也导致了竞争日益加剧。

其次,除了国际市场环境而导致的融资困难,中国的对外承包公司还有自身的特殊因素。第一,相关政策以及经济运行机制的影响,我国的一些政策法规都不太完善,同时也却缺乏相关的法律法规和协调机构。使得中国承包企业受现有体制限制,对投融资类项目原动力不足。同时中国现有的鼓励承包企业参与投融资项目的信用保险体系也不够完善。第二,银行业对承包企业的影响。在我国,国有银行正处于发展之中,商业银行对其提供的政策性支持逐渐消退。在银行的具体信贷业务中,银行对国际承包业务支持不足,服务品种也比较少。同时,我过大多数国际承包工程企业多数存在资产质量不高,资本不足和资产负债比率等问题,也使得商业银行望而却步。第三,我国国际承包企业自身的局限性。我国大多数的国际工程承包企业大多数属于国有企业,其传统的运营机制还都处于改革和运行之中,所以存在很多的问题,比如:经营方式和经营组织落后,历史包袱较重,资产负债不合理和企业资产结构不合理,具有海外投融资经验的专业人才不足等。简而言之,我国承包企业从传统的现汇项目领域向融资类项目发展需要全方位的提升,尚有很长的路要走。

综上所述,一个国家的综合国力,该国与世界经济的互补程度以及该国市场的认同认知程度以及该国市场所具有的优势劣势等因素,可以影响其国际承包事业的发展。要使得我国国际承包工程事业获得发展,必须着力于我国法律法规和政策的调整,企业自身竞争力的增强,以及资金等方面的问题。

二、增强我国国际工程企业融资能力的策略

要想增强我国国际工程企业融资能力:

首先,政府应该完善相应的政策法规。统一和完善各个政府部门的政策法规,使得各部门政策一致。此外还要加强国外承包市场协调机构的作用,建立完善的国外投资政治风险担保制度。建立专业性的金融机构从而对国外工程承包提供服务,加快国有企业重组,深化企业承包改革,以及国有企业股份制改造的进程,同时让财政部门对国际工程承包企业提供政策上的支持。

其次,要加强我国国际工程企业的金融机构支持。积极采用银企合作的模式开拓此类项目,扬长避短,扩大国际承包工程的商业信贷资源,尽快改善买方信贷政策,尽快制定一套外汇政策,适合工程承包业务的。对国外承包企业提供,增强银行的功能,建立集中高效的信用体制。建议选择传统的有各类可调动资源的国家挖掘有潜力的项目源进行尝试,采取灵活的模式寻找切实可行的项目资金解决方案。

第三,对我国国际工程企业自身能力的建设也进行加强。对国际工程企业存在的问题加强政策支持力度,同时加强与跨国企业的合作,灵活的利用外资,利用政府出口信贷与对外经援优惠贷款相结合,从而降低国际工程企业的融资成本,扩大国际工程企业进行国际采购的途径,以企业自己所经营的主业为突破口,向主营业务产业链逐步延伸,逐渐积累经验,拓展更广泛的业务领域和空间。

总而言之,任何一家成功的国际工程承包公司,之所以能够成功,不仅仅取决于其管理经验,技术支持以及它在商务交易中赢得的信誉,还要看它使用资金的能力和筹集资金的本领。国际工程承包工程是具有广阔发展前景且利国利民的事业,国家也给予了高度的重视,只要我们客观的承认自己与国际先进承包商的差距,并采取相关策略付出更多努力,相信我国的国际工程承包业务也必然会迈上一个新台阶。

参考文献:

[1]R尼尔.国际工程项目管理综述.水利电力出版社,1995.

[2]AD.F普赖斯.国际工程财务.水利电力出版社,1995.

[3]宋均发等.企业融资渠道与与技巧.1994.

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中国企业要获取先进技术、提升国际竞争能力，除了依靠自主创新，开发具有自主知识产权的先进技术之外，在承接产业转移中也要注意提升档次，拓展吸收国外先进技术的途径。包括参与跨国并购、建立国际战略联盟、建立跨国技术研发机构、建立技术型合资企业和利用国际采购招标等。

一、 参与跨国并购

跨国并购为实施并购企业提供了学习它们所不熟悉的技术的机会――即技术寻求。因为竞争环境中的快速变化不允许企业有足够的时间去自主开发新的资源，而通过跨国并购能使实施并购企业快速进入新技术领域，因而跨国并购获得实施并购企业的青睐。又因企业的创新路径受现有经验和企业活动的技术范围所限制，企业在开发新的资源时会面临强烈的内部制约，而并购能使企业很好地获取植根于海外技术网络中的研究能力以克服所需要的时间和开发内部发展所需要的能力和联系的不确定过程、控制和掌握被并购企业原有的技术研究和开发机构、科研人才、设施和商品销售渠道。所以，跨国并购已经成为跨国公司获取国外现有技术与潜在技术的一种最为直接、重要的手段。

目前中国遵循“平等互利、讲求实效、形式多样、共同发展”的基本原则，已和220多个国家和地区建立了经贸合作关系。跨国并购已成为中国对外投资的重要方式。2006年，我国（非金融类）对外直接投资161.3亿美元,其中以收购方式实现的直接投资达到47.4亿美元，占对外直接投资总量的36.7%。2007年中国非金融类对外直接投资187.2亿美元，其中以并购方式实现的直接投资达到61亿美元,占中国同期投资总额的32.6%。

以万向集团为例。万向集团扩张的重要方式就是购并企业。在海外收购中, 万向一般都不采用全资性收购,而是采用相对控股或绝对控股方式完成。万向集团借助万向美国公司通过跨国并购的方式完成了对外投资过程中的技术溢出和转移，并在绝大多数的并购中取得了成功。万向的海外收购主要围绕汽车零部件这一战略主业，围绕万向制造，营建国际市场网络。万向海外收购的最主要的目的是获得市场、引进先进技术、扩大出口、建立市场营销体系、增强对国际市场的控制能力。

1997年7月，万向收购英国AS公司60％股份，由此成立万向欧洲轴承公司，成为万向拓展欧洲轴承市场的据点。

2000年4月，万向与美国LSB公司联手收购了世界上万向节专利最多的企业―美国舍勒公司，万向用42万美元的低价收购了舍勒公司的品牌、专利技术、专用设备和市场网络。收购之后，万向将舍勒公司的所有产品全部搬到国内生产，在美国市场以舍勒的品牌销售，实现了国内低成本生产，国外高价格销售，扩大了国际市场份额。此次收购万向不仅吸引了一批国际产业优秀技术人员并使万向取代了舍勒成为全球万向节专利最多的企业。

2003年，万向收购了拥有大量的产品专利、先进的检测技术中心、还有一支非常优秀的研发队伍的美国洛克福特公司。美国洛克福特公司是翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商，在美国市场被认为其技术绝对领先。

2005年，万向收购美国方向连杆企业―PS公司，成为美国福特公司方向连杆最早和核心配套供应商之一，也成为克莱斯勒和通用的一级供应商。

万向集团通过收购有用的企业，变竞争对手为合作伙伴，将其研究能力和成果据为己有，为公司注入了新的技术和活力，提升了企业自主创新的能力。万向围绕“外国专利开发、专利引进、专利收买和合作开发专利”为主要方向，取得了较好效益。2005年国内外申报专利130项，获得专利70项。截止2005年底止，万向累计申请专利460项，其中发明专利42项；累计获授权专利270项，其中发明专利 7项，是世界上拥有万向节专利最多的企业。2006年轴承公司经近半年的努力，公司成功设计制作的汽车水泵轴连轴承一沟对一沟跳动的专用检具，填补了国内轴承行业该领域测量仪器的空白，极大的提高了公司产品质量保证能力。

二、建立国际战略联盟

与国际上具有先进技术水平的跨国公司结成战略联盟，一是可以获取企业所需要的技术资源；二是可以利用其资金、生产力量、销售渠道等优势；三是可以减少独立进行R&D的风险。国际竞争极为激烈的半导体、信息技术、电子、生物工程等资本技术密集的行业是跨国公司建立国际战略联盟集中的领域，其战略合作覆盖从科研和开发到生产、销售和服务的全过程。

以浙大网新集团有限公司为例。创建于2001年的浙大网新集团有限公司成立至今，已同多家国际知名企业建立战略联盟关系： 2005年与美国道富签订战略合作协议，拓展软件外包市场；2002年与IBM签订战略联盟协议，针对企业级的IT应用及业务流程变革提供一种前所未有的“彻底整合方案”；2001年与微软建立医疗卫生行业战略合作伙伴；2007年3月浙大网新与微软(中国)签署全球战略合作伙伴谅解备忘录，双方致力于在人才技术培训、基于NET平台的解决方案、技术合作、产品引进以及软件外包等方面开展全面合作。通过战略联盟，浙大网新获得了1、技术反馈，从外部促进了企业整个团队的软件开发能力；2、战略性资源（公司信誉资源、信息资源、关系资源等）。通过与国外大型跨国公司合作，公司提高了知名度，与合作公司共享信息；3、收益反馈。市场占有率提高。

三、 组建跨国技术研发机构

研究表明，对于想在技术寻求活动中获得成功的企业来说，一定程度机构内R&D 对于评估、消化和吸收从外部获得的技术信息是非常必要的。境外企业的R&D有助于利用内部市场向国内进行技术转移和扩散。通过这种转移，一是可以利用国内生产的低成本优势，延长技术生命周期；二是可以使境外R&D的成本获得补偿；三是可以带动母公司及其他子公司技术水平的提高。如：TCL集团在美国、法国、新加坡等地设有全球研发机构，拥有4000名高素质技术人员组成的国际化研发队伍。

又如华为技术有限公司。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯以及中国等地设立了12个研究所，采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，华为的软件过程管理与质量控制达到业界先进水平。与世界一流公司合作建立研发中心和实验室同样有助于企业从外部获取和吸收新技术。华为与世界一流的公司（如Intel、Texas Instruments、Freescale Semiconductor、Qualcomm、Infineon、Agere Systems、Microsoft、IBM、Sun Microsystems和HP等）进行合作和建立联合实验室。华为与摩托罗拉在上海成立的UMTS联合研发中心，就旨在为全球客户提供功能更强大、全面的UMTS产品解决方案和高速分组接入方案 （HSPA）。通过在海外建立研发中心和与人合作建立实验室，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。截至2007年12月底，华为已累计申请专利超过26880件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。

四、 发展技术型合资企业

在技术研究与开发合作领域，特别是在高新技术产业中，建立以技术合作与发展为主要任务的技术型国际合资企业是一种可行的战略选择。这种合作不仅可以分担合资各方的研究和开发成本，分散可能的风险，而且跨国公司可以得到双方优势技术的互补性应用和发展，弥补自身技术弱点和不足。

2003年8月29日西门子信息与移动通讯集团和华为公司在北京签署备忘录，共同组建合资公司。该公司专注于我国拥有自主知识产权的3G标准TD-SCDMA技术及产品的开发、生产、销售和服务。公司设立在北京，西门子信息与移动通讯集团和华为分别占51%和49%的股份。合资公司的成立给TD-SCDMA标准在中国的成功和产业化提供了关键的推动力量。

2007年11月，德力西集团于与施耐德电气以各占一半股权方式组建合资公司。德力西与施耐德同在电气领域，但是他们在不同的领域各有所长，德力西在一些分散市场上和分销渠道上有很多优势，而施耐德被认为是一个很专业的电器设备控制商，全球最领先的行业领跑者。德力西和施耐德合资可以加快国际化步伐，生产符合国际标准的、新材料研制的新产品。施耐德在技术上强于德力西，可以为合资公司引进一些产品和一些先进技术。

五、利用国际采购招标

通过国际采购招标引进国外的先进技术和设备也是获得技术转移的重要途径之一。三峡超大型水轮发电机组的设计制造就是一个很好的例子。

1997年8月，三峡左岸电站14台机组通过国际采购决标，加拿大GE水电公司、GE国际公司和德国伏伊特公司、西门子公司组成的VGS三峡联营体中标水轮发电机组6台套；法国GEC阿尔斯通公司中标8台水轮机，瑞士ABB中标8台发电机。中国政府在招标中规定，参与投标的外方经营体必须吸收一家中国公司合作共同投标；中标后必须有一台水轮发电机组由中方公司独立完成其设计制造。中国东方电机股份有限公司和哈尔滨电机有限责任公司由此分包了31%的份额。

三峡左岸电站机组通过国际采购招标为我国实现重大装备国产化提供了一个良好的平台，哈尔滨电机厂有限公司和东方电机股份公司通过参与三峡左岸机组分包制造、技术转让，设计制造水平得到了跨越式的提升，使我国重大机电设备进入自主设计、制造、安装、运行的时代。

2005年，三峡右岸电站12台水轮发电机组和辅助设备采用公开招标及国内询价相结合的形式。三峡右岸电站19号至22号4台机组采购采用的是国际招标方式。另外8台机组采取国内询价采购的方式确定生产制造厂商。经过进一步确认和评审，东方电机股份有限公司承担15号至18号4台水轮发电机组的生产制造任务，哈尔滨电机厂有限责任公司承担23号至26号4台水轮发电机组的生产制造任务。

2007年11月，三峡工程右岸电站首批3台机组(22号机、26号机、18号机)通过国家验收。26号机组由哈尔滨电机厂独立制造。哈电在引进消化国外关键技术的基础上，自主研制了拥有自主知识产权的首台采用全空冷系统的70万千瓦巨型水轮发电机组。首批2台国产机组通过国家验收表明东电、哈电已具备了特大型发电机组的生产能力，三峡工程机电设备国产化取得了重大成果，我国依托大型工程通过“引进、消化、吸收、再创新”推动国家重大装备发展与应用的战略取得了丰硕成果。

篇9

[关键词] 企业;全面预算管理;问题;解决方案

[中图分类号] F830 [文献标识码] B

全面预算管理是企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融业务预算、资本预算、财务预算于一体的综合管理体系，是在企业战略目标指引下，对未来生产经营活动、投融资活动、财务活动的科学预测和量化表述。预算管理贯穿于企业经营管理活动的各个环节，能帮助企业优化资源配置，提高资产运行质量，加强风险管控，有效地促进企业发展战略与经营目标的达成，是提升企业整体效益和管理水平的重要工具。但在推行全面预算管理时，有不少企业感觉全面预算管理的实施效果不是很理想，预算的管控力度刚性不强，流于形式，难以体现企业价值最大化的要求，主要表现在以下几个方面：

一、企业实施全面预算管理存在的问题

（一）全面预算目标与战略规划相脱节

企业在编制年度预算目标时，并没有认识到企业战略的重要性，仅着眼于近期的内部规划和行动，忽略了企业外部环境和内部条件的分析，制定的预算目标容易引起追求短期利润目标和经济效益的短期行为，往往与企业战略规划相脱节，导致短期的预算指标与公司长期的发展战略规划相互冲突，难以取得预期效果。

（二）未建立全面预算管理组织体系

许多企业的预算由总经理决定，未设置专门的预算管理机构，没有选择专业人才来组织和控制预算管理，而是认为预算是财务行为，应该由财务部门负责预算的制定和控制，销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这样会削弱预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性。而且没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

（三）全面预算仅以财务预算为基础进行编制

编制全面预算时企业在观念上只停留在财务预算的编制上，没有与业务预算、投资预算等专项预算进行衔接，没有按照全面预算管理的要求对整个业务流程进行再造，导致全面预算与业务预算脱节，偏差较大。

（四）全面预算仅按常规简单编制

企业在全面预算编制过程中，仅仅是按常规简单编制而成，没有根据企业自身条件和业务的特殊性进行编制，没有对企业应考虑的重点事项进行关注，“眉毛胡子一把抓”。预算的编制没有考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的控制和影响，不能保证预算的准确性和预算控制的有效性。

（五）全面预算没有进行监督和考核

许多企业存在重编制、轻执行的情况，对全面预算的执行情况没有进行及时监督，超预算或无预算的项目不履行审批手续照样开展，执行随意性大，严重影响管理水平的发挥，没有对预算的执行情况进行分析和监督，执行的有效性不能与企业经济效益挂钩。

二、做好全面预算管理对策

企业要做好全面预算管理就必须做好以下几个方面的工作：

（一）预算目标必须与战略规划为导向

全面预算管理目标必须坚持企业战略引领作用，正确分析判断国内外宏观经济形势、市场形势和政策走向，以及国家有关产业政策、财政税收政策、国家标准或行业标准等。同时，企业应围绕远期战略目标，对战略目标进行分解，形成企业年度预算目标，合理配置内部资源，对企业资源进行有效地分配和使用，实行总量平衡和控制，确保企业战略目标的推进。

（二）建立健全全面预算管理组织体系

企业应结合自身情况设置专门的预算管理组织体系。预算管理机构是全面预算管理得以实施的载体，也是实现全面预算管理的基础和保证，因此各级领导都要融入到预算管理活动中。

企业应设立全面预算管理委员会，作为全面预算管理的领导机构，负责企业预算决策、管理，并对企业法定代表人负责。职责主要是制定企业全面预算管理的基本原则和目标;审计全面预算管理制度及相关规定，明确全面预算编制流程和方法;根据企业战略规划和年度经营目标审核预算方案、调整方案，并报董事会审议批准;协调解决全面预算编制、执行、控制和监督考评中发现的重大问题;对全面预算执行结果进行考评和奖惩。

全面预算管理委员会应下设办公室，职责主要是负责全面预算管理有关制度的制定及完善，提交全面预算管理委员会审议;组织子企业预算报告汇审工作，评价子企业全面预算目标，汇总编制企业预算报告，提交全面预算管理委员会审议;负责预算批复、预算执行分析和动态监控;审核子企业上报的预算调整事项，组织拟订企业预算调整方案;负责全面预算管理信息化建设工作，保障全面预算管理顺利实施;负责处理全面预算管理委员会的日常事务。

子企业是全面预算的执行主体，职责是负责全面预算的编制和上报工作;负责将全面预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位;按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决预算执行中存在的问题;及时分析企业全面预算编制和执行情况，组织实施考核和奖惩工作。

（三）全面预算必须以业务预算为基础进行编制

全面预算应包括业务预算、投资预算、融资预算、担保预算、固定资产购置预算、捐赠预算、人工成本预算、信息化支出预算、财务预算等，涵盖企业生产、经营和建设的各个环节。其中业务预算、投资预算和融资预等专项预算是基础，现金预算贯穿于预算管理全过程，财务预算是业务、投资、融资和现金预算等专项预算的自然驱动结果。

业务预算涵盖企业营销、采购和生产等所有业务活动的资源配置，反映企业在预算期内可能形成现金收付的生产经营活动预算，包括新签合同预算、营业收入预算、成本预算、期间费用预算、物资采购预算等，企业可根据自己的实际情况进行编制。

投资预算反映企业在预算期内进行资本性投资及业务结构性投资预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、BT和BOT等项目投资预算、债券投资预算等。

融资预算反映企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、原有债券还本付息的预算。

担保预算反映企业在预算期内的流动资金贷款、银行承兑汇票、固定资金贷款、保函及信贷证明等担保预算。

捐赠预算反映企业在预算期内对外捐赠支出预算，主要对捐赠的规模和标准进行预算编制，量力而行。

人工成本预算反映企业在预算期内人力投入所发生的成本及相关费用的预算，主要根据企业年度用工安排、薪酬水平、职工福利标准等进行编制。

信息化支出预算反映企业在预算期内用于信息化建设的费用预算，应根据企业信息化项目坑、运营、维护等投入情况进行编制。

财务预算在预测和决策的基础上，反映企业预算期内资金取得和投放、各项收入和支出、经营成本及分配等资金运动所作的具体安排。

（四）在编制全面预算时要考虑的重点事项

企业编制对外投资预算时应按照国家相关规定，加强对外投资、收购兼并、固定资产投资以及股票、委托理财、期货（权）及衍生品等投资业务的风险评估和预算控制。加强非主业投资和无效投资的清理，严格控制非主业投资预算。对资产负债率过高、偿债能力下降以及投资回报差的企业，还应严格控制投资规模。

编制成本费用预算时应规范制定成本费用开支标准，严格控制成本费用开支范围和规模。对于成本费用增长高于收入增长、成本费用利润率下降、经营效益下滑的企业，预算编制时还应突出降本增效原则，要压缩成本费用的预算规模，加强投入产出水平的预算控制。

编制资金预算时应关注预计现金流入和流出情况，严格控制担保、抵押和金融负债等规模。对于资产负债率高于行业平均水平、存在较大偿债压力的企业，应适当压缩金融债务预算规模。对于担保余额超过净资产50%以上，发生担保履约责任形成重大损失的企业，原则上不再安排新增担保预算。不得安排与企业业务无关的其他担保预算。

（五）全面预算的监督和考核要到位

企业应建立预算监督和考核制度，对企业生产经营活动实行过程控制，对预算执行情况进行预算分析和考核，重点是考核预算编制的科学性和预算执行的有效性，对不履行审批手续发生的预算外开支，要追究有关部门和当事人的责任，将预算执行结果与企业的经济效益挂钩，确保企业战略目标和经营目标的实现。

此外，企业必须建立符合企业特点和实际情况的全面预算管理信息系统和应用平台。信息系统应做到横向到边，纵向到底，覆盖企业全部重要业务、连接各级子企业和项目部。横向是以业务预算、资本预算为基础，使各专业预算之间的预算数据具有严密的逻辑和勾稽关系，纵向则包括各级预算主体的所有预算数据，用于支撑全面预算管理工作需要和各层级应用需要，并实现信息系统实时在线分析监测，及时追踪分析预算执行情况，只有这样，才能充分发挥全面预算的管控职能，为企业重大经济决策提供有效支撑。

[参 考 文 献]

篇10

中图分类号：F279.23

文献标志码：A

文章编号：1000—8772（2015）10-0023-03

一、行业背景分析

（一）世界物流快递业状况

自1950年以来，世界经济的快速发展，国际之间的贸易交流逐渐加深，并且随着世界经济一体化时代的到来，我国与国外的经济交易活动也日益增加，因此在这一背景下，国际物流行业和现代物流配送在世界经济活动中逐渐占据着较大的比重，其队伍也在随着国际贸易发展服务需求的增加而不断壮大，成为目前当今世界不可缺少的重要支撑，为发展经济、满足需求、促进运输发展奠定了坚实的基础。随着时代的发展，全国各地从事国际物流行业已有30000多个，从业人员的队伍也在不断地壮大。在发达国家，例如美国、英国等西欧国家，其中物流行业已达到上千家，为促进本国经济的发展、拓宽对外投资领域奠定了坚实的基础。

然而，各国之间的物流行业水平并不一致，其中发展程度并不均衡。从总体上分析，发展中国家由于发展落后，经济水平不高，导致物流行业发展起点低，效率不高，发展速度慢，相关制度不完善，并且其中国际物流行业发展规模小，从业人员缺少必要的技能培训，服务对象少，只注重本国的经济业务，不能够有效的拓宽对外投资领域，致使自身的竞争能力差；然而，发达国家却恰恰相反，由于经济发展水平高，国际物流行业发展起点高，有完善的行业制度和健全的网络试点，在总体上实际控制了国际物流市场。

（二）中国物流快递业状况

由于我国处于社会主义初级阶段，经济发展水平较低，导致我国的物流行业发展规模较小、起点低，发展时期较短，但是由于我国政府比较注重经济的发展，进行政策优惠，在一定程度上也促进了物流行业的快速发展。自2003年初，我国的国际物流企业已发展到三千多个，从业人员的队伍也在不断地壮大。从我国国际物流企业的资产经营规模来具体分析，其中大型物流企业的数量较少，只占总体的30%左右，并且严重缺乏精通本行业的专业人员。

二、快递产品类型及特点

物流快递产品类型的分类一般依据产品的重量、内容，将其分为重货、文件和包裹。将产品重量规定在30—250公斤之间称为重货；500克以下的产品被称为文件，在进出境时，若文件没有任何商业价值则无需上报；产品重量在500克—30公斤之间的货物则被称为包裹，它的商业价值高于文件，因此需要报关。然而依据物流快递产品的贡献率和物流公司规模的大小，从总体上看，包裹的利润率明显要低于文件。

与普通的运输方式相比，快递的不同体现在：

除了文件包裹的快件服务，物流行业并不仅仅只局限于进行文件、包裹和重货的快递服务，国际物流企业经营最大的特点就是多元化，即“集中服务、适宜多元，优先发展与产业有关的多元化”，物流企业通过合并和购进，抓住机遇发展多种经营业务，以此来不断提高经营利润。对世界前十强的物流企业进行研究分析，可以发现它们都有一个共同的优点就是注重经营的多元化，它们都借助兼并或者合营不同领域的企业来进军新市场，为大众提供多元化服务，从而巩固自身在市场的竞争地位，占领市场新潮流，为提高企业利润、增加客户奠定了坚实的基础。例如DHL物流企业所经营的范围涉及到很多领域，目前在华已设立多个高水平的物流公司，专门负责大客户的担保、货物仓储和报关等业务。物流企业不仅为快递服务提供了发展机遇，而且将本国经济的发展奠定了基础。

三、物流快递行业发展要素

（一）加强网点建设，扩大品牌知名度

物流快递行业发展要素主要体现在三个角度，即网点、品牌和服务。目前，我国的物流快递行业仅仅只局限于点与户之间的传递方式，就连中国邮政、天地快运这些领先快递行业也是如此，特别是那些个体私营小快递企业也在其中充当着不起眼的小角色，服务领域比较小，服务方式也较单一，在一定程度上需要拓宽新的领域，带动中国的物流行业朝更全新的局面发展。虽然我国物流行业出现这样的现象与企业规模有着紧密联系，但是我们都应该明白问题的本质是由于国民认识不高。外商在华设立的物流企业不仅注重网点的位置，侧重于一级、二级城市的设置，而且更关注品牌的宣传和服务手段的革新。国际航空快件有限公司是我国国内最大的快递公司，它拥有国内最全面的服务网点，目前，该有限公司在全国320个重要城市建立了60个分公司，健全的快递服务制度和完善的快递网点已成为快递行业最大的赢家，让快递行业其他竞争对手望而却步，成为难以超越的记录。并且在此同时，国际航空快件有限公司还在香港、澳门等地区建立了周转基地，为提高企业服务速度和加强品牌宣传奠定了坚实的基础。国际快递行业领头羊非常重视中国内地的网点建设，认为其是取胜的关键点。

（二）应用先进的技术提升业务操作能力

除了注重网点、品牌和服务这三个方面对快递行业发展的作用，必须还要注重先进技术的引用和操作，将其先进技术成功应用于快递行业中，也是取胜的一个关键要素，常言道：工欲善其事，必先利其器。例如团IL利用目前最先进的技术系统适用于快递业务中，可以自动将货物分类、装卸和上机，一定程度上减少了快递时间，提高了其工作效率，为加强本企业的服务质量奠定了坚实的基础。DHL通过利用EDI技术与海关成功实行对接，使进出口货物能在飞机起飞前或者航班落地完成清关，在一定程度上缩短了所需时间，使其更有效的完成工作。并且DHL是第一个利用网络系统跟踪服务客户的国际快递公司，可以成功在何时何地接受客户的查询资料，可以清楚的了解到途中货物的速送情况，对其进行有效的控制。国际快递行业领头羊逐渐使用当前先进的速递资料收集器，代替原来的记录方式，采用扫描条码的方式更加有效的完成记录。

（三）针对物流快递业特点提供供应链解决方案

随着世界经济的快速发展，每一个行业领域的发展环境逐渐变化，各行业的企业如果想在改变潮流中独占鳌头，就需要建立完善的企业制度，为企业的发展规划一个明确的发展方向，积极面对发展中的困难，积极抓住发展中的机遇，合理利用有效资源，优化技术，为提高生产率和减少成本提供条件。

随着全球化进程的加快，我国正慢慢成为一个加工厂，国外许多成长中阶段的行业加工总部建立在中国，例如世界前五百强的微软，在经济发展中是最具有发展潜力的，在国际快递领域中占据着较大的比重，只要抓住了这些国际客户就等于抓住了发展机遇，也就同样占据了一定的市场，为企业发展提供了一个良好的发展前景和方向，因此，具体针对我国物流行业的发展特点制定合理的供应链解决方案，计划实行并加以运用。例如2003年，DHL在制定“定时特派”，依据客户的不同要求将送件时间固定下来；同年4月份，根据快件派送中遇到的问题制定出 “快件价值保险”服务，同年5月份，DHL根据自身的发展经验，通过访华揭开进入中国发展的序幕，从另一方面推测出外国公司依据中国快递企业的特点制定的 “一站式快递服务解决方案”，不仅可以满足外国快递企业的需求，也可以进一步提高我国的服务质量，为更有效的赢得利润奠定坚实的基础。

（四）采用分公司式的运营管理模式

国际快递领头羊可以利用自身多年的工作经验和健全的管理制度在华建立分公司，将已成熟的管理机制融入中国市场，创造有利的发展环境，为发展分公司奠定坚实的基础。他们可以充分利用分公司的管理结构，结合自身发展经验设置应有的部门，为让总公司有效率的进行直接管理建立有利的条件。国际快递领头羊可以充分利用他们的管理方法，建立一套严格的标准，规定从业人员不定期的接受培训和总部考核，为进一步提高服务质量和效率奠定坚实的基础。在一定程度上保障了公司更加有机会融入市场和靠近客户，从而更加有把握及时了解市场动态和趋势，制定出更加合理的应对决策。

（五）重视人员素质的提升

不论任何阶段的市场竞争或者任何行业的竞争，都主要在于人才的竞争上，或者是企业是否注重对人才素质的培养，加强培训从业人员对快递业务和管理方式的理解，在一定程度上可以提高从业人员的素质。国际速递公司随着工作经验的累积，逐渐发现重视人员素质提升的重要性，快递派送业务作为一种终端服务业务，是需要快递人员与客户进行直接交流，从这一点可以足够证明企业是否能够成功开拓新的客户或者巩固老客户，快递人员在其中起着非常重要的作用。因此，国际快递企业一直非常重视从业人员素质的培养，他们不断加大投入培训资金，将从业人员素质培训制定出一套符合本公司标准的方案，然而我国的快递企业对这方面的要求并不高，投入的资金也相对较少，结果导致我国的快递人员素质不高，使客户对企业的信任感逐渐动摇，为企业的发展埋下隐患。

四、总结：

随着当今世界网络电子技术的快速发展，无论任何领域的人都会依赖物流快递业，并且需求也会随着时间的推移而逐渐扩大，物流快递业是一种新兴的现代服务业，在当今世界中发展行业中是最具有发展前景的行业。我国的物流企业必须要在今后发展过程中，注重研究我国物流环境市场，顺应时代的发展要求，勇敢抓住发展机遇，增强市场竞争力，进一步挖掘我国物流企业的发展潜力，为我国物流行业的可持续发展创造有利的条件。我们可以畅想我国未来的物流快递业可以成为发展最有效率的行业。

参考文献：

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[2] 李晓超.我国物流快递业发展之探析[J].佳木斯大学社会科学学报，2007.（5）:50-51.

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[4] 张胜英快递业服务创新途径探析[J].当代经济，2010，（13）:62-63.

[5] 中国物流与采购联合会.中国物流发展报告队[M]，北京:中国物资出版社，2007

作者简介：顾璟（1985-），女，江苏徐州人，大学学历，助理讲师。研究方向：物流管理。