实体店营销方案范文
时间：2023-04-09 16:04:36
导语：如何才能写好一篇实体店营销方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1 开拓电力市场中所存在的主要问题分析
1.1 缺乏服务的意识
由于电力销售的特殊性，电是千家万户在日常生活都需要的，特别是在夏天有空调，冰箱等家电，用电量很大，供不应求。在这种没有必要上门向客户推销的情况下，电力公司的员工没有服务意识，没有要以客户为中心的思想，更没有想要真正的为用户考虑。他们的办事效率低下、服务窗口不全，没有了解用户的需要，更不能满足用户的需求。
1.2 营销管理体制不够完善
由于之前电力企业对营销的不重视，所以电力营销的管理体制不够完善，存在着许许多多的问题。现在电力企业就面临着专业人员的匮乏、资金的严重短缺、营销工作不到位等困难。现在是一个信息时代，但是电力企业的信息化程度还不够高，目前还有很多的电力企业仍在沿用人工抄袭电表的方式进行对用户用电量的记录，这种方式中间环节多，易出现错误。营销手段的落后成为了电力企业发展的弱势，电力企业应该向现在的电子商务企业学习营销手段，经过用户的体验，通过用户的评价来建立企业和用户的良好关系。应该深层次的了解用户需求，建立完善的客户资料系统，能够快速的解决客户遇到的问题。
1.3 城镇两级分化比较严重
由于我国电网的构成形式决定了营销的模式，目前的营销模式是存在着很大的弊端：电力提供的区域上有限制，服务的客户数量有限，服务受限，客户和公司没有进行意见的相互交换，这样的发展是不能满足用户需求的。再者城镇和农村两级化严重，城里电力规划较早，实施较迅速，而农村的规划晚，基本的电力设备差，难以改变电压低这一特点，夏天供电不足，给农民的生活带来了影响，从这一事例就能够看出城镇和农村在用电满足情况上有很大的差距。本来电力营销应该是要最大化满足客户的需求，以客户为先，结合自身的实际供电能力，合理的分配电量，实现电力市场的拓宽，为企业带来盈利。不合理的分配，供电不足或者不供电会使企业信誉的大打折扣，让用户的满意度下降。
1.4 人员法律意识比较淡薄
虽然现在电力方面已经有了完善的法律法规，但是没有进行大力的宣传，致使很多人都不知道有电力方面的法律规定。由于现在电力企业的深化改革，企业的内部存在着诸多的矛盾，所以在生产管理上会遇到许许多多的麻烦。现在城镇信息化技术进行电力控制，可以减少很多不必要的工作环节，但是在农村仍然是以人工收费为主。在一些情况下就有用户没有时间交电费或者缴费延迟，导致回拢资金不足，给电力事业的发展带来了阻碍。目前，违章用电的情况较为严重，但是电力企业没有用法律进行维护自身的权益，这就助涨了违规操作者的气势，这不仅仅影响到安全用电，还影响他人的人身安全和财产安全。对于这类事件没有采取强制的手段，让他们能够警示。因此，提高法律意识，合理的利用法律解决电力企业遇到的问题，这是电力企业现在应该做的。
2 目前解决电力营销主要问题的对策及创新
2.1 加强服务人员的意识理念
增强服务人员的服务意识，让他们做到“顾客就是上帝”的服务理念。在服务中可以进行实地调查，与用户交谈，设置服务电话等形式，全方位的为客户提供帮助，通过客户的满意度提高公司的企业形象。
2.2建立健全营销管理体系及创新
（1） 一方面建立健全营销体系，在营销思想上要积极主动的创新，一切以用户为核心，以为用户提供优质服务作为目标，努力满足现在市场的需求。另一方面电力企业通过挖掘更多的市场，增加市场份额，针对重点客户，分区进行市场跟踪，以便及时的调整策略。在员工培养方面，要至上而下的进行专业人才培养，将国际化技术引入。电力系统的运行需要工作人员进行严密的记录、及时、定期进行监测，并用最好的服务态度，精湛的技术为用户提供舒心服务。
（2）在管理模式上，电力企业应该引入国外先进的管理模式，并且从自身的实际情况出发，能够快速的建立适合自己的营销体系。首要是熟悉业务的流程，其次将电力供给的组织结构进行适当的调整，建立售电网络通道，自觉地搭建客户的信息平台，把管理做到细致化；应市场的需求打造环保节能的电力产品，提高电能的品质，保证电能的清洁。
（3）在营销模式上要有创新，可以利用直接有效的降价作为优势来进行。可以以价格作为切入点，虽然电力价格是由国家在控制，企业没有控制的能力，但是企业可以进行市场分析，利用一些优惠政策，号召大家要以电代油，以电代气等理念加深客户对电力消耗的映象。
2.3 合理分配、处理城镇两级分化
将农村的供电系统进行设备的改投，建立一个品质优良的电力系统设备群，并且能够快速的规划实施解决农村供电不足的情况，加大农村电力建设的投资，实质有效的改善农村的低电压情况，让农民也能用上有品质的电。
2.4 合理的进行价格调整
对现在的电价进行合理的调整，可以采用多元化的电价政策，对用电大户可以进行一定的优惠政策。采用分段式收费的形式合理控制用电水平，将一部份电用来供给农村居民。由于农村用天然气，太阳能等还不是那么的方便，相对来说用电更为便宜，所以应该加大力度开阔农村市场，为以后占领农村市场打下基础。
2.5 加大力度宣传电力的法律知识
通过宣传电力的法律法规，用法律来进行解决电力市场中的问题，以维护自身的权益。首先要加大宣传力度，让更多的人知道电力方面的法规。用法规约束违章用电的情况，做到依法供电，实施缴费制度。在用电前，签订合同，明确供电方和用户之间的责任关系，在以后才可以通过合同办事，在使用中若出现问题就能够按照法律进行处理。
2.6 积极运用先进的科学技术使质量水平不断的提高
在电力的管理中引入信息化，将计算机技术应用到电力系统的管理中。这样就减少了数据收集的难度，不会将数据遗漏，没有计算的误差，保证信息的准确性，数据的可靠性，从而提高了配电效率和电网运行的安全可靠。运用信息自动化来控制，提高了电能的质量。
3 结束语
目前，随着社会经济快速发展，电力行业不断发展，现在电力企业面临着巨大的挑战。为了让电力企业更好的适应社会的发展趋势，电力营销成为了发展电力企业的支柱，改变了以前等待用户上门的形式，用创新的营销模式来进行电力企业的制度改革，希望通过努力能够改变电力企业目前的低谷形势。
参考文献：
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一 研究背景、内容及意义
(一)研究背景
2 月份,中国家电协会公布了 2014 年度家电行业销售数据分析和 2015 年相关预测,数据显示,2014 年家电业主营业务销售增幅近达到 9.8%,尽管个别产品短时期内出现下滑现象,但却未影响全年的整体销量。2014 年冰洗冷(冰箱、洗衣机、冷柜)尽管小幅下降,然而微波炉的产量实现了不小的增长;而空调产业居然增幅高达 11%。此外,与健康环保相关的空气净化器、净水设备得到消费者青睐,也侧面带动了厨卫及小家电市场稳健增长,从奥维数据来看,空气净化器和净水设备同比增长同时达到 90%以上的高增幅,使得人们对 2014 年的家电市场的期待相对较为乐观。
从中怡康和奥维分析,不难看到,尽管 2014 年中国家电行业增幅放缓,但是其中不少亮点依然是可圈可点,如家电企业对产品的持续创新(海尔的“免清洗”洗衣机)、坚持提高产品质量和自上而下精细化管理(海尔严控价格促销战,转向重视营销策略的推广)、产品结构的重新设定(冰箱转向大容量)、制造业进一步升级(电子化设备的引入,如 3D 空调打印机的推出)以及渠道变革(传统家电连锁企业逐步接受向电商的转变),可以预见 2015 年的中国家电业,必将迎来新一轮的变革。
在“渠道为王”的传统家电行业里,厂商如何与渠道实现良性共存,又如何想方设法将自己在渠道中的利益最大化,渠道又该如何在电商和实体店的选择中获利,又如何平衡一二级市场和三四级市场之间的资源投入等等,随着核心品牌(如海尔、格力、九阳、海信等)开始拥抱电商,带来的便是“双十一”期间,各大品牌骄人的销售增长,合计占据市场份额的 30%,为此,渠道的变化也要顺应时势,显然,关注家电行业的渠道建设和渠道发展,是推进 2015 年家电行业销售增长的重要条件。
(二)研究内容
从 2014 年家电业的销售情况进行着手,结合目前互联网影响下电商的逐步崛起,分析家电行业实体店未来的发展趋势,通过实证案例分析,通过淘宝天猫的经营分析,通过国美、苏宁、京东的销售利润对比分析,并根据相应的理论知识作为判断基准,预测并大胆判断家电行业实体店未来的发展趋势,从理论到实证,从数据到分析,从现象到分析,层层剖析在互联网定的经济浪潮下,家电行业实体店将何去何从,进而提出可行性较强的建议。
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二 研究方法、创新与不足
(一)研究方法
本文的研究课题属于案例分析型问题,故文章侧重于案例分析,通过传统意义上电商和实体店的不同,引入淘宝天猫颠覆式的销售增长,客观上考虑现有家电行业的格局,通过对比传统家电连锁企业国美、苏宁以及京东商城的经营模式分析,尝试分析判断家电行业实体店未来的发展趋势,在论文中,充分利用了案例分析、经验总结和文献研究等研究方法的同时,大胆提出了家电行业现有经营模式的缺陷,从而结合优秀企业的经验分析,提出家电行业实体店存在的问题,进而提出相应的建设性、可操作性的解决方案。
(二)创新及不足之处
文章的创新之处在于着重以数据为基础,通过实证案例分析,结合经营模式优劣对比,阐述家电行业实体店存在的问题并提出了相应的解决方案,但不足之处,是缺乏必要的理论综述,如果引入相关理论基础,文章的整体架构上会相对更完整,更有说服力。
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第二章传统意义上电商和实体店的综述
一 电商和实体店的名词解释
电商,传统意义上电子商务活动,是依托信息网络技术,以商品交易为中心的商务活动,通过运用大数据时代的数字信息技术,对企业的各项运营进行持续补充、不断优化的过程,也可理解为在互联网、企业内部网和增值网上以网络交易方式进行活动,是传统意义上的各种商业活动的电子化和网络化。典型的电子商务公司就是阿里巴巴旗下的淘宝天猫以及京东商城等,相比而言,国美在线和苏宁易购更愿意称呼自己为“网络零售商”,其实都归属于电商。
实体店,主要是相对于电商而言,是伴着网络购物出现的产物,是与电商截然不同的平台交易场所,就像淘宝天猫等为虚拟店铺(即电商凭条),相对来说,在现实中存在的店铺就是所谓的实体店,如大街小巷的商铺。以传统家电销售为例,国美在线与国美电器是电商和实体店,苏宁易购和苏宁电器是电商和实体店,,二者既有本质的区别,又有相辅相成的内在联系。
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二 电子商务模式的发展、变化与演进
电商的诞生,源于互联网的存在,随着互联网的普及,随着人们生活水平的提高,越来越多的电商开始了市场份额的疯狂掠夺,如京东从实体店销售电脑配件,到网络销售,到如今转向大家电的销售,当传统家电连锁企业经营的“大蛋糕”被电商不断蚕食的时候,国美和苏宁醒悟了,国美在线开始不断加大自己的投入,苏宁易购更是百尺竿头更进一步,两者都期望通过线上的发展来弥补自己线下的饱和,如此一来,电商不断的造节和节点营销,线下企业的不断涉入,已经将这场没有硝烟的战争持续白热化,电商的发展也在各行各业不断的探索中慢慢成熟。
传统的电子商务经营模式,主要指利用高科技的信息技术,在互联网环境下,结合大数据分析,来推动企业的良性运作从而带来企业盈利的一种经营方式。电子商务经营模式也在科技的不断发展与不断的探索研究中,面对市场的检验,一步步得到完善和改进,目前主要可分为以下四种类型:
(1)企业和消费者之间的电商活动(Business To Consumer,即 B2C 模式)
(2)企业和企业之间的电商活动(Business To Business,即 B2B 模式)
(3)消费者和消费者之间的电商活动(Consumer To Consumer,即 C2C 模式)
(4)互联网和线下商务之间的电商活动(Online To Offline,即 O2O 模式)
其中,C2C 模式,就是传统淘宝和阿里巴巴的操作模式,演变而来,将企业方变成了个人,消费者与消费者之间直接交易,越过了中间商,双方主动性更强,选择性更强;而 O2O 模式,即互联网和线下商务你的电子商务,即将线下的客户引流至线上,将线上的 客户引流至线下,可以在短时间内带来客户的几何式增长,成交也可以在线上兼线下结算,从而迅速推进商业销售规模的大幅度增长,也是目前国美苏宁争相推进的商务模式,也是将电商和实体店有效
结合的最佳商务模式。 ....................
第三章 淘宝天猫“双十一”的案例分析 ............... 9
一 电商行业的崛起 ................... 9
二 淘宝天猫“双十一”历年战绩回顾 ................ 9
第四章 国美、苏宁、京东现有格局分析 ...................... 13
一 2014 上半年国美、苏宁、京东财报分析 .............. 12
二 国美、苏宁、京东持续应对措施 ...................... 15
第五章 家电行业实体店的发展趋势 ........................... 17
第五章 家电行业实体店的发展趋势
那么家电行业未来的发展趋势到底是变成以京东商城为代表的新生代电商模式,还是以国美、苏宁为代表的传统家电连锁经营模式呢?还是存在着其他新颖的企业合作形式呢?
奥维预测,2015 年家电行业表面上稳健发展,销量几乎与过去的 14 年持平,但实则暗藏诡谲。2015 年家电行业整体增速放缓、波幅收敛基本已经渐成市场共识。尤其是国内宏观政策经济的企稳趋势、城镇化趋势慢慢延续,或许房地产销量的慢增长会带动的家装需求将继续支撑行业温和增长。但传统意家电如白电(冰洗冷空)、黑电(彩电)市场依然会如冰火两重天,冰洗冷空产业链整合度深、规模壁垒高,某些企业继续追求利润的最大化,继续分享既有的红利,与此同时宽松的竞争环境为一些二三线品牌继续提供市场份额和盈利提升空间。彩电等产业链则遭遇需求量持续下降以及商业模式受冲击的重压。如前文分析电商发展的迅猛之势加速家电行业品供应商线上线下渠道融合的同时,又打破了供应商现有的价格管控体系。
如果说电商平台对于传统零售渠道产生了巨大冲击,那么无疑归结于两个原因,一是渠道商与供应商之间的博弈,一个是消费者消费习惯的变化。传统渠道销售的过程主要涉及到消费者、渠道商和供应商,显然消费者是一切交易的发起者,渠道商能做的是迎合消费者的实际需求,并最大化的满足销售者的理想需求,并为消费者提供可选择的购买方案,供应商也要能快速反应,应对购买过程。因而,对供应商的开放与整合是促使传统渠道零售增长的重要环节。传统渠道经营模式如果想转型至电商平台与实体门店的相共融模式,实际是电商平台和实体店面对消费者需求所能达到的共鸣终点,也是两者各自弥补自身不足的修正过程,从而将达到相互融合共生,从而涅盘重生。
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[！] 第六章 结束语
在第一章中提到的电商平台与实体店在很多方面有着各自的利弊,为有效推进传统家电的发展模式,必须将电商平台与实体店二者有机结合,以电商平台和实体店的销售相辅相成,相互补充,从而可以在很大程度上提高传统渠道的经营效率,优化现有的家电产业结构。需从以下几个方面着手分析:
(1)运营模式的改变。采用电商平台和实体店相互结合的运营模式,有电商平台提供基本的产品信息及客户资源,同时有实体店提供真实的消费者体验以及服务功能和售后服务,再由线下实体店将客户引流至电商平台,如此一来,充分做到双向引流,资源互享。不过此环节对实体店的卖场设计要求甚高,如一切以满足消费者便捷购物需求为导向、更加人性化设计以满足消费者在实际卖场的身心感受、确保商品的陈列逻辑更能符合消费者惯有的选购习惯、以及从外在环境(如导购员的服务态度、灯光照明、店面色彩搭配、背景音乐播放、卖场温度、通风设施等)来确保销售者在实体店的感官属于最舒适的感受。
篇3
京东是依靠电脑品类起家。在2008 年我们就已经成为国内最大的IT产品专业网络平台，拥有着无数的忠诚客户和良好的口碑，近几年我们大力发展手机业务，京东手机频道网购客户的提及率高达83.2%，去年我们手机销量超过1100 万部，占手机整体营销市场份额7% 左右，已经成为全国最大的手机单体零售商。
根据数据分析可以看到，电脑、手机、家电这三个品类是高端的耐用商品，三者之间有非常强的关联性。家电行业具有整体市场规模大，客单价高，以及主力消费人群逐渐年轻化的特点。令人欣喜的是2010 年开始，我们家电类产品规模化上线销售，该品类始终高
于集团平均增长速度，4 年负荷增长率106%，家电在我们集团总体收入占比从2010 年19%，逐步提高到今年的23.9%. 从去年开始我们公司将家电业务定义为战略型业务，战略价值主要体现在带动集团规模进行持续增长，巩固3C 领域的既有优势，并且带来高价值的客户。
现在京东整体始终保持着高速的增长，预计今年交易流水额超过1000亿人民币。同时， 我们也深知作为一个新型的业态，必须本着为产业链降低成本，提高效率，为合作伙伴创造价值和分享价值的理念与众多的合作伙伴紧密配合，才有机会实现突破取得成功。
毋庸置疑， 电子商务的业务模式比实体店有天然的渠道优势，比大多数渠道而言运营成本，包括仓储、配送、促销员工薪、样机损耗等等几大项，虽然有大型连锁企业通过跟厂商的博弈谈判将其中的促销员工薪和样机损耗转嫁给厂商，但是这部分的费用依然存在的。
由于电商是送货上门的模式，因此配送成本高于实体店，但电商在相同的管理运作水平上，运营成本只有实体店2/3左右，相比于实体店拥有着天然的优势。
但是我们仍然坚持不懈进行技术创新，持续优化，并把优化的成本分享给客户和供应商，包括： 首先， 我们会陆续在全国各主要经济区域自建亚洲一号现代化物流中心，集中存储全部的品类和商品。通过信息化的手段提高配送时效性，进而提升库存周转效率，降低库存损失，为整个产业链减少成本；其次， 建立大数据中心，逐步实现系统自动下订单，自动补货；第三， 借助互联网优势为家电产品提供无边界的全面展示平台，帮助厂商提高营销的ROI；
第四， 优化财务系统，改善支付体验，加快资金周转，提高资金利用率，并把这部分由于资金高效周转所带来的帐期缩短，同样分享给供应商合作伙伴。
篇4
今天，我们切身感受到消费巨变的时代已经来临，现在的年轻人已经不愿意去喧闹的百货超市购物了。任何产品，他们都会直接网上购买，或者在实体店体验后网上下单。这样的变革对传统渠道来说非常可怕，我们已经看到过去强势的实体店出现下滑，如果亏损的临界点真的出现，那将会是一泄千里，永无翻身之地！这样的变改对厂家的分销网络而言更是致命冲击，试想厂家花费巨资打造的分销网络机构庞大，人员众多，动不动就一两万，而这些分销体系都是建立在不同实体店基础上的，当实体店受到冲击时，分销网络的结果更是不堪设想！
问题出在哪里？彩电分销网络的方向在哪？
作为消费者，你去哪里购物？你是什么类型的消费者？消费行为的决定因素到底是什么？我的理解是，收入决定消费能力，心理决定消费动力，信息决定消费选择，居住环境和交通决定消费范围，购物习惯决定消费倾向，技术发展决定消费形式。在这里，我们特别要关注居住环境变化和技术发展对消费行为的影响。当城市化让农村村民变成社区居民后，其生活环境发生巨变，消费行为自然也是巨变，例如村民大都要去镇里、县城购物，所谓赶集、上城，而变成城市居民后，就可在楼下或居民小区的社区店购物，或者去商业中心购物，可见城市化彻底改变了人们的购物行为。而互联网导致信息的完全透明，价格推平，且带来了交易支付等的重要变革，人们可以在家里利用电脑网上购物，显然互联网技术的进步改变了人们一定要去实体店的购物习惯。
当我们对消费行为通过距离、收入、性别、心理、居住地等标志进行分类时，我们发现购买距离对购买行为的影响非常大。若按距离对消费者行为进行分类，目前消费者的购买行为可分为三类：
1.家中“零距离”购买，即网上购物。显然这已越来越成为人们生活的一部分。
2.楼下购买，即在小区的社区店购物。我们发现，一夜之间北上广深等大城市里的社区店都连锁了，专业化了，而夫妻店则没有存在的基础，一夜之间就消失了。
3.利用交通工具去商业中心购买。一般来讲商业中心至少要满通便利及停车位多等必要条件。
毫无疑问，消费者的消费行为决定了渠道、终端的形式及发展方向，渠道终端因消费者而生存。所以，无论是哪个渠道，哪个终端，消费者不去了，一定死亡。
综上，我们发现彩电分销网络的发展方向，也必须遵循三个基本原则：一是必须跟随消费者的脚步，离消费者越近就越有竞争力；二是必须为消费者提供高品质的服务，且在提品价值的同时，要充分发挥消费者（顾客）本身的价值；三是必须流程最短且最有效。在这样的原则下，我们所探索的彩电分销网络方向就应声而出，即必须从分销到零售转型，必须从产品导向到消费者导向转型，必须从竞争导向向消费者导向转型。
一般来讲，彩电分销网络的内容包含两方面，一是彩电厂家自己的分销体系，如总部、分公司、办事处、经营部等组织体系，内部管理流程、制度，物流、售后等平台，以及品牌、推广等。二是彩电厂家对外组织的市场网络，如分销客户渠道，以及终端体系，如创维营销合作的2万个客户，3000多个城市专卖店，及与客户合作的近1万家终端门店。
首先，我们要做的是重新优化厂家内部营销部门的定位和职能，要加强总部的平台建设、品牌管理，总部未来应该是一个作战指挥和供应体系、支持体系。要明确管控下层组织的模式和方法，除了考核之外，还要继续探索科学且可操作的，尤其是公平、公开、公正的管控方法。下属分公司的定位、职能也要进行优化，分公司到底管什么、不管什么，要更加清晰，要加强平台建设，强化市场操作策略、方案，要从具体业务操作向决策、平台管理转型。分公司要认真思考，否则会抑制一线人员的积极性。分公司下属的办事处作为一个作战单位，要从综合平台向单纯业务、市场专业化转型。
其次，对于外部市场网络，重在渠道策略，可以说，所有销售能力强的厂家其渠道策略一定好，且渠道、终端网络非常好，并不断创新。创维今年要从平衡渠道策略过渡到整合渠道策略，在城镇化过程中，我们在乡镇市场如何搞定重整地方渠道、终端，一定范围内的渠道，如何去控制，用什么方法控制？必须适应城市化的客观规律，只有解决客户的问题，才能控制客户的终端，你能否解决他资金短缺的问题，给他提供最好价格的产品等是关键。
篇5
关键词：苏南地区；乐器；市场调查
一、市场情况
1.苏南总情况
苏南首先是个地理概念，其次又是个经济区域，它曾经是个行政区域。但更是一个文化概念。狭义概念上的苏南主要包括苏州，无锡，常州三市。在音乐培训项目中，学习钢琴的大约占六成，并且“钢琴热”在持续升温，第二热门的是吉他，吉他的学习费用相对于钢琴更为实惠，这与学习者的经济收入是有很大关系的。然而发源于苏南地区的丝竹等民族乐器成了冷门学科，这是社会音乐教育选择的不均衡性，同时也对传统民乐的传承造成了困难。事实上，根据2016年最新出来的资料统计，在中国，以钢琴、吉他为代表的一系列西方乐器依然是国民学习的较为主要的乐器。
2.市场价格现阶段
乐器市场分为2个方面，一方面是中低端乐器的销售，一方面是有针对性的高端乐器的销售。以钢琴为例，从消费者的角度出发，大部分消费者购买钢琴的用途是家用教学或专业教学，因此，钢琴的性价比很大程度上决定了消费者的购买方向。三角钢琴其特点是音量大、音质比立式钢琴纯厚丰满，造型美观气魄。但占地面积大，价格也贵。一般用于大型演出或专业人士，社会销售市场并不大，即是有针对性的高端乐器。而中低端的乐器以钢琴中的立式钢琴和电子钢琴为例，立式钢琴价格便宜，其大众市场远大于三角钢琴，立式钢琴相对于三角钢琴拥有良好的性价比，可以满足普通大众对钢琴的基本需求。电子钢琴又名数码钢琴，是性价比十分卓越的一款钢琴，体现在价格实惠同时又容易上手，经调查，无论是在实体店中还是网络店铺中，电钢琴的销售量居高不下。由此可得，不同层次的乐器市场价格相差悬殊，中低端乐器价格一般在几百至上千美元，而高端乐器的价格一般在5000甚至达到数十万美元。而我国乐器生产行业存在市场价格偏低、多为中低档的问题，市场价格多存在于100美元至3000美元之间。
3.消费主体
随着近年来政策的调整，苏南地区居民生活水平不断的提高，越来越多的人关注对于自身音乐素质的培养，但是很多人或者可以说是家庭大多是对孩子在音乐教育方面有了很大的经济投入。调查发现，苏南大部分地区的琴行以及音乐培训机构日益增加，其中针对学龄前儿童及青少年的音乐培训占百分之六十以上，由此可见，现在最主要的消费主体是学龄前儿童以及青少年，中国有3亿8千万的少年儿童便是乐器行业消费的最主要群体之一，且少年儿童最集中学习的时间是他们的寒暑假。其次便是对乐器有兴趣或对自身有所要求的年轻人，当然还包括需要对乐器进行投资的人，比如培训机构。
二、销售商情况
1.销售模式
（1）实体店销售模式
实体店是网络购物后出现的名词，它的商品既可以是实物，也可以是虚拟商品（如充值卡，翻译服务等）。就形式而言，实体店也借助互联网销售，逐渐向虚拟店铺转变。在经营成本方面，实体店所需要承受的代价远超过现在网上虚拟店铺，举例来说，实体店需要支付上至几十万的货物投资压力，同时还要花费许多资金来加强自身的竞争能力，其中包括实体店铺的租金、装修费用、水电费、雇佣费等一系列虚拟网店与直销模式所不需要的费用，极大的增加了其经营成本。且随着网络经营模式的不断深化，网上乐器行以其方便快捷的优势获得众多消费者的青睐，使得原有的乐器实体店经营模式受到冲击。如何在电子商务的巨大冲击下继续生存下去，成为乐器实体店主不得不面对的一个问题。
（2）网络销售模式
网络销售模式主要以网络虚拟店铺为主的一种销售模式，而现阶段网店作为电子商务的一种重要形式。网店大多数利用大型网络贸易平成在线支付与交易的。网店近年来发展特别迅速，借助覆盖面广、成本低的优势，吸引了部分消费者，但总的来说，传统的消费观念仍占主流，加之网店信誉问题没保证，使得实体店的竞争优势还很明显。目前玩具交易仍以店面交易为主，但面对网店袭击，也不能掉以轻心，需整合优势，弥补劣势，积极发展。
（3）直销模式
直销的定义：世界直销协会将直销定义为在固定零售店铺以外的地方(例如个人住所、工作地点或者其他场所)，由独立的营销人员以面对面的方式，通过讲解和示范方式将产品和服务直接介绍给消费者，进行消费品的行销。直销模式一般是厂家直接销售，同时厂家也会通过发展直销员的方式来增加自身的销售渠道，总体而言，是通过经营直销的企业免除中间的许多程序直接向最终消费者进行销售的一种经营销售模式。直销实际上在价格方面一定程度上是有利于消费者的，因为直销模式免除了分给中间商、分销商、广告商等许多中间程序的利润，将其转移给直销员，直接造成了直销模式能够有效的实现缩短通路、贴近顾客，将产品快速送到顾客手中，从而加快资本运作，让消费者以实惠的价格得到自己心仪的商品，性价比较高。同时，直销模式能够快速直接的将消费者的意见、要求进行反馈，有利于当代社会企业进行战略和战术的调整和转换。由此可见，直销模式成为当下迅速崛起的现代营销模式的重要销售模式是理所应当的了。
2.消费受众
现在中国市场的消费受众多分为两类：一是凭兴趣购买乐器的人，二是根据需要投资乐器的人。两者相比较而言，前者更多的是自己主动的进行消费，是为了满足自身的需求，决定是否要购买的决定因素是性价比，次要因素是品牌、品牌代言人等等。后者更多的是为了满足他人的要求，无论是他人的心理需求还是其他，是通过满足他人的要求从而来实现自身的生理以及心理需求，其决定是否要购买的决定因素是市场，次要因素是价格、品牌等，他们的参考对象一般为专业的同行。两者消费的共性则是对高品质音乐和高性价比乐器的追求。不论是哪一种消费者，他们都是要重点考虑现阶段的市场需求、各种乐器的性价比、品牌影响力。在这种情况下，我国乐器行业发展逊色于国外的乐器行业，同时品牌影响力也远不如国外知名名牌在国内长期营销的影响力。但是我们可以发展的是对于消费者要求的人文关怀，进行人性化经营，积极满足消费者的需求，可以选择自身所需要接受的消费群体与潜在消费群体，将他们分为专业音乐工作者和器乐爱好者，然后进行不同的销售模式。
三、存在问题及创新
1.个体琴行
个体琴行是当前乐器文化产业的一个组成部分，在一定程度上会受到金融业包括金融危机的影响，但是影响相对其他行业相对较小。一个成熟的、处于基本稳定发展阶段的琴行所受到的外部影响因素较少，最主要的还是消费者、市场走向和自身的营销要素。今后的市场是随着现在国家经济的不断进步、居民水平的不断上升而消费水平的上升，今后乐器消费更需要品牌化和中高端化发展，争取品牌、质量、价格的多合一。在这种情况下，作为一个乐器实体店的琴行，夹在生产厂家与消费者之间，更需要将以后的工作重心转移到对于消费者内心需求等温暖的人性化经营。实体店应做好产品选择与更新，应根据当地消费水平，合理选择产品的档次，并且还要跟进乐器行业的产品的更新状况，及时丰富产品。增加体验式产品数量。产品的体验性是网络购物无法比拟的，网购是未来必然的趋势，短期内来看，实体店应该通过改善自身的服务水平，积极应对，充分发挥体验式消费的优势，而不应只是传统的买卖东西，在购物环境、购物享受以及售后服务方面多下功夫。实体玩具店的导购人员并非仅需要和善的服务态度以及很大的耐心，有时候多那么一点专业往往可以达到意想不到的效果。
2.品牌建设
由于国际分工及其他因素的影响，我国生产的乐器多为中低档。所以消费之大多是“国际品牌—类国际品牌—民族乐器品牌”的消费选择排序，所反映的是我国消费者选择购买乐器的一种倾向。其实，这一消费选择排列顺序体现了现在中国国内乐器市场存在的普遍问题：消费者依然是为了满足生理或心理的需求相对慎重、理性的购买他们所需要的乐器。但是由于国内乐器市场存在乐器良莠不齐、品牌形象、乐器种类繁多等诸多因素，消费者只好选择他们认为最保险、最慎重的方式———在可接触市场及可选范围内选择最好的乐器。因此，消费者大多会选择有影响力的品牌代言人或者是国内外知名品牌。同时，近年来虽然民族乐器受到越来越广泛的关注，但是依然是乐器行业中消费者选择相对较少的选项，且民族乐器学习是一个长期的过程，也甚少有民族乐器品牌与品牌形象人，大多消费者仍然会选择西方乐器。
3.销售模式创新
篇6
原有增长模式失效
家电企业目前面临的全行业下滑，不仅仅是经济周期与外部需求疲软导致的暂时性调整，而且可能将要面临着一次更大的洗牌。目前日系家电索尼等均出现大规模裁员与业务重新调整，家电企业需要非常清楚目前的发展与竞争态势，从长远角度度过此次长周期调整，主要原因如下：
刺激政策结束及失效。2009年以来，“家电下乡”、“以旧换新”等刺激政策的实施使得家电市场取得了“”式的增长，但在几项政策到期之后，家电市场立刻陷入了增长停滞的窘境。目前的节能减排优惠政策对行业的提升并没有起到多大作用，而市场对这种政策也持反对意见。海信集团董事长周厚健明确地说：“不能一出现销售疲软，就动用补贴政策。”原本在家电市场几经生死的家电企业，陷入了“一补贴，就赢利；停补贴，即亏损”的尴尬局面。
房地产行业定位不再是支柱产业。家电市场的销售主要依赖于新购房屋、旧换新、农村市场消费等三大消费驱动。伴随着国家对房地产行业的调控，房地产近20年的快速发展期已经结束，其行业定位也不再是国家的支持行业，致使由购买房屋进行全套家电的购买支撑力量将会消失。
透支还债。2011年8月到2012年5月，十个月家用空调产量合计为8341.20 万台，同比下滑10.5%。其中，除3月同比正增长外，其他九个月均为负增长。原因在于家电下乡刺激了农村市场的购买，中短期内农村市场购买家电将陷入滞缓状态；房地产行业发展被调控，中短期内对家电市场的贡献将放缓；同时以旧换新也刺激了一部分淘汰旧家电购买新家电的消费。因为家电行业消费的三大支柱均被透支，所以行业放缓也就成为必然。
技术驱动能力欠缺。家电行业的产品特点很难做到像IT产品那样，通过技术驱动将产业发展向前推进，从而刺激消费者的多次购买，提速行业的发展速度与质量。家电行业的技术驱动产品变革仅在黑电这个环节有作用，但是黑电的技术驱动周期还有8?10年的时间，同时黑电的未来长远前景并不被看好，很可能会被移动终端设备所取代，所以家电技术驱动产业发展能力有限。
价格战：竞争加剧的缩影
家电行业的关键转型期不能仅仅通过造势与价格战来获得销售份额，否则，竞争中的家电行业可能会丧失最佳机遇期。
京东发起线上、线下之争
京东挑选苏宁作为家电实体店攻击对象的原因很简单，京东作为挑战者直接攻击实体店的领导者，只有攻击领导者才能获得关注度，通过价格战体现自己的战略优势。如果价格战获得优势，会带给购买者极强的心理暗示，也就确定了自己在家电零售环节的价格优势，加上媒体的炒作，使消费者放心购买家电产品，从而获得消费者的最终认同，进而获得市场份额的提升。这种提升会表现在几个方面：
大宗家电产品的突破。在京东公布的半年财报中，不难发现其大宗耐用消费品的销售并不尽如人意，而大宗耐用消费品的重大突破在家电产品。一旦消费者认可了京东大宗家电产品的销售地位，也就意味着京东获得了广大消费者的信任，现金流会大大增加，上市估值与融资均能获得很多益处。
挤压竞争对手而获得超额市场份额。行业的市场总量虽然在下滑，但是各个厂家与零售渠道的市场份额是可以变化的，通过价格战的炒作，挤压线上其他竞争对手而获得市场份额。同理，最大的市场在线下实体店，只要获得10%的实体店市场份额，那么京东的销售流水也会大大增大，也会带来消费者黏性。
提升品牌知名度，减少广告投入。现在硬广告的投入不但金额大且效果差，网络营销中利用事件营销为切入点，通过对事件的炒作来提升企业的知名度，不但使消费者广泛参与其中，而且花费较少，还能直接促进销售。
提升行业地位。此次价格战能够使线下消费者意识到，线上购买也是一种方案，从而提升这群人的购买份额；网购死忠会对网上购物大众耐用消费品产生信赖，京东需要的是这些死忠的消费黏性，网购死忠能够扩大购买品种，将消费延伸到大宗耐用消费品。同时，京东提前获取10月份黄金季节的销售份额，如果等到实体店做活动的时候，再搞价格战就晚了。
京东不足以撬动实体店
京东号称因为经营成本低，可以进销零利润进行销售，普通消费者或许可以认同这种销售口号，实际这种优势很难成立。其原因有以下几点：
苏宁与国美实体店的店面经营成本原则上比线上要高，这只是线上的一个优势而已。但是苏宁有很多店是自己持有店铺物业，而这些商业地产已经获得持有环节的增值利益，使得京东的这种优势也未必很强。
京东的进销零利润，看似实体店应该挺不住了，实则不然。实体店的赢利至少有进销利润、各种厂家返利、厂家进店费用，后两项利润在实体店中占比更大，而且厂家返利由于实体店销售额更庞大，获得的返点也更多，厂家进店费用则是实体店所特有，所以从利润构成的角度而言，苏宁与国美是不惧进销零利润的。
京东凭借价格战其实打不过苏宁与国美，因为苏宁与国美的利润构成更多。有一种观点认为，京东只拿家电来打价格战，而苏宁与国美是拿全部产品打价格战，问题是苏宁与国美为了生存完全可以有更多举措，甚至可以经营性亏损，只要坚持一段时间，当大众发现京东打不过实体店的时候，这场战斗也就尘埃落定。
在家电行业，有些服务线上还不能替代线下，尤其是实体店的现场体验式购买功能，也就是说即使不在线下购买，也不能缺少线下购买的体验式服务。
篇7
国内O2O运营场景
国内已经有不少百货企业开始O2O实验，从这些案例中大致上可以总结出两个特点：基本上依赖于阿里或者腾讯的产品（目前还不能称为解决方案），核心是以客流导入为主要目标的场景和业务设定；所有的核心O2O体验，在应用场景方面都依赖于平台化的产品，在自然和常识性的体验设计方面有局限性。
基于这两种特点，国内百货出现了两种典型的应用场景。
以移动支付产品为核心的业务设计：这个场景通常是由移动支付企业提供一个优惠或者返利的补贴，商家提供一些商品和运营环节的支持，双方共同进行营销和宣传。当顾客在实体店铺内决定购买某一商品后，将拿着导购手开的交款小票到收银台，在支付时选择某种移动支付。
这个场景最大的问题就是并没有明显提高业务效率，当优惠和活动结束以后，因为不是自然和常识性的体验设计，往往很难持续。
虚拟商品墙二维码购买业务设计：实体店铺将一些促销力度比较大的商品组合后放在虚拟墙上，并生成二维码。顾客扫描二维码，完成移动支付（这个场景下移动支付就是符合常识性的环节）后，需要选择自提或者快递。如果选择自提，则要到专柜出示已经支付的凭证提货。
这种方式的麻烦在于专柜如何验证。这必然需要在专柜配备移动终端或者固定终端设备，以及相应的后台系统。也可以安排在客服统一提货，或者把这些促销商品集中在一个特定的柜台，但这个运营细节的成本和业务流畅性都不是很理想。如果选择快递，这个场景变得很有意思：为什么不通过网上商城购物？而是跑到实体店来折腾。更主要的问题在于这个购物场景的设定，不符合消费者在实体店的消费习惯和真实需要。同时，用于推广的商品只是在搞活动的时候才推出，难以形成持续业务。
而如果百货企业把这些促销商品持续用于虚拟墙二维码销售，就非常类似部分传统百货摆在入口的“促销花车”一样，是一种非常有害的经营举措。因为促销商品应该沿着实体店动线布局以引导客流在全店浏览，这也是零售经营的常识。
美国百货业的全渠道业务设计
北美的百货企业在设计一种创新体验的时候，企业都会充分考虑消费者最自然的状态是什么，而不是以强迫改变原有习惯为出发点。
如果有机会走进位于纽约Herald Square的梅西百货，消费者将被提示开启APP并完成双向确认的签到（这个环节是尊重消费者隐私的核心步骤），然后入口的传感器会推送本店促销信息以及电子优惠券等。当进入浏览动线后，经过每个区域你都可以从你的智能手机APP中浏览到附近区域商品的促销情况和查询进一步的信息，例如评价、商品原材料和价格比较等。而这个步骤，自然的就可以链接到虚拟渠道和各种社交媒体，完成了渠道间的无缝转移。
在支付方面，顾客可以在完成购买选择后自行扫商品上的条码，通过移动支付完成，也可以在设定的一些有人或无人的收银点通过传统方式或者非接触电子钱包支付。在购物体验和管理方面，顾客可以提前通过APP设定自己的关注商品和一些提示信息，当进入实体门店后将得到相关的信息。
从截至目前的状态来看，北美运营的核心是围绕“商品”进行，很“自然的”采用新技术，以提高消费者的体验为目的。国内O2O运营的核心是围绕“营销活动”，通过优惠或者电子券的形式，以改变消费者的某种习惯和客流路径为目标。
中美差异
根据IBM在2014年最新的一项针对3万名全球消费者的调查报告显示，消费者最关心的五项全渠道能力分别是（从高到低排序）：
1. 保证跨渠道商品价格的一致性体验
这在国内是个有争议的问题，最近看到有专家指出苏宁业绩滑坡就是因为线上线下同价。但这在北美是个常识性问题，如果消费者看到同样一件梅西百货的商品，在网上、实体店或者移动终端上价格不一样，第一反应会是梅西百货的系统出错了！为了保证这个一致性，美国百货企业也会为了营销目的设定一些专供某个渠道的商品，但一定会避免同一商品不同价格的情况出现。
2. 在实体店铺发生顾客所需商品“缺码断货”时，能够异店或者从仓库直接快递至指定地址的体验
这是实体店中经常发生的场景，当消费者发现一款心仪的商品但遭遇缺码断号，通常非常沮丧，而这又是百货企业最常见的现象。全渠道背景下，消费者可以通过自己的智能终端或者在店终端查询到是否和在何地有库存，然后通过快递方式完成购物。这个业务环节从消费者角度来看需求很大，但过去大多数美国百货企业做不到，原因主要是成本问题。但全渠道下，由于虚拟渠道已经存在，使得配送调拨环节的成本得到优化，因此，部分百货商已经开始支持这项服务。国内百货企业绝大多数没有实现单品管理，连起码的库存实时查询都做不到，也就无法完成后续的交付过程了。
3. 对各渠道订单进行实时跟踪的体验
在这方面，国内的电子商务企业做得非常好，但百货企业相对滞后，尤其在O2O背景下，跨渠道的业务逻辑更加复杂，对企业的技术开发和系统支持能力考验更大。
4. 不同渠道稳定的商品分类的体验
美国百货企业多数已经处于成熟阶段，定位清晰，因此在品类管理方面非常谨慎，不会轻易拓展品类。即使面对互联网和移动互联网这样的新渠道，他们仍然会坚持自己的经营特点，往“深”做，而不是往“宽”做。
5. 能够在店完成虚拟渠道订单的退货体验
美国百货企业的连锁规模相对较大，可以很好支持这个体验。国内百货区域性特征比较明显，但在门店集中的区域，应该可以实现这样的体验。
中美O2O业务差异之因
形成这样的差异的主要原因，可以从企业内外部进行分析归纳。
外部影响：二者O2O的推动力量不同
国内的O2O实践的主要推动力量是互联网平台。作为平台，其产品是普适性的，因此百货企业在应用的时候，只能按照既定的产品设计业务场景和体验流程。同时，平台作为一个独立的盈利组织，需要考虑自己的战略和盈利模式，很难兼顾到百货企业的消费者体验的深度运营层面。
国外推动力量是百货企业本身，出发点都会考虑到自己的定位、目标消费者、商品组合等特征，围绕提升消费者核心体验为目标来开展全渠道销售。同时，国外百货企业大多数经过几十年甚至上百年的考验，经历过无数次的周期和各种冲击，非常明白零售是“围绕商品开展的一项无终点为消费者服务的马拉松运动”，因此，它们的每一项设计都会关注“可持续运营”和“可盈利”两个基本判断指标，营销通常只是其中一个环节。反观国内，国内传统百货由于最近几年销售下降比较快，盈利和生存压力非常大，更需要“快”的解决方案，来迅速减缓顾客流失的速度。
而最核心的原因其实来自于企业内部。
长期的联营制，国内大多数百货企业在事实上形成了商业地产运营思维，不关注商品的经营习惯很难被改变。在全渠道背景下，仍然是“以场控人”的“二房东”思想。因为缺乏单品管理的技术基础，只能绕开零售管理的核心——商品及供应链管理，去关注相对容易见效的市场营销环节。北美百货企业绝大部分商品为自有自营，而且信息化投资和水平相对较高，因此可以基于商品设计全渠道的体验。
寻找线下零售的O2O机会
由于样本为全球采集，本文列举的IBM调查报告提到的体验重点，不一定构成对中国百货企业行动的支持。但可以提供借鉴的是美国百货企业决策的方法论——从消费者真正关心的问题入手，更多地通过常识性来判断，而不是从百货企业管理运营角度出发或者专家咨询来解决。
在已经过去的“旧世界”零售历史上，没有一家零售企业是依靠营销成功而保持基业长青的，这个规律不仅适用于美国，而且适用于全世界，当然包括有特色的中国。因此，百货企业在获得互联网平台的流量支持后，更需要的是全业务链重点环节“内功”的全面提升，来保证客流沉淀和重复购买的运营指标。
篇8
大G、小G路线不同
“歌莉娅的线上业务与线下实体店发展相比而言，不论从规模还是经验，都算作一个‘新人’，所以在公司内部我们称整个线下系列为大G，线上系列为小G。”林淑玲向记者介绍，由于渠道特质的不同，线上的客户明显比线下客户的平均年龄要小，“大G、小G的整体风格非常相似但又有所不同。从目标客户群年龄层来讲，大G主要为25-40岁优雅、时尚的女性群体服务，小G的年龄层偏小，为20岁以上有活力而兼具柔美特质的女生服务。”
虽然线上部分只有5年的历史，但是歌莉娅非常看重品牌线上发展这一部分，据林淑玲介绍，大G和小G的设计由两个独立团队完成，大G设计团队大约有30人；小G团队中有将近20人，他们负责线上专供款的设计。虽然发展的时间相差较大，但是大G、小G团队设计师人数相差却不多，“这是因为公司非常看重线上发展，因此投入了很多资源进去。当然这也与大G设计师经验相对丰富有关系，在同样的工作量之下，大G对品牌风格和市场趋势的把控相对更准、更稳，而小G的设计师更多是在通过不断尝试来摸索设计的节奏，因此也需要公司更有力的支持。”
总是在尝试“独立”
“其实在刚开始向线上发展时，由于线上商品以打折、低价为卖点，各种电商平台也总在进行各种促销活动，歌莉娅不得不在线上进行打折，因此线下实体店的销售也常常扰。对此，关于线上发展方向，公司内部也做过很多讨论。我们有两种解决方案，第一，就是将线上视为库存‘下水道’，就像线下的奥特莱斯一样，只销售一些过季和打折的商品；另一种方案，就是将线上视为一个新的市场，在兼具消化库存的同时，创造一个更新、更时尚、具有更高性价比的线上系列。”林淑玲说，这正是歌莉娅开发小G的原因。
从目前线上发展情况来看，歌莉娅有自建官网，同时在天猫、京东等不同平台都有旗舰店。林淑玲说：“以线上销售额的分配来看，在天猫、京东等第三方平台的销售额要比自建官网的多，因为作为专业平台，他们对于产品销售的把控本来就很优秀，本来就有很大的客户流量，这是我们愿意与其合作的原因，但是从品牌长远的发展和对产品销售弹性的把握来看，我们更愿意发展自建官网。现在我们也在不断向O2O的方向发展，通过线上、线下的相互带动，希望能够自组流量，而不是被动依靠第三方平台流量。”
在物流方面，歌莉娅也在尝试用自建物流，实现与第三方物流相互配合、补充。林淑玲解释道：“第三方物流有很明显的优势，更快、更专业，但是在遇到一些特殊情况时，比如实体店中需要调派一些稀缺款式，就需要品牌专业人员的跟进和检查，单凭第三方物流的力量不仅无法完成，反而会浪费很多时间，这时自建物流就派上用场了，毕竟对于产品的调配没有人比公司自身更加熟悉。”
回头再看歌莉娅的小G，小G的诞生，不仅避免了线上销售大G产品时引起的种种线下困扰，可以更加自主地决定价格策略，使歌莉娅能更好的把握线上发展的节奏，同时也为歌莉娅不断发展自建官网、自建物流埋下了有利的伏笔。
独立背后是品牌灵魂
介绍到这里，有个问题很明显地浮现了出来，不论是产品，还是平台、物流，为什么歌莉娅一直在尝试避免受“第三方”影响，总是在试图走出自己独立的路？对于这个问题，林淑玲提到了几年前在国内市场受到空前欢迎的ZARA和H&M，“我一直都说他们进入中国市场，其实是做了一件‘功德无量’的事，因为他们的到来，让消费者从原来盲目跟从、盲目购买的状态中，逐步了解到了自己的需求，明白了由于需求的不同，才会有不同品牌、风格服装的存在。他们的到来，促进了中国服装市场的细分。”为了满足某一部分消费者的需求，正是歌莉娅存在的理由。同时，不论是任何形式的“独立”，歌莉娅最终希望的是通过自己方式，将“歌莉娅究竟是什么样的品牌”更加清晰地呈现给消费者。
对于线上发展，林淑玲认为：“其实线上环境也同线下很相似，虽然一开始各种品牌盲目促销、打折，但也逐渐发展成为一个更加健康、更富有品牌理念、更容易把握销售节奏的环境。品牌也会走出花钱买流量的误区，逐步建立和掌握自己的步调。”
与消费者的全网接触
篇9
无论是互联网实体店的打造，还是“双线同价”策略的推出，都被认为是苏宁布局“店商+电商+零售服务商”新模式的重要两步棋。
苏宁近来颇有点摩拳擦掌的气势。继5月入驻拉萨，收官全国连锁布局，推广互联网化实体店后，6月8日，苏宁又宣布推出线上线下同价策略。
“我们必须要有顽强的斗志，双线同价的实施，意味着苏宁同时开辟两个战场、同时打响两场战役，面对复杂的环境、残酷的竞争，苏宁要以我为主、高举高打，绝不能把同价战略的实施混同于阶段性的促销，陷入无谓的价格战、口水战之中。”苏宁云商董事长张近东在6月6日晚出战前动员会上发表的这段话，颇具鼓动性。
而这先后两次引发关注的举动，也被认为是“苏宁电器”自今年2月份更名“苏宁云商”以来，布局“店商+电商+零售服务商”新模式的重要两步棋。现在的苏宁，越来越有点像互联网公司了。
逆势开店只为互联网化？
“到2020年，苏宁要开设3500家实体店”，这是苏宁在2011年的新十年规划中提出的明确目标。在传统零售商因销售收入下滑、租金、人工等成本费用上升纷纷收缩实体店的背景下，苏宁这一举措颇为独特。
不过，在苏宁看来，他们的实体店扩张模式并不是传统意义上的简单扩张，更多的是对其进行优化升级，打造互联网化的门店。具体包括以下两方面：
一方面，门店的功能要从销售职能更多地向展示、体验、服务职能延伸。比如通过展示屏、二维码等技术进行商品虚拟出样，并将商品参数、顾客评价等内容展示给消费者；加大新品出样、真机出样、品牌专区布展等，增强门店体验功能；门店承担线上线下正逆向物流的功能，设立售后服务中心，设立虚拟产品、生活服务配套专区，提升服务能力。
另一方面，门店的运营方式要互联网化。比如增加本地化的营销、社交化的传播。目前，苏宁门店已经开始推动营业员利用微博、微信发展会员、开展营销，真正拥抱互联网。同时，对门店的考核不仅计算店面里发生的销售，还包括门店周边辐射区域里所有线上的销售。
在此基础上，实体店的具体形态也会发生变化。据介绍，未来苏宁门店将以超级店、地区旗舰店两种形态为主。在一、二线经济发达城市调整门店区位，关闭低效的社区店、中心店等，开设超级店；在经济发达的三、四级市场，加强市场纵深渗透，以地区旗舰店为这一市场的主要门店形态。
换言之，苏宁正试图通过将实体店互联网化加快发展O2O融合零售模式。一方面把实体店给消费者提供的展示，体验，服务等，与网上购物中间的随时随地的便利性有机结合起来，同时两个平台又共享同样的库存、商品、物流、服务。
“三年前，网上开发一个新客户的成本是60～70元，现在已经涨到200～300元”，在苏宁云商副董事长孙为民看来，线上线下的融合，也是优化成本核算的一个必然趋势，“以前，店面人员很排斥网购，但是现在我们将网络销售等算入他们的个人考核之后，他们也开始拥抱互联网，用微博、微信等手段发展用户。所以说，这样的融合不是简单的双渠道的融合，而是真正意义上一个公司的全渠道、全成本核算的融合”。
“双线同价”解决方案何在？
值得关注的是，对于苏宁这样线上线下“两条腿走路”的复合型零售企业，要想发展所谓的O2O融合零售模式，线上线下的价格差异是不可忽略的问题。也正是基于此，苏宁提出了“双线同价”的策略。用张近东的话说，这是“苏宁转型云商的根本性突破”。
“ 我们明确地承诺，在同一个地区遵循商品品类10 0%相同，商品价格100%趋同；如果出现阶段性的 不一致，就低不就高。”孙为民强调。这里的“同一个地区”，是指同一个商品的库存和物流辐射区域。也就是说，苏宁的同价并非指全国线上线下一个价。
关于“因地制宜”的同价策略，孙为民的解释是，苏宁是以DC为中心来做到同价的。据他介绍，苏宁的家电品类现在在全国拥有58个DC，百货类则有4个DC，每一个DC里面覆盖的品类都是同价的。
事实上，早在去年8·15的时候，苏宁就曾将北京作为试点，在3C品类上进行“线上线下同价”的推广。据苏宁云商总裁金明透露，试点后，3C产品的总体业绩增长是以往的4～5倍。不过，有业内人士指出，苏宁当时的同价，其实并未进行实质性推广，而是采用了一些讨巧的方式，比如线上线下型号不同，并推出不同的配置组合。
时隔一年，苏宁开始推广全面同价的计划。“这一体系是非常庞大的，关系到我们供应商的整合、系统的切换、物流体系的调整等，所以我们也花了近半年的时间做准备。”孙为民如是说。
有业内人士分析称，苏宁的同价策略实质上还是要与同行比低价。他说：“苏宁这一策略的目的，是要通过线下低价吸引更多的客流。但电商行业基本都是实行库存物流辐射区域定价，如果他的同价不在行业中具有价格竞争力，那就毫无意义。”孙为民的话无疑也证实了这一观点。他表示，在90%以上的常规商品经营中间，苏宁的价格一定要有竞争力。但他也强调，苏宁不会去盲目跟进一些低价商品。
实际上，在最初进行组织架构的调整时，苏宁就已经明确认识到，线上线下两个渠道的融合，最后的瓶颈实际上是同价问题。因此，苏宁很早就开始和供应商进行深度的沟通，征求供应商的认可。
不过，即便如此，苏宁“双线同价”的做法，仍旧引来业界诸多非议。有观点称，电商的毛利率就是5%～7%，实体店的成本长期在14%左右，目前还没有看到可行的解决途径。也有人指出，线上线下同价其结果可能是线上价格高于同行，失去竞争力，或是同价商品无货，失信消费者。
持有相同观点的国美副总裁何阳青也发表言论，表示“线上线下同价”的承诺，现阶段可以做到，但其结果是零售价格可能更高，做不到最低价，也会导致线上专业化服务的偏离。
何阳青进一步解释说，中国目前零售商的经营并不是采取进销差价的模式，而是商品销售后收取供应商返利的模式。因此，许多商品的零售价格是由供应商掌控的。实行“线上线下同价”，当线上和线下价格对比后出现不同而又要兑现同价承诺时，如果将其中一个渠道的商品价格降到供应商的限价以下，即使是零售商自己贴钱都会受到供应商的抵制，甚至出现有价无货的极端情况，想“线上线下同价”就只能采取“价格就高”原则。
不过，在苏宁看来，以上质疑声音显然不是他们关注的重点，在盈利方面，他们有着新的想法。
新盈利点就是答案？
“苏宁是从理念到行动，到财务，再到投入产出，以及考虑问题的角度和方式，都进行了全新的转变”，苏宁云商高级副总裁任峻表示，只要了解了苏宁的这一变革，就不会简单用“门店赚不赚钱，互联网赚不赚钱”这样的指标去衡量了。
篇10
可以说，2016年，实体零售企业根据时代变革发展的方向，通过积极调整经营战略，对O2O的探索已经进入实质性的落地推进阶段。而基于政府的政策支持与消费者的需求变化，区域性实体家电零售企业通过O2O模式向乡镇市场发展的步伐也明显加快，并且在乡镇市场的O2O布局是基于对乡镇市场的了解，采取了更为接地气的模式。
从市场的销售数据来看，下半年的实体零售企业销售开始呈现出回暖趋势。根据中华全国商业信息中心的统计，2016年前三季度全国百家重点大型零售企业家电零售额累计增长1.5%，增速较上年同期大幅提高7.6个百分点。其中，9月份家电零售额同比大幅增长12.1%，创今年5月份以来新高，增速较上年同期提高18.7个百分点。
可以说，下半年的销售转暖，实体零售企业调整经营重心，围绕消费者开展各种形式的促销活动，形成对电商的地面截流是很重要的因素。
体验形门店及服务型门店成为零售渠道的两条风景线。
实体零售店的盘整步伐加快明显。据苏宁上半年的财报数据显示，苏宁今年上半年净关闭50家门店，线下门店数为1588家。其中云店的数量相比去年年底增加了38家，而旗舰店、社区店和超市店的数量均有较大减少，其中社区店减少了37家。从市场级别来看，苏宁目前线下门店上半年的占比排序分别是三级市场、一级市场和二级市场，四级市场的数量在减少。
国美电器截止2016年6月30日，门店数量是1186家，去年底为1223家，净减少37家门店。其实体店的调整是在一级市场在核心商圈开发核心大店，针对高亏损、低销售门店加快闭店速度。二级市场采取置换的方式关闭低效门店、开发核心大店，在优势成熟地区发展低成本门店，向三四线城市拓展，并且以收购兼并市场占有率高的地方家电连锁门店的模式，进一步完善二级市场门店网络布局。
区域市场内的零售企业今年也在对门店进行调整。整体来讲，实体家电零售门店的调整呈现出两种类型的发展趋势，即区域的核心商圈的体验店、旗舰店，城市社区和三四级市场的便利性及服务型门店。
发展网点与线上推广成为零售企业O2O的两大落地手段。
今年以来，实体零售企业的O2O发展步伐也在不断加快，通过O2O的模式向县级市场渗透。但实体零售企业的O2O布局是基于对区域市场的了解，依托对实体店面管理的多年经验，在O2O门店的开发模式，店内销售结构的规划，以及网点运营团队的培训，激励考核等实施上，更注重网点的自生存能力。
例如，苏宁上半年苏宁共拓展的易购服务站已经达到1478家，发展的易购加盟站达到2329家。2015年时开设的苏宁易购服务站在2016年上半年内的单店销售额较2015年同比提升了17%，其中，占比62%的易购服务站在2016年6月已实现单月盈利。今年上半年，苏宁今年对三四线城市的中心店、社区店和县镇店加速改造，使之朝着苏宁易购服务站发展，成为苏宁三四线城市O2O的重要载体。
区域零售企业也在通过O2O的模式开启新社区店、乡镇加盟店的开发，利用互联网+结合区域商这有在当地市场的品牌优势，统一采购、统一装修、统一促销和统一配送服务等，实现对所在区域的无缝覆盖。
而更多的区域家电零售企业的O 2 O模式，体现在线上传播与线下活动联动发展，线下全员认筹，开展精准营销。并且，在活动中非常注重经营质量提升，通过促销活动中产品价格阶梯设计，销售人员的销售引导等，实现量利兼收。
目前，家电营销正处于传统与新媒体的融合阶，与家电营销紧密联系在一起的新媒体，主要就是微信，包括各县镇级市场的零售企业在促销活动当中，已经普遍在采用微信传播，取待传统的推广模式，全力向线上传播倾斜。在活动当中，微信红包活动、微信砍价、微信抽奖等，很多线上的营销手段法已经被引入至实体活动当中，取得不错的效果，活动的投入产出效率不断提升。其中，微砍价则是比较流行的一种营销模式，它迎合粉丝降价心理，通过商户直接让利给消费者的形式鼓励消费者将此消息分享给更多的好友，从而达到“零广告”口碑营销的目的。
有些零售企业也在通过微店发力，国美电器是通过“国美来购”微店，通过国美员工经营的微店在朋友圈与顾客之间进行深度的沟通和链接，打造国美媒体生态圈，影响更广泛的受众，通过低成本引流推动GMV的快速增长。今年上半年，国美来购累计开店数达11.2万家。而无论是微店或是微信推广，实体零售企业的重点都是在通过O2O为线下引流。
营销创新与自主促销，赢得市场主动权。
实体零售企业的竞争力主要体现在两方面，一是更懂自己所在市场的消费者需要什么产品，电商对产品的研究是基于互联网思维，对产品研究更多的是通过数据，而区域经销商对产品的研究是通过实战，能够寻到更好的品牌，更有性价比的产品，来满足市场的需要。二是专业的团队。
因此，2016年，零售企业基于自身优势，通过促销模式创新获得极大成功，从结合国家法定节假日做促销拓展为自主促销，自己创意主题传播、聚焦，并结合品类管理应用于活动当中。
例如，赤峰海达电器的品类促销活动，从单品牌聚焦进行突破，拓展至全品类闭店促销活动。龙岩精博电器的家博会，还是各地的909促销，员工超级福利日、第二件半价活动、砍价、众筹等等，不断探索新的营销模式，实体店的聚客能力不断提长，销售多个企业的单场活动都创历史新高。
今年，很多企业已经建立起促销活动投入的竞争机制，使做活动从被动变为主动，形成了企业自已的自主促销时间点，让促销产生更大的价值。
服务升级，拓展家电前后服务市场。
今年，实体零售企业通过对服务软硬件的投入，有效地将顾客与门店、物流、售后链接起来，提升顾客体验。同时，一些企业已经在拓展家电前后服务市场，实现从家电消费到家电服务的延伸。例如，国美推出了“国美管家”，以家电服务为核心，形成自营+第三方平台的模式，建立与消费者的强链接，经过半年组建与推广，国美管家目前可提供服务的区域除自治区、青海省、外，已经覆盖全国近90%地级城市，拥有平台用户超过100万。
各区域零售企业也通过业务的扩展，创新服务，增值服务来创造效益。例如，开封万宝电器推出“家惠保”服务品牌，为用户提供家电维修、家电清洗、家电回收等核心业务的同时，针对商用服务市场，推出根据客户实际情况的个性化定制服务方案，取得良好效果。惠安华友电器已经将送货司机培训成服务能手，提高一次上门满意度，而且也在有计划地扩展家电的后服务市场。而对服务业务的拓展，不仅给企业带来收益，也能够培养维修技术储备力量，提升旺季服务能力。
