精细化采购管理范文

导语：如何才能写好一篇精细化采购管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1.1采购成本高

原有的项目经理部物资采购供应各自为政，多头采购，集约化程度低，形成不了大批量，无法实现集中采购的规模优势，享受不了最优惠价格。由于采购数量少，运杂费、采购管理费等费用也易增加综合采购成本。

1.2物资质量存隐患

各施工项目的自行采购，易发生从局部利益出发，在采购的过程中轻质量、重价格的现象，造成施工质量隐患。

1.3资金使用不合理

由于项目间资金状况差异大，不能统一调剂资金使用，部分资金紧缺项目得不到统筹资金下的正常进料，影响施工进度。同时，无法实现资金的最优化利用。

1.4业务管控难度大

现场管理人员素质良莠不齐，管理工作存在较强的主观随意性，管理粗放，在市场调查、采购方案制定、招标采购、收发料等环节存在疏漏，容易产生物资采购中的徇私行为，造成违规违纪现象的发生。合同履约能力差，增大了违约风险和法律诉讼风险。

1.5信息化建设和应用程度低

物资管理的信息化水平仅停留在基本的账务报表处理，对第三方公共网络采购平台了解不够、利用率低，电子商务系统未真正使用，互联网先进便捷的技术手段没有体现，工作效率低。

2精细化管理下物资集中采购供应的有效应用

2.1构建区域化集中采购供应模式

单一项目采购存在供应商资源及经营、业务、市场调查等费用重复的问题，也无法实现批量规模效益。在施工项目相对集中的地区实行集中采购供应区域管理，建立区域物资采购及资源配置中枢，并通过专业团队，为区域内的各项目统一进行物资集中采购供应，“以量换价”，更大程度地实现规模采购效益，可有效地解决资源浪费问题，节省采购管理成本。为此，中铁四局二公司物资分公司在施工项目拓展相对集中的地区建立区域采购中心，加强区域性集中采购供应，在苏州、温州、杭州、济南、宁波等地建立区域性集中采购中心，辐射服务于公司集中发展成熟的江、浙、沪、鲁等地区施工项目，不断加强服务功能的完善和提升，实现区域内项目的集中采购供应，同时，实现了项目间乃至区域间的资源调配，优势互补。

2.2组建专业化招标采购团队

原有招标采购采取项目分散招标的方式，程序不规范、流程不专业、综合花费高。为提升招标采购工作的效率和质量，组建招标采购专业团队，精选综合素质过硬的业务人员作为招标团队固定人员，负责公司所有物资招标采购组织工作。专业团队按照精细化管理的要求规范物资招标管理办法，统一招标文件，严格监管机制，对招标策划、市场调查、供应商选择、评委选定、评标流程、过程监管等每个招标环节都严格细化，建立专业化、程序化、规范化、模块化的招投标管理流程，并实行招标采购信息公开制，招标过程及结果公开公布。通过专业团队的运作、严密的制度和有效的监管更好地服务施工项目。在招标采购的组织中，遵循精细化管理集约化的要求，从单一项目组织招标采购到依托区域采购中心的平台优势，形成区域内项目物资的统一招标采购，节省了大量的招标采购管理费用，提高了工作效率，同时，提高了物资采购以量换价的规模效益。

2.3推行供应商队伍动态管理

供应商队伍质量好坏，关系到采购物资的品质，决定了施工项目的工程质量。具体做法是：对全公司的供应商资源进行共享整合，甄选优质的供应商作为核心供应商。另一方面，深入市场考察，从信誉、质量水平、价格水平、交货能力、服务水平等进行综合评价，重点发展销售网点覆盖广、综合实力强的供应商不断补充供应商队伍。同时，建立供应商评级制度，形成核心层、紧密层、普通层3个层级，分类建设，培育供应商队伍。定期对供应商进行考察及评价，根据考评结果对供应商进行升降级，解除评价不合格供应商的合作关系，以动态管理不断地充实和更替合格供应商，形成供应商队伍的有效竞争，优胜劣汰，保持优质供应商队伍在数量上的充足储备。在精细化管理的要求下，不断提升集约化程度，针对局统管外的一些重要物资，如钢绞线、锚具、支座等，着手进行战略供应商招标，每项选取1～2家作为战略伙伴，当年内由战略供应商为公司所属经理部供料，不再进行招议标，以大批量争取更大优惠条件。

2.4提速电子商务平台的推动和应用

大力推行精细化管理暨深入推进电子商务系统，全面推广物资网上采购应用，可有效提升物资集中采购管理质量。2014年以来，为了推广局联合阿里巴巴网站建立的企业集采平台，做好网上竞价采购工作，公司不断加大对网络采购工作的宣传和推进，对重点项目跟进监督，下达任务指标。所有项目二三项料均纳入网络采购范围，实现了集中采购对全部物资的覆盖。目前，正推动办公类用品的网络集采，并不断扩大网络采购品种，如型钢、钢材等。运用信息技术，可以切实起到规范秩序、增加透明度、提高集中采购工作质量及效率、有效控制采购成本的作用。同时，积极推动“中国中铁采购电子商务平台（鲁班商务网）的应用，把集中采购招标工作从传统招标模式向网络招标模式转移，利用互联网技术手段的优势，通过更加规范高效便捷透明的招标模式，共享几何倍增的信息资源和供应商资源，更好地实现降本增效的集中规模效益。

2.5建立物资集中采购全方位管控体系

物资集中采购要建立起从采购计划、签订合同、采购价格咨询和调查、质量验收、产品试验检验到结算付款每个环节的全过程监督。通过项目技术、财务、物资等部门联合审核确认采购计划，实现计划的监管，保证计划的合理性、可信度和准确性；通过集体定价制度的严格执行，实现对采购价格的监管，建立民主的决策制度；通过联合市场调查，邀请纪检部门参与评标定标，公开采购信息，实现对招标采购的全程监督；通过公司、分公司、项目两级三方评审，实现对采购合同的监管，保证合同的合法性、严密性和公平性；通过严格验收监测程序，实现对物资质量的监管，确保物资符合相关技术规范要求，满足工程标准；通过集中债务支付系统的推行，实现对付款的监管，确保项目资金合理使用。只有建立起物资集中采购有效监管的体系，才能确保物资集中采购管理规范化、程序化、制度化。

2.6加强廉政建设，健全物资集中采购监督机制

建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行监督机制，使党风廉政建设融入到物资集中采购管理的各个环节，是保障物资集中采购工作纯洁性的关键。在对物资业务人员的廉洁从业管理中，物资分公司狠抓业务人员的监督约束，实行全员签订《廉洁自律承诺书》，明确员工在各自工作岗位中的廉洁从业要求，增强员工自我约束能力。要求所有签订采购合同的供应商同步签订《廉政协议书》，共同约束双方的廉洁从业行为。设置投诉箱，公开举报电话，主动接受供应商及各界的日常监督。坚持物资集中采购全过程监督，设立党风监督员，全程参与专业团队组织的物资招标。同时，邀请公司纪委、物机部等监管部门对标书、供应商资质、报价、中标结果进行审核，对开标、评标、定标进行过程监督，保证物资招标工作的公平、公正、公开，从源头上堵塞漏洞，实现“阳光采购”。

3精细化管理物资集中采购供应的优势和成效

3.1区域集中采购规模效益凸显

推行精细化管理物资集中采购以来，中铁四局二公司物资分公司先后成立了杭州东站工地材料厂、宁波地材部、杭长采购分中心、钱江通道采购分中心、彩虹桥采购分中心、苏州采购分中心、杭州采购分中心、温州采购分中心、石济采购分中心等9个项目采购分中心，对42个项目进行了物资集中供应，3年来累计完成物资供应额27.67亿元，为公司和项目节约采购成本约5534.26万元，有效控制了项目成本。

3.2专业化平台资源调剂作用发挥突出

物资分公司利用自身专业化刚性平台的优势，通过区域化管理渠道、合理的运作手段及全方位延伸服务，实现区域项目资源集中调配，确保项目间优势互补、均衡生产，为项目很好地解决了面临的供应和成本问题。例如，在江浙沪区域的盐城项目，因业主资金拨付严苛，支付比例极低，难以维持正常施工。该区域的集中采购分中心通过合理运作，积极协调区域内公司其他资金面较好的项目，调拨钢材等物资到盐城项目，解决项目燃眉之急，满足盐城项目的正常进料和正常施工。其他区域内也在同步进行项目间资源统一调配，合理统筹规划的工作，进一步提升了物资公司专业化刚性平台的专业化优势，为项目做好更多的延伸服务。

3.3建立起“统一管理，分工明确，有效监督，顺畅高效”的采购供应制度，变“家家跑市场”为“一家跑市场”

通过物资分公司专业化的市场调查、分析，对大量的信息进行筛选、取舍，确定最优供应方案，为各项目部节省了大量相关费用。采购管理两条线分离清晰，由物资分公司负责集中采购供应，经理部负责管理和监督，同时，上级部门监管，堵塞管理中的漏洞，避免因管理混乱造成的成本失控。

3.4资金管理的统一规范

实行集中供应，通过统一采购、统一结算、统一拨付资金，保证了合理有效调配资金，提高了资金使用效率，规范了项目资金的使用。项目按照执行的各项财务制度规定和控制程序，同时，结合施工现场用料情况和合同履行情况，合理安排资金使用额度。采购分中心及时进行沟通传递，按时上报资金申请计划，加快资金回笼，保证了资金的良性循环，也避免了资金使用中的徇私行为。

3.5物资集中采购促进了廉政建设的有效落实

通过精细化管理物资集中采购的推动，严密的管控体系、全方位全过程的监督机制，使得各项廉政措施有效实施，实现了物资采购“零”事故。通过专业团队招标采购，增加了物资价格透明度，净化了采购渠道，杜绝了采购过程中的监管疏漏。在具体操作中，招标团队严格执行物资采购管理办法和相关的规章制度，使采购工作更加透明化、公开化。3年来，组织招标39次，完成招标金额18.38亿元，未发生一起相关物资人员违规违纪事件。

3.6建立起稳定优质的供应商队伍

按照共同发展、和谐共赢的管理理念，广泛吸纳供应商资源，经过不断筛选和精简，与大量有实力、有信誉的公司建立起良好的合作关系，为集中采购供应提供了保障，保证了物资质量，规避了市场风险和经济纠纷。通过与核心供应商建立长期的战略合作关系，探索更多更好的合作模式，争取到供应商更大的价格优惠和资金等方面的优惠条件。3.7电子商务发挥巨大效用2014年8月至2015年6月，公司工程常用物资网络竞价累计采购金额7000万余元，在局2014年网络竞价采购评比中名列前茅，参与实施网络采购的单位由2014年10月份6个增至目前的56个，节省采购成本约1290万余元，节约率为18.5%，成本效益明显。

3.8员工队伍的锻炼和团队精神的有效建立

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【关键词】企业；精细化；管理模式

一、课题的提出

2011年以来，高速线材厂生产经营一度陷入困境，老线生产萎靡不振，新线达产速度进展迟缓，多项主要技术经济指标在低位徘徊，员工的收入也受到了不利的影响。为了强化内功，提高效率，完善自我，尽快走出低谷，高速线材厂在认真学习和消化首钢三创经验的基础上，提出了“高速线材厂新型管理流程模式”的课题。

二、课题的实施

（一）推行精细化理念，精心构建精细化管理平台

2011年以来，高速线材厂通过培训、宣传等多种形式，在员工中积极倡导和推行精细化管理的理念，同时积极组织构建精细化管理平台，完善基础工作，为实施精细化管理架桥铺路。

1、确立全新理念，形成精细化管理共识。

精细化管理的核心理念是精心谋划，精细管理，精准操作。要实施精细化管理，必须按照精细化管理的内在要求，树立全新的管理理念。高速线材厂首先从全厂各级管理人员开始，改变以往随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，在推进精细化管理过程中充分发挥表率作用，建立起适应高速线材厂发展需要的现代化管理理念。在厂房内外明显位置张贴和悬挂精细化方面的标语；召开专题会议和利用班前会等形式，向员工宣讲推行精细化管理的重要意义和对企业发展及自身发展的好处，增强员工参与精细化管理的自觉性和工作热情，营造浓厚的精细化管理氛围。通过强化宣传和培训，员工精细化管理的意识明显增强，管理水平和操作技能得到了不同程度的提高，为顺利推行精细化管理工作提供了有力支撑。

2、运用精细化管理原理，精心构建计划体系。

计划是工作的目标，评价的标准，考核的依据，是实施精细化管理，追求“精”和“细”的前提和基础。按照这一思路，高速线材厂首先对生产经营过程中所有需要纳入计划的内容进行了彻底归纳和梳理，经过去粗取精，形成了以生产组织计划为主体，以时间控制计划，检修计划，费用计划为补充的计划体系。为了使各类计划具有操作性和实用性，又对各类计划在时间上进一步细化，衍生了以周计划、日计划为支撑的子计划系统，从而保证了整个计划体系的有效运行，为精细化管理提供了可量化的定额依据和考核标准，图1所示。

3、细化控制单元，构建管控体系。

建立有效的管控体系是计划体系顺利实施的前提和保证，是实施精细化管理的核心。高速线材厂采取的做法是：将计划体系涵盖的内容，按照指标特性划分为定额管控，定点管控；分类别管控，分层级管控等四种管控模式，将各类指标从上至下，按照“精、细、准、高”的原则细化分解到岗、到点、到人。

所谓“精”：不是所有内容都纳入管控体系，必须是关键的管控内容，牵一发而动全身的指标；“细”：对管控目标指标按照所有关联的因素及管控幅度进行层层分解到车间、工段、班组、岗位直至人头；“准”：准确、准时。细化分解之后确定的“变形”指标要准确、可控、可量化、可操作，管控时间的点确定要准；“高”：确定的指标水平要坚持高标准。

按照以上原则，高速线材厂将需要管控的指标分成三大类：产量进度指标、工艺控制指标和工序能耗及费用消耗指标。对于产量指标、工序能耗指标采取定额管控的办法；对于工艺控制指标采取定点管控办法；对于机物料消耗指标采取分类管控的办法；对于厂直接管控的综合性指标由部门直接管控，车间级管控的指标由车间实施管控。指标管控体系的建立和严格实施，使各级管理者对每个班次、每天、每旬和每月各类各项指标的完成情况都做到心中有数。当指标出现偏差时，能迅速找到问题点，及时采取措施予以纠正，确保生产经营过程受控。

目前高速线材厂已初步形成了技术经济指标管控体系、生产检修费用管控体系、日成本管控体系和可控成本指标管控体系。体系管控点覆盖全厂各类人员，从厂领导到科室、车间、工段、班组及个人，形成了人人肩上担指标的格局，图2所示。

（二）创新管理机制，形成严密的精细化管理责任体系

1、创新制度，强化落实。

从执行和实施的角度审视精细化管理工作，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就必须完善制度、创新制度，靠制度管事，靠制度规范人的行为，以提升执行力来保证精细化管理的实施效果。根据精细化管理要求的内容，我们新制定了各类管理制度，形成了以精细化管理体系为核心，以责任落实，时间落实，流程落实，效果落实为主体的制度保障体系。实施过程中狠抓制度的贯彻和执行，突出抓好两个方面：

一是倡导日事日毕，注重环节和过程管控。凡是出现的各类工艺或设备问题，不论大小，我们都坚持只要有问题提出、必须有人承接、必须有人处理、处理结果必须要有反馈，必须形成闭环管理流程。

二是强力灌输“规章制度就是高压线”的理念，谁触碰谁就要承担后果。凡是出现了违背制度的人和事，必须指出违反了哪项制度，违反了制度的哪一条，找出为什么不按制度办事的原因，今后应该怎么做，应该按照什么程序去做，并制定出下步整改措施。

2011年度全面实施精细化管理以来，因为各种原因违反制度受到考核的科级干部、专业管理人员、普通员工32人次，有力保障了各项管理制度的推行和落实，各类工艺及设备故障发生的频率明显降低，为生产顺行提供了强有力的保障。

2、完善激励机制。

2011年，公司推行了全新的绩效考核模式，高速线材厂抓住这一有利时机为我所用，将实施精细化管理内在要求转化成的各类指标，在设计内部绩效考核办法时纳入考核范畴，使员工在关注自身收入的同时必须首先关注本身承担指标的完成效果。与此同时，针对精细化管理的关键指标，包括产量、成材率、热停工时、轧废定额等6项指标，大张旗鼓的组织开展生产竞赛，有效地调动了员工达标进档，争当先进的工作热情，促进了关键指标的持续改善，进而拉动了厂整体生产经营指标的快速提升，生产经营呈现出了逐步攀升的可喜局面。

3、强化责任追究。

精细化管理能否真正执行到位，各级管理人员的作用至关重要。高速线材厂在整体策划绩效考核办法的同时，将工长以上人员推行精细化管理的作用发挥和推行效果纳入当年干部考核范畴，制定和实施了《管理人员考核办法》，在考核指标，关注结果的同时，把考核重点聚焦在了精细化实施的过程，根据不同岗位性质设计不同过程的考核指标，直接针对具体人下指标。以轧钢车间为例，过程考核指标重点侧重在四个方面，一是精细化实施指标管控的过程；二是精细化实施质量管控的过程；三是精细化实施安全管理的管控过程；四是各项制度执行的管控过程。各项精细化管理效果和当月收入挂钩，和评先挂钩，和晋升挂钩，各级管理人员的责任感，紧迫感，使命感明显增强。

三、实施效果

从2011年二季度实质性实施精细化管理模式以来，不仅生产经营的主要指标逐月得到好转和提升，员工的精神状态也都发生了可喜的变化。

（1）变化之一：两线产能得到进一步释放。2011年度两线总产量完成93.5万吨，同比2010年度提高10.7万吨，提高幅度12.92%，为降本增效奠定了坚实的基础。

（2）变化之二：两线成本持续改善。2011年老线成本完成3666.13元/吨，与计划成本3697.84元/吨降低31.71元/吨，比去年同口径相比降低9.74元/吨；新线成本完成3722.89元/吨，与计划成本3747.41元/吨降低24.52元/吨，比去年同口径相比降低11.03元/吨。

2012年1-5月份（计划档）：老线成本完成3736.54元/吨，与计划成本3782.99元/吨降低46.45元/吨；新线成本完成3696.81元/吨，与计划成本3735.78元/吨降低38.97元/吨。

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一、电子商务环境下财务管理特点概述

（一）财务管理网络化

电子商务环境下的财务管理有一些显著特点，首先体现出的一点就是财务管理网络化的实现。传统的财务管理过程在资源信息共享上并不充分，这不仅阻碍了信息共享带来的各种便利，在那样的背景下很多具体工作实施起来也不太方便。随着互联时代的到来，尤其是计算机已经成为各行各业工作的必备工具，这很大程度转变了传统的财务管理形式。计算机的互联将各个部门，所有人员联结到了一起，财务管理的各项具体工作执行起来也变得异常方便，工作的质量和效率都得到了显著提升。

（二）财务与业务实现协同处理

对于大部分企业来说，实现财务和业务管理的有效协同，将两个环节进行互通，这是管理中的难点，也是企业管理的一个目标。财务管理和业务管理在关系上的不对称，这给企业的整体运营带来了一些潜在障碍与局限。但是，在电子商务环境下，信息化技术很大程度解决了这个问题，使得企业的业务流、资金流、信息流和物流四个方面间实现了很好的互通。这是财务管理模式上的一种革新，也随之带来了财务管理效果的极大改善。

（三）财务管理远程化

在互联时代还没有到来前，异地的财务管理并不容易实现，很多事务处理起来不仅难度大，管理执行的成本也很高。有了信息技术后，尤其是随着电子商务的飞速发展，这些问题早就得到了化解。构建企业的财务管理信息化体系非常有效的解决了异地财务管理的问题，让财务管理远程化不仅变得十分方便简单，成本也大大降低。这对于企业的整体管理与运营来说是一个非常大的助力，也是新形式下财务管理模式革新所带来的优越性。

（四）财务管理实现动态核算

信息化背景下使得很多具体工作的处理效率大大提升，问题处理与解决的准确性也能够有所保障，这些都是网络化工具所带来的便利。财务管理中核算工作是一项重要构成，传统背景下财务核算很难实现动态化，这使得财务核算的更新频率较慢，信息的更迭也不够及时。在电子商务环境下，这些过往的局限很大程度得到了改善，信息化技术使得财务动态核算很容易实现。这让很多财务信息更新更加及时，企业的经营状况和资金状况等信息也能够及时得到反馈。

二、电子商务环境下财务管理信息化建议

（一）建立财务管理信息化体系

财务管理的信息化实现，依赖于一套完善健全的财务管理信息化系统，这是实效高效财务管理的依托。企业选择财务管理信息化系统建立的方式有很多。如果自身规模较大，经济实力较强，可以针对企业的具体情况专门定制一套合适的财务管理信息化系统。如果是一般的中小型企业或者成长中的企业，则可以购买一些实用的财务管理系统，这也能够满足日常的管理需求。引进了财务管理信息系统后，后续使用中还需要定期进行系统的维护与更新，尤其是随着网络化环境下各种新的程序、应用的产生，如果系统更新不及时，不仅会影响到其效果的发挥，还可能给具体的财务管理工作带来一些阻碍。

（二）提升信息的流转速率

我国传统的会计业务流程主要可以概括为“填制凭证登记账簿编制报表”，这些步骤必须逐一开始，先后有序，不可跳跃而行。然而随着我国市场经济体制的发展与该，在电子商务环境下，企业对财务信息的需求日益极大，这些冗余繁琐的业务操作步骤，势必降低企业接受财务信息的速递，使企业经济发展滞后。因此，建立结构紧凑高效率的横向网络型组织结构，重组企业经济业务流程，对及时应对市场环境所作出变化，提供及时有效的财务信息依据有着十分重要的地位。特别企业通过业务流程重组后与改造后，不仅可以进一步实现财务、业务一体化发展，还能为企业的现金流动、信息流动形成良好的循环回路，减少不需要的中间环节，提高企业的市场竞争力。

（三）加强对于信息系统的监管控制

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一、企业财务内部控制精细化管理

（一）内涵

企业财务内部控制精细化管理是一种以精细化为原则的新型管理模式、管理理念和企业文化，它以财务管理理论和经济管理特点为依据，对企业风险、内部审计、财务管理相关工作进行管理和控制。

（二）特征

财务精细化管理离不开数据分析，数据的收集、分析越科学精确，财务管理工作就越能顺利进行，其精细化的水平就越高。财务精细化管理是一种流程化管理，与传统的职能化财务管理不同，它不但更加精细还能实现流程化、专业化管理，使各环节、各流程之间实现分工明确、合作紧密。财务精细化管理坚持以人为本，财务管理工作的执行、完成、评价都是人进行的，人可以充分发挥自身的积极性、主动性。在人性化的管理、监督机制下，人的工作热情和工作效能得到充分激发。财务精细化管理具有系统性、整体性，能够统?I协调管理各部门、人员、细节的工作。

财务管理精细化使财务管理不再仅局限于企业、财务部门、财务管理工作等整体，还能对企业内部进行深入、强化的管理，使管理渗透到各个领域、环节、部门、个人。这不仅提高了工作效率，避免了财务风险、不利的财务状况，实现了财务管理的整体化、系统化和有序化，还节约了企业的管理资源、管理成本，提高了企业的经济效益，从而促进企业的发展。

二、企业财务内部控制精细化管理体系的科学构建

（一）落实精细化管理思想

精细化管理思想是企业财务内部控制精细化管理体系中最基础、最重要的内容，也是这种管理体系科学构建的重要前提。企业应该树立正确的精细化管理思想，落实相关工作。精细化管理思想的重要内容是精准、细严，精准是指在财务内部控制管理工作中，要充分应用精确可靠的信息和已有的资源做好相关工作，避免失误。细严，即在精细化财务管理工作中，在遵循财务管理制度的前提下，合理有效的收集信息、分配资源，保证信息的准确可靠，资源的充分有效利用，减少成本，使企业获得最大的效益。精细化管理思想的树立和落实，要考虑企业的实际发展状况和财务管理状况，如果不考虑企业的实际情况，日常工作中没有做到精准、细严，就会使企业遭受重大损失。

（二）建立健全精细化管理体系

财务管理控制体系是企业财务管理的制度基础，因此要建立健全财务管理控制体系。一个企业的财务管理体系应该包括对财务收入和支出、企业运营费等的审批、记录、计算等的管理控制，包括严格的风险监控机制，财务核对、汇报、监督机制等。企业要对财务管理体系中的各项工作进行精细化处理。此外，企业还要把具体工作职责落实到相关部门、工作人员身上，并协调好部门之间、人员之间、部门与人员之间的各种关系。

（三）财务风险控制的精细化

风险控制是企业财务控制管理工作中的重要内容，因此财务风险控制也要做到精细化。只有做到财务风险控制的精细化，财务管理才能对有害因素进行有效的处理，实现精细化。财务风险具有随时性和不确定性，对与其利益相关的财务管理来说，进行风险控制是企业常见的也是必要的财务控制管理工作内容。企业在对财务风险进行精细化处理时，应该做到认真处理财务风险的内容和对象，精细处理风险的目标设定、识别监督、评估等工作。在财务风险控制的整个过程中要落实精准、细严的思想。企业财务内部控制管理实现精细化的过程中，会出现新情况、新问题，可能会产生更多的财务风险，对这些财务风险的处理做到精细化是其本身要求，也能促进财务管理工作实现精细化和顺利完成。

（四）提高企业财务管理工作人员的综合素质

企业财务实现精细化的内部管理和控制，与以往相比其工作内容会变得更多、更复杂，在这种情况下，对相关工作人员会有更高的要求。传统财务人员的专业知识、技能、综合素质等都不能满足财务精细化管理控制的需求，因此企业要对他们的知识技能等进行定期培训和考核，考核结果应该与员工的绩效联系起来，这可以有效地提高员工的学习、工作热情。此外，企业要更新招聘财务管理人员的标准，从总体上提高企业财务管理工作人员的综合素质。

（五）职责落实

职责落实关系到财务内部控制管理工作能否顺利进行、能否实现精细化，是财务管理体系中的关键要素。因此，企业在财务管理控制精细化的实际工作中，要落实相关部门、工作人员的工作职责。企业财务实现精细化管理和控制的工作主体是财务部门，但是其他部门也有重要的作用。企业应该根据不同部门的特点、职责、属性，给予其相应的权利，协调各部门的工作，促进各部门的沟通交流。各部门配合财务部门的工作，才能促进财务内部控制管理工作实现精细化的顺利进行。首先，企业领导要科学合理、公平公正地划分各部门、员工的职责归属，使工作具体落实到下级。职责划分清晰可有效地避免责任推卸的现象，提高企业的工作效率。其次，企业要重视对财务人员的管理和培训，提高他们的素质和能力，使其工作实现科学规范，从而推动财务内部控制实现精细化管理。最后，企业还要建立完善的责任问责制，责任落实后不仅要明确相关岗位的职责和准则，还要加强对相应责任人的监督管理，一旦出现问题就要找到责任人，避免发生缩水、歪曲责任等情况。企业在提高管理人员、相应责任人的知识技能的同时，还要培养他们的职业观念、道德素质，使他们在日常工作中发挥榜样模范作用。

（六）严格审核

企业的内部财务控制精细化管理要想取得成效，除了要进行严格的监督管理外，还需要进行严格的审核。审核工作要想达到标准，首先要确立严格的规章制度。然后，根据规章制度严格审核财务管理工作中存在的问题及问题的解决情况。审核越严格、仔细，就越能为企业提供需要的信息，其自身作用才能得到充分的发挥。要想实现审核工作的严格高效，就要建设高素质的考核队伍，提高考核人员的素质和考核工作的效率、质量。此外，企业要建立激励机制，这能有效地激发工作人员的工作热情和积极性。

三、结语

当前企业面临的经济状况日益复杂，企业要想在新时期顺利转型，在激烈的市场竞争中立足，就要构建企业财务内部控制精细化管理体系。结合企业的实际情况和发展需求，在精细化管理思想的指导下建立完善的财务管理体系和相关制度，提高财务人员的综合素质，严格落实相关部门、人员的职责，审核其工作成果，从而使企业内部财务控制管理工作实现精细化，有效地促进企业的发展。

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关键词：服务采购；全面控制；体系建设；精细化管理

中图分类号：F23

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）09-0116-03

当前，由于涉及面广泛，国际和国内对服务采购尚没有准确的界定，有的采用排除和归纳法，将其定义为“组织对除货物和工程以外的其他企业需求对象进行获取的过程”。本文将服务采购归纳为“组织对技术研发、技术服务、专业咨询，工程设计、工程施工、工程监理，以及具有一定执行周期的维修、维护保障，会议、培训、物业管理和其他服务的获取过程”。

与货物和工程物资采购相比，服务采购的标的具有无形性、无法存储性、易变性、生产过程复杂等属性。因此，服务采购具有难以控制其多大程度上能满足采购需求，难以确定服务范围和要求，以及难以控制服务提供的进度和风险等特点。

采购管理不仅从根本上影响着企业的经营成本，更是关系到企业的生产效率和经营质量。当前，以采购服务为主的单位如科研机构，采购管理工作相对于核心业务在其工作体系中往往处于非常末端的从属地位，整体力量薄弱，而生产性企业又以采购货物和物资产品为主，对服务采购往往按照货物和物资采购模式进行管理，这些都不利于有效开展服务采购管理，充分发挥采购的价值贡献。笔者希望通过此文探索如何将全面控制工作与服务采购管理有机结合起来，通过加强服务采购全面控制来提升采购管理水平，更好地为企业发展服务。

1服务采购全面控制的内涵

法国著名管理实践家、管理学家法约尔（H.Fayol）提出管理包括计划、组织、指挥、协调和控制等五大职能，其他其它专家也有将管理职能归纳为计划、组织、领导和控制等四大职能，不管是“五大职能说”还是“四大职能说”，控制均是其中的一个重要方面，足见其在管理中的重要地位，本文中的“全面控制”即以提高效能为中心，实行全员工、全过程、全方位的“大控制”。“全员工”即企业或组织中主管采购工作的领导、采购需求单位和采购管理部门参与服务采购的全体员工；“全过程”即贯穿采购需求提出、需求设计、可行性论证、立项审批、招评标、谈判签约、合同执行、成果验收、服务后评价等环节的采购全生命周期；“全方位”即以费用控制、进度控制、质量控制、风险控制和绩效管理等为核心，控制工作覆盖服务采购活动的所有重要方面。

2全面控制在服务采购中应用的措施

2.1提高对服务采购全面控制的认识

2.1.1实现采购管理理念创新

第一，以科研单位为例，要改变以往只重视科研管理而忽视经营管理和采购管理的观念，在企业管理中赋予采购管理关系自身发展和核心竞争力提升的重要地位；第二，要充分发挥科研单位特长，努力把“严、慎、细、实”的科研精神融入采购管理的各方面，追求卓越，一丝不苟；第三，要树立“以控制为导向”、“系统化运作”和“精细化管理”等理念，开展全过程的、系统性的、动态性的采购控制精细化管理，实现采购工作科学化、规范化、程序化。

2.1.2实现采购管理组织机构创新

服务采购单位可以充分考虑自身人力资源结构和业务发展需要，建立与自身实际相适应的采购管理组织机构。笔者所在单位在成立单位采购委员会的基础上，将采购管理、费用控制和法律管理三项职能通过商务合同管理部门融为一体，而不像其它单位分别设立采办部、费控部和法律部，从而可以促进相关工作的有效统一，尤其是实现现实中经常“对立”的采购职能与法律管理职能的融合，在提高效能和风险控制等方面获取“1+1>2”的效果；此外，专门组建常设的采购控制工作组，将采购需求单位人员纳入到采购全过程控制工作中，增强控制效果。

2.2开展以全面控制为导向的服务采购管理体系建设

2.2.1采购管理体系建设

服务采购单位应紧紧围绕充分挖掘内部潜力，有效利用外部资源；规范采购行为，降低采购成本；增强风险控制能力，提高采购综合效能等目标，通过分类、整合采购管理工作内容，积极开展涵盖采办立项管理、招评标管理、合同管理、供应商管理、采办控制等内容的采购管理体系建设，不断提升服务采购管理水平，提高采购管理贡献价值。

2.2.2采购控制体系建设

在服务采购管理过程中，尤其要突出“控制”的导向作用，使全面监督和全面控制成为采购管理的重要内容和手段，在采购控制内容、控制程序、人员队伍建设、垂直管理和横向沟通协作、评价考核等方面形成一套完整的运作体系。采购控制体系应成为采购管理体系的重要子体系，并以费用控制、进度控制、质量控制、风险控制和激励管理等控制为工作重点，采购管理体系其它子体系的各项工作均应以控制子体系的各项控制为导向。

2.2.3管理制度体系建设

全面控制的顺利实施需要与之相适应的制度体系作为后盾，服务采购单位可积极开展内控制度体系建设，重点按照“制度、管理办法、实施细则”三级开展结构清晰、层次分明、表意明确的“采购管理内控制度体系建设”，有条件的单位可积极开展与采购管理密切相关的“法律管理内控制度体系建设”，为全面控制在服务采购管理中的应用奠定坚实的制度基础。笔者所在单位通过采购管理和法律管理两个内控制度体系建设，将原有的6项采购管理规章制度丰富、细化为了3项基本制度、12项管理办法、9项实施细则共24项采购管理核心管理规定，大大增强了管理规定的清晰度和可操作性，增强了使用效果。

2.3全面控制在服务采购中的具体应用措施

2.3.1积极开展费用控制精细化管理

（1）建立和完善采购标准价格体系。

标准价格体系的建立对指导采购合理定价具有重要作用，服务采购单位可以通过统计分析以往合同成交数据和横向对比市场价格来建立标准价格参考体系，有条件的单位还可以组织编写各类服务价格的《定额标准》。例如，笔者所在单位按内陆和沿海地域划分，制定公司、事业单位、高校的高中初级人员标准人工费率；按二维、三维、叠前、叠后技术要求分别建立地震资料处理、解释和处理解释一体化的每公里（平方公里）标准综合单价；同时，编制了涵盖海洋工程设计、海洋工程预制、海洋工程涂覆、物探采集与勘察、钻井、完井、修井机费用等费用定额的《海上油（气）田工程建设施工定额》标准。依据标准价格参考体系和《定额标准》控制预算的编制，并进行合同价格谈判，可有理有据地遏制供应商的虚报高价，促进采购成本的降低。

（2）设置招标率红线，严格控制单一开源采购。

通过严格控制单一来源采购，逐步提高邀请招标等竞标方式采购的比例，可以很好地促进价格竞争。笔者所在单位对各所属单位的服务采购招标率设定最低值限制，并将其纳入到各单位的质量目标和绩效考核指标中，促进通过竞标方式采购的项目比例得到了大幅提升，很好地发挥了市场化价格竞争机制的作用。

（3）实施“年度协议”采购。

对于一年内多次合作的供应商，服务采购单位可以像货物采购一样，推行技术服务“采购年度协议”计划，这样一般既可以“稳定委托关系、简化委托流程”，又可以取得一定比例的服务价格优惠，并且与供应商建立互利共赢的战略合作关系，有利于促进供应商按时保质保量完成委托任务，间接促进采购成本的降低。

（4）实施同类专题联合集中采购。

对于在各个项目中均会发生的同类服务采购可采用联合集中采购模式，笔者所在单位近年探索实施了“大区域、多项目、同专题”技术服务合并集中采购的采购模式，例如“某区域油气田联合开发前期研究”项目将以往多个油气田开发项目均采购的工程地质和工程物探调查、海洋环境质量现状调查、地震安全性评价等同类专题合并采购，相对以往同类专题通过不同项目分别采购，可有效降低动复员、差旅等重复支出的成本，获取可观的规模效益。

（5）积极开展采购需求标准化设计。

采购需求设计是采购费用控制的源头，服务采购应充分利用标准化的简化原理，积极开展采购需求标准化设计。例如，通过开展海上平台、组块、生活楼、模块钻机标准化设计，在海上油气田开发工程设计阶段可以采购统一的设计服务，进而采购统一规格、统一型式的钢材、设施等物资，既可获得大量规模化采购效益、简化后期建造和管理，又可大大降低采购管理工作量，节约采购管理成本。

2.3.2积极开展进度控制精细化管理

（1）加强采购全过程进度监督。

技术研发具有高度的不确定性，供应商供货周期也具有高度的不确定性，因此作为服务采购方尤其是科研单位可采取多项措施主动开展进度控制工作来保证采购成果质量。第一，组建采购监督管理工作组，形成采购管理部门、采购需求单位、项目组三层采购监控体系，开展从立项、招评标、签约到合同执行、验收、付款“采购全生命周期”的进度控制工作；第二，建立采购进度动态跟踪和定期通报制度，对逾期项目进行催办，对即将到期项目进行督办；第三，通过提醒（预警）与警示并举、绩效考核管理等激励手段确保进度控制效果。

（2）加强采购进度控制。

为加强招评标和合同签约环节的采购进度控制，可以通过《采购计划进度控制表》，在采购立项通过审批后即确定商务负责人严格限时完成发标、收标、评标、谈判、合同评审等各环节采购工作，并根据需要缩短收标等环节用时，促进采购效率的提高。

2.3.3质量控制精细化管理

（1）采购管理纳入质量管理体系。

质量是企业发展的生命线，笔者所在单位在国内石油业界最早将勘探研究、开发设计和技术研发等全线产品一次性纳入ISO9001质量管理体系并通过认证，形成了具有海洋石油特色的科研质量管理体系。为加强服务采购成果质量控制，采购管理工作也按照相关标准要求被纳入了质量管理体系中，通过开展采购管理自身质量控制，避免因为采购不科学、不规范而影响采购产品质量。

（2）加强采购技术指标和技术标准建设。

技术指标和技术标准是技术类服务采购成果质量的重要保证。在采购中，对于没有国家标准、行业标准和企业标准可遵照的，在招标文件中必须列明具体、详细的技术指标，明确质量控制措施；对有标准可循的，例如在工程勘察、工程设计等领域可建立技术和商务人员联合比对、筛选、审核技术标准和工作标准的机制；此外，应积极组织开展标准体系建设，严格按标准进行采购、按标准进行检查和验收，保证采购产品质量符合要求。

（3）加强对供应商标准化管理。

以笔者所在单位为例，作为石油科研单位，我单位供应商中各类公司质量管理水平参差不齐、高校老师或具有高校背景的公司占很大比例，我单位通过建立标准化的供应商考核、评价等管理机制，实现对供应商服务质量的持续、规范管理；并通过加强对供应商工作监督，促进供应商建立标准化工作体系，做到高度重视标准、严格执行标准，甚至主动改进标准，提供更优质产品。

2.3.4积极开展风险控制精细化管理

（1）采购法律风险审查。

经济合同具有重要法律地位，有条件的服务采购单位应设置专职法律人员，并可将法律管理工作纳入服务采购管理总体框架中，确立以采购文件、经济合同及相关规章制度法律审核为核心的采购法律风险控制机制，力争实现采购法律审核百分之百覆盖，有效规避采购法律风险。

（2）内部风险控制管理。

服务采购单位应建立规范的供应商数据管理、合同签订、合同验收、应付账款、合同变更等采购流程及风险控制点，持续开展采购内控流程和控制点实质性测试和符合性测试工作，识别可能存在的实质性漏洞和待改进的一般性缺陷，有效地规避采购运行程序风险。

3全面控制在服务采购中应用效果

实践证明，通过在服务采购管理中开展全面控制工作，可以有效降低采购成本、提高采购效率和服务质量、增强风险防控能力和促进企业核心竞争力的提高。

3.1有效降低采购成本，创造显著经济效益

2012年，笔者所在单位通过预算控制精细化管理和合同定价控制精细化管理，直接节省采购资金5600多万元，通过实施技术服务“采购年度协议”计划取得近2500万元价格优惠，合计直接节资8100多万元，2010年至2012年三年累计直接节资达1.96亿元。

通过“大区域、多项目、同专题”技术服务合并集中采购，单某区域联合开发一个项目的前期研究阶段即可在采购工程服务时节省装备动复原费用1880万元，节省其它服务采购资金482.93万元；此外，我国每年在海上建设大量的油气开发平台、生活楼、组块，一般通过标准化设计，采购与第一座相同的第二座及之后的每座生活楼的设计服务可大幅节省40%至60%的采购费用。可见，通过在采购需求设计阶段加强费用控制，可直接节省显著的采购成本。

3.2有效缩短采购周期，创造宝贵时间价值

通过加强服务采购全面控制，不仅可以大幅提升采购及时率，还可以大大缩短采购周期和合同执行周期，使获得的成果更早地投入使用，获取宝贵的时间价值，进而转化为可观的经济效益和抢占竞争至高点。

例如，2010年以来，通过开展采购控制，笔者所在单位在采购任务量大幅攀升而未增加采购管理人员的情况下，采购立项和合同验收及时率均大幅提高了40%多，避免了采购逾期对项目正常运行带来的不利影响；又如，随着进度控制理念的强化，采购项目立项审批周期2011年大幅缩短至7.8天，2012年进一步缩短为5.7天，其它环节执行周期也大幅缩短，为油气田早日投产开发赢取了宝贵的时间资源。

3.3促进采购成果质量的提高

通过开展采购方式控制，提高竞争性采购比例，增强了供应商之间的相互竞争，促使供应商提供更优质的技术成果；通过合同执行全过程开展质量控制、进度控制和风险控制等精细化管理，推动了供应商与采购方之间的深入技术沟通和相互协作，促进了采购成果质量的提高。

3.4提升采购风险防控能力

通过实施全员工、全过程、全方位的采购全面控制，可有效地防范供应风险、操作风险、质量风险和法律风险，将各种采购风险减少到最小，为企业既高速又健康稳定发展提供有力的保证。

3.5促进科研生产核心竞争力的提高

以全面控制为导向的服务采购管理立足于在控制外委比例、充分挖掘内部潜力的基础上，有效地利用外部优质资源，使其更好更快地转化为自有技术、促进自身水平的提升；立足于更加有效地使用采购资金，更大程度地提高采购成果质量，获取质优价廉的技术研发服务；立足于缩短采购和合同执行周期、提升采购效率，创造宝贵时间价值；立足于提升采购管理水平和企业经营管理软实力，很好地促进了科研生产核心竞争力的提高。

参考文献

[1]王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2009.

[2]叶天贵.推进全面质量管理提高石油企业整体素质[J].石油工业技术监督，2011，17（11）.

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关键词：发电企业；基建；精细化管理

中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01

具体来讲，精细化管理的基础是全面质量管理理论，精、准、细、严是全面质量管理的核心思想，在精细化管理的要求下，所有员工都需要做好每一件工作，养成一种良好的工作作风；因此，精细化管理是一项涉及到诸多方面的系统工程，对于发电企业来讲，需要促使施工造价得到有效降低，就需要重视施工过程中的每一个细节。而物资占据了整个项目施工成本的百分之七十以上，因此，就可以将精细化管理应用过来，促使发电企业物资成本得到有效降低。

一、招标物资计划的管理

一是各个专业负责人结合工程的具体情况，依据相关规范，对物资采购申请表进行合理填写，经过审核之后，物资部结合工程实践需求，提出审核意见，公司领导批准之后，在采购计划中加入这项内容，之后就可以开展物资采购管理工作。

二是物资部来集中管理采购计划，依据工程进展以及采购周期，来向相关部门分批上报，之后按照规定的要求，将招标采购工作政策的开展起来。

三是要及时进行设备采购，这样设备的相关资料才可以及时被设计院所获得，之后，结合工程具体情况，科学设计施工图纸。

二、强化采购环节的管理

电力企业属于技术密集型企业，对物资质量提出了更高的要求，不能够不符合相关的要求。在电力行业中，过去发生了很多的事故，相当一部分都是因为材料不达标、备品备件质量问题等，因此，发电企业的安全会直接受到物资质量的影响。那么通过精细化管理，就需要降低工程成本，保证材料质量；具体可以从这些方面来着手：

一是在物资采购之前，项目公司需要将收资和调研工作开展下来，结合具体情况，对技术规范书进行完善。要结合项目的具体情况，来合理编制规范书，对运行、维护方面的要求综合考虑，并且要明确量化规定设备性能参数等。

二是在物资招标采购中，需要对设备全寿命周期的经济性足够重视，对商务以及技术的评价权重科学设定，在分析和评价的过程中，综合考虑一系列的因素，如购置成本、运行维护成本、技术性能等等，保证选择的产品有着最好的性价比。在采购前，要结合公司的规定，综合考虑其他的方面，如物资重要性、技术复杂性等，来对差异化的评标方法进行确定。通常情况下，如果有着较为复杂的技术，或者会较大程度上影响到安全稳定以及技术经济指标，那么在具体的评标过程中，就需要将技术因素作为考虑的重点。如果是通用物资，有着较高的标准化程度，或者是竞争充分，那么在满足限定要求的基础上，将商务价格作为主要考虑对象。

三是在设备、材料的采购合同中，需要大力考核性能指标，对相应的考核标准进行合理确定。同时，不同单位在设备质量保证方面的责任和义务也需要在各项合同中明确体现出来，如设备制造单位、监督检验单位以及监理和施工单位等的。

四是某些设备和材料会在较大程度上影响到机组性能，那么就需要严格进行采购检验的管理。在采购阀门的过程中，需要结合具体情况，将针对性的措施给应用过来，避免有以次充好或者贴牌问题出现。在施工现场，需要严格检验电缆、保温材料，避免施工现场进入伪劣产品。

五是要对设备厂家分包以及外购管理进行强化，不能够对分包范围随意加大，也不能够对合同中约定的外购件供应单位进行随意改变。某些外购件、原材料会直接对总体性能和质量产生影响，那么在选择分包公司以及采购品牌时，就需要经过项目公司的批准。

六是在施工合同中，规定某些材料由施工单位来采购，对抽检和复检的范围和数量进行了规定，并且物资部要合理组织，由监理单位来进行严格的监督，确保材料的质量符合相关的要求和规定。

七是要加大阳光采购力度，对采购程序严格规定；在具体的操作过程中，需要将物资采购管理方法以及相关的规章制度严格执行下去，促使阳光作业得到有效实现，提高采购工作的透明化以及公开化程度。要详细考察供应商的具体情况，如经营状况、生产能力、产品用途、质量以及价格等，并且构建相关的档案制度，对供应商进行合理选择。要将招标以及评标工作科学的开展下来，确定采购价格的过程中，需要结合中标价，来与厂商进行协调和沟通，最大限度的降低价格。在与供应商进行谈判的过程中，需要保证业务员在两名以上，并且为了保证质量，还需要货比三家。要对物资管理制度进行健全和完善，在采购中，将制定的规章制度严格执行下去，促使办事透明度得到有效的提高。

三、设备材料的接收、存放以及出库管理的具体措施

一是要对基建物资《验收、仓储及出库》制度进行合理构建，保证每一物品都能够及时验收，妥善的进行保管。当设备和材料到达现场之后，物资部需要及时的进行验收，验收人员要将供货商提供的发货清单利用起来，严格进行核查，对设备材料的外观质量、规格型号以及数量等进行仔细查看，并且对开箱验收结果进行书面记录。在必要的情况下，也可以利用数码相机来进行拍照和摄像。

二是开箱后，要按照相关的要求，来收集、登记以及归档所有随机资料。开箱之后，如果无法及时进入到施工现场，需要封闭箱子；如果无法封闭，或者本来就没有包装箱，那么就需要结合具体情况，将其他的密封和维护措施给应用过来。要严格依据厂家要求，来存放所有的设备和材料，并且要定期经常的进行保养和维护。

四、结语

通过上文的叙述分析我们可以得知，随着市场经济体制的确立和完善，发电企业在发展过程中面临的竞争日趋激烈，为了跟上时展的要求，增强企业综合竞争力，就需要重视发电企业基建物资的精细化管理；重视招标物资计划的管理、采购环节的管理以及接收存放的管理等等诸多方面，增强工作人员的责任感，降低工程成本造价，促使企业获得更好更快的发展。

参考文献：

[1]王晓秀.淮南矿业集团供应物流精细化管理的实践与探索[J].中国煤炭工业，2008，2（9）：123-125.

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一、电力企业物资管理精细化的意义

企业物资管理是电力企业管理现代化的一项重要工作。电力企业物资管理，是通过计划、预算、招标、订购、运输、储备、发放、结算等方式，对企业在基建、生产和技术、环保改造过程中所需要的各类物资进行科学有效的控制、组织与管理。细节决定成败。电力企业物资管理的精细化，不仅有利于电力企业科学合理的采购、存储和使用物资，也有益于保证企业基建、发电和技改质量，帮助企业加快资金回流与周转速度，降低基建、技改和生产成本，更有利于提高企业的盈利水平。

电力企业物资管理的精细化，有利于企业降低基建、技改和生产成本。电力企业物资管理是电力基建项目、生产和技改的前提条件，是一项重要而又复杂的物资准备工作。尤其是在电力基建项目和技改项目的开工之前，更显得尤为重要。在市场经济条件下，电力基建、生产和技改过程中的所需物资的价格是千变万化的，价格差异也会直接影响基建、施工、生产和技改的质量。而电力物资在建设项目的总成本中的消耗大约占65%左右，在电力企业技术、环保改造项目和日常的检修维护中的物资消耗，更是占到技改和检修成本的70%以上。

二、电力企业物资管理精细化的内容

电力企业物资管理精细化的内容，主要是指对物资管理全过程中的各个要素及其物资运动轨迹进行有计划的、科学的组织、指挥、调度、协调与监控的管理。精细化的物资管理涵盖了对物资采购的计划、预算、招标、订购、运输、仓储、备用、发放和结算的全过程。通过对企业物资管理全过程设置特定的管理方法、管理程序和管理机制，达到企业物资管理精细化的要求。

电力企业物资管理实现精细化，要遵循制度健全、结构精简、权责明确、统一高效的原则。要将不必要的各部门分散采购业务和采购权进行重组整合，统一交由一个物资采购部门或单位进行集中采购。同时，各物资需求部门或单位要提供技术、数据支持，在确保准确高质的基础上，充分发挥集约化统一采购省时省力节约的优势，做到降本增效。

中国水利电力物资集团有限公司正是这样一家有进出口资格、工程招标机构甲级资质、国际招标甲级资质、设备监理甲级资质、中央投资项目招标机构甲级资格、 政府采购机构甲级资格以及煤炭经营等20项国家级经营资质的，并通过国内贸易部首批认证的全国物资流通（综合经营）大型一类企业。中国水利电力物资集团有限公司有一流的物资管理经验和精英团队，组建以来一直服务于中国大唐集团公司系统和国内外众多的特大型电力生产和建设单位，保质保量地完成了符合委托方要求的物资招标、采购、保管和监理任务，也得到国内外厂商的广泛认可，我们也在物资管理的现代化和精细化上进行了积极有益的探索。

三、电力企业物资管理精细化的方法

电力企业物资管理精细化的方法和手段很多，首先应当遵循国家和各地方政府的法律法规，要以法律为准绳建立起完善可行、符合标准的企业物资管理的规章制度、管理机制和体系。如：建立物资采购的质量监督与评价管理体系，对采购从业人员进行监督评价；建立物资管理供应商数据库，对供应商的信誉、质量、服务水平进行综合评价；建立完善的运输、入库验收管理机制，建立保管和发放管理机制等，以期对物资管理全过程实施精细化管理，这里不再一一赘述。下面，就电力企业在物资采购和库存管理方法中，建立供应商数据库的精细化管理以及运用ABC分类法对库存进行精细化管理的方法，分别进行一下简要阐述。

建立供应商数据库的精细化管理。实现对企业物资采购管理精细化的主要目的，就是要降低物资管理的采购费用。在企业物资采购的供应商群体选定后，还要根据物资采购情况，建立起精细化的物资供应商数据管理库。供应商数据管理库，是对市场供应商群体进行科学的、精细化分类，一般将供应商分为三类，即：一类为核心供应商、二类为优秀供应商、三类为一般供应商。当然还可以根据物资供应的实际情况，有针对性进一步进行精细化分类。要结合物资供应情况分层次的处理好与供应商的关系，特别是要巩固与一、二类供应商（核心、优秀供应商）的长期合作关系，实现互惠互利；同时可根据需要选择维持与三类供应商（一般供应商）的关系，并参照供货情况及时调整三类供应商数量。建立精细化的物资供应商管理数据库，就是要创建一条拥有优秀的供应商群体、通畅的物资采购运转流程和高效的信息传递与共享通道的供应渠道，实现企业内部的物资需求部门、物资采购部门与物资供应商的高效合作。通过建立起精细化的物资供应商管理数据库，可以整合各类物质、信息和市场关系资源，提高供应链的整体竞争力和运转效率，保证企业物资供应、降低采购成本、满足物资需求和规避从业人员廉洁风险，进而实现共生共赢的目标。

运用ABC分类法对库存进行精细化管理。实现物资库存管理精细化的主要目的，也是要降低物资管理的库存费用。我们运用ABC分类法，对库存进行分类，就是物资库存精细化管理的基本方法之一 。ABC分类法，是把在物资的总体价值中占相当大比重的物品、且在数量上只占很小的比例，也就是说把物资组类中的少数项目占总值的大部分的物资作为管理的重点进行有效管控的方法。这一方法对电力物资库存管理是特别适合的。电力物资中的电力设备等大宗物资对电力系统最重要、且具有数量少和价值高的特点，而一般的电力物资，就是数量和品种繁多而价值量相对较少的物资。ABC 分类法，就是将库存的物资分为 ABC 三个等级。A 类物资是少数项目的价值占整个库存量总值特别高的物资，通常为 15-20%的物资约占75-80%的总值；B类物资是指数量较多而总值不高的物资，通常有30-40%的物资约占15%的总值；C 类物资是指数量很多而价值占总量很少的物资，通常为40-50%的物资仅占5-10%的总值。将库存物资分为 ABC 三类，也不是绝对固定的，也可以根据情况分为多个类别，只是为了对不同类型的物资更有效的控制。多年来，电力企业在物资仓储保管和发放上，运用ABC 分类法的精细化管理，收到了很好的效果。

参考文献：

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关键词：煤炭企业；物资供应；精细化管理

物资精细化管理不同于煤炭企业传统的物资管理手段，它是以专业化为前提、技术化为保证、数据化为标准、信息化为手段，以实现煤炭企业节能、降耗、减污、增效的有机统一为目标，最终为煤炭企业带来显著的经济效益和社会效益。

一、煤炭企业物资管理特点

（1）煤炭开采属于地下作业，经常受到瓦斯、煤尘等自然灾害的威胁。为确保煤矿安全生产，对所使用物资，不仅要求厂家具有生产许可证和质量合格证，还要有专用的安全标志。因此，煤矿物资管理的首要工作就是及时准确、经济合理地提供合格物资。

（2）煤矿生产所需物资品种繁多，材料不构成产品实体，可重复用的比重很大。所以，煤矿物资管理的重点是要加强对在用物资的管理。

（3）煤炭企业物资储备资金占流动资金比重大。因此，加速资金周转，提高经济效益，加强对储备资金的管理是煤矿物资管理的一项重要任务。

二、煤炭企业物资管理存在的问题

目前，我国多数煤炭企业物资管理工作通常是采用“局、矿、区 队”三级供应体制，这就导致在长期的生产和实践过程中，出现了较多弱化煤炭企业竞争能力的问题。主要有： 多头管理， 多头采购， 层层设库， 责任不清；库存物资资金占用量大；采购不规范， 采购成本及流通成本高；储备不合理， 易形成库存积压；各单位各自为政，互相之间难以横向调拨物资， 在出现生产急需时难以保证；内部相对封闭， 与社会资源难以实现共享；供应信息沟通不畅。

三、煤炭企业实施物资精细化管理的措施

1.建立精细化管理制度

精细化管理必须以现有物资管理制度和企业标准为基础。推行精细化管理，一定程度上会增加员工工作量， 需要被员工理解和接受， 所以要进行有效的宣传教育，并建立健全物资精细化管理制度， 让员工认识到精细化管理给企业带来的好处， 激发和调动员工的工作积极性， 进一步提高工作效率， 让员工牢固树立精细化管理意识。

2.物资采购管理精细化

物资采购是通过招标比价的方法进行采购。根据审批后的材料采购计划， 首先要拟定招标采购品种， 并了解三家以上具有投标能力、资信良好的供货单位， 以供招标领导小组审定。招标领导小组由企管、审计、生产、财务、法律事务、物资供应等部门负责人组成。物资供应部门要随时掌握市场价格动态， 为确定招标采购标底价提供可靠的依据。物资供应部门是招标采购的综合组织管理者， 负责办理招标采购的准备、组织与实施， 拟定招标文件， 记录招标采购过程， 总结招标采购工作情况， 收集、整理与归档招标采购所形成的全部资料；企管部门对供应计划、招标采购全过程进行监督；监察、审计部门对招标全过程各环节进行监督、监察， 保证招标采购工作公开、公平、公正、合法；法律事务部门负责对重大合同的签订审查把关；生产和技术部门参与对煤矿安全及生产影响比较大或技术参数比较复杂的设备招标活动。各成员部门对招标采购中的采购价格、进货渠道等都有提出意见的权利。在现场招标会上， 各投标人报价通过大屏幕公示， 做到当场报价， 当场开标， 当场确定预中标人， 招标采购工作真正做到公开、公平、公正、合法， 节约采购成本， 提高企业的经济效益。

3.物资配送管理精细化

物资配送管理实行推进配送模式，有利于煤炭企业及时准确的配送。在推进配送模式下，物料的流动主要受物料需求计划控制。在需要的时候由物料部门负责送料至作业现场。这样既明确了生产部门和物料部门之间的职责界限，还有利于生产部门集中精力从事生产活动。但针对煤炭生产过程中所需辅助物料的特点，应采取送料为主、领料为辅的送料制和领料制两种形式。实行送料制的物料包括生产、维修等用量大的物料。物料供应部门须保证按时、按质、按量送达作业现场。

4.物资仓储管理精细化

为了不影响煤炭企业正常生产，又不过多地占用企业资金，实行物资仓储精细化管理成为煤炭物资管理的必然趋势。一要改变周转库存。在生产或进货时根据生产计划和统计资料的预测，整进整出，使库存精细化，规避因批量安装或进货形成的库存。二要规避安全库存。安全库存是煤炭生产在需求和供应上具有不确定性，为保证煤炭企业正常生产而设置的一定数量的库存。三要适当提高消耗性材料库存。对于煤炭生产日常需求的物资，如钢材、支护等材料，要根据生产进度适当提高数量储备。

5.加强物资成本控制

一要建立物资成本核算体系。物资成本核算方式以统计与会计相结合为宜。统计与会计相结合的物流成本核算方式是在不打破现行财务核算方式的条件下，由专人进行供应物流成本的内部管理核算。其具体做法是：在财会人员根据原始凭证编制记账凭证，登记有关账户后，由专人根据原始凭证登记物流成本有关账户。同时设置统计台帐，统一提取或支付由物资部门负担的费用及按支付形态反映的物流费用。月末依据物流成本有关账户和统计台账编制 “物流成本计算表” 并据此对物流成本发生情况进行分析。二要实施物资成本目标管理。 近几年来，许多煤炭企业运用目标管理降低物资消耗方面取得了显著成效。这种物资消耗的目标管理是以吨煤材料费目标作为宏观控制对象，以实物消耗定额目标作为主要控制内容。为了更有效地控制吨煤材料费，还应该积极创造条件，实施供应物资成本的目标管理，形成计划控制、材料消耗、成本核算为一体的目标管理与责任保证体系。三要建立物资成本的反馈系统。物资成本的反馈系统是物流成本目标管理的重要保证。物资成本信息包括成本目标的落实情况，一定时期的成本情况，各物流环节的条件变化及成本目标的调整情况，企业环境与市场变化趋势等。信息的获得可采用定期报表和重点调查的方式，并应规定信息的传递程序和方法，保证准确及时。

6.加强信息化建设

一要建立完善煤炭企业物资管理系统。煤炭企业物资管理系统根据物资供应管理的特殊性，以 “管理流程化、节点岗位化、工作协同化、物流数字化”为目标，在优化和 规范物资管理业务流程的基础上，建立起“计划控制、采购集中、储备统调、定额管理、回收复用”的物资管理体制和集计划、采购、订单、入出库、库存、供应商管理等为一体的管理信息系统，有效地统一物流、信息流，使企业大库存、大物流的构想成为现实，提高物资供应工作的科学性和规范性。 煤炭企业物资管理系统设计时，要充分考虑到煤炭企业的现状，从实际出发满足企业的现实需求，同时也要考虑到未来的发展，适应信息化的发展要求。二要加大对现代信息技术的应用。为提高物资精细化管理水平，实现预期目标，煤炭企业在进行精细化物资管理体制构建的同时，必须大力开展信息化建设。在各单位之间实现信息的即时传递、信息的共享，便于有关部门及时进行各种信息的收集、 整理、分析、反馈，为科学决策提供依据。

参考文献：

[1]牛娟霞.煤炭企业仓储管理中存在的问题及发展对策[J].中国外资；2013年

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【关键词】精细化管理管理模式物资供应

物资供应管理体制,是指为保障企业物资供应而对企业采购、仓储活动进行的管理,其职能是供应、管理、服务、经营,目标是以最低的成本、最优的服务为企业提供物资和服务。

现代企业为了追求经营的目标,实现最大的利润,必须建立一套完整而严密的组织架构与管理制度。实行“归口管理、集中采购、统一储备和统一结算”的物资供应管理体制大大加强了物资供应专业化管理的力度,促进了物资供应管理水平及经济效益的不断提高。物资采购供应作为公司生产经营的重要环节,在生产运行中占有举足轻重的地位。许多单位对物资供应体制实行了不同程度和不同方式的改革,有的单位推出了“两集中,六统一”制度,即:物资采购资金集中和物资供应集中,实行统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一配送、统一管理,探索出一条物资管理的改革新路,收到了显著的效果。

通过科学合理的机构设置和人员配备,加强了采购工作的执行力,使业务流程整体走上了良性运转、持续发展的轨道。这就要求全系统广大干部职工以面向基层、服务一线为出发点和落脚点,以阳光招标采购为主线,以提高企业综合效益为目标,严把经营管理入口关,努力构建现代化物流管理体系,实现了物资的保质、保量、按时供应。按照“两集中,六统一”的整体工作部署,具体实施了如下改革方案。

一、完善机构,进一步明确各部门的职能

用改革的办法理顺企业内部的管理体制,用改革的思路拓展企业的生存空间,聘用技术管理人员,充实管理队伍、补充新鲜血液。在此基础上,完善机构,进一步明确各部门的职能。

二、精心组织货源,严把质量关口,为物资集中管理统一采购奠定坚实的基础

1.保质保量服务基层

把工作标准定位在及时、准确、质优、价廉这八个字上;把工作职能定位在:指导、协调、服务这六个字上。始终把握服务基层、面向基层的原则,把工作重点放在服务好全公司的基建和生产上,时刻牢记“岗位就是责任,责任重于泰山”的工作理念。对二级单位报送来的计划,不论数量多少,路程多远,力争在最短的时间内保质保量送达。

2.抓好火工品管理,确保安全生产

针对私藏爆炸物品事故多发的状况,为防患于未然,需要定期组织供应、安监、公安等部门对所属煤矿进行了易爆物品管理专项检查,督促各单位认识到加强民爆器材安全管理工作的重要性和紧迫性,对本单位和系统进行检查督促,并做到机构健全、人员到位、层层负责、责任到人、不留死角,建立健全安全目标管理责任制、事故隐患追究制度,将日常安全管理措施层层分解落实到人,极大程度消除事故隐患的发生。尤其是仓库、油库,不断强化安全管理,更新监控设施。

3.搞好仓库标准化管理验收工作

仓库管理历来是供应工作的重头戏。每年定期抽调各二级单位供应科长和有关专业人员,对所属单位的仓库标准化管理工作进行年度大检查和标准化验收。

三、从严考核,降低成本,促进供应系统物资管理工作水平逐步提高

降低采购成本,加速资金周转,用先进的企业管理思想和先进的企业物流管理手段,取道信息高速公路,实现低成本扩张,构造现代物流管理企业是集中管理模式下的供应系统的工作宗旨。需做到:计划管理上及时、准确;质量管理上货比三家、质优、价廉;采购管理上公开、公平、公正,透明化、动态化、集约化、网络化;物资管理上两集中,六统一;消耗管理上节能降耗、回收复用、降低成本;仓储管理上两极储备;仓库管理上确保供应、消除积压、加速周转。

1.强化材差考核,降低采购成本

针对计划管理模式,应积极制定相应的改革配套措施,实行材差率考核的办法,并要把材差考核指标分解到采购小组,并与奖金挂钩。在强化考核的同时,多方面搜集市场信息,分析物资价格趋势,超前安排采购计划,争取用最低的价格采购,降低采购成本,对有降价趋势的物资尽量保持零库存,减少积压。在招标时间、采购批量上,因市场而定,主动采购,合理使用资金,达到降低材差率,控制采购成本的目的。

2.加强对供应系统工作的考核,使整个物资管理系统工作水平得到提高

考核是管理的一种手段,是一个标杆,是一种引导。严格的考核是使规章制度落到实处的重要保障,一方面需加强考核工作本身的精细化,使考核工作更加细化量化;另一方面,需维护考核的严肃性,对查出的问题及时提出,奖罚分明,并竭力协助二级单位解决,尤其在降低主材消耗上严格考核,把消耗降到最低。如果有哪家单位的材料消耗超标,供应主管单位有关人员应深入基层,查找原因,共同研究解决办法,努力降低消耗,有力地促进系统工作水平的提高。

四、做好市场调研,严格规章制度。推行阳光作业使采购过程透明化

1.加大阳光采购力度,严格采购程序

在具体操作中,严格执行物资采购管理办法和相关的规章制度,10万元以上招标采购,10万元以下比价议价采购,并在具体工作中逐步规范和完善工作制度,力争从源头上堵塞漏洞,实现真正的“阳光作业”,使采购工作更加透明化、公开化。应着重对供应商的企业经营状况、生产能力、产品用途、性能、质量、价格、销售业绩、资质情况、售后服务等因素进行了详细考察,建立商务档案、准入制度,选择优秀供应商。并组织严密的招标、评标工作,在采购价格的确定上采取“中标价不是采购价”,还要以中标价为基础继续与厂商协商,努力使价格降到最低。在与厂商协商中要求必须有两名以上业务员参与谈判,还要货比三家,把好质量关。

2.加强党风廉政建设,堵塞采购过程中的漏洞

注重抓好物资队伍的廉洁自律,发挥各职能科室的作用,采取相应有效的措施。一是建立健全和完善制度,在采购工作中严格遵守规章制度。二是在工作程序中坚持“五个分离”即计划与采购分离;招标比(议)价与询价分离;签订合同与审签合同分离;验收与入库分离;出库与入库分离。为了避免采购手续的拖延,采取集中办理招标、议(比)价、签订合同、索要发票、出入库等项业务,提高办事效率和透明度。三是不断强化监督机制,价格委员会、询价委员会、质量验收委员会、考核委员会、资金平衡委员会和运作对招标比价、市场调研和物资价格质量咨询及货到后质量数量的验收进行全过程监督。每月初领导班子和各委员会成员召开会议,研究决定本月招(议)标项目和采购资金的流向。与此同时,坚持重大决策集体研究签字制,增强了工作的透明度。四是加强对职工队伍的廉政教育,提高职工的廉洁、守法意识,并结合治理商业贿赂工作,树立正确的价值观和人生观,杜绝违法事件。五是进一步推行企务公开。每月或每季度公开一次,其他的重大事项也进行定期公示,增强工作的透明度。六是推进网络化管理,使物资采购管理逐步向现代化、网络化、科学化迈进。

五、认真组织治理商业贿赂工作,杜绝违规操作,加强廉政建设

成立治理领导组,下设办公室,主要领导亲自负责,同时加大宣传力度,阐明政策,正面引导。同时加大对二级单位供应科物资管理采购办法执行情况的考核力度,对有效治理物资、设备采购领域商业贿赂行为起到积极作用。

实施物资集中管理是现代物流管理的趋势,相对于“分散”采购,集中采购有以下优点:①集中采购可以使采购数量增加,提高对卖方的谈判力量,较易获得价格折让与良好的服务。②只有一个采购部门,因此采购方针与作业规则,比较容易统一实施。③采购功能相对集中,可以减少人力浪费,便于人才培养与训练;推行分工专业化,使采购作业成本降低,效率提升。④建立各部门共同物料的标准规格,不仅可以简化种类,互通有无,而且可以简化检验工作。⑤可以统一安排供需数量,避免各自为政,产生过多的存货,各部门的过剩物资亦可相互转用。

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供应链源自企业“扩大的生产”这一概念，是对企业生产活动的内涵与外延的引申。实践中，人们将企业进行采购、加工、销售这一过程视为相互衔接的链条，并把这个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动与过程称作供应链管理。供应链管理具有系统性、战略性、竞争性、合作性的特点，能够帮助企业在生产经营中实现降低库存、提高竞争力、创新企业间的相互关系、强化战略合作，因此该理论得到了现代企业的青睐。

2供应链理论背景下，现代企业采购管理模式分析

美国著名管理学家迈克尔波特指出，供应商的价格谈判与企业盈利之间存在重要关联。传统的采购管理正是建立在谈价基础上的，其立足于企业的采购需求，注重对供应商与资源市场的管理，以期实现以最优价格获得最好物资的采购目标。在供应链背景下的现代企业采购管理模式与之相比存在很大差异。实践证明，基于供应链理论进行采购管理的企业在同类企业中更具有竞争力，能够获得更多的盈利。供应链理论背景下，现代企业的采购管理模式与传统模式相比具有以下特征。首先，企业的采购目的转变为订单采购，与传统的为补充库存而采购的目的不同，供应链管理背景下，采购活动的目的是为了订单并围绕订单展开的。“这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。”其次，传统的采购管理中，企业与供应商的关系紧张甚至对立，相互之间缺乏有效合作。在供应链管理背景下，现代企业与供应商之间开始交换信息、沟通联动，构建了一种友好的、互惠互利的战略合作供需模式。这些优势特征促使现代企业转变思路，尝试建立供应链管理理论基础上的采购管理新策略。

3供应链理论背景下，现代企业采购管理策略的创新途径

3．1从物料采购管理角度

在供应链管理背景下，现代企业在制定物料采购策略时，应充分衡量物料的重要性，准确评估物料供应市场的具体情况，并与诚实守信、质优价美的供应商建立良好的合作，以期节省开支，降低采购成本。同时，现代企业还应通过物料分类的方式，针对不同类型物料的特点，寻求合适的供应商，实现物料库存的精细化管理，从而优化物料采购管理策略。

3．2从采购方式管理角度

首先，实行准时制采购模式，即“在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品”，从采购这一事后控制的管理方式转变为外部资源管理式的事中控制，实施外部资源管理也是企业实行精细化、现代化生产的必然要求。其次，以客户的需求作为企业采购管理的“指挥棒”，严格挑选并审核现代企业的物料供应商，并与其达成战略合作协定，双方在合作条款、采购流程、应急措施、物料质量等方面展开深度合作，以此创新采购方式，简化采购流程，提高现代企业的竞争力。最后，成立现代企业的采购管理信息部门，强化企业采购管理信息系统的建设，革新现有采购方式，在供应链理论背景下，统筹现代企业与供应商、批发商、经销商乃至物流单位、消费者之间的多方关系，将关键数据及时有效地反馈给企业的信息部门工作人员进行处理，以此降低物料库存与交易成本，提高工作效率，实现绩效管理。

3．3从供应商管理角度

在供应链理论背景下，选择恰当合适的供应商已成为现代企业采购管理的关键所在。为提高竞争力，现代企业往往强化自身的核心能力，对物料等必需的生产资源则通过供应链，从供应商手中购买。传统的企业在物料采购方面更倾向于选择多个供应商，以应对物料供应不足等突发事件。而供应链下的现代企业采购管理倾向于减少供应商的数量，精简采购流程，完善运输管理，通过批量采购以期获取优惠的供货价格，从而降低了生产成本。基于此，现代企业在采购管理中，应谨慎选择供应商，对其注重应从物料质量、价格、服务水平及供应商生产经营的具体情况等多方面综合考量，选择其中的少数优质供货商建立互惠互利的长期合作关系，只有这样才能充分发挥整体供应链的优势。具体而言，现代企业在采购管理中，应从供应链采购的实际出发，采取多种措施优化供应商管理。例如，打造企业与供应商共享的物料信息系统，搭建双方能够顺利沟通协作的平台；关注供应商的未来发展，适当时候可以为其提供包括技术、资金以及管理在内的关键性的帮助；树立企业与供应商共同发展的中长期计划，形成具有一体价值观的企业文化、团队文化，构建学习型组织，通过共同愿景激励供应商、企业协同发展，合作共赢，从而实现与供应商共享成功的最终目标。

3．4从采购人员管理角度

采购员是现代企业采购管理中的实际操作者，再好的采购管理模式如果缺乏采购员的有效配合也只能变成摆设。在供应链管理背景下，现代企业应结合自身实际，规范采购员的管理，强化其采购技能，确保其能圆满完成采购任务。具体来讲，首先，现代企业应结合采购员的素质要求，选择优秀采购员；其次，企业应对采购员进行定时定期的业务培训。培训是企业员工能够紧跟时展、通过继续教育的方式进行学习的过程。现代企业非常重视人力资源管理与培训工作，对采购员的培训应主要围绕采购岗位需求、沟通技巧、业务知识、职业素质等方面进行。再次，企业应完善对采购员的激励约束机制。通过构建合理的采购员绩效考核体系来激发其工作热情与工作动力，提高其薪资报酬与福利待遇，注重对其的思想引导与精神激励。另外，还需要加强对采购员的约束机制建设，使其明确采购员采购过程中的法律责任与权利义务，建立规范的采购管理规定，杜绝违法乱纪的情况发生。

3．5充分利用电商便利，构建现代企业的网上采购平台