企业战略的基本特征范文

导语：如何才能写好一篇企业战略的基本特征，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、企业战略管理渐进性特征的内涵

战略管理的渐进性是指在企业的整个战略过程中，各种战略活动进行的逐步、适宜、连贯。

美国著名的战略管理学者奎因教授在对全球范围内的20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：“一般来讲，战略是点滴凑集，逐步演变的……，真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。”这一论段的实质是，在企业战略的实践活动中，决策层、企业内部要素、外部环境三个方面相互作用，共同决定了战略，作为负责战略的决策层，必须重视三个方面间相互作用的过程。

可见，受各种因素的限制，仓促的战略规划不可能对各种存在时间差异的信息做出反应，确保战略与环境相适宜。决策层作为战略的中心，由于接受信息的滞后性及信息本身的不充分性，同样会使其战略决策表现出不断酝酿、不断修正的过程。所以，企业的战略活动也许不能清晰地划分为上述三个相对独立的过程。为了尽量对战略信息保持灵敏的反应，取得战略的主动权，在战略的规划阶段，要运用管理职能调动企业资源服务于可能的战略目标，也即边规划边实施。综上所述，无论信息客观的自然属性，还是决策层主观的管理行为，都充分说明了战略存在的客观规律性，即渐进性。

由于战略具有较强的目的性，因此，围绕一定的战略目标，决策层要调动一定的企业资源向有利于战略建设的方向配置。但是，如前所述，战略的客观规律性制约企业资源调动的方向与数量，在没有确认明晰、具体的战略目标之前，大量的企业资源不可能一次性地投入到新战略的实施。否则，资源的倾斜必然打破企业系统的有机平衡，挫伤企业的竞争能力。因此，从资源调度的角度看，战略也体现出渐进性这一特征。

通过对战略过程的研究可以发现，战略渐进性的实质是，在企业内部系统与外部环境间实现平衡和适应。具体地说，企业的管理能力、技术能力、资金实力等内部资源都是有限的，各种要素资源合成的综合竞争能力也是有限的，对于企业环境中的各种战略机遇，战略决策层必须整合相应的企业资源，才有可能利用战略机遇，最终达到企业资源与战略机遇的最佳有机结合。

综上所述，战略的各个阶段都体现了渐进性这一特征，可以说，战略的渐进性特征其外延涵盖了整个战略过程及其各方面。在战略的推进过程中，决策层的有关战略行为不可逆转地受到这个基本特征的制约，任何脱离企业能力的战略行为和急功近利的重大决策都会阻碍企业的健康成长。

渐进性特征对企业战略管理的内在制约表现在战略管理渗透于企业的日常经营管理中。战略目标不是一蹴而就的，战略管理更加注重在战略实施阶段的控制。从渐进性特征的角度，可以把战略定义为一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动，按照与企业实际符合的程序结合成一个紧密的整体。

总之，信息的利用和决策过程以及企业资源配置等方面都体现出企业战略管理的渐进性特征。下面论述影响这一特征的有关内容。

二、渐进性特征的制约因素

企业战略的渐进性规定了战略的推进需要经历企业资源的调度利用过程。企业处于社会的大环境中，同时，其本身又是一个独立存在的系统。从系统论的角度看，企业战略的渐进过程又受到特定社会背景下各种因素的影响。正是这些因素的共同作用，使得企业及其战略体现出逐步、适宜、连贯。具体地说，企业环境内部、外部的四个因素导致战略的渐进性。

其一，政治风险。政治风险是指由于国家政治环境的变化以及由此而引起的经济政策、法规制度的改变而使企业受到影响，甚至遭受经济损失的可能性。事实上，决策层在其战略规划阶段，不可能对许多随机的政治环境变化做出准确的预测，在战略的不断推进中，他们更多地是根据环境的需要不断修改、确认战略方案。企业环境的这种复杂性和多变性，促使决策者要在动态中把握战略的全过程。

其二，竞争对手之间的战略互动行为。在行业处于主导地位的战略群体中，单个企业的战略行为会引起其它企业针锋相对的反应。于是，在互有攻防的竞争较量中，战略规划必须对对手可能的战略做出适当的应付策略。这样，战略就呈现出了动态性。在以高速度、快节奏为特征的动态竞争条件下，战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的在于分析、引诱、把握竞争对手的反应和改变需求或竞争规划的能力，以此逐渐创造出新的竞争优势。战略群体内部各个企业间相互制约的战略行为，导致企业的战略不可能在短期内实现处于绝对优势的战略成效，即使在远期内，战略效果也只能表现为有限的竞争优势。

其三，有限的企业能力。由于取得预期的战略成效需要调动企业内部的要素支持战略推进，因此，衡量企业各方面要素对于战略实施的优劣利弊显得尤为必要。显然，企业内部的各种要素相互制约又互有差异。在加工制造业，企业的竞争特长可能是规模经济；而对于新兴的高技术企业，它的竞争优势会表现为前瞻性原创技术的研究开发。对于企业可能的战略规划方案来说，新的战略可能会放弃原有的企业竞争能力，同时，企业有限的资源可能不足以支持新战略的实施，这样，为了满足战略方案的要求，企业必须逐步地培育新的竞争能力。总之，特定时期有限的企业能力使得企业的战略表现出渐进性。

其四，企业文化。企业管理的独特历史、业务流程模式、内部英雄故事、现存的组织—权力结构等构成了企业独立的文化。显然，战略管理与企业文化间存在密不可分的联系，文化在深层次上影响企业战略制订的思维模式，而战略的推进需要适宜的企业文化支持。要想取得预期的战略成效，在战略的酝酿过程中，必须对现存的企业文化进行深入的比较思考，明确企业文化对于可能的战略方案的阻力和益处，进而在战略与企业文化之间创造出适应性。

三、渐进性战略管理的几点注意事项

渐进性特征的实际意义在于，企业战略管理是在一系列有关渐进性特征限制因素作用下的行为过程。因此，作为战略中心的决策层必须遵循战略的渐进性，找到符合渐进性的战略措施及方法。具体地说，战略管理已经渗透到企业的日常经营管理行为中，决策层的战略活动包括战略创新，需要经常对企业的现存业务进行评估，对外部信息保持灵敏的反应，进而对企业现在奉行的战略和未来可能出现的战略机会保持清醒的认识。根据渐进性特征的内在要求，处于管理核心地位的战略管理可以从如下方面采取措施。

其一，构建有效的战略管理体系。战略管理体系，是指各种企业资源、管理要素在战略的行为过程中相互作用、相互制约构成的有机整体。有效的战略管理体系，一是可以防止战略过程中出现个人主观决策的风险，二是有利于形成以战略管理为中心的新型管理模式。战略管理体系的内部要素包括：信息网络、决策体系、企业流程、组织结构，这四个方面的有机复合，构成企业组织的管理格局。从整体上考察，战略管理体系的管理机制作用于战略的全过程，符合战略内在的渐进性要求，因此，决策层应充分注重战略管理体系的建设，实现对企业战略的科学管理。

其二，保持对战略的脉冲。战略对于日常管理行为的影响，主要是形成与战略相适应的组织气氛，这种组织气氛有利于实现决策层对战略有效的控制。于是，在整个战略过程中，需要围绕战略进行有步骤的、持续不断的各种活动，同时使各种战略信息在组织内部适当流动，如召开一系列的战略会议，调整组合企业要素等，最终形成有利于战略活动进行的企业综合能力。为了实现战略对组织系统的脉冲态势，决策层可以从企业局部的某一子系统着手，开展特定的活动，然后再把对子系统的行为拓宽到新的领域，进而调动整个组织的积极性，使得各级员工关注、理解组织的战略活动。

其三，识别战略机会。在动态竞争条件下，战略的有效性取决于是否能创造出本企业的竞争优势，是否能对竞争对手的战略冲击作出相应的反击，以免陷于不能自拔的战略泥潭。为此，必须将企业的内部资源状态与外部的机会结合起来考虑，有的信息要求对战略目标进行必要的修改，有的信息缩短了战略的推进时间，有的信息可能是由竞争对手制造的干扰源，这就要求决策层既要主动地寻找、分析外部信息，改善组织系统内部的信息网络，又要谨慎地利用信息资源，保证战略信息的准确性、充分性。一个对战略机会把握准确的企业，往往能在竞争中抵御对手的冲击，实现企业稳步健康的发展。否则，战略的实施可能带来企业系统的大幅震荡，最终导致清算、破产。

其四，组织控制。企业各级部门的人员对战略核心思想的理解互有差异，他们会有根据地采用不同的行为，而各方面努力成果的组合决定了战略的效果，这样，强调战略的组织控制，成为战略管理的重要组成部分。决策层进行组织控制的相关工作包括：在核准战略目标时，需要设置合理的差异范围，致力于战略环境气氛的建设；行使必要的权力，组建“战略军团”；将关键的下级部门纳入决策体系；进行阶段性的战略总结。在战略的组织控制中，尤其重要的一环是建设有利于战略推进的组织结构，结合战略的要求，合理选择各部门的人员，形成推动战略进行的强大组织力量。我国许多企业的战略失败都是由于战略决策和战略推进之间的脱节造成的，而造成这种脱节的根本原因在于组织结构的不合理，导致战略实施能力的下降。

[参考文献]

［1］奎因。企业应付变化的战略［M］。北京：世界图书出版公司，1998.

［2］L·拜亚斯。战略管理［M］。北京：机械工业出版社，1997.

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    [关键词] 动态能力 战略 人力资源管理

    企业进入20世纪90年代后,随着经济全球化,产业环境的日益动态化,顾客需求的多元化和技术的不断创新,出现了“超竞争”现象。如何面对变化越来越快的时代,增强企业的持续竞争优势是一个热点话题。动态能力的研究吸引了来自不同国家及学科领域学者的研究目光,也日益成为企业战略管理研究的重点。对动态能力的研究引起了企业的组织、人事、制度结构,以及企业的生产流程等环节朝着动态战略的框架下的新型战略组织演化。本文主要侧重于从战略人力资源管理的角度分析动态能力与战略人力资源的关系,以及在动态的环境下,战略人力资源应该怎样配合企业的总体战略,提升企业竞争力,提高企业的绩效。

    一、文献综述

    在动态变化的环境中,所有的竞争优势都是暂时的,竞争优势将以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉。这就是所谓的“超竞争”现象。也就是说一个停留在已有优势地位、仅仅追求收获已存在的竞争优势来源的企业,很快会被更富创新的竞争对手所取代。企业要想在动态变化的环境中获得持续的竞争优势,就必须不断创新,迅速地从一种竞争优势转移到另外一种竞争优势。

    动态能力一词是由提斯、匹斯安欧、舒恩于1990年在《企业能力、资源和战略概念》中首次提出,于1994年的《静态规则与动态能力》中明确了动态能力的概念,并于1997年在《动态能力与战略管理》提出分析动态能力的框架。他们认为动态能力是指能为企业整合、建立及重新配置内部与外部能力来满足快速变动环境的能力。Eisenhardt andMartin则认为动态能力为企业使用资源的过程,特别是整合、重组、取得及释放资源的过程,以符合甚至创造市场机会。总之,动态能力强调的是企业的整合、重组的能力及怎么去整合和运用好企业内外的所有资源的能力。动态能力具有的基本特征就是:价值性、难以模仿不可替代性、自学习性、开拓性等。动态能力与战略人力资源有着相似的特征。所谓战略人力资源管理,其公认的定义有两个。一个是Schuler年的定义,战略人力资源管理就是人力资源管理哲学、实践同企业战略需要的系统结合;另一个也是目前学术界普遍采用的Wright & Mcmanhan的定义,即为组织能够实现目标所进行的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

    关于动态能力的研究,以及关于战略人力资源管理的研究已经很多,但是目前基于动态环境的的战略人力资源管理的研究还不多。Subba认为动态能力的形成主要由两个因素决定的:一个因素是组织设计,建立有中层经理领导的自组织,可以促进企业业务多样化的动态能力;另一个因素是人力资源管理。Subba从四个方面(人员配置;职位描述概念的丰富化;培训;奖励成功惩罚失败会不利于探索性学习)论述了HR对动态能力形成产生作用。Winter,Eisenhardt和Martin认为,动态能力的形成依赖于过去经验和知识的编码,源于组织的学习过程。Wheeler也认为,企业的动态能力可以通过多种学习途径获得,在不同的企业及行业间都有共同的特点。着名的管理学大师,彼得·德鲁克先生在《管理的实践》一书中提出,企业能够增大的资源只能是人力资源,所有其他的资源都是受机械法则的制约。人力资源之所以可以增大是因为人力资源可以不断的学习掌握新的知识和技能。所以可以看出,在动态环境下,战略人力资源管理跟企业的持续竞争优势获取有很大的关系,而且必须站在战略的层次去看待这个问题。

    二、动态环境下的战略人力资源管理

    1.战略人力资源管理的概述

    如上所述,战略人力资源管理的定义,目前学术界一般采用的是:为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。它的根本任务就是通过有效的人力资源的管理和开发,帮助组织迎接内外环境的挑战,创造价值,并确保获得竞争优势。战略匹配或契合(fit)是战略性人力资源管理的核心概念。一致性理论认为,环境与组织各部分间的契合程度越高,组织行为的效率也越高。所谓契合是指组织中某一部分的需要、命令、目标、目的,甚至于结构与组织中其它部分的需要、命令、目标、目的和结构相符合的程度。当然,契合包含内外两个方面的契合。战略人力资源管理的特点在于:把人力资源部门作为企业制定和执行战略的合作伙伴,帮助企业制定有效的竞争战略,同时制定和采取有效的人力资源制度和策略,以提升企业经营业绩。战略人力资源管理有个基本特征:

    (1)人力资源的价值性;

    (2)人力资源的难以复制及不可替代性;

    (3)人力资源管理的系统性;

    (4)人力资源管理的战略性;

    (5)人力资源管理的目标导向性。

    通过战略人力资源管理的特征,显示了人力资源管理的重要性,以及它对培养企业的动态能力,提升企业的竞争优势,完成企业经营绩效的重要作用。

    2.动态能力与战略人力资源的关系

    管理大师德鲁克先生说过,企业的主要功能有两个,一个是创造顾客,一个是创新。所以,企业的战略、人力资源管理等等都是围绕着怎样去创造顾客,去创新才能维持持续的竞争力,提高企业的经营绩效。特别在这种“超竞争”的环境下,要求快速地响应及内外部资源的整合,所以培养企业动态能力至关重要。我们都明白,要创新必须要进行人力资源的不断开发与管理,要从战略的层次上去看待战略人力资源管理以及企业的动态能力。众多学者的研究也表明,动荡的竞争环境对于智力资本与动态能力之间的关系起正向调节作用,战略人力资源管理与企业的动态能力的关系十分紧密。

    首先,就理论基础来说,战略人力资源管理与动态能力之间有共同的理论基础——资源基础观。动态能力从这个理论发展而来,尽管现在对于动态能力的研究还存在很多的异议,但是不能排除该理论的重大战略意义。资源基础观是战略人力资源管理的理论基础之一,也是非常重要的基础理论。

    其次,就特征来说,战略人力资源管理与动态能力之间有许多共同的特征。比如难以模仿性,价值性等等。而且可以说,动态能力的价值性及不可模仿性等特征的根据就是来源于人力资源的价值性及不可模仿性。

    再次,企业动态能力的培养需要靠战略人力资源的合理规划、配置、培训及建立企业文化等等。企业的动态能力的背后所隐含的知识和技能是不容易被学习和复制的,这得益于知识的内在联系的复杂性、企业的规章制度的限制及个人理解上的困难。这些都与人这个因素有关。知识的掌握和技能的不断创新,需要人力资源的不断开发,这与企业的战略人力资源的规划、开发紧密相连。

    最后,在动态环境下,要想达到战略人力资源管理与企业战略的契合,必须以动态能力为指导。若要更好地培养企业的动态能力,就需及时调整人力资源战略,使两者相得益彰,互相促进。

    3.动态环境下的战略人力资源管理

    环境动荡通常有两个来源:一是市场动荡带来的市场需求、消费者需要和竞争者策略的不可预期性;二是技术动荡带来的关于新技术突破的不确定性。在这动态的环境下,怎样进行战略人力资源管理才能使企业战略与企业战略相契合呢?动态能力强调的是内外资源的重组整合,而战略人力资源只有内外部相协调才能与企业战略相契合。

    (1)内部的协调。内部的协调包括人员的配置、薪酬体系,绩效考核体系及企业文化建设等等。

    首先,制定合理的战略人力资源规划及选人用人制度。针对企业动态能力的培养及动态环境下企业战略的不断更新,人力资源管理的规划和人员配置结构要紧跟战略的发展的要求。一方面选用合适的人员,降低培训成本,充分发挥人力资源的作用;另一方面仔细筛选人员,降低企业内部的道德风险及逆向选择的风险。

    其次,薪酬体系的设计要具有战略的高度,建立基于业绩与能力的薪酬分配系统,制定宽带薪酬及动态薪酬制度,克服工资刚性的同时也要有及时提升核心员工薪酬的机制。动态能力的强弱一方面是企业以前具有的影响力;另一方面主要来自企业的制度和企业的人力资源。一个企业的制度可以被模仿,但是一个企业的人员则是不可模仿的。怎样留住核心员工对于企业的长远发展意义重大。人力资源管理的核心就是要把不同背景、不同阅历、不同价值观的人集中到一个目标下,激励他们围着共同的目标去努力,而薪酬永远是激励的第一要素。这就要求在制定薪酬战略的时候要充分考虑当前的环境及预见未来几年的环境的变化,要充分体现企业的用人理念,并在企业整体战略的框架内实现。

    再次,做好人力资源的核心工作——绩效管理。战略人力资源的绩效既包括战略人力资源管理本身的管理绩效,又包括战略人力资源管理对于企业运营的贡献绩效。前者主要对各种人事管理工具的应用,不断地提高人力资源的作业效率,而后者则是通过对组织环境的评估,务求人力资源管理能够成为实现组织战略目标的贡献者。众所周知整个人力资源的管理工作都是围绕着绩效管理来开展的,它体现了整个企业的价值取向,引导整个企业员工的行为及各项制度的完善。知识经济时代,员工的管理变的更加复杂,怎样对他们进行考核,怎样应用考核的结果,怎样控制整个过程,都是绩效管理战略要考虑的问题。比如一些高科技企业,就存在着专业技术人才的考核难题及考核结果的应用难题。企业要重视这些核心员工的管理,设置两条甚至多条的晋升渠道,给考核结果良好的员工及一些专业人士提供晋升渠道,解决有限的管理工作岗位的问题,体现专业人员的价值。

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【摘要】本文从企业可持续发展的角度出发,分析了绩效管理在企业可持续发展中的作用,探讨了以企业可持续发展为导向的绩效管理体系的内容,以期为绩效管理研究提供一个新的视角。

【关键词】企业可持续发展;绩效管理;战略管理

迈克•波特认为如果不能将战略转化为行动,那么战略的制定就是一项没有价值的活动。企业可持续发展战略研究已经成为各方关注的焦点问题,那么,如何将企业的可持续发展战略转化为行动和成果是就成为了一个值得研究的课题。笔者正是基于多年来的管理实践,并在结合绩效管理理论的基础上指出,以企业可持续发展为导向的绩效管理正是解决这一命题的最优选择。

1以企业可持续发展为导向的绩效管理

要了解绩效管理如何以企业可持续发展为导向,首先必须理解企业可持续发展的概念和基本特征。

企业可持续发展的基本特征主要表现为在五个方面:第一,目标的战略性。企业可持续发展的问题首先是以企业自身发展目标为基础的,它是在对企业未来发展的环境分析和预测基础上,对企业提出的最高战略目标,企业的一切目标都服从于或服务于这个战略目标。第二,发展的持续性。企业可持续发展重点强调的是发展而不是增长。企业可持续发展追求的是企业竞争能力的提高、不断地创新,而不只是一般意义上的生存。第三,企业的创新性。企业可持续发展来自于创新,特别伴随着知识经济时代的不断发展,知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等已成为企业发展的动力。第四,环境的应变性。成功企业有一个共同特点,即都有较强的适应环境变化的能力和对生态资源利用的适应性。第五,竞争的优势性。企业可持续发展要实现的是在非平衡中求得竞争的优势,因此,企业必须不断提高自身的竞争能力和水平。

当企业可持续发展的概念和思想融入企业发展战略以后,以其为导向,对企业绩效进行科学的管理就成为企业在激烈的市场竞争中增强企业核心竞争力,实现企业可持续发展战略的有效途径。在这里,我们就可以将以企业可持续发展为导向的绩效管理理解是企业将可持续发展战略转化为行动的过程,它是战略管理的一个重要实践途径,同时也是一个重要的工具。其深层的目标,是基于企业的可持续发展战略,通过员工及其主管持续动态的沟通,明确员工的工作任务及其绩效目标,确定对员工工作结果的衡量办法,并在过程中影响员工的行为和组织的行为,从而实现企业的可持续发展战略目标。

绩效管理与企业的可持续发展联系密切,通过分析,我们得知绩效管理实践活动直接影响员工(广义上包括经营层、管理层和操作层)的行为态度,科学的、规范的、公平公正公开的绩效考核制度对员工直接产生影响,如对员工职业生涯导向、价值导向、能力导向、努力导向都可以通过绩效管理来达到,而绩效管理又直接对企业战略、企业文化、经营目标、企业形象产生作用,从而影响到企业的可持续发展能力。如绩效管理的实施可以直接反映出企业的可持续发展战略思路,并服务于这一战略目标,同时,绩效管理是建立在一定的企业文化的基础上的,也反映着企业对外的形象。对员工绩效和组织绩效的科学管理使得两者协调最终形成企业在成本、质量、服务和创新等方面的竞争优势,再经历长期不断的持续改进和发展为企业的核心竞争力,并在此基础上实现企业的可持续发展。

2绩效管理体系的构建思路和原则

2.1体系建立的整体思路:建立以企业可持续发展为导向的绩效管理体系的整体思路是:先梳理企业可持续发展的战略定位,明确可持续发展的战略目标,然后梳理企业的主要业务流程、部门职能、关键岗位职责,然后明确绩效管理的基本策略和管理框架,然后分解为部门、岗位和个人指标,通过目标的层层分解,建立起基于企业战略的绩效目标体系,保证每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致,再根据主要业务流程和职能职责选取关键绩效指标(KPI)并设计标准和确定权重。

2.2绩效管理体系建立的SMART原则:S(Specific)即“具体的”,绩效管理体系中反映的各绩效指标要是具体的。

M(Measurable)即“可衡量的”,是指绩效指标不论是数量化的或者是行为化的,测量这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

A(Attainable)即“可达到的”,是指绩效指标在经过相当努力的情况下是可以达到的,既不能过高又不能过低。

R(Relative)即“相关的”,是指绩效指标与总目标、相关目标的一致性。

T(Time-based)即“以时间为基础的”,是指绩效指标要讲效率,是有完成时限的。

3以企业可持续发展为导向的绩效管理体系的内容

绩效管理是实现企业战略目标的有效工具,为保证绩效管理在企业可持续发展的实现过程中发挥应有的作用,必须建立以可持续发展为导向的绩效管理体系,如下图如示,该体系由绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理的组织保障体系、绩效管理的制度体系四个子系统组成。

绩效管理的目的是通过提高员工的绩效来最终提高组织的绩效,因此只有以企业战略为导向,通过绩效管理把企业的战略目标最终分解到部门和员工,才能将员工的个人发展和企业的可持续发展捆绑在一起,形成利益共同体,真正构建成可持续发展战略导向型的绩效管理体系。

4绩效管理体系实施中还应该注意的问题

4.1绩效管理的严肃性:绩效管理制度是企业的管理制度,具有制度的严肃性,企业可持续发展也需要这样的制度保障才能得以顺利进行,所以,在实施过程必须严格按照既定流程和要求进行,做到奖罚分明。

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关键词:中小企业;财务战略;柔性

现代企业面临着环境的严峻挑战,变化和不确定性是新的竞争环境标志。在这样的环境下,世界各国企业管理者对柔性的重视、应用和推行,大大提高了企业竞争能力以及有效应付各种变化的能力,柔性越来越成为企业生存和发展的决定性因素。财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸,是实现企业长远发展目标的资金支撑和关键后盾。根据变化的环境调整财务战略,保持财务战略与企业战略的动态一致,是企业财务管理首先要解决的问题。20世纪80年代以来,全球经济带给我国企业巨大变化:复杂、动态与不确定性。中小企业由于受规模和人员素质的限制,持续经营能力不强和经营管理水平比较低,导致了市场竞争力比较薄弱。复杂多变的经济环境给中小企业财务管理带来了压力和挑战,加大了发展财务战略的重要性和紧迫性。因此,中小企业应该在加强财务管理基础工作的前提下,准确分析新的竞争环境,针对自身的特点制定、实施科学有效的财务战略,积蓄实力,谋求更大的发展。

一、中小企业财务战略概况

中小企业财务战略是指为了谋求企业的长远发展,对企业内外部环境因素的变化趋势及其对财务活动的影响进行分析,针对企业总体发展目标,对企业的财务活动及其财务关系所作的全局性、综合性和长期性的谋划。我国中小企业财务管理具有决策快速、灵活等优势,部分中小企业由于相对灵活的财务决策机制,企业各项成本得到了有效控制,管理有序,实现了企业的快速成长。但目前我国许多中小企业对财务战略不够重视,忽视了财务战略在企业管理中的作用,只注重企业短期的利益,没有考虑企业长期的发展,管理中比较“短视”。还有一些中小企业,虽然制定了财务战略,但只把财务战略当作是口号或是规章制度,对财务战略不能很好的理解运用,没有充分发挥财务战略的作用。传统财务战略是建立在刚性战略思想的基础上的,认为企业在理财活动中必须严格遵循法律、法规和制度,以保持企业理财系统的有序性和稳定性(邓明然,2005)。然而,外部环境的变化对传统的、相对静态单一的刚性财务战略思想提出了挑战。为解决财务战略的长期稳定性与环境变化的持续不可预测性之间的矛盾,需要实现由传统的静态思维方式向动态思维方式的转化,从传统的以计划预算为主的刚性财务向刚性基础上的柔性财务转化。

二、企业财务战略柔性界定及基本特征

(一)企业财务战略柔性的界定

关于柔性(Flexibility)的定义,目前尚无统一的说法,至少存在着50多种不同的定义。尽管柔性的定义有多种,学者们对柔性的定义存在着意义上的细微差别,但有一点是共同的,即柔性是处理变化和不确定性的能力(邓明然)。我国学者李必强教授(1994)认为柔性有两方面的含义:一方面是应变能力,即“以变应变”;另一方面是缓冲能力,即“以不变应变”的能力。结合现代企业面临的动态环境,柔性,指的是对动态环境进行连续的、交互式的反应与调整的能力。企业财务柔性则是指企业资本运动、财务活动存在着变数,具有不确定性,针对企业财务活动中环境的变化及由环境引起的不确定性,企业动态地实施财务管理,即企业柔性财务管理。根据前面关于柔性及企业财务柔性的定义我们可知,企业财务战略柔性是以复杂多变的环境为载体,以维持企业竞争优势和增强企业绩效并实现企业长期可持续发展为目标,对企业财务活动中环境的变化以及由环境引起的不确定性进行连续的、交互式反应与调整的一种特殊的能力。在财务管理思想上,财务战略柔性强调的是把过去的推进式变为牵引式,根据变化的环境,引导企业的财务活动,牵引企业财务战略管理工作的开展,理顺财务关系。

(二)财务战略柔性的基本特征

1、相对性。柔性与刚性是相对的,是一对相互依存、相互渗透、相互转化的矛盾。刚性在企业管理中,是指那些应该遵循的法律、法规、定额等,柔性是在执行这些规章制度时,由于环境变化或由环境引起的不确定性,必须快速而经济地做出相应调整,以利于企业的生存、发展。如果企业的财务战略制定并通过,就必须坚决贯彻并保证执行,因为它是依据当时的环境制定的,是适应当时环境要求的。但当环境发生变化时,财务战略的有些内容就必须做出相应的调整、修改。由此可见,刚中有柔,柔中有刚,刚柔并济,更加科学、实用、灵活、高效。并且刚柔也具有相互限制、相互对立的一面。柔性是有度的,不是完全的追求大或者小。

2、多维性。柔性的多维性是指企业财务战略处理不确定性的能力体现在多个方面。如范围、时间和成本。范围,即财务战略所能采用的状态的范围;时间,从一种状态转移到另一种状态所需要的时间越短越好;成本,从一种状态转移到另一种状态所需要付出的代价,当然,转移的成本越低越好。

3、时效性。柔性,讲求快速处理不确定问题。变是绝对的,不变是相对的。因此,当环境发生了变化,财务战略能快速地做出反应,就可能抓住时机,发展有利局势;如果错失良机,就有可能造成重大损失。财务战略柔性在财务思想上强调快速反应,并且做出及时的调整。

三、中小企业财务战略柔性的构成要素

刘益、李垣(2005)认为,为适应动态变化变化的环境需要,企业战略的范围必须包括竞争的各类要素,柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等5个方面。中小企业财务战略作为企业战略的重要组成部分,应保持其与企业战略的动态一致性。根据上述财务战略柔性内涵的界定标准,认为中小企业财务战略柔性的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性4个方面。

(一)财务组织柔性

财务组织柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。我国中小企业要实现财务战略的柔性化,应有效的整合企业内部组织结构的深度和宽度。目前我国许多中小企业财务管理的模式还是沿用金字塔式的纵向组织结构,层次多,关系复杂,靠行政命令控制,上传下达,信息的梳理和质量伴随着组织层次的繁多而变得低效,甚至是扭曲了原来的含义。领导者与财务人员不能及时沟通,而沟通往往又缺乏双向性,致使决策者不能对信息做出及时准确的反馈,从而造成财务管理效率大大降低,甚至决策失误。因此,应该建立横向组织结构,这样不仅让上下级之间的信息交流充分快捷,还能使行政组织成员在专业基础上精通业务。组织管理柔性是指财务组织对财务人员的管理及部门间沟通以适应变化或超前行动的管理制度、程序及方式方法所具有的灵活性。财务战略柔性的程度及其有效性集中体现在组织结构转换的高效益、高效率及组织创造性的提高上。

(二)财务资源柔性

财务资源柔性是指企业原有财务资源的转化能力,某种财务资源的用途越宽,且其转化成另一种资源的难度越小、时间较短时,该资源的柔性就越大。如中小企业内部保持适当的存货,通过存货的变化能力和周转速度从而提高财务资源的柔性水平。

(三)财务能力柔性

财务能力柔性是指在变化环境下企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力。财务柔性能力从低级到高级划分为:缓冲能力、适应能力和创新能力。

缓冲能力是企业理财系统具有的吸收或减少环境变化对系统影响的能力,即是一种“以不变应万变”的能力。邓明然(2004)提到,缓冲常见的可分为实物缓冲、能力缓冲和时间缓冲。实物缓冲时企业理财系统处理外部不确定性而进行的各种实物储备,如资金运营管理系统的存货库存。能力缓冲是指为防备外部不确定性而在企业理财系统诸要素方面所设置的多余的能力,表现为技能和财力。时间缓冲是指处理各种不确定性而在时间上设置的保险期。适应能力是企业理财系统具有的随环境变化而快速适应变化的能力,即是一种“以变应变”的能力。适应能力的大小取决于“以变应变”这种“变”的速度和范围。与生物界“适者生存”的法则一样,中小企业的理财同样面临着适应企业内外部环境变化、企业生存、发展的问题。创新能力是企业理财系统采用新措施、积极影响企业内外环境的能力。中小企业财务战略柔性要求企业对内外部不确定性进行交互式、连续式反应与调整,要实现这个要求,企业的理财系统不仅要快速应变,而且要主动求变,要积极地影响环境,使环境朝着有利于自己的一面变化发展。

(四)财务活动柔性

财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并取得成功的依托,因为企业的财务战略柔性都是柔性组织运用柔性资源和能力,通过财务活动表现出来的。在柔性财务战略的四大组成部分中,财务组织柔性、资源柔性和能力柔性是基础,财务活动柔性是整合前3种柔性的一种具体表现形式。

中小企业财务战略柔性实际上是柔性在财务战略上的延伸,它以企业战略和环境分析为起点,通过财务活动的组织,利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织应对企业环境的变化,提高企业本身动态的竞争力。其本质是面对动态环境和不确定性,要求企业主动适应变化,利用变化和制造变化。

四、对中小企业实施财务战略柔性的建议

(一)实现中小企业财务战略的柔性化,要树立牢固的以人为本的思想

理财观念上要从以资金为出发点转向以人为出发点,充分认识其在中小企业财务管理中的重要性。财务管理既是对资金的管理,更是对人的管理,应该让每一个员工积极参与到财务管理中,调控和凝聚员工的积极性和创造性。

(二)组织结构要从纵向转变为横向

中小企业财务战略柔性要求企业提高对市场需求反应的灵敏度,要求内部信息高效率流动,内部各部门更加协调合作。而我国多数企业现行的纵向组织结构往往难以适应柔性财务管理的要求,因为它缺乏网络灵活性,信息收集和交流都比较缓慢。横向网络组织结构,可以减少成本,有利于部门之间的合作沟通。当然中小企业财务战略的柔性要发挥协调作用,防止分权失去控制。

(三)对企业的财务环境进行准确分析

企业财务是一个开放性的系统,中小企业财务亦是。只有和外部环境相适应,企业才能生存和实现可持续发展;在适应外部环境的同时,还要和企业内部的资源经营能力相配合。只有知内知外,寻求机会,明确风险,找出优势和劣势,才能制定出切合实际的财务战略。

(四)提高中小企业财务战略的协调能力

成功的财务战略需要依赖协调过程才能使战略意图得到实现。中小企业应该创造出一种环境,只有当所希望的新战略相匹配的资源、能力、组织、活动等得到改变并且达到彼此协调时,财务战略的柔性的实施才有保证。中小企业财务战略柔性的实施过程实际上是中小企业利用每一个要素,并将其组合起来,建立一个柔性系统的过程。

总之,中小企业财务战略柔性要求企业面对动态环境,采取灵活的策略,做好充分的准备,通过整合这样一个不断自我否定、不断艰苦创新的过程,适时地调整组织机构,保持企业财务战略的柔性,使企业形成一种能适应市场复杂多变的“快速反应”能力,能够快速而无附加费用的适应形势变化,有强有力的应变能力,以便跟上时势。

参考文献:

1、赵秀芳.动态环境下的企业柔性财务展露初探[J].会计之友,2007(3).

2、蔡青文,何晓英.中小企业财务战略管理的问题与对策[J].中国乡镇企业会计,2008(8).

3、余洋.企业柔性财务战略研究[D].西南财经大学,2007.

4、陶学伟.企业财务柔性与柔性财务管理[J].生产力研究,2006(6).

5、王惠琴.企业柔性财务管理发展的现状以及问题研究[J].经营与管理,2008(9).

6、赵秀芳.动态环境下的企业柔性财务战略初探[J].会计之友,2007(3).

7、邓明然.企业理财系统柔性的理论与方法研究[M].武汉理工大学出版社,2004.

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关键词 民营企业 人力资源 战略人力资源管理

当前，非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分，作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展，它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足社会需求以及促进社会主义市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是，民营企业的发展却是步履维艰，据全国工商联合会公布的《中国民营企业发展报告》显示，我国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家倒闭，有60%的民营企业在5年内破产，有85%的民营企业在10年内灭亡，其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中，人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此，国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看，从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此，本文拟就战略人力资源管理的相关理论，对此问题进行探讨。

一、战略人力资源管理的理论概述

战略人力资源管理理论是由比尔（Beer）于1984年在其著作《管理人力资本》中提出的 。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划，制定人力资源发展规划，通过有计划的人力资源开发、培养和使用，为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。

相较于传统的人力资源管理，战略人力资源管理有如下基本特征：（1）更加凸显以人为本。传统人力资源管理以“事”为中心，强调人是为完成事而存在的。战略人力资源管理的出发点是“人”，更加强调人是获取竞争优势资源的资本。（2）强调人力资源管理在企业战略中的核心作用。传统人力资源管理与企业战略的联系较少，往往定位在行政辅助功能上。战略人力资源管理强调人力资源管理与企业战略之间的动态化、一体化。战略人力资源管理已经融入到企业战略之中。（3）关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理关注的是本部门的工作绩效，强调本部门工作绩效对于企业发展的贡献。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效，强调人力资源的价值在于帮助企业获得竞争优势。

二、民营企业战略人力资源管理的重要性

战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的，代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理，是由民营企业内外部因素决定的。

第一，外环境激烈变化的需要。在当前经济形势下，民营企业机遇与挑战并存，一方面将面临着全球化的机遇，实施走出去战略，占领国际市场，进一步促进企业发展。而另一方面，由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制，使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中，民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下，民营企业只有迎头赶上，才能有效应对企业外部环境变化。

第二，民营企业自身发展的需要。在现代企业管理中，人力资源是企业发展的第一资源，这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。因此，各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下，民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

三、民营企业人力资源管理的主要问题

根据战略人力资源管理的基本框架和要求，反观我国民营企业的实际情况，不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面：

第一，对人力资源管理的战略性认识不足。目前，我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置，导致人才的引进也只是为了应急需要，无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识，导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”， 而忽视人性化的管理，忽视与员工的交流，忽视对员工授权赋责，更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权，使员工工作起来目的性不强，效率不高。这使得员工的创造性受到严重挫伤，丧失归属感和忠诚度，导致民营企业员工流失现象严重。

第二，与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中，随着管理者素质的不断提升，他们对人力资源资源有了更加深刻的认识，也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是，民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期，会向市场和销售倾斜，而到了稳定成熟期，民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆，导致以人为中心的说法沦为空话。另外，由于民营企业自身的特点，人才流动性太大，所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资，这又进一步使得人才流动性变大，形成恶性循环。另外，民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也没有制定相应的人力资源战略以支持。

第三，人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节，都必须围绕企业发展战略而展开，包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法，这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的，缺乏完备的考评指标和方法，对员工的考核缺乏科学性，不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。

四、构建民营企业战略人力资源管理的对策建议

针对我国民营企业人力资源管理中存在的不足，借鉴战略人力资源管理的基本理论，我国民营企业战略人力资源管理要从如下几个方面加以完善：

第一，树立战略人力资源管理思想。如前所述，绝大多数民营企业对人力资源是第一资源的观念还缺乏认识，甚至对人力资源管理的认识还停留在简单的人事管理层面上。缺乏对人力资源的战略性思考，导致民营企业人力资源管理中出现了诸多问题，严重制约着民营企业的进一步发展。为此，民营企业首要的任务是要树立战略人力资源管理的理念和观念。这是民营企业实施战略人力资源管理，吸引人才的基本前提。具体要树立这样的思想：人才是企业发展的重要资源，是企业一切活动成败的根本，企业的一切都要从人出发，企业应建立一种以人为中心的组织理念，树立以人为本的用人思想，强调把人看成一种资源，而不是成本，看作第一位的资源，充分发挥这一资源优势，用好企业的每一位员工，使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。

第二，做好人力资源战略规划。针对民营企业人力资源战略规划中的不足，必须要强化人力资源战略规划与企业发展战略的协调。人力资源战略规划是民营企业对未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础，是企业发展战略的重要组成部分，它为企业实现经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才保障，并为企业人力资源管理活动提供指导性的建议。具体内容包括：核查现有人力资源，关键在于弄清企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析企业现有人才开发使用情况及存在的问题；预测企业未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保企业人才需求与供给的一致；确定具体行动计划或对策措施；搞好反馈调整。

第三，完善战略人力资源管理的具体制度。一是要建立战略薪酬体系，民营企业要根据企业战略制定适合本企业的薪酬战略，在此基础上选择合适的薪酬策略。要针对不同类型的员工采取不同的薪酬管理模式，努力破除单一化薪酬模式带来的弊端。二是要完善绩效考核制度与方法，在实施绩效考核前一定要保证绩效目标的明确、客观以及量化等。在实施考核过程中一定要公平、公正、公开，并尽可能让更多的员工参与绩效考核。考评结束后要注意考核结果的反馈，企业要帮助员工制定改进计划。三是要加强员工培训开发。要从企业发展战略的角度来树立正确的人力资源培训理念，充分认识到培训开发对于企业发展的长远意义。在此基础上，科学分析员工培训的需求分析，做到培训的有的放矢。另外，还要完善培训体系，建立多样化的、多层次的、适合不同员工的培训开发体系。

参考文献

[1]孙燕.我国民营企业发展过程中的管理问题分析.科技进步与对策.2008(8).

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【关键词】人力资源；管理；战略性新职能；涵义

1.人力资源管理在企业发展中的战略地位

现代企业都十分关注战略, 因为战略就是对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后, 能否按照拟定的方向运行, 最重要的因素莫过于人力资源管理因素。企业要获取战略上的成功要素, 如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等,最终都要落实到人力资源上。人力资源是企业获取竞争优势的首要资源, 而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。因此, 在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。

(1)通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的, 强调人力资源与组织战略的匹配, 强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性,强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标, 战略性人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位, 就是系统地将人与组织联系起来, 建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。

(2)战略性人力资源管理理念视人力为资源, 认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的, 企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力, 而重视人的职业能力必须先重视人本身, 把人力提升到了资本的高度, 通过投资人力资本形成企业的核心竞争力, 同时, 人力作为资本要素参与企业价值的分配。

(3)战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值, 企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境, 给员工提供必要的资源, 赋予员工责任的同时进行相应的授权, 保证员工在充分授权内开展自己的工作, 并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性, 在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励, 激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。

2.战略性人力资源管理的涵义与特征

战略性人力资源管理是指企业根据内外环境分析, 确定企业可选择的发展战略方向和目标, 同时从人力资源投资的角度, 对这些战略在实现组织目标方面的能力进行比较, 以做出与人力资源能力相适应的战略选择,并在此基础上制定人力资源战略, 进而在人力资源战略的指导下, 做好人力资源规划, 开展各项人力资源管理活动, 以实现企业目标的过程。它将人力资源管理提升到战略的地位, 系统地将人与组织联系起来,建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。传统人事管理在企业战略管理中是不能发挥作用的。与传统人事管理相比较, 依靠企业核心人力资源去建立竞争优势和依靠员工实现战略目标是战略性人力资源管理的基本特征。战略性人力资源管理的具体特征表现在如下几个方面:

2.1资源战略性

人力资源是组织获得竞争优势的最重要资源, 它是组织技术资源、管理资源及其他相关资源的获取源泉。企业战略的制定建立在以企业所拥有的资源及,资源导向的战略理念也是人力资源管理地位上升的一个重要因素。

2.2关键性

随着知识经济的到来, 生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力, 人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此, 企业高层管理者在研究企业目标战略时, 越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置,从战略的角度来研究人力资源的开发、培养和使用。

2.3根本性

现代人力资源管理的着眼点已从“事”转为“人”, 也就是从原来的发现和纠正工作中的偏差, 转变为通过完善人员选聘、培训、考核等制度与方法来改变企业员工的工作态度与行为, 从而预防工作的失误, 从根本上避免损失、解决问题。

3.现代人力资源管理的战略性新职能

在动态战略管理的组织中, 人力资源管理的角色已经从传统的行政和操作角色扩展到了战略角色。人力资源部的工作不再局限于招聘、培训等内容, 而是被整合到企业的战略、运营等流程中去, 并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员,使整个组织的战略管理能力获得提升。

3.1战略性人力资源管理核心职能

包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面, 从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。

(1)战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源, 根据定员标准来对人力资源进行动态调整, 引进满足战略要求的人力资源, 对现有人员进行职位调整和职位优化, 通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

(2)战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养, 从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训, 并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。

(3)战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价, 一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合, 另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。

(4)战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励,通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能, 在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。

3.2积极参与企业战略的制定和实施

参与制定战略与战略规划、组织再造、运营计划是人力资源管理发展的新阶段, 同时, 这种新的职能也为提升组织的动态战略管理能力提供了有力保障。

(1)参与战略规划。人力资源部门在充分掌握战略信息后,紧紧围绕战略和目标展开工作, 围绕战略目标应对现有的员工重新评估, 并根据情况聘请新的专业人才, 或者对现有的员工进行培训, 使其适应新的战略规划。

(2)参与组织再造。根据战略规划和战略目标设计组织结构。人力资源部的工作就是对组织内人力资源的优势和劣势进行分析, 重新规划组织构成, 重新在岗位之间分配任务, 并配置合适的人才, 构建起与战略相匹配的组织结构。

(3)参与运营计划。人力资源部不仅要求为战略和运营配备人员, 还要参与运营计划, 对员工的工作情况进行跟踪与评估, 并对其绩效做出评判, 还要对人员的去留以及是否调换工作岗位, 或者要在哪些方面加强培养和锻炼提出意见和建议。

4.结语

现代人力资源管理已成为企业战略管理的重要组成部分, 成为企业的战略伙伴。在战略思想上, 它是“以人为本”的人本管理;在战略目标上, 它是为了“获取竞争优势”的目标管理; 在战略范围上, 它是“全员参与”的民主管理; 在战略措施上, 它是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。

现代人力资源管理职能的演变在企业的发展变革中扮演了最重要的角色。在当今和未来的企业中, 人力资源管理将具有三个方面的作用,即行政管理、事务管理和战略管理,人力资源管理已变得更加具有战略性, 具有更长久的思考价值。实施战略性人力（下转第365页）（上接第364页）资源管理,积极发挥人力资源与人力资源管理的战略性作用, 是协助企业获得持续竞争优势的必要途径。

【参考文献】

［1］蒋蓉华.人力资源管理基础[M].北京:清华大学出版社,2007.

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财务战略论文范文一：浅谈中小企业的战略管理

随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。

入世将使中国经济真正地融入全球化或国际化的潮流。当我国尚未完全规范的市场突然向全球敞开时，那些没有做好充分准备的企业，肯定会受到猛烈的冲击。中国企业尤其是广大的中小企业的生存发展，无疑将比以往更加艰难。 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。

今天，全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发展机会。而对广大的中小企业而言，这是一次真正的生与死的挑战。面

对着生与死的竞争与挑战，我国的企业需要采取的根本性对策是什么?就是企业的战略管理。

1.企业财务战略概述

企业财务战略是指七夜在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观的开阔和描述。企业财务战略的目标是却败企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。

企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。负债，收益，分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具有以下三种类型：1.扩张性财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。2.建文型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长的资产规模的平稳扩张为目的的的一种财务战略。3.防御收缩型材略战略。它是以预防出现财物危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。

2.企业财务战略的选择应考虑的相关因素

财务战略要适应内外环境的变化，企业总体财略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范 未来风险的意识。企业财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。

2.1财务战略的选择必须与经济周期相适应

经济的周期性波动是以现代工商业为主体的经济总体发展过程中不可避免的现象，是经济系统存在和发展的表现形式。

我国经济周期直观特征表现在：周期长度不规律，发生频率高，波动幅度大，经济周期的波动呈收敛趋势，周期长度在拉长，在高涨阶段总需求迅速膨胀，在繁荣 阶段过度繁荣，在衰退阶段进行紧缩性经济调整，严格控制总需求。

从财物观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财物战略，来抵御大起大落的经济震荡，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。

在经济复苏阶段应该采取扩张型财务战略。增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品，增加劳动力。

总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形式和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。

2.2 财务战略选择必须与企业发展阶段相适应

每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发张阶段应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。

2.3 财务战略选择必须和企业经济增长方式相适应

企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资;另一方面，加大财务制度创新力度。

3.中小企业加强企业战略管理的迫切性：

现在，我国加入WTO以后正在加快中小企业的改革步伐，转换企业经营机制，积极推行现代企业制度，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的社会主义商品生产者和经营者。而且随着我国社会主义市场经济中市场机制的完善，中小企业面临的竞争日趋激烈。在这种形式之下，为了避免在竞争中失败和破产，中小企业不得不强化战略管理，以求在激烈的市场竞争中获得优势，求得生存和发展。现在一般的小企业经营着认为企业战略只是大公司有大量人力、财力才去制定。而自己企业因为规模小，产品单一，面临的市场范围较小，所以影响企业的因素也相对比较少，所以不需要什么正式的战略。

这种观念显然是错误的。中国正式加入世贸组织后，中小企业间的竞争在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争，就是说，中小企业已进入战略竞争时代。战略决定胜负。在世界经济一体化的大背景下，中小企业要在国际国内众多企业的夹缝中实现生存与发展，必须从自身实际出发，发挥比较优势，找准市场定位，领先制度创新，才能抓住机遇，加快发展。

中小企业自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。企业的资源相对缺乏，使中小企业 的开发研究能力、市场销售网络均有限。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能。由此可见，战略管理是中小企业经营管理中的重要组成部分，战略管理水平的高低，是衡量企业的重要标志。通过战略管理，可以调整企业组织结构，加强企业开发新产品和新市场的能力，为企业增强竞争地位创造条件。

4.中小企业战略管理的对策

4.1走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每 一项职能化方针都要考虑同一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较 广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到有所不为而后有为，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。

但是目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业各领两三年之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司。 事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。

4.2走创新之路，发展创新战略

在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是难以成功的，而应该凭借自身的优势，取长补短。

技术创新战略是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品更新，企业就难以发展。中小企业技术创新应当在两个方面下功夫。首先，中小企业经营管理者，必须高度重视技术创新。加大技术创新力度，在人力、精力、财力、物力诸方面舍得投资，敢冒风险，重用人才。其次，坚持全面创新。任何技术都有一个试验、转化、成长、成熟、衰退、淘汰的过程，创新不可能一劳永逸，而是要持续不断。技术创新必须永远面向用户，面向市场，把用户高兴不高兴、满意不满意作为不断技术创新的出发点和落脚点，把市场需求变化作为技术开发的定盘星，经营管理的指南针。

4.3走差异化战略

差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西。在目前各行业中，怎么样与众不同的建立差异化竞争战略是非常重要的。企业可以从很多的角度寻求差异化，例如，一种独特的口味(比萨饼)、一系列的特色(斯沃琪表)高质量的制造(本田汽车)等等。如果差异化战略成功地实施了，它就能在一个产业中赢得高水平收益，因为它在这行业中有很大的竞争力，起码在短时间内不会被其他企业赶超或打垮。

4.4走低成本战略

企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的 成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略要求企业坚决地提高工作效率，进行规模化经营，全力以赴降低成本，控制管理成本与管理费用，最大限度地减小研究开发、服务、 推销、广告等方面的成本费用。 实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。实行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势方能持久。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。

5.中小企业如何开展战略管理：

5.1有针对性地进行战略分析

战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。

5.2要有准确的战略定位

我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，一览众山 小。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。

5.3实施战略管理要依靠科学理论和方法

战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。

中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。

财务战略论文范文二：财务战略论文

【摘 要】将战略管理理论引入财务管理领域具有重要意义，对企业管理的发展产生深远影响。本文通过对国内外部分学者关于财务战略研究进行综述，揭示财务战略理论自从80年代研究以来，主要的研究重点集中于对公司的经营、筹资、投资、分配及营运资金管理等活动影响，已经针对这几方面的研究动态路径以及新的进展。本文通过对财务战略管理与单纯的战略管理以及财务分析的对比，以体现财务战略在今后的财务研究领域占有重要的地位。但同时也体现出我国对财务战略研究的局限性。

【关键词】 战略管理 财务战略 企业周期 竞争力

自从20世纪80年代以来，战略管理就已经成为了企业管理的潮流和趋势，并且得到了很好的发展，形成了较为完善的学科体系。企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。可见其设计的范围之广，并在相应的体系内都已形成了自己一定的理论成果。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。但是，相对于战略管理的成熟性来看，财务战略的研究就体现了其局限和不完善性。刚开始大多数的研究都主要集中在筹资、投资、分配、并购等传统财务管理领域，随着我国经济的发展与财务战略理论的发展，财务战略逐渐与其他领域的研究相结合，并逐渐站在管理者的角度，从企业战略目标服务和获得持续竞争优势的管理角度出发，进行财务战略管理的研究。[1]

一、 财务战略概念

财务战略就其字面表示，可以得出是将财务管理分析与战略决策相结合下形成的新的研究分析方向。但是对于财务战略的准确概念，随着研究的深入，不同研究者提出了自己不同的理解。

我国学者陆正飞(1999)在其《企业发展的财务战略》一书中认为财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。[2]魏明海(2001)认为:财务战略是在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促使企业资金长期均衡有效地流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的

战略性思维方式和决策活动[3]张纯(2005)认为企业财务战略是在企业战略的制约下，如何运行企业价值管理与价值创造链各环节的指导思想，是企业财务控制的总体方向，它是对处于不断变化的竞争环境之中财务的过去运行情况及未来将准备如何运行的一种总体表述[4]。外国学者卢斯班德(Ruth Bender)和凯斯沃德(Keith Ward)(2003)则将财务战略定义为为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效管理和运用这些资本的方略。[5]

而在财务战略概念的基础上，陆正飞等学者(2000)又从同的角度，将财务战略进行了不同的分类，从财务活动的基本内容来看，财务战略分为融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分配战略等;从财务活动涉及的范围来看，财务战略分为快速扩张型战略、稳定发展型战略和收缩型财务战略等。[1]

二、 国内与财务战略相关的研究

国内一开始大多数的研究都主要集中在筹资、投资、分配、并购等传统财务管理领域和对于财务战略基本定义的研究上。如陆正飞等(2000)以企业目标与财务目标位企业发展战略分析的起点，分别研究了企业的财务战略，并同时提出了三种可供企业选择的财务战略：积极型财务战略、稳定增长型财务战略、收缩型财务战略。罗福凯(2000)论述了成本减除、最优资产组合的选择、资金结构理论等通用财务战略外，还考虑资金运动引起的财务活动和财务关系[6]。张志刚(2001)则从企业集团的母公司这一角度研究了集团公司的理财环境及理财目标[7]。张延波(2002)研究了企业集团的治理结构、财务管理体制、财务战略、预算控制体系、投资政策、固定资产投资和风险监测预警体系等内容。[8]上述的研究方向大都是站在财务管理的角度进行研究。随着我国研究的深入，越来越多的学者将财务战略与其他学科进行了融合。

黄国良，潘华(2004)等站在企业核心能力培育的角度对财务战略进行研究，指出在企业核心能力不同的发展阶段有不同的内在特征，因此，企业核心能力在不同阶段应采用不同的财务战略。核心能力处于孕育期阶段应采取集中财务战略，在成长期阶段应采取扩张财务战略，在成熟期阶段应采取稳健财务战略，在衰退期阶段应采取防御财务战略。并对各种阶段中的战略进行了详细的描述[9][1]。同样的，蒋卫平(2011)也对于企业财务战略管理从企业能力的角度进行了研究，只是侧重点主要突出在研究财务战略管理与企业能力和资源之间的关系和联系上，并是从大方向的企业能力而非核心能力入手[10]。汤永君(2010)认为在核心竞争力与企业财务战略二者之间的关系中，核心竞争力居于主导地位，对财务战略具有指导作用，而财务战略则居于从属地位，它的制定和实施必须服务于核心竞争力的总体要求。[11]

企业的核心能力与财务战略的关系一直都是研究的热点，但随着企业生命周期理论的兴起，研究者发现由于企业所处环境不同，面临的风险内涵和强度特征也不尽相同，从而直接影响到企业财务战略的选择。孙宁宁(2004)[12]在其基于企业生命周期的财务战略选择一文中分别从筹资战略、投资战略和收益分配战略三个方面就企业生命周期4个阶段的不同时期的特点提出不同的应对方法和战略：初创期使用权益资本筹资和集中化投资战略、成长期可在原基础上加入一些新的权益资本和一体化投资战略、成熟期采用激进的筹资战略和多元化投资战略、衰退期则选择防御型财务战略[13]。罗福凯等(2006)则从函数关系上对生命周期与财务战略的关系进行了说明，并从另外的企业特征和理财目标方面对四个时期的战略进行了分析总结，从其他方面入手也得出和孙宁宁(2004)相似的结论。[14]

其他方面，也有很多学者进行跨专业的研究，将财务战略和其它学科的理论相结合来研究公司的持续发展。徐光华等(2011)就是从社会责任与企业财务绩效的关系入手，运用企业共生理论，将社会责任与财务战略进行融合提出了共生筹资战略，指出企业的财务战略和社会责任战略本质上并非竞争 ( 资源 ) 关系, 而更是一个合作关系。企业通过良好的财务战略的规划和实施,使得企业拥有一定的物质资源;同时企业投入一定的物质资源来履行其社会责任,提高其共生圈的共生环境的质量,进而使得企业的财务战略有一个更好的实施环境,从而使得企业实现良性循环,最终实现可持续发展。[15]

从上文中可以看出，我国在财务战略方面的研究还主要集中与财务分析、战略分析的基础上，缺少对跨专业、跨学科的研究。[16]即使是在财务和战略方面研究方向也是相对窄的，如和行业供应链的关系，产业资金链等方面都有文章具体涉及。因而对于财务战略的研究还有很多的空间。[17]

二、国内与财务战略相关的研究

David Allen作为财务战略管理研究的先行者，在其《财务战略管理》(1991)一书中认为，财务战略就是管理者为寻求实现其战略目标而涉及的一套战略管理系统，并强调了会计战略与财务战略的区别，但并未将战略管理的思想真正的融入到财务中。随着战略理论的迅速发展，战略管理的理论逐渐与财务联系紧密[18]。John Ellis在《公司战略与财务分析》(1993)则分别从利润、现金流量等财务指标出发来讨论企业的战略管理问题[19]。Keith Ward(2002)在其《公司财务战略》中将生命周期等引入了企业制定财务战略的计划中。这更使得战略管理和财务分析的联系更加紧密[20]。Casadesus等(2010)指出公司战略就是要对盈利模式进行决择，而盈利模式反映的是已经付诸实施的战略，战略的价值则是对盈利模式做出选择和灵活配置。

从上述综述可以看出，西方对于财务战略的重要性已经形成，对财务战略的研究，从研究角度来看，主要集中在将财务战略定位于战略管理的职能层战略，从战略实施的过程来研究如何进行战略决策;就研究的内容而言主要包括筹资、投资、分配及营运资金管理等几方面。[21]

三、 总结

财务战略是公司治理两方面结合和融通的产物，从财务战略的几种基本概念中可以得出，财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其它各种战略的质的规定性;企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响， 这是财务战略环境分析的特征所在;企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略;企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。[22]

综上所述，国外学者对财务战略的研究主要集中于企业的筹资、投资、分配及营运资金管理等职能层面的财务战略。国内学者在此基础上将侧重点逐渐转移到战略管理上面，以及逐渐将财务战略与其他领域的研究结合一起来研究公司治理，但相比之下，这方面的文献较少。因此我们需要加强这方面的研究。

【参考文献】 1. 阎达五, 陆正飞. 论财务战略的相对独立性兼论财务战略及财务战略管理的基本特征[J]. 会计研究, 2000, (9): 2-6

2. 陆正飞. 企业发展的财务战略[M]. 北京:人民邮电出版社, 1999. 2-20

3. 魏明海. 财务战略[M]. 北京:北京财政经济出版社, 2001. 3-10

4. 张纯. 现代企业财务战略下的预测机制研究战略、预测、绩效的互动[J]. 会计研究, 2005, (8): 77-79

5. 卢斯班德, 凯斯沃德. 公司财务战略[M]. 北京:人民邮电出版社, 2003. 5-10

6. 罗福凯. 战略财务管理[M]. 青岛:中国海洋大学出版社, 2000.

7. 张志刚. 集团公司理财[M]. 北京:中国财政经济出版社, 2001.

8. 张延波. 企业集团财务战略与财务管理[M]. 北京:经济管理出版社, 2002.

9. 黄国良, 潘华, 钟晓东. 基于企业核心能力培育的财务战略研究[J]. 当代财经,

2004, (5): 116-122

10. 蒋卫平. 企业财务战略管理：一个企业能力理论视角[J]. 财经理论与实践(双月刊),

2011, 32(174): 67-70

11. 汤永君. 基于核心竞争力的企业财务战略管理研究[J]. 中国管理信息化, 2010,

(23): 9-10

12. 孔宁宁. 基于企业生命周期的财务战略选择[J]. 财会通讯, 2004, (11): 40-42

13. 陈晶璞, 宋效中, 尚金丽. 核心能力视角下企业财务战略体系的构建[J]. 科技管理研究, 2009, (3): 166-167

14. 罗福凯, 王雪梅. 企业生命周期界定及财务战略选择[J]. 财会通讯, 2006, (1):34-36

15. 徐光华, 沈戈. 企业共生财务战略及其实现路径[J]. 会计研究, 2011, (2): 52-58

16. 王满, 于悦. 财务战略管理学科体系的构建[J]. 会计研究, 2008, (1): 33-38

17. 李兴尧. 财务战略管理研究文献综述[J]. 中国管理信息化, 2011, 14(5): 14-15

18. David, Allen. Strategic Financial Management in Practice[M].London:Financial Times Business Infoemation, 1991. 15-27

19. John, Ellis, and, David, Williams. Corporate Strategy and FinancialAnalysis[M]. Britain:Pitman Pulishing, 1993. 185-201

20. Keith, Ward. Corporate Financial Strategy[M]. Butterworth:Heinemann,2002. 39-52

篇8

[关键词]战略管理　战略管理会计　企业　应用

一、管理会计的特性及发展

在管理会计特性中，“人”的因素作用明显、管理会计学科本身特点及所处应用环境十分。服务于企业的内部经营管理，一直都是管理会计的重点工作，此种职能的发挥对企业组织结构或者体制乃至企业所遇市场环境等均具备一定的依附性，这使得管理会计具有企业化与行为化特征，并达成理性与非理性的统一；从管理会计学科特点分析，管理会计目标更加注重企业内部活动。企业价值最大化下的管理会计战略目标体现出企业经济效益和社会效益、短期利益和长期利益的相同统一，同时管理会计的原则不具备强制性，即相关性原则、客观性原则、保密性原则、成本效益原则、对内性原则、时间灵活性原则等管理会计T作中应遵循的各项基本准则并不具备强制性：管理会计以企业为应用对象，其随时置身于一个平等、公平、竞争及高度灵敏的市场经济环境中，此种应用环境必定是特殊而复杂的。

具体分析管理会计的产生与发展，上世纪二十年代，奎困斯坦在其著作《管理会计：财务管理入门》中首次提出“管理会计”一词，并在此基础上明确阐述了企业会计管理和财务管理之间的相互关系。后又有不同的学者对管理会计展开研究，比如将一些以科学管理为前提的、面向未来的会计概念及其会计程序成功纳入以经营管理为目的的企业会计制度范围内。再如明确管理会计建立的基本思想，将管理会计中所涉及信息定位为和企业决策相关信息。到了上世纪五六十年代，管理会计获取了较大发展，其主要被分为执行性管理会计与之后的决策性管理会计两个阶段。八十年代后至今，经济学的委托理论极大地推动着管理会计理论的发展和完善，战略管理会计的形成更加推动管理会计迈入新的发展阶段和时期。

二、战略管理会计的主要特征与基本内容

1　战略管理会计的内含与特征

战略管理会计为企业战略管理服务，它与战略管理之间相互独立但又相互依存。就战略来讲，其源自军事科学，并与战役、战术等相互对应，本意为在战争中对全局的筹划与指挥，后来被推广至经济领域，其涵义愈加广泛和多样化。战略管理则指的是对公共组织在某段时期内的全局性、长远性发展方向、目标、任务、政策及资源调配下所做决策与管理艺术。战略管理会计随之产生，它服务于企业的战略管理，并对和企业战略管理有关的财务信息和非财务信息加以分析和据供。

尽管战略管理会计存在不同的理解方式。但目前战略管理会计被公认是管理会计未来的前进方向和发展趋势。结合国内外学者对战略管理会计的认识和理解，战略管理会计可以是准备并分析企业及其竞争者的、用以建立与监督企业战略的管理会计指标：也可以是提供并分析相关公司产品市场与竞争者成本及成本结构的、用以监控某一时期内企业及其竞争对手战略的财务信息，又或者是管理会计人员向企业本身及竞争对手提供的资料，以促进管理者确定和评估企业战略、创造和提升竞争优势、持续性推动企业适应外部环境不断变化。总的来说，战略管理会计核心在于分析研究企业、顾客与竞争对手，它从战略高度对企业内部各种相关信息加以收集、加工和整理，帮助企业战略及战术目标得到较好的制定、执行及考评，促进战略管理与现代管理会计的相互融合。

对比传统管理会计所具有的封闭性、单一性、狭隘性及缺乏应变性等不足之处，战略管理会计大胆革新传统管理会计的观念与方法，并展现出自身新的基本特征。长期性，即战略管理会计更为注重企业长远发展的战略目标，其具备的战略眼光使企业站在长远利益立场上，对企业基本投资进行分析和评价，并适时改变长期发展战略：外向性，即企业充分关注外部环境的变动，在该变动形势下，对战略部署做出调整，或以更有效的战略方案利用有限的经济资源，促进企业在多变的市场环境下更好地生存和发展；全面性，即企业研究范围更广，并较传统管理会计更加及时、有效、广泛地提供有用的信息：可提供更多和战略相关的非财务信息，即战略管理会计必须能够提供和战略相关的财务及非财务信息，即前瞻性信息、战略财务信息、经营业绩信息、背景信息及竞争对手信息等。

2　战略管理会计的基本内容

以企业内部、客户和竞争对手为核心，战略管理会计的内容主要包括五大内容，即战略目标的制定、战略管理会计信息系统的构建、战略成本管理、战略性投资决策以及战略业绩评价等。

在制定战略目标时，应充分分析企业所处环境，了解企业未来走向，在正确的使命指导下确定战略目标，其中应坚持关键性原则、平衡性原则、权变原则、可行性原则、定量化原则等基本原则；战略管理会计信息系统即收集、加工及提供战略管理信息资料技术与方法的体系，其本质上是企业战略管理的决策支持系统，该系统的构建要求企业须及时、准确地提供和特定战略决策有关的信息；战略成本管理即企业为满足战略管理所需而所建立的成本分析管理系统，它以促进企业更好地适应多变的生存与竞争环境为目的，以向市场提供顾客化生产产品或服务，进而实现企业利润最大化和价值最大化为核心目标：战略性投资决策要求企业提供全局性、长远性、应变性的、和决策相关的有用信息，以帮助企业做出更为有利的投资决策；战略业绩评价即立足于构成企业整体竞争优势，对货币性与非货币性业绩指标加以综合运用，战略管理会计体系下的业绩评价实质上是整体业绩评价指标，其注重企业长远利益和可控性业绩。

三、战略管理会计在我国企业管理中的实际应用

现代企业制度下，战略管理受到越来越明显的重视，战略管理会计更是逐渐成为战略管理中重要的决策支持系统。伴随国内外会计界及企业界对战略管理会计的不断探索和实践，战略管理会计在企业中的应用日益广泛。

首先，企业运用战略管理会计应具备一定的条件，即具备积极的战略管理意识。使会计能为企业提供使用价值较高的、和战略有关的财务信息，这是企业采用战略管理会计的出发点；具备先进的信息管理系统。为企业提供并分析战略管理所需的各种财务及非财务信息：具备现代化技术支持，以现代化的管理方法、观念和技术，为战略管理会计的推行创造各种有利条件；具备高素质管理会计人员，企业应致力于会计人员队伍专业素质的不断提升。使会计人员更加了解战略管理会计的基本内容和方法。

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【关键词】战略人力资源管理；研究现状；评述

一、引言

随着经济全球化和知识经济时代的到来，企业的生存环境发生了激烈的变化，知识在企业竞争优势方面的作用越加突出，而人作为知识的载体，逐渐受到了企业和社会的重视，人力资源已成为21世纪企业发展的核心资源，成为企业发展最重要的战略性资源，人力资源已经从传统的职能部门上升到企业战略层面。

二、战略人力资源管理的研究现状

1.战略人力资源管理的内涵。20世纪80年代，随着战略管理的兴起，战略人力资源管理（SHRM）开始出现，Devanna第一次提出战略人力资源管理概念，1984年Beer等人的专著—《管理人力资本》一书的出版，标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃，对SHRM的发展具有里程碑式的意义。Kanter（1983）及Baird和Meshonlam（1988）认为组织需要一种战略人力资源管理过程，去帮助他们适应对柔性和创新所产生的需求“战略奇迹”的速度；Wright和McMallan（1992）认为战略人力资源是为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为；Chadwick和Cappelli（1999）把战略人力资源管理中的战略定义为人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系。这些定义中最常用的是Wright和McMahan提出的，它突出了人力资源的重要性、系统性、战略性和目标性四个基本特征。

（3）SHRM的绩效研究。Roger和Wright（1998）用“绩效信息市场”来评估组织绩效，获取了多维的组织绩效评估结果，然后又用多维权重绩效测量体系评估组织绩效与SHRM之间的关系；MacDuffie（1995）提出满足员工能力、工作动机和参与机会三个条件的人力资源管理实践对提高组织绩效具有贡献作用；Sheppeck和Militello（2000）开发了SHRM与组织绩效的概念模型，认为企业环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素这四个基础变量相互作用的系统行为导致组织绩效的提高；Dyer和Reeves（1995）建立了早期的人力资源价值链模型，Becker和Huselid（1998）对其进行了完善；程德俊和赵曙明（2006）认为人力资源实践对企业绩效的作用受到内、外部环境的影响。此外，学者还就单项的人力资源管理活动对组织绩效的影响进行了实证研究，Terpstra和Rozell（1993）证实五种招聘活动与企业整体绩效存在显著正向关系，还有学者证实员工训练与公司绩效存在显著正向关系，Abowd（1990）发现绩效薪酬对经济效率和市场绩效的显著正向作用。（4）评述。结合国内、外战略人力资源管理的研究现状，不难看出，国外的战略人力资源管理已经较为成熟，以普遍观、权变观、配置观为代表，并逐渐运用于实践。而国内由于受传统人事观念的影响，对人力资源管理实践较晚。近年来，相关社会现象的出现，逐渐引起了企业管理者对人力资源的反思与重视，企业逐渐把人力资源上升到企业战略的高度。

战略人力资源管理的定义观点众多，有的定位在关系上，强调战略与企业绩效的关系；有的从人力资源管理活动与企业战略匹配性上定义战略人力资源管理。此外众多的理论模型是源于研究视角的不同，如资源、静态和动态视角等，但是所有的SHRM研究的理论模型都是围绕两个问题展开的，一是企业如何通过人力资源获取持续竞争优势，二是人力资源和竞争优势之间的作用机制。

从目前SHRM与组织绩效的研究文献来看，主要有三个方面：一是组织绩效的影响因素，二是组织绩效与人力资源实践的关系，三是是否存在与组织最优绩效相匹配的人力资源管理实践。学者们根据不同的理论提出了不同的分析框架，以探讨人力资源管理与组织绩效之间的“黑箱”，这些模型的主要差异在于中间机制路径的不同，或者说用来解释两者之间关系的中介变量或调节变量的不同。即便已经有很多研究已经证实了人力资源管理对企业绩效存在影响，但是具体的影响机制和在不同环境的变化至今还没有完全被发现和证实。

三、不足与展望

基于以上分析，关于战略人力资源管理的研究，理论和实践上都有了很多的研究成果，但仍然存在一些不足：（1）SHRM的定义没有统一。SHRM经过近30多年的发展，内容和理论日渐丰富，研究视角各异，但是至今为止对战略人力资源的定义还没有达成共识。（2）SHRM与组织绩效的“黑箱”没有探明。虽然学者们依据不同的理论提出了各自的分析框架和理论模型，有的学者甚至还通过案例证实了员工特征和行为、组织承诺、员工流失率等在人力资源管理和组织绩效之间的中介作用，但是这只是人力资源管理的一部分，没有完全揭示战略人力资源管理与组织绩效之间具体的作用机制。（3）研究对象停留在企业，没有对行业或地区的战略人力资源管理进行研究。从目前的文献中可以看出，战略人力资源管理把研究对象定位在企业中，关注战略人力资源管理对企业绩效的影响。实际中，可不可以把地区作为一个大的“企业”，来研究地区的战略人力资源管理与“地区绩效”的关系，从而提出区域战略人力资源管理的一些理论并应用于实践，值得我们更加深入地探讨。

战略人力资源管理经过多年的发展，研究理论逐渐丰富，研究区域具体化和多样化，很多学者试图从不同的视角研究战略人力资源管理与企业战略、企业绩效等的关系，然而还有很多方面值得我们深入探讨。情境因素的变动会对组织人力资源管理系统的作用如何，是削弱还是强化；战略人力资源管理与组织绩效的作用机制如何，学者们应尝试整合不同的理论观点，全面系统地提出分析框架并进行实证检验；战略人力资源管理系统和各项活动对组织绩效有何影响，基于组织背景特征研究员工个体人力资本对组织绩效的作用；把研究对象延伸到区域层面，探讨区域的战略人力资源管理对区域经济发展的关系等等，这些新问题都需要后来学者继续努力探讨。

参 考 文 献

[1]WRIGHT P M，MCMAHAN GC.Theoretical perspectives for strategic human resource management[J].Journal of Management，1992，18：295～320

[2]CHADWICK C，CAPPELLI P.Alternatives to generic strategy typologies in strategic human resource management[M].Greenwich，CT：JAI Press，1999：11～29

[3]DELERY J E，DOTY D H.Modes of theorizing in strategic human resource management：tests of universalistic，contingency，and configurational predictions[J].Academy of Management Journal，1996，39：802～835

[4]谢奇志，贾怀京.简述战略人力资源管理[J].科学学研究.2000，12（4）

[5]颜士梅.国外战略性人力资源管理研究综述[J].外国经济与管理.2003（3）

[6]程德俊.不同战略范式下的人力资源管理理论综述与比较[J].管理科学.2004，12（6）

[7]赵曙明.人力资源管理理论研究现状[J].外国经济与管理.2005（1）

篇10

关键词：企业可持续发展；绩效管理；战略管理

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1005-5312（2011）05-0276-01

迈克・波特认为如果不能将战略转化为行动,那么战略的制定就是一项没有价值的活动。企业可持续发展战略研究已经成为各方关注的焦点问题,那么,如何将企业的可持续发展战略转化为行动和成果是就成为了一个值得研究的课题。笔者正是基于多年来的管理实践,并在结合绩效管理理论的基础上指出,以企业可持续发展为导向的绩效管理正是解决这一命题的最优选择。

一、以企业可持续发展为导向的绩效管理

企业可持续发展的基本特征主要表现为在五个方面:第一,目标的战略性。企业可持续发展的问题首先是以企业自身发展目标为基础的,它是在对企业未来发展的环境分析和预测基础上,对企业提出的最高战略目标,企业的一切目标都服从于或服务于这个战略目标。第二,发展的持续性。企业可持续发展重点强调的是发展而不是增长。企业可持续发展追求的是企业竞争能力的提高、不断地创新,而不只是一般意义上的生存。第三,企业的创新性。企业可持续发展来自于创新,特别伴随着知识经济时代的不断发展,知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等已成为企业发展的动力。第四,环境的应变性。成功企业有一个共同特点,即都有较强的适应环境变化的能力和对生态资源利用的适应性。第五,竞争的优势性。企业可持续发展要实现的是在非平衡中求得竞争的优势,因此,企业必须不断提高自身的竞争能力和水平。

当企业可持续发展的概念和思想融入企业发展战略以后,以其为导向,对企业绩效进行科学的管理就成为企业在激烈的市场竞争中增强企业核心竞争力,实现企业可持续发展战略的有效途径。在这里,我们就可以将以企业可持续发展为导向的绩效管理理解是企业将可持续发展战略转化为行动的过程,它是战略管理的一个重要实践途径,同时也是一个重要的工具。其深层的目标,是基于企业的可持续发展战略,通过员工及其主管持续动态的沟通,明确员工的工作任务及其绩效目标,确定对员工工作结果的衡量办法,并在过程中影响员工的行为和组织的行为,从而实现企业的可持续发展战略目标。

二、整体思路和绩效管理体系

体系建立的整体思路:建立以企业可持续发展为导向的绩效管理体系的整体思路是:先梳理企业可持续发展的战略定位,明确可持续发展的战略目标,然后梳理企业的主要业务流程、部门职能、关键岗位职责,然后明确绩效管理的基本策略和管理框架,然后分解为部门、岗位和个人指标,通过目标的层层分解,建立起基于企业战略的绩效目标体系,保证每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致,再根据主要业务流程和职能职责选取关键绩效指标(KPI)并设计标准和确定权重。

绩效管理体系建立的SMART原则:S ( Specific)即“具体的”,绩效管理体系中反映的各绩效指标要是具体的。M(Measurable)即“可衡量的”,是指绩效指标不论是数量化的或者是行为化的,测量这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。A(Attainable)即“可达到的”,是指绩效指标在经过相当努力的情况下是可以达到的,既不能过高又不能过低。R(Relative)即“相关的”,是指绩效指标与总目标、相关目标的一致性。T(Time-based)即“以时间为基础的”,是指绩效指标要讲效率,是有完成时限的。

三、以企业可持续发展为导向的绩效管理体系的内容

绩效管理是实现企业战略目标的有效工具,为保证绩效管理在企业可持续发展的实现过程中发挥应有的作用,必须建立以可持续发展为导向的绩效管理体系,如下图如示,该体系由绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理的组织保障体系、绩效管理的制度体系四个子系统组成.绩效管理的目的是通过提高员工的绩效来最终提高组织的绩效,因此只有以企业战略为导向,通过绩效管理把企业的战略目标最终分解到部门和员工,才能将员工的个人发展和企业的可持续发展捆绑在一起,形成利益共同体,真正构建成可持续发展战略导向型的绩效管理体系。

四、绩效管理体系实施中还应该注意的问题

绩效管理的严肃性:绩效管理制度是企业的管理制度,具有制度的严肃性,企业可持续发展也需要这样的制度保障才能得以顺利进行,所以,在实施过程必须严格按照既定流程和要求进行,做到奖罚分明。

绩效管理的透明化:在绩效管理中必须遵循公正、公平、公开的原则,带有偏见,缺乏公正、公平、公开性的考评,可能滋生员工中不良思想情绪,不但影响组织和各级主管人员的管理活动,还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。