企业经营战略思想范文

导语：如何才能写好一篇企业经营战略思想，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：民营企业；企业家背景；多元化战略

中图分类号：文献标识码：A文章编号：1006-723X（2013）03-0000-00

一、引言

民营经济的发展在一定程度上代表着一个国家经济发展的水平。自改革开放以来，在国家鼓励民营经济发展的政策支持下，民营企业已逐渐成为国民经济增长的重要力量。在度过企业发展的生存期后，民营企业家以其对政策动向的敏锐嗅觉和对机会的准确把握能力，带领所创立的企业走多元化发展的道路。伴随着上世纪60年代以来世界范围内的多元化经营浪潮，学术界对多元化战略的研究已经有几十年的历史，有着相当数量的理论和实证分析。然而，由于我国实行市场经济体制时间不长，国内学者对多元化的研究还在起步阶段，仅限于多元化战略对企业绩效的影响[7]（P77），而有关管理者与多元化战略之间关系的研究还较少，本文将从这一角度来进行实证研究。

企业家是企业制定发展战略的主导者和发起者，然后通过自上而下的沟通机制把战略意图传达给每个员工，从而转化为公司集体的行动方向和前进动力。然而，西蒙的有限决策理论告诉我们，管理者在实际进行决策时，只能基于客观事实根据自己的判断，做出相对理性的选择。因此，战略规划的制定过程充满了行为的成分，在一定程度上反映了决策者的价值观[2]。中国实行市场经济时间不长，公司治理还不够规范，企业的发展方向很大程度上依赖于关键人物的战略决策，民营企业尤甚。企业采取怎样的发展战略，是否实行多元化等重大问题无不渗透着企业家的意志，研究民营企业家的背景特征对企业多元化战略影响的价值就在于此。

本研究将从有限理性决策理论和高阶理论的视角，以中国上市公司的面板数据为基础，通过实证分析来研究企业家背景特征与多元化战略之间存在的关系。本文在有限理性决策理论和高阶理论的基础上来构建研究课题的理论框架和研究假设，导入民营或自然人控股的制造业企业2009-2011年的年报数据进行实证分析。

二、理论分析与研究假设

有限理性决策理论是西蒙于1956年提出的。在此之前，学术界对于管理者行为的研究主要集中于绝对理性决策，认为管理者完全依靠经济模型、财务数据等硬性指标进行决策，而事实上，人是情感动物，其决策就不可能是绝对理性的。有限理性的前提条件是：人们处理信息的能力有限；决策者开发出的备择方案也有限；决策者的背景、经验、偏好等会使其有选择地处理所接收的信息；过去的经验也会对当前决策产生影响。

基于有限理性的假设而提出的高阶理论认为，管理者对外界的认识是一个渐进的过程：从掌握不够全面的与企业相关的信息到主动地选择性接收信息，再结合自身知识结构以个人的方式去处理信息。管理者的知识结构反映了其对备择方案的偏好，如并购、多元化、产品组合策略等，通过对一系列决策的选择，间接决定了企业的战略方向、收益增长等指标。高阶理论的提出让学术界对多元化战略的研究有了新的突破点——把决策者的影响作为一个重要考量因素加入研究范畴。此后，逐渐分化为两个部分：一是讨论高管团队（TMT）对企业发展的作用，二是研究企业家对企业的影响。而在有着两千多年封建文化影响的中国，“一言堂”现象仍然普遍存在，因此，研究企业家背景特征对企业多元化战略的影响更现实。本研究的分析中包含了企业家的性别、年龄、学历和任职企业数目与多元化战略的关系。

（一）企业家的性别

从生理学的角度来讲，生理结构上的不同导致在面对同样的问题时，男性与女性往往会选择不同的处理方式，男性倾向于运用逻辑和理性去决策，女性则倾向于依靠感觉判断；男性一般会愿意承担较高的风险，女性则注重未来的稳定性。一项关于美国企业的调查显示，女性企业家经营的企业总体上比男性经营的企业存续时间更长[1]。这也证实了，相较于男性而言，不管身处何位，女性偏好稳定的选择。基于以上分析，本文提出：

假设1：企业的多元化程度因企业家的性别不同而各异。

（二）企业家的年龄

年龄的高低代表着一个人阅历是否丰富，经验积累会随着年龄的增加而更多。但是，企业家的认知能力也会随着年龄的增长而下降，会变得更保守。同时，年龄大的企业家对风险的规避意愿也更强，便会以多元化的方式来避免“把所有鸡蛋放到同一个篮子里”。有学者对中国的企业进行研究后发现企业家的年龄与多元化正相关，并认为得出这种结论的原因可能是年长的企业家拥有更多的资源，尤其是社会网络的资源。基于以上分析，本文提出：

假设2：企业家的年龄对企业的多元化程度有正影响。

（三）企业家的教育背景

教育背景能反映出人的知识和技能基础，接受正式教育的程度越高，对于信息的搜集和处理能力就越强。具有高学历的企业家更容易接受新思想和新事物，对环境的适应时间也更短。学问的不断增长，使企业家获取决策所需知识的能力亦随之增强，也会以更加理性的思维去考虑战略问题。相关实证研究发现，在多元化经营环境中，高社会认知复杂度有助于企业家对企业的精准定位，选定更适合企业发展的道路，因此，企业家学历高的企业多元化程度越高，也越容易发生战略变革[8]，实行企业经营的多元化。由以上分析可知：

假设3：企业家的学历与其所掌管企业的多元化程度呈正相关关系。

（四）企业家的任职背景

由于多数企业家有着丰富的任职经历，在成为董事长或创业之前一般经历过岗位轮换，职能背景较为复杂，因此，本研究主要讨论企业家任职的企业数目对企业多元化的影响。企业家创业之前在多个企业工作过，或正在多个企业任职，其视野也越开阔，对企业实施多元化战略有推动作用；同时，多个企业的任职经历会给企业家积累大量宝贵的资源，而这些不同类型的资源恰是多元化经营的原始资本。反之，如果任职经历单一，企业家的战略眼光可能会因此受限，看不到本企业以外的机会或资源，也就减少了多元化扩张的机率。综上所述，本研究提出：

假设4：企业家任职的企业数目越多，企业多元化经营的程度就越高。

三、研究设计

（一）样本选取与数据来源

由于制造业的业务单元可辨识度高，本研究的样本选择制造业上市公司，研究区间为2009--2011年，同时依据以下原则对样本公司进行筛选：（1）排除ST类上市公司；（2）剔除上市公司第一大股东为国有独资、国有控股、中外合资、外资等性质的企业，只选取经济性质为民营或自然人控股的企业；（3）剔除信息披露有误或不全面的公司。最终用于研究的样本总量是279家公司，三年合计837个观测值。

本文使用的数据包括公司主营业务收入、管理者背景特征、公司资产负债率、公司历史，其中多元化战略编码的原始数据取自Wind数据库，企业家背景特征、公司资产负债率和公司历史的信息来自于锐思（RESSET）数据库，缺失部分通过巨潮资讯网提供的信息进行补充。

（二）变量定义与测量

1变量的定义

各变量的定义如下表：

变量名称11简写11定义年龄11Age11企业家的年龄=样本年份-出生年份性别11Gender111-男性，0-女性。学历11Education11企业家受教育的程度，1-博士、2-硕士、3-本科、4-大专、5-中专、6-高中及以下。任职企

业数目11NEO11除本公司外，企业家所任职企业的数目。广义多元

化指标11BSD11企业2码SIC行业的数目。非相关多

元化熵指数11DU11企业业务单元间的不相关多元化程度。多元化

类型11DT11企业多元化的类型，1-单一业务型、2-主导业务型、3-相关多元化型、4-非相关多元化型。

2自变量的测量

在民营企业中，董事长一般都是企业的创始人或实际控制人，对企业发展战略的制定拥有绝对的话语权，而不像国有企业那样更容易受到政府意志或其它政治因素的影响，把民营企业作为研究对象具有更大的实际意义，因此，本文以董事长的背景特征作为本研究的自变量，包括年龄、性别、学历和任职企业数目四个变量，具体定义如表1中所示。

3因变量的测量

基于“标准行业分类体系”的连续性测量和定性战略分类法是主流的多元化测量方法，为使研究结果更具说服力，本研究同时采取这两类测量方法常用的三个指标对公司的多元化进行测量。

广义多元化指标，即BSD：根据企业异质市场增加数量进行测量，以标准行业分类（SIC）为基础测量多元化程度。本文以证监会的《上市公司行业分类指引》为依据，对样本企业的2码业务按照制造业门类中的大类进行编码，得到所研究企业的BSD指标。非相关多元化熵指数（DU）指标：以2码行业及该2码行业内的4码行业为区分方式，按程度不同将多元化分成行业间多元化和行业内多元化，熵指数越大，企业的多元化程度越高。多元化类型（DT）指标：是利用相关性来衡量企业的产品组合、技术和市场程度的测量方法。利用专业化比率（SR）和相关度比率（RR）将多元化战略分为四种类型：SR≥95% 为单一业务型；70%

4控制变量的测量

国内外的学者关于企业多元化战略的研究中，大多将行业、财务状况、公司历史作为控制变量[5]（P35）。考虑到中国非民营企业所处的特殊情况，本文把企业的经济性质也作为一个控制变量对样本数据加以控制。

（1）行业：从上市公司中筛选出制造业企业作为研究样本。

（2）经济性质：所选取企业的实际控制人都是民营企业或自然人。

（3）公司历史：公司历史的计算以样本年份减去公司成立年份得到。

（4）财务杠杆：选取企业的资产负债率作为财务杠杆的代表，并与因变量存在一年的滞后期。

四、实证结果及分析

（一）变量描述统计与相关系数分析

1变量描述统计

本研究的样本企业平均历史在9年以上，大多数的企业有10年的历史，公司成立在5—15年的企业占72.60%的比例，说明样本企业都已经度过初创期，进入了相对稳定的经营阶段，而这正是企业实行战略转型或变革的关键时期，具有较高的研究价值。

背景特征变量与多元化各指标的描述统计显示，样本企业中，企业家平均年龄为50岁，最年轻者仅26岁，最长者已84岁；性别统计中，众位数是1，即男性占据多数，均值为0.946，意味着我国民营企业中男性企业家比例很大；学历统计显示，民营企业家的平均学历在本科以下；从任职企业数的统计看，有的企业家仅在本公司任职，而个别企业家同时任职企业数达到25家之多，平均而言，样本企业的董事长都在3家以上的企业有任职经历。从多元化三个指标的统计结果可以看出，企业的广义多元化指标平均为3.729，表示样本企业的2码业务多数超过了3个；非相关多元化熵指数最大为1.768，均值是0.612，说明多数企业都实行了多元化战略，然而非相关多元化程度并不高；多元化类型指标的统计表明，样本企业的多元化类型以主导业务型和相关多元化为主。

2相关系数分析

企业家的背景特征和各多元化指标的Peason相关系数矩阵如表2所示，从中可知，年龄与多元化的三个指标显著负相关，企业家的学历与多元化的三个指标也呈负相关关系，任职企业数目与多元化的三个指标均有较强的正相关关系。同时，企业家背景特征变量相互间有显著相关关系，为减少多重共线性的影响，各自变量将分别进入回归模型做回归分析。

（二）实证分析结果

在本研究的回归分析中，采取了时间序列数据（2009—2011）和民营上市公司的截面数据相结合一起进入回归分析模型的方法，可以较好地克服时间序列分析受多重共线性的困扰，为分析提供更多的数据，提高分析的准确性。

利用一般性回归模型对样本企业进行分析的结果见表3、4、5，每个被解释变量的回归模型有5个，其解释变量依次为企业家的性别、年龄、年龄的二次方、学历和任职企业数目。从回归分析结果看，各回归模型均高度显著；模型调整后的整体R2最低为0.689，最高为0.867，说明模型的拟合优度很好。

从回归的结果来看，企业家的性别与多元化战略正相关，部分通过检验，假设1得到支持，说明男性企业家比女性企业家所经营企业的多元化程度更高。对此的合理解释是男性企业家对风险的承受能力高于女性企业家，当企业发展到一定高度后，追求企业多元化发展的诉求也更强烈。

在年龄和年龄的二次方与多元化战略指标的回归分析中，均未通过检验，假设2没得到支持，这与一些学者研究得出的结论——年龄与多元化战略呈“U”型关系不同。可解释为民营企业多是家族式经营，部分已由家族继承人接手管理，而在此之前企业的战略格局已经固定下来，所以在研究中，企业家的年龄并没有呈现出对多元化的显著相关性。

企业家学历与多元化战略的回归都在0.01的显著水平上通过了检验，两者呈正相关关系，假设3成立，即企业家的学历越高，其所掌管企业的多元化程度也越高。随着教育程度的提高，企业家对事物的认识更深，对信息的获取、处理能力均会显著增强，使更加敏锐地识别外部环境变化所带来的商机成为可能，也增加了多元化经营的可能。

企业家的任职企业数目与多元化战略的回归分析中，全部通过了显著性检验，假设6成立，表明企业家任职企业的数目多了，其经营的企业多元化程度也会更高。同时，由于企业家可能在不同行业的企业中任职，这一经历使得其积累下的资源也丰富多样，有研究表明，在市场机制不完善的情况下，企业对获取资源的非市场机制如关系网络的依赖性较强[7]。在不同企业中获得的独特资源随着关系网络的扩大而增多，企业家也因此会更倾向于实行多元化。

五、结论

本研究基于中国民营控股上市公司面板数据，做了企业家背景特征与多元化战略关系的实证分析，得到了能够反映我国民营企业家与其所掌管的企业间真实联系的结论，对今后的研究具有相当的借鉴意义。本文的创新有以下几点：一是样本的选取是以身份独特的民营企业为研究对象，使本研究所得出的结论更具有实用性；二是样本数据及时更新，本研究所用数据均采集自上市公司最近更新的年报所披露的数据，增强了分析的信度；三是采用定性与定量相结合的多元化测量方法，提高了测量的效度，也增加了实证分析的稳定性。

然而，由于主客观因素的制约，本研究存在着样本容量不足够大和研究时间跨度较短的局限。随着管理科学化、决策民主化的不断推进，企业的战略制定也越来越多是由高层共同商讨，因此，研究高管团队的背景特征与多元化战略的关系作为本文进一步研究的方向将会具有更广泛的意义。

[参考文献][1]Boden R.J. & Nucci A.R.，“On the Survival Prospect of Men's and Women's New Business Ventures：[J].Journal of Business Venturing，2000，15（4）.

[2]Cyert R.M. & March J.G.，“A Behavioral Theory of the Firm”[J].Englehood Cliffs， NJ：Prentice-Hall，1963.

[3]Jensen M. & Zajac E.J.，“Corporate Elites and Corporate Strategy： How Demograhpic Preferences and Structural Position Shape the Scope of the Firm”[J].Strategic Management Journal，2004，25，（6）.

[4]Nonaka I. & Konno N.，“The Concept of Ba： Building a Foundation for Knowledge Creation”[J].California Management Review，1998（4）

[5]孙俊华，刘海建. 多元化战略测量方法及其在中国情境下的应用研究[J]. 科学学与科学技术管理，2008，（1）.

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一、企业经营战略管理的一般理论框架

所谓经营战略是指企业面对着激烈变化的环境，为求得长期生存和持续发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制订规划（计划）的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。

美国著名管理学家斯蒂芬 P 罗宾斯教授（Stephen P．Robbins）提出的战略管理过程理论框架为企业的战略管理提供了清晰直观的思路，可以作为中小出版社经营战略管理的借鉴。这一理论框架将战略管理视为一个涵盖以下六个步骤的持续过程：①确定企业目标和战略；②分析环境并识别企业的机会与威胁；③分析企业的资源与能力并识别企业具有的优势与劣势；④构建战略；⑤实施战略；⑥评估战略。

该理论特别强调企业经营环境分析的重要性，认为环境分析是企业经营战略管理的基础，主张环境分析应从以下两个维度来进行：一是外部环境分析，表现为识别企业面临的机会（Opportunity）或威胁（Threat）；二是组织内部资源与能力的分析，表现为辨别企业的优势 （Strength）与劣势 （Weakness）。该理论框架对中小出版社开展经营战略管理工作的指导意义是：在当前的产业环境和市场条件下，由于自身资源的有限和实力的差距，中小出版社不可能寻求到面面俱到的多元化发展，因此，寻求与自身优势相匹配的发展机会、准确进行市场定位，趋利避害、扬长避短才是中小出版社生存发展的可行之路。

二、中小出版社经营环境的SWOT分析

在企业经营环境分析上，最常用的方法是SWOT分析法。SWOT分析法由美国旧金山大学管理学院教授在1980年提出，它从S（Strength优势）、W（Weakness劣势）、O（Opportunity机会）、T （Threat威胁）四个方面来分析经营环境，并认为单纯分析环境对企业的机会或威胁并不科学，只有把外在的机会威胁与内部的优势劣势结合起来才能找到适合企业发展的道路。

借鉴SWOT分析法，从一般意义上，我们对中小出版社的经营环境作总体上的分析。

1.中小出版社的市场机会

我国拥有世界上最广大的图书市场，随着社会经济的发展，读者需求也会呈现出越来越个性化、多元化的趋势。多元化需求必将造就多元市场结构，而这个广大的多元市场绝对不是若干个大出版社集团完全可以覆盖、满足的。因此，个性化、多元化阅读需求的存在造就了中小出版社生存发展、乃至大有作为的广阔空间。西方发达国家的情况也大致如此，在英国2 400多家出版社中，除哈勃考林斯、里德爱思维尔、皮尔森、麦克米伦四大出版集团及其他近50家大型独立出版社外，绝大多数属于中小规模出版社，它们定位于出版某一类图书，开展专业化的经营。所以，小并不意味着无法生存，却小可以专，竞争激烈的美国出版市场如此，尚有巨大发展空间的我国出版产业就更应如此，无论是为了满足读者需求、完善出版专业分工还是活跃文化市场、促进多元竞争，都离不开中小出版社的存在、发展与发挥作用。

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2.中小出版社发展的威胁

一般认为，决定企业竞争优势的主要因素是企业拥有的资源以及获取和运用资源的能力。对于出版社而言，竞争主要靠两类重要的资源，一是选题资源，体现为对选题资源的获取和开发能力；二是市场渠道资源，体现为对以书店为主体的发行渠道的货架资源的获得、控制与运作能力。在竞争激烈的图书市场，由资金实力、选题开发能力、人力资本、品牌实力、营销能力等综合构成的出版社实力，决定着各出版社在资源获取和运用上的差距。换而言之，实力越强的出版机构越容易获得稀缺的选题及渠道资源，中小出版社将难以在这些方面形成对大型出版社的挑战。

3.中小出版社的竞争优势

在一般意义上，中小出版社具有两大竞争优势：一是专业化竞争优势。在战略管理大师迈克尔波特教授（Michael E. Porter）提出的著名的三种基本竞争战略中，有一种适用于中小企业的战略—“集中差异化战略”，它是指企业主攻某个特定的市场，以更高的效率、更好的效果为某一特定的战略对象服务，以此克服资本实力上的弱势，超越在更广阔范围内竞争的强大对手。也就是说，集中有限的资源、专注于某一两个自己擅长的专业领域，中小出版社就能够获得在这些专业领域内的竞争优势，成为专业市场的领先者。二是快速灵活的优势。相比大出版社而言，在组织结构上，中小社人少、规模小，内部信息的传递与沟通更加便捷，经营决策更加机动灵活，能迅速对市场机会作出决策、快速调整出版资源，以快人一步的灵活反应抢先推出选题，进入新市场，从而以“快”的优势弥补实力弱的劣势。

4.中小出版社的竞争劣势

（1）除了可能在特定领域具有一定知名度外，没有广泛意义上的品牌，在与大出版集团的竞争中，综合类的中小出版社将面临严峻的挑战；

（2）小规模经营带来较高的图书成本；

（3）资金实力有限，在选题资源竞争、营销活动的开展上，难以与大出版社抗衡；

（4）对发行渠道的高度依赖，在与渠道博弈中处于弱势地位。

利用机会、强化优势、规避威胁、弥补劣势，这是企业经营战略决策的基本原则，在对中小出版社经营环境的SWOT分析基础上，本文提出三种中小出版社经营的基本战略：专业化经营战略、（小）品牌战略和（选题）创新战略。

三、中小出版社经营的基本战略

1.专业化经营战略

所谓专业化经营是相对于多元经营而言的，是企业为谋求发展而专注于某一行业、某一领域、选择一个或若干个具有专长的细分市场专业经营的一种战略。中小出版社的专业化发展之路既是基于自身实力差距的理性选择，也是读者多元需求和个性阅读的必然结果。一方面，中小出版社在资金、人才、管理等方面无法求大求全，所以应坚定不移地走专业化道路，在“专、精、特、新”上做足文章，构建专业领域内的比较优势；另一方面，多元化、个性化的读者需求必然造就多元的市场格局，若干大出版集团与众多中小出版社共同存在，形成出版市场的基本态势，书业发达的西方国家莫不如此。以出版强国美国为例，全美约有2.8万家出版社，其中每年出版一种图书以上并能维持正常出版经营的有4 000多家，而年销售额3 000万美元以上或雇佣150名员工以上的大型出版社仅有40家，不到出版社总数量的1％，而中小出版社在某些专业领域往往有着出众的表现，例如某些具有地方特色的图书（尤其是旅游类图书），小出版社往往要比大出版社更为出色，中南部指南出版社出版高质量的旅游信息图书，“凉爽的春天”出版社以出版园艺图书为主，是美国图书市场此类图书的品牌社；在法国，共有4 000多家出版社，每年出版新书约4.5万种，除了阿歇特和哈瓦斯两大出版集团，绝大多数是个性化的中小出版社，譬如，仅仅只有11名员工的子夜出版社和仅仅只有5名员工的POL出版社，都是法国最知名的文学类出版社，他们的专业水准绝不亚于任何大出版社。在图书阅读越来越个性化、专业化的今天，中小社以其专注、专业而丰富了日趋多元的图书市场。 　2.（小）品牌经营战略

品牌是一个企业的市场形象和无形资产，我国书业竞争已经进入品牌竞争时代，品牌逐渐成为出版社核心竞争力中越来越重要的组成部分。例如在我国，财经类图书首推中信出版社与机械工业出版社、而北京外国语大学出版社和上海外国语大学出版社则是外语类图书出版的品牌社。在品牌竞争上，大型出版社凭借悠久的历史、丰富的文化资源以及长期形成的编辑传统等优势，在品牌竞争中占有先天的竞争优势。但这并不代表中小出版社与品牌无缘，中小社可以发挥“专、精、特、新”的优势，找准市场定位，集中资源于自己最擅长的领域，做出特色，形成专业领域内的小品牌。

在小品牌经营上，最值得关注的是一些少儿出版社的表现。随着我国少儿图书市场近几年的快速发展，一批优秀的少儿出版社逐步建立了专业性品牌优势。例如新蕾出版社凭借“国际大奖小说系列”在外国儿童文学出版上逐步建立了自己的品牌优势，从2003年初开始，新蕾出版社以平均每年引进推出十余册的速度，将“国际大奖小说”扩展成一个包括“青少版”“爱藏本”“注音版”三个系列、五十多个品种的庞大书系，有了国际大奖作为内在品质保证，加上精巧人性的装帧设计，配合丰富灵活的营销手段，书系中的很多品种一版再版，总发行量达到100多万册，发行码洋超过2 000万元，成为我国引进版儿童文学图书成功实现本土化的一个范例。

同样，成立于2004年的新星出版社则专注于一个小众市场，将推理小说作为主打品种，从2005年启动开始，其品牌“午夜文库”系列目前已经出版了100多种，树立了新星出版社在这个领域的品牌社地位。他们的专注也获得了回报，带有圈子色彩的“午夜文库”逐步有一批死忠读者，每一本文库作品现在都有2万册的销量，而起初，这个数字仅在5 000左右。

3.（选题）创新战略

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关键词:企业传播;经营策略;企业发展

中图分类号:G20 文献标识码:A 文章编号:1005-5312(2010)20-0187-01

一、企业传播的重要性

企业传播,是指企业内部成员之间或企业与外界组织之间的信息交流行为。企业作为一个整体,做为一个组织,需要不断的进行信息的交流与沟通,以保证企业的不断发展。从传播学的角度讲,社会组织的运行均体现为信息的采集、处理、传递和反馈,通过信息交换从而实现对物质流程的有效控制。企业传播通过对各方公众进行信息的传递和沟通,不断让企业内部和谐发展,更让外部人员了解企业文化,明白企业宗旨,让顾客接受企业的价值观,从而使企业树立良好形象、扩大知名度、提高美誉度。因此,企业传播的目的,就在于稳定、密切企业成员之间的关系,协调行动,减少摩擦,维持和发展企业的生命力,疏通企业内外渠道,应付外部环境的变化,共同实现企业利润最大化的经济目标。

二、信息时代企业传播遇到的问题

企业传播的实施与社会信息技术和社会传播环境有极其密切的关系,传播技术和环境的变化会直接制约和影响企业传播的观念、原则和方式。因而,企业必须做好本身的信息传播工作,以适应与信息相关的新变化。然而,在科技飞速发展、现代信息技术广泛应用的今天,企业传播与信息之间也必然存在着一系列的矛盾,具体表现为:

(一)信息量的复杂性

现代社会是一个信息量巨大、并且高速传播的时代。各种各样的信息铺天盖地的围绕在企业周围,信息的繁多必然导致传播的混乱,企业传播作为一个“漏斗”该如何对纷繁复杂的信息进行筛选以起到“取其精华,去其糟粕”的作用是摆在当今企业面前的一个重要问题。

(二)传播方式的多样性

企业通过外部传播可以让社会更好的了解企业的宗旨、目的、社会意义,从而为企业树立良好的形象,并且使企业得到广泛的社会支持。但是,随着网络时代的高速发展,大众传播媒介越来越多的呈现在我们面前,电视的形象化、报纸的可分析性、网络的快捷性、广播的便捷性以3G的强势性都是企业传播可以利用的优势媒介。

(三)企业传播的失衡性

企业传播分为内部传播与外部传播,对内传播是企业传播的基础,对外传播是对内传播的有力延续。树立企业形象离不开外部宣传活动,但企业内部的开发设计、生产运营行为也同时在传播着企业及品牌的信息。但是,一些企业往往把眼光全部放到对外传播方面,看轻或者完全放弃内部的传播行为,这样的做法必然导致企业在传播过程中顾此失彼,虽然短期内促使企业达到一定的目标,但却导致企业“后院失火”。

三、新的社会背景下企业传播的改进策略

新的社会背景必然导致企业本身的发展变化,企业之间的竞争已经从单单的人才竞争、价格竞争转变为信息竞争、宣传竞争。

(一)以企业经营战略为基础对信息进行加工

企业传播在对信息的处理过程中,不应该是随意的吸收与借鉴,必须以企业的经营战略思想为前提,企业的生产策略,营销策略,研究开发策略,财务策略,人力资源策略都是企业传播必须依赖的前提。只有与这些战略思想相匹配,传播思想才能发挥事半功倍的效果。

(二)对传播媒介的应用应做到取长补短

随着信息时代的到来,大众传播媒介的多样性让许到人感到头疼,究竟是该采用何种传播媒介才能使企业获得最大的传播效果?首先我们应当明确的是,我们不能指望应用一、两种传播手段和媒介就想让企业迅速得到变化,大众传播媒介是如今应用最广泛的媒介,但是各种媒介之间也相应的存在着缺点与不足,因此企业在传播过程中应做到优势互补,多种传播媒介相互协调运作,发挥整合效益,充分有效的进行企业传播活动。

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[摘要]本文旨在对服务企业虚拟经营战略的基础理论问题——研究视角甄选进行初步探讨。结合服务企业经营和企业虚拟经营的特点，首先对服务企业虚拟经营的特征进行了分析和归纳；然后提出并初步论证了低成本战略与差异化战略、混序组织范式与自组织范式两个整合研究视角；最后以旅行社为例，对上述两个研究视角进行了理论分析。

[关键词]服务企业；虚拟经营；研究视角；旅行社

一、绪言

网络经济时代的市场准则和VT的迅速发展，使得虚拟经营作为一种通过非产权合作，使得存在于其他组织的资源或竞争优势为本组织所用的方法和一种有效满足顾客动态需求、赢得市场的战略，为全球所瞩目。根据对传统企业的经典分类方法，企业可以划分为制造型企业和服务型企业两种。因此，对于虚拟经营战略的研究也可以分别以制造企业和服务企业为“内核”进行研究。

但是，从学术界的研究成果来看，目前对于虚拟经营问题的研究基本是以一般意义上的企业为研究对象，并未区分制造企业虚拟经营战略模式和服务企业虚拟经营战略模式。其实，由于服务企业经营过程的时效性、体验性、伴随性、交互性等显著特征，使得服务企业的虚拟经营战略模式与制造企业有着很大的不同。随着世界经济格局和跨国公司在我国的产业布局均呈现出由制造产业转向服务产业的趋势，服务企业虚拟经营的态势日渐明显，服务企业虚拟经营战略问题的研究也就成为了当今学术界亟待深入探讨的问题之一。

二、研究思路和方法

一门学科的研究视角是对其研究对象所做的一整套基本假设，这套假设确定了该学科研究的切入点、研究方法、推演途径和基本逻辑。目前，对于企业虚拟经营的研究成果很多，但是针对服务企业虚拟经营的研究却相对较少。为系统深入地探讨服务企业虚拟经营问题，首要工作便是确定合适的研究视角。

据此，本文将以服务企业为研究“内核”，对企业虚拟经营战略模式的基础性问题——研究视角甄选进行初步的理论探讨，为更加深入地研究服务企业虚拟经营战略问题打下基础。

本文的研究将在以下的服务企业虚拟经营概念上展开：具备互相依存、共同成长特征的服务企业在知识经济和全球化经济的发展进程中，通过模块和构件分工、服务技术标准共享等方式，对伙伴服务企业的核心能力资源进行外部整合，以迎合快速变化的市场机遇的经营模式。

下面本文将结合服务企业经营和企业虚拟经营的特点，首先对服务企业虚拟经营的特征进行分析和归纳；然后提出并初步论证服务企业虚拟经营战略的两个研究视角：低成本战略与差异化战略的整合研究视角、混序组织范式与自组织范式的整合研究视角；最后以旅行社为例，对上述两个研究视角进行理论分析。

三、服务企业虚拟经营的特征

1服务企业虚拟经营需要实现服务技术标准的动态统一和外部网络的模块整合

服务企业的产品特点和技术需求不同于制造型企业。从产品特点来看，服务企业的经营对于原材料和生产设备的依赖性较低，其竞争优势的构建和维持更多的是依靠客户满意度的实现和忠诚度的建立，其产品特色构建主要是依靠高素质的员工队伍和客户完美体验的实现。从技术需求来看，服务企业的技术研发风险比制造型企业更大，其新产品的技术含量偏低，且很容易被竞争对手模仿而很快丧失先行优势。故此，服务企业普遍缺乏创新动力，大多数转而选择低价竞争战略。

据此可知，为成功实施虚拟经营战略，服务企业必须首先构建本行业内的服务技术标准，在虚拟经营伙伴之间通过人力资源外包和共享等方式，实现服务员工的动态平衡；其次还要通过企业共生、技术联盟、企业集群等方式对本企业与合作伙伴之间网络的模块化整合，保证各服务企业主体形成新型的竞合关系，降低服务企业产品创新的系统性风险。

2服务企业虚拟经营需要实现公司组织结构的自我运作机制设计

服务企业的运作机制和经营理念不同于制造型企业。从运作机制来看，服务企业的产品无法预先生产完毕，而是需要在为客户服务的过程中随时提供，因此，服务企业的运作过程就具备了很强的时效性和伴随性，这种特征需要服务企业的各级员工具有较强的自主意识和自主能力。从经营理念来看，服务企业需要客户提供良好的消费体验和服务享受，因此，服务企业的经营过程就具备了很强的体验性和交互性，这种特征需要服务企业的组织结构设计能够满足客户多变的消费偏好，并可以随时进行动态调整。

据此可知，拟采取虚拟经营战略的每家服务企业都必须首先根据外部环境和内部资源条件设计合适的组织结构，并制定出能够自我组织、自我管理、自我发展的“虚拟经营自组织”；然后，在自身与伙伴服务企业之间构建“虚拟经营供应链”，进而升级成为各个服务企业赖以生存的“服务企业虚拟经营系统”。

四、服务企业虚拟经营战略的研究视角

1低成本战略与差异化战略的整合研究视角

根据波特对于企业战略的分类，低成本、差异化和集中化是三种基本战略类型，成功的企业应当根据企业内外部环境的动态变化趋势，选择其中一种作为自己的战略经营模式。即使有部分企业采用了两种战略类型，也很少有同时采用低成本和差异化战略的。因为一般而言，同时获取低成本和差异化的竞争地位通常是互相抵触的，差异化战略的实施往往意味着企业总成本的提高。波特的“夹在中间”理论认为，同时追求低成本和差异化竞争优势容易使企业陷于“夹在中间”的困境而只能获得低于平均水平的利润。

对于一般性企业而言，在虚拟经营过程中，企业可以采取“归核化”策略，即仅保持自身的核心业务，而将非核心业务外包出去，再通过技术联盟、企业集群、战略联盟和动态联盟等形式与伙伴企业组建成网络化创新价值链系统。这样一来，网络化创新价值链系统中的各服务企业都可以专心从事自身的优势业务，从而获得低成本竞争优势；同时，虚拟企业还能够借助虚拟技术(VT)和信息技术(IT)实现企业与客户之间知识和信息的动态共享，设计、生产和供应符合客户偏好的产品和服务，从而获得差异化竞争优势。对于服务企业的虚拟经营过程而言，以上低成本和差异化双重竞争优势的获得则表现得更为明显。服务企业的经营资源多半属于技术、信息、思想而非物质资源和能源，这类资源在虚拟经营系统各企业之间的传达和共享过程基本能够做到不产生额外成本。因此，服务企业虚拟经营的低成本优势表现得更为明显。2混序组织范式与自组织范式的整合研究视角

混序组织范式和自组织范式属于超现代管理学范式。混序组织范式的前提假设是认为现代企业组织应当可以像大脑或生物圈一样进行自我组织、自我管理和自我发展。只有这样才能消除严格的等级观念、机械的规章制度以及无所不在的控制所导致的“企业迟钝症”，混序组织也是网络经济时代全球企业组织形式的首选。自组织范式实质上是一种“基于知识的、本质上是自我传导的”组织范式。它包括了自主性、知识工人、授权、扁平化组织、员工自我控制等基本概念，其主要观点可以归纳为：通过自组织这个特征，企业经营过程中所有行为个体的互动行为才形成了群体的行为。尽管每一次互动行为非常简单，但整个群体却能够解决复杂的问题。

从服务企业虚拟经营的特征来看，在通过模块和构件分工、服务技术标准共享等方式进行虚拟化运作的过程中，各服务企业的分工协作、知识共享、现场业务优化、研发导向、甄选等活动都需要信息支持系统、知识共享系统、风险控制系统等运作平台的支持。而信息支持、知识共享、风险控制三种系统均需要服务企业员工和组织结构的自我组织、自我管理和自我发展。这种经营特点完全符合混序组织范式的研究思路。

从服务企业虚拟经营的运作机制来看，服务企业的组织结构设计必须能够随时根据客户消费偏好的变化进行动态性调整，服务企业的各级员工也必须具有较强的自主意识和自主能力，以随时调整服务内容和方式。由于现代网络经济条件下市场环境瞬息万变，服务企业中的高层管理者往往来不及对企业运营流程和一线员工的工作方式进行调整和优化，而只能通过扁平化组织设计和充分授权等方式让一线员工进行自我组织、自我管理和自我发展，并进一步将这种运作机制共享到伙伴企业中去。这样整个“虚拟经营供应链”和“服务企业虚拟经营系统”中知识型员工个体的互动行为就能够组合为群体行为来解决复杂的问题。这种经营特点完全符合自组织范式的研究思路。

五、服务企业虚拟经营战略研究视角的实例分析——以旅行社为例

根据国家旅游局的预测，到2020年，我国旅游总收入将达到3.3万亿人民币，相当于国内总产值的8％，真正成为国民经济的支柱产业。但是，我国旅行社的发展却步履蹒跚，而且从2007年7月1日起，我国将取消对外商投资旅行社设立分支机构的限制，并对外资旅行社的注册资本实现国民待遇。因此，旅行社急需采取新的经营方式以提升自身的核心竞争力，而虚拟经营战略则是合适的选择之一。下面本文将以旅行社为例，诠释服务企业虚拟经营战略的两个研究视角。

首先，为解决当前旅行社数量急剧膨胀、旅行社产品同质化严重、新产品创新力度欠缺等问题，我们可以考虑将旅行社划分为大、中、小三种类型。大型旅行社可以将产品销售和实地接待业务进行“虚拟”，借用外力承担，实地接待业务外包给实力较强、顾客信誉好的中型旅行社，产品销售业务外包给地域分散、易于接近客户的小型旅行社，而大型旅行社专心从事品牌建设、旅游产品开发等活动；中型旅行社致力于最大限度地满足特定细分市场的旅游者的需求，设计符合个性化和差异化的旅游产品，以及根据某一游客的专门要求和需要所设计的定制旅游产品；小型旅行社则可以借助其地理优势将其“触角’’延伸到世界的每一个角落，承担有旅游需求，而旅游产品开发不能兼顾的散客接待业务上去。这样，中小型旅行社完成行业价值链上的产品销售和实地接待业务，能够充分实现低成本竞争态势，而大型旅行社的品牌建设、中型旅行社的产品开发、小型旅行社的散客接待，可以保证差异化战略绩效的达成。

其次，为解决当前各旅行社机构设计重复、专业导游人员素质偏低、旅游产品研发力度偏低等问题，我们可以考虑在旅行社企业与非旅行社企业之间进行虚拟经营活动。具体而言，旅游行业可以根据区域状况构建专业的导游公司、员工培训学校、旅游产品开发研究所、旅行社管理公司等机构，这样旅行社企业就可以将导游资源供应和共享、旅游人才培养、旅游产品开发、旅行社专业管理等业务外包出去，而专心从事自身的优势业务。在旅游行业价值链上，将每个旅行社都具备的职能集中在这些专业化旅游服务公司上，能够实现价值链整体流程上的旅游技术标准的动态统一、旅游产品外部网络的模块整合、旅行社组织形式的柔性化设计、旅游人才自主性培养、员工新心理契约的构建，以保证旅行社在虚拟经营过程中实现自我组织、自我管理和自我发展，旅行社员工具备较强的自主意识和自主能力，并最终成功构建混序组织范式与自组织范式下的新型旅行社企业。

六、结论

篇5

（一）成本本质的一般理解

在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。同时，提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。

我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。但是，笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢？我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。

马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范围。资本耗费即成本，只包括C、V两个部分。资本主义经济中的生产成本即生产费用，是生产过程中耗费的资本，是指商品生产中实际消耗的不变资本（C）和可变资本（V）所构成的价值，不包括剩余价值（m）部分。而西方微观经济学认为，商品的生产成本是指生产活动中使用的生产成本，如果活劳动社会必要劳动耗费价值补偿不足，就会从（m）中加以补偿。这一观点其实也是从补偿角度来认识成本，是马克思资本耗费的延伸和扩展，具有明显的实用性（实用主义）。在会计中，资本家的资本表现为一种权益，投入企业后，总是对应着一定的占用形态，而表现为资产，因此从占用形态来说，权益以资产而存在，然而，在企业生产经营中资本家的权益不会被耗费，被耗费的实际是资产。因此资本耗费从会计观点来看，就是资产的消耗，或者说，资本耗费是以资产消耗加以确认和计量的。而资产是一种企业拥有或可控制的经济资源。

（二）资源及其企业观

提到“资源”，人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。通常资源一词最一般的意义是指自然界及人类社会中一切为人类有用的资财。也就是说，在自然界及人类社会中，有用物即资源，无用物即非资源。因此，资源既包括一切为人类所需要的自然物，如阳光、空气、水、矿产、土壤、植物及动物等等，也包括以人类劳动产品形式出现的一切有用物，如各种房屋、设备、其他消费性商品及生产资料性商品，还包括无形的资财，如信息、知识和技术以及人类本身的体力和智力。

美国著名的资源经济学家阿兰。兰德尔认为：资源是由人们发现的有用途和有价值的物质，由于资源具有量、质、时间和空间等多种属性，因而，它应当是一个动态的概念。没有发现或发现了但不知其用途的物质不是资源，虽然有用，但与需求相比数量太大而没有价值的物质也不是资源。技术、信息和相对稀缺性的变化都可以把以前没有价值的物质变成宝贵的资源。

经济资源是一般资源的一个子系统。它是指在人类的经济生活中，一切直接或间接地为人类所需要的，并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资财来源。其范围仅包括人类所需求的一般资财中，作为生产投资要素的那部分资财。具体地说，经济资源具备的特征为：（1）有用性，即必须是为生产或消费者所需求的，对经济生活有用，（2）稀缺性，即表现为社会需求量与存在量有差距，并非取之不竭；（3）可选择性，即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用。

企业要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源，因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源，企业才能依靠资源的潜力的发挥，才能赢得利润，以实现企业生产经营的目的或目标。

单一资源是难以创造发挥其潜力的，企业的收益必然是不同种类的资源相互组合、相互“激发”的结果。所以企业必须拥有多种形式的资源，即既要具有有形资源，又要具有无形资源，既要具备物质技术方面的资源，又要具备人力，财力方面的资源。

一个企业，特别是制造业企业，其生产经营必须耗用材料、人力和财力等。这些生产要素的本质就是资源或是原始资源的转化物。所以，我们可以说，所谓费用就是资源的耗费（或转化）。耗费（或转化）过程是各有不同的，如会计上称为资本性支出和收益性支出的内容（除投资）大都会转化成费用。资本性支出的内容是分年度逐步转化，而收益性支出则在年度内直接转化。当企业发生这两种支出，其实就是用一种资源置换另一种资源，是一种资源形态上的置换。其原因是因为生产经营需要不同资源组合才能实现。当我们将这些置换后的资源与一定的生产经营目的相联系，按一定期间或一定目的来归结这种置换时，就形成了置换后的资源价值（成本），被置换的资源其实就可以认为被耗费了。当然，是一种广义的理解。狭义的理解往往只认识到企业内部诸如材料、人力的耗用才是一种耗费。其实这种耗费，也只是一种置换，即将材料、人力等资源置换为产品这种资源。从广义上理解，无论是企业外部置换还是企业内部置换都是耗费，即费用。再将这些费用按照一定标准（或目的）加以对象化就形成了特定对象的成本。因此，成本的本质就是一种资源耗费，所谓计算成本就是对资源耗费的计量。认识成本这一本质，会引起我们对下列问题的思考：

——关于成本的研究必须以资源及由其而产生的行为为内容进行思考，

——关于成本的管理必须以资源配置及其效率为中心进行实施，

——关于成本的核算必须以企业生产经营目的（或目标）为标志进行设计。

二、企业资源及其配置

（一）企业资源的种类

以一个企业或公司角度，研究的重点显然是经济资源。基于资源企业观认为，每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力（OrganizationalCapabilities）就是所谓的资源。国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性，分为自然资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类。其他资源则主要是指人文资源和旅游资源等。就一个公司或企业来说，经济资源可分为：（1）有形资源，也称有形资产，是指具有一定实物形态的资源，包括生产设施、原材料、产品等，它可以在资产负债表上充分表达。（2）无形资源，也称无形资产，是指诸如公司的声望、品牌、文化技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等不具有具体实物形态的资源。（3）人力资源，是指企业拥有的参与企业生产经营的劳动者的能力。企业人力资源的概念是一种微观意义的人力资源，以企业为单位进行划分和计量。（4）货币资源，是指在企业中以货币等形态存在的资源，确切地说是价值存在的一种特殊形态，如现金、银行存款及应收款项。（5）组织资源，是指资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合而表现出的能力。

从企业资源的会计计量看，资源可以分为可计量资源和不可计量资源。可计量资源是指可以用货币加以计量的资源，如会计资产负债表中可以计量表达的资产等。不可计量资源是不能用货币加以确定计量的资源，如上述的部分无形资源、部分人力资源和组织资源等。

显然，企业生产经营既耗费有形资源，又耗费无形资源；既耗费可计量资源，又耗费不可计量资源。从费用的成本一般内容来说，涵盖了所有企业资源的耗费，但是从会计计量与核算角度来看，费用成本主要包括可计量资源的耗费，也就是必须能够对其进行货币计量，才能纳入会计的费用成本的核算。企业成本信息主要也是指这部分资源耗费，对于不可计量资源的耗费，只能作为辅助补充的信息，在相关信息报告中采用文字（而不是确定的数字）来表达或反映。

（二）企业资源配置方式

企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间上和数量上的要求，其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。

资源配置的原因主要来自资源的稀缺性和可选择性，这两种特征使得企业资源配置有合理或不合理的问题，即迫使人们对资源配置加以研究，而克服其稀缺性和可选择性所带来的不确定性。

企业资源配置研究的焦点应是配置的有效性和资源消耗的节约。就企业来说，最高目标是追求消耗降低和收益增长，而消耗的降低是企业管理的重要内容，也是在影响收益的诸多因素中企业最具控制力的因素。企业资源配置的有效性最终体现在消耗的降低上。因此，企业管理中必须引入资源配置的问题，探求资源配置的有效性。

一个企业必须拥有资源，在开办时就应考虑所需资源的配置，要按照产品目标来规划资源用途的分配。在进入正常生产经营状态而去合理消耗资源（或进行资源转换），从而使生产经营中资源消耗降低。

资源配置一般理解为利用资源的可替代性，使之在不同用途之间进行的分配。就社会资源来说，资源配置就是选择用途置于不同部门或地区。资源配置方式主要有市场配置和政府配置。市场配置是指根据市场经济体制下，根据市场供求关系变化，按利益驱动原理将资源配置于不同的部门和地区。在一个充分竞争的市场体制中，资源总是向收益最高的部门和地区流动，市场供求比例的变化以及由此而引起的价格波动，将把资源配置于适当的部门和地区。政府配置，也称为政府干预，即政府通过各种干预手段直接或间接地调节资源配置的格局和规模，以降低资源配置成本，减少资源的浪费。政府配置对于我国当前的市场经济的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市场的盲目性和垄断趋势。

企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的，根据企业的目标（主要是产品）和企业所处的资源环境，对资源不同用途加以合理利用和组合。一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。我们所谓对企业进行管理，以某种意义上来看就是对资源的管理，企业的效益也就是资源有效性的体现。企业的资源配置贯穿着整个生产经营过程，因为产品就是资源配置的结果，产品的生产过程就是资源配置的过程。在产品生产过程中，不同的资源不断地按工艺要求附加上去，被消耗转化为产品。当然，企业的资源取得必须遵循社会资源配置的规律，不是孤立的。因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响，必然成为社会资源配置的一部分。然而，企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同。一个企业一旦设立并投入生产经营，其设备或工艺过程决定着产品生产的行业性质。要想改变这种行业性是很难的，最起码需要一段时间，所以企业资源在企业设立时就要考虑社会资源配置方式的影响，也只有这个时候影响最大。企业可行性研究报告中必须有关于资源配置的分析，必须考虑企业所处的地区和行业以及资源供给的可行性。要得出一个正确答案，就必须分析国家和社会资源配置的状态以及对即将设立企业的影响。从这一意义说，企业资源配置方式仍然包括市场配置和政府配置两种方式。但是从微观角度来看，企业资源配置还存在着具体方式。笔者认为，企业资源配置主要采用价值工程和作业组合两种具体方式。

价值工程（ValueEngineering）是美国工程师麦尔斯（L.D.Miles）在进行企业原材料采购过程中对短缺材料寻找代用品时发现的一种价值分析体系。

价值工程成功地被世界各国所推广运用，其中主要原因之一是基于价值工程对“生产产品所消耗的资源是有限的甚至是紧缺的”的认识。消耗的资源的货币表现即是费用或成本。资源的稀缺性迫使节约成本，从而使“价值”上升。麦尔斯指出：“功能导向的工作，基本上是以完成人们渴望与需要的新功能为中心而利用资源的，而价值导向工作的目的，则在于用更少的物资资源和时间资源来完成这些预定的功能。实际上，成本是一种衡量资源消耗数量的尺度。价值工程则作为一种更优利用资源的研究，帮助人们合理使用每个单位资源以满足更多的需要，因此，它是一种更加有效利用资源、增进人民富裕的手段。由此可见，价值工程是企业资源配置的有效手段之一。它主要是运用在产品设计和生产准备阶段，主要是以价值提升高度阐述成本（费用）的节约和资源配置的方式。

作业组合是围绕着企业生产经营而必需开展的各种活动的合理组合。这些活动是以产品生产为中心的，它是需要各种资源供给的，是一种资源的组合。价值工程突出某一种资源的功能替代，而作业组合关注的是多种资源的合理组合，以达到资源配置的有效。作业组合之所以成为企业资源配置的手段之一，是因为作业组合的成因是适应围绕产品而开展生产经营的需要。产品的生产需要各种活动（或作业）来完成，企业的经营同样需要各种活动（或作业）完成。同时，作业也具有替代性，也就是说，同样的目的可以采取不同的行为和活动来完成或达到，但是不同的行为或活动将会需要不同的资源。因此，不同的作业选择和组合必然会对资源用途采取不同的选择。

作业组合这一配置方式与价值工程方式一样必然受到特定产品特定工艺技术要求的制约，会受到社会资源配置方式的制约。企业设立、产品选定时必须遵循社会资源配置的规律，而一旦确定，企业资源配置在日常工作中主要采用价值工程和作业组合这两种方式。从中可以看出，企业资源配置更多地追求企业资源消耗的节约，企业资源配置有效性是企业资源配置的真正目标所在。

作业组合方式源于生产经营的需要但是要以价值工程方式为基础，而价值工程方式主要源于产品功能组合的需要。作业组合方式对于价值工程方式也必然有“反作用”。有时会出现这样的情况：价值工程方式从资源替代角度认为更换某种资源重新配置有效且节约，但是作业组合达到产品功能却很困难或可以组合实现功能但成本很高。也就是说作业组合方式使得资源配置出现无效或浪费。如何看待这一问题，就要求我们将两种配置方式互相协调而去考察整体企业资源配置的有效和节约。这一方面要求我们预先必须进行价值工程配置方式和作业组合配置方式的结合，另一方面要充分展开项目可行性研究和企业预算工作。

三、成本管理战略

（一）战略和经营战略

“战略”一词来源于希腊字strategies，其含义是“将军”，原意是指“指挥军队的艺术和科学”。引入企业经营管理，是“用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业目标条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和分配企业的全部资源。

从“战略”到“经营战略”的演变说明，经营战略是一种以变革为实质的概念，让我们注意到一个企业的经营所涉及到的全部因素。在过去，我们往往只注意到诸如技术、工艺、资金、耗费等某一项“战术”上的因素，不能将我们仅认识到的因素联系（组合）起来去考察企业在竞争中的水平和层次。因而，我们的经营就会出现这样一些问题：（1）抓住一个因素，“穷追猛打”，使之达到控制目标，却花费了很多蛮干的费用。（2）追随别人之后，不管自身现状，照搬照套，结果费了九牛二虎之力，也不见成效。经营战略思想的引入，使企业经营关注一些新的方面：（1）关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销货市场，决定企业干什么事业，以及是否要干：（2）企业现在和未来经营成效的测量标准，即企业要达到的目标，（3）企业内部各部门、各因素之间的关系的协调性：（4）企业总体日常控制体系的建立，如作业管理规定。

成本管理战略是企业经营战略的一个核心组成部分，其目标应是以企业经营战略目标为目标，并加以具体化。从上述论述可以看出，合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一。成本是资源的耗费，控制成本、降低资源的耗费，必然是企业经营战略的内容及目标之一，经营战略中，这二体系就构成了成本管理战略。

（二）成本管理战略的构筑

经营战略的特点在于：（1）全局性：（2）长远性；（3）抗争性；（4）纲领性。作为经营战略的核心内容的成本管理战略也具有这四个特点。问题在于既然将战略的思想引入成本管理，如何来确定成本管理战略的具体内容，或是在传统成本管理思想有什么必须突破的。

传统成本管理的目标是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、节约开支的一些硬方法，追求一种成本的绝对下降，加之引入的加强考核的方法，将成本指标压得很低，并与职工利益相结合进行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工减料以达到指标。当然，笔者并不否定这种绝对控制的方法，但是，成本下降总是有极限的，压到一定程度已无法改变。此时，这种绝对控制方法就不适用。那么就要采取一种相对控制方法，即通过改变成本发生的基础条件来改变成本发生的动因。如通过技术改造、管理思想的变革和新的生产组织的引进等途径，使成本持续降低。这就是成本管理战略的起因。

成本管理战略就是企业根据自身客观条件和环境，联系企业经营目的，正确分析和判定企业的费用成本在市场竞争对手中的水平，并在此基础上通过物流技术、资源配置及作业管理等一系列方法，制定成本目标，以及达到这一目标的实施方案，以保证企业长期生存和不断发展，取得竞争优势。简言之，成本管理战略是企业围绕成本费用而开展的一种长期谋划。与经营战略一样分成两个阶段：战略规划和战略实施。

成本管理战略规划分为下列步骤：

（1）规定组织使命：根据企业经营目标，按企业各组织的职能，规定其在成本管理中的地位和作用，并创造一种人人重视成本的氛围。

（2）制定方针：根据企业成本目前水平，由各职能部门提出成本管理的方法和措施。

（3）建立长期目标和短期目标：汇总各组织机构的方法和措施并分析其可行性，确定成本管理长期目标和短期目标。

（4）鉴别方案：采用一定预测决策分析方法，围绕长期目标和短期目标，制定不同的成本管理战略方案。

（5）选择战略：其实是指对上述（4）战略方案的选择。其原则是成本管理战略必须适应企业经营战略的需要，必须符合成本效益原则。

成本管理战略实施分为下列步骤：

（1）确定组织结构：根据新选择的战略，按照企业管理的原理，确定层次分明、责权利相联系的实施战略的主体（即组织结构）。

（2）管理组织活动：按企业各组织机构的作用，下达其目标，并要求各组织机构严格执行。

（3）监控战略在实现组织目标中的有效期：每个战略方案的实施都有一定时期，为了实行动态过程控制，要定期检查和考核各组织的目标完成情况。

（三）我国企业成本管理应关注的问题

本文认识到成本是资源耗费，并结合战略管理的思想，是期望结合我国实际提出成本管理战略的思路。这一思路提醒企业在成本管理中应关注以下问题：

（1）成本管理必须扩展到自立项、设计至销售、使用整个过程。因为，一旦某一项目确定后，各种技术条件已基本固定，该企业的成本费用发生也相对确定了。“在产品的策划、构想设计阶段，成本的66％左右已经被决定即无法在后续阶段更改了。因此，这一阶段的成本管理较之后续阶段就显得更为重要”。同样，销货于顾客以后，使用过程还会出现返修退货现象，这也会使企业成本费用升高。

（2）结合资源配置的原理，重构企业作业链和价值链。正如前述，企业的作业链的形成其实是资源耗费或置换的一种连续形式。按照作业成本管理的思路，“作业消耗资源，产品消耗作业”。因此，可以对企业的作业进行分析，利用先进的制造理论，采用先进的生产组织（如JIT，CIMS等），重新构筑作业链，减少成本发生的动因（包括资源动因和作业动因），从而使企业价值链得以优化。

（3）重视过程控制，根据企业工艺流程，制定各种作业文件，使企业生产经营标准化。虽然在设计及规划中有较好的作业组合，但是如果执行这些作业的人或组织工作不规范，无标准可寻，也是难以实现设计和规划时的“美好愿望”。因此，制造出各种工作或作业的标准并依据这些标准加以控制和考核，才能使成本管理（战略）取得实效。

参考文献：

1.史忠良肖四如著：《资源经济学》，北京出版社，1993年版。

2.[美]阿兰。兰德尔著施以正译：《资源经济学》，商务印书馆，1989年版。

3.史忠良肖四如著：《资源经济学》，北京出版社，1993年版。

4.干春晖著：《资源配置与企业兼并》，上海财经大学出版社，1997年版。

篇6

Abstract:The business management innovation will be the future enterprise's trend of development, will be the enterprise maintains the vigor and the impetus entire economic development root. This article has analyzed the business management innovation necessity and the business management innovation trend of development, proposed promotes Our country business management innovation strategic measure.

关键词:管理创新 必要性 措施

key words:Management innovation necessary measure

作者简介:李,男,1987年生,河南省新乡市人,本科专业,研究方向:工商管理,现就读于长江大学管理学院工商10601班。

一、企业管理创新的必要性

1、管理创新是建立社会主义市场经济的要求

改革开放以来,国家企业管理的方法发生了巨大的变化,国有企业管理已由单纯生产型管理向生产经营型管理转变。在国民经济市场化进程中,国有企业被推入市场,正在向着自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的市场主体转变,逐步建立与市场经济相适应的现代企业制度。这一切都已表明,市场机制的作用大大加强,我国的市场化程度不断提高,市场体系发育不断完善。为了适应社会主义市场经济的发展要求,国有企业必须摆脱旧的管理思想的束缚,勇于创新,建立新的管理制度、管理体系与管理方法。

2、管理创新是知识经济的要求

目前,我国正由工业经济向知识经济转变。因此,对于知识型企业来说,必须以知识型人才为基础,以科技为支撑点,以创新为基础内容,把企业建成一个信息密集、人才密集和知识密集的综合体。

3、管理创新是世界经济一体化的要求

进入21世纪,随着世界各国的经济传递速度的明显加快,一些国家的经济运行状况会由某国经济的汇率、利率变动而受到影响。例如,美国的次贷危机和东南亚金融危机就是很好的证明。近年来,随着外商对华投资规模的扩大,投资主体跨国化,投资领域进一步拓宽,投资方式多样化,我国企业面临着国际竞争国内化、国内竞争国际化的复杂态势。这些都要求企业相应地改革那些传统的管理制度、管理方法、管理体系,从而适应瞬息万变的国际市场环境。

二、企业管理创新的发展趋势

从近些年来企业管理变革的历程中不难看出,未来企业管理创新具有以下发展趋势:

1、由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变

作为管理的唯一主题的利润最大化,它严重阻碍着企业的发展,甚至促使企业倒闭,是企业夭折的重要根源之一。在知识、技术、产品等创新速度日益加快的今天,成长的可持续性已经成为现代企业面临的比管理效率更重要的课题。

2、企业间的合作由一般合作模式转向虚拟企业、网络组织、供应链协作、国际战略联盟等形式

现代企业不能仅仅只提供各种产品和服务,还必须懂得如何把自身的技术专长与核心能力恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来,弥补自身的不足和局限性。

3、员工的技能和知识成为企业保持竞争优势的重要资源

知识将逐渐成为企业最重要的资源,它被认为是和资金、人力等并列的资源。企业在面对知识经济的挑战时,需要更多地通过加强协作、知识管理、组织学习能力,将现有知识、组织、人员和流程与协作和知识管理紧密结合起来。

4、从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理

传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩,是企业在执行经营战略,进行人力资源管理过程中,根据职务要求,对员工的实际贡献进行品价的活动。但过程缺乏控制,不能保证绩效达到改善的目的,甚至在推行绩效考核时会遇到员工的反对等。因而,近年来的绩效管理已经走向了结合公司战略和绩效管理,变静态考核为动态管理的趋势。

三、促进我国企业管理创新的战略措施

1、转变观念,把管理创新作为企业经营战略思想

企业管理创新的最大障碍是观念的落后和陈旧,现在许多企业领导还没有形成现代化管理的思维模式。“中国企业经营者成长与发展”的专题调查显示,以创新作为企业家精神核心者为47.7%;各项创新中最困难的是“观念创新”者达到42.7%。因此企业领导要切实认识到在当前经济竞争形势下管理创新的紧迫性和重要性,树立“科学管理兴国之道”的思想。

2、建立有效机制,培养职业化的企业队伍

要推动企业管理创新,必须注重企业家队伍建设,培养和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的企业家阶层。在这方面我们要结合我国国情并借鉴发达国家的经验,在权、责、利一致的原则下,建立一套科学、公正的考核、晋升体系,完善经营者激励约束机制,使经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。在干部人事制度上,建立经营者人才市场,引进竞争机制,通过市场机制把企业家这种生产要素进行合理配置。国家也要采取措施建立企业家资格认证系统、人才交流市场、继续教育培训机制等,以促进我国企业经营者的职业化。

3、构建创新文化,形成良好的管理创新氛围

要形成强烈的创新认同感,培育企业强烈而持久的创新价值观:完善企业创新机制,形成强大的创新动力;设计创新文化网络以及创新文化利益,宣传创新的价值观念并以此感染员工。

4、加快制度创新,制度创新促进管理创新

制度创新与管理创新是相互促进相辅相成的关系。解决企业资源市场配置的微观机制问题的是制度创新,也就是说,通过制度创新使企业成为富有活力的能自主经营、自负盈亏、自我发展、自我积累的经济细胞。解决企业内部资源如何组合的是管理创新,使之尽可能多地产出的问题,也就是建立起面向市场的内部组织框架,形成产品行为激励、开发活力体系以及高效运作的机制。

参考文献:

[1] 沈丽鹏. 浅析企业管理创新之路[J].. 当代经济(下半月), 2008,(02)

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[关键词] 战略咨询 管理咨询

战略咨询作为管理咨询的重要分支，是在20世纪30年代产生并迅速发展起来的。经过70多年的发展，战略咨询已从过去简单的战略计划的制定演变成为一门集有效的信息收集、科学的工具分析、正确地帮助实施于一身的体系性的管理咨询业务。我国的战略咨询出现于20世纪80年代，起步较低，发展也较缓慢。战略咨询对于大多数的中国企业还是属于一个比较陌生的事物，我国学者对战略咨询的研究文献数量也明显较少。为了对现有研究文献进行有效补充，本文将从战略咨询的概念、特征和体系三个方面向读者介绍这一新兴智力服务。

一、战略咨询的概念界定

战略咨询就简单来说就是对企业战略管理的相关咨询活动，具体关于战略咨询的定义不同的学者有着不同的看法：

方少华在他所著的《战略咨询》一书中提出：“战略咨询是在公司偏离原定计划时并需要外部专家来指出问题症结所在，并提出解决方案时产生，战略咨询方案可以使企业处于一个独特的位置，并以一种不同于竞争对手的方法参与竞争，从而使企业拥有一种特殊的并且可持续的竞争优势。”

汤茂义在其主编的《企业管理咨询理论・方法 ・案例》一书中，则把企业的经营战略咨询定义为：“管理咨询人员根据客户企业生存和发展的要求，通过对国内外环境的调查和研究所掌握的各种信息，为客户企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，或修改战略方案提供对策建议，或提供新的完整的战略方案所开展的一系列工作。”

中国企业联合会管理咨询委员会和中国企业联合会咨询服务中心联合主编的《企业管理咨询理论与方法新论》一书中则认为：企业战略咨询是在战略咨询机构或咨询人员接受企业的委托的前提下，通过各种渠道收集的情报资料，为企业高层决策提供战略信息，或者通过对企业环境和能力的综合而有系统的调查分析，站在客观的立场上为高层决策提供战略方案并帮助企业建立科学而有效的决策体系。

侯庆轩在他所著的《企业管理咨询新论》中认为“经营战略咨询，是以企业经营战略为分析研究对象，以帮助企业完善经营战略并据以最有利地实现企业目标为目的，就经营战略自身(应采取的战略是否适当)及其适用性(战略展开、实施阶段的管理)而开展的分析、改进活动。”

综合以上各种定义，我们可以将战略管理咨询的概念界定如下：战略咨询机构或咨询人员接受某一组织委托，运用各种战略管理理论和战略管理咨询工具，在客观地分析企业外部环境和内部条件的基础上，提供完整系统的战略解决方案以供高层管理者决策的一种高级智力服务。

二、战略咨询的特征

战略咨询作为管理咨询中的一种，当然也应具有管理咨询的一般共性，如科学性、独立性、客观性、系统性、有效性和合作性3等。除了这些管理咨询的基本特征以外，作为提供战略方案设计服务的特殊管理咨询类型，战略管理咨询还应具有这样一些基本特征：

1.受外部环境和政策性的影响较大。战略管理咨询，是一项政策性和策略性很强的服务活动。而且，它是预测企业环境的未来变化，指明企业经营活动的方向。在制定战略方案之前，战略管理咨询顾问都要对企业所处的政策、社会、行业、经济等因素进行充分的学习和分析，所制定的战略方案在很大程度上都会受到外部环境和政策环境变动的影响，具有一定的风险性。

2.涉及知识和信息范围广。企业战略管理咨询，与其他管理咨询相比所需的信息量和知识面都是最广的。一方面，战略咨询顾问需要从各种各样的渠道收集企业各种宏观和微观层面的信息，另一方面，对信息的分析和消化方面，也需要战略咨询顾问具有更丰富的行业经验和知识背景。

3.创新性强。战略管理咨询提供的战略方案是在分析企业的具体环境和情况后，针对企业发展所面临的关键问题提出的独特解决方案。战略方案不是对其他企业成功经验的简单借鉴，而是提供给客户企业建立核心能力的创新思路，因而战略管理咨询比其他类型的管理咨询创新性更强。

4.咨询方案实施难度大，咨询绩效评价困难。企业战略管理咨询所提供的解决方案实施周期长，实施阻力一般较大。并且正如前面所述，咨询方案都是建立在一定的环境和政策因素的基础之上的，而事实上企业所处的环境是不断变化的，这就为咨询方案的实施和最后咨询绩效的评价带来了很大困难。

三、战略咨询的基本体系

通常来讲，企业要求咨询机构帮忙解决的战略问题是繁复而杂乱的，在实践中，咨询公司通常根据其性质和影响范围将这些问题划分为以下几个层次：1.企业总体战略咨询。主要是关于企业总体战略目标和战略构想的咨询，这些都属于企业战略体系中最高层次的战略管理咨询课题。2.企业经营单位战略咨询。这是对大中型企业的二级经营单位，如事业部子公司分公司的战略管理咨询课题。3.企业职能战略咨询。这是对企业有关专业职能部门的战略所进行的咨询，属于企业第3层次的战略管理咨询课题。

战略咨询顾问无论制定哪一个层次的经营战略，都需要拟定若干个可行方案，每个方案不是简单地规定几项任务，确定几个目标，而是由几个重要内容所组成的一个完整的体系，这些内容包括：

(1)企业使命与战略目标。企业使命指对企业目的、性质、责任及其发展方向所作出的规定，它既是企业确定战略目标的前提，也是战略咨询顾问选择战略方案的报据和分配资源的基础。战略咨询顾问一般都会首先确立企业的性质即行业定位、经营范围和服务对象，规定它的目的，阐明其任务和对社会应尽的责任。然后战略咨询顾问会在在企业使命基础上，根据对企业外部环境和自身实力的分析和研究后，确定的企业在未来一定战略期限内，经过努力应该达到或期望达到的总体水平，即企业的经营能力和经营成果的总体水平。

(2)战略重点。战略重点是实现战略目标的关键因素，或者是实现战略目标过程中具有举足轻重作用的薄弱环节、“瓶颈”。战略咨询顾问一般都会通过环境分析、SWOT分析等一系列分析方法，找出实现战略目标的“瓶颈”环节，作为重点的切入口来制订战略方案。

(3)战略方针。这是指企业为贯彻战略思想，实现企业使命、战略目标和战略重点所确立的企业生产经营活动所必须遵循的基本原则、指导规范和行动方略。它对企业生产经营活动具有导向作用、指针作用和准则作用，也是战略咨询顾问在制定战略方案中必须重点考虑的问题。

(4)战略阶段。战略咨询顾问在方案制定的过程中一般都会把企业战略按照时间长度划分成若干阶段。这些不同的阶段，就是战略阶段。划分战略阶段的目的，在于分期实现企业的战略目标，即将总的战略目标分解为各个战略阶段的子目标，每个战略阶段都有特定的任务和相对的独立性。每个战略阶段子目标的实现，保证企业总体战略目标的完成。

⑤战略方案。这是战略咨询顾问最为核心的工作环节，它是指为实现战略目标而采取的重要措施和手段。这些措施和手段也叫经营策略，它是经营战略的重要组成部分，对战略目标的完成起着重要的支持和保证作用。战略对策对经营策略具有针对性、灵活性、多重性等特点。

参考文献：

[1]方少华:战略咨询[M].电子工业出版社，2006

[2]汤茂义:企业管理咨询理论・方法・案例[J].企业管理出版社，2004

[3]侯庆轩:企业管理咨询新论[M].吉林大学出版社，1992

[4]李东等:战略管理咨询：原理、分析技术和实施策略[M].华夏出版社，2003

[5]余明阳:咨询学[J].复旦大学出版社，2005

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所谓战略坚守者是指那些不能根据市场客观环境的变化适时应变，调整自身经营战略或预见性地提前改变的企业。反之，那些能够跟随市场变化而顺应改变，甚至是引领市场前行的企业，不仅可以兴旺发展，还能长久生存。

真正的经营战略是要有所变通，有所取舍的――当企业遇到暂时性的困境时不要放弃，不为诱惑与艰辛所扰，继续坚持奉行既定战略；但是，当市场客观环境发生不可逆转的本质性改变时，即使我们依然在原有的经营战略指引下不断发展且利润丰厚，也要果断进行经营战略的适时改变，甚至发动一场彻底的经营革命。

企业经营的第一要务就是根据市场的变化来淘汰、演进自己的产品及营销模式，甚至是经营方式。因为，你不去这样做你的竞争对手也会去这样做，等竞争对手去做的时候，也就是市场与消费者抛弃你的时候。反之，不被昨天的成功所束缚，继续探索前行，才是持续成功的方法。春秋时期，著名军事家孙子曾经精辟地概括了如何面对过往的成功与经验――“战胜不复”，即过往成功的经验是不能重复的，因为你自身的情况在发生变化，竞争对手在发生变化，客观环境等都在发生变化，因此，如刻舟求剑一样地复制特定环境下的成功经验必然遭致失败，只有不断求变，不断顺应或改变市场环境，企业才能在这个动态变化的过程中胜出。

面对市场的不断变化，企业的应对策略也千差万别，归纳总结，大致可以分为四类，这四种选择决定了企业的竞争力，也决定了企业长远的命运。我们下面来逐个解析。

市场改变，我不变

在市场中有一些企业，尤其是曾经凭借一套经营模式取得过成功的企业，他们因为曾经取得过成功，而一直沉浸其中，认为这种成功方式可以复制与延续，继而总结成企业的盈利模式与经营文化。随着时间的推移，虽然市场环境发生了变化，但企业若跟随改变，革新经营模式或产品必将损害原有的盈利模式与盈利产品，但凡成功的企业都很难从这个思想的桎梏中跳出来，不到万不得已时是不愿意自己革自己命的，更何况目前获利与经营状况良好。这些企业不愿意改变经营方向与模式，不愿意革新自己的产品，更不愿意改变现在对自身非常有利的市龈窬帧5事实却是，客观环境一旦发生逆转，是主观力量所无法改变的，坚持与对抗就如逆水行舟，不仅徒劳无功，最终还会被市场淘汰。此时如果你自己不发动一场经营变革，就等于给你的竞争对手创造了机会。

百信鞋业曾经依靠家族的凝聚力与抓住了时机等原因取得了5年间全国发展100多家连锁鞋城的骄人业绩，资产一度超过30亿。他们把曾经成功的经验进行了总结，并且进行不断的复制。但是，在市场环境发生巨大改变的今天依然沿用当初获得成功的经营方式，就会逐步开始被环境淘汰。百信除了沿用曾经的营销模式外，还继续奉行曾经的经营理念――以为家族的核心凝聚力可以变成企业的核心竞争力，于是，大量、优先使用亲朋好友担任企业核心岗位负责人。

家族式企业的确有其自身的优势，但是，当企业发展到一定规模后，没有科学的管理制度辅助，依然采用原始的任人唯亲的家族式管理模式，使百信离今天的市场越来越远。创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲友，以“情”管理企业，缺乏科学的约束与制衡机制，结果导致管理层个个是拿回扣、内部斗争与官僚作风的高手，在企业管理与市场营销上却毫无建树。缺乏与时俱进的科学管理使百信今天已经奄奄一息，连锁店更是难见。市场发生了改变，企业结构也发生了重大改变，而其经营理念与营销管理方式却依然停留在原地，最终被时代所淘汰。

上世纪末，寻呼机非常流行，几乎人手一部，寻呼台的生意也非常好，很多寻呼台都制定了扩大规模，增加基站等长远战略计划。但是，辉煌持续了不久，风云突变，手机价格巨降，迅速普及，直接威胁寻呼机市场。这时寻呼台企业中分为两派：一派是维持既定战略，同时在战术上采取降低服务价格、提高服务质量等手段，想以此对抗抢占市场的手机，抢回市场份额；另一派则及时调整战略，转而做移动电话制造商、服务商，或改行从事其他行业。结果，持第一种观点的企业随着寻呼机退出历史舞台而一起销声匿迹，持有后一种观点的企业则躲过了行业消失的灭顶之灾并抓住了新行业的发展机遇。

市场改变，跟随改变

跟随型企业分为两种，一种是被动型跟随企业，一种是主动型跟随企业。市场中大多数企业都属于前一种――跟随市场的变化而进行适应性调整，此类企业多为市场中的追随者，他们的眼光只能看到身边的企业与行业的领导者，基本是紧跟市场领导者的脚步，无论是技术层面、营销层面，还是战略层面，均采取模仿跟随的策略，这样虽然没有被市场所抛下，但是随波逐流也难以在市场中取得骄人的成绩。市场的领导者开创出一片市场，获得了最丰厚的市场回报，接下来追随者大量涌入，来分食已经稀释的市场利润，自然僧多粥少。

做一个跟随改变的企业很容易也很辛苦，说其容易，是因为不需要太高远的战略眼光，门槛很低，大家都可以轻松采用这样的策略，而说其困难，则正是因为门槛太低，竞争过于激烈而生存艰难。这样的经营模式属于相对低层次的，他们追赶趋势是被动性变革，而非出于战略的考量，这样的企业根本就没有自己清晰的战略，或者说跟在成功企业的后面就是他们的战略。

笔者曾经就职的一家二线家具企业就是采用这种策略――产品设计上“扒”一线品牌或国外品牌外观。没有自己的设计研发部门，导致的结果就是，虽然省去了研发费用，但因为大部分企业都采取同样的方法，导致严重的同质化，最终拼的是价格，而一线品牌则在他们模仿与打价格战的时候不断开发新品，去赚最丰厚的利润。这家企业不仅产品上模仿，在管理与营销上也是效仿同业，这种跟随策略使该企业经营了近十年却一直停留在年销售几百万的规模。

还有一类跟随型的企业属于主动跟随型，这样的企业虽然没有高瞻远瞩的战略视野，但是也从未被时代与市场甩下，这样的企业之所以能够生存的很好是因为他们不是跟随行业的领导者前行，而是跟随市场前行，跟随消费者前行，跟随时代前行。由于他们此种跟随策略明显强过跟随在他们身后的被动型跟随企业，所以这类企业虽然没有突破性发展，但是却也都经营稳健，很多都是行业的领军企业。典型的代表就是同仁堂药业。

“同仁堂”于1699年创建，历经三百多年的风风雨雨，最终由一个小作坊式的药房发展成为一家资产过30亿的本土药业龙头。同仁堂当初因为药品品种齐全，货真价实，童叟无欺而立足，其后二百多年间也一直维持着极高的声誉与业绩，但是，进入20世纪，传统中医中药相较科学程度不断发展的西医西药还是具有相当的局限性。尤其我国改革开放后，西医西药对我国中药市场产生了巨大冲击，面对压力，同仁堂没有固守昨天的辉煌，也没有武断地否定西方医学，而是汲取西方医学的精华融入到自身，创造出了众多世界独一无二的优秀产品。一位外国朋友到北京来玩，她告诉我，他们来中国旅游其中一个内容就是到同仁堂买一些中药，自己使用或送给亲友。同仁堂不仅在产品上不断变革创新，在营销手段与管理方式上都与时俱进，近期又进行渠道变革与营销创新，与时代共同发展，由此成就了同仁堂不论客观环境如何更替变迁，在漫长的三百年间一直保持中国中药第一品牌的金字招牌。

预见变化，提前改变

这类企业有着敏锐的洞察力与成熟的战略思想，他们懂得从市场即将发生的改变中发现并把握商机，他们不见得是市场的领导者，企业规模也不一定很大，但是他们却可以在几乎没有竞争压力的情况下在市场中成长、获利。

中山聚龙金属首饰有限公司是一家生产指甲钳的企业，主导品牌为“非常小器”，像它的名字一样，他们的产品是很小的器具，但是他们却把这个很小的器具做出了非常的成绩。当初我国的指甲钳市场很小，也很杂乱，产品品质普遍偏低。非常小器老板梁伯强看准了未来将是优胜劣汰、精品生存、品牌为王的市场格局。于是其奔走全球146个国家进行考察。归国后确定了不求做大，但求做强，走精品路线，创自主品牌的道路。这在十多年前，多数以代工为生的中小企I中，这种想法是超前的，但是，同时也具有相当的风险，因为代工有收入保障，自主品牌则没有，前期还要投入大量的设备与研发经费。但是，今天看来，“非常小器”的预见是正确的，当年为其他品牌做代工的企业多数都已灰飞烟灭，而非常小器则越做越强。在今天这个企业强不一定要大，品牌就是印钞机的市场环境下，足见其当年的远见卓识。非常小器推出了“盛雅伦”与“非常小器”两个品牌，产品出口到国外多个国家，位列全球前三甲，亚洲第一。并成为我国指甲钳行业标准的起草者。虽然企业规模并不大，却是名副其实的隐形冠军。由此可见，战略的视野并非只有航母级的企业才适用，只要看的远，看得准，再小的企业组织也能获得无人匹敌的相对优势。

始创于1906年的香港老牌企业利丰商贸集团也不是一家很大规模的企业，但他们同样是走在市场前面的智者。利丰商贸在一个世纪前就开始进行商贸业务，进入新时代后也面临着经营模式转变的问题，但有所不同的是，他们不是与时俱进，而是先人一步。他们在多年前就率先利用了网络的强大力量，整合了全球各地质优价廉的原材料采购基地及最廉价的劳动力所在国的企业。生产制造与采购网络从中国、印度拓展到加勒比海、地中海等地，全球合作商超过1000家，后又介入物流领域。利丰可以根据客户的订单需求来组合设计生产内容。比如，一个客户需要价格优先的产品，那么利丰就会在保证质量的前提下选择价格最低廉的制造组合：寻找离客户较近，最便宜原材料供应商，劳动力便宜的生产商，采用海路运输等，以减少物流成本。如果客户要求的是品质优先，那么利丰就在全球寻找最好的原材料与最好的生产企业合作。总之，利丰总是能通过全球的网络为客户提供量身定做的解决方案。而网络即时化的模式还大大地降低了库存成本，由此极大地提高了企业的市场竞争力。此时的利丰扮演的是一个网络整合者的角色，他把世界各地的一颗颗珍珠根据客户的需要进行不同的组合，串成最完美的珍珠项链。可以说利丰什么都没有，但是却又什么都拥有。

在今天看来利丰的经营模式已经开始被普遍接受与模仿，但是，今天的利丰又在向更新的领域探索，去预见明天。

改变市场未来

这类企业不仅要有高瞻远瞩的战略视野，更要有很强的实力与精妙的营销手段来支持。先说说采用此种经营战略的企业成功后的回报：可以获得市场开拓初期无人竞争的丰厚利润，并且可能一直成为这一市场的霸主，甚至是垄断者。

以我国一家卓越的微波炉生产企业――格兰仕为例，其没有尖端的技术，在没有明显差异化的产品与市场中，格兰仕就在生产成本上发力，不断改变未来市场的格局与游戏规则――其微波炉产能为160万台时，把出厂价格定在80万台微波炉的成本价，产能330万台时把出厂价定到160台的成本价，当产能到1600万台的时候，出厂价格就定在了800万台的成本价。这种改变市场的方式意味着绝大部分微波炉生产企业将被淘汰，也让很多打算进入这个行业的潜在对手望而却步。格兰仕因此掌握了市场的绝对控制权与话语权，它的动向也决定了微波炉市场未来的走向。

今年6月，美国伊士曼柯达公司宣布，将于今年停止生产其公司旗舰产品――拥有74年历史的柯达彩色胶片。对于一个曾经在胶片及拍摄市场的霸主而言，象征柯达帝国的柯达彩色胶片的停止生产，意味着什么呢？失去核心产品？丧失了竞争优势？亦或是一个产业帝国的没落？都不是，对于柯达来说，这一幕早在他们的预料之中，甚至是他们自己亲手推动了彩色胶片退出历史舞台。二十年前，随着科技的进步，数码技术在逐步走进普通百姓的生活中，作为胶片生产行业龙头老大的“柯达”，当年在看不清未来市场时，决定创造未来的市场。他们看到了在军事与航天领域应用的数码成像技术，断定未来的市场中，方便的数码拍照完全可以取代传统拍照设备，于是，在市场这一趋势形成前就主动变革，把当时利润丰厚的传统胶片业务大部分关停或出售，转向趋势不明，利润有限的数码业务，于1991年研制出了第一台商业数码相机。如今看来，拍照市场的确如其预料，走进了数码时代。今天柯达停止了彩色胶片的生产，意味着他们二十年前自我淘汰的谋划彻底取得了胜利。真正的强者也永远是自己左脚与右脚的博弈。

作为一个强者，成功的确可以获得巨大的利益，反之，他的失败也同样会带来毁灭性的打击。中国保暖内衣市场的开拓者就遭遇了这样一个强者的厄运。其开创了一个几百亿消费空间的保暖内衣市场，但是，待其花费巨资将市场教育成形后，其它厂家一哄而上，来抢占分食市场蛋糕，而这时这个市场的开拓者却因资源耗尽，无力与众多精力充沛的对手竞争，白白为别人做了嫁衣。今天在保暖内衣市场很难再见到这位开山鼻祖的身影。

这位保暖内衣市场的开创者可以说是拓展了一条全新的道路，其前瞻性的战略眼光与实力都很出众，但是，企业的经营不仅仅是要靠预见未来的眼光与开拓未来的思路，更要有过硬的综合能力，战略、管理、营销、资源，任何一个方面的缺失都可能导致企业失败。

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关键词：企业；市场营销；战略；战略目标

现代企业营销战略一般包括战略思想、战略目标、战略行动、战略重点、战略阶段等。营销战略思想是指导企业制定与实施战略的观念和思维方式，是指导企业进行战略决策的行动准则。它应符合社会主义制度与市场经济对企业经营思想的要求，树立系统优化观念、资源的有限性观念、改革观念和着眼于未来观念。企业战略目标是企业营销战略和经营策略的基础，是关系企业发展方向的问题。战略行动则以战略目标为准则，选择适当的战略重点、战略阶段和战略模式。而战略重点是指事关战略目标能否实现的重大而又薄弱的项目和部门，是决定战略目标实现的关键因素。由于战略具有长期的相对稳定性，战略目标的实现需要经过若干个阶段，而每一个阶段又有其特定的战略任务，通过完成各个阶段的战略任务才能最终实现其总目标。

1市场营销战略的迫切性和必要性

市场营销战略作为一种重要战略，其主旨是提高企业营销资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。由于营销在企业经营中的突出战略地位，使其连同产品战略组合在一起，被称为企业的基本经营战略，对于保证企业总体战略的实施起着关键作用,尤其是对处于竞争激烈的企业，制定营销战略更显得非常迫切和必要。市场营销战略，包括两个主要内容；一是选定目标市场；二是制订市场营销组合策略，以满足目标市场的需要。根据购买对象的不同，将顾客划分为若干种类，以某一类或几类顾客为目标，集中力量满足其需要，这种作法，叫做确定目标市场，这是市场营销首先应当确定的战略决策。目标市场确定以后，就应当针对这一目标市场，制定出各项市场经营策略,以争取这些顾客。

2企业营销战略的制定步骤

企业营销战略的制定应考虑如何更有效地利用企业内部现有实力以及潜在的资源和能力优势，并能够满足目标市场的需要和完成企业既定目标的要求，其过程大致包括以下几个步骤：

第一，明确企业的具体任务。每一个企业的任务都是具体的，不同经营领域的企业有不同的经营任务。一般讲，企业的经营任务是相对稳定的，它为整个营销战略提供了方向和指导。

第二，研究经营环境和经营能力。在明确了经营任务后，需要对企业的经营环境和能力进行分析，即把握企业的现状和预测未来发展趋势，以便为确定企业的战略目标搜集有关的经济信息，提供必要的资料和依据。

第三，确定战略目标。企业的战略目标是把企业的经营任务、经营环境和经营能力结合起来，将企业的经营任务具体化为战略目标。

第四，确定战略行动。当企业的任务、战略目标确定以后，就要为实现这个目标制定行动方案。对战略行动方案要集中职工的智慧，进行广泛讨论，经过科学论证，再由企业领导确定。

最后，总结、评价与修正。营销战略在实施过程中，要进行总结、评价，并根据内外环境的变化及时修正不适宜的部分，使营销战略始终保持其适应性，对企业经营活动真正起到指导作用。

3企业营销的劣势分析

3.1企业生产规模小、产品品种单一，品牌的市场影响力弱

企业生产的产品多是粗加工产品，附加值低,很难成为名优产品。这严重影响了企业产品品牌的形成与发展。品牌声誉的建立，除了产品本身的质量要过硬外，还需要强大的广告攻势和促销支持，才能赢得消费者对品牌的认知。但是，企业往往缺乏足够的资金，难以承担巨额的广告和促销费用，因此很难在较广的区域内建立起自己品牌的知名度。同时，由于企业的生产规模小、产品品种单一，这就使得在开拓市场时，单位产品的市场开发成本高，这也决定了企业的品牌一般也只能是定位在一个比较小的细分市场上，市场影响力有限。甚至许多的企业根本就没有建立起自己的品牌，而只是采取了贴牌的经营方式，形成了对强势品牌的高度依赖。

3.2在对营销渠道的选择问题上，处于比较被动的地位

企业由于自身的规模比较小、资金有限、管理能力不足等方面的局限性，难以建立起自己的分销渠道，再加上品牌又缺乏影响力，因此只能靠中间商实现对产品的销售。实力的有限性，决定了企业在与中间商的谈判问题上处于比较不利的地位，在对营销渠道的选择问题上，回旋余地比较小，对中间商的营销渠道依赖性比较大。3.3企业开发能力弱、技术创新能力低

若企业规模较小、资金有限，自然用于设备更新和研究开发方面的费用也较少，主要表现就是设备陈旧、工艺落后，造成了资源和能源的浪费，提高了产品的生产成本，同时还存在新产品的开发能力弱，升级换代难度大等问题。这使得企业大多只能采取跟随和模仿的战略，难以掌握市场及开发的主动权。

3.4难以为消费者提供全面、及时的售前、售后服务

随着后工业时代的到来，消费者对产品的要求越来越多样化，这就要求企业要为顾客提供多样的产品与服务，要求企业在产品的咨询、安装、使用培训、维修等方面给消费者以多方面的强有力的支持。而企业由于资金、人力等方面的局限性，不可能为消费者提供全面的支持。服务网点少，对市场的反应不及时，使得消费者在购买企业的产品时，往往心存顾虑。

4市场营销战略及相应措施

4.1树立市场营销观念

市场营销观念是指导营销的一种基本思想，一种企业思维方式，是企业家经营依据的经营原则，它是随着市场营销环境的变迁而不断演变的。市场营销观念的演变大致经历了生产观念、推销观念、市场营销观念、营销战略观念等四个阶段。

（1）生产观念。生产观念是指“企业生产什么，就卖什么”的“以产定销”的观念。该观念是社会产品供不应求即短缺经济条件下的一种营销观念。由于产品供不应求，销售不成问题，企业获利的唯一途径是增加产量，提高质量和降低成本，以物美价廉的商品供应市场。在生产观念指导下，企业把精力集中在生产管理上，根本不过问或很少过问市场需求情况。

（2）推销观念。推销观念是指企业在集中一部分精力于生产的同时，加强力量进行产品推销的一种观念。加强推销的方法是建立大量分销系统，进行广告宣传，来适应生产的不断发展和市场的日益扩大。这种观念认为，企业只有大量销售，才能生存和发展。这是社会上许多产品开始供过于求的条件下的一种营销理论。

（3）市场营销观念。市场营销观念是“消费者需要什么，就生产什么”的“以销定产”的观念，是社会产品进一步供过于求，社会由短缺经济转为过剩经济，整个市场由卖方市场转变为买方市场条件下的一种营销理论。公司树立市场营销观念，把用户视为“上帝”，作为营销工作的根基。经常组织力量深入市场进行调查研究，由企业重要领导率领企业骨干组成的市场调研组，遍及主要城市，向用户进行深入调研，发现新问题或新需求，及时采取相应的有效措施，以满足市场和用户的需求。

（4）营销战略观念。到了上世纪80年代初，又产生了营销战略观念，或称社会营销观念。营销战略观念认为，企业市场营销的指导思想不仅是满足消费者的需要和欲望，而且要照顾到整个社会的当前和长远利益。企业在注重市场调研工作的基础上，采取两手抓：一抓人才培训，提高员工综合素质,建立员工使用、培训、再教育的综合机制。相继举办“公民道德”、“6S管理知识”、“质量意识”、“检验知识”等各种形式的培训班，使受训员工为营销战略打下思想基础。二抓产品开发，提高市场占有率。把“以顾客需求为中心”转变为“着眼于潜在市场的需求”，主动创造新市场。根据市场需求，开发新产品，以“新产品、质量高、外观美、价格廉、服务优”，赢得市场。

4.2建立健全市场营销组织机构

任何组织都不会是一成不变的，也不会是完美无缺的，随着企业外部环境和内部条件的变化，就必须进行组织的变革，以达到组织的自我发展和自我完善。公司营销组织结构，要在统一领导下设立营销,实行“六统一”即：网点统一设置，产品统一调度、价格统一制定,包装统一设计，广告统一宣传、货款统一结算。这样做具有四大好处：一是牌子硬、知名度和信誉度高；二是杜绝重复设置营销网点、减少销售费用；三是更好地发挥产品品种多、规格型号全的示范作用。确立市场营销激励机制。

营销网络由企业统一设置，应具有网点面广、营销人员多的特点，除按潜在市场的需求，积极向营销网络提供适销对路的产品外，对营销人员建立了激励机制，凡积极推销本公司产品，按完成销售额多少，给予奖励，充分调动销售网点和推销员的经营积极性。

参考文献：

[1]欧书阳，袁宏.创新：市场营销的生命力[J].西南农业大学学报：社会科学版，2004，（2）：41-43.

[2]陈健平.我国中小企业营销战略中存在的问题与对策研究[J].科技信息，2007，（16）：155.

[3]徐俊.中小企业营销的优劣势分析及其营销战略的选择[J].生产力研究，2007，（8）：131-132；150.

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关键词：建筑企业 财务管理 预算管理 对策

一、建筑企业财务预算管理内涵

财务预算管理是预算管理的重要组成部分，它是以企业资金预算管理及业务预算管理为基础，由财务人员依据企业发展规划、预测期间资金流向等，合理统筹安排、预测企业财务状况、经营成果、现金收支等，具体包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等内容。对于建筑企业而言，财务预算是在项目工程预算、各项决策的基础上，按照企业经营战略目标，对企业未来一定期间内的资金运作、经营成果、利润分配等的预测安排。建筑企业财务预算管理是联系各个施工环节与企业战略目标的纽带，其以企业战略为导向，并以财务预算的形式将企业发展目标加以量化，一定程度上利于内部控制的完善与加强，从而降低建筑企业的财务风险和经营风险。同时，建筑企业财务预算管理也是具有战略性的管理机制，能够提高各部门的积极性，促进内部的交流与合作，增强了各预算编制部门之间的良性互动，有利于企业实施有效的监控和考评，全面提升企业整体经营管理能力。

二、建筑企业加强财务预算管理的重要作用

建筑企业财务预算管理是一项系统的管理工程，其组织实施与企业经营战略、内部控制等有着千丝万缕的联系，加强财务预算管理对建筑企业具有重要的作用。首先，财务预算管理是企业战略目标实现的重要保障。建筑企业各项资源的配置必须紧密围绕企业战略进行，同时要以各项控制措施来确保战略目标的顺利实现。而财务预算管理就是建筑企业为实现战略目标所采取的有效手段之一，通过编制科学合理的财务预算、资本预算、现金流量等，并严格按照预算执行，进而实现企业战略目标。其次，财务预算管理的实施有助于建筑企业经济效益的提高。财务预算是项目管理者通过科学合理的方法，并结合以往的工作经验，对工程项目进行的预测，具有较强的指导性和可靠性。预算管理要求企业在项目成本管理中，在确保施工质量的基础上，严格按照编制的预算进行列支，不得随意增加成本、费用的支出，以实现项目工程效益最大化。最后，财务预算管理是对项目管理者进行考核的重要方式。建筑企业成本管理中，成本、费用均以实际发生来确认，缺乏总体预算，而管理者对此也未采取合理的奖惩措施。因此，建筑企业必须通过财务预算管理来预测和控制未来一段期间的成本、费用支出、资金使用等，并结合绩效考核，以此来降低施工成本，减少不必要的费用开支。加强财务预算管理可以使各项目部门明确分工及职责，鼓励全体员工将项目成本控制作为自己的职责。

三、建筑企业财务预算管理现存问题分析

（一）对预算管理认识不足，全员素质参差不齐

受传统经济体制、区域经济发展等的影响，不少建筑企业管理层对预算管理缺乏正确的认识，对预算管理的积极作用也持有怀疑的态度，即使被迫采用引入的先进预算管理模式，也对其缺乏深刻的理解，仅是形式上的生搬硬套。管理层的忽视使得企业内部员工对预算管理参与的积极性较低，使得预算管理流于形式。另一方面，建筑企业员工素质不一，使得预算管理效率低下。多数管理者出身于工程建筑、设计等相关专业，他们对项目管理、财务方面的知识了解相对较少，而财务人员却未能真正参与项目管理全过程，使财务预算与实际情况存在较大差异。

（二）建筑企业预算管理缺乏导向，编制方法不完善

建筑企业预算管理过程中，缺乏目标导向，未能站在全局的高度将战略思想融入预算编制目标当中，使得预算编制与战略目标相脱节。目前，多数建筑企业预算管理中以年度利润指标等作为预算编制的基础，这样很容易导致企业为了实现短期利益而放弃长期战略目标，不利于企业长期发展。此外，企业往往忽视动态预算管理，预算编制方法不科学。不少建筑企业未建立工程造价预算管理信息系统，使得预算编制人员难以获得相关信息，且预算编制仍采用传统的静态预算编制方式，缺乏创新，难以满足现代化企业财务管理需求。

（三）预算管理重资金运用管理而轻资金成本管理

多数建筑企业编制财务预算仍以资本支出预算和业务预算为基础，但在重视投资项目资金支出和成本费用预算的同时，却忽视了资金占用的成本。这样做，一方面会导致资本结构不合理，使得资金成本不断增高，必然会加重企业负担，加大财务风险。另一方面，资金占用成本居高不下，也客观上反映出企业资金使用效率不断降低，资金回报率不高的问题，不利于企业的长期发展。忽视资金成本管理，会使企业因预算安排提前而造成资金的闲置；也会因预算安排滞后而影响企业生产经营，致使生产延误，给企业带来经济损失。

（四）财务预算管理的监督和考核机制不完善

目前，建筑企业对财务预算管理的考核机制尚不完善，对预算的执行也缺乏有效监督。主要表现为：一是只履行财务预算的编制，而不重视预算执行的考核，使得编制的财务预算仅仅是形式上的文件，缺乏实施的可行性。二是建筑企业各部门对财务预算不够重视，尤其是普通员工参与程度不够，未能竭尽全力完成预算目标。三是建筑企业对财务预算执行的考核不完善，缺乏必要的监督和奖惩制度。在对具体责任部门或人员考核时，考核方往往掺杂着主观因素，而没有过多考虑客观因素的影响，这必然会降低财务预算的指导作用。

四、提升建筑企业财务预算管理水平的对策建议