全面预算的问题及对策范文

导语：如何才能写好一篇全面预算的问题及对策，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：全面预算管理 问题 对策

全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。目前我国有不少大型企业己经实施全面预算管理。但目前在企业实施全面预算管理过程中，还存在许多问题。如何将西方企业的全面预算管理为我国企业所用，形成适合我国国情、体现我国企业管理特色的全面预算管理理论及模式，己经成为我国企业适应市场经济发展需要、提高企业管理效率的紧迫任务。

一、企业全面预算管理存在的问题

（一）企业战略不清，预算授权不充分

企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导预算管理问题，可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式，而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。

（二）全面预算，过分依赖财务数据

预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。

（三）只注重编制预算，忽视执行落实

编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。

二、完善全面预算管理的对策

（一）树立全员参与全面预算管理的意识

企业应该在进行全面预算管理之前，强化全体职工的全面预算管理观念，要让每一位职工认识到全面预算管理的目的和意义，全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同部门和个人分担的，所以应调动各级员工的主观能动性，培养他们的主人翁意识，为实现企业的目标而努力之外，还要 让每一位员工都认识到全面预算管理是企业的法律，是一种硬性约束，预算目标是考核工作业绩的尺度，每个人都必须为实现预算目标而努力工作；同时也使得每一位职工、每一个经营单位都能认识到自己在全面预算管理体系中的地位与重要性，认识到只有通过大家的共同努力才能够实现全面预算的目标。

（二）选择合适的预算编制方法

现在企业面临的是一个多变的社会经济环境，企业预算时所预计编制的工作量会因为经济环境的变化而与实际达到的工作量存在差异，因此企业有必要采用弹性预算，编制多目标预算，企业根据实际的环境和市场状况确定采用何种预算。编制弹性预算，既能够适应不同市场环境的变化，以免在市场发生较大波动时使编制的预算失效，而且还能够使预算对业绩的评价与考核更客观合理。

为保证预算管理规范有效地执行，强化对预算的保障作用，不仅需要建立全面的预算管理制度，还应采取有力的监督手段和保障措施，通过会计和审计等部门履行相应的职责，对资金管理、预算编制与调整的监督审计，将有关信息及时反馈到集团决策部门，客观、真实反映预算管理的全过程，并及时进行比较和纠偏。

预算是带有前瞻性的，但经济环境是不断变化的，所以根据市场环境的变动进行预算调整就变得十分必要。但预算的调整一定要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。预算的及时调整是预算执行过程中一项非常重要的工作，可以避免原来失误的预算编制给企业带来更大的损失。

（三） 建立合理的预算考评体系

要有效地确保预算管理落实到位，必须将全面预算管理与经济责任制有机结合。在期末，要对预算执行和完成情况通过合理的程序进行考评，奖优罚劣，体现客观公正，发挥预算的激励和约束作用。为此，建立合理的预算考评体系是十分必要的。预算考评体系应包括预算考评指标的设立、预算考评的组织领导机构以及预算考评的结果和用途等。应明确的是，考核不仅是为了将预算与实际执行结果进行比较，找出问题，便于改进工作，也是为了调动职工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。合理的考评制度对企业的预算推行和预算管理非常重要，必须体现客观性、严肃性和权威性。

（四）建立合理的预算考评体系，强化考评与激励

考核和奖惩措施落实不到位已经成为影响企业预算目标无法实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，而考核方则常常有浓重的个人情感去评价被考核方；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励，使考核工作流于形式。因此，预算考评体系，强化考评与激励，是发挥预算约束与激励作用的必要措施。

预算考评应分两个层次进行，一是对全面预算管理系统进行考评，根据各项预算指标的完成情况对各部门经营业绩进行考评。二是对预算执行者进行考评，要划分不同的层次对总经理、部门经理以及每一个员工进行考评。考评应采用动态考评和综合考评相结合的方法。

预算考评应以关键业绩指标作为考核的主要内容，企业应当以战略规划为基础，设置关键业绩指标。考评指标的设置应遵循可控性原则来考虑责任单位的控制力，即各责任单位以其责任范围为限，仅对其可控的预算差异负责。还应注意到整体利益与个别利益、财务指标与非财务指标的兼顾。考评指标应该清晰明确，做到每个部门都有责任中心，人人都有业绩指标。

要建立与考评结果相对应的激励机制，要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性。即要建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神的动力，另一方面鼓励实现目标的奖励制度，形成一种物质的动力。激发职工提高自己的能力、充分发挥自己的潜能。还要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取有力度的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，使人人肩上有指标、项项指标联收入，最大限度地调动员工的积极性和创造性，确保企业经营管理目标的最终实现。

参考文献：

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关键词：全面预算管理 医院 现状 对策

2010年财政部和卫生部联合颁发的《医院财务制度》明确规定：国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法，并规定地方可结合实际，对有条件的医院开展“核定收支，以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法的试点。

随着医疗体制改革的不断深化，医院要在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，开展全面预算工作显得尤为重要。它对实现医院总体战略目标，加强医院内部各部门之问的协调和沟通，强化医院内部控制，促进医院改善未来经营状况，对降低医疗成本，加强成本核算具有极积的促进作用。也为医院绩效评价，部门考核提供重要参考依据。

一、目前医院预算管理存住的问题

预算管理在医院财务管理工作中十分溥弱。近几年财政及审计部门也加大了对各事业单位预算执行情况的监督和检查，传统的医院预算管理模式已不能适应当前新形势发展需要，主要存在以下问题：

(一)缺乏全面预算管理意识

目前大部分医院编制预算仅是为向上级主管部门申请经费，以满足财政、卫生部门统计与资金支出预算要求，并非立足于医院经营管理需要而编制全面收入、成本、费用整体预算。预算工作基本是财务部门根据主管部门要求在上一年末编制当年预算。预算与医院战略目标联系不紧密，预算编制缺乏全员性，实际工作与预算脱节，仅靠财务部门来执行，造成医院财务管理工作缺乏计划及合理性。

(二)预算管理体系不完善

完善的预算管理体系包括：预算编制、执行、分析与评价、考核与激励等，它们相辅相承，不可或缺。其中预算编制是预算管理的起点和关健，预算执行是预算管理核心，预算分析评价和考核是保障预算管理目标顺利实现的重要手段。现大多数医院未建立完善的全面预算管理体系，预算管理各环节不能较好衔接。预算组织机构不完备，未设置承担预算管理的专门机构(或人员)，各职能部门职责不明确，同时也未将预算管理工作分解到各部门。由于财务部门职能权限有限，难以把握全院各方面情况，致使预算流于形式，监督落实不到位。

(三)预算编制内容不完整

个别医院预算内容只停留在院级收支预算及投资项目预算上，未编制部门及科室业务预算；预算项目既不明确又欠准确。也缺乏必要的事前论证和事后评价过程。即使医院有的项目预算基础可靠，数据可信，实施可行，但其他的预算则是闭门造车，随意编制，有的医院虽然编制了资金预算，但未编制采购预算、成本预算、费用及资本预算等，由于医院未划分各责任中心职责，明确其责、权、利，导致各部门问协调不够，医院经营效率不高。

(四)预算编制方法和程序不规范

现医院编制预算主要由财务部门基本上是采用“基数法”编制预算，即根据基期(上年)数据，结余本年业务变动情况的增量，来预计未来的预算收支规模。这种编制方法其弊端：弹性较少，灵活性差，收或支往往是在基数上进行增加而非减少。这样不能充分考虑医院发展状况，分析影响预算增减因素。致使编制出的预算缺乏科学性、合理性、真实性。随着医院投资规模、收入及支出的不断提高，应根据实际情况，针对不同的预算内容，采取相适宜的预算编制方法。

(五)未建立有效的预算执行考核、评价制度

大部分医院预算执行结果与预算相差较大，预算执行中随意性大，预算收支目标实现得不到保障。除客观原因之外，主要原因是医院在执行预算过程中控制与监督不力，未有效实施对执行预算的考核与评价。按规定医院预算一经确定，在医院内部就具有“法律效力”，各部门和科室应严格遵守。准确、合理的预算其本身虽并不能改善医院经营管理，提高经济效益，但只有认真贯彻执行，并将每一项业务的发生都与相应的预算项目紧密相联，才能真正达到预算管理目的。

二、加强预算管理的对策

(一)树立全面预算管理理念

首先要在管理层树立运用全面预算管理对医院进行目标管理的理念，医院可通过职能科室会议、院周会、职代会等多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透，由上及下，由点到面，不断地强化各部门的全面预算管理理念，从面使全院上下达成共识。通过开展全面预算管理，明确奋斗目标，提高医院核心竞争力，协助和指导卫生监管部门评价和确定方案，费率和价格，以确保向群众提供高效、低廉的高质量医疗服务，以实现预期经营效果。达到规划医院未来发展，提高卫生资源的利用效率。

(二)建立全面预算管理体系、明确各部门职责

医院要全面实行预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核。院领导高度重视和各职能部门积极参与是医院预算管理能否实施且有效的关键所在。因此，医院首先应成立以院长总负责的预算管理委员会，其成员由院领导及相关职能部门负责人组成。财务科为预算管理委员会常设办事机构，并配备专职预算管理员，以保证预算工作的顺利实施。

为有效地编制和执行预算，医院预算工作分为三个层次：

一级医院总预算，其管理职责部门――预算管理委员会(院长办公会)是预算管理最高决策层。职责为：根据医院发展规划制定医院总体经营目标，决定本年度预算控制指标，审核医院预算方案及预算调整事项，并对预算执行情况进行监督检查。其具体工作由财务部门执行。

二级职能部门预算，其管理职责部门――具有预算经费使用权的行政管理职能部门。主要包括：人事科、科教科、经济核算科、医务科、护理部、药剂科、设备科、总务科、基建科、保卫科、医保科、院办、网络中心、财务科等部门。其职责为：按医院预算编制的基本要求和方法，与临床、医技科室充分沟通，汇总本部门归口职权范围的预算经费送至财务科汇总，并定期与财务科沟通，了解预算的执行情况，制定改进方案。

三级基层预算单位，其管理职责部门――医技、临床科室，职责为：按医院预算编制的基本要求和方法，预算本科室的年度业务量，医疗业务收入以及各项费用支出预算计划，在医院下达的预算额度和使用范围内，根据本科室实际需要使用预算额度。

(三)规范医院预算编制的流程和方法

新《医院财务制度》要求医院在编制收支预算时必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。由于预算编制工作是一项工作量大，涉及面广，时间强，牵涉医院各个部门。因此，正确选择预算编制方法和程序是保证医院预算合理性、科学性、可行性的重要前提。医院预算编制方法有：固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有利弊，在具体应用中往往结合使用。预算编制的程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合三种。医院应根据

自身的管理模式选择确定。目前，多数医院采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，不断调整和修正，最后由医院预算管理委员会综合平衡，并以书面开式上交财政及卫生主管部门审批。

(四)加大预算执行力度，完善预算管理基础工作

预算执行是预算管理的重中之重。预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行部门必须认真组织实施。医院应建立健全定期检查，考核和分析制度，由预算管理委员会检查、分析、考核各项收支预算执行的进度是否与医院计划进度相协调；各项费用支出是否按预算管理的规范程序执行；各项收入及费用支出是否严格执行国家的有关财务制度及各项法规。对预算执行情况要全程跟踪、实施监控，对预算执行中出现的问题及偏差要及时查找原因，以确保预算控制指标和经营目标的顺利完成。

然而，财务基础管理工作的好坏对预算工作的推进作用及最终收效不同，预算管理工作必须以日常各种业务核算为基础，而业务核算则又要求各种业务活动的开展必须规范，流程必须科学。因此，我们首先要合理确定各项费用开支标准和定额。如对医用耗材、办用费、水电费、人员经费、设备利用、病床周转等。其次，要制定一套切实可行的预算管理制度，包括；预算编制、审批、执行、调整、分析、考核等内容的《医院预算管理办法》及《医院预算管理实施细则》等文件，为医院预算管理提供制度上的保证。

(五)健全沟通机制，加强信息化建设

医院预算管理的质量和效果有赖于财务会计信息的真实、准确、及时、完整、合法。而预算的编制及执行过程中却又涉及大量的医疗市场及业务活动信息，因此没有各部门的通力配合，通畅的内部信息反馈网络，预算管理难以实现。因此，为加强部门问沟通，畅通信息渠道。医院应加强信息化建设，依靠先进电脑软件系统，达到对各部门预算执行情况的监控，以保证预算整体目标的顺利完成。

(六)开展对预算执行情况分析

财务部门应定期向预算管理委员会报告预算执行情况。要把分析的重点放在增收(或未完成)、超支(节支措施落实)、重点基本建设项目、大型设备购置、重点学科建设、人才培养等方面的预算执行情况。对未完成预算的项目，要从政策变化、客观因素、决策是否失误、责任人履行职责、管理是否到位等方面进行分析、研究、落实预算执行中存在的问题，提出解决办法，纠正预算执行偏差。同时，通过对财务报表的分析，成本费用的测算等以加强对预算执行情况的日常监控。

(七)建立科学的预算考评制度，加强预算绩效考核

预算考核控制是预算管理的组成部分，医院预算管理委员会应制定科学、严谨的预算考评制度，将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等作为内部业务综合考核的主要内容。具体做法如下：

1、建立各科室的预算执行情况与科室利益、科主任目标考核挂钩制度，可按季度或年度评比预算执行效果好的先进科室及个人，给予一定的奖励。

2、应定期对责任单位的实际与预算的差异进行分析、评估。按增加收入、节约成本金额的一定比例确定奖励额度；对因主观过失造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。

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关键词：企业；全面预算管理；对策

中图分类号：F23文献标识码：A

全面预算管理，是指以目标利润为中心，以满足客户需求为导向，以市场预测为前提，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起一整套科学完整的指标管理控制体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行的管理系统。

1 企业实行全面预算管理存在的问题

1.1 对全面预算管理的认识不到位。有的企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门的认同，纷纷实施全面预算管理，并制定一系列有关预算管理的制度性文件，出现了为预算而预算的现象；还有的企业认为预算是纯财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。这些都是对全面预算管理不正确的认识，必然导致全面预算管理无法发挥其真正的作用。

1.2 预算和企业发展战略脱节。预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应，预算管理更多围绕短期经营目标，短期内或许能取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理就难以取得预期效果。

1.3 全面预算管理的绩效评价体系不完善。绩效评价是全面预算管理的重要环节，考核与奖罚是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，做到奖罚分明，才能有效的做到全面预算管理。目前，部分企业“权责利”不明确，导致全面预算管理的控制效用不能得到充分发挥，对全面预算管理的评价指标往往局限于财务指标，不重视非财务指标的影响，不能全面反映企业的实际运行情况，导致业绩评价不公平。

1.4 缺乏全面预算管理的组织体系保障。企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和扩展，以至于很多人都认为预算是财务计划，应当由财务部门负责预算的人员制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性。此外，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

1.5 全面预算管理执行不到位。预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在实际运行中，部分企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。

2 有效实行全面预算管理的对策及建议

2.1 树立正确的全面预算管理理念。企业要有效实施全面预算管理，首先要树立正确的理念。全面预算管理是一种以人为本式管理、系统管理、战略管理和权力规制管理，具有全面约束控制的能力。预算管理的核心就在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部的各种资源进行分配、考核和控制。预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。

2.2 建立健全企业预算管理组织体系。组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构。在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制；而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。

2.3 实现企业战略与预算管理的对接。企业战略必须具有指导性和可操作性，企业战略与预算管理间的连接关系必须是清晰的。企业战略决定年度预算导向和预算主指标，企业战略决定年度预算目标，企业战略确定预算控制边界。企业战略与全面预算管理之间应是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修正战略。

2.4 合理选取预算编制方法。预算编制方法是否科学，预算指标是否衔接等，都直接影响着预算的效果，企业在编制预算的过程中应该考虑采用新的、行之有效的预算编制办法。例如，为了避免单一预算编制方法的缺点，提高预算的可控性和准确性，可采取零基预算、滚动预算、弹性预算等相结合的编制方法，为企业的预算提供制度保障。

2.5 切实加强预算的执行和控制。推行企业预算管理的关键是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，要加强预算管理的执行力度。一是建立责任中心，保障预算目标的实现；二是建立预算定期分析制度，通过对预算情况进行分析，全面掌握企业预算管理的执行情况，才能及时发现问题，进而解决问题。

2.6 完善全面预算管理的绩效考核体系。要建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来，确定具体的预算管理考核指标，对其执行和完成情况，通过合理的程序进行考评，做到考核的公平、公开、公正。并将预算考核制度化、规范化，并根据考核结果实施奖惩，形成长效的考核激励机制。

参考文献

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关键词：全面预算管理；预算管理；对策

一、企业全面预算管理中存在的问题

（一）管理认识不到位，缺乏预算意识

目前，企业全面预算管理中存在的主要问题就是对全面预算管理认识不到位，缺乏预算意识，企业预算的编制与企业的战略目标不相贴合。多数企业的员工都认为预算本身没有什么实质作用，只是用来给领导看的；还有的员工认为企业的预算与实际很难契合，因为市场会随时发生变化，突况也很多，预算根本就没什么用。

（二）管理组织体系不健全，缺乏预算权威性

全面预算是企业财务部门在对财务总收支进行发展和延伸的基础上产生的，当前很多企业在运用过程中根本没有完善的预算管理体系，仅仅让财务部门来进行预算管理缺乏和预算配套的绩效评价体系，预算无法得到重视。虽然财务部门比较了解企业的预算制定情况和企业经济活动运行情况，但仅靠财务部门进行预算管理，缺少其他部门的配合，这会使各职能部门之间协调不畅，全员不能有效地参与预算管理。致使企业预算的权威性受到挑战，规范性也会降低，对科学编制企业预算会产生不利的影响，降低预算管理的成效。

（三）管理目标不明确，缺乏预算编制战略导向性

目前，一些企业对制定企业战略目标的重要意义还没有清楚的认识。很多企业仅依据短期的发展目标进行预算编制，致使企业预算管理缺乏战略导向性，企业的长期发展战略缺乏与之相适应的预算指标。不同发展时期的预算编制没有很好的衔接在一起，对实现企业长远的发展目标是很不利的，会大大降低预算管理的有效性。预算管理如果没有战略导向性，很难对企业发展起到实际作用。

（四）管理分析不到位，缺乏有效的监控措施

在企业预算管理实践中，多数企业都没有制定完善的预算执行控制流程，预算执行的监控措施也相对薄弱，虽然事后控制力度尚可，但是事前控制和事中控制不到位。此外，由于监控措施不到位，使得企业对市场的预测和分析也不精准，预算计划不能及时跟随市场变化而变化，对市场环境缺乏及时的分析和动态的计划，更谈不上总结问题产生的原因作为调整后续预算的依据。预算监督措施的缺失使得企业预算的执行具有很强的随意性。 （五）管理考核体系不完善，缺乏有效的激励措施

在企业管理中，激励员工的有效手段之一就是建立全面预算管理考核体系。很多企业并没有建立完善的全面预算管理考核体系。没有与预算管理相匹配的奖惩机制，企业预算是否有效执行与员工利益没有多大的关联。而且，目前考核机制的不完善，使得员工对预算管理的重要性、权威性认识不清，不利于企业预算的有效控制。

二、完善企业全面预算管理的对策

（一）建立健全的全面预算管理体系

企业应当开展全面预算管理工作，尽快实现预算管理体系的建立和完善，对授权批准程序和不同执行单位的职责做出明确规定。此外，企业还应当更为紧缺的进行预算管理工作流程的编制与细化，将预算管理的岗位职能具体到每一个部门和岗位中，对预算编制、执行、分析、考核等具体环节进行流程化规定，在企业组织结构及管理特点基础上，对企业内部生产环境和外部经营环境进行系统分析，对各部门实施预算编制和执行控制。

（二）有效协调企业战略与预算管理

细化和分解后的战略目标就是预算目标，作为一种工具和手段，预算目标能够帮助企业将战略意图变为现实。要协调预算管理和企业战略之间的关系，就要做到以下两点：首先，要制定具有较强可操作性及指导性的企业战略。其次，要清楚的明确企业战略和预算二者之间的协调关系。企业预算目标的制定取决于企业的总体战略，在确定企业发展的战略方向和大致需要的预算之后，企业战略还要帮助制定初步的年度预算目标。企业战略与预算两者之间是相互制约的关系，企业的预算是有企业的战略规划决定的，而企业的战略规划需要预算的支持、受到预算的限制。所以，企业应该以企业资源和市场调研分析为依据进行企业预算管理，制定长远的发展规划，并以此为依据制定企业不同发展时期的预算目标。

（三）显著提升预算编制水平

企业应该采用合理、科学的编制方法来编制企业的全面预算。在编制企业预算的过程中，企业还要将影响企业环境因素考虑在内。因为环境因素极易发生改变，一旦出现突发问题，就会打乱企业的预算。所以，企业应该用弹性编制的方式制定企业的预算，为了有效降低企业的风险，可以将预算周期调整为半年、一季度或者一个月，保证预算目标与企业的实际发展想贴合，提高企业预算的质量。

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关键词：全面预算管理　方法　考评

随着世界经济一体化和知识经济的到来，任何一个企业要想保持持续的竞争优势，靠单一的管理模式进行管理，“头痛医头，脚痛医脚，治标不治本”，已不能满足企业日益变化的需要。现代企业的管理应该是系统化、战略化、人本化的管理，而全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过对公司的治理结构、业务流、资金流、信息流和人力资源流的有效整合，明确、适度的分权和授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改善、企业价值稳步增加的目标。

一、企业全面预算管理存在的问题

(一)全面预算管理组织机构不完善

全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会，在企业法定代表人或董事会领导下工作。而我国大多数企业虽然设置了预算管理委员会。但预算的编制、审核和执行均由财务部门或预算管理办公室负责，预算管理委员会的职能形同虚设。这一方面降低了预算的权威性，影响预算的可执行性。

在预算编制过程中，有的企业一方面由财务部门根据企业年度经营目标，结合企业历史的经营数据，编制年度预算，各业务部门未参与或者仅仅是应付性的参与预算的编制工作，导致预算的准确性相对较差，从而影响了预算的可执行性。另一方面，在预算的执行过程中。由于会计的职能而掌握企业经济活动中各种预算项目的实际情况。因此财务部门又成为预算执行情况的首选跟踪调查机构。使全面预算管理负责部门在执行过程中作用不大，这种情况不利于当期预算的有效执行和以后预算的科学制定。

(二)预算编制方法单一

目前我国大多数企业在预算的编制上只采用固定预算、增量预算和定期预算的方法编制。在预算实践中，习惯于在基年的基础上考虑预算年度的变量因素权衡预算。固定预算就是以前期的实际执行结果为基础的预算编制方法，是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量(如生产量、销售量)水平作为惟一基础来编制预算的一种方法。但这种方法容易使新的预算受到既成事实的影响，过于机械呆板，可比性差，并容易使某些不合理因素得以长期沿袭。

这些编制方法承认历史水平的合理性，有可能造成预算责任单位在上年实际工作中对预算完成情况进行人为调整，以便形成有利于自己的本年度预算指标。而且，在基准水平下如何确定预算指标的增减量，很大程度上具有较强主观性，这种情况下得出的预算指标常常缺乏科学性和准确性。

(三)预算管理考评机制不合理

预算管理考评机制一般的做法是按照预算目标制定各项考核指标。根据考核指标的完成情况进行考核，然后综合评分。这种做法的不合理之处有以下几个方面：

1、预算目标的准确性。由于多种原因形成的预算目标与其经营业务存在较大的差异性，按考核表计算出来的目标任务完成情况的数据相应存在差异。如某股份有限公司，业务经理为了不想下一年度的考核指标给自己带来麻烦，往往会在预算目标的设定过程中，总是争取最低的目标和最高的奖励，由于预算目标的准确性失真导致制定的考核目标失去意义。因此，考评指标的不合理引起考评机制的不合理，严重地损伤了工作积极性，影响了预算管理工作的深入开展。

2、权重确定的合理性。考核指标通常偏重于财务指标的完成，其权重相对其他指标较高，而诸如人事、生产、质量、安全等方面的管理指标、客户满意度指标所占权重相对较低，故最后加权平均后的财务指标仍占据较大的分值，这样的考核指标没有兼顾长期行为，制约公司良性、健康发展，最后导致考核体系存在不合理性。

二、完善企业全面预算管理的对策

(一)以有效、适用为原则科学设计企业预算管理组织体系

预算编制的组织形式、编制程序和编制方法的设计问题，决定着预算组织工作的效率。

1、科学设计企业预算管理组织体系

预算管理的循环应该包括授权、编制、审批、执行、考评五个环节。“授权”既包括对预算管理过程中预算编制、预算审批、预算协调等预算管理权限与责任的界定。这是预算管理机制性的关键点。而这一关键环节运作的顺利与否，取决于预算管理机构设置和运作的有效。

设立了预算管理机构，这是预算机制运行所必不可少的，预算管理的组织、协调工作将由该机构全面负责。具体而言，其主要权责如下：审议、确定预算目标、预算政策和程序：审定、下达正式预算；根据需要。调整或修订预算；收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策和奖罚制度；仲裁有关预算冲突等。在预算管理委员会之下，可以根据企业的具体情况设立预算编制委员会、预算协调委员会等常设或非常设的预算管理组织，负责预算的编制等具体工作。

2、建立适宜的预算数据形成程序。

由于预算目标的激励、约束作用必然在一定程度上导致预算执行者和目标下达者之间的利益冲突，从而决定了责任预算编制是一个复杂而繁琐的过程。无论是自上而下、自下而上、上下并行等何种编制程序，它们适应于不同的管理体制，各自具有优缺点，人本管理思想的运作便显得尤为重要。

(二)改进预算编制的内容与方法

传统预算管理，因为缺乏企业整体战略的指导，企业预算管理重视短期行为，预算关注的重点局限于生产领域。现代化市场经济条件下，企业实行战略预算管理应该从全方位人手，将财务、生产质量、顾客、流程、人力资源以及制度等各方面结合起来，深刻而系统地描述企业战略在企业各个层面的具体体现，从而使企业战略处于管理体系的核心位置。

在选择全面预算编制方法上，要改变过去预算编制中简单的增量或减量编制方法，灵活运用弹性预算、零基预算和滚动预算的编制方法。

1、为提高预算的科学性、合理性和可执行性，在不能准确预测预期业务量的情况下，根据成本形态及业务量、成本和利润之间的依存关系，按预算期内可能发生的业务量编制弹性预算。

2、为了使预算更切合实际，有利地压缩各项可控费用，调动申报单位的积极性和创造性，合理使用资金，企业管理费用等可控费用应采取零基预算的编制方法。

3、为了保持预算的连续性和完整性，在动态中把握企业的未来，使管理人员对未来的生产经营活动做出周详的计划，使预算与实际情况密切地结合，企业的整个预算要采用滚动预算的编制方法。

(三)建立基于企业战略的全面预算管理考评

1、根据战略不同来确定考评指标和权重。战略不同，企业业绩因素及其重要性各不相同，考评中的指标可以相对固定，但各指标在考评中所占的权重必须随战略的变动而调整。其考核指标应进行多方位的考评。

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关键词：存在问题 企业 解决对策 全面预算管理

自上个世纪末，国家经贸委就已经下发了在国企中进行全面预算管理的命令并颁发了相关文件。随后这近二十年间，全面预算管理被推广至政府、企业甚至是学术界中进一步实施。尽管全面预算管理的普及范围已较之前有了很大的进步，但无论是落实的程度还是企业对其所采取的重视程度，都很难与发达国家进行比较。好在经济市场化使得企业开始不得不面对竞争更加激烈的发展局面，为了提高竞争力、平缓风险，企业开始对全面预算管理重视起来，并将其作为进行内部控制的重要工具，全面预算管理愈加完善。

一、所谓“全面预算管理”

（一）基本内涵

企业的预算主要是指基于预测，借助数量或金额等多种形式对企业在未来一个期间内的生产经营状况进行科学的计划与决策。而全面预算管理则是于企业内部实施的、主要针对内部进行控制管理的科学管理方式，它对企业的财力、物力与人力等诸多资源进行优化分配，以使企业的发展目标得以更快、更容易的实现。同时，它还可以将企业各部门存在的诸多关键问题整合到一个综合性的整体中，进行统一的管理控制。

（二）基本内容

全面预算管理对于现代企业的发展来说是不可或缺的，作为实现企业战略目标的强有力手段之一，企业在实行全面预算管理时，需要考察市场的实际需求并对其进行深入研究，以销售预算作为出发点，向生产、成本等环节进行延伸，对企业的重大决策进行科学的预测。

（三）特点

顾名思义，全面预算管理最大的特点就在“全”。在覆盖面积上，“全”既包括了上至管理层下至基层员工所有部门的职员，也包括人力、物力与财力等所有资源。而在覆盖时间上，全面预算管理更是贯穿于整个生产经营周期的始终，从收集市场需求开始，到分析数据，到作出决策，再到整个生产经营过程，都少不得全面预算管理的参与。综上所述，全面预算管理表现出全额、全员、全程这三项“全面”特色。

二、在企业内部实行全面预算管理的必要性

全面预算管理针对的对象是企业的所有部门，如生产、销售、工程、财务等部门。由于这个特点，全面预算管理在企业内部形成了一条有机链，通过链式管理，企业整体与各部门的宏观、微观目标得以被有机整合为一个整体，在企业整个生产经营的过程中达到对各部门全程监管。由于众多主观、客观因素的干扰，全面预算管理的实际执行情况总会与预期有所不同，这时可以将这些不同进行全面分析，并以此为依据得出如调整预算等具有实践意义的解决措施，并在进行绩效考核时以此为评价依据来对各部门采取科学合理的奖惩措施。

（一）全面预算管理是促进公司各部门间达成畅通交流的有效手段

由于其具有整体控制的特点，因此企业组织得以通过全面预算管理向各部门及部门内的全部人员下发要求。借助全面预算管理，企业总预算目标与下级部门职能达成了一致，这种最佳匹配状态可以大大地提高企业的生产经营效率。

（二）全面预算管理是企业量化与指标化业绩的有力证据

企业通过全面的预算管理将生产经营计划指标化，并将生产经营所得量化，并以此为员工在期末进行绩效考核的重要依据。而量化的考核结果更加准确、公平，也能更好地调动起员工的工作积极性，使企业的生产经营效率更高。

（三）全面预算管理是节约企业成本、协调资源分配的科学手段

通过全面预算管理，企业将生产经营过程中所需的各种资源和要素得以更加准确、协调地配送至具有真正需要的部门，避免了资源的浪费。同时，编制更加合理、平衡，生产经营活动中所耗费的成本更加节省，企业也因此得到了更高的收益。

三、全面预算管理在实行过程中被发现的漏洞

（一）企业预算管理意识薄弱

我国经济高速增长期始于改革开放，这使得企业整体起步都比较晚，发展时间较欧美企业有很大的差距，大部分企业不是处于创业的新生期，就是刚有起步的成长期。这导致管理者在发展企业、制定企业发展目标时，缺乏长远的眼光与全局观念。企业的发展目标局限于眼前的利益，而不是面向未来，放长线钓大鱼。这就导致全面预算管理难以获得管理者的重视，全面预算管理的实施没有积极性，实行的过程就会举步维艰。部分企业管理者虽然进行了预算管理，却仅仅是针对有问题的部分进行独立的预算，而没有进行全局预算，这使得预算管理难以充分发挥其职能。

（二）编制随意

预算编制的是否合理，直接关系到预算管理实现的最终结果。由于重视度不够等原因，大部分企业在编制预算时，或是没有进行科学的数据采集及分析，仅仅是按照一般标准进行适量的调节就作为新的预算方案交予实施，使得理论与实际脱节;或是仅仅依靠上级的需求做预算编制，而没有与下级进行沟通;更有一部分企业使用固定预算，不根据客观情况进行灵活安排，这都会导致预算方案缺乏合理性与可行性。

（三）执行力度不够

重理论、轻实践是导致全面预算管理在执行过程中缺乏足够力度的重要原因。由于仅仅浮于理论层面，政令无法彻底下达，责任无法明确，监督机制不完善，一旦发生问题只会相互推诿，使得预算执行难以获得应有的效果。

四、解决对策

（一）保证“全面参与”以实现对执行力度的强化

1、全额参与

企业在经过一个经营周期后，会综合成本与利润、收入与支出核算出一种最终金额，全面预算管理通过财务、业务、资本三种预算对这个金额进行管理。此外，企业参与日常经营活动与资本运营活动，为了在这些活动中获得更高的经济利益，就需要从销售和生产等运营环节进行全面预算。于是，进行预算的依据就是前文所提到的金额及总结出金额所需的财务报表。由此得出结论，全额参与预算，可以使得全面预算管理更加科学地统筹安排未来企业生产经营计划。

2、全员参与

全面预算管理的全员性不只是指基层的员工与各部门的管理者，更包含了起到领导决策作用的最高管理者。由于这一阶层的管理者一举一动、所思所想都会对企业发展方向造成严重影响，因此最高管理者对全面预算管理的重视与否将会影响到全面预算管理在企业内部的落实程度。基层员工虽然看似不会对企业重大战略目标造成显著影响，但积少成多，量变会引起质变，因此基层员工对全面预算管理的参与度也要重视起来。为了保证任务下单的过程中全员都能分担起各自的责任，需要借助全面预算管理对基层员工进行成本效益意识的培养，这样可以使全面预算管理调配的资源畅通地到达有所需要的部门，从而达到资源的最充分利用。

3、全程参与

对全面预算管理认识不深的人，会认为预算仅仅停留在会计核算环节。实际上，会计核算仅仅是全面预算管理的一个环节，全面预算环节从生产开始，延伸至销售、财务核算等企业的所有环节。会计核算仅仅是全面预算管理的多个环节中最容易发现企业生产经营中存在的问题的环节。全面预算管理通过在各生产经营环节发现问题，并逐个击破，可以降低解决问题的难度，有利于企业利益最大化的实现。

（二）从思想层面扭转管理者、基层员工对全面预算管理的不当认识

对于全面预算管理抱持着“无用论”或“工具论”这对企业管理者来说都是不可取的。随着经济体制、财政体制、金融体制的改革，全面预算管理的优越性愈加可见。为了提高企业的竞争实力，在白热化的竞争市场中获得更高的利益，企业必须扭转管理者的不当认识，同时培养基层员工关于参与全面预算管理的积极性，使全面预算管理执行的更加畅通无阻。

（三）科学合理地进行编制

影响编制水平的原因上文已经提到，对于这些原因，可以采取上下充分交流、科学考据措施进行企业信息的采集，并安排高素质人才进行科学合理的分析，以编制出更加符合企业发展情况的预算方案。

五、结束语

全面预算管理对于企业生产经营发展具有非常重要的意义，自实行以来已经获得了一定成就，但在实行过程中也出现了许多阻碍因素，本文对此进行了探讨，并基于企业情况和预算特点总结出了几条可供使用的建议。

参考文献：

[1]应承忠.企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].交通财会，2010（01）

[2]张雪刚.企业实行全面预算管理存在的问题及解决对策[J].中国商贸，2013（34）

[4]郭颖.企业实行全面预算管理存在的问题与对策分析[J].中国外资，2012（09）

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[关键词] 全面预算管理 预算控制 激励

全面预算管理产生于第一次世界大战后的美国，正式形成于20世纪50年代。我国在20世纪90年代很多大中型集团企业如宝钢集团、华润、长虹等开始重视预算管理，但至今无论是理论上还是实践中，其研究成果并不显著。

一、全面预算管理及其原则

全面预算管理，就是将集团企业的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。全面预算管理的预算体系包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算等所有各方面的预算，它需要实施单位上下配合、全员参与。全面预算管理涉及到集团企业生产经营活动全过程的控制及其结果的评价考核，它一经确定就不得随意调整。

全面预算管理具有以下原则:(1)动态性。全面预算不仅仅是某个时点的预算，而且是一个滚动式的概念，是持续不断的。全面预算管理必须分析各种动态环境变化如集团企业的生命周期等，不同的时期其预算管理也各不相同;(2)机制性。全面预算本身是个机制化的过程，具有鲜明的程序性，需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等，它是自我约束、自我管理的一种机制;(3)市场性。财务预算本身是围绕市场运作调控集团企业的经营，因此全面预算管理是以效益为出发点，以市场为导向，以集团企业财务管理体系为保障进而全面控制集团企业生产经营活动的市场化的计划管理模式;(4)应用性。集团企业财务预算管理具有明显的实际应用性，目的明确。它不仅仅是一种理念，还是工作的具体规划，根本目的是提高行业工作效率，促进集团企业的发展。

二、我国集团企业实施全面预算管理过程中存在的问题

1.预算编制方法过于模式化

预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算，不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际；(2)给预算指标确定中的讨价还价行为留下空间;(3)承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

2.预算管理组织机构不完善

由于机构的不完善，公司管理在审核预算草案时，多以预算结果作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准，这明显不符合预算管理的本质要求，因为满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，容易造成预算的偏差，预算考评、控制也无法客观地进行。

3.集团企业全面预算管理的控制力度不够

编制预算，一方面要对集团企业的经济活动和资源进行事前的安排，另一方面要对集团企业的经济活动和资源运用情况进行事中和事后的控制，以避免或减少不必要的偏差。全面预算控制是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段,只有加强控制力度并建立专门的监控体系，才能确保预算目标在执行过程的真正实现。然而从总体上看，我国在实行全面预算管理的集团企业当中，77%的集团企业选择由财务部门对预算执行情况进行跟踪调查，而专门的预算机构在中国运用较少，没有建立起预算管理所必须的责任会计核算体系，预算反馈信息质量较差。

4.缺乏必要的考评措施

西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”用此来形容考核、监督工作的重要性十分恰当。严格考评不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较、肯定成绩、找出问题、分析原因、改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，确保集团企业战略目标的最终实现。在集团企业管理实践中，考评与奖惩是预算管理工作的生命线。但我国大部分集团企业集团的监督考核都流于形式，没有落实到实处。

三、完善集团企业全面预算管理的对策

1.优化集团企业的组织结构

使组织“变瘦”：适当合并关系密切的部门，即在传统金字塔型组织结构形式上将横向长度变短，使组织变瘦。在现代即时生产与零库存管理的要求下，生产与销售的关系需要重新定位，生产多少产品，必须根据销售的多少来定，否则生产多了便是浪费。因此，生产与销售部门比以往更需要加强沟通和合作。生产与销售部门的合作能够缩小它们在工作中的矛盾，形成共同的利益，易于从对方角度出发全面考虑如何完成战略任务，综合考虑面临的机遇及问题。组织扁平化：减少中间管理层次。计算机管理信息系统和集团企业资源计划系统以及网络系统在集团企业中的建立为集团企业组织扁平化改革提供了条件。

2.改进预算编制工作上的方法

第一，建立预算编制基本流程。将条文式预算管理制度流程化，有助于预算管理制度的落实，预算编制基本流程可以反映董事会、预算管理委员会、预算管理部门和各责任中心在预算编制中的主要职责、相互关系和工作程序。第二，健全预算编制基础资料和数据。预算编制的基础资料和数据是预算编制的前提和保障，这些资料和数据主要来源于各责任中心。各责任中心提供的预算编制基础资料和数据主要包括如下内容:(1)集团企业战略规划和年度预算目标;(2)外部环境和内部条件分析；(3)集团企业历史和上年数据分析;(4)经营及时务预测;(5)经营计划及各责任中心工作计划;(6)各责任中心预算执行情况分析;(7)定额管理制度及定额核定水平等。第三，完善预算编制方法。国内集团企业在预算编制过程中正如有些财务人员描述的“上年实际加估计就等于预算”，这种模式化和简单化的编制方法必然会使预算指标的可行性大打折扣，所以建议更多地采用弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算和作业预算等编制方法，并结合各种不同预算指标确定具体计算方法。

3.对预算管理进行有效的控制

全面预算管理中的预算控制是将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，在预算的执行过程中定期将实际业绩与预算进行对比，分析差异结果并采取改进措施。在占有信息的基础上，各责任单位要对预算完成情况进行动态跟踪控制，不断纠错，确保预算目标实现。

(1)预算执行过程进行监控。预算执行过程的监控是非常重要的，及时有效的监控可确保全面预算管理实现目标，真正消除隐患，防范风险，规范经营，提高效益。进行有效的预算监督应注意以下问题：①加强对重点环节的监控，除了通过下达的预算目标来实施事前控制以外，还应对经营活动中的重点环节进行监控，尤其是一些被一贯认为是难以控制的环节；②对于集团企业各类费用的控制可以通过费用控制卡或类似工具来进行，通过费用的控制，预算监控机构可以对预算的执行实现实时的监控。对于非费用项目如材料领用也可以使用类似办法;③在预算实施的过程中，出于各种不同目的，每个责任中心有可能会因自己执行业务的特殊性，而借口预算管理刚性太强，不坚持原来的预算目标，经营业务和财务收支十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。因此，要严格按照程序来调整，一般必须保证预算目标权威性和预算控制有效性。

(2)定期分析差异，及时查准原因。差异分析是通过将实际执行数据与参数相比较，找出产生差异的原因，以便为控制该差异提供帮助。全面预算管理所选用的参数往往为预算的数据，通过将实际执行的数据和预算的数据进行比较分析，找出预算管理过程中出现的差异，确认其发生原因并给予其正确处理，能够确保预算执行的质量和预算控制的效果。通过详细的差异分析，可以帮助集团企业发现执行过程或预算期末时出现偏差的原因，排除其它因素的干扰，以便于集团企业在接下来或下一个预算期内改进工作，这样才能保证预算控制的效果。

4.尽快建立与预算挂钩的激励约束机制

预算考评激励是对全员的预算执行情况及工作业绩进行考察和审核，并按其优劣给予奖罚的管理活动。全面预算考评包括两大方面，即预算考核评价制度和奖惩制度。预算考评应坚持可控性原则、风险收益对等原则、总体优化原则、公平、公开原则。预算考评指标应与预算目标相对应。通常，对于成本费用中心，考核指标应是成本费用增减额和升降率；对于利润中心，宜采用贡献毛益、营业利润为主要评价指标；对于投资中心，主要考核其投资报酬率和剩余收益；而对整个集团企业，则用经济增加值、市场增加值等作为其考评指标。奖罚制度是预算激励机制的具体表现。通过建立科学的奖惩制度，一方面能使预算考评落到实处，真正实现权责利的结合；另一方面能够有效引导人的行为，实现目标一致。奖惩制度的基本原则：一是注重奖惩标准的公正、公开和明确性；二是注重奖惩落实的严肃性。奖惩制度的设计与运用：首先是奖惩计算要简明。即奖惩计算的理论与方法，必须使一般员工容易理解。其次是选择大家熟悉的成果指标。再次是注意与员工的密切程度。成果与员工密切度越高，员工对其关注程度越高，其激励和约束机制作用越强。

参考文献:

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[2]魏丽珍:让全面预算管理帮助企业实现战略远景[J].管理天地,2004,(7):81

[3]杜晓梅:对企业集团实施全面预算管理的几点思考[J].经济与管理,2004,(9):71

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[5]杨激文:对企业实施全面预算管理编制工作的几点建议[J].财务与会计,2005,(10):16～17

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[8]刘凡生:对企业财务预算管理的现实思考[J].财会研究,2005,(2):22～23

[9]孙传英:企业全面预算管理的制度和运行基础[J].中国集体经济,2005,(9):26～27

[10]丁春红薛小明侯春梅:试论现代企业的全面预算管理[J].会计之友,2005,(10):27～28

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【关键词】全面预算；企业管理；实施过程；问题及对策

1.全面预算管理的概念

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析。

2.全面预算管理的职能作用

2．1计划作用 为了保证企业预期目标的实现，就需要从企业全局出发进行综合计划，而全面预算就是编制这种综合计划，通过计划为具体的操作指明方向，指出问题，并指出结果。

2．2促进沟通与协作企业在实现总目标的过程中，需要协作处理组织的总体利益，协调和平衡各部门之间的关系，通过编制全面预算，有助于沟通与协调组织内部不同职能部门之间的活动，以实现组织最终的预期目标。

2．3控制及降本增效的作用 全面预算管理在公司的经营管理中起着控制费用、降低成本开支、增加收入、目标激励、过程控制及有效奖惩的主要作用，是实现降低成本这一目标最好的管理手段。

2．4提供业绩标准 全面预算是考核评价企业及其内部各部门业绩的标准，预算可以使员工明白其所要努力达到的目标，通过实际完成预算情况的考核，评价企业各个部门及员工的工作成绩，并通过一定的激励、约束机制，激励员工的工作热情。

3.全面预算管理的程序：

(1)下达目标：由企业董事会或经理办公会议根据企业发展战略和预算期的经济形势，在预测与决策的基础上，拟定企业预算总方针，其中包括经营方针、各相关政策以及企业总目标和分目标，并下发到各有关部门；(2)编制上报：各业务部门按下达的预算目标和政策，结合自身的特点及预测的执行条件，编报其部门详细预算草案；(3)审查平衡：由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草案，并进行初步的协调和汇总；(4)审议批准：由企业董事会或经理办公会议，最后审议通过企业的综合预算和部门预算；(5)下达执行：将经企业董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由预算委员会逐级下达各预算执行部门执行。

4.全面预算管理实施过程中存在的问题

4．1对全面预算的认识不到位，重视不够 长期以来，由于受原计划经济体制的影响，企业通常只重视预算编制而轻视预算的执行控制和调整，甚至更多的企业片面的认为全面预算是财务部门的事情，与其他部门、岗位的人员无关；相当一部分单位领导只重产出，不管投入，对预算管理的重要性认识不足，致使预算管理工作难以落到实处。

4．2经营行为短期化，全面预算缺乏企业战略导向性 当前一些企业未意识到企业战略的重要性，战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，核心竞争能力培育和远景预测止步不前，容易导致经营行为短期化，忽视长期经营目标，使预算指标与公司长期的发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常本末倒置，难以取得预期的效果。

4．3尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序 目前各企业、单位从预算编制到实际执行和控制以至最终的预算考核，还没有一套系统的、切实可行的方法和程序可循，预算目标定位不正确、预算依据不足、预算过繁过细，缺乏灵活。

4．4预算管理的考核和评价体系不合理，缺乏有效的预算考核激励约束机制 由于上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责、权、利不明确；成本控制的具体指标难以落到实处。

4．5预算管理人员业务素质不高 由于预算管理工作不仅需要丰富的专业技术知识，而且必须充分了解生产实际，掌握第一手资料。目前企业中这方面人员水平参差不齐，致使预算编制水平不高，管理不到位。

5.为了保证全面预算管理企业实施顺利并取得预期效果，应做好以下几方面工作：

5．1以企业发展战略为基础，以市场为导向 企业战略与预算间是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修正战略。在企业全面预算的编制、监督、控制与考核等实施过程中，必须以企业发展战略为基础，牢牢树立以市场为导向的管理意识，注意把握市场的特点和变动，揣摩市场规律，并在实际工作中较好地运用规律，才能实现企业价值最大化目标。

5．2强调全程控制 推行全面预算管理，不能仅停留在预算的编制和汇总、预算指标的下达上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，通过预算管理的全程化，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

5．3发动全员参与 发动全员参与预算管理，通过对经营所涉及的销售、生产、投资、管理、安全、质量等各种经营指标进行层层分解、落实责任，并通过跟踪、监控、分析、调整确保既定目标的完成。每一个员工都要建立“成本”、“效益”意识；要彻底改变职工中存在的“算账是财务人员的事，降耗是管理人员的事，成本利润是领导的事”的思想，树立“职工是主人，主人要当家，当家要理财”的新的主人翁思想，激发职工降耗增效的主动性。

5．4建立严格有效的激励约束机制 为了将预算控制的各项刚性指标具体落到实处，应尽快建立与预算挂钩的企业经营者激励机制，短期激励与长期激励相结合，提高企业对预算工作的重视程度，形成以效益为中心，以责权为纽带的考核体系，把费用控制成果与企业效益及职工收入挂钩，建立严格的奖惩制度，使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则，这是保证全面预算管理顺利实施的基本条件。

5.5加强培训，提高全面预算管理人员水平，保证预算控制和执行顺畅 全面预算管理人员素质必须与其要求相适应，企业应认识到提高预算管理人员水平的必要性和重要性，从高校等研究机构聘请一些相关领域的专家、学者举办讲座、研讨会等形式进行培训，或者采取“送出去，请进来”的办法等多种方式提高预算人员的水平。

随着市场经济体制改革不断深入，企业经营范围的不断扩大，生产规模化、集团化、国际化，面临着瞬息万变的国内外市场，传统的管理模式已经难以适应企业发展客观要求，如果没有全面的预算管理，就不可能在预测的基础上，通过优化配置资源，来增强抵抗风险能力，更谈不上掌握市场，控制市场，实现企业可持续发展。

参考文献

[1]秦玉良.全面预算管理的作用及影响分析[J]. 时代经贸,2007(78)：15-16

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论文关键词：企业，预算管理问题，对策

 

预算管理作为一种系统性的企业管理手段被越来越多的企业和企业家所接受，目前我国有不少大型企业己经实施全面预算管理。

1 实施全面预算管理的目的与作用

实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。

2 企业预算管理中存在的问题

预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题：

2.1 企业战略不清，预算授权不充分。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导预算管理问题，可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式，而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。

2.2 全面预算，过分依赖财务数据。预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。

2.3 只注重编制预算，忽视执行落实。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率毕业论文范文。

3 加强全面预算管理的对策分析

3.1科学正确的预算认识是实施预算管理的前提

全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。

3.2 严格预算的执行与控制

预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性，在整个企业树立起预算一经确定，在企业内部即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到基层，各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人员。建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管、各事业部和职能部部长审批的权限，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任，企业经济活动中的每笔对外支付的款项，都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。

3.3 全面预算要及时进行预算差异分析

预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后。在分析时，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化来帮助调控预算合理而顺利的执行预算管理问题，预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。

3.4 重视预算的考评和激励作用

对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，可以加强和完善企业的内部控制，也对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。应重视预算的考评和激励作用，激发员工提高自己的能力，充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率。

3.5 加快预算信息化建设

成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性，这就要求企业应关注信息技术的发展，使企业拥有科学的内部信息系统，利用最先进的信息技术，实现预算信息及时传递与共享，及时监控和修正。一体化的信息处理能力，使预算更加科学、合理、准确，数据收集、趋势分析更加可靠，也使全面预算管理提高到一个新高度。

总之，全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，全员、全额、全过程的参与，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，还可以统率比较复杂的法人治理结构，促使企业从粗放型到集约型的转变，也促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理，起到正真提高企业管理水平的目的。

【参考文献】

[1]张巧红.浅谈现代企业全面预算管理体系之构建[J].财政监督.2007.(08).

[4]霍全平，赵冬梅.浅谈全面预算管理[J].河北理工大学学报(社会科学版).2006.(02).

篇10

关键词：全面预算管理；特征；对策

一、企业实施全面预算管理的意义

全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的主要手段。它以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资本运作活动作系统而详尽的表述，是用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业战略目标的一种系统的管理方法。

二、全面预算管理的主要特征

1.全面性。具体为全员性是指全面预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、绩效评价等均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理等。

2.机制性。指要通过预算强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排，而不是临时性、分散性的管理手段。预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有效运转。

3.战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向，能对企业战略发展起到全方位的支持作用。

三、企业全面预算管理存在的问题

近些年来，我国企业逐渐的意识到全面预算管理的重要性，开始积极的拓展思路，引进西方先进的预算管理的方法，在一定的程度上实现了企业稳步的内部控制管理，使得企业收到了相当大的效益。然而，由于我国的社会主义市场经济还不够完善，企业在发展过程中所遇到的问题比较特殊，再加上我国企业对西方的全面预算管理认识程度也不够深，没能够完全落实全面预算管理的精髓，仍旧存在着许多的弊端，主要体现在：

第一、对全面预算管理仍旧滞留在感性认识层面。通常说来，很多的企业并不能将全面预算管理深入到生产、销售、财务等企业运行的各个层面，仍旧仅仅简单的将全面预算管理等同于财务计划或者财务预算；此外，很多的企业并不能积极的调动企业的各个部门来参与全面预算挂尼龙了，仅仅是依靠财务部门一己之力来完成，经常出现孤立无援，难以实现既定的预算计划目标。

第二、企业的全面预算管理的执行力度不强，不能落到实处。国内很多的企业都认识到了全面预算管理的重要意义，也都或多或少的采取措施建立起全面预算管理的体系，然而，大部分企业并没能保证全面预算体系的实施，要么生搬硬套，要么流于形式，难以真正发挥出其效益。

第三、企业的预算编制过于主观，缺乏实际可行性。国内的有些企业确实认真的之行全面预算管理体系，也做了相关的工作，但是，由于企业的从业人员的素质有限，在实际制定预算管理的过程中，不能深入到企业的最底层收集数据，没有根据企业的实际情况来规划。除此之外，很多的企业在实际编制中，忽略掉企业自身的实力，而照搬其他公司的模板来应用到企业的预算管理中来；有些企业在制定全面预算管理时，也过于主观，搜集的数据不能真实反映企业的实际经营情况，最终使得全面预算管理编制同企业的实际应用大相径庭，难以指导企业的生产经营。

第四、企业没有行之有效的制度保证实施。全面预算管理的实施，关系着企业各个部门、各个环节的利益，必须要有强有力的制度来保证其顺利执行，在实施中，应当实时监控，出现问题及时的进行反馈，从而迅速的调整，使得全面预算能够指导企业的生产经营。然而，我国企业在实际的执行中，并不能严格贯彻全面管理的思想，不能够建立完善的监督制度，没有行之有效的保证体系，从而使得预算制度与实际的执行之间存在着巨大的差距，导致企业未能达到管理的目标。

四、解决全面预算管理中存在问题的对策

1.加强管理培训，提高管理者的管理水平

全面预算管理的实施，必须要仅仅依靠管理者的管理能力和实施能力，保证全面预算能够落到实处。因此，企业必须要向全体员工，尤其是企业的管理者进行全面预算管理的宣传，加强企业员工对全面预算的认识，使其了解全面预算对企业的重要意义，充分调动员工的积极性。除此之外，企业还应当加强员工或者管理者对实施全面预算的热情，使得各个部门，各个环节的员工、管理者能够相互配合，积极认真的对待全面预算的落实。

2.构建完善的全面预算管理体系，落实行之有效的预算管理制度，为全面预算的开展提供强有力的保障

从上面的论述中我们可以知道，全面预算管理的执行，是企业内部各个部门、各个环节的相互配合，包含从人力、财务、生产等等各个部门的相互协调，要素的相互流动，从而完成全面预算管理。首先，应当有专门的全面预算的执行机构，不能把责任完全的嫁接到财务部门，而应该成立单独的部门来执行和完成。其次，企业应当明确各个部门的职责，在全面预算管理体系的建立中应当履行的责任，应该承担哪方面的工作等等都要有详细的界定，从而使得各个部门都能够参与进来。再次，企业应该制定详细可行的全面预算管理的方案，建立完善的全面预算管理层次体系和制度体系，保障企业的全面预算顺利开展。最后，企业应该全力保障全面预算管理体系的执行力度，从预算的数据收集、资料挖掘、编制、反馈、调整等一系列过程中，都应该保证其顺利实施，为企业提供一份有效的可行的全面预算管理方案。

3.深入调研，立足实际，确定客观可行的预算目标

首先要根据企业经营的战略意图和企业规模、生产能力、扩张的可能性等因素，综合分析确定预算目标，这个预算目标在广大员工的努力之下是能够实现的。其次要查定定额，不仅要对物资消耗定额进行查定，而且对人员、机械设备、劳动、资金等定额进行查定，要集思广益，全面考虑改进的可能性，使制定的定额尽可能与现有机械设备、生产组织架构相匹配。

4.坚持以企业战略和市场为导向，充分重视过程控制。

企业是一个盈利组织，从建立之初，它的股东就希望它不断发展壮大，所以企业管理当局必然对它的未来发展有一个长远的战略规划，而战略规划要逐渐地具体落实到每个年度预算上，这就客观要求企业预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标的实现。编制预算只有密切联系市场动态，坚持以价值管理为主线，客观地编制预算，严格预算执行控制，才能使预算满足企业需要。

5.加强预算过程控制，严格预算执行效力

预算一经确定，各有关部门和单位在生产经营活动中必须严格按预算办事，预算管理委员会要根据实际情况按季、分月滚动下达预算任务，建立预算分析会制度，定期对预算执行情况进行反馈、分析和考核，以提高预算管理的控制力和约束力。

五、结语

全面预算管理在我国虽然起步较晚，在具体的实施过程中还存在这样那样的问题，但随着我国企业对其理论的理解和创新发展，全面预算管理一定能够在我国企业中发挥其应有的作用。（作者单位：大连财经学院）

参考文献：

[1] 王化成，全面预算管理，中国人民大学出版社.2012年版

[2] 孙成德，关于企业财务管理思考，《现代经济》，2004（1）。