投资合作步骤范文

导语：如何才能写好一篇投资合作步骤，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：大学生创业；融资能力；商业计划书；商业模式；商业模式设计

中图分类号：F724 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）04-0158-03

大学生在创业初期，创业的融资能力是创业成功的关键，融资计划在酝酿阶段，容易出现模糊不清的特点，避免融资计划没有针对性，大学生可以通过撰写商业计划书明晰融资计划的目标和定位，具体步骤如下：第一，把创业融资计划的正反理由写出来，逐层推敲，让大学生学会自己逐渐把模糊的融资计划在创业初期调整到最清晰的状态。第二，商业计划书把融资阶段的风险通过计划书每个步骤清晰显现给创业学生，是预测风险的关键工具。第三，对于正在寻求资金的创业企业，商业计划书是一张名片――介绍企业融资能力的名片，一个寻求新的投资机会的名片。第四，商业计划书是建立战略与投资方略结合，吸引投资者投资的财务与营运构架、经营战略等结合的计划书。总之，在大学生创业初期，商业计划书的编写是提高大学生创业融资能力的关键工具。

1 编写商业计划书的意义

创业初期阶段需要一个明晰的创业计划书，理清创业的目的、预测风险，积极创新项目来推动创业初期的发展战略的执行及经营战略的执行。在融资初期，编写计划书具有重要实际意义，其意义如下：

1.1 明晰创业初期融资计划

商业计划书在撰写的过程中，创业大学生根据自己所学的创业知识、创业素质、创业能力，边撰写边理清创业企业初创目的与实际情况之间的关系，越编写越明晰，在编写过程中，时常检验投资理财、融资、经营等存在的风险，通过文字编写不断修正，在初创阶段编写吸引投资与合作的完美计

划书，且通过撰写商业计划书评估创业企业的价值。

1.2 完美的创业商业计划书可以吸引长期合作的投资伙伴进行合作

完美的创业计划书，应尽量说明在创业初期融资的价值、投资的风险、企业未来发展的价值，行业内有创业合作潜力的投资战略伙伴会根据计划书来选择战略合作伙伴，从而通过计划书做出正确的投资决策。

2 提高大学生创业融资能力商业计划书的编写的内容

商业计划书编写要客观、真实地反映创业企业的融资能力，不同的项目有不同的行业分析，投资侧重点不同，项目产品特色不同，根据不同的创业项目认真撰写不同的商业计划书符合创业要求――客观、科学、合理、细致。其中，体现大学生创业融资能力商业计划书编写的内容如下：

2.1 商业计划书概要

虽然商业计划书概要是计划书一开始看到的部分，但是编写却是最后完成的部分，它是商业计划书的精华，要求撰写时言简意赅，把创业企业的亮点、项目的亮点、客户的亮点、团队的亮点，通过商业计划书两页的篇幅撰写出来。

2.2 创业项目、产品介绍

创业项目、产品详细介绍，介绍创业项目的优势和创业产品的特点，对研发、盈利进行详细介绍，然后根据市场分析，细分市场分析创业项目和创业产品的竞争优势，对创业项目、产品的竞争优势进行分析，如对创业项目、产品的特点、投资亮点、盈利能力等进行分析介绍。

2.3 商业模式和实施计划

实施战略团队、销售渠道、营销、资金、合作等战略的实施计划，实施计划与其他部分的设计要保持一致，形成合理的融资计划、资金运行计划和人力资源管理计划等。

2.4 创业团队介绍

创业团队的创业经验很重要，选取创业团队成员的核心是创业团队人员的创业经验和创业团队成员在创业团队初期帮助企业盈利的组织、协调能力，这是创业核心团队的实施计划与介绍部分。

2.5 财务风险、风险控制

创业者根据竞争优势，除了内部财务风险预测外，聘请专业财务预测专家，预测创业项目的风险性，预测项目财务风险，可以及时控制风险的诞生，增强投资对象对创业项目的信心，减少投资人的顾虑。

2.6 融资方案

融资方案是根据创业计划，创业项目、产品的特点，结合创业团队的优势，针对创业客户的优势，结合财务风险分析和财务风险控制的计划，编写的能够吸引战略投资伙伴的融资计划和融资策略方案。

3 如何通过商业计划书进行融资能力的提升

商业计划书是一个完成创业企业根据创业项目、创业产品的优势进行战略合作的融资计划书，但是提升创业企业融资能力还有最后一个步骤，就是商业计划书的展示。如何进行商业计划书的展示是提升创业企业融资能力的关键步骤。以下是提升商业计划书融资能力的几大步骤：

3.1 商业计划书的商业模式探究

商业计划书的商业模式是提升创业企业融资能力的关键，也是整个创业项目成功融资的关键。商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分，商业模式实施是创业企业组织结构：机构设置、工作流程和人力资源管理设置的关键；除此之外，也是系统（生产线）构架的过程，最后一部分是商业运作（Business Operations），商业运作是业务建模（Business Modeling）、业务流程设计（Business Process Design）的环节，商业模式和商业模式设计是创业企业战略层面的主要工作，是建立客户关系、创业企业核心价值及核心竞争力、收入模型的核心部分的撰写。其中盈利模式的撰写是商业计划书关于商业模式撰写的重要部分。商业模式和商业模式设计是商业计划书成功寻求融资对象和投资战略合作伙伴的最关键环节，关系到整个创业项目的成功，

也是提升创业企业核心竞争力的科学预测环节。

3.2 市场预测与市场调查

通过第三方调查，调查创业企业创业项目的价值评估、客户群及未来盈利方向，通过未来潜在竞争对手的调查，对创业项目未来的盈利空间、竞争优势及合作伙伴进入条件、合作空间等进行细分市场调查与细分市场预测。

3.3 创业产品、创业项目的优点挖掘过程

通过可识别客户资料搜集及竞争对手资料搜集，通过创业学生自己的分析与总结，可以分析出创业产品、创业项目的优点，可以根据创业团队核心成员的创业经验，总结出创业项目和创业产品的优势，进入创业项目、创业产品的潜力市场挖掘

阶段。

3.4 商业计划书的展示

商业计划书编写完成后，创业学生可以将商业计划书带给各潜在投资战略合作者进行协商，根据投资战略合作人的投资意向进行谈判，谈判内容根据战略合作伙伴的兴趣进行，关于创业企业的合作特点及创业项目的亮点，可以通过编写好的商业计划书简明扼要地一一呈现，短时间内，商业计划书能够给投资战略伙伴留下深刻印象的是商业计划书的商业模式和商业模式设计、盈利模式及创业企业创业项目、创业产品的亮点及竞争优势，商业计划书能够打破传统商业模式进行经营，获得盈利是合作伙伴最想看到的商业计划书的核心内容，当然在商业计划书中，团队建设和客户群的定位也是商业计划书展示的重点。

4 结语

提高大学生创业融资能力的有效工具是商业计划书的编写，在创业初期阶段，商业计划书的编写主要包括商业计划书的梗概、创业项目的商业模式和商业模式设计、创业项目、创业产品的亮点、商业实施计划、团队建设、财务风险控制计划等内容，对于商业模式和商业模式的理解提到实用阶段，商业模式的收入模式、价值评估模式、生产线流程、盈利模式、经营模式都要进行细致的研究，结合创业项目进行精心的设计和细分市场的调研。通过商业计划书的编写达到创业融资能力提高的目的，从而找到合适的投资战略合作伙伴，解决资金合作、筹集问题。

参考文献

[1] 张维迎.博弈论与信息经济学 [M].上海：上海人民出版社，上海三联书店出版社，1996.

[2] 刘大允，李靖茂.论高校和谐学生教育管理模式的构建

[J].教育导刊，2010，（3）.

[3] 王涌.创业融资与商业计划书[J].科技投资，2006，（10）.

[4] 盛亚辉.创业投资策划与商业计划书――创业成功的必由之路[J].科技创业，2003，（3）.

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自20世纪90年代以来，科学技术和经济快速发展，市场开始全球化，企业面临的竞争日趋激烈。技术的进步和需求的多样化，使产品寿命周期不断缩短，因而企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。如何以更高的产品价值、更优的产品质量、更低廉的成本、更快捷的市场反应速度和更满意的服务与竞争者抗衡；如何占领尽可能大的市场份额，成为企业经营战略的核心，也成为企业面临的重要问题。供应链的产生改变了现代企业的竞争方式，使得企业间通过加强合作来提高竞争力，共同将利益蛋糕做大，建立一种“共赢”的战略合作伙伴关系。在建立合作伙伴关系中，由于利益的原因，双方之间往往存在着策略的对抗和竞争，或对某一种局面的对策选择，因此须对建立供应链合作伙伴关系采用非合作博弈的方法去分析。

现在非合作博弈在经济管理中已得到了广泛的应用，Nash均衡作为非合作博弈的一个重要概念，是所有应用领域中希望得到的最优状态。虽然理论上已经证明了它的存在性，但是并没有给出求解Nash均衡的一般性算法。尤其是对规模较大的问题，现有的方法很难给出解。随着现代优化算法的发展，人们开始把遗传算法引入到均衡求解中来。2001年，陈士俊等[1]提出了一种求解Nash均衡解的遗传算法。仝凌云等[2]运用双种群自适应遗传算法解决了虚拟企业伙伴选择的问题。王成山等[3]以改进的遗传算法为基础，提出了一种适用于输电网投资博弈的均衡分析方法。以上这些算法都是对经典的Nash均衡设计的。2004年，曾玲等[4]针对产品价格为模糊变量的一般递阶资源分配问题，设计了一个求解Stackelberg-Nash均衡解的基于模糊模拟的二层遗传算法。本文将在此基础上为模糊非合作博弈设计一个求解模糊均衡的基于模糊优先关系的遗传算法，并通过一个实例进行验证。

一、模糊非合作博弈

定义1局中人的集合为，局中人的策略集为，当每个局中人选定一个策略（）后，就形成了博弈的一个局势；对于每一个局势 ，局中人 有一个模糊支付函数，则为一个模糊非合作博弈。

定义2设是模糊非合作博弈的一个局势，如果

，

则称为的一个均衡局势。

定义3对于模糊非合作博弈，为局中人的模糊占优策略的隶属度为

.

定义4对于模糊非合作博弈，局势S为的模糊均衡的隶属度为

.

定义5对于模糊非合作博弈，如果对隶属函数有

，

则称局势为的最优模糊均衡。

二、求解模糊均衡的遗传算法

对于模糊非合作博弈，其最优模糊均衡满足。显然这是一个组合最优化问题，随着局中人数量以及策略集元素的增加，求解最优模糊均衡的计算量是指数增长的。这是一个NP-hard问题。

我们将每个局势看作自然界中的一个生物体，每个局中人的策略看作是生物体的不同染色体。正如生物体的生存性质与染色体组的基因关系，最优解也将是算法过程中的最优模糊均衡，从而获得有限n人非合作模糊博弈的最优模糊均衡。在此我们假设所有局中人均有m个策略。

首先我们对问题进行编码。根据非合作模糊博弈的特点，本文采用常规码，对于局中人，其策略集为，向量是局中人的决策向量，其中表示局中人没有选取第个策略，表示局中人选择了第个策略。所有局中人的选择构成了博弈的一个局势，则局势可以用向量表示。

随机选择个局势作为初始群体，

由定义4，可知衡量最优模糊均衡的指标函数为：

又由定义2，3，局势为模糊均衡的隶属度是：

现在问题转化为求的最大值。作适应函数：

计算概率

并以此概率分布从中随机选一些染色体构成一个种群（集中可能重复选中的一个元素）。

因为前面采用了常规编码，而局势的变化随每一个局中人策略选择的变化而变化，所以选择规则时，我们采用单亲遗传法。

从1到中随机选取个数，对于每一个，将第个分量与第个分量交换当时，；得到新的，组成新的局势。将中所有染色体进行上述，得到。

以某个较小的概率p发生变异，得到，令，，形成新的群体，循环计算。

当或者迭代次数达到某个次数时，终止程序。

简单遗传算法有可能不收敛到全局最优解，因此需要简单遗传算法作一点改动，每次记下当前最优解并在群体状态最前增加一维存放当前最优解，则遗传算法收敛到最优解。

改进后的遗传算法其主要特征是：进化的每一代，记录前面各代遗传的最优解并存放在群体的第一位，这个染色体只起到一个记录的功能不参加遗传运算。

现将模糊均衡的改进遗传算法叙述如下：

步骤一：给定群体规模，初始群体；

步骤二：对群体中的每一个染色体计算它的适应函数

，；

步骤三：若停止规则满足，则算法停止；否则，计算概率

，

以此概率分布从中随机选一些染色体构成一个种群；

步骤四：通过单亲遗传法进行，概率为，得到；

步骤五：以一个较小的概率p，使得一个染色体的一个基因发生变异，形成；在中记录当前最优解，，形成一个新的群体；

返回步骤二。

三、实际应用

下面通过一个具体的实例来验证一下算法的有效性。

假设现有同行业的两个制造商甲和乙，他们希望建立供应链的方式来提高自身的竞争力，在建立合作伙伴关系的过程中，各自有3个可供选择的供应商，他们的选择结果是互相影响的，根据不同的情况，甲和乙的收益矩阵如下：

遗传算法的参数选择：群体规模=3；概率为0.5；变异概率为0.2；算法终止条件为：迭代次数达到100或者当均衡隶属度高于0.5算法停止。通过计算，我们得到上述问题的最优均衡局势为甲选择策略3，乙选择策略3，即局势（3，3）为模糊均衡的隶属度为0.214。

四、小结

本文先给出了具有模糊支付的非合作博弈的定义，以及求解模糊均衡的定义，但是发现当局中人数量较多，或策略较多时，依靠枚举法进行求解是非常繁琐的，这是一个NP-hard问题。为了求得最优模糊均衡，在一个求解Stackelberg-Nash均衡解的基于模糊模拟的二层遗传算法的基础上，为模糊非合作博弈设计了一个求解模糊均衡的基于模糊优先关系的遗传算法，并给出了求解最优模糊均衡的改进遗传算法，最后通过一个实例进行了验证。

[1]陈士俊，孙永广，吴宗鑫.一种求解Nash均衡解的遗传算法[J].系统工程，2001.19

[2]仝凌云，陈增强，袁著祉，安利平.虚拟企业伙伴选择的双种群自适应遗传算法[J].计算机工程，2006.32

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企业与科研院校在产学研合作中，其利益目标的不同和风险因素的未知性使他们之间的合作无法顺利进行。科研院校的优势是科研力量强，技术创新能力强，高新技术成果多，其弱势是科技成果转化能力弱。因此科研院校与企业在科技成果转化上存在结构性矛盾。具有先进性的科研成果在现实企业的生产工艺上无法生产或转化成产品，二者之间的结构性矛盾，反映出产学研前后环节整体衔接的不顺畅。

2最后是产学研合作风险投资机制还未建立

对于产学研合作项目中的高新技术产业项目，存在着利润大、投资大和风险大的问题。这样大的投入主要依靠政府的投入远远不能满足其客观需求，而企业的自筹资金又非常有限。因此，若想做大的据对已开展产学研合作的企业调项目，必须使用过银行贷款、从股市中筹集、国内风险投资、发行企业债券、国外风险投资等融资形式，建立风险投资机制，加快企业的发展步伐。

3提升吉林省技术创新能力的对策研究

3.1转变政府职能，增强政府创新意识

要逐步转变政府职能，政府的主要作用体现在政策引导、激励和监督等方面，不要直接干预企业的创新活动，在企业、科研院所、中介机构以及投资者之间起到组织领导和间接调控的作用。要建立和完善一系列的财政、金融、人力资源管理等支持性政策，建立高效的创新激励机制和风险机制，政府不再是技术创新的主体，而把企业、科研院所和中介机构等培养成技术创新的主体，在企业和科研院所之间建设好创新中介服务平台，不断提高创新中介服务能力，以推动科技成果的有效转化。

3.2完善技术创新的相关政策法规的制定

首先要制定科技投入政策。由于技术创新，特别是基础研究具有很强的外溢性和风险性，而单个企业的投资能力和风险承担能力有限，因此企业进行技术创新的能力和积极性不高。为了提高企业技术创新的积极性，可以由政府牵头建立立技术创新的风险基金，采取资金补贴的方式鼓励企业开发的新产品。其次要制定有利于企业进行技术创新的税收优惠政策。比如如果想鼓励装备制造业的发展，可在现有税收政策上进行减免，采取加速折旧制度和继续实行出口退税政策，以减轻企业的税负。对企业的新产品或者是高新技术产品实行低税率征收政策，以增强企业发展后劲。还要制定金融信贷政策。由政府牵头，带动企业、科研院所、银行及其他投资者合作投资成立风险基金，对符合条件的企业或科研单位进行技术创新的投资或担保。

3.3建立和完善吉林省区域技术创新体系

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关键词：华为；内外部因素分析；美国市场；战略选择

一、华为内外部因素评价分析

（一）IFE&EFE矩阵的建立过程

EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。IFE矩阵是对企业内部因素进行评价，它总结和评价了企业各个职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域之间的关系提供了基础。IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：

①列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10-20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。

②给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。

③楦饕蛩亟行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。

④用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

⑤将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。其总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。

同理，建立EFE矩阵也是按如上五个步骤进行，但其侧重于对企业外部分析的相关因素。若其总加权分数大大低于2.5的企业的外部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的外部状况则处于强势。

（二）总结根据以上的分析得出IFE&EFE矩阵综合评分表，如下表所示。

通过评价矩阵得分可知，华为内外部因素评分都高于2.5，即高于行业平均水平。华为内部因素评价大于3分，处于优秀状态，说明华为公司内部发展较好，不论是从产品创新和技术领先方面、低成本优势，还是从客户差异化产品等方面来说，都是在业内发展较好的。尽管它也存在品牌认知度低、融资较难和员工波动率大等劣势，但总体来说华为内部的优势要大于劣势的，继续保持将会有更广阔的发展前景。而华为外部因素评分未达3分，尽管高出了2.5这个比较值，但是说明华为的还是面临着不小的威胁。尽管其在外部环境上有着广阔的市场前景和国家政策扶持等优势，但其劣势也不容小觑，主要是是来自北美市场的市场壁垒和一些宏观因素等。

二、华为美国市场进入模式分析

（一）华为公司进入美国市场过程及现状

2001年华为在美国德克萨斯州东北部普莱诺市成立自己的北美分公司，正式进入美国市场，业务涉及研发、运营商网络业务及消费者业务。相对于华为在其他海外市场的成功，华为北美分公司的业绩并不十分显著。如图1所示，2006年至2011年，华为在北美市场的收入占华为总收入的比例始终不足5%。

华为在美投资的主要形式包括研发投资和并购投资。研发投资的目的是为了增强华为的自主创新能力，而并购投资有利于提升华为在美国的认可度，获取并购目标的市场、人力、技术及供应商等资源。

2001年时，华为开始进军北美市场。它采取了极具攻击性的市场营销策略。华为展示的数据产品，性能与思科产品相当，但价格却比对手低30%，甚至还在美国主流财经和专业媒体上刊登极具挑战性的广告：“它们唯一的不同就是价格”。广告的背景图案，就是旧金山的金门大桥，而思科公司的标志也是金门大桥。就在在2003年1月时，思科公司就以知识产权等方面的问题华为，导致同年7月华为最终在北美市场撤出了几乎所有的产品。

由下表3-1可以看到从2008年至今华为在美投资失败的案例，其投资失败原因无非都是因为CFIUS因国家安全威胁的原因叫停，或是因为华为公司的透明度一直存在争议，并购目标担心审查风险之类的原因。总之，华为的美国之路走的甚是坎坷。

（二）华为公司在美国市场受阻原因分析

1.电信业的产业安全敏感度高

3Com属于电信设备制造产业，产品广泛应用于美国的电信基础设施，同美国军方也有软件开发协议；3Leaf涉及较为敏感的网络云计算技术。这决定了美国联邦政府会严格审查华为的投资行为，并提出可能的改进措施。在这两项交易中，华为由于多种原因都拒绝了CFIUS提出的改进协议。美国联邦政府认为，华为无法消除并购交易完成后对美国国家安全的潜在威胁，导致了华为与美国联邦政府利益的冲突。为了保护电信业的产业安全，作为华为对美投资问题上影响力最大的利益相关者，美国联邦政府否决了华为并购交易，这是华为对美投资失败的首要原因。

2.对美国国内的机制环境认知不足

作为国内最早对美国电信业进行并购投资的中国企业，华为对美国国内的决策和利益机制认知不足。具体表现在两方面：第一，错误预计了CFIUS的审查范围，与3Leaf进行交易前没有事先告知CFIUS，随后华为要求美国政府对其展开的公开调查也没有取得理想效果；第二，华为在美国塑造自己企业形象的活动起步较晚，致使华为在美国政府和媒体面前没有机会充分树立良好的企业形象，对国会的影响力也无法与思科等竞争者相比，增加了华为在美投资的难度。

三、结论

接下来，本文主要通过前文对华为公司的内外部因素分析，结合华为公司的内外部优势，同时结合华为公司进入美国市场的障碍联系起来提出一些战略建议。

（一）研究区域商业环境

鉴于通信设备对国家经济和信息安全的重要性，以及中国和美国一直以来的政治关系，美国运营商很难大批量的购买华为的产品和服务，因而华为直接进入美国市场的可能性较小，对此，华为必须在进入美国市场上要有足够的耐心和毅力。同时，基于东道国的客户需求持续创新，帮助客户满足用户对多样化终端的需求。

（二）加强沟通，塑造形象

华为可以通过参加国际顶级的展览会，在国际舞台上充分展示自己。此外，其还可以在国际主流电信杂志和各国电信媒体上投放大量的广告、技术专题、应用案例和软性文章，以此树立企业品牌。同时积极开展公益活动，树立良好的企业形象。

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一、业财融合为什么如此重要

从外部环境看，后危机时代，企业所面临的政治、经济、社会环境以及变革的快节奏让经营不再是易事。世界变得越发扁平，全球局势也越发动荡。我国经济也处在“三期”叠加时段，企业面临的国际国内竞争环境日趋白热化；营业税全面改征增值税，税收模式和税收环境发生翻天覆地的变化，企业要将涉税管理从企业内部向外部价值链延伸，税收等行政监管也逐年加强；互联网等信息技术蓬勃发展，新业务、新商务模式层出不穷，给企业发展也提出诸多挑战。这意味着企业寻获竞争优势源泉的机会将愈加稀缺，而前路暗藏着新的危机。在这种背景下，决策的质量对企业的发展至关重要，关系到企业的生死存亡。

为了避免决策中的主观和偏见带来的潜在危害，企业有必要构建基于数据的决策机制。通过收集足够的数据并加以分析来为决策提供依据，可以提高决策的科学性和正确性，而要做到这一点就必须借助业财融合来落实管理会计学科的相关理念。

从内部环境看，一是企业管理方式不断发生变革，企业要建立、完善现代企业制度，从粗放型管理向精细化管理转变，通过流程再造、向管理要效益激发内部管理活力，增强企业价值创造力。二是企业内部风险意识和风险管理不断强化，内部控制应用的领域不断扩大，风险管理从注重业务事项的事后监督向事前、事中过渡。

因此，企业面临的经营环境期待企业不断加强管理，而管理水平的提升，背后必须有强有力的会计体系支持，这样才能实现真正的科学管理，规避模糊管理。

从技术的角度来看，现代信息技术的发展，特别是云计算、大数据技术的发展为业财融合提供了强有力的技术支持。在新的技术条件下，技术的生产以前所未有的速度进行，数据的数量也比以前更加丰富，新型的人工智能等技术可以为企业提供快速分析数据的技术和解决方案，这有利于财务管理者更早、更及时、更方便地融入企业前端业务。

二、业财融合如何促进改善企业经营决策

在大多数企业中，一个正式的战略划循环始于年度规划和预算编制期之前。企业在制定战略规划时，会对竞争环境加以审视，考虑未来三至五年期规划，而后针对下一个周期选择战略举措并设置优先事项。在这一过程中会形成丰富的业财融合，主要包括以下几个方面。

（一）集团层级的决策支持

CFO和其他董事共同承担受托和管理责任。而承担外部报告责任往往使CFO在确保良好的治理实践方面发挥主导作用。在大型组织中，CFO的直接团队通常仅仅限于那些参与企业集团年度战略规划流程的财务人员。他们往往会承担规划流程，收集必要的外部市场信息、会计和管理信息，以供讨论决策，并提供风险和机遇评估分析。企业需要就企业集团的战略方向以及应如何发展其商业模式做出重要决定。业务部门的预期将反映在它们的计划和预算中，需在后续阶段展开协商。在大型企业中，CFO不能参与各个业务部门的规划和管理，这些工作需要一些协调配合财务业务协同的人来担当，可以姑且称之为“财务业务合作伙伴”。财务业务合作伙伴通常由掌握管理会计知识的会计师来担任。

（二）业务部门层级的决策支持

财务业务合作伙伴为业务部门的执行董事提供支持，主要集中在以下几个方面。

1.规划和预算编制

正如CFO承担着集团层级的规划和预算编制流程，财务业务合作伙伴则为业务部门的预算和计划制订工作提供框架。

2.为重大决策提供支持

（1）资本支出。财务业务合作伙伴的责任通常涉及收集必要的、相关的会计或其他管理信息和分析，以便该事项得到恰当的考虑。由于财务业务合作伙伴有一条报告关系指向CFO，企业希望他们能在客观性方面做出贡献，以确保所制定的决策与集团的战略目标保持一致，并且在考虑决策时，将重点放在股东利益上；增加而不是摊薄已动用资本的回报率。这是财务业务合作伙伴的职责所在，要确保不是为了信息而提供信息，所提供的信息必须能为决策制定者所理解。而后，财务业务合作伙伴的责任是确保决策在计划和预算中得到反映；并通过恰当的绩效衡量指标来进行监控，在向预期成果迈进的过程中，确保绩效能够得到管理。

（2）并购（M&A）。研究表明，一半以上的并购交易损害了股东价值。那些通过成功收购而成长起来的企业学会了将并购活动视作一项流程加以处理。它们组建一支包括财务业务合作伙伴在内的并购团队，对推进步骤和顺序加以管理。若想一项并购交易能够为股东创造价值，那么这些步骤必须一步步落实到位。并购交易的逻辑必须为投资者所理解；交易的规模可能会带来额外的财务或经营风险，因此必须具备明确的战略契合；交易必须提高资本回报率，因此必须通过谈判获得实惠的价格和理想的交易结构；尽职调查必须彻底；必须为项目实施配置人才，整合过程可能会出现技术问题和文化问题，而解决这些问题需要一定的灵活性。没有人比CFO和财务业务合作伙伴更能胜任这些工作。

（3）推广和广告支出。快速消费品（FMCG）企业都会定期开展推广和广告活动（P&A）。这类企业的业务合作伙伴明白，广告对于品牌推广而言是必要的，以此确保客户将自身产品视为高端产品，与相对低价的竞争产品相比，代表着更好的价值。因此，除了与销售活动直接相关的促销活动外，企业还将持续打广告，对品牌进行投资。在过去，确保P&A开销的有效性是非常困难的。但现在，FMCG龙头企业的财务分析师或财务业务合作伙伴拥有专门的模型来评估推广费用组合。大数据的发展提供了新的机会，可跟踪P&A活动的影响，并提供给决策制定工作参考。这个领域的业务合作伙伴与市场部同事及数据科学家紧密合作，以确保推广费用的相关决定经过恰当考虑，能够提供良好的价值。

（4）新产品或新市场举措。如果投资于一个新产品或开发一个新市场，其未来收益是未知的，但决策制定工作依然能够保持相当的理性。投资水平相对于企业的营业额或利润水平，可能会保持在一个参照水平之内，并与其风险偏好保持一致。企业可能需要采用“阶段门槛”方法来确保支出受到限制，直到有理由有信心作进一步投资。这些工作也需要财务业务合作伙伴来贡献力量。

（5）新项目评估。在一些大型工程制造商那里，在开发一个价格昂贵的新项目时，需要经过非常复杂、严格的评估和论证。其中设计复杂的财务知识和管理会计知识。一般来讲，CFO要为新项目评估承担一些责任，财务业务合作伙伴将在该项目上与工程师密切合作，一起编写新项目提案。

（6）购买或建造决定。企业也许能够自己制造定制化设计的部件或从外部购买。因此，能够将自制成本与外购成本加以比较权衡，这一能力就显得非常重要。在商谈采购价格时，如果对生产成本已有所估计，这将非常有用。其他需要考虑的事项包括产能、机会成本或供应商所提品的质量，这些工作由财务业务合作伙伴来做更合适。

（7）产品或合同定价。在面向消费者销售的业务上，市场的价格点或许可以作为起点。产品可能不得不按照某个成本进行生产，而这个成本能让企业以某个自己可以确定的价格来销售并获得利润。

在企业对企业的销售交易中，谨慎的做法是在大宗产品或服务合同的价格谈判中，让财务业务合作伙伴为销售人员提供支持。销售人员往往会过度关注收入，却缺乏足够的能力对成本进行衡量。

（三）绩效管理

1.成本领先

成本具有一种趋势，即一直上升到可用预算的限定水平。要取得成本领先优势，项目必须严格管理，流程必须高效，资源必须集中在回报或前景更好的项目上。

（1）预算控制。管理会计师要警惕预算缺乏灵活性，这会导致短期思维和反映的经济情况失实。滚动预测具有优势，但预算仍然被视作一个非常有用的管理工具。它们提供了一种计量方式，可根据预期来衡量绩效完成情况，以此来识别差异并加以探讨。财务业务合作伙伴需要针对预算执行情况提出深刻的问题，以找出根本原因，这样做非常重要，因为通过与企业同行交流互动，他们才能识别机会、改善绩效。

（2）流程管理。流程可以通过自动化或规模效应来提升效率，在大多数大型企业中，许多会计流程已经实现自动化或向共享服务中心转移。共享服务中心可通过规模提高效率、通过标准化提高一致性、通过专业知识的集聚来提高质量。流程管理包括流程简化和系统标准化；消除无用劳动；质量控制以减少差错率和降低重制成本；形成持续改进文化。财务业务合作伙伴应该熟悉流程管理的基本原则，抓住一切机会加以应用。

（3）资源配置。资源配置就是确保将资源投向能给利益相关者带来价值最大化的地方。在一个充满挑战的商业环境中，企业时刻关注回报的实现情况，能够灵活调度资源，以确保取得更好的回报或成果，这一点非常重要。

2.绩效考核

绩效管理需要将见解深刻的管理信息，从各个维度（按分部、产品、渠道或活动）完成绩效分析，并将分析结果提供给偶尔的重大决策制定工作和持续的绩效管理工作参考，而后者可推动渐进式创新。

（1）处理次优绩效。在困难时期，一旦出F成本节约或绩效改善机会，企业就应着手处理绩效次优问题，因为这表明企业在形势乐观时期的绩效表现不佳。如果企业从利益相关者的利益出发进行管理，那么，它在任何时候都应按最优绩效运营。

（2）应对博弈。大多数企业管理者都认同，在预算谈判或绩效指标主张中都存在一个博弈因素，财务业务合作伙伴必须谨慎加以应对。

（3）确保管理目标与关键绩效指标保持一致。如何确保管理目标和关键绩效指标保持一致一直是企业管理的一项巨大挑战，现实中经常出现管理目标和关键绩效指标的背离，出现所谓的逆向选择和道德风险。企业必须经常地对选择的指标加以监视和审查，并通过持续的对话反复改进。财务业务伙伴需要利用自己的管理会计知识，对关键绩效指标进行跟踪和评估，并在指标设计和调整过程中提供自己的见解和洞察。例如销售收入指标可能必须结合贡献指标加以补充；定量指标结合定性指标；个人目标结合团队目标；短期指标结合长期指标。

（4）实现短期目标与长期目标的平衡。在预算紧张的时候，企业往往牺牲长期目标来满足短期目标。未来，企业需要差异化竞争力，这就需要在培训、市场营销、品牌发展、产品设计、研究和创新等方面进行投资，这些投资是无形资产的来源，而无形资产可能是确保长期成功所需要的。但在现实中，这些投资往往会被管理者忽略，开展相关项目的费用支出最容易被削减。这就需要财务业务合作伙伴发挥作用，向决策层突出自己的专业见解和洞察。

（5）为无形资产管理贡献力量。在确定一个组织的价值时，客户关系、知识和人力资本、战略眼光、知识产权等无形资产是最重要的资产。对大多数企业而言，计量或监控无形资产以便对它们进行有效管理，这仍然是一个挑战。财务业务合作伙伴在无形资产管理这一领域可以发挥更大的作用，通过深入前端业务了解客户关系的价值，通过和内部专业人士探讨估计知识和人力成本的价值，通过和内外部专家的对话来估算知识产权的价值，在深刻估量、分析的基础之上，提供改善无形资产价值的洞见。

3.以专业知识支持、配合项目管理

对于一些企业来说，业务是由流程驱动的，而对于另一些企业来说业务是以项目组合形式加以管理的，对于大多数公司来讲，当前的运营是作为流程来管理的，而旨在产生未来收入的长期举措则是按项目进行管理的。在进行项目管理时，往往需要设计较为复杂的财务专业知识，光靠项目管理者，难以胜任，需要财务业务合作伙伴支持。在审查项目绩效时，不仅要评估迄今为止所收获的价值，同时考虑所支出的金额、目前所取得的进展以及完成项目可能还需要的资金，这些工作有赖于财务业务合作伙伴的参与。

4.风险管理

董事会应进行风险治理、确定风险偏好并定期检查风险记录清册。虽然CFO或首席风险官（CRO）负责维护风险记录清册，但通常由业务合作伙伴负责业务部门层级的风险管理工作。业务合作伙伴要维护好部门的风险计划，确保风险水平得到监测，以便风险得到控制并采取必要的行动。此外，他们可能还要负责内部审计，确保遵循业务流程以便控制风险。

三、业财融合呼唤财务转型

业财融合是管理会计进一步深化发展的必经阶段和必然步骤，也是管理会计落地的重要基础。业财融合内在地呼唤财务转型。要推动业财融合，不仅要在观念上进行更新，更需要在企业财务组织方面进行变革，组织变革可以为业财融合开辟道路。后危机时代，越来越多的企业推动财务组织变革，传统的铁板一块的财务管理被分为战略财务、业务财务和共享财务三大部分。通过战略财务，财务部门可以参与到企业的未来规划和战略决策、制定企业层面的财务政策和制度；通过业务财务，财务部门可以主动介入到业务的事先、事中和事后全过程管理，实现财务部门从原先的事后被动式反应的工作模式向今后的事先主动式积极渗透和引导的工作模式的转变；通过共享财务可以把分布在各业务单元的财务共性业务，通过信息化手段进行流程规范、流程优化后进行集中实现会计信息的高效快速处理，节约财务本身的服务成本，提升财务本身的流程和效率。通过以上步骤，越来越多的企业实现了财务的转型。

参考文献：

[1]业财融合2016：全球的考察和中国的进展[OL].安永官网，2016-11.

篇6

为应对旅游业截然不同的未来，希望在数字颠覆时代兴旺发展的企业应持续重新定义战略，主要包括以下三个步骤：

以开放姿态拥抱外部影响力。首先，增强洞察力。为了解消费者态度和行为的变化，了解不同行业可能的业务模式和新技术的意义，你需要增强洞察力，以培养社交分析和场景构想的能力。你还需要建立更好的流程，以确定合作伙伴网络中微弱但可能有重要影响的信号，并将这些结合到IT和业务运作中。

其次，拥抱数字原生代。千禧一代和其他数字原生代更有可能预测到新技术和新体验的强大能力。企业需要建立业务流程，将来自千禧一代的洞察直接传达给高管和其他人员。对千禧一代旅客优先开展各种市场研究，以及这一主题出现在旅游大会议程上的频率，表明旅游社区已开始重视这一重要群体。

再次，内化消费者的影响力。消费者的影响力可能会被销售组织或CMO过滤掉，这会导致数据失真。你需要邀请消费者参与到创意、项目评估和开发过程中，以及基本业务战略的制定过程中。你还需要建立流程，使消费者能够在关键业务决策中真正发表意见。

与新的生态系统和合作伙伴建立联系。第一，生态系统参数概念化。将来，企业要在融合产品、服务和行业的生态系统中运作。你需要在新生态系统出现时全面了解它，确定、评估新的价值来源，并确定企业所处位置和可能扮演的角色。你还需要制定识别新机遇的机制，并培训人员使他们能够预测对业务的紧迫威胁。

第二，建立系统的连接能力。应用编程接口（API）和云计算是连接企业和个人构成的生态系统的要素，其影响远不止在IT部门，如果处理得当，它们可激发动态的新业务模式、消费者的交互和组织灵活性。为了未来的战略定位，企业需要将技术战略与业务战略相结合，激励IT与业务部门相互合作。

第三，建立生态系统合作伙伴。将来，最成功的企业可能是那些以正确的方式与正确的企业或人员合作的企业。成功的企业了解自身的能力，以及如何与生态系统合作伙伴共同实现协同优势。企业需要寻找能够帮助提高目标和确定如何合作的伙伴，优先开展难以复制的事情，并与世界一流的企业合作――即使它们的规模较小。

向整个企业的数字移动化投资。一是指定数字火炬手。你需要指定特定的人员作为数字火炬手，在高管人员需要接受新指令的情况下，企业需考虑任命一位首席数字官。授权这些人员对业务战略施加影响，并教育其他高管。向他们授予真正的权限，包括批准新项目和其他投资时的发言权。

篇7

“当前，我省企业‘走出去’面临难得的机遇，但值得注意的是，国际市场虽‘商机无限’却也蕴藏各种风险，除了企业自身应提高警惕外，政府也应进一步加大对‘走出去’企业的扶持力度。”6月7日，安徽省发改委经济研究院院长胡再生在中国企业“走出去”论坛上如此表示。本次论坛由合肥市人民政府、安徽省经济研究院、中国民营经济合作商会和德恒律师事务所联合主办，徽商全球理事会、合肥市政策咨询协会和德恒（合肥）律师事务所承办。

近三年我省企业“走出去”实现了爆发式增长，截至2013年初，我省已经形成256个对外投资合作企业主体，对外投资国别范围由原先的47个国家和地区扩展到匈牙利、立陶宛、孟加拉、朝鲜等51个国家和地区。

“走出去”的企业在投资领域上也己从承包工程、销售产品、开发资源，拓展到农业合作、加工制造、市场网络等多个方面。投资方式也在进一步多样化，既有直接投资建厂，也有股权收购、参股等形式。其中，在新项目中，境外收购、参股的方式已占30%以上。

“‘走出去’有利于化解我省产能过剩的矛盾。”胡再生说，我省煤炭、钢铁、建材、化工、家电等主导产业占比较高，目前这些行业深受产能过剩影响，生产经营面临较大困难。“支持这些领域企业走出去，向海外转移产能，有利于缓解企业生产经营压力，推动经济转型升级，提升经济运行的质量和效益。”

但企业走出去是机遇和风险并存的，国际市场虽“商机无限”却也蕴藏各种风险。

“企业家们必须强化风险防范意识，注意汇率波动、公债比例等经济风险因素，特别是出口信贷、BOT和BOOT项目，由于投资回收期很长，汇率波动会对项目产生较大影响。奇瑞集团去年因为汇率变动损失了2亿元，教训惨痛深刻。”胡再生说。

他同时指出，除了企业自身提高警惕以外，政府更应该把引导企业“走出去”放到和招商引资同等重要的位置，从简化流程、组建行业联盟、完善贷款政策等各方面加大对“走出去”企业的扶持力度。

“首先我省应在国家法律允许范围内，尽可能放松‘走出去’审核，给予企业充分的投资决策权，在海外资金运作和人员调配等方面给予企业充分的经营自。有选择、循序渐进地扶持一批具有一定国际竞争力、能真正进行全球配置资源的企业，采取‘绿色通道’等方式进行重点支持。”

“除了‘走出去’流程复杂之外，已经‘走出去’的企业也停留在分散自发、单打独斗的阶段，我省规模以上工业企业中有出口实绩的仅1/6左右。”胡再生表示，针对这种情况，建议商务部门、工业主管部门和行业协会联合，对各行业“走出去”情况进行系统摸底、统筹谋划“走出去”战略，形成“走出去”行业战略联盟，有计划、有步骤地“抱团出海”。

同时，大力建设境外经贸合作区也是“走出去”的着力点。胡再生说，可借鉴新加坡苏州工业园发展经验，根据国家外交政策导向和自由贸易协定情况，选择与我省具有长期良好关系的国家和地区，以合肥经开区、芜湖经开区、合肥高新区等实力较强的开发区为主体，在境外设立经贸合作区。“鼓励开发区突破土地、人才、体制等方面制约，不断增强整合利用全球资源能力，积极向海外输出开发管理经验和建设模式，为我省企业境外投资贸易创造条件，逐步建成企业走出去发展的优良平台。”

篇8

中国外交部副部长武大伟、朝鲜外务省副相金桂冠、日本外务省亚洲大洋洲局局长佐佐江贤一郎、韩国外交通商部次官补宋淳、俄罗斯外交部副部长阿列克谢耶夫、美国负责东亚和太平洋事务助理国务卿克里斯托弗・希尔分别率团与会。

中国外交部副部长武大伟主持会谈。

六方从朝鲜半岛和东北亚地区和平与稳定出发，本着相互尊重、平等协商的精神，在前三轮六方会谈共识基础上，围绕实现朝鲜半岛无核化目标，进行了认真、务实的会谈，达成如下共识：

一、六方一致重申，以和平方式可核查地实现朝鲜半岛无核化是六方会谈的目标。

朝方承诺，放弃一切核武器及现有核计划，早日重返《不扩散核武器条约》，并回到国际原子能机构保障监督。

美方确认，美国在朝鲜半岛没有核武器，无意以核武器或常规武器攻击或入侵朝鲜。

韩方重申其依据1992年《朝鲜半岛无核化共同宣言》不运入、不部署核武器的承诺，并确认在韩国领土上没有核武器。

1992年《朝鲜半岛无核化共同宣言》应予遵守和落实。

朝方声明拥有和平利用核能的权利。其他各方对此表示尊重，并同意在适当时候讨论向朝提供轻水堆问题。

二、六方承诺，根据《联合国》宗旨和原则以及公认的国际关系准则处理相互关系。

朝方和美方承诺，相互尊重，和平共存，根据各自双边政策，采取步骤实现关系正常化。

朝方和日方承诺，根据《日朝平壤宣言》，在清算不幸历史和妥善处理有关悬案基础上，采取步骤实现关系正常化。

三、六方承诺，通过双边和多边方式促进能源、贸易及投资领域的经济合作。

中、日、韩、俄、美表示，愿向朝提供能源援助。

韩方重申其2005年7月12日提出的有关向朝提供200万千瓦电力援助的方案。

四、六方承诺，共同致力于东北亚地区持久和平与稳定。

直接有关方将另行谈判建立朝鲜半岛永久和平机制。

六方同意探讨加强东北亚安全合作的途径。

五、六方同意，根据“承诺对承诺、行动对行动”原则，采取协调一致步骤，分阶段落实上述共识。

篇9

作品走向市场 挑剔在所难免

当别人指出动画片存在某些不足时，一些动画企业首先不是想着怎么去解决问题，而是考虑如何反驳，这让合作的玩具企业着实无措。

其实，当玩具企业针对动画作品提意见的时候，通常都是经过考虑的，发现该动画作品跟自己的企业有契合点，才会针对动画片中的某些不确定因素提出质疑和自己的观点，此时，如果动画企业能够正确面对并解决这些问题，双方很有可能达成合作。如果玩具企业满口称颂，只能说明他对这个动画项目根本没兴趣。

空头承诺难兑 着眼当下为要

很多动画企业在向玩具企业介绍自己的动画作品时，习惯把动画项目的价值体现建立在未来，经常有“该动画项目未来能够达到怎样的知名度，将拥有媲美某国际动漫品牌的市场价值”等描述。

不可否认，一些动画作品的未来或许真有那么大的市场价值，但双方的合作是当前事务，作品未来的品牌影响力和市场价值，跟现阶段的合作没有直接关系。毕竟，玩具企业做的都是现货生意，而非期货商，对他们而言，未来虽然美好，但如果不做好当下，可能就成反面教材了。

制作周期有限 初期规划需慎

篇10

一、指导思想

以党的十八届五中全会精神和中央扶贫开发工作会议精神为指导，围绕“精准扶贫、不落一人”的总要求，坚持以市场为导向，以科技为支持，以项目为载体，加快培育农业主导特色产业，实现农民增收、农业增效，加快贫困地区全面建成小康社会步伐。

二、目标任务

(一）对接一批龙头企业。充分发挥农业产业化龙头企业和专业合作社的经营优势，引导促进其一对一的对接到村，切实建立村企、村社间的生产、加工、销售、市场联系纽带。鼓励龙头企业和专业合作社进村联户建基地搞项目，投资开发农业特色产业，以大带小、以强带弱，带动贫困村贫困户发展高效农业、品牌农业、订单农业等。对实质性帮助贫困村贫困户发展特色产业的龙头企业，给予政策倾斜，优先安排政府财政项目，落实相关奖补政策。

(二）壮大一批合作组织。大力支持贫困村建设生产、经营或服务类专业合作社，帮助其提高产业化经营水平和社会化服务能力，辐射带动贫困村特色产业壮大发展和贫困户主导产业持续增收，脱贫不返贫。对纳入帮建的专业合作社，实行“五帮五促”。贫困村要从主导产业发展需要出发，积极建立、引进和培育各类专业合作社、新型经营主体，发展产业化经营和社会化服务；对本村发展后劲足、带动能力强的专业合作组织在扶持政策上给予倾斜。

(三）扶持一批主导产业。要精准掌握贫困户发展农业主导产业脱贫致富的详细情况，理清贫困户发展的产业类型、项目、品种、规模、方式、投入标准、建设时间、预期收益等，算好生产账、投资账、效益账，实行一户一策，力求通过扶持贫困户发展主导产业，能够脱贫致富不返贫。

(四）培育一批实用人才。以新型职业农民培育为主要载体，通过多种培育方式，对符合职业农民培育条件的贫困农民进行实用技能定向培训。新型职业农民培育项目优先满足贫困村的需要，指标到人。重点培育种养大户、家庭农场主、一二三产业融合创业等新型职业农民。力争每个村民小组有一个致富带头人、有一名技术能人，每户有一个技术明白人。

(五）组建一批服务团队。结合基层农技推广体系改革与建设示范项目，组建专家团队、技术指导员对贫困村、贫困户一对一指导，促使贫困村、贫困户依靠科技脱贫致富。专家团队和技术指导员从制定贫困村特色产业发展规划和贫困户主导产业发展计划开始，就要介入指导，在规划、建设生产、管理、营销等方面实行全程指导、跟踪服务。

三、实施步骤

此次活动从2016年1月底开始,至2016年5月结束,分三个阶段开展。

(一)宣传发动阶段(1月下旬至2月中旬)

1、成立第六轮“三万”工作领导小组,召开会议进行动员部署。

2、分级展开培训,使工作组干部深刻领会和掌握中央、省、市各级扶贫开发的重要精神、重大部署,尽快熟悉农村政策,知晓新一轮“三万”活动的工作任务及要求。

3、1月底,深入村组和农户,召开干部群众座谈会,宣传党的政策,组织发动群众,开展“送温暖”活动。

4、制定办实事方案。深入调查研究,广泛听取群众意见,选好办实事的主要内容和项目,制定培育主导产业等办实事工作方案。

(二)组织实施阶段(2月下旬至5月20日)

在确定办好实事内容和方案的基础上,有计划、分步骤扎实开展办实事活动。

(三)总结阶段(5月20日至5月底)

各单位、工作组写出工作总结报告。开展总结评议活动。

四、组织保障

(一)强化组织领导。“培育主导产业”是办事处2016年“三万”活动办实事的重要内容之一,由办事处“三万”活动领导小组统一领导。农业服务中心负责全处农业主导特色产业工作的组织指导、综合协调、检查督办和日常工作,促进各项工作落实到位。