工程管理绩效考核方案范文

导语：如何才能写好一篇工程管理绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：住宅小区；用电负荷；供电方案；管理

中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：

城市小区供电方案的规划设计

住宅小区供电方案包括10kV电源进线、配电变压器配置及布点、低压配电网设计三大部分。供电方案优化设计应在配电设施布置与小区整体规划协调的基础上，在满足小区居民20年用电负荷发展需求前提下，本着安全、经济、适度超前的原则，提高小区供电可靠性，降低运行损耗。

1.1 10kV电源进线方案优化

住宅小区外部10kV配电线路应根据当地城市规划或配网规划选用电缆或架空方式供电；对住宅小区内具有高层建筑电梯等一级负荷的，应用双电源或环网方式供电；小区内部使用电缆线路，宜采用开闭所（环网柜）和配电所方式实行环网供电。

常规方案：选用一路10kV电源进线引入。

优化方案：规模较大的小区采用两路10kV电源引入或环网供电方式来设计；规模较小、电负荷少而且是在较边远的小区，可采用一路10kV电源进线设计。通过优化10kV电源进线方案，可达到如下效果：由于住宅小区两路10kV电源进线或环网供电方式，提高了小区用电可靠性。在今后用电负荷发展中，随着10kV线路负荷的增长、变化，可根据两条线路负载情况，调节小区用电至负荷较低线路，降低10kV线路损耗，实现降损节能。缺点是两路10kV电源进线或环网供电相对一路10kV电源进线投资有所加大。

1.2 配电变压器配置及布点优化

配电变压器配置首先要对配电变压器容量进行测算，参考安徽、福建、江苏、广东等地测算标准，居民每户负荷测算在6～12kW，其中沿海发达省份单户配备容量略大于内地省份。在测算时应充分考虑到今后小区用电需求，配电变压器总体配备容量较大，而小区居民用电3～5年内负荷率很低，相当一段时期内变压器“大马拉小车”，空载损耗大，造成能源的浪费，以佛山市某地区二零零四年建设的某高档住宅小区为例，其负荷容量当时测算标准为“90m2以下每户4.4kW90m2以上每户8.8kW配置，配电变压器容量测算取同时率系数0.7”，现入住率80％左右。经对该小区2007年用电负荷实，小区配电变压器在夏季用电高峰期最高负载率在0.45，平常只有0.2左右，小区配变普遍处于“大马拉小车”状态。

常规方案：依据负荷测算标准预测总体负荷，按变压器每台500kVA容量测算变压器台数，单台变压器辐射供电，低压不联络。

优化方案：考虑小区用电设施建设中电缆线路埋设后难以改变电缆按满负荷配置；考虑配电变压器多放置在配电房、箱式变电站内一旦变电容量不足易于调换在实践中适当缩小容量配置实现低压联络.即在测算负荷基础上电缆按满容量配备；配电变压器按单台配电变压器容量630kVA、500kVA进行初步设计最终设计保持变压器台数不变将容量下降一个档次配置（例如630kVA配变调换为500kVA配电变压器）；一个配电室（箱式变电站）配置两台变压器实现低压互联。

方案优化实施效果明显1是配电变压器容量降低减少了小区电力建设投资开发商满意；2是通过一个配电室（箱式变电站）配置两台变压器减少了配电变压器占地面积美化了小区环境；3是在通过对两台配电变压器实行低压联络做到“负荷较低运行一台、负荷较高运行两台”的灵活用电方式变压器利用率提高空载损耗下降给供电公司带来直接经济效益；四是提高了供电可靠性当其中一台配电变压器损坏、检修时可考虑用一台配电变压器暂代两台配电变压器的居民负荷缩短了停电时间。

1.3 低压配电网设计优化

该部分设计较为简单要求居住小区低压供电半径不应超过250m；居住区内公共用电设备总容量在100kVA以下者采用低压方式供电超此容量原则上按高压供电方式；实施一户一表等。

常规方案：在符合基本要求的同时，满足正常人工抄表功能即可。

优化方案：考虑配网自动化发展预留配网自动化通讯管孔、配网自动化设备装设位置及通讯线路位置.即居住小区内设置配电变压器装设配电信息综合采集装置；集中表箱装设远程抄表装置包括具有通讯接口的电能表、数据采集终端等配网自动化系统与居住小区供配电设施同步建设投运。

2 推动实施

住宅小区供电方案优化设计思路明确的前提下下一在步工作是如何推动实施问题.某供电公司在2007年小区电力建设实践中着重从以下几方面入手推进工作进展有序确保了住宅小区供电方案优化设计的落实。

⑴是争取提前介入。供电方案必须与小区整体规划同步进行方能保持配电设施与小区整体的协调。住宅小区电力设计图纸是施工、验收依据设计质量的高低将直接影响住宅小区配套电力建设水平因此供电方案的优化必须体现在图纸设计上方能见效.在小区规划阶段供电公司力求做到提前介入在住宅小区项目规划初期积极与开发商、政府规划部门协调沟通并在小区基建用电阶段把关做到小区配套电力设施与小区整体规划同步设计避免出现小区主体建筑完工后基本没有环网柜、变压器等配电设施的位置造成对小区整体环境的影响引起开发商、客户对供电公司不满。

⑵是加强过程控制。新建住宅小区电力建设工程是一个系统的整体从基建到竣工验收各环节紧密相连其中任一环节出现问题都可能影响住宅小区电力建设整体质量.供电公司在住宅小区电力建设管理工作实践中对供电方案优化设计并在图纸设计中充分体现.同时着重通过“基建用电、图纸审查、设备购置、施工管理、竣工验收”等关键节点进行过程控制将小区电力建设各项管理活动纳入可控状态使各管理节点基础工作得到有效落实确保供电方案落到实处确保住宅小区电力建设管理规范和质量提高。

⑶是做好总结提高。小区配套电力建设涉及技术、管理多方面因素供电公司通过在实践中不断总结经验与不足并运用到住宅小区电力建设实践中去实现了住宅小区供电方案不断优化管理质量不断提高进而持续提高小区电力建设质量提高供电可靠性及实现节能降耗。

3、效果

实践证明, 某供电公司对小区电力建设供电方案进行优化设计后, 效果突出。一是供电可靠率提高。首先是2路10kV电源进线或环网供电方式提高了小区引入电源点可靠性, 在当前城市配电网不断优化的状况下, 尽量选用不同变电所的2路10kV电源进线或环网供电, 保障小区居民的高可靠供电; 其次是配电变压器低压联络方式在最近3～5 年内, 一台配变运行基本能够满足需求,对少部分配电设备因检修、损坏等原因需停电时, 改由另外一台配变运行, 减少停电时间, 提高供电可靠性。

二是变压器损耗降低, 实现降损节能。在小区建设初期, 居民入住率低, 用电负荷低, 同时运行2 台配变, 势必形成“大马拉小车”情况。而每2 台配变低压联络的灵活运行方式, 在负荷较低时运行一台配变, 有效解决了配电变压器空载损耗大的问题, 实现了降损节能。

三是配网自动化不断推进。配网自动化是今后城市配网技术发展方向,小区配套电力建设超前于配网自动化建设。由于供电局最近2年在小区电力建设中同步预留了配电台区、集中表箱远程抄表位置等接口,为2007年配网自动化改造实施提供了便利。而2005年以前, 由于方案制订初期未考虑配网自动化接口,配网自动化工程改造难度大,成本高,实施进展缓慢

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关键词： 工程项目团队；绩效评价；绩效考核；保障措施

当前国际国内工程建设及相关领域的企业也广泛采用团队的组织形式进行作业。工程项目团队，就是一种具体的项目团队表现形式。它是一个工程项目建设成功的关键，当前我国工程项目的建设面临的内外环境是非常复杂和多变的，在这种复杂的环境下，对工程项目团队的绩效评价体系进行研究是有必要的，在工程建设中也越发显得重要。那么工程项目团队绩效评价体系要想有效实施，建立和完善绩效评价实施的保障措施是非常有必要的。

一、工程项目团队的概念及特征

工程项目团队，是在工程项目的建设与管理过程中所组建的项目管理团队。它是项目团队一种比较特殊的形式，同样必须由一组特定的个体成员所组成，也必须受到项目经理的直接领导，唯一的不同的是工程项目团队的特殊项目目标，因此，工程项目团队的特殊之处在于，其工作的主要形式是工程施工和工程管理，团队工作的成果主要是建筑或构筑物等大型固态产品。

工程项目团队有其独特的特征，首先我们应该强调的是工程项目团队作为项目团队的一种特殊类型，它具有一般项目团队的所有特征。依据工程项目团队的概念和其特殊的项目目标，它有着成员之间专业互补性、存续时间长、产品的特殊性、项目内外环境复杂等独特的特征。

二、绩效评价体系的概念及内容

绩效评价体系是指保证绩效评价工作顺利实施与绩效评价结果科学性的机制与系统的总称。它是依据公司的战略目标和计划制定的，为了保证公司目标顺利与成功执行的一整套全面的科学的绩效评价体系，它既是绩效管理思想的体现，也是绩效评价工作的操作方法。绩效评价体系是企业的绩效管理系统的一个子系统，它与绩效管理系统有紧密的联系而又独立作为一个整体的系统存在。它的内容主要有：绩效评价的指标体系与指标权重体系、绩效考核实施的方法、绩效反馈、绩效评价结果的运用和绩效考核工作有效实施的保障措施。

三、工程项目团队绩效评价体系实施的保障措施探讨

1、加强绩效考核知识的宣传和培训

在绩效考核工作实施之前，对团队成员和管理层应该以不同内容和方式进行绩效考核知识的培训。对管理层进行绩效知识培训，有助于其绩效考核理念的建立和提升，从而更好地支持、理解和推动工程项目团队的绩效考核工作。对于团队成员，通过培训可使他们建立绩效考核的基本概念，了解绩效考核的目的、意义、流程和方法，从而使他们理解和支持公司项目团队的绩效评价工作，进而他们就会积极参与到绩效考核的工作中去，这也是绩效考核工作顺利实施和取得成功的基石。同时，对绩效考核过程中如何科学合理的制定评价目标、评价标准、进行有效的绩效沟通、绩效反馈、绩效考核偏差和避免的方法等知识进行培训，从而为绩效评价工作能够公平公正、客观、成功地实施奠定基础。

2、强化公司管理层对绩效考核工作的支持

绩效考核工作的实施最终是需要团队绩效和个体绩效挂钩的，因此，在实施绩效考核工作的过程中通常会发生一些冲突，尤其是在公司实施绩效考核工作的初始阶段，由于绩效评价体系自身的不完善、团队成员对考核工作了解不深和对绩效评价体系变革的内心恐惧等因素，使得一部分团队成员对绩效考核工作持不支持或观望的态度，其中甚至包括某些管理层由于担心得罪他人，从而对绩效考评工作敷衍塞责。为了绩效考核工作能顺利地按计划实施并取得良好的绩效评价效果，公司高层领导和管理层的充分支持是非常重要的。因此，一方面公司应通过各种有效形式进行广泛地宣传，使工程项目团队全体成员对绩效评价体系有一个比较全面客观的认识，另一方面要强调团队绩效与个人绩效的平衡性，即以团队绩效为主，个人绩效为辅，以更好地促进绩效考核工作的顺利实施，并为取得预期的绩效目标提供管理上的支持。

绩效考核工作是一项持续的长期的动态改进系统。随着公司的员工对绩效考核工作的逐渐了解与熟悉，在团队成员心目中建立起绩效考核的理念，运用系统科学的考核工具，在公正、客观、全面地考核团队成员绩效的基础上，实行多劳多得，唯才是举，真正地实现能者上、庸者下的激励机制。

3、加强绩效考核过程中的沟通

沟通贯穿于绩效评价管理工作的全过程，在绩效考核的工作也具有很重要的作用，从绩效考评目标的制定到考评结果的运用都要进行有效的沟通，可以说，在某种程度上绩效考核工作的成败取决于有效的沟通，不沟通的绩效考核即是为了考核而考核。绩效评价的最终目标是为了提高公司员工的工作能力，进而推动企业快速的发展，因此，绩效考核后的结果反馈工作是很重要的。员工与员工、管理层与员工要进行充分有效的沟通，肯定他们取得的成绩，并鼓励他们继续发扬工作好的方面，分析存在的绩效问题，帮助员工找出问题的原因，以便在今后的工作中得到持续改进。

4、健全绩效考核的运行保障

为保障工程项目团队绩效评价体系顺利的实施，并取得预期的绩效考核效果，考核过程中的运行保障措施是非常必要的，我们认为工程项目团队绩效评价体系的运行保障主要包括以下三个方面。

(1)健全绩效考核推进机构。为了更好的对考核工作进行监督、对绩效考核实施过程中遇到的问题进行沟通协调，需要职位级别较高、人力资源管理素质较高的支持管理团队，即在实施绩效考核工作前，应该健全包括公司高层领导、管理层、人力资源专员、考核工作方案实施的行业专家和外部顾问专家组成的绩效考核推进委员会。

(2)制定绩效考核制度。通过制定公司的绩效考核的相关制度，可以起到明确绩效考核实施过程中各部门及人员的权限与职责、绩效激励制度和绩效考核工作的流程，并明确考核主体、考核周期和考核方式的目的。为了更好的解决绩效考核过程中出现的问题，需要建立绩效计划、绩效实施、绩效辅导、绩效反馈和绩效结果运用制度，保证绩效考核工作公正、客观、有序地进行。

(3)强化绩效考核运行中的审查。在绩效考核运行的过程中，定期组织考核绩效委员会对绩效考核工作的实施情况进行审查和评定，审查的内容主要有以下几个方面：及时掌握绩效考核工作的进展情况、督促考核工作按要求和计划地有序推进、及时发现绩效考核实施中存在的问题并提供解决方案、及时为绩效考核工作提供必要的帮助和资源支持。

5、绩效评价体系的持续动态改进

绩效考核工作的效果并不是立竿见影的。然而，由于对绩效考核的认识上存在误区，很多企业在刚开始实施绩效考核的工作时，看不到立竿见影的考核效果，便完全否定绩效考核的作用，因此，他们把绩效考核当成了一项任务去完成。在每年的年中或年末，根据公司的部门的绩效目标和标准，对团队成员及团队管理层进行考核，绩效考核工作结束后，再也不会过问了。实际上，工程项目团队绩效的改进与提高是一个螺旋式上升的过程，它是在不断地发现项目团队的绩效问题、改进团队绩效和再发现团队绩效问题的循环过程中实现的。

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缺少科学的造价管理体制水利工程造价管理控制缺少科学的造价管理体制的主要表现:很多水利工程的施工企业管理者虽然对于工程造价管理与控制比较关注,但在进行管理与控制的过程中缺乏有效的应对机制,这使得很多施工企业很难在水利工程造价管理中发挥主动作用,对于工程项目建设过程中动态成本的生成与发展状况缺少全面性地了解,很难把握水利工程造价的合理性与准确性。

针对水利工程造价管理与控制策略的研究

1策略之一——严格控制水利工程的变更价款

要严格控制水利工程的变更价款,需要做到以下两点:一是要采取措施强化水利工程施工过程中的工程监理作用,在施工工期、施工质量、成本管理等多个环节进行监理,提升投资资金在工程建设中的应用价值;二是要根据水利工程施工的自然、人文条件的变化对设计图纸内容的变更进行严格控制,以提升工程造价的标准与质量。

2策略之二——科学管理与控制水利工程各个阶段的工程造价

要科学管理与控制水利工程各个阶段的工程造价,需要做到以下五点。

一是水利工程的决策阶段:积极收集水利工程项目有关的自然与人文资料,比如说水利工程施工所在地的地质水文条件、生态环境、当地经济发展状况、项目施工原材料与机械设备的市场价格等。同时要对水利工程建设与施工对市场经济发展的作用与影响进行分析。另外要制定严格的水利工程造价设计标准与实施准则。

二是设计阶段:将工程造价设计与经济手段有机结合全面地描述与规划水利工程施工的意图;利用经济与技术理论知识对设计方案进行优势对比,在技术先进的基础上保障水利工程项目的经济合理性,或者在保障经济合理性的前提下保持技术的先进性;对水利工程的横向与纵向设计限额进行严格质量把关,尽量降低外部或内部因素对工程造价的不利影响;采取措施将设计变更控制在工程设计的初期阶段。

三是施工招标阶段:工程造价人员需要根据现场因素、现行规则、施工图纸、取费与定额标准、工期等因素科学编制招标标底,使得工程造价的标底在工程投资预算的范围之内,以免对业主与承包商造成严重的经济损失。

四是施行阶段:通过事前控制与跟踪管理等方法,针对工程施工中存在的问题提出相应的应对措施。通过严格控制水利工程变更与工程计量等方法,根据工程承包方实际完成的任务量确定施工期间发生的工程费用。

五是竣工验收阶段:根据国家相关部门的规定科学编制水利工程的结算制度与方案,全面分析工程施工中实际发生的费用以合理编制工程竣工决算方案。同时要积极总结水利工程建设经验与教训,积累工程造价相关的资料数据,为以后的水利工程造价提供参考。

3策略之三——充分调动水利工程管理者的积极性

要充分调动水利工程管理者的积极性,需要做到以下两点:一是将绩效考核机制引入到水利工程施工建设日常考核中,并建立严格的激励制度,将管理者的绩效工资与绩效考核成绩相挂钩,以此充分调动管理者在日常工作中的积极性;二是将水利工程造价控制任务进行科学性划分,并构建完整有效的管理策略,以此推动水利工程造价管理的改革,增强管理者的责任感与归属感。

结语

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我们电力工程的指挥人员和施工人员需要改变传统的客户需求管理模式，创建高标准、严要求和多元化的项目管理模式，才能提高我国电力工程管理的监管能力，进一步大幅提升电力工程建设质量，达到节约施工成本和应对电力市场的挑战和变化的美好目标。

一、我国电力工程项目管理模式存在的不足

我国经过改革开放几十年的飞速发展，电力工程项目管理模式经历了多种模式转变，项目管理正在不断补充和完善，认真分析电力工程项目管理模式存在的不足，对于及时归纳总结项目管理在电力工程中的应用具有非常现实的意义。目前，我国电力工程中的项目管理主要存在以下几种问题：

1.1传统的管理模式很难应对严峻的市场挑战

目前，我国电力工程项目管理大多采用的以电力项目的客户管理为核心的管理模式，它主要是根据客户需求来实施项目管理，倡导由工程的施工方自行施工铺设，并且承担电力工程的全面管理。

电力工程项目是基于项目规模和项目年限搭建项目管理团队和施工人员，在项目管理过程中，它存在着项目管理人员素质层次不齐，施工工艺不够完善，施工工期很难把控等诸多问题。

此外，采用客户需求为核心的管理模式，电力工程项目的管理与建设属于同一部门，很多时候监管和把控事项很难实施，而工程在项目创建、运作、建设和运营都受到很多因素的制约，无形中影响到工程项目的建设周期，影响到项目管理的质量。

1.2电力工程监理制度制定实行存在严重缺陷

监理模式我国电力工程项目管理中普遍存在的传统管理模式，采用电力工程监理模式，主要采用客户与设计部门、承建部门、施工单位等签订承包合同，而电力项目工程的整体规划、项目设计和项目施工都委托给第三方监理部门进行项目工程监理，从而实现客户、监理部门和建设方三方共同进行项目管理和把控。

在此过程中，第三方监理部门的位置比较尴尬，话语权不强，很难发挥与其职权要求相匹配的监管功能，监理部门大多受到客户方的指挥和安排。监理部门的介入往往是处于电力工程项目的铺装和交付阶段，过晚的介入不能重复保证监理部门做到全过程管理，很难对电力工程的施工成本、施工工期提出严格的要求。

1.3没有明确项目管理模式，停留在理论研究

我国电力工程项目管理基本沿袭的是传统的项目工程管理经验，它的项目管理模式不明确，施工项目管理的进度控制只停留在理论研究上。

首先，电力工程项目工期不合理，在电力工程项目管理的现场把控或者人员管理不善，容易造成电力工程前期运作、勘察、设计以及准备阶段处于空白期，耽误了电力工程项目施工时间，影响了工程管理进度。

其次，电力工程项目质量管控不够完善，电力工程项目施工方大多采用的还是市场落后工艺，它们无论从施工时间和施工质量上都不能保证足够的完善，电力工程项目大多沿袭招投标合同中对于质量的要求，而在施工阶段没有严格的现场计量程序和施工方法，不能做到计量工作与支付程序的有效分开，很多时候施工质量依托于施工方自己把控，没有科学有效的监督机制。

最后，电力工程项目安全控制管理形同虚设，电力工程项目管理涉及到大型机械施工，涉及到专业线路铺装，涉及到市政工程中的水、电、暖等公共设施，但是我们的电力工程项目施工方往往是基于项目临时搭建的团队，它们的安全管理意识薄弱，不能制定严格的安全管理制度，不能对于施工人员进行岗位培训和安全意识教育，造成施工人员更多地依靠经验施工，施工人员的安全性无从谈起。

二、项目管理在电力工程建设中的应用

电力工程是一项复杂而漫长的工程，它需要我们的业主方、建设方和监管方从立项、设计、施工到验收整个施工过程坚持项目管理，需要将项目管理各个环节都进行科学管理和监管，才能发挥项目管理的作用，确保电力工程施工的顺利开展。

2.1在启动电力工程阶段规范项目范围管理

在电力工程的启动阶段，项目管理者、业主方和施工单位需要规范好项目的范围管理，在此阶段，项目管理者需要构建出项目经理和项目管理团队，规划好项目经理的管理范围，确定项目管理中甲方、乙方和工程监理的项目经理；认真制定各个项目管理的章程；组合项目管理团队对于项目所涉及到的外部、内部资源进行有效的管理评估，努力加强项目前期在人员储备、教育培训、资金筹备、设备采购、材料存储、设计规划、仓储运输和后勤保障等各方面的准备工作，确定项目管理管辖范围内的各个职能部门，认真做好项目的市场评估工作。

在项目管理团队中认真规划好各个成员的工作范围，认真组织项目管理的启动筹备会议，做到工作到人、责任到人，加强统筹协调，明确分工协作关系。

2.2在规划工程范围阶段规范项目成本管理

电力工程在经历了启动阶段以后，需要进行严格的电力工程建设范围的划分，倡导建立循序渐进的实施过程，明确项目执行的可行性和建设性，严格规范项目施工的成本核算。电力工程项目的初步设计获得批准后，项目管理者需要根据项目计划书认真规范电力工程的项目范围，根据施工方的具体情况和施工环境进行小范围的项目范围挑战，不再做大范围的修改。

根据项目范围，项目管理者需要制定严格的项目成本管理制度，将其递交给规划设计审核部门进行项目成本审核，检查项目范围的合理情况，也约束项目施工方的施工成本，进行严格的初级设计审核和初级设计审批。项目管理者需要向经营管理部门递交资金审批，对于项目实施范围所需要的资金情况进行经营管理审核，经营管理部门根据项目的实际施工需要和财务部门协调资金落实情况。在项目管理者进行严格的工程范围审核后，就可以规范项目成本管理，保证项目运作的正常有效

2.3在实施工程建设阶段规范项目风险管理

在电力工程建设中，只有真正做到施工环节的安全有序，施工进度的风险管理，才能保证整个施工过程的项目质量。在电力工程建设过程中，项目管理者和监督者需要指挥施工人员充分意识到安全对于工程建设的重要性，真正做到对于施工的每个阶段和每个任务都要实行安全责任制。项目管理者需要根据项目施工进度表合理安排工程建设进度，制定详细的安全计划，真正做到安全责任到人，安全管理到人。对于电力工程建设中的一些难以把控的危险项目，项目管理者需要和施工单位进行认真沟通，组织技术力量进行技术攻关，及时修改和补充施工技术方案，在施工过程中进行认真监管，根据施工的具体情况及时修改项目建设计划。在施工建设中，施工方应该根据项目管理者的安全计划进行合理的工作分解，提醒施工人员注意安全事项，并明确施工应急处理方案。

2.4在规划工程进度阶段规范项目时间管理

在规划电力工程进度阶段，项目管理主要是进行时间规划、时间控制和时间协调。在时间的规划阶段，项目管理负责人根据施工项目的整体施工状况，制定项目总进度的控制目标和分进度的控制目标，并根据施工单位的具体情况制定施工进度计划。

在时间控制阶段，主要指项目管理者根据项目实施情况，全程监督施工实际进度与施工时间规划是否一致，在出现延误后及时进行指导和纠正。

时间协调是指项目管理者统筹协调与施工进度相关的部门，建立起统筹协调施工进度表，充分保证工程施工进度的如期完成。

2.5在规划项目团队阶段规范项目人力资源

一切项目管理都是建立在对人的管理基础上的，项目管理想要在电力工程中发挥应有的作用需要做到以下三点：

首先，需要项目管理方具有优秀的项目经理，直接指导项目管理团队的分工与合作，其突出表现在项目经理必须具有优秀的个人素质，对于电力工程中的专业知识拥有足够的认识，具有同行业的从业经验，能够带领团队，并且具有坚韧的品质。

其次，取决于项目管理团队，项目管理团队是整个电力工程的管理者和监督者，他们对于工程的进度、质量和安全具有不可推卸的责任，项目团队必须充分加强组建、磨合、协作和解散四个过程，专业团队的专业人才是决定项目团队成败的关键。

最后，处理突况的能力，电力工程的建设需要解决工程内部和外部多重困难，施工过程中出现的突发状况层出不穷，需要甲方、乙方和监理部门的项目团队做到正面面对、协商解决和调和妥协。

2.6建立绩效考核体系规范项目质量管理

在电力工程的施工阶段，建立切实有效的绩效考核体系是保证项目质量管理的重要措施。

在施工前，需要认真研究施工时可能出现的突发状况，根据容易出现状况的关键点，制定完善的绩效考核表，监督施工人员进行施工前认真排查和预防，保证各个绩效考核点认真检查。

在施工中，绩效考核体系主要是基于施工质量的全程监管和施工关键点的质量监控，绩效考核表主要涉及到施工人员、施工目的、施工方案和施工器械，确定对于施工关键点做到监管到人，监管到点，安排专人进行实时记录总结。

在施工后，绩效考核主要是对于工程项目的后续工程和验收质量管控，其是质量管理的核心环节，需要建立详细的绩效考核计划。

三、总结

总之，电力工业是我国经济发展的基础支柱性产业，国家也在全国范围内不断加强电力工程建设，倡导电力工业在我国经济发展中发挥更加重要的作用。项目管理是针对电力工程建设中遇到问题时所提倡的管理模式，它提出了一种可借鉴和参考的管理思路，需要我们的电力工程的项目管理者认真学习和实施。

参考文献

[1]刘洪涌.电力工程项目管理存在的问题以及对策分析[J].经营管理者.2012（02）

[2]何文.浅谈电力工程项目管理过程中存在的主要问题[J].科技创新导报.2015（03）

[3]胡小红.电力工程建设项目管理分析[J].低碳世界.2014（23）

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绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用十企业日常的管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动。绩效管理涉及企业中的计划、组织、领导、控制等多个管理职能，就绩效管理的主要流程看，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用。具体涉及的领域可能有人力资源管理方面的如薪资福利体系设计与规划、员工激励制度、员工关系等方面，大至公司的战略设计、组织结构设计、营运管理、预算设计等方面。在CW集团，从绩效管理的过程来分析，可以说公司真正做到的只有绩效考核这一环节绩效考核和绩效管理之间有着很大的区别，关键的区别在于:首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、领导与控制等管理手段来使公司、部门(集体)及员工个人绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后评价”，着眼于上级对下级的控制;其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、绩效实施(日常绩效沟通与信息收集)、绩效考核、绩效反馈及绩效结果应用(制定改进计划)等环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。

4.1.1从部门到员工缺乏系统性的目标体系

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及到达该结果所期望员工表现出来的行为和技能。在实施绩效管理之前，必须对工作目标进行明确的定义，并就这些工作目标与员工进行沟通。在制定工作目标时，需要遵循两个原则:这些目标要与企业目标相关;目标可度量或可定量。考核项目虽然包括考核目标，衡量标准、权重等重要内容，但实际效果并不理想。就考核项目而言，出现的问题主要表现在考核目标内容单一、只是和该部门的眼前工作任务有关，忽视了确定部门目标的其他来源。没有全方位的从公司战略目标进一步分解各级指标，形成指标体系。由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司的考核指标往往是人力资源部门想出来的，或者就是直接从其他公司引进而来的，而没有从企业目标的维度去理解、设计考核指标体系，因此考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相南京理工大学硕士学位论文CW房地产集团绩效管理{l)}究互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员间的指标缺乏内在的关联性等。同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。尤其对于集团总部许多职能部门，他们对战略目标的实现只具有间接的驱动力，由于他们在目标实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化，导致考核的指标主观性较强。由于绩效管理技术的匾乏，无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中就出现大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法}}丁确地指导与准确地评估，考核的结果和实际的情况偏差较大，最终导致绩效考核流于形式。在实施绩效管理的时候，管理人员和员工必须对员工工作的目标达成一致的契约。在员工的绩效目标契约中，要包括以下几个方面的内容:员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么?如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责?完成目标的结果是怎样的?如何判别员工是否取得了成功?这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么?工作目标和结果的重要性如何?从何处获得关于员工一!_作结果的信息?员工的各项工作目标的权重如何?员工在完成工作时可以拥有哪些权利?可以得到哪些资源?员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍?经理人员会为员工提供哪些帮助?绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通?员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?在CW集团，绩效考核的标准虽然也包含了员工的工作任务的完成情况，但这一工作任务的确定即没有根据公司的战略目标进行分解，也没有和员工进行必要的沟通，得到他们的认可，更没有一个书面的绩效契约来明确以上的问题。因此，可以认为公司的绩效计划是非常的不完善。

4.1.2主管和员工缺乏绩效互动

绩效反馈是绩效评估的延续，不仅能够为员工的努力指明方向，更重要的是能够激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。因此，能否及时有效地对评价结果进行反馈、面谈，将直接影响到整个绩效评价工作的成效。绩效反馈与面谈需要到达以下几个目的:一是员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法;二是探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划;三是管理者向员工传递组织的期望;四是双方对一下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约。而CW集团的做法是绩效管理的过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量的时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者会觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑虑。评估结果没有反馈给员工，所以问题仍然存在，绩效仍然不高，沟通仍然不顺畅;上半年考核中存在的问题到下半年的工作中依然出现，员工业绩成长缓慢。

4.1.3绩效管理仅是薪资调节的手段

很多员工甚至不少领导认为:绩效管理就是用来调节员工薪资的工具，因此，千民多员工对此有本能的抵触心理。其实绩效结果应用包括两大环节:一是绩效的结果用一于人力资源管理中其他的环节;二是绩效改进。

首先，用于人力资源管理中的其他环节主要包括以下几方面:用于报酬和分配的调整;用于职位的变动，通过分析积累评价结果的纪录，发现员工的工作表现与其职位的不适应问题，查找原因并及时进行职位置换，做到人事其事，事得其人;促进公司和部门的人力资源开发;用于员工个人职业生涯发展;用于员工选拔和培训效果评估。

其次，绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统的绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进刁是根本目的。所以，绩效管理的成功与否，使绩效管理过程中能否发挥效用的关键。CW集团由于缺乏一个完善的人力资源管理体系，人力资源管理中各个环节彼此之间缺乏联系，因此绩效结果在人力资源管理中其他环节的应用没有根据公司的制度来执行，而是通过领导的主观判断来决定薪资、职位等的变动;同时，公司绩效管理的实施中从来没有要求进行绩效改进。可见，公司是没有考虑绩效管理中的绩效结果应用这一环节。

4.1.4各部门、员工对绩效管理的执行力不够

由于CW集团的管理水平滞后于企业的发展，一下子要拿出比较科学合理的绩效管理体系和方案还比较困难，但绩效管理作为一个对企业很重要的管理手段又必须实施，在这种情况下就要求企业逐步的摸索一条比较科学的绩效管理之路，但在摸索的过程中对于已经制订的方法只要是已经过讨论通过的并下发执行的，尽管有一些地方是不科学的，只要是从大局出发有利的，也应该坚持的执行下去，而事实上公司在目前这种绩效考核的执行上都存在许多问题:单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像老做着“审判”和“被审判”的工作，双方都费力又不讨好。直线主管觉得做绩效考核是得罪员工，会影响关系，思想上反对;员工觉得公司不信任自己，有抵触情绪。由于绩效考核没有起到应有的效果，因此对于绩效考核结果的运用也只是一句空话，考评结果没有被充分应用是导致人们对考评不以为然的直接原因。考评是促进工具，只有与加薪、晋升、轮岗、培训、淘汰等挂钩刁‘能让人们看到希望，但事实相反，因为管理上的不规范，没有建立正常的评价机制，对人的评价都是来自老板十分感性的认识上，从而使考核结果与老板的感性评价不一致，导致与员工切身利益相关的事项也很少与考评联系起来，公司很少根据绩效考核的结果进行过的奖惩，于是员工从最初思想上的抵触到最后的麻木，领导从最初的满怀热情到后来对于绩效管理的越来越不重视。人力资源部在绩效管理的推进过程中，关心的不是绩效管理的效果，而是关心考核表在什么时候交齐了，交齐了考核表就说明自己的工作完成了，对公司领导有了交代。这种思想下，人力资源部成了认认真真的走形式，只要大家把考核表交齐了就够了，至于考核的公证性、合理性、效果，他们才不管，也管不了，直线主管偏袒自已的下属，那么责任就在你，与我无关。考核时，有些任务往往要有几个部门配合才‘能完成，一旦这个任务没有达成，绩效考核的“主要任务”就变成可推委责任了。比如，发展部新的投资项目的分析，有的时候需要公司财务部提供数据上的支持，却没有对财务部这方面提出相应的考核要求，因此，发展部完成不了工作时，就会把责任推给财务部，而财务部也有借口，他的岗位职责没有这方面要求，也没有相应的考核措施，类似的例子公司还有很多，最终的结果是各部门相互推卸责任。

4.1.5绩效目标设定未对应到行业特点

房地产公司是属于开发性质的企业，从竞拍土地、项目策划、工程施工、开盘销售、客户服务这几个环节中，部分是由专业公司在操作。比如CW集团的“xX国际广场”项目，取得土地、前期手续、客户服务等是公司在运作的，而项目定位、规划设计、工程施工、楼盘销售则外包给相关的专业公司操作，作为开发公司本身只是协调管理各方面的关系、控制好质量、成本和进度，也就是所谓的“甲方”，「作的绩效上更多的是体现在沟通、协调和指导上。这样，对与一些绩效指标的设定就有一定的难度，某项工作完成的不好，很大原因是由于管理不到位造成的，即是个软指标，而一些能精确下来的指标都掌握在“乙方”手中，完不成或完成不好，那就按合同约定的来处理。例如，对于工程周期这个目标的设定上，存在很多开发公司不可控的因素:为加快资金周转把建设时间定得很紧;银行贷款没下来导致材料款不能及时支付;政府职能部门不定期来检查耽误工期;工程返工造成建设时间加长;建筑工人某一时段短缺等等，尽管在排计划时，工程部会考虑到这些因素，但往往在工程建设过程中，很多问题不是开发公司一家能解决好的，需要由开发公司来牵头，组织各相关单位进行协调才能将工程按计划推进。另外，房地产项目开发周期很长，短的两年多，长的要五、六年，这样，绩效管理周期的设定就很困难，一般的开发公司会把项目划分为不同的时间节点，但这更多的体现在设计、施工和销售上，由于时间差的问题，就会造成某个时间段有个岗位_l_作特别繁忙、而有的岗位在此时却很悠闲。而房地产行业人员流动频繁，造成了有些工作计划的脱节，因此，绩效管理总会由于人员离职或新人到岗出现停滞一段时间。

4.2问题产生的主要原因分析

从以上分析可以看出CW集团对先进的管理理念还是比较推崇，引进了一些绩效管理手段，但先进的管理工具实施不成功，归纳起来有以下几点:

4.2.1现代考核理念、方法与技术引入不足

CW集团目前的现状是规范化远远不够，在管理上虽然进行了改革，但大多较为零散，并没有达到系统性的要求。并且由于房地产这个行业起步较晚，行业的规范也缺少完整性。绩效管理不能替代其他管理，有的企业在实施绩效管理以前，往往已经引进了很多的管理工具，比如1509000等等。引进这些工具是非常有必要的，它可以规范企业的管理流程，为实施绩效管理奠定了一个很好的基础。因为流程管理做得越好，在实施绩效管理的时候就越容易制定出KPI。反过来，绩效管理也可以将原来各自为政的管理工具和方法，有机的结合在了一起。此外CW集团各职能管理:人力资源中心、计财中心、营销中心、研发中心、工程管理中心等，只是松散的连接在一起。在CW集团工作的人很容易体会到公司不同部门之间的横向协同是多么的困难。要实施绩效管理就要求将各种职能管理通过公司的战略比较紧密地联结在了一起，形成横向的战略协同。要达到这种效果，同样要求企业各种职能管理的水平比较高，因为只有各种职能管理做得比较好，才可能更好地实施绩效管理。作为试探，集团也曾经运作过平衡记分法这个考核手段，但由于公司的组织管理水平落后，公司的发展战略和战略管理还没提高到一个应有的、重要的地位上来，而平衡记分法与企业的发展战略和战略管理又是密不可分的，所以，在CW集团实施平衡记分法的难度极大。从我们目前掌握的情况来看，除了极少数几家房地产公司在运用新考核方法上自如外，多数公司都出现水土不服的现象。众多的国内其他公司目前基本无考核方法，大多数企业较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面。在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的应用大多在绩效奖金方面能够有所体现，而在更重要的人力资源分类开发方面的应用普遍不足。

4.2.2集团高层领导重视程度不够

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关键词：建筑工程管理；施工质量；控制策略；探究与分析

1实践建筑工程管理以及施工品质控制中相关状况

1.1关于施工技术

建筑项目施工中，为更好确保实际施工品质，建筑企业常需依据系列实情状况，合理择选较适宜的施工技术。但实践运作中，常有建筑项目工程，并未达到限定品质要求，其制约要素较为多样化，譬如，实际施工单位中，相应的施工技术较为滞后发展、内部人员实操技能不过关等。另外，在实践择选相应的施工技术时，常还会受到一定的时间以及空间的限定影响，这常会使得实际的项目施行难度更大。所以，具体施工技术的优劣，常对建筑项目工程的施行品质，有较为重大的影响。

1.2关于工程管理

当前社会发展中，建筑工程管理的分包状况较普遍，但实际的分包单位，具体工作内容分划常不明晰，亟待深化协同与规范。此外，受经济利益制约，不均匀分划状况频现，这使得部分工程承建单位，常需实际担负更多压力，这使得具体项目环节中，常存各类缺失、遗漏等，进一步加剧了建筑工程的经济性与安全患［1］。另外，工程建筑施行中，还实存各类管理困惑。譬如，施行建设单位内部多数工作施行人员，其工作实操技能，以及实践化管理层级较低等，诸如此类的现况，不利于建筑工程品质的保障，也难于实践施行对相应内容，进行高效、优化的协调管理。

1.3关于技术类别选择及运用

建筑工程施行中，为更好提升项目工程施行品质，在具有相应施工技术含量基础上，还应拥有较先进的施行实践设备，这样才能更有效保障项目工程施工品质。另外，即使建筑领域涉及的学科、专业等类别较多元，但常还会受多样要素影响，比如，差异化专业下，项目施行的内容、流程等不尽相同。同期，受实践施行方位的特异性，很大程度上，对工程的施行有一定难度影响。对此，应进一步全面化考量施行技术择选与运用等，依据企业自身技术实况，及施行现场实况等，适时技术运用，以更好提升施工品质。

2提升建筑工程管理、施工品质控制的相关要措

依据以上相关问题、状况分析，为提升建筑工程管理及施行品质控制，常有以下相关方法，具体内容如下文所述：

2.1完善与健全工程管理及施工品质的控制制度

相当部分建筑工程，依旧沿袭以往的制度管理等，该方式常未能很好适应当前社会发展中，相应工程管理制度，及对工程管理任务的执行等。此外，一部分建筑企业，虽具备较完备的制度、流程，却在运作中，更多流于形式，并未实践落实，这对项目建筑工程的整体性管理，有一定不利影响。所以，应进一步完善与健全工程管理，及施工品质的控制制度。（1）适时设立专项化工程管理部门。依据过往相应工作经验，结合实况，适时调整、制定出更具完备性、高效性的管理制度［2］。（2）建筑工程较为繁复、细碎，因而，对其构建的管理制度系统，应更趋于多元化，如在包涵基本安全性管理等的同时，还应涉及工程品质管控、内部绩效考核等，以便更好确保各项要务有序进行。（3）施工承建单位，还需进一步强化与其他单位的有效沟通，如设计单位、监理部门等，以便更全面地考量问题，从而提升工程施工品质。

2.2强化工程管理及施工品质控制的能动自主意识

项目施工中，提升施工品质、及推进施工制度落实的必要因素，即是确保项目工程管理的高效、合理性。所以，加强对实践施行现场的管理，及品质控制，以便使得内部参与施行的相应作业人员，以及实践管理人员，都能较好地具备，相对科学的管控能动自主性。具体可通过，适时加强宣传力度，以提升内部人员对工程管理，以及品质控制的悉知程度；另外，相应工程领导、管理人员，可积极提升对相应工作的侧重关注度，以更好对实践建筑项目中，各细化流程环节，进行较综合地把控。

2.3加大内部管理人员培训力度，优化提升其综合性素质

建筑工程中，相应的管理人员，常处于实践施行中的关键位置，其业务实操能力较强，常对施工品质有推动作用，所以，提升管理人员综合素养很必要。（1）周期性地开展，对管理人员的专项化培训，以有效确保他们进行工程管理，及品质控制内容的悉知，有机强化项目管理技能，从而促进工程品质提升。（2）日常建筑工程运作中，可适时加强对绩效考核、实际奖惩限定分化，以更科学地对管理人员进行考核与限定，依据实况，奖惩分明，以更好地提升人员积极性等。（3）进一步强化建筑施工中，对应的责任管理制度，以便更加地明晰，每位实践施行参与人员的岗位内容分化等，从而促进项目管理品质的提升［3］。

2.4进一步强化对项目工程的品质管理

（1）在具体建筑项目的临期决策时段，应提前做好品质管理系列工作，严苛依据既定流程进行，以便更好地促进相应管理工作的进行。（2）在决策环节推进中，为提升企业的市场竞争力，企业可依据国家法律规章限定，积极做好相应的招标工作；同期，还应适时更改工作观念，择优选择相应的施工单位，以确保工程品质的提升。（3）在前期工程创设阶段，应严苛审查相应的设计图纸，适时优化相应设计方案，以便有效规避相关不良影响等。（4）实践工程运作中，应积极做好验收、核审等环节工作，依据相应的竣工限定，依次进行细致检查等，以便工程整体品质，与实际限定标准相契合。

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（一）农村河道整治加快推进

农村河道整治列为区委区政府本年度重点工作，2016年是农村河道整治加快推进阶段，我们精心组织，统筹协调，建管并重，勇破瓶颈，确保工作有序推进。

1、强化建设管理

进一步强化重点难点攻坚，推动农村河道整治向全面拓展、向纵深延伸。重点突出四个“抓”：抓科学规划、抓时序进度，抓特色亮点、抓规范建设。目前，全区河道疏浚土方任务已全面完成；拆除坝头坝埂650座，占年度任务的51%；整坡1200公里，占年度任务的85%；桥（涵）建设部分镇已开工，其余均进入施工招标阶段。生态廊道水环境治理二期工程、水美乡村建设工程已开始施工招标，生态河道工程已完成施工图设计。所有项目均达到或超过时序进度要求。

2、强化河道长效管护

上半年，河道长效管护在机械化保洁、管护市场化、管护效果三个方面有了明显提高。一是完善考核办法，加强奖罚措施。将生态河道、生态廊道以及农村河道整治中已整坡绿化河道列入河道长效管理考核必查内容。提高农村河道长效管护在农村环境“四位一体”长效管理考核中的权重（占比40%），同时将河道长效管理工作列入镇（区、园、街道）生态文明建设与镇村建设管理工作考核范围（5分），按季度进行考核。二是开展二轮招标，提高机械化保洁水平。从4月1日开始，我区的一、二级河道和部分通航的三级河道共463公里全面实现了机械化保洁，36条机械化保洁船全部实现运行轨迹实时监控，其中3条全自动和6条半自动保洁船打捞过程实现实时录像监控。三是鼓励乡镇河道管护服务外包，提高管护市场化率。镇管三、四级农村河道由各地负责管理并根据具体情况决定管护模式，目前已拥有500条手撑船和36条机械保洁船，服务外包已具备硬件基础。石港镇已将镇管河道的河面、河坡及区管河道的河坡全面实行市场化服务外包。

存在问题：一是河道整治纵深推进难度较大，特别是紧邻民房的河道沟塘等整治困难；二是长效管护仍需加强，垃圾乱丢乱扔现象时有发生，部分已绿化的河坡管护费用明显增加。三是“三网”清理有回潮现象，打捞不彻底。

（二）水利项目建设进展顺利

1、重点水利项目按时序推进

（1）城区地下水备用水源地建设工程，位于高新区利民村，占地238亩，新凿13口深水井、配套处理池、泵房、供水管道等附属设施，投资估算1.35亿元。目前，已完成水资源论证、取水许可、环评、安评、稳评、可研、初步设计等前期工作。红线范围内46户居民全部签订了拆迁协议，红线范围内的非居进行了丈量评估。存在问题：（1）工程项目立项必需的新凿井群位置用地规划调整申请未取得省国土厅批复。（2）拆迁仍有一些具体问题没有解决。

（2）七甲河贯通工程，位于二甲镇余西居，新建闸站和滚水坝各一座，新开河道180米，建议河道两侧绿化景观，投资约2000万元。前期工作全部完成，七月份开工建设。

2、民生水利项目进展顺利

（1）中央财政小农水重点县工程。今年实施两期，其中：第七期工程投资4228万元，项目位于十总、二甲两个镇，拆建小型灌溉泵站58座，新建防渗渠道113公里，建农田灌溉控制中心2处，恢复和改善灌溉面积3.52万亩，5月份通过了省财政厅、水利厅组织的绩效考核，目前工程全面完工，投入试运行；第八期工程投资4177万元，项目位于东社、刘桥、西亭三个镇，新建、拆建泵站49座，新建防渗渠道139公里，新建自动化控制中心一座，目前完成80%工程量，主体灌溉工程已经完成，基本具备灌溉条件。

（2）2016年新增千亿斤粮食田间工程。总投资3000万元，位于东社、石港、刘桥三个镇，计划新建小型灌溉泵站23座，新建防渗渠道65公里，新建农路28公里，机耕桥4座，铺设低压管道6.1公里，安装计量设施35台套，建设高标准农田2万亩。目前实施方案通过了省级审查，正在进行施工图设计。

（3）区办农桥改造工程。项目总投资780万元，新建一、二级河道和镇界桥梁14座。目前已完成施工图设计、标底审计。7月上旬完成施工、监理招标。

（三）水利管理进一步加强

1、水资源管理再创佳绩

接受了__市政府2015年度实行最严格水资源管理制度考核，名列__市第一名，获优秀等次；代表__市接受省2015年度实行最严格水资源管理制度考核。强化了水资源的监督管理，取、排水行为进一步规范，全区封填深井6眼，封存4眼，地下水位较上年同期回升3米以上，水资源管理信息系统运行率达93%以上，征收水资源费260万元。起草了重点河段排污口整治方案，会同环保部门开展了排污口调查摸底工作。下达了节水载体建设目标任务，落实了省级节水企业（单位）、学校、

社区创建单位。2、水利工程管理范围确权划界工作稳步推进

根据上级要求，我区出台了《区政府办公室关于开展河道和水利工程管理范围划定工作的通知》，完成了《__区河道和水利工程确权划界实施方案》编制，方案通过了__市级审查，获区政府批准。根据实施方案，2016年要完成__河、__河等9条河段122.47公里的划界确权工作，现正开展招标准备相关工作。

3、工程质量与安全监督全面展开

在全区水利工程建设监督管理中，突出重点项目，按照法律、法规及工程建设强制性标准，对建设工程各方责任主体的质量行为、安全行为进行程序监督并做好服务和指导性工作。上半年共监督在建重点水利项目6个，检查25次，查出安全质量隐患24条，发出书面整改令10份，竣工工程报检率100%，受监工程竣工验收合格率100%。工程质量和安全均处于受控状态，没有发生任何重大工程质量安全事故。

4、基层服务体系建设得到加强

组织了水利站工作人员岗位竞聘上岗工作，强化人才招录及交流，加强人才队伍建设，提高业务素质。对十总、二甲、西亭等符合条件的镇水利站按省规范化水利站建设标准进行装修改造，配备现代化的专业技术装备。

5、水利执法保障有力

通过加强河道清障巡查，开展联合执法巡查，及时发现和打击了一批水事违法行为，全区水事秩序保持平稳。上半年共调处水事纠纷 19起，立案查处水事违法行为1件，执法巡查183人（次），出动执法车辆47辆（次），执法艇15艘（次）。

（四）争取上级资金和水利融资难中求进

上半年共争取省级以上水利建设补助项目11个，累计争取上级资金6981万元，其中：中央投资1169万元，省级投资5812万元，已到账资金3231万元。江苏禹和水利工程建设有限公司实际到账数为15亿元，完成进度为63%，已批未提款11亿元，目前在谈融资项目24亿元。

（五）沿江开发服务取得新突破

重点项目前期工作进一步推进，报批手续进一步完善。协助滨江新区继续实施横港沙护滩固沙工程、一期圈围整改和防洪补救工程。二期圈围工程的物理模型试验研究已完成，工可报告已编制完成，“沪通公铁大桥”横港沙段临时导堤工程开工建设，目前主体已基本结束。

通过全区水利系统的共同努力，上半年实现了时间过半，任务完成过半。下半年，在区委区政府的正确领导下，我们将进一步攻坚克难，真抓实干，朝着全年的工作目标奋力前行。

（一）突出攻坚克难，推动农村河道整治向纵深延伸。

1、加强跟踪指导，加快整治进程。组织开展农村河道整治攻坚战，加速推进工程项目建设，重点抓好桥（涵）工程、水美乡村、生态廊道、生态河道工程建设，倒排时间节点，抓紧组织实施，统一质量监督，确保如期完成。

2、健全管护措施，保护整治成果。坚持建管并重，做到河道整治到位，管护人员、措施、经费落实到位，整治一条，管护一条，防止回潮反弹。

3、严格监督考核，确保取得实效。进一步抓好农村河道整治工作季度绩效考核。认真落实河道整治验收办法要求，严格按程序组织验收。

（二）突出建设管理，有序推进工程建设。

1、统筹好重点水利工程的安全、进度、质量、资金和管理协调工作。按时序进度推进，抓好关键节点控制。进一步细化工程建设方案，将责任分解到组、落实到人，科学合理安排工期，切实落实赶工措施，确保按期完成建设任务。

2、积极推进农田水利建设，加快解决“最后一公里”问题。高标准实施农村河道轮浚规划，推进中央财政小型农田水利重点县工程、新增千亿斤粮食田间工程建设，继续开展农村桥梁改造工程，提升服务民生水平。

（三）突出改革攻坚，深化水利工程管理改革。

1、深化水利工程管理改革。完成本年骨干河道确权划界工作，加强“河长制”管理。继续深化小型水利工程管理体制改革和农田水利设施产权制度改革，逐步实现农田水利设施“产权有归属、运行有机制、工程有效益”的目标。

2、深化乡镇水利服务体系改革。进一步加强基层人才队伍建设，优化专业结构，加大技术培训，着力提升基础服务能力，扎实开展乡镇水利站阵地建设。

3、强化水利行业监管职责。加强水利质量与安全监督机构建设，提高水利工程质量安全监管水平。完善水利建设市场信用体系建设，进一步健全守信激励和失信惩戒机制。

（四）突出安全保障，抓好抓实防汛抗旱防台工作。

目前已进入主汛期，根据预测，今年气候变化形势更加复杂，极端天气的不确定性更加明显，防汛防旱防台形势更为严峻。切实落实在建工程安全度汛措施，做好防汛物资和抗旱设备储备力度，加强应急专业队伍和防汛防旱指挥系统建设，提高预判的科学性和实效性，优化调度方式方法，做到关键时刻运行通畅、调度精准，能打仗、打赢仗。重点消除两大新增隐患，一是沿江倒闭企业的防汛责任问题，明确由所在镇全面担负相应的防汛责任；二是沿江沿海排水口门问题，因滨海园区划出、通海闸管所整体移交__管理，我区两大水系（通启、通吕）的引排口门调控已没有自，我局将按照管理职能，密切关注水情、雨情，提前与市防办沟通，请求市防指协调组织引排水，尽可能将损失控制在最小范围内。

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关键词：建筑工程；设计项目；过程管理；控制方法

【中图分类号】TU201

前言：目前国家已经相继出台了关于建筑工程项目设计的相关法规政策及要求规范，建筑工程设计项目也必须是在充分尊重用户需求的基础上，结合国家制定的相关规范要求来实现，在建筑工程建设项目中，工程设计发挥着极其重要的作用，一个好的建筑工程项目并不是依赖建造技术，更多依靠的是设计。

一、建筑工程设计项目质量的相关影响因素

（一）建筑艺术以及建筑结构

土木工程理论基础是建筑工程的基础，任何建筑设计都必须建筑结构作为支撑，不管是如何完美、成功，建筑都必须依赖基本的力学结构。现代建筑工程不仅强调实用性、舒适性、功能性，同时也追求建筑的艺术性，但是建筑设计艺术必须是建立在结构设计基础上的，必须充分考虑到施工条件的限制，不然不管是多么精心的设计，也不能投入实际施工中。

（二）设计人员自身素质

建筑工程项目设计是一项系统、复杂、繁琐的工作，在实际设计中会涉及到诸多领域的知识，一般很难由一个人独立完成设计，必须由不同领域的人共同协作、共同配合才可以完成整个完整的设计。工程项目设计人员自身的素质水平会直接影响到建筑工程项目设计质量，因此一定要精心挑选不仅具有丰富的设计专业理论知识，同时具有丰富实际设计经验的工程设计人员，确保整个建筑工程设计项目质量。

（三）施工技术配套以及和业主之间的关系

建筑工程设计毕竟仅仅是在纸面上的组织规划活动，建筑工程设计的内容必须经过相关的建筑材料、建筑施工设备才可以转化为现实，假如设计的内容对于材料要求过高的情况下，很难实现正常施工。因此，在建筑工程设计的过程中还应该充分考虑施工技术配套问题，确保有相应的施工技术能够实现建筑工程设计。其次，业主才是项目建设的发起人，也是这个建筑工程的所有者以及使用者，建筑工程设计实际上也是为业主服务的，因此在设计的过程中一定要征询业主的意见，设计出令业主满意的建筑工程。

二、建筑工程设计项目过程管理方法

（一）过程识别

立足于整个体系进行分析，过程管理方法主要是主张一定要识别和管理很多有内在联系活动，才可以有效的组织整个体系的运作，因此一定要做好过程识别工作。过程识别方法主要包括金龟法、章鱼图等方法，具体的识别步骤包括以下几个环节：1、识别、明确客户导向过程、管理过程以及支持过程等管理模式需要的相关过程。2、深入、全面分析这些过程的顺序以及内在联系，合理分配这些过程的职能。3、识别、确定整个有效运行、控制整个过程的基本原则、标准以及方法等。4、保证能够获得一些有用、必须的信息及资源作为确保过程有效运行和密切监视的强有力支持。5、对这些过程进行监视、准确测量以及深入分析，明确这些过程中存在的一些缺陷、问题及不足。6、采用一些必要的措施持续改进这些过程策划结果。

（二）过程接口

整个过程中各环节之间的相互影响以及相互作用也被称为过程接口，主要指识别过程中输出的具体流向。过程借口的过程中第一步应该将当前全部的输入、输出全部进行彻底清理以及盘点，将一些无效、没有用、不合理以及多余的输入、输出等部分删除，将一些重复或者相似的输出内容进行高效整合。找出对实现目标有所影响的一些关键活动，并且明确活动的要求、相关责任者以及主要责任者，这样可以有效确保项目目标的顺利实现。

（三）过程绩效

绩效考核是评价、分析目标实现情况的主要手段，主要是通过绩效考核结果评选出最佳的表现者。绩效考核的结果全部是在整个过程中形成的，建筑工程设计过程中需要各部分的高效协调、配合，为了加强各部门之间的协作，绩效考核作为各部门之间联系的重要纽带，应该将其融入到整个过程中，这就要求将以往的“部门绩效”转变成更加科学、合理的“过程绩效”考核模式。过程绩效一定要制定统一、科学的过程准则，主要是指过程原则、指标、目标及要求等相关内容。在制定过程准则的过程中，一定要确保所有的接口、输出活动，尤其是和顾客接口相关的活动，还有关于关键活动以及增值活动都应该制定科学、合理的衡量准则。如果有可能的话，岗位设置、设备设置以及输入信息也应该制定相应的衡量准则。

（四）过程控制

如果过程控制是立足于结果的情况下，可以将复杂的过程尽可能简化。通常情况下，过程控制主要包括四个层次，分别是过程原则、方向、要求以及程序等。过程方向主要是负责控制整个系统的活动情况；如果活动具有一定的灵活性，非常有必要制定科学、合理的过程原则；如果活动整体上比较简单的情况下，只需要提出相应的过程要求可以很好的简化复杂的过程即可；如果整个活动过程比较复杂的情况下，应该制定严格的过程程序。

三、建筑工程设计项目过程控制的几点要点

（一）做好事前控制

在进行建筑工程设计前，一定要设计策划整个建筑工程项目，工程管理人员以及项目负责人一定要充分明确自己的工作职责以及工作内容，包括工程设计的依据文件、工程项目概况、设计原则、工程设计的基础资料、设计的主要内容、设计方案等。在这个过程中，项目负责人一定要充分重视工程设计的相关要求文件，通过书面形式使甲方确认后将其作为工程施工图设计的主要依据。同时应该有效落实相关的施工技术条件，包括建筑自身的技术条件、市政条件以及室外条件等，在落实相关的技术条件过程中，还应该充分尊重人防部门、消防部门、规划部门、建筑设计部门等多个部门的意见和建议。

（二）设计方案选择以及审核的控制

建筑工程设计方案的科学、合理与否对于工程设计质量会有很大的影响，因此选择合理的设计方案，并且严格审核设计方案显得尤为重要。关于选择、审核设计方案方面的重点是结构选型、设计标准、设计参数等各方面，应该仔细审核建筑工程设计的安全性、美观性、功能性、舒适性、可靠度等是否达到相应的设计标准。各专业的详图设计、系统布置以及节点设计是否安全可靠。设计深度是否符合实际施工能力。计算结果和工程施工设计图纸的相关内容是否保持一致，选择的施工材料以及施工设备是不是合理。经过审核后，分析整个过程中存在的不足和问题，全面查找出现问题的原因，并且提出相应的解决办法。

结束语

随着我国社会经济的迅速发展，我国建筑工程设计企业也在不断发展，不论是从数量还是质量都在得到不断提升。我国建筑工程设计市场不断开放，我国建筑工程设计市场竞争日益激烈。加强建筑工程设计质量的管理和控制逐渐变得重要和必要。建筑工程设计是一项系统、复杂的工程，一定要实现全过程管理与控制，充分明确每个过程的管理和控制要点，不断优化、规范工程设计，确保工程设计质量，使最终的设计成品令业主满意。

参考文献：

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关键词:财务集中管理;电信运营商;措施

中图分类号:F62 文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2009)020(c)-0198-02

电信行业的高速发展、电信运营商的规模扩张以及市场竞争的日益加剧,对电信运营商的内部管理提出了更高的要求。中国的电信运营商都是中央直属的大型骨干企业,规模很大,财务管理的难度也很大。为适应日益激烈的市场竞争、加强企业内部管理以及满足上市公司投资者对会计报表信息披露的要求,各大电信运营商都不同程度地采取了财务集中管理,强化了财务管理和控制,有效地提升了财务监控能力、防范了财务风险、优化了资源配置、提升了企业管理水平。但是,通过对电信运营商的财务管理实践进行调查、分析和研究后发现,在实行财务集中管理后,仍存在很多问题,其中对下属分公司财务支撑不力的问题尤为突出。因此,在电信运营商实行财务集中管理后,加强与之相配套的财务支撑工作的研究和探索意义重大,这与财务集中管理本身同样重要,因为它会影响到财务集中管理的有效实施。

一、电信运营商财务集中管理的优点

电信运营商是从事网络经营的公司,利用网络的财务软件实现财务集中管理比较容易被公司各管理层接受,这为财务集中管理提供了较好的思想认识和技术基础。电信运营商实行财务集中管理的主要优点概括起来有以下几个方面:

一是提高了资金使用效率,实现财务经营的规模效应。通过资金集中管理,将大量分布在各级分公司的闲散资金集中起来,省公司可以用其进行建设的投入,减少资本性支出的银行贷款,不但能节约资金利息支出,还可化解各分公司争夺资金的矛盾。同时,能够对分公司的所有投资与经营活动进行有效的监控,既提高了资金的使用效率,又实现了财务经营的规模效应。

二是控制了业务收入的资金流,监控了营收资金的安全。通过资金集中管理,抓住了各分公司的资金源头――业务收入资金,从而防止资金截流,控制分公司的随意开支和先投资后报批的行为。通过每天收入的在线实时核对,控制业务收入资金流,监控营收资金的安全。

三是提高了内部控制能力,防范了财务风险。实行财务集中管理后,财务管理工作直接由省公司管理,各分公司从事财务管理工作的人员可由省公司财务部直接管理,这样可以防止各分公司领导对财务工作的过分干预,财务人员能更好地履行财务管理职能,公司内控能力得到加强,有利于防范潜在风险。

四是便于与世界会计准则接轨,有利于国外上市公司的审计。财务集中管理后,与会计报表信息披露有关的各个流程都在省公司财务部的控制之下,各个流程的控制点描述能够更好地与公司的财务管理制度统一起来,从而使财务的控制风险大大降低,更能与世界会计准则接轨,有利于在美国上市公司顺利通过SOX法案的审计。

五是有利于进行业绩评价,加强对分支机构的绩效考核。财务集中管理后,各分公司无法对其经营数据进行调节,各分公司的经营绩效数据能够真实地反映公司员工和经营者的业绩。财务人员由于自身利益与各分公司无关,对其经营数据进行测算和考核更能体现公正性,所以有利于对分公司绩效考核的真正落实。

二、电信运营商财务集中管理后存在的问题

电信业的产品是提供电信服务,主营业务的产品不具有实物形态,产品的生产过程和客户的消费过程同时产生,这给财务管理带来了与其他行业不同的特质。同时,电信运营商的财务集中管理与其他行业一样,在财务管理集中后,分公司的人员或多或少地存在着认识问题,影响了财务集中管理的执行效果。目前,财务集中管理后存在的问题主要表现在下列几方面:

1、影响了分支机构的积极性。实行集中化财务管理之后,分公司没有支配资金的权力,在一定程度上对分公司有所限制,影响了其积极性。各分公司事无巨细都要按流程向上反映,而不是正确运用授权,对责任总想往省公司推,分公司的责任较难落实。

2、对营收资金的管理难度加大。电信运营商由于营业网点遍及城乡,资金统一起来后,各地分公司对营业厅资金的管理力度不一定能到位,核算工作又集中到省公司,会加大高效管理营业款资金的难度。

3、运营支出的范围非常广泛,各地经济的发展水平不一,增加了财务集中管理后运营支出的复杂化。

4、人员素质参差不齐,分公司按行政区域设置,人员的轮岗、调动受到很大的限制。

5、预算编制粗放、执行力度不强,加大了资金集中预算编制的难度,无形中增加了经营风险。

6、绩效考核管理不合理,给财务集中管理的有效性带来了很大的限制。电信行业的绩效考核是以经营目标的完成设计的,缺乏企业的长期发展指标,考核周期设计通常为一年,忽视了对生产经营过程的考核,与财务集中管理的过程控制不匹配,往往使财务集中管理无法达到应有的效果。

7、没有系统的财务集中管理的配套改革,单一的财务集中管理必然给财务集中管理带来很大的限制。

8、分公司的经营分析数据很难取得,加大了省公司的工作难度。财务集中管理后,由于所有财务数据都集中在省公司,分公司要及时分析其经营状况的数据不能直接取得,对市场经营进行快速反应不利,从而加大了省公司的工作难度。

财务集中管理后,如何为分支机构提供有效的财务支撑服务、克服财务集中的弊端是当前各电信运营商财务管理理论值得深入探讨的课题。

三、实行财务集中管理后的若干措施

结合财务集中管理的理论,针对电信运营商财务集中管理后存在的不足,财务集中管理必须有以下措施强化财务的支撑服务功能,才能确保实施有效:

(一)为下属机构(分公司)提供财务支撑服务。财务集中管理后必须对分公司派出财务机构或人员,对分公司提供财务支撑服务,加强对分公司运营过程的控制。分公司的财务预算工作做得好,反过来能更好地支持财务集中管理工作;分公司做好财务分析,能为分公司的运营提供财务支撑服务,这样,分公司能更好地进行资源配置,从而为财务集中管理打下良好的基础,也为管理决策提供更好的支持。

(二)加强对下属机构(分公司)的内部审计控制。从公司治理和财务的治理角度来看,中国电信运营商都有一个共同的特点,就是国有绝对控股、一股独大、董事长和总经理通常由同一个人担任。众所周知,这样的公司治理结构容易导致内部人控制问题。因此,在进行财务集中管理后,要特别注重加强内部审计控制,一方面可以对现有内部控制制度的合理性、有效性做出评价,另一方面也可以通过对会计核算的合规性、真实性、完整性、可比性等方面的检查,促进会计信息质量的提高,为财务控制和管理决策提供真实可靠的信息支持。电信运营商在财务集中管理后,如何使人为因素的内部财务风险大大降低是一个摆在管理者面前的难题。要解决这个难题,关键在于加强内部审计控制工作,应给予内部审计应有的权力,能够从生产建设的全过程对各项经济活动进行必要的监控,充分发挥审计对财务集中管理的支撑作用。

(三)利用业务支撑系统(如中国移动的BOSS)加强对营收资金的管理。由于电信行业的营业网点遍及城乡,有的网点位置十分偏僻,给营业资金的管理带来了很大的限制。因此应充分发挥业务管理系统的IT支撑作用,利用BOSS实现实时有效的控制,将数据及时反馈到相应主管分公司的营业稽查部门,以便于利用当地分公司加强对营业款资金的管理。这是电信运营商财务管理的一个特点也是难点,做好营收资金的有效监控,IT系统建设的作用举足轻重。另外,要充分利用银行的电子网络系统,加快营收资金的回笼工作,保障资金安全。

(四)进行相关业务的配套改革。财务管理是价值管理,是相对比较抽象的领域,只有和生产建设业务管理有机地结合,才能使财务管理工作做得更好。单一的财务集中难以达到效果,在实行财务集中管理的同时还应对相关业务进行必要的配套改革。针对电信运营商的具体情况,应进行以下几个方面的配套改革:

采购的集中。为了使财务集中管理能够有效地执行,对于公司的物资采购必须实行集中采购。通过对合格供应商的评审,确定每年一定数量的合作伙伴,通过固定的合作伙伴,使供应商的数量控制在合理的水平上,防止供应商过多影响公司的财务集中管理效果。投资与工程管理的集中。实行财务集中管理,相应的投资与工程管理有必要进行集中配套改革,绝大部分的投资与工程管理要集中到省公司层面,通过投资与工程的集中管理,能够有效地执行财务集中管理的政策。业务方案的集中。财务集中管理后,不能每个分公司各自为政,对各种业务方案必须实行集中管理,这样才能有效地控制成本费用与资费保持在合理的水平上。

例外事项管理的规则。当今的市场竞争千变万化,总有我们意想不到的事情,因此,我们在研究财务集中管理的同时,要制定例外事项的规则,使得我们在财务集中管理后,能够更有效地为公司的业务发展服务,保持与公司长远发展战略的一致性。

四、结语

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关键词：供电企业 绩效管理 指标库 指标体系

中图分类号：F426 文献标识码：A

在供电企业，绩效管理工作已经实施多年，但对于员工的激励促进作用仍不够显著，绩效指标体系的设置不够合理是主要症结之一。如何将企业的业绩考核指标有效传递到各级单位、部门和员工，从而充分调动基础员工的工作积极性，一直是困扰供电企业的难题。要解决这一问题，必须基于供电企业生产、管理现状，构建合理的绩效指标体系，分层级开发绩效考核指标库，以保证企业战略目标的有效分解和落实。

一、绩效指标库开发原则

在国网公司全员绩效管理办法指导下，结合国网新疆电力公司绩效管理实施现状和业务特点，分析岗位核心价值，以指标全、可落地、可重组的原则进行设计。

（一）指标全：员工绩效指标覆盖各个岗位，并能够根据月度、季度、年度的多种考核形式、多种考核办法做相应的调整。符合以下几点：

・ 指标库从类型上要根据平衡积分卡的方法包含各类指标；

・ 指标库从企业业务上涵盖前期开发、工程管理、生产运营全周期；

・ 指标库从岗位覆盖面上要达到管理、技术、技能全岗位覆盖。

（二）可落地：本指标库体系建设的目的是随着公司发展以及不断提升的管理水平，在人力资源管理方面不断精益求精的管理需求，所以本指标库体系的所有指标均应落到实处。符合以下几点：

・ 符合SMART原则，指标是具体、可评估、可实现的；

・ 符合企业文化，符合实际；

・ 解决当前存在的问题；

・ 长期提升企业管理水平。

（三）可重组：根据国家电网的管理要求可把指标库重组成不同的模型，指标库体系建设需要结构化设计。符合以下几点：

・ 指标库具备标准结构化的形式；

・ 指标库属性完备，并且可根据需要增减；

・ 指标库类型丰富可根据需要不同类型进行组合。

二、绩效指标库开发主要方法

设计绩效指标必须符合SMART原则，即具体的、可测量的、可达到的、相关的、有时限的。绩效指标库开发方法的构建思路如图1。

（一）平衡积分卡（BSC）

平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。在财务指标的基础上加入了客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。因此，该方法主要适用于确定组织绩效指标体系开发，应用BSC工具将企业战略转换为战略地图，进而提炼衡量企业战略的绩效评价指标体系。在实际操作过程中，战略地图构建以及指标提炼多采用头脑风暴法、鱼骨图或价值树工具。

（二）关键成功因素法（KSF）

关键成功因素法是对企业运营过程中的若干关键影响要素进行提炼与归纳。其中关键影响要素提取可以从指标产生的管理流程、管理环节和数据组成多个角度进行。

（三）职责提炼及QQCT

QQCT即质量、数量、成本和时间，是目前用于提炼部门或岗位职责指标的主要方法。包括岗位工作职责分析，岗位职责指标提炼以及岗位职责指标筛选三步骤。

（四）主基二元法

主基二元是目前应用于岗位绩效考核的指导思想，即将岗位绩效指标区分为主要绩效指标和基础绩效指标两大类。是在岗位职责要求的基础上明确基础职责要求与管理提升要求，将基础职责要求的具体要素进行提炼和量化，实现企业基础管理标准化和常态化，促进员工关注岗位主要的、提升性工作。

三、构建供电企业绩效考核指标体系

（一）绩效考核指标体系构建的总体思路

在指标体系设计和实施上，坚持自上向下分解原则，形成了单位、部门、岗位逐级分解的三层次指标体系。根据指标来源和特性，将指标划分为关键业绩指标（KPI）、重点工作目标（GS）、基础职责指标（CPI）、工作积分指标（SOP）和综合评价指标五个维度，针对不同指标采用不同的指标分解和量化方法。在指标分解过程中，按照指标提炼筛选与责任分解、考核标准设计以及指标属性设计三个重要的步骤分别对指标进行管理目标量化、承担责任量化和考核标准量化，以达到量化指标体系要求。

基于上述绩效指标库开发主要方法，指标体系构建的总体思路如图2。

（二）绩效考核指标管理属性与考核属性设置

可以根据平衡计分卡（BSC）分类、管理层级、业务分类进行指标分类。并维护指标属性，包括数据来源、统计部门、统计周期、目标值设定，考核评价标准等。

1.明确属性

明确指标名称、定义或计算公式、考核周期、数据来源等属性。

2.目标值设定

一是关键绩效指标的“预期目标值”应体现挑战性。首先必须达到省公司对各市电力企业的要求，其次要反映企业发展的需要，再次要结合同业对标，向行业领先水平看齐；二是重点工作任务的目标值主要从任务完成的数量、质量、进度、成本四个方面进行综合设定。数量可以用个数、时数、次数、人数、项数以及额度来表示；质量可以用比率、评估结果、及时性、满意率、达成率、完成情况、合格率以及周转次数等表示；时间通常是最通用的是完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等一次概念；成本可以包括费用额、预算控制等内容。

3.指标评价标准设置

按照量化、可操作性强的原则制订指标评价标准，以有利于实际考核时准确衡量业绩，合理拉开差距。

一是关键绩效指标（KPI）可采用目标比较法、历史比较法、标杆比较法等方法设定评价标准。其中，目标比较法是指将实际发生值同预先设定的目标值进行比较，大部分指标评价采用此方法；历史比较法是指将实际发生值同历史同期值比较，适合创新性指标评价；标杆比较法是指将实际发生值同行业内基准值比较，适合同类型指标评价。二是重点工作任务指标可以从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价。三是同时兼顾上级下达目标值、历史完成数据、同行业基准、员工经过努力能够达成等因素，设定评价标准。

4.确定指标权重

确定指标权重可采取两种方法：一是按上级下达业绩考核指标或同业对标指标原始分值同比例确定；二是排序比较法或权值因子法，将各类指标按重要性、难度等因素排序，按因素计分确定指标权重。一般来说，上级和本单位重点工作指标权重占比要大于部门常规工作。指标体系权重确定后，形成指标体系初稿，经上级审定后，形成全面的部门级绩效指标库。

（三）单位绩效指标库

根据企业发展战略目标、年度重点工作任务、同业对标指标、部门提报专业指标、公司总经理办公会以及职代会等会议确定的重要指标，梳理单位级绩效指标库，包括关键业绩指标（KPI）和重点工作任务（GS），并制定相应的绩效考核标准。

对单位级关键绩效指标（KPI）进行关键影响因素分析，并与部门职责进行匹配，确定指标责任部门。该项工作应由指标归口部门负责完成，需要归口部门与指标的承担部门之间进行沟通和确认。如图3。

（四）部门绩效指标库

1.部门指标提炼与分解

首先收集梳理上级下达的单位级（企业负责人）业绩考核指标、年度同业对标体系指标、年度重点工作任务、根据部门提炼的指标以及其他部门分配的关联性指标等。按照层层分解、逐级落实的原则，采取平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）等方法，将梳理的指标分解落实到具体部门。直接责任部门对指标承担归口管理责任，协同配合部门承担相应连带责任。

可依据部门职责，补充相关的部门级绩效指标。并区分考核管理重点，如核心职责指标、部门间配合性业务指标等。补提的重点工作任务需对公司经营管理产生重大影响、满足公司两会期间规定重点工作方向或指导思想、分解该项任务的关键影响因素并分析相关责任部门等。

（五）岗位绩效指标库

除承担上级分解绩效指标外，需基于岗位职责，梳理并补充岗位绩效考核指标，并确定各指标使用的具体岗位。

其中关键绩效指标来源于承担部门级分解指标、岗位工作职责、与本岗位相关的部门专业条线指标等；重点工作任务来源于承接部门级重点工作任务、各岗位根据各自岗位职责自提对部门的目标达成具有重大影响的重点工作任务、部门临时下达、体现岗位核心职能工作任务。各部门人员的任务指标按照部门目标及岗位职责分解形成。

四、预期效果

基于绩效管理指标体系的研究，明确绩效指标库开发的思路和实施方案。这将促进供电企业绩效管理体系运行，提升绩效管理水平，为供电企业战略目标的达成提供有力支撑。预期效益初步分析如下：

一是指明绩效体系优化方向，推进长效绩效管理。本文为绩效管理指标体系设计改进，提出工作方向和具体建议措施，将有助于提升绩效管理体系的实用性，并适应企业未来发展要求。二是有效推进组织KPI落地，发挥战略引领作用。依据KSF等方法对组织绩效指标进行优化，合理界定归口处室与承担处室之间的管理责任，明确公司KPI指标的落地路径，提高公司战略目标对各处室工作的聚焦作用，并更有效发挥组织绩效管理的承上启下纽带作用。三是提升员工绩效考核准确性，促进岗位职责的履行。通过员工绩效指标库开发，全面梳理各岗位绩效管理重点，为后续员工绩效考核指标的选择提供有效输入，从起点位置保证绩效管理PDCA循环过程的有效性，并最终提升绩效管理工作成效。

四是总结指标库开发应用，提升绩效指标管理技能。本文绩效考核指标库开发工作，可以通过培训、辅导、集中讨论等方式，调动处室各级绩效主管、绩效联络员的积极性，充分掌握绩效考核指标库设计的方法，积累操作经验，能够提高其绩效指标设计能力，更好发挥绩效管理主体作用。

参考文献：