劳务公司经营管理范文

导语：如何才能写好一篇劳务公司经营管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

通知

××公司所属各科室（队）：

为了认真贯彻落实公司二oo*年经济工作会议，职代会精神“全员入市，全员经营，全员创效”，激发广大干部职工转变观念，增强发展意识，品牌意识，改革意识，推进××公司的整体发展，与时俱进，全面完成公司下达的经济技术指标，特对××公司的经营、劳务、项目等管理执行与部门、个人的经济利益挂钩，奖罚兑现。

一、经营

1、经营指标分解到部门、个人，与部门个人的经济利益挂钩兑现。××公司每位领导、科室和队2005年的经营指标分别为500万。

2、奖励办法

⑴全年××公司承接施工任务达到1亿，将给予经营科8000元奖励；超过1亿，每增加1000万，给予经营科奖励3000元。

⑵各部门、个人承接的施工任务，均按实际收取的管理费，参照如下比例给予奖励：市区工程奖管理费的5%；市外、省内工程奖管理费的8%；省外工程奖管理费的10%。。经理、书记和经营经理要完成指标，但不实行奖励。版权所有

二、劳务

1、劳务输出

二oo*年××公司劳资科、施工队的劳务输出任务共为650万。

2、人员的清理与安排

加强人员清理，搞好班组建设，做好劳务输出工作，对通知安排上岗

而不服从安排的，一律停发困难救济费。

3、奖励办法

①整体劳务输出（不包含××公司内部项目部）将按实际收取的管理费用10%奖励给联系劳务输出的部门或个人。

②对人员的清理工作到位；清查出确已上岗或从事了其它工作（仍在领取救济费）而给予停发了救济费，将给予劳资科（或施工队）以15元/人.月的奖励。

三、项目管理

1、要求

工程技术部门必须对××公司所有的项目进行全过程、规范参入管理，措施到位，确保所有工程项目优质快速。

2、奖惩办法

⑴对获得市文明工地、市优质工程奖和市建设主管部门书面表彰的，每项给予工程技术部门500元奖励；对获得的省文明工地、省优质工程奖和省建设主管部门书面表彰的每项给予工程技术部门1000元奖励；每获一项芙蓉奖，奖励工程技术部门3000元。

⑵对被建设主管部门书面批评的，每项（次）对工程技术部门进行1000元罚款；被省建设主管部门书面批评的，每项（次）将对工程技术部门2000元处罚。

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关键词：“营改增” 建筑施工企业 税制改革

一、相关概念解释

（一）营业税与增值税的区别

营业税是国家对工商营利事业按营业额征收的税。这些工商盈利事业包括抓让无形资产、销售不动产以及其他应税劳务。增值税是一种销售税，属累退税，是基于商品或服务的增值而征税的一种间接税。营业税与增值税在征收范围、与价格的关系、计税方式等方面存在着明显的区别。

（二）“营改增”的概念

“营改增”，即营业税改增值税，是我国在2011年，经国务院批准，财政部、国家税务总局联合下发的税制改革方案。

二、我国“营改增”的概况

2011年11月16日，财政部、 税务总局《关于印发的通知》，根据文件精神，上海的交通运输业和部分现代服务业作为“营改增”的试点领域。试点工作的展开，拉开了我国货物劳务税制改革工作的序幕。此次“营改增”的税制改革大潮自展开以来以一种迅猛的速度迅速席卷全国，2012年8月底，试点工作扩大到全国10多个省市，到2013年的8月，“营改增”已在全国范围内广泛推行。自初期的试点工作取得成功后，国务院决定从2014年开始在铁路运输和邮政服务业开始进行“营改增”的试点工作。至此交通运输业已全部纳入营改增范围。2014年3月13日，财政部税政司营改增试点运行的基本情况，2013年减税规模超过1400亿元。

“营改增”的税制改革方案自施行以来取得了巨大的成果，切实减轻了企业的税务负担，推动了建筑施工企业的发展，但是，就目前已取得的试点工作的结果来看，“营改增”也给我国建筑施工企业带来了一些挑战。

三、“营改增”背景下我国建筑施工企业面临的问题

（一）建筑施工企业实际税负增加

营业税改增值税后，由于企业应缴税额计算方式的变化，直接带来了建筑施工企业应缴税额数目的变化。且由于施工材料、设备等原因，从理论上来讲，“营改增”能够减轻建筑企业的税务负担。然而，目前，我国大部分建筑施工企业依然采用的是较为粗放的税务管理模式，财务管理制度落后、承包模式宽松，这些都造成企业进项税额的减少。从实际的效果来看，许多建筑单位的实际税负不但没有减少，反而增加了。

（二）建筑企业施工成本增加

建筑施工企业的施工成本增加主要是由于新的税制和建筑劳务公司之间的矛盾造成的。根据已有的施工经验，在我国市场上，建筑施工企业的劳务成本和人工费占到总成本的30%以上。然而，新的纳税方案没有将建筑劳务公司纳入“营改增”的范围内。劳务公司无法提供有效的增值税发票，建筑公司也就没有办法抵扣30%左右的成本费用，相比于改革之前，成本增加了。另一方面，即便建筑劳务公司呗纳入“营改增”的范围内，由于建筑劳务公司几乎没有进项税抵扣，其增值税最终也将转嫁到建筑施工企业头上，加重了建筑施工企业的负担。

四、应对措施

（一）提升企业管理的现代化水平，改变传统管理模式

营业税改增值税的重要目的之一是促进经济结构调整，支持现代服务业的发展，其中也自然包括促进企业经营管理模式的现代化。在当前大多数建筑业企业的仍采用粗放型管理方法，管理水平良莠不齐的情况下，无疑会加重企业负担。甚至有的学者把“营改增”看作倒逼施工企业加强自身管理提升管理水平的良好机遇。不管是出于适应“营改增”形势的目的还是加强企业管理水平的目的，建筑施工企业都应该改变传统的粗放的管理模式，转向集约化生产。

（二）加强税务及票据业务的管理

“营改增”给建筑企业带来的最基本的改变就是税务计算方式的变化，因此，要适应新的税务形势，推动企业发展，就必须改变原有税务管理模式。一方面，注意完善合同约定，在合同中药特别注明由对方来承担增值税发票，并明确付款程序。另一方面，选择具有增值税纳税人资格的合作商，并且要考查其相应的扣减税率，以免无法抵扣企业增值税。

（三）其他对策

除了以上两点措施外，建筑施工企业还能采取一些其他措施应对“营改增”带来的挑战，如：成立专门的税务管理部门，派遣雇佣专业的税务管理人员进行企业的税务管理工作；其次，对于试点地区的企业来说，在购买固定资产和服务时尽量从改革后的地区和行业购买，以抵消相应的进项税额；最后，对于大多数企业来说，在资金管理、如何提高资金利用效率方面都有待加强，以提高企业的经营管理效率。

综上所述，“营改增”在推动建筑施工企业管理改革，提升企业经济效益的同时，也给建筑施工企业带来了许多的问题和挑战，与此同时，企业旧的管理体制等方面的问题也在新的税制下暴露出来，建筑施工企业应该充分利用“营改增”的机遇和政策，加快对于企业自身管理水平的改善和建设，以适应“营改增”带来的新的经济形势，有效减低企业经营成本，提升企业的经济效益，推动企业的健康快速发展。

参考文献：

[1]王建成.“营改增”背景下建筑施工企业面临的问题及其应对措施[J].全国商情，2013

篇3

受托方： (以下简称“乙方”)

为对 建筑工程施工项目成功进行项目施工管理，保证完成工程施工各项指标，经甲乙双方充分协商，自愿达成本项目经理责任书，希双方严格执行。

一、建筑工程施工项目简况：

(一)项目名称：

(二)所在地点：

(三)建设单位：

(四)工程预算造价：

(五)

(六)

二、乙方即建筑施工企业项目经理(简称项目经理)，是指受甲方及其法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是甲方及其法定代表人在工程项目上的代表人。

三、甲方主要职责和义务：

(一)为乙方开立内部项目结算账户，协助乙方收取工程款和工程决算。

(二)向乙方提供企业现行的管理制度和规定。

(三)为乙方提供技术支持，审批施工组织、施工方案，提供工程创优指导。有权对乙方在技术、质量、安全、进度等方面进行检查督促，如发现乙方在施工及经营管理中发生的问题时，有权提出整改意见、限期改正或停工。

(四)向乙方委派会计，行使财务管理、掌控印章等职责，监督乙方严格按公司的印章管理办法使用公章。有权对乙方的财务进行不定期检查、监督和审计。

(五)协助乙方做好材料采购、工程验收、备案等工作。

(六)做好工程项目管理的考核工作，并按甲方的有关规章制度和文件进行奖励和处罚。

四、乙方在承担工程项目管理过程中，履行下列职责和义务：

(一)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度;

(二)严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系;

(三)执行项目承包合同中由项目经营者负责履行的各项条款;

(四)对工程项目施工进行有效控制，交待有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。

(五)乙方应加强资源的优化和动态管理，执行和服从甲方对项目管理工作的监督检查和宏观调控。代表甲方与劳务作业层签定并履行劳务分包合同。

(六)乙方应根据按甲方与建设单位订立的施工承包合同及补充协议等约定的工程质量、进度、期限和其他指标和要求，对施工项目自开工准备至竣工验收以及收取工程款、工程决算实施全过程全面管理。

五、乙方在甲方授权范围内，行使以下管理权力;

(一)组织项目管理班子(甲方派员除外);

(二)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同;

(三)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素;

(四)选择施工作业队伍;

(五)进行合理的经济分配;

(六)企业法定代表人授予的其它管理权力。

六、乙方获得经济奖励和应承担经济责任。项目总款项，经依法缴纳各项税费、摊去各项成本，按核定结算工程款 %扣除管理费后，如项目亏损的全额由乙方承担弥补;盈利全额奖给乙方所有。

七、乙方应当完成以下责任指标：

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

八、乙方确认在甲乙双方结算之前，拨给项目部的工程款、工程借款和用上述款项购置的财产(包括赊帐购买的财产)属于甲方公司财产，严禁乙方及其工作人员侵占、挪用。乙方对外发生购材料、租赁设备、设施及外协等合同关系涉及金额在 万元以上时，应及时报甲方备案。

九、乙方用工应当与有营业执照的劳务公司订立劳务分包合同，确保不发生拖欠民工报酬事件。

十、乙方应当完成管理内容包括但不限于：

(1)组织编制项目管理实施规划。

(2)对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

(3)建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

(4)搞好组织和协调，解决项目管理中出现的问题。

(5)搞好项目部内部利益分配。

(6)进行现场文明施工管理，预防和处理突发事件。

(7)搞好后期管理，包括竣工验收、结算、资料整理和总结分析。在解职之前接受审计。

(8)处理项目经理部善后的工作，包括协调签定工程保修书，项目经理部解体后人员的处理，善后工作小组的建立，帐目的移交，工程价款的回收债权债务的处理。

(9)协助企业进行项目的检查和评奖申报。

十一、乙方有下列情形之一的，甲方有权终止本项目经营管理责任书，撤换项目经理，构成犯罪的依法追究其刑事责任：

(1)施工项目发生重大安全、质量事故。

(2)违反法律法规、严重违反甲方规章制度。

(3)未经甲方书面同意，私自刻制公章、私设帐户或者以擅自以甲方及其项目部名义对外借款、赊欠货款。

(4)侵占、挪用工程款、专用借款或财产的。

(5)明显不能完成经营指标、出现经营危机或者有其他根本性违约的。

十二、根据乙方完成项目指标情况，按甲方奖惩规定给与奖励或处罚。

十三、担保人为乙方就本项目经营责任书中全部义务、责任,向甲方提供不可撤销的连带责任的担保书。

十四、未尽事宜双方可另行协商解决。因本项目经营管理责任书中权利义务发生争议的诉讼，由甲方住所地法院管辖。

十五、本项目经营管理责任书一式 份，甲方双方各执 份;自双方签字之日起生效。

甲方(盖章)： 乙方(签字)：

法定代表人： 身份证号码：

电话： 电话：

乙方担保人签字：

电话：

XX年xx月xx日 XX年xx月xx 日

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1、 经营机制创新，有利于激发企业活力

建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。

以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。

国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要现从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松卸企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，也给与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权期股、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

2、 组织机制创新，可以增强企业发展动力

组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。

创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

企业内部全面推行工作和经济责任制，按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把指责目标细化，总经理与各部门分别签订目标管理责任书，以提高工作责任和工作效率。

不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对装饰、市政、安装、钢构等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。

强化主业，分流副业，主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。

3、 管理制度创新，壮大企业经济实力

创新管理制度，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。

突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力。

深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“一包代管”、“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。

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一、“营改增”的背景

2012年1月1日，国家税务总局在上海对部分行业开展“营改增”试点，包括交通运输业和部分现代服务业；2013年8月1日，该试点在全国范围内展开。自此，铁路运输企业开始适用增值税税制；2016年5月1日，“营改增”试点工作全面推开，建筑业、房地产业、金融业、生活服务业被纳入，最重要的是所有企业新增不动产、在建工程等所含增值税被纳入抵扣范围。

“营改增”解决了重复征税的问题，其立意是减轻企业负担，理顺经济关系，促进企业发展，全面推开“营改增”对铁路运输企业无疑更是重大利好。然而，由于铁路运输企业涉及点多、线长、面广，结构复杂，在利好形势下，其实际运行与预期仍存在着较大的差距。如何在国家税制改革大背景下快速适应变化，合理筹划，从而更大限度?p轻铁路运输企业税务负担，提其效益，促其发展，仍需要铁路运输企业自身积极应对。

二、全面实施“营改增”对铁路运输企业的影响

（一）对经营管理的影响

全面推开的“营改增”试点工作，其中一个重要内容是新取得的不动产和在建工程，进项税额自取得之日起可以抵扣。众所周知，铁路运输企业近年来投资规模非常大，将企业新增不动产所含增值税纳入抵扣范围，有利于进一步扩大铁路运输企业投资规模，增强铁路运输企业的经营活力。但同时对铁路运输企业的经营管理能力也带来了新的挑战。

铁路运输企业的产品是旅客、货物的位移，这一点与其他运输方式如公路、水路、航空等相同。不同的是，铁路运输企业拥有大量不动产，包括车站、区间、机务设备和整备设备、供电设备四大类。这些专用的不动产每年都会有大量的更新改造资金投入，并由铁路运输企业自主完成。所以铁路运输企业即使不建新线，也需要不断投入。更别说近年来动辄几千亿的铁路建设投资了。同时，作为现阶段劳动密集型产业的铁路运输企业，人工成本支出在整个运输成本中占据了庞大的一席。全面推开“营改增”后，如何利用不动产所含增值税纳入抵扣范围的红利政策以及人工成本不能抵扣的短板，在战略性投资、创新性研究以及人力资源管理方面都面临着极大的挑战。

（二）对税负的影响

铁路运输企业涉及面广，结构复杂，与建筑业、房地产业、金融业、服务业等均有业务关系。2013年8月1日前，铁路运输企业依据不同业务分别适应3%和5%的营业税率，重复征税现象严重自不必说；在2013年8月1日将铁路运输企业纳入“营改增”试点之后，至2016年5月1日全面推开“营改增”试点之前，由于上述四大行业未纳入试点，其进项税额无法纳入抵扣范围，依然增加了铁路运输企业的税收负担。

全面推开“营改增”试点，将四大行业纳入试点范围，实现了铁路运输企业相关行业增值税抵扣的全覆盖，重复征税得以消除，抵扣链条得以打开，从而降低了铁路运输企业的税务成本，提高了铁路运输企业的竞争力。然而，作为涉及行业广泛的铁路运输企业，客货运输收入适用11%的税率，铁路延伸服务适用6%的税率，还有适用小规模纳税人和简易征收的下属各级单位。面对复杂的税务问题，如何积极做好税务筹划，最大可能降低铁路企业税负也是企业面临的挑战之一。

（三）对会计核算的影响

铁路运输企业原本适用的营业税制核算方式简单，“营改增”后，会计核算方面面临的挑战不容忽视。铁路运输企业经济核算分为三级：中国铁路总公司、所属铁路运输企业（含铁路局、专业运输公司、控股合资公司等）及其基层单位（含运输站段、货运中心、分公司等），核算方式本就相对较复杂。在适用营业税制期间，营业税款由各级机构本身在属地自行计算缴纳，同时核算科目开设应交税金-应交营业税即可，纳税方式和会计处理都比较简单。

“营改增”后，提供铁路运输及物流辅助服务的业务，增值税由铁路总公司汇总纳税，其他应税行为按相关规定就地申报缴纳，就是日常说的汇总缴纳和属地缴纳，增加了税款缴纳的难度；在账务处理上，需要在应交税金――应交增值税科目下开设汇缴进项税额、属地进项税额、销项税额、减免税额、进项税额转出、待抵扣进项税额以及出口退税、出口抵减内销产品应纳税额等，极大地增加了核算难度。复杂的机构、复杂的核算方式和“营改增”后更加复杂的纳税方式、核算方式改变后增加的计算上的难度、以及随之而来的各类财务、税务报表的变化，使铁路运输企业基层财务核算工作压力日增，面临着极大的挑战。

（四）对发票管理的影响

铁路运输企业点多、线长、面广，涉及业务多。在此基础上，员工素质参差不齐。全面推开“营改增”，基层业务人员在取得发票时分辨力不足的问题；对外开具发票时，由于各单位无会计从业资格的开票人员占多数，其工作责任心、风险意识和学习能力等问题，以及无论是对外开具发票还是取得增值税专用发票进行进项税抵扣，业务量都会成倍地增长的问题，都给铁路运输企业的发票管理带来了挑战。

三、铁路运输企业应对“营改增”的策略

（一）提高企业经营管理能力

全面推开“营改增”后，铁路运输企业应利用不动产、在建工程所含增值税纳入抵扣范围的红利政策以及人工成本不能抵扣的短板，改变投资策略，逐步建成现代化、自动化的生产车间；同时调整人力资源管理办法，通过现代化的生产方式提高劳动生产率，进而实现逐步减员，降低人工成本。

在降低人工成本方面，铁路运输企业除了减员增效以外，还有一个问题，就是大量的外购劳务行为。劳务公司向用工单位收取的劳务工的工资、福利、社会保险及住房公积金等费用均不得开具增值税专用发票，换言之，除少量支付给劳务公司的管理费以外，铁路运输企业外购劳务成本不能抵扣。因此，铁路运输企业改外购劳务为业务外包，不失为一种合理的降低成本的方式。

（二）充分进行税务筹划

针对铁路运输企业客货运输收入适用11%的税率，铁路延伸服务适用6%的税率的情况，铁路运输企业应提高自身企业管理水平，在依法纳税的基础上合理划分业务板块，争取最低税率。

对于适用一般纳税人、小规模纳税人和简易征收的下属各级单位，应合理测算收入，合理利用政策，选择最合适的纳税方式。例如，对铁路运输企业下属的培训机构，收入超过500万元的，构成一般纳税人。但是根据相关政策，一般纳?人提供非学历教育服务，可以选择按照3%征收率计算应纳税额的简易计税方法，这就需要下属培训机构经过测算和分析，再做出合理选择。

对于原征收营业税时对企业的一些优惠政策，应继续跟进，及时掌握相关政策的延续性，在避免税务风险的同时争取最大税收优惠政策。同时，应尽可能地争取因“营改增”导致税负增加的国家财政返还政策支持等。

（三）强化培训，提高会计核算能力与工作效率

第一，全体财务人员在全面“营改增”的适应过程中，应将熟练掌握增值税的相关知识作为这一阶段的学习要点。铁路运输企业除铁路总公司外，上至各路局下至各站段均未设专门的税务管理部门，财务人员担当着税务管理的第一责任。全面推进“营改增”，对税务管理提出了更高的要求，汇总纳税与属地纳税的严格区分、税法要求抵扣项目与不能抵扣项目的划分、所有增值税发票的认证、进项税额转出账务处理以及税务报表与原营业税时期相比的严格、申报系统的严密等，都要求各级财务部门通过或集中培训、或建立退出机制等方式，带领、激励财务人员努力学习，不断提高业务能力；通过严格考核，增强财务人员的责任意识；通过宣传教育，提高财务人员的风险意识。

第二，铁路运输企业财务人员在面对不断增加的工作强度和压力下，应努力探索提高工作效率的方法。例如定期业务交流，提高业务熟练程度；顺应时代，提高网络信息技术、电算化水平等。

（四）严格进、销项发票管理

第一，建立内部发票管理制度，例如严格登记，定期抽查、权限管理、相互制约等；同时强化对非财务专业开票人员的职业技能培训和财税风险意识培养。

第二，应扩大全面推进“营改增”的企业宣传力度，使全体员工尤其是业务人员明白增值税专用发票应取尽取的意义。只有企业内部各个部门之间沟通顺畅、配合协作，有共同为实现企业利润最大化努力的愿望时，新的税收制度的红利才能落到实处。在此过程中，通过建立一系列格式化办事流程，例如在格式化合同中增加开具增值税专用发票的条款等，用各种程式化流程、刚性制度来降低税务风险。

篇6

建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。

以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。

国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要现从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松卸企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，也给与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权期股、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

2、组织机制创新，可以增强企业发展动力

组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。

创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

企业内部全面推行工作和经济责任制，按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把指责目标细化，总经理与各部门分别签订目标管理责任书，以提高工作责任和工作效率。

不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对装饰、市政、安装、钢构等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。

强化主业，分流副业，主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。

3、管理制度创新，壮大企业经济实力

创新管理制度，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。

突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力。

深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“一包代管”、“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。

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文/贾卫民 韩艳海

企业管理的基础是项目管理，项目管理的核心是成本管理。项目成本的盈亏直接影响着企业健康持续稳定的发展。近年来，建筑施工领域市场竞争十分激烈，压级压价的低价中标结果，导致获利空间越来越窄，有些形象工程更是赔本赚吆喝，直接威胁着企业可持续发展经营，项目成本三级核算审计成为当今施工企业管理的重中之重。项目部是施工企业核算的最小经济组织，项目部的成本盈亏直接与项目部管理人员的经济利益挂钩，在施工管理过程中充分体现项目部集体决策管理的智慧，实现项目成本降低的收益最大化。为了常态化、规范化地实施项目成本三级核算工作，必须定期开展项目成本三级核算的内部审计活动，保证项目成本三级核算真实、创新地引深发展。

项目成本三级核算审计现状

随着施工企业生产规模的日益扩大，项目管理人员配备明显不足，在施工任务扩大与项目管理人员不足的情况下，采取大包施工、分包施工、联营施工的方法，促使项目管理核算工作实行以包代管，导致项目成本三级核算细节工作逐步弱化，企业的基础细节管理流于形式，导致管理人员业务素质逐步下降，严重影响到企业的核心竞争力。由于项目成本三级核算资料不完整，因此无法为后期项目成本预测监控提供可靠依据，无法控制项目成本的盈亏变化趋势。开展项目成本三级核算的内部审计，可以强化项目部管理人员的核算意识，促进项目成本三级核算台账的完善建立，真实有效地控制项目成本的盈亏。

项目成本三级核算的审计流程

目前的项目管理注重事后数据归集，忽视事前成本预控，注重“工料机“的费用节约，忽视对”质量、安全、进度成本“的考核，激励奖罚机制不健全，成本管控措施难以落到实处。施工项目的内部审计工作要贯穿于施工管理全过程，通过制度化的内部审计活动，保证项目成本三级核算工作延续不断地提升发展。项目成本三级核算审计工作具有以下阶段性内容。

前期招投标阶段的审计。项目成本三级核算工作已经成为系统工作，从工程招投标开始，项目部就要提前介入，在编制投标文件时，就要全面了解掌握工程组价内容，便于以后更好地预控项目成本费用，采取有力措施积极化解风险隐患。对投标文件说明仔细阅读，全面考虑清单组‘价内容，为后期的施工阶段编制标后预算打下基础，也为实现经营利润埋下伏笔。主要是审计项目部在前期招投标阶段参与的深度，是否全面了解招标文件内容，充分考虑市场生产要素的价格变动情况，为有效地控制项目成本及早采取了哪些应对策略。

施工前期标后预算的审计。项目部根据施工合同交底、施工图纸及施工环境、生产要素价格调差为依据，对照招投标文件清单量的要求，编制切实可行的标后预算，为签订《项目责任股份制经营目标合同书》提供依据，科学合理地确定项目成本土降低点，充分体现项目经营的风险危机感和分红激励感，充分调动项目管理人员的内在驱动力。合理编制“工程项目标后预算”是决定后期项目成本三级核算的依据，也是决定项目成本盈亏的基础。主要是审计项目部编制的“工程项目标后预算”，是否真实反映项目责任成本收入，能够准确测算项目责任成本降低点，明确项目部在核算三级成本时的控制目标。

项目责任股份制经营目标合同书签订审计。项目部通过标后预算的测算，自觉地与分公司签订项目责任股份制经营目标合同书，明确项目部承担的经营责任权利和经营盈亏风险，并且按照公司管理规定及时足额交纳项目风险抵押金，充分履行对工程项目经营结果的责任风险保证。主要是审计项目部在充分考虑经营风险与分红激励后，及时签订项目责任股份制经营目标合同书和交纳风险抵押金，使后期履行施工管理和终结兑现有章可循。

项目成本三级核算台账的审计。项目成本三级核算台账的建立是项目管理的基础工作，也是计算确定项目经济效益盈亏的合法依据，更是凝聚了项目管理人员心血付出的成果见证。项目成本三级核算台账要按照公司生产经营管理办法要求，既要反映项目成本费用的明细分类核算，也要反映项目成本汇总核算结果情况，便于项目经理及时掌控项目成本变化情况。主要是对项目成本三级核算台账的真实建立进行审计，促进项目部管理人员有凭有据地核算项目成本费用，及时与分公司相关部门核对月度数据，保证核算口径一致，成本费用内容相符。对不相符的内容数据要及时编制差异调整表，并且在下月的差异调整表中跟踪调整。

经济合同管理审计。经济合同是一切经营管理活动之源，项目部要在授权范围内合法、合理地签订施工合同、项目责任股份制经营目标合同书及各项分包经济合同，充分做到无合同不进场、无合同不结算、无结算不付款的原则。合同管理是项目成本三级核算的前提，无论是分包工程、材料采购、机械租赁、劳务竞标合同，都要登记台账管理，定期检查复核，了解各项经济合同履约情况及违约风险隐患。主要是审计项目部在签订各项经济合同时的评审工作，内容是否符合公司法律事务部的管理要求。

材料管理审计。施工材料成本占到工程总价的70%之多，是确定项目成本能否实现降低的主要因素，抓住材料管理，就抓住了项目成本三级核算的核心。主要是审计施工材料的采购、验收、耗用的管理工作，既要满足施工需要，又要合理降低材料库存。

一是材料采购审计。项目部在采购材料时要对材料供应商进行考核评价，确定有诚信、有实力的供应商为备选客户，通过竞价招标确定材料采购客户，签订材料采购供货合同。要详细登记供应商的预付款、供货金额、提供发票记录，及时办理材料入库验收和材料暂估验收手续，验收单的金额、数量要与发票或供货单复核，防止入库金额不一致的风险隐患，并与分公司财务定期核对暂估应付材料款数额及库存材料。主要是审计对供货商的诚信考核评价流程，施工材料采购的合理性、入库及时性，保证材料核算数据与财务部门库存材料金额相符一致。

二是材料耗用审计。项目部根据材料领用单汇总填报材料余额月报表，所耗用的材料要与当月施工进度整理表进行内容核对，防止完成施工进度形象部位与耗用材料不符现象。材料结余额要与分公司财务核对，防止形成账表差，影响项目成本核算的真实性。主要是审计材料耗用与完成的工程形象部位一致，项目材料耗用分析表与财务部门材料费数据一致。

三是材料盘点审计。月底材料盘点，反映项目成本三级核算真实性，保证耗料支出与进度收入相符；年底材料盘点，反映项目成本三级核算的差异性，对盘盈、盘亏材料及时查明原因进行处理，保持与分公司财务计算口径一致：工程竣工材料盘点，反映项目成本三级核算颗粒归仓，对盘点的实际材料与分公司财务的库存材料核对，并按照公司管理办法进行公允价调拨核算，真实反映项目成本费用。主要是审计材料管理工作的完整性，材料报表是否做到月底一致、年末相符，防止材料漏盘的现象。

劳务管理审计。劳务队伍是工程项目施工的基础，是完成高质量高效率施工任务的保证，加强劳务管理势在必行。劳务队伍的稳定是劳务管理的首要工作，既要体现人性化管理，还要体现技术化要求，保证与成建制的业务素质高的劳务队伍长期合作。充分前瞻性地考虑工伤保险索赔的风险隐患，加强与劳务公司合作，化解工伤索赔风险隐患。主要是审计劳务队伍的聘用考核、结算支付管理工作，保证劳务队伍合理竞价招标，杜绝围标哄抬价格的现象。

一是安全教育培训审计。建筑业领域是高危险行业，对劳务队伍必须进行入场安全教育，施工前技术安全交底，进行预防施工安全事故演练，强化施工安全意识。主要是审计施工作业前的安全交底工作及签字手续是否常态化、制度化。

二是劳务结算审计。依据一份合同一份结算原则，对施工任务书完成量进行验收考核，及时进行分部分项或者大包结算，与当月施工进度收入相匹配。主要是审计劳务分包结算工作的及时性，防止人为预提结算影响项目成本费用的真实性。

机械设备租赁审计。项目部根据网络施工图来编制三钢工具、施工机械设备租赁计划，既要保证施工工期需要，又要合理减少租赁时间，降低项目成本费用。对租赁材料、设备实行进出场管理，逐项登记租赁台账，防止多结少算的现象。主要是审计机械设备的租赁、结算管理台账工作，对大型危险源的设备要有专项验收记录，以及日常维护检修记录，保证安全可靠运行。

安全、技术、质量成本费用投入审计。为了建造优质品牌工程，在施工过程中按照施工组织设计要求进行安全、技术、质量的成本费用投入，在施工过程中遵循安全为天的原则，严格规范作业行为，强化安全防护演练；严格控制技术措施费用投入与项目成本的合理配比，既要保证工程项目优质优量，还要保证项目成本不亏损；项目部要充分创新施工工法，加大技术改造创新力度，加强质量检测，对细节管理进行QC目标管理，从项目管理的全过程、全环节进行入手，杜绝质量返工事故，全面实现项目成本降低的控制目标。工程项目竣工后，各项技术、质量、安全资料及时整理归档。主要是审计安全、技术、质量成本费用投入的合理性、真实性，各项费用事前计提上交的台账管理，事后结算审批返还的依据，各种资料收集归档及时性。

现场管理费用审计。项目部的管理行为需要耗费成本费用，加强现场管理费的过程管理，逐笔登记各项管理费用，尤其是分公司下转的折旧费、企业负担劳保统筹等费用，要及时与分公司财务部门核对，并办理确认手续。对项目部已登记台账的成本费用，而分公司未反映登记成本费用账簿的应该标识出来，在以后跟踪核对，保证项目成本三级核算台账与分公司财务部门的二级成本核算账簿一致相符。主要是审计项目管理成本费用支出审批性，尽量降低非生产成本费用发生，实现项目成本降低最大化。

工程项目竣工结算审计。工程项目竣工结算是施工管理过程中的重中之重工作，是保证项目部劳动成果颗粒归仓的过程。项目部首先要认真梳理生产报量台账，结合材料采购消耗台账，依据“以收入找支出、以支出找收入”的原则，全面盘点工程项目施工量，充分考虑施工过程中的签证变更工程量，并且以实际成本为结算底线，全力以赴做好工程竣工结算工作。分公司生产部门要及时介入指导服务，提供最新材料差价调整依据，对报送甲方的竣工结算书要复核检查，以防量漏价低的现象，积极跟踪配合社会审计部门的对量工作和质疑答复，保证工程项目竣工结算取得最好结果。主要是审计工程项目竣工结算流程，是否全面完整地统计工程量，按最新人工、材料调整价格文件找差，全程跟踪竣工结算审核过程，及时把控结算结果。生产部门报量与财务部门核算都要与竣工结算额核对一致，防止超报、少报的现象。

工程项目竣工考核审计。工程项目竣工考核既是全面盘点项目部的经营结果，也是评价项目部管理人员经营管理的效果性、效率性，对项目部管理人员的辛勤劳动付出给予肯定评价。在工程项目竣工结算完结时，必须终止项目成本费用的发生，通过项目成本三级核算台账，确认项目责任成本的收入和项目成本的实际支出，计算出项目风险金的实现额，向分公司提交项目终结兑现的申请。分公司依据所签订的项目责任股份制经营目标合同书及时进行考核，复核确认项目成本收入及成本支出，对项目部实现的项目风险金要进行绩效考核，充分体现客观、公平的原则。分公司要按照国家税法规定，要足额代扣代交个人所得税，将剩余的项目风险金及时履约兑现，切实增加项目管理人员收入，充分调动项目部管理人员进一步引深开展项目成本三级核算工作的积极性，滚动地推进项目成本三级核算工作不断创新提升。主要是对工程项目的经营结果审计，评价施工项目经营管理的效果性和效率性，及时履约项目终结兑现，促进项目成本三级核算工作进一步引深落实。

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关键词：资金集中；管理模式；资金使用

中图分类号：F230文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）16-0165-02

目前，企业集团在资金管理实践中形成了多种模式，总的来说有统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司、收支两条线等模式。这些模式从其功能上来说，均在不同程度上发挥了内部资本市场的作用，它们是内部资本市场发挥作用的组织载体。这些管理模式各具特点，并适用于不同类型的企业集团。但与此同时各个模式也存在着它本身的不足之处。

一、报账中心模式

报账中心模式：资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在母公司的财务部。集团母公司通过报账中心，解决统一报账、统一收支的问题。报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。

在统收统支模式下，集团企业的所有资金收付都集中在集团总部的财务部门，所属成员单位不单独设立银行账号，所有资金收入直接汇入集团总部财务部门，所有资金支付由集团总部审批后交财务部门直接办理。拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给所属成员单位一定数额的现金，以备其日常使用。成员企业所发生现金支出须持有关凭证到集团总部财务部门报销后，由财务部门补足备用金的方式。

报账中心模式的优势主要表现为为两个方面：一方面，报账中心模式由于一切现金收付活动都集中在母公司的财务部，这就实现了母公司对下属公司资金和银行账户的绝对控制。另一方面，由于在报账中心模式下企业的账务是集中管理的，这就用利于母公司对下属公司成本的控制。同时，报账中心模式也有不少的缺点，主要为：（1）这种模式不利于调动成员企业开源节流的积极性、影响成员企业经营的灵活性。（2）这种模式将会导致集团决策层整天陷于下属子公司纷繁复杂的支出报账的审查之中，集团财务部势必为下属子公司报账事务所累。

二、内部银行模式

内部银行的主要职能：是进行集团内部日常的往来结算、资金调拨和资金运营。具体包括以下方面：（1）设立内部结算账户，办理集团内部往来结算。每个成员公司都必须在内部银行开设账户，成员公司在经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，都要通过内部银行来办理往来结算；（2）发行内部支票和货币。内部银行根据有关规定发行自己的支票和货币，在各成员公司之间使用；（3）发放内部贷款。内部银行根据集团总部为各成员公司核定的资金和费用定额，结合各成员公司的实际需要，对其发放贷款。在管理上有两种选择：一是全额有偿占用方式，即无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，按贷款额计算利息，二是差额有偿占用方式，即对定额以外的部分贷款计算利息或多收利息；（4）统一筹措资金。在这种模式下，各成员公司无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，即内部银行根据企业的经营状况进行资金筹措和资金调度；（5）制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性；（6）建立信息反馈系统，内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员单位，使集团总部和各成员单位的领导层及时掌握资金使用状况。

内部银行在资金管理和控制上主要有如下特征：（1）各成员公司之间的现金收付和结算事项，均通过内部银行统一开立的账号来办理，成员公司一般不直接对外进行现金结算；（2）各成员公司在内部银行开立存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，具有明显的收支两条线特征，各成员公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度；（3）各成员公司在财务上拥有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用；（4）实行银行化管理。内部银行本身也建立贷款责任制，实行银行化管理，以强化资产的风险管理。

集团在财务管理上采用内部银行模式，其优势主要表现在以下几个方面：（1）可提高资金的使用效率。内部银行作为集团公司的一个管理部门，它将负责整个集团日常资金结算，代表集团筹措、协调、规划、调控资金。（2）可有效地支持下属企业的经营。由于一般集团公司拥有众多子公司，各个公司在不同时段对资金的需求也不一样，这样在生产经营过程中也难免出现个别企业一时的资金困难，急需短期资金以解燃眉之急。 （3）可提高集团公司整体信贷信誉等级，丰富了融资渠道。作为企业集团，其经济实力、社会影响以及政府的支持力度增大，偿债能力较强。而资金集中管理后的集团，资金流动量大，调动能力强，对银行来说，信贷风险较低。

三、结算中心模式

一般来讲，结算中心的主要职能包括：（1）集中管理各下属企业或分支机构的银行账户；（2）核定各下属企业或分支机构的留用资金定额；（3）集中管理各下属企业或分支机构的现金收入，各下属单位收到的现金收入，超过留用资金定额的必须转账存入结算中心在银行开立的专门账户，不得挪用；（4）统一拨付各下属企业或分支机构因业务需要所需的货币资金，并监控货币资金的使用方向；（5）办理各下属单位间的往来结算，计算各下属单位在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入；（6）统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。

集团在财务管理上采用结算中心模式，对集团发展起着积极的作用，优势主要表现在以下两方面：一方面，可以完全杜绝集团内部交易的在途资金情况，大大提高资金使用效率。由于集团拥有众多的子公司，集团公司和子公司之间以及子公司与子公司之间交易活动频繁，按照传统的结算方式，必将有很大一部分资金沉淀在各种交易过程中。通过结算中心，内部子公司间交易只在结算中心内部账户对冲，不通过银行的账户，省去了银行过户的时间，从而可以使得集团内部交易资金完成实时转移，也实现了资金“零在途”，同时还节约了外部交易成本，可谓“一举多得”。另一方面，有利于集团公司加强对下属子公司的日常管理和监督控制。通过结算中心，集团决策层每天可以看到集团成员企业的收支情况，帮助集团决策层及时掌握各单位资金动态与销售经营情况，透过资金结算，掌握、控制子公司的经济行为，同时面对不断变化的市场情况，可以及时做出调整，规避企业的市场风险。

同时，集团组建结算中心与财务公司相比，也存在一些问题，主要是：（1）对结算中心的考核与评价存在困难。结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多有用的信息。而从目前国内其他企业的结算中心运行情况来看，大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，也没有充分地利用结算中心的信息资源，为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也没有建立起应有的程序。（2）结算中心并不能完全杜绝体外循环资金。企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控能力，但是有些子公司怕置于集团的监控之下或是对结算中心缺乏信任，仍将少量资金留于商业银行，以维护自身利益的需要，这部分体外循环的资金，是由于集团公司下达的命令贯彻不彻底，影响集团的整体利益。（3）由于结算中心只是企业集团的内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥其潜在的能力；另外由于不会受到银监会的监管，缺乏市场压力，相对财务公司而言，内部管理的规范较薄弱。

四、财务公司模式

财务公司的业务范围主要包括：吸收成员单位存款，办理成员单位之间的转账结算业务，加快成员单位的资金流通；可以接受委托办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、业务；对成员单位提供担保、委托贷款及委托投资；对成员单位办理贷款及融资租赁；从事同业拆借；符合条件的财务公司还可以发行财务公司债券，承销成员单位的企业债券，对金融机构的股权投资，从事有价证券投资以及成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁。

财务公司的主要特点在于：（1）它是一个独立的法人企业，能够独立承担民事责任，具有独立的资金经营权，与其他企业的关系是一种平等交易关系；（2）它是部分银行业务的非银行金融机构，行使银行的部分职能；（3）由于财务公司是集团公司的子公司，承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，因而也具有资金监控功能。

财务公司由于在资金、信息、人才等方面得天独厚的优势，在集团的资金管理中作用日趋明显。一方面通过财务公司与集团成员相互持股和控股（产权渗透），实现产业资本和金融资本的结合，使集团各成员之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系，充分发挥其金融职能和管理职能。一方面通过集团财务公司收集和掌握各种国际国内的经济信息、各种方针政策、法律法规、利率汇率及经济运行状态，为集团各子分公司融资投资活动提供重要参考。

财务公司作为独立的法人，它不能干预企业集团的经营管理，只能遵循商业化、市场化方式运作，不具有任何行政权力，不能强制要求成员单位将资金存入财务公司，不能办理成员单位的对外核算业务，不能满足成员企业所有的金融需求。而且，财务公司是独立法人，须按照金融企业对外纳税，这势必增加了集团企业的税赋。另一方面，随着各国金融自由化的不断推进和经济全球化的迅猛发展，财务公司作为一个混业式的非银行金融服务机构和大企业资金司库和商业信用管理的金融功能组织，其业务领域不断扩展，规模不断扩大，已经成为 21世纪的一个举足轻重的行业领域和企业国际化经营管理的重要环节。

参考文献：

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[3]毛付根.论营运资金管理的基本原理[J].会计研究，1995，(1).

[4]刘树海，齐二石.流程管理模式下的营运资金管理研究[J].现代管理科学，2008，(10).

篇9

依法构建和规范地勘单位的事企分开管理模式，是地勘单位适应事业单位分类改革的迫切需要，更是地勘单位实现科学发展、走向现代地勘企业的必由之路。对此，笔者结合河南地勘单位的整体现状，从微观管理的角度谈一谈自己的看法。

1事企分离，搭建分体运行平台近年来，国务院办公厅《关于印发分类推进事业单位改革配套文件的通知》（〔2011〕37号）和国土资源部《关于促进国有地勘单位改革发展的指导意见》（国土资发〔2010〕61号）等对地勘单位提出了事企分开、管办分离的总要求。因此，当前地勘单位的主要任务之一就是事企分离，即把从事商业性地质工作和其他生产经营活动的市场竞争主体从事业体制中剥离出来，成立相应的地勘企业，搭建事企分体运行平台。

1.1企业形式建立和完善现代企业制度是地勘单位梦寐以求的管理模式，因此有限公司或股份公司是择优考虑的组织形式。从长远看，股份公司更符合“地勘技术先行、社会资金助推”的战略发展目标。那些由综合实力强、地勘主业发达的地勘单位或多家地勘单位全方位整合、重组设立的地勘企业宜采用股份公司形式，反之则宜采用有限公司形式。

1.2出资形式货币资金可直接作为出资性资产，实物资产、土地使用权、矿业权依法评估后可作为出资性资产，专有技术和人才虽不能作为出资性资产直接投资，却可根据《公司法》第三十五条规定，经出资各方同意后，收益分配可不按实际出资额计算而调增给专有技术和人才优势明显的出资人，写入《公司章程》后就具备了相应的合法性。1.3设立程序以货币出资程序简单，经上级主管部门、省财政部门审批后就可依法办理出资手续，如以非货币资产出资，程序复杂，设立成本高：(1)以实物资产出资应履行可行性论证资产评估向上级主管部门提出申请报省财政部门审批，根据审批结果确定出资额。(2)以土地使用权、矿业权等出资应履行可行性论证土地使用权评估或矿业权评估向上级主管部门提出申请报省国土资源管理部门、省财政部门审批，根据审批结果确定出资额。尽管以土地使用权、矿业权等作价入股合法合规，但受政府各部门对法规的理解程度不同、审批程序复杂、手续繁多、协调难度大等因素的影响，操作起来比较麻烦。

2理清事企主线，分体运行管理

2.1理清事企主线，明确职能定位要彻底纠正过去那种把地勘企业看作地勘单位二级机构或经济实体的错误做法，将其真正视为“自主经营、独立核算、自负盈亏、自我发展”的企业法人，与地勘单位在行政管理上不存在隶属关系。经理层在日常的生产经营管理方面具有相应的自。地勘单位和地勘企业之间只能是投资与被投资的关系。地勘单位作为国有资产出资人的直接人，应以资本为纽带，按《公司法》赋予的职责权限，在上级主管部门的监控与指导下对地勘企业占用的国有资产履行监管责任，代行出资人职责，可委派董事、监事，通过董事会、监事会行使决策权和监管权。对地勘单位已有的队（院）属企业、相关企业，要遵循“公益性公共服务由地勘单位承担，商业性地质工作由地勘企业负责”的基本原则规范改造，将其重组到地勘企业麾下，使地勘企业与其形成母子或总分公司关系。

2.2各自独立运行，分开管理地勘单位和地勘企业要按照各自的属性和宗旨，设置相应的独立运行机构，划清各类资源要素，明确双方关系及其处理方式，依法依规分体运行、分开管理。

2.2.1机构设置

2.2.1.1地勘单位的机构设置地勘单位以“科学、规范、高效、适用”为原则，结合事业单位属性设置相应的机关管理部门，以“强化后勤保障，搞好后方服务，保持和谐稳定”为宗旨，设置老基地管理机构和其他后勤服务机构。按照“两精干——一过渡”要求整合内部专业水平与综合素质高的精干人员、精良装备组建从事公益性地质工作的非法人二级实体。2.2.1.2地勘企业的机构设置地勘企业应按《公司法》规定建立健全法人治理结构，设置董事会、监事会、经理层，并根据经营规模、发展需要，科学有效地设置管理机构和分支机构。(1)企业法人治理结构权力机构：地勘单位是地勘企业国有资产出资人的直接人，在上级主管部门的监控与指导下通过履行相应的程序代行出资人的职责。决策机构：由地勘单位队（院）领导组成董事会，其中：队（院）长任董事长。监督机构：由地勘单位委派财务、内审、纪检、工会等部门人员组成监事会。经理层：设总经理1人，副总经理若干。总经理由董事会聘任，副总经理由总经理提名、董事会同意，报地勘单位的上级主管部门批准、备案。(2)经营管理机构的设置按地勘企业的经营内容和特点大致可分为三类，一是以矿产资源投资为主，靠资本运作获取资本收益的投资型企业，二是主要从事生产经营、获取经营利润的实体型企业，三是既从事矿产资源投资又从事生产经营的混合型企业。无论归属哪种类型，都要以“权责清晰、精简高效、因时制宜”为指导思想设置职能部门和二级分支机构。投资型企业机构比较精简，但对员工的专业技术水平和综合素质要求较高，除地质专业技术人才外，更需要经济、法律、金融、资本运作等方面的人才，而实体型企业队伍规模大，员工人数多，经营管理机构相对臃肿。混合型企业要综合和兼顾投资型和实体型企业的基本特点，站在更高的角度考虑机构的设置问题。但核心职能不可少，如行政管理、财务会计、资产管理、人力资源管理、业绩考核等，而分支机构的设置则视其业务发展需要而定。

2.2.1.3关联企业的机构设置本文所说的关联企业是地勘企业对该对象在资金、经营、交易等方面能直接或间接施加重大影响的子公司，是地勘企业控制的、具有独立法人资格的二级地勘企业。地勘单位不直接操控关联企业，关联企业与地勘企业也不存在行政隶属关系，自身拥有独立的、相应的法人治理结构和管理机构、分支机构。权力机构：地勘企业是关联企业国有资产出资人的直接人，在地勘单位的监控与指导下通过相应程序行使出资人职责。决策机构和监督机构：由地勘企业委派人员，设董事会（或执行董事）和监事会（或监事），报地勘单位批准、备案。经理层：设经理1人，副经理干。其中：经理由董事会聘任，副经理由经理提名、董事会同意，报地勘单位批准。地勘单位和地勘企业及其关联企业的经营管理机构彼此之间相互独立，除董事、监事外，工作人员必须分开，不相互兼职，不交叉授权，都有各自的管理层级、审批人员和审批流程。

2.2.2人事干部管理

2.2.2.1地勘单位的人事干部管理事企分体运行后，地勘单位保留必要的机关管理人员、从事公益性地质工作人员、基地管理服务人员和待岗、病假、长休等其他人员，其中从事公益性地质工作人员和机关管理人员实行定岗、定编，严格执行事业单位管理制度。部分在职人员借调到地勘及其关联企业工作，仍保留事业身份，如不胜任所从事的工作，经本人与借调单位协商可解除借调关系回归地勘单位，地勘单位根据岗位情况决定是否聘任上岗；达到退休年龄，则按地勘单位有关规定办理退休手续。干部管理按上级主管部门要求执行。离退休人员现按原渠道管理。事业单位分类改革彻底到位、地勘单位完全企业化时，则按省级政府部门的要求划转、处置各类在编人员。

2.2.2.2地勘及其关联企业的人事干部管理(1)人事管理地勘及其关联企业均实行劳动合同制度。对规模较小的关联企业，人事管理权可统一划归地勘企业；对规模较大的关联企业，可赋予独立的人事管理权，但岗位设置方案和员工招聘计划应经地勘企业批准，在地勘单位备案。地勘企业的岗位设置方案和员工招聘计划应经董事会研究，报上级主管部门审批、备案。地勘企业及其关联企业的人员来源有三个渠道：一是从地勘单位借调的事业身份人员；二是按需自主招聘人员；三是劳务公司派遣的临时工作人员。对第一类人员，由使用企业和地勘单位签订借调协议；对第二类人员，按《劳动法》和企业管理要求办理聘用手续；对第三类人员，依法与劳务公司签订《劳务派遣合同》，有效规避用工风险。(2)干部管理地勘企业的董事、监事和经理层由上级主管部门统一选拔任用、教育培养、考核评价和监督管理。关联企业的董事、监事和经理层由地勘企业董事会按《公司法》委派或聘任。地勘及其关联企业的中层管理人员由经理层按《公司法》自主聘用、管理与考核。

2.2.3资产管理

2.2.3.1事企资产的划分与监管新建地勘企业不存在事企资产的划分问题，改建地勘企业应按资产来源划清事业、企业的各类资产。原则是已按合法程序划给相应企业，并已在账面上规范反映且为经营管理所必需的各类资产归属该企业，地勘企业及其关联企业不需要和已反映在地勘单位账上的各类资产归属地勘单位。地勘单位资产由上级主管部门、省财政部门分别按行政事业单位资产管理的规定履行监管职责。地勘及其关联企业资产由各出资人依照《公司法》监管。

2.2.3.2事企资产的互用与核算地勘单位、地勘企业及其各关联企业之间互用资产时按市场价格有偿使用，依法签约、交易、结算和收费。

2.2.4财务管理地勘单位和地勘企业分别设置独立的财务会计机构（规模较小的关联企业分设出纳岗、会计岗），资金不交叉使用，经济与业务往来依法依规交易、核算，相互之间拆借资金，各方履行决策程序、形成会议记录（纪要）、签订相关合同、完善相关手续，并按银行同期同类借款利率计付利息。建立和完善各自的财务会计办法，并按法律法规和上级主管部门的规定报送相应的监管机构审批、备案。

2.2.5薪酬管理

2.2.5.1地勘单位的薪酬管理地勘单位的事业身份就决定其必须执行事业单位的岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、津贴补贴和绩效工资四部分组成，其中岗位工资和薪级工资按省人力资源与社会保障部门的政策和标准执行。津贴补贴主要包括艰苦边远地区津贴（按人力资源和社会保障部、财政部《关于调整艰苦边远地区津贴标准的通知》（人社部发〔2010〕36号）和《关于调整新疆维吾尔自治区部分艰苦边远地区地区津贴类别的通知》（人社部发〔2010〕68号）规定执行）、特殊岗位津贴补贴、野外津贴、国外津贴、其他津贴补贴（如接触尘、毒危害与高温作业人员的保健费、高温津贴、防暑降温补贴、御寒取暖补贴等）。野外津贴按原地矿部人事司《关于调整地质勘探单位职工野外津贴标准的通知》（地人发〔1997〕45号）精神、结合行政事业单位差旅费管理规定执行。出国工作人员可参照财政部、对外贸易经济合作部《关于印发<援外出国人员生活待遇管理办法>的通知》（财行〔2001〕第336号）规定执行国外津贴与艰苦地区补贴政策，出国出差人员可按财政部、外交部《关于印发<临时出国人员费用开支标准和管理办法>的通知》（财行〔2001〕73号）规定执行国外差旅费补助政策。但部分津贴补贴政策因过时而标准偏低，亟需提高。对绩效工资，地勘单位的上级主管部门应以人事部、财政部和国土资源部联合下发的《地质勘探事业单位贯彻〈事业单位工作人员收人分配制度改革方案〉的实施意见》（国人部发〔2006〕125号）为基本依据，要求各地勘单位结合行业特点和自身实际，以科学发展为主线，拟订绩效工资分配办法，由上级主管部门统一报省人力资源和社会保障部门、省财政部门批准。

2.2.5.2地勘企业及关联企业的薪酬管理地勘及其关联企业经理层的薪酬管理办法由其董事会制订，前者报地勘单位上级主管部门审批、备案，后者报地勘单位人事劳动部门审批、备案；员工薪酬管理办法由经理层制定，报地勘单位人事劳动部门备案。

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【关键词】资金；全面预算；集中管理；应收账款

一、物资集团会计控制实施情况分析

（一）物资集团全面预算管理实施情况分析

全面预算管理作为企业经营管理的一部分，是将企业经营管理的业务流、现金流、信息流、人力资源流等有机整合，对企业财务管理活动事前预测、事中控制与事后分析相结合，基于预算又高于预算的一种管理模式。其作为比较成熟的财务管理控制手段，经过多年的发展与演变已成为物资集团经营管理链中不可或缺的部分。但同时预算管理“形式重于内容、编制重于分析”的问题日益突出，主要表现在以下方面:

（1）预算的编制与应用较单纯。首先，预算管理重点工作多集中在编制上，在某种程度上仍然摆脱不了“增量预算”的痕迹。其次，预算涵盖的内容多注重财务收支等指标，与之相关的业务指标、评价指标得不到充分的反映。

（2）预算的编制缺少相关业务部门的参与和配合，预算属财务部门唱独角戏。

（3）预算编制方法较模式化，应用水平较低。物资集团一直普遍采用增量或减量编制预算，但随着经营形势的不断变化和改制的不断深入，这种预算编制方法己经很难适应需要。

（二）物资集团资金集中管理实施情况分析

物资集团在经营过程中每天都发生大量的资金流入、流出，加强资金管理控制，采用资金集中管理的模式，提高资金的使用效率，降低企业经营风险，成为关系到企业生死存亡的重大课题。

资金集中管理包括集权与分权的管理体制，涉及在企业集团内部所属各分公司是否有资金决策权、经营权。根据资金“三性”原则，经长期探索和实践，物资集团根据分公司的不同规模采用了财务结算中心这种资金集中管理的模式。这种资金管理模式具有以下特点：

（1）集团内各成员企业都拥有自己的财务部门和独立的账号（通常是次级账号），实行独立核算，拥有一定的现金决策权。

（2）集团总部对各成员企业的现金实施统一结算，并以企业集团的名义统一办理对外举债业务。

（3）各成员企业根据结算中心确定的最高现金保存额（通常按照日常零星支出需要确定），将每日多余的现金转入结算中心设立的专门账户，当各成员企业需要的现金超过定额时，必须事先向结算中心提出申请，只有审批通过后方可超额使用现金。

（三）物资集团应收账款管理实施情况分析

应收账款是指各类经济事项引起的企业对未来资产增加所具有的要求权，是企业对外销售商品、提供劳务等向受益单位或相关单位收取的款项。企业愿意持有应收账款的根本原因一是企业要适应激烈的市场竞争，就必须要给客户提供一定的信用优惠。二是销货和收款实际时间上的差异，这是由于结算过程所致的，而不是商业信用的本质所引起的。

物资集团应收账款管理方面存在的问题主要是以下方面：

（1）缺乏有效的监督。一般情况下企业营销部门和客户直接接触，而大多营销部门只注重销售额或销售量，与财务、风险控制、法律事务等监督部门相互分离，因而未起到有效的监督作用。

（2）资金被无偿占用。大量客户拖欠货款支付时间，企业被无偿占用了流动资金并支付应由客户支付的资金成本，影响资金的使用效率，同时还导致销售税金的提前支付，造成企业经营风险的扩大和财务费用的增加。

（3）虚增了经营成果。根据收入确认准则，不管是否为赊销，均记人当期收入，账面利润已形成，但这并不表示未来的现金能完全流人企业，从而有可能虚增企业经营成果。

二、结论

本文通过以物资集团会计控制中全面预算管理、资金集中管理和应收账款管理的实施进行分析，结合相关文献理论，在改善企业会计控制方面大致可得出如下的结论：

企业应以严谨实用的会计控制理论作为指导，建立健全会计控制制度，加强全面预算管理执行结果的分析工作，注意总结经验教训，以此指导以后的工作，真正做到事前控制；资金管理应集权与分权相结合，以资金集中为主要管理形式，根据企业不同的情况选择最适合本企业的资金集中管理控制模式，实现资金运用利益最大化，加强应收账款管理，完善监控和分析环节，减少呆账坏账，确保货款的回笼率，加快资金的周转速度，降低企业的经营风险和财务风险，从而提升企业的竞争力。

在实际工作中更应重视现代管理手段下的会计控制管理创新，最大限度发挥会计控制在企业经营活动管理中的核心作用，以实现其预定的控制目标，规避在经营过程中各种潜在的风险和危机，为市场经济条件下的企业有效经营保驾护航。

在科学技术日益发展的二十一世纪，以计算机技术为基础的ERP等现代管理手段，整合了目前企业的先进内部控制管理思想，体现了高效、准确原则，为实现物流、资金流、信息流的共享和统一提供了条件，为企业会计控制管理的理论和实践提供了广阔的发展空间。在激烈竞争的市场经济条件下，利用现代管理手段实现控制管理创新是时代对企业经营管理者的客观要求，也是现代管理思想理念和实际执行的发展必然趋势。

参考文献：

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