绩效考核制定流程范文
时间：2023-07-04 17:24:49
导语：如何才能写好一篇绩效考核制定流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：企业；绩效考核；有效性
企业的绩效考核制度是现代企业发展的一种通用制度，其在整个企业的发展过程中扮演了非常照片那个要的角色。它主要通过将员工的行为表现和工作成果和一套制度标准作对比，来对员工的表现进行分析、评价与反馈，是一套帮助员工成长，同时帮助企业更好更快发展的有力措施，文章将对其有效性进行深入分析，帮助企业帮助企业实现绩效考核的有效性。
一、影响企业绩效考核有效性的因素
在对企业绩效考核有效性进行深入分析之前，我们有必要对绩效考核有效性的影响因素进行了解。
（一）绩效考核的方法
对于不同的企业来说，因为所在行业或者自身发展情况的差异，绩效考核的方法也会有所不同。但是，对于绩效考核方法的选择，企业们都会进行仔细考量，一般大致的方向是一样的。对于绩效考核所起到的作用，企业一般会考虑到对于员工以及对于企业本身的益处，还有就是怎样选取正确的绩效考核办法才能真正起到对员工工作积极性的激发，对企业创造力的提升。这样，绩效考核办法的选择就成为了企业绩效考核有效性的重要影响因素。[1]
（二）绩效考核的沟通
绩效考核实效性的一个关键影响因素，就是绩效考核中的沟通环节。沟通是真正将绩效考核的作用发挥出来的办法，只有在沟通中，企业的管理人员才能真正了解企业员工们的真实工作效率，可以做到对绩效考核标准的人性化设置，在影响因素出现时进行合理调整，以及及时了解绩效考核的反馈意见，这些都离不开切实有效的沟通。[2]
二、部分企业绩效考核有效性低的原因
文章将针对一些具体事例，深入分析影响这些企业绩效考核有效性低的主要因素，同时针对这些原因进行探讨：
（一）考核方案的不合理
在很多企业所施行的绩效考核办法中，我们可以看到有些企业完全照搬其他企业的绩效考核制度，这样就造成这套绩效考核制度并不适合企业自身的运行，甚至给企业带来很多不必要的麻烦。还有一些企业的绩效考核制度完全没有考虑到企业的实际情况，关键考核指标含糊不清，考核的具体办法也不够详尽。最终导致整个绩效考核制度成为摆设，完全不能成为助推企业发展和员工进步的动力。
（二）考核目的性不强
虽然在大部分的企业中，都存在着绩效考核制度，但是由于各种原因使得部分企业的绩效考核目的性并不强。企业负责人设置绩效考核更像是在设置大概的管理办法，并没有提出对于某些具体方面的考核标准，完全不能发挥出绩效考核对于员工的评定与审核效用。对于员工的奖惩也只是由企业的管理办法来执行，绩效考核被架空，丧失了绩效考核应有的管理手段职能。[3]
（三）流于程式化管理
在有了相关的绩效考核方案之后，很多企业就出现了对绩效考核管理的不严格，认为绩效考核只需要把正常的流程操作一遍就可以，不需要做特别的关注。然而，一旦企业出现对绩效考核的不关注，它在企业中也就会逐渐变得不再重要，考核的流程也将逐渐流于程式化。最终，企业管理人员会认为这个绩效考核流于形式而且是在浪费时间，并不能起到实际效用而逐渐废除它，而且一旦考核过程流于形式，将会出现一些不公正的考核结果，进一步对企业内部的管理造成不稳定因素，降低企业的市场竞争力，不利于企业的发展进步。[4]
三、提高有效性的办法
（一）制定适合企业发展的绩效考核办法
对于绩效考核办法的制定，企业要根据自身的实际情况来实施。不同的企业之间存在不同的绩效考核要求，因此不能照搬其他企业的，要有针对性的对自身企业的员工提出相应的标准，并用过有效的沟通来及时获得员工的反馈，调整自身绩效考核办法，使得绩效考核能够在任何时候斗鱼员工实际相结合。[5]
（二）强化企业考核目的性
针对自身企业发展中存在的各种问题，企业所制定的绩效考核办法一定要有较强的目的性，这样有针对性的加强企业发展的不足方面，才能起到绩效考核的真正效用。比如，企业员工缺乏创新性，就要在绩效考核中加入对员工创新性考核的相关标准，这样就可以通过考核的实施来达到激发员工创新热情的目的。
（三）完善企业考核流程规范
既然企业制定了相关的绩效考核办法，企业就要充分发挥出这套绩效考核制度的效用。尤其在考核的流程上，要派专人进行相关流程的监管工作，严防有人对绩效考核结果做手脚，同时加大绩效考核的透明度和公开度，做到对这一制度的严格执行，在公司在上下进行层层考核。明确考核目的、标准和范围，制定适当的考核办法，并组织专人进行考核过程的监督，在一个规范合理的考核流程中完成绩效考核。[6]企业在制定绩效考核制度时，企业领导者先为企业人力资源提供一个企业发展的规划性文件，使企业人力资源部门认清企业发展的方向以及对人才的要求标准，之后人力资源部门再结合企业各部门岗位特点，根据员工的职业规划与职业及发展需求，制定绩效考核制度。人力资源部门先制定初步的计绩效考核制度，之后将制度粘贴在企业公告栏中，并在公告栏位置设置“意见箱”，鼓励员工将自己的意见投到“意见箱”中，之后企业再整理员工的意见，根据大多数人的意见重新修改绩效考核制度，使制度的制定更加民主和科学，保证绩效考核制度执行力度。
四、结束语
绩效考核对一个企业的发展所起到的作用已经越来越重要了，因此，绩效考核工作也已经成为了现代企业发展的一个重要内容，它对于帮助企业员工进步、增强企业竞争力实现企业的快速发展都起到了很好地助推作用。因此，各企业要加强自身绩效考核制度的发展，逐步优化绩效考核制度的有效性，使绩效考核给企业带来更大效益。
参考文献
[1]曹明轩.企业绩效考核的有效性研究[J].企业发展.2015（6）33-34
[2]李亮.影响我国企业绩效考核有效性的因素[J].财务管理.2015（11）71-74
[3]王娟.浅析企业绩效考核的有效性[J].南方周刊.2016（8）59-62
[4]田洪涛.企业绩效考核的有效性研究[J].2014（2）25-28
[5]马黎明.中外企业绩效考核的发展状况[J].人力资源.2016（9）11-14
篇2
一、企业要想制定适合的绩效考核制度，除了考虑企业的组织结构、业务类型和业务流程等内部特点外，也要考虑外部因素的影响
适合的绩效管理制度的制定需要企业考虑到以下四个方面的因素。
1.企业组织结构的完善程度
在制定绩效管理方案时，需要对不同部门和岗位的员工设计明确的绩效考核指标，绩效考核指标要能够充分反映员工的工作效率和任务的完成情况，如果公司内部的组织结构清晰，员工的工作内容明确，就容易针对每个岗位制定具有针对性的考核指标。
2.绩效管理制度要符合公司的企业文化
企业文化是在企业长期运作发展中逐渐形成，它是企业全体员工认同的群体意识、行为规范以及行为方式，并通过员工的行为表现出来。企业的组织文化以两种形式同时存在于企业中，其中一种称之为职能文化，这种文化强调企业组织结构的规范性和员工职责的明确性，要求员工按照明确的上下级关系进行工作汇报，强调绩效考核从结果和产出出发，对员工进行考核的人员主要是直接上级，同时经直接上级考核后的初评结果要经过高一级主管的审核，这样员工的工作需要对上级主管和任务负责。另外一种为流程型企业文化，通过团队合作、员工配合充分满足顾客需求。绩效考核由员工的直接主管、项目主管、客户等共同实施，内容包含工作结果和具体行为两个方面，以员工对顾客满意度和团队目标的负责程度为基准。
3.企业业务流程是否合理
企业想要对绩效考核制度进行有效的执行，需要建立合理标准的业务流程，这是因为在对企业各级部门管理体系的规范性和可控性进行评估时，一个重要的评判标准就是流程的规范性和员工的遵守状况。即使是一套完善的绩效管理制度，在没有规范的业务流程的企业中也是难以有效执行的。绩效管理制度考核指标的设定需要规范的业务流程作为基础，如果业务流程不规范，将导致考核指标难以界定，缺乏可靠性和规范性，导致考核制度可执行性低下，难以具体实施。因此，企业在建立绩效管理制度前，需要认真考虑企业目前的业务流程，分析业务流程是否规范、合理，是否以绩效考核为导向。
4.企业处于生命周期的哪个发展阶段
企业实施的绩效考核制度需要根据企业所处的不同发展阶段进行相应的变化。每个企业都有其生命周期，企业的生命周期可以分为四个阶段，分别是初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，每个阶段具有其相应的重点目标和考核激励机制。
二、绩效管理制度的执行是一个复杂的过程，需要考虑到企业多方面的因素
特别是绩效管理制度的引入是一项重大的企业变革，会涉及到企业管理层和基层员工的基本利益，一旦实施过程中出现偏差，将会导致员工的抵触，使绩效管理制度难以执行或者执行效果不能令人满意，绩效管理制度在执行的过程中要关注以下六大要素：
1.企业要在内部对绩效管理制度进行全面、深入的宣传
想要绩效管理制度能够顺利实施，企业需要对绩效管理制度进行全面深入宣传，特别是加强对底层员工的指导，使基层员工充分理解开展绩效考核工作的意义。全面深入宣传绩效考核制度主要有两方面的作用，首先能够使得企业负责绩效管理工作的实施人员和上级管理人员充分理解绩效管理制度内容和掌握的具体的实施方法，有效的推进和开展绩效考核工作。其次可以使企业员工充分了解企业鼓励和反对的行为，在内部逐渐建立起企业的行为导向，进一步发展成企业文化，这样绩效考核管理制度就能够在企业里得到长期持续的有效落实。绩效考核方案的宣传有多种方法，为了达到良好的效果，可以采取多介质和多方式相结合的宣传方法，如发公文、开专项会议、进行小组讨论等多种方式。
2.高层管理者的高度重视
企业引入绩效管理制度是企业组织结构的一项重大变革，如果没有高层管理者的高度重视，疏通实施绩效管理制度时各部门间产生的矛盾，绩效管理制度的实施可能会招致各级管理人员和员工的抵制而不能有效运行。这是因为一方面绩效管理的实施会引起企业各层级组织利益分配方式的改变，员工对先前分配制度的产生了习惯性，难以衡量新的绩效管理制度对自己的产生的利弊。另一方面，绩效考核工作的实施需要收集大量复杂的数据，涉及到企业管理工作的多个环节，需要企业各个层级部门进行协助，进行绩效考核工作的推进需要投入大量的人力、物力。所以如果绩效考核工作没有得到高层管理者的理解和支持，给予绩效考核的执行部门人员的工作认同和帮助，绩效考核工作就会因为各方面的阻力而难以执行。
3.绩效考核指标可分为定性和定量两种，企业应采用两种指标相结合的方式对企业员工进行绩效考核
企业员工的工作效率可以通过定性和定量两种方式进行考核，例如操作岗位工作比较单一，主要通过定量指标进行考核，这样能做到公平和高效。对于管理岗位，由于工作的复杂，例外性事务较多，难以完全通过定量指标进行考核，要采取定量指标和定性指标相结合的考核方式。由于定性指标通常应用于直接上级对下级的考核，为避免上级的主观误差，企业上下级员工间需要充分进行沟通。
4.制定绩效考核指标要有针对性，只选取最重要和最具代表性的指标进行考核，精简指标的数量，降低指标的复杂程度
由于绩效考核指标不能涵盖员工岗位职责的方方面面，这就要求员工不能因为某些工作绩效考核指标没有涉及或者考核的权重小而不履行，这是因为员工有责任做好岗位职责内的工作。
5.绩效考核工作的有效实施需要企业上下级间的充分沟通
绩效考核工作需要企业上下级间的充分沟通，上级有义务消除员工对绩效考核的疑问，使之参与到绩效考核工作中来，让员工了解考核的方式和过程，听取和及时回馈员工提出的建议。绩效考核工作不只包含员工绩效评估方面的工作，还包括计划、激励和辅导等多方面的工作，这些工作的顺利开展都需要有效的沟通。员工和上级进行沟通的作用主要在于使员工及时发现工作共存在的问题，提出解决问题的方法，提高以后工作的效率。同时，上级在绩效管理工作中多听取员工的意见，让员工参与其中，给员工发挥其管理才能的机会，这样可以提高员工自信心和增强企业主人的意识，增强员工对企业的责任感。通过充分的沟通，企业的管理者能够了解员工的任务完成情况，遇到的困难，根据了解到的情况制定相依的措施，提高员工的工作效率。
篇3
一、绩效考核在人力资源管理中的地位以及作用
绩效考核在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用，是构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分，是平等竞争的前提，是提高企业竞争力的手段。它通过科学、公正、积极的评价，使人们了解不足、获得经验，比一味的批评指责要更有效果。其作用表现在：绩效考核是人员任用的依据；是员工工作调动和职务升降的依据；是确定薪酬和奖励的依据。企业通过开展有效的绩效考核，发现自身存在问题，提高员工的工作效率和业绩，使企业和员工共同进步发展，促进管理流程和业务流程优化。
二、企业中绩效考核方法的选择
员工绩效考核方法大致分为客观性评价方法和主观类的评价方法。企业可以根据开展绩效考核的目的来选择适合自己特征的考核评价方法。
行为导向型的考评方法包括：主观评价体系和客观评价体系。排序的主要方法有简单排序法、交差排序法、成对比较法和强制分布法，结构叙述法。
结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。关键绩效指标考核是通过对工作绩效特征的分析，衡量流程绩效的一种目标式量化指标，归纳和提炼企业运行过程中关键的成功要素。操作流程为：明确企业总体战略目标，确定企业的战略支目标，内部流程的整合与分析，部门级关键业绩指标的提取，形成关键业绩指标体系。
平衡记分卡既包括传统财务指标，还增加了顾客满意度，内部流程，学习和成长等业务指标。平衡记分卡是将企业的远景和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，并把企业的使命和战略转变为具体目标和测评指标，使整个绩效体系更趋完善。
360度绩效考核法也称全视角反馈，是一种较为全面的绩效考核方法。指由被考评者的上级、同级、下级和客户以及自我等多方主体进行全方位考核，再通过反馈程序，达到促进员工发展、提高绩效、提高组织成员参与性等目的。
三、绩效考核在人力资源管理中的应用
（一）绩效考核应用方法：强迫选择法，短文法，结构式叙述法，成绩记录法，劳动定额法。
（二）实际应用的具体措施：
1、制订科学的动态绩效考核体系。在发展的过程中不断调整，适应时代和现实的步伐。一般来讲，绩效考核体系应具有以下特征：（1）业绩期望与考核标准（2）公开交流和信息反馈评价体系。
2、在进行绩效考核时首先要建立公开性要求下的开放式考核评估制度。其次绩效考核要定期化和制度化，再次管理层的重视和支持十分必要。最后要实现考核人员多数化，合理制定和分解绩效目标。此外还要建立有效的反馈体系。绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。
3、激励和奖励员工，并在不断变化的市场和组织环境中分配资源。为了让员工更好的为企业服务，发挥其最大作用，企业必须使用各种激励手段，来调动员工的积极性，使其为企业创造更多的效益。马斯洛的需求层次理论指出：人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，由较低到较高层次。激励和奖励员工，这是绩效考核的主要目标之一。
4、给员工培训和发展的空间，并及时反馈员工的工作情况。绩效考核的核心主要是抓住员工竞争的心理，依靠评价来激励员工不断提升自我，增强工作能力和积极性，不断往好的方面发展，实现员工个人发展和企业发展的双赢。绩效考核是企业对员工认可度的一个重要标准，提供员工的不足之处，加强对员工的针对性培训，帮助员工在岗位上创造更好的业绩。
篇4
关键词：绩效管理；个人绩效管理；组织
绩效管理著名学者针对绩效管理提到：“一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来”。（罗伯特-巴克沃），这是明显的个人绩效管理，而组织绩效管理是指组织基于本身职责承接公司组织目标完成结果的衡量，不同于个人绩效管理。组织绩效管理不仅能保证公司整体战略的有效落地，完成公司各项经营财务指标，更能指导个人绩效目标的达成。因此，加强组织绩效管理，是公司保持持续竞争优势的重要手段。
一、匹配的组织绩效文化导向
正德厚生，臻于至善——中国移动集团企业价值观。中国移动通信企业文化的核心内涵是“责任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼济天下、善尽责任、不断进步的优秀企业公民。企业性质不同，企业文化价值观不同，决定绩效管理导向不同，中国移动企业文化价值观决定其组织绩效管理不同于其他企业。设计组织绩效考核指标时，不仅要考虑完成国资委下达经营指标——“责任指标”，更要考虑组织价值指标，不能触碰红线，不能违背公司“正德厚生”，且需要全公司人员认可企业文化，认可绩效管理文化与理念，与组织共同遵守、共同认可，组织绩效才能有效开展。
二、正确的组织绩效观念
组织绩效管理既不能等同于个人绩效管理，更不能等同于组织绩效考核。组织绩效管理不等同于个人绩效管理。组织绩效管理理论上应是个人绩效管理前提，只有做好组织绩效管理，才能更好开展个人绩效管理，公司不能只重视个人绩效管理，更不能只偏重个人绩效考核，让员工谈“虎”色变，应逐步推动绩效管理管理工作，公司应先开展组织绩效管理，组织绩效管理结果应用至个人绩效管理，反过来个人绩效管理更能成为组织绩效管理的一种补充。组织绩效管理更不等同于组织绩效考核。组织绩效管理应包含组织绩效目标的制定、组织绩效目标的辅导、组织绩效考核以及组织绩效的应用。而组织绩效考核只是组织绩效管理系统过程中的一个重要环节，它侧重于组织绩效的评价，而且往往只是事后的评价。和组织绩效管理相比，组织绩效考核只出现在绩效管理的特定时期，而不是贯穿在整个管理过程之中的。从组织绩效考核到组织绩效管理，虽然只有两字之差，对于管理理念与管理方法来说，确有天壤地别之分。
三、完善的组织绩效实施流程
组织绩效管理应具备完善的实施流程，包含目标制定、跟踪反馈、结果评估、结果应用四个方面。目标制定指组织绩效管理过程中指标方案的制定与审核，且需体现目标设置在组织中应负责任，目标值设定时应设置目标值、挑战值与底线值，若低于底线值则该项指标不得分，高于挑战值得到最高分，底线值与挑战值之间线性得分。在目标制定中，若指标需要变更，需要明确变更流程，以防过程中组织之间相互推诿。跟踪反馈是指组织绩效管理过程中执行情况跟踪与分析，强调改进计划制定与闭环，且数据提供需要保证客观性与公正性，可采取由第三方提供的方式。结果评估是指组织绩效管理过程中组织绩效各指标得分计算，并将结果反馈各组织结果应用是指组织绩效管理过程中组织绩效结果的应用，可应用至组织负责人、组织绩效奖金、组织绩效排名及组织内个人绩效考核比例等方面。结果应用可作为下一轮绩效管理过程中目标制定的参考。四、合理的组织绩效实施应用组织绩效应用于战略落地和任务闭环管理，不仅影响公司各组织部门负责人个人绩效考核结果，更直接影响组织绩效奖金、组织在公司内部绩效排序、组织中个人绩效考核比例等方面。
1.组织部门负责人个人绩效结果
组织绩效考核结果可直接与组织部门负责人的绩效挂钩，调动组织部门负责人积极性，鞭策其努力完成组织目标。组织绩效考核结果可根据组织部门负责人正副职区分挂钩比例，如：组织部门正职，应挂钩70%-80%左右为宜，组织部门副职应挂钩50%-60%为宜。若非一线业务直接考核组织，建议也将组织绩效考核结果线性挂钩5%-10%，从而使公司整体一盘棋，避免产生与我无关心理。
2.组织整体绩效奖金
组织绩效考核结果直接与组织绩效奖金挂钩，可采用“奖金包”形式，测算合理“指标”与“奖金包”关系，如：每完成10万元订单，该组织得到100元奖金。从而充分调动组织及其员工工作动力。
3.组织在公司内部排名
因公司性质不同，尤其是国企，具备“维稳”及承担部分社会职责。组织部门绩效直接与“奖金包”挂钩容易产生问题，激发员工内部矛盾。组织绩效管理也可应用至组织在公司排名，也可采取非线性挂钩形式，如：各组织绩效在公司内部进行排名，规范正态分布，前2名采取组织绩效奖金上浮10%，后2名采取组织绩效下浮10%。
4.个人绩效考核百分比例
公司内部员工绩效管理一般分为优秀（A）、良好（B）、称职（C）、待改进（D）、不称职（E）五个等级，且对各等级比例有严格的限制，尤其是优秀与良好，因为各公司都会将员工绩效管理直接与员工奖金、晋升挂钩。组织绩效管理可与组织内部个人绩效考核百分比挂钩。如：正常情况下，组织内部部门员工A+B≤45%，组织绩效通过组织绩效管理与组织内部个人绩效考核百分比挂钩，促进员工发挥组织最大潜力。综上所述，通过组织绩效管理的实施应用，应用至组织负责人、组织整体绩效奖金、组织在公司内部排名以及组织内部员工排名，可极大提高组织绩效管理应用效率，更好贯彻与落实组织目标，完成各项经营财务指标，达成公司整体工作目标，发挥组织在公司内部门管理方面的最大作用。匹配的组织绩效文化导向、正确的组织绩效观念、完善的组织绩效实施流程以及合理的组织绩效实施应用是保证组织绩效管理成功的关键因素。
参考文献
[1]马作宽.组织绩效管理[M].中国经济出版社，2009.
[2]罗伯特巴克沃.绩效管理——如何考评员工的表现[M].中国标准出版社，2000.
[3]傅志明.论组织绩效管理[J].生产力研究，2003，（6）：221-223.
篇5
1.无法实现公平、公正的基本原则。现阶段，在企业进行绩效考核的过程中，不能严格按照公平、公正的基本原则进行考核，以致无法实现奖惩分明制度，这不利于激发员工工作的积极性，以为企业获得更多的经济收益。因此，企业在进行绩效考核的过程中，应始终坚持公正、客观的原则，以不断树立企业在员工心中的权威，进而使员工能够更好的服务于企业的发展。
2.绩效考核理念淡薄。目前，在企业发展的过程中，企业的领导阶层不能够充分认识到绩效考核对企业发展的重要性，没有认识到绩效考核的主要目的与考核意义。在考核的过程中，不能够将绩效管理与员工自身利益有机的结合在一起，无法体现绩效管理的激励作用，进而不能充分发挥绩效管理的作用。
二、完善人力资源绩效管理体系的对策
1.建立健全绩效管理体制。目前，在绩效管理方面，应当依据企业发展的实际状况，制定科学、合理的绩效管理方案，并且在方案中应当包括以下几个方面，即与绩效管理相关的政策、实施绩效管理的阶段与具体方法、明确绩效管理人员应当承担的责任，以及实施绩效管理的具体流程等等，进而形成全面、系统的绩效管理系统。此外，在企业日常生产、运行的过程中，管理人员应当全面落实绩效管理体制，在绩效管理方面，应当重视过程控制，并且依据部门、岗位的不同，制定与之相适应的管理目标，及时发现问题，并且采取有效的解决对策，对出现的问题进行总结，以充分发挥绩效管理的作用。
2.实现绩效管理的信息化。伴随信息化时代的到来，信息技术已经逐渐应用于企业绩效管理过程中，因此，这就要求企业应当充分利用信息化的优势，做好绩效管理环节。企业应实现绩效管理的动态化，以加强信息的透明度。通过实行信息化的管理方式，不仅能够简化考核流程，也能够提高绩效管理效率，进而获得良好的绩效管理效果。
3.及时反馈评价结果。在企业进行绩效管理的过程中，对于考核的结果，管理人员应向企业所有员工与领导公开，员工可以随时向上级领导反映存在的问题，领导应重视员工提出的问题，并且采取有效的解决对策。因此，通过实行评价结果的反馈，能够使管理人员及时发现在绩效管理中出现的问题，以调整和优化绩效管理方案，进而实现绩效管理的科学性、合理性与可靠性。
三、人力资源绩效管理体系构建的基本流程
1.制定科学、合理的绩效考核规划。在绩效管理的过程中，绩效考核规划的制定至关重要，通过制定绩效考核规划，使员工能够认识到绩效考核的主要目的，并且熟悉和了解绩效考核的主要模式、考核标准以及考核内容等等。通常情况下，在企业发展的过程中，通过制定考核规划，以此为基础，实行绩效管理，进而确保在绩效管理的过程中，管理人员能够遵循法律法规的基本要求，以不断激发员工工作的积极性，进而加快企业的发展进程。
2.绩效辅导。在企业发展的过程中，在绩效考核方面，企业为使自身获取更多的经济收益，应当对管理者进行考核。因此，这就要求企业应当对管理者进行绩效辅导，管理人员在贯彻和落实绩效管理基本原则的过程中，应经常与员工进行交流与沟通，并且不断关注员工的日常表现，是否能够遵循绩效管理的基本原则。对于员工工作的状况应当实时进行监控，及时发现问题，并且找到解决问题的对策，及时调整和优化绩效管理规划。此外，管理人员应当向员工讲解企业实行绩效管理的主要目的，并不只是扣除员工工资，是为了弘扬企业的文化，激发员工工作的积极性，使员工在已有的基础上都会有所进步，以不断加快企业的发展进程。员工在明确绩效管理目的过后，会以正确的心态面对绩效管理，这有利于绩效管理的顺利开展。
3.绩效考核。在绩效管理的过程中，绩效考核占据主导地位，绩效管理的主要目的是绩效考核，绩效考核包含很多方法。主要体现在以下两个方面：首先，关键事件法，是指在企业进行绩效考核的过程中，应当依据员工的实际表现，即员工是否对企业做出过巨大的贡献，以及是否损害企业的利益，按照这些标准对员工进行绩效考核。其次，360度考核法，是指在考核的过程中，对于考核对象，应当吸取领导、员工、客户的意见，例如，上级领导对考核人员的评价，下级员工对考核人员的日常表现有何看法，客户对考核人员是否满意等等，充分考虑其他人的意见，进而全面、系统的评估考核对象。
4.考核结果的反馈。绩效管理是否能够收到良好的效果，应当实行考核结果的反馈制度，才能够确定。现阶段，在企业发展的过程中，通常情况下，以结果为考核的部门是销售部，然而，在其它部门，主要关注过程考核。因此，在考核的过程中，管理人员应当综合考虑各种影响因素，并且还应始终坚持公平、公正的基本原则。
四、结语
篇6
【关键词】绩效；绩效考核；绩效管理；科研计划
1.引言
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评；是收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程；绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。
目前我国改革开放已经有30多年，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用。
2.绩效考核分析
2.1 国内绩效考核概况
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，”针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
绩效管理成功的企业，都具有以下三个特点： 一是能正确看待绩效管理的作用，同时具备推行绩效管理的前提条件；二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系；三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。
2.2 科研计划绩效考核现状
研究所作为我国科研事业的主力军，承担了大量的科研型号任务；科研计划绩效管理是科研机构发展中不可缺少的重要活动；而绩效考核是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题，会给绩效管理会带来严重的负面影响，绩效管理不可能取得成效。
设计所是在洪都航空工业集团领导下，从事飞机设计研究的单位，全所职工600多人，其中80%为飞机设计人员。该所承担了十几个飞机型号任务。型号科研计划是按各专业总师、各专业副所长、各室提供的项目，由综合技术部科研项目室制定，经正、副所长会议协调、批准，下发执行。执行情况由科研项目室检查、考核，考核结果作为季度评奖、年度评选先进的依据。设计所的科研计划绩效考核，举例如下：
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
2.2.1 绩效考评的方式
2.2.1.1 按考评时间分类：可分为日常考评与定期考评。
（1）日常考评。要求各部在月末填报表格，包括出勤情况、出差等；
（2）定期考评。要求各部在月初填报月工作量预估表，月末上报实际工作量表。
2.2.1.2 按考评主体分类：可分为总师考评、主管考评、计划主管所长考评。
（1）总师考评。指总师考评对各部的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管总师，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
（2）主管考评。指主管（相当于项目经理）对各部工作实绩和行为表现所作的评价。
（3）计划主管所长考评。所长根据总师考评和主管考评情况，综合、协调，形成最终考核结果。
2.2.1.3 按考评结果的表现形式分类：可分为定性考评与定量考评。
（1）定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；主要是由总师考评、主管考评，计划主管所长调整，形成工作打分表。
（2）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。
主管根据各部在月初填报月工作量预估表和月末上报实际工作量表，汇总、分析并调整，形成最终工作量统计表。
2.2.2 整个流程
（1）各部进行员工考勤、出差的统计，并汇总成季度出勤表A。
（2）型号主管根据各部在月初填报月工作量预估表和月末上报实际工作量表，汇总、分析并调整，形成季度最终工作量统计表；依据工作量统计中各项目工作量所占的比例来确定各项目的权重，再由分管计划的所长综合权衡进行少量调整，形成各部各项目工作量权重统计表B。
（3）科研项目室对各部每月进行计划完成情况进行分析、汇总，形成初稿交型号总师核定，按照相关奖惩措施将各部未完、调整项目以及计划分解情况等计入考核，最终形成季度计划完成情况表C。
（4）各型号总师（或项目负责人）和科研项目室项目主管员分别对所负责项目按工作量、工作难度、工作态度和工作质量给各部进行打分（科研项目室项目主管员对工作难度不打分），形成打分表D1和D2。
（5）计划所长将表B、C、D，按相关权重进行计算（表A作为参考），得出各部最终考核分数、并按一定的测算方法测算出各部奖金。
3.绩效考核的改进
通过对设计所现有绩效考核方式的研究，发现存在以下问题：
（1）计划考核只达到各部，没有考核到室，更没有到个人。
（2）工作量的统计和考核没有准确的定量。缺乏从上至下的科研工作量分解。没有顶层文件指导。
（3）忽视绩效计划制定环节的工作，缺乏同级、顾客方面的绩效考核指标。
（4）考核结果的反馈不充分，考核与被考核者难以及时有效沟通，难以达到修改完善考核制度的目的。
（5）进一步进行岗位定位，定量没有完成。
（6）绩效考核过于注重结果而忽略过程控制。
为改进以上不足，提出以下措施：
（1）取得高层管理者的支持
绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭考核部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。
首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者。然后在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到效果。
（2）制定完善的实施计划
在取得高层管理者的认同和支持之后，HR部门（下转第104页）（上接第101页）认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。
（3）广泛的宣传
任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。
（4）培训直线项目主管
好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。
（5）做职务分析
在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。
因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。
这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。
（6）出台企业绩效政策
绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。
在政策里，可以规定高层管理者、HR经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。
4.结论
企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，是收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程；是检测产品结果和顾客需求的满意程度。
推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。
参考文献：
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[4]科研计划管理手册[S].洪都航空工业集团有限责任公司，2003，11.
篇7
【关键词】 行政单位 绩效考核评价指标体系 改进对策
前言：
自我国引入绩效考核评价体制以来，在各个行业中已取得了良好的效果，尤其是近些年来，绩效考核评价指标体制在行政单位的实行，俨然已经成为我国行政单位进行资金宏观调控的重要手段，行政单位改革的一种重要内容。然而由于行政单位的日常活动繁杂、范围广泛，以至于部分行政事业单位在实行绩效考核评价指标体系的过程中，尚存在一定的问题，大大降低了行政单位绩效考核的作用，解决工作刻不容缓。以下笔者从绩效考核评价指标体制的含义及其制定原则入手进行粗浅的分析与探讨，并提出几点改进行政单位绩效考核评价指标体系的对策，以期真正做到考准、评实，调动广大干部职工的工作积极性。
1. 行政单位绩效考核的含义及其制定原则
1.1行政单位绩效考核的含义
绩效考核主要是指在现代化管理中，运用特定的指标或标准，对单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩进行综合评估，并且充分利用评估结构对员工将来的工作形成进行正面导向的方法。尤其是近些年来，绩效考核评价指标体制早已成为单位管理重要手段。然而与企业不同，在行政单位的绩效考核评价体系中，其所考核的依据，不仅仅是单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩，而根据他在社会经济发展所处的特殊性质，其考核内容依据业务管理的不同，主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行全面考核。也就是说，在行政单位的绩效考核，是按照我国行政机关以及相关国有企业事业单位的实际反町管理权限，定期或不定期地对所属公职人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力、工作成果等情况，进行系统全面的考察和评价过程。进而在工作中做到正确的人员奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观管理活动。
1.2 构建行政单位绩效考核指标体系的基本原则
在构建行政单位绩效考核评价指标体系时，行政事业单位应遵循以下几点原则：首先，公平性原则。因为只有绩效考核评价指标体系能够保证绝对的公平、公正，其所考核的内容，考核所得出的结构才有可信度，才能起到激励员工的最终作用；其次，客观性原则。客观性原则既是指在制定绩效考核评价体系时应该避免掺入主考官、主考单位的主观感彩，应更多的针对客观情况进行公允评价，才能真正保证绩效评价结果的客观有效；再次，全面性原则。全面性则是指在制定绩效考核评价指标体系时，其内容应该包含单位员工的方方面面成绩，而不仅仅是以工作业绩为主；最后，显著性的原则。考核评价指标的选取应能最大限度地揭示事业单位员工岗位与职务之间的差异，对于那些基本类似或指标值相差不大的指标可适当舍去，以减少指标的冗余。
2. 进一步改进行政单位绩效考核评价指标体系的对策
2.1根据行政单位的实际需求有针对性的制定绩效考核评价指标体系
为了更好将绩效考核评价指标体系适用于行政单位之中，根据行政单位人员的不同层级、不同岗位，有针对性地制订科学合理的绩效考核评价指标体系尤为重要。也就是说在制定指标体系中，应该针对事业单位不同层级或不同类别的考核对象，分别设计具体的考核指标，以区别其工作性质及强度的不同。同时，对不同层级、不同类别的考核对象进行考核时，考核指标应该赋予不同的权重。这样才能更清楚、更有效地反映职工工作业绩的差别。
2.2 在制定行政单位绩效考核评价指标体系时应细化的其指标内容
在行政单位绩效考核评价指标体系的制定中，行政单位应该首先从人力资源开发与管理的角度上出发，采用定量与定性结合的科学方法制定绩效考核内容，以此提高行政单位绩效考核的有效性。尤其是在实际实施过程中，针对每一个考核指标，我们还应该有具体而又详细的说明其指标评价考核内容，以便考核者、被考核者能够准确的掌握所要考核，把握考核内涵，降低因不了解考核指标还以所造成的行为偏差。另外值得我们注意的是，在行政单位所制定的指标体系中，其“绩”所考核的指标，可以分解为“个性指标”和“共性指标”。而采用定性指标与定量指标相结合的形式，不仅能够帮助行政单位在绩效考核工作中，克服原有考核指标过于机械化、缺乏针对性的不足点，还能有侧重点的分层对考核对象进行指标权重分析，进而在很大程度上有效提高行政单位绩效考核结果的可靠性与准确度。
2.3 加强对行政单位绩效考核评价指标体系考核周期的确定
目前我国行政单位在绩效考核评价中，主要以全年工作指标为基准，进行绩效考核工作，大大的降低了绩效考核工作的动态性，无法充分调动员工的积极性。因为，行政单位的干部员工其表现水平，不是一个单方面的指标体现，更是一个全面的动态表现过程，是一个在某一段时间内全部素质水平的表现，具有一定的变化性。也正因如此，行政单位的绩效考核评价标准体系，应针对这一对台情况，建立月度考核、半年考核、年终考核指标相结合的方式，利用过程管理与目标管理想结合的方式，来对人员的工作绩效进行考核。也就是说在进行考核工作时，重点注重员工在平时工作中的积累，形成整体印象，以便为半年、年终考核提供较为详实的资料。同时，由月度、季度所呈现出的考核结果，也能给员工一个正确的导线作用，不仅有效提高了绩效考核的准确度，也切实发挥的绩效考核促进员工工作积极性的最大作用。
2.4进一步量化行政事业单位绩效考核办法
行政单位要坚持发展创新、注重实绩，客观公正、奖勤罚懒，实事求实、反对作假，量化考核、便于操作，综合评定、群众公认，统一领导、分级负责等原则，实行定性与定量考核相结合，体现干多干少不一样，干好干坏不一样，全面、客观、公正地评定各目标责任单位工作业绩，实现工作绩效与经济奖惩、政治待遇挂钩，对各行政事业实行了绩效考核办法，大大提高了全体干部的工作责任感。
3.应用行政单位绩效考核行业软件提高管理效率
根据人事管理原理，结合全国行政事业单位（特别是基层行政事业单位）的现状，在各地多年绩效考核实践基础上，推行行政单位绩效考核行业软件，强调绩效过程，上下级间可针对指标（任务）实时沟通、及时反馈，真正将绩效提升落实在每项具体工作中。
绩效考核管理的基础是目标的确立与分解，没有目标的确立与分解就没有绩效管理，因而行政单位在实施绩效管理的时候必须保证所设立的目标及目标的分解具有科学性、可实现性，同时要保证所设立目标具有可衡量性。
其特点是实现了⑴随需应变的考核流程；⑵灵活的考核表，可自由配置；⑶自定义角色，实现多人协同评价；⑷实时绩效跟踪与反馈，让绩效不流于形式。行政单位绩效考核行业软件以信息化的绩效过程管理，将实现员工目标、任务追踪、评估反馈的无缝衔接，原本周期性的绩效管理任务也将通过上下级间的实时反馈、沟通变成一个真正持续提升的过程。在绩效执行的过程中，帮助员工持续提升，有效的发掘潜在人才并激励、保留，不断驱动组织绩效的提升！
绩效考核系统采用光标阅读机、高速扫描仪、客户端采集包、计算机网络和手工采集为录入手段，以多种统计学分析方法和用户自定义方法为基础，结合各地复杂考核流程，强调考核的本地化和个性化，既兼顾人力资源管理，又充分考虑了软件的通用性和使用的简捷易懂，用户可根据考核单位的实际情况自行定义测评项目、测评人身份以及在汇总中的权重。从而形成了一套过去无法想的高效工作机制和高精确的考核结果。工作方法的创新，必然开创良好工作局面，这使得人力资源管理理部门从繁琐耗时的手工劳动中解脱出来，为应用单位绩效考核体系的完善以及充分发挥绩效管理的作用奠定了坚实的基础。
但是有的错误认识是将绩效考核系统与绩效管理系统混为一谈，只重视打分，而忽略实际任务的管理。因此每季度的考核也成了形式主义，逐步陷入绩效“只考不管”、“考而无用”的困境。在应用行政单位绩效考核行业软件时要明确绩效管理系统不仅重视考核流程，更关注管理实效。通过推动全员参与绩效管理，将考核、执行和反馈有机结合起来，真正塑造行政单位需要的绩效文化，最终实现组织绩效的不断提升，将人才资本转换成绩效成果。
结束语：
综上述所述，本文笔者对行政事业单位绩效考核评价指标体系的含义及其制定原则进行粗浅的探讨，使我们更加清楚的认识到，虽然我国行政单位引入绩效考核评价指标体制时间不长，但其俨然已经成为行政单位加强财政资金管理，提高财政资金运行效率的重要管理手段。因此，行政单位在日常管理中，更应该建立一套科学合理的绩效考核评价指标体系，进而推动行政单位治理结构的完善，调动干部员工的工作积极性。
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篇8
关键词 企业员工 绩效考试 对策
一、引言
企业员工绩效的高低，能够在很大程度上影响到企业的战略性目标能否顺利实现，也是企业是否能够真正创造出高绩效的重要一环。因此，本文对现有企业的员工绩效考核状况展开细致的讨论与分析，以找出绩效考核不佳的原因，并提出一些积极的应对策略，以期让企业的员工绩效考核取得最大化的效果。
二、绩效考核对企业的作用分析
（一）有利于企业对岗位进行计划性管理
随着我国企业的不断发展，其在规模和生产经营领域内呈现不断扩大的趋势，这在很大程度上对其员工的岗位需求设置提出了更高水平的要求。但是由于员工各自能力、素质以及需求存在较大的差异，因此其适合的岗位也不尽相同。所以，对员工进行有效的绩效考核能够清晰地了解到企业员工的综合素质、工作积极性与态度、工作能力以及职业发展需求，便于企业的人力资源管理部门对员工进行有效的调配，使其工作能力及职业发展诉求能够满足企业的岗位需求，并能够最大限度提升企业员工的工作积极性，进而有助于企业对岗位进行有计划的管理，提升企业在行业内的竞争实力。
（二）有助于加强培训，提升员工综合素质
随着现代市场竞争的不断加剧，员工的综合素质在很大程度上决定了企业在市场竞争中的地位，纵观现代大型商业企业，无不注重对员工的培训，以提升员工的综合素质。因此，企业对员工进行有效的绩效考核能够有效地分析员工在工作过程中遇到的困难及其自身能力素质存在的不足，这将有助于组织员工参与有针对性的培训，使员工最大程度上弥补自身在工作过程中存在的不足之处，进而有效地提升员工的综合素质，最终将有助于促进企业的发展。因此，有效的绩效考核是对员工进行培训和提升员工综合素质的前提和基础。
（三）有利于增强员工工作的积极性与主动性
员工工作的积极性与主动性直接关系到企业的经营发展效率和市场状况，其主要途径就是对员工进行有效的绩效考核。一方面，有效的绩效考核能够使得员工充分认识到自身在工作过程中存在的不足之处，能够提醒员工在自身的工作领域内不断进行自我提升，进而增强其工作技能，提升工作积极性和主动性。另一方面，对员工进行绩效考核是对工作业绩突出的员工的一种有效的肯定和支持，能够借此对其进行必要的激励，使得员工在工作过程中充分认识到自身的价值，增强其在企业中的主人翁精神，使其在工作过程中投入更多的精力，不断提升自身的工作积极性和主动性，进而促进企业的发展。
（四）有助于实施有效的人力资源管理
人力资源管理是现代商业企业重要的发展战略之一，随着知识经济时代的到来，员工已成为企业最关键的竞争资源，对其管理状况将直接决定着企业发展的成败。人力资源管理必须要有针对性，才能提升其管理的效率和水平。绩效考核作为企业对员工进行的一种全面的、客观的考核，能够使得企业的人力资源管理部门充分认识到不同岗位上不同员工在综合素质等方面存在的差异性，同时能够对员工的职业发展需求等因素进行分析，进而有助于公司人力资源管理部门制定出员工培训、薪酬制度、激励机制以及惩罚制度等，以此加强对企业的人力资源管理工作。这是目前很多商业企业在发展过程中纷纷采取的一项重要措施，也是企业实施发展战略过程中必不可少的一环。
三、我国企业在员工绩效考核方面存在的主要问题
第一，对绩效考核不够重视，考核流程过于简单。长期以来，由于我国企业的发展规模和经营发展相对有限，因此其在日常的发展过程中将大部分精力都集中在U大规模和产品生产等方面，忽视对员工的绩效考核，将其视为一种形式化的管理制度而不对其进行充分的重视，这是目前我国大部分企业在人力资源管理过程中存在的普遍问题，成为企业发展的通病。同时，我国企业在实施员工绩效考核的过程中没有按照科学有效的方法制定考核标准，现有的考核过程显得过于简单化和随意化，基本就是公司管理部门通过对部门负责人进行检查和提问的方式获取员工的基本工作情况，并将其作为考核的结果以进行相关的管理工作，这种考核流程难以有效发挥绩效考核的真正作用，同时也将阻碍企业的健康长期发展。
第二，绩效考核指标不科学，考核方式趋于单一化。目前，我国企业在绩效考核指标设置及应用等方面还表现出严重的不科学性，一方面，人力资源部难以根据企业的发展需求和员工的个人素质制定出有效的绩效考核指标，更难以在绩效考核过程中对其进行有效应用；另一方面，由于现代企业的发展速度不断加快，对员工的绩效考核指标不断增多，这就增加了企业员工绩效考核的难度。同时，绩效考核方式的过于单一化，使得企业的员工绩效考核结果受到很大的怀疑，因此员工对其满意度较差，这也将影响到企业的人力资源管理工作。
第三，绩效考核周期设置不当，反馈结果不受重视。有效的绩效考核在于对考核周期的科学设置，一般而言，绩效考核周期有按照月份、季度、年度等几种。很多企业在进行绩效考核的过程中没有按照严格的绩效考核周期对员工的工作业绩进行考核，由于不同岗位员工的工作业绩受到季节等时间因素的影响较大，因此选择合适的考核周期显得十分重要，很多企业的绩效考核周期选择存在严重的盲目性。同时，绩效考核的结果可以作为企业人力资源管理的重要基础，但是很多企业将绩效考核视为一种简单化的流程，并未在实际管理工作中充分应用绩效考核结果，因此使得企业现有员工的工作状况及人力资源管理现状难以得到有效的改变。这同样是目前很多企业在绩效考核过程中存在的一个严重问题。
第四，绩效考核定位不明确，忽视对管理层的有效考核。我国企业大部分都属于家族式企业，其在绩效考核定位方面存在严重的缺陷，由于企业的管理层多为企业主的亲朋，因此其所进行的员工绩效考核多是针对企业基层员工进行的，而很少涉及企业的管理人员，这就使得企业管理人员的工作状况与其所获得的薪酬福利没有直接的关系。相反，企业在对员工进行考核的过程中，对相关指标的设置过于苛刻，很多员工即使努力工作也难以有效提升其工作业绩，因此绩效考核的结果不尽人意，这就使得企业的基层员工对于企业的绩效考核产生强烈的不满情绪，对绩效考核结果出现严重的不信任，进而在很大程度上影响到企业绩效考核的有效性，使得企业员工的流失率不断增加。
四、加强我国企业绩效考核管理的对策建议
（一）加强企业绩效文化建设
一个企业的文化，对于营造和谐积极的工作氛围并引导员工树立正确的价值观有着重要的影响。因此，企业开展绩效考核工作首先要建立起良好的绩效文化，引导员工树立正确的绩效考核理念。主要考虑从以下几方面入手：一是建立各项规章制度，特别是与绩效考核工作相关的配套制度，确保各项工作开展“有法可依”；二是从绩效考核的管理理念、方式方法、目的意义等方面加强宣贯培训，确保各级人员正确认识并重视绩效考核工作；三是加强诚信教育，严格要求各级员工，杜绝绩效考评中的虚假行为；四是积极建立奖惩分明、公平公正的考核环境，加大企业对员工的承诺，加强正向激励，增加员工对企业的归属感。
（二）提高对绩效考核的重视程度，优化绩效考核流程
首先，企业在管理层方面要从上至下加强对员工绩效考核的学习，以充分提升其对绩效考核的认识及重视程度，并组成由公司高层管理者为首的绩效考核领导团队，制定出完善的绩效考核流程，对企业员工进行有效的考核。在考核的过程中，要不断对各流程进行优化和完善，使之既能够符合企业经营发展的需要，又能够充分满足员工日常工作的需求。因此，只有从企业的管理层出发提升对员工绩效考核的重视程度，并不断优化绩效考核的流程，才能真正提升企业员工绩效考核的有效性，并能够以此实现公司的健康长远发展。
（三）建立科学的绩效考核指标和多元化的考核方式
科学的绩效考核指标体系不仅包含企业员工的自身因素、岗位工作因素，还包括企业经营发展的各个方面。同样的绩效考核方式具有多样性，因此企业在实施绩效考核的过程中要从自身的发展状况和员工岗位的性质及员工自身的特征等因素出发，选取有效的绩效考核方式，从而发挥绩效考核的有效性。因此，对企业而言，必须通过综合考察的方式建立起完善的绩效考核指标体系，并采取有效的、多元化的绩效考核方式，以实现对不同岗位员工全面的、科学的绩效考核，这样一来，就能够使员工对绩效考核的结果接受度大大提升，也能够及时发现员工工作存在的诸多问题，以便在人力资源管理过程中对其进行针对性的改进，进而更好地服务于企业的发展。
（四）合理设置绩效考核周期，重视考核结果
绩效考核周期的设置对于提升企业绩效考核的有效性具有十分关键的作用，它能够使得企业对员工的绩效考核结果更有针对性，其效果也将大大增强。绩效考核的目的在于运用，在人力资源管理过程中，有效应用绩效考核的结果可以有效地增强人力资源管理的针对性和有效性，进而发挥绩效考核及人力资源管理的功能。因此，企业在进行绩效考核的过程中必须根据员工的工作性质和企业的发展需要设置规律性的绩效考核周期，并且重视对绩效考核结果的运用，使员工的薪酬、福利以及职位晋升等与其绩效考核结果紧密挂钩。这样一来，不仅能够增强员工绩效考核的有效性，还能够使其人力资源管理工作有章可循，最终有效促进企业的健康发展。
（五）明确绩效考核定位，强化对管理层的有效考核
进行有效的绩效考核定位是企业实施员工绩效考核的首要步骤，因此在企业的发展过程中既然要实施绩效考核，就必须根据企业的发展状况，进一步明确绩效考核定位，不仅要对企业员工进行绩效考核，还要重点对各部门及岗位的管理者进行有效的绩效考核，使其清楚自身的职责和工作业绩状况，进一步明确自身的工作定位，以便于在企业的发展过程中进行有针对性的管理。需要注意的是，绩效考核定位不是一成不变的，应根据企业发展的需要不断对其进行修正和完善，以便于发挥绩效考核的最大作用。
五、结语
绩效考核只是企业人力资源管理的一种手段，其最终目标是提高企业员工工作绩效，进而增加企业整体竞争优势。所以，企业要能够根据实际情况，对企业内部绩效考核过程中存在的问题进行深入思考，不断完善企业绩效考核机制，充分发挥绩效考核作用，不断增强绩效考核的可信度和可操作性，使企业绩效考核能够把“考”和“评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的作用。
（作者单位为中铁七局集团有限公司海外公司）
参考文献
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篇9
关键词：房地产企业；绩效管理；存在问题；对策
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：浅析房地产企业员工绩效管理存在的问题及对策
收录日期：2012年8月29日
一、房地产企业绩效管理的特点
房地产企业包括生产过程和流通过程的经营管理，具有开发周期长、风险高、受政策影响大、不确定因素多等特点，这使房地产企业具有不同于其他行业企业的绩效管理特点。
（一）各部门工作紧密联系、相互影响，单一绩效考核难以推进。房地产企业的部门一般是根据业务流程来设置，部门彼此之间存在着非常密切的工作关系，流程中某个节点出现了问题就会影响后面节点的工作进程，从而影响企业的整体绩效。而企业业务流程进展情况受很多外界不可控因素的影响。这一特点导致企业在实施考核的过程中，当业绩不佳时，部门间相互指责，所有人都觉得自己已经尽力了，是上一个节点出了问题或因外界不可控的因素引起，这导致房地产企业单一绩效考核难以推进。解决这一问题需在绩效考核中根据部门职责与企业整体目标的紧密程度设置不同的权重，将企业整体的目标完成情况与各部门的绩效挂钩，以提高整个流程中的工作效率。
（二）开发周期长，考核周期难以确定。房地产项目开发周期长，从市场定位、产品策划、图纸设计等到前期手续的办理、招标采购、施工、竣工、入住等，都是环环相扣的，项目绩效考核周期往往滞后于常规的绩效考核周期。房地产行业的考核周期是按照项目进度考核还是按照季度难以定论，每一种周期都存在着明显的有利和不利因素。如何寻找一种同时兼顾两者优点、规避两者缺点的考核周期和方法是房地产行业绩效管理者需解决的问题。
二、房地产企业员工绩效管理存在的问题
由于房地产企业绩效管理具有的特点，以及受传统企业管理和人力资源管理模式的影响，使得对房地产企业员工的绩效管理存在许多问题。
（一）公司的战略目标没有与绩效管理结合起来，绩效管理文化缺失。虽然公司的战略目标和经营目标是明确的，但是在战略实施过程中，没有将目标根据层次层层分解到各个相关部门及员工，更没有将相应的任务指标与公司的绩效考核结合。或者在目标分解的过程中，不能在房地产企业受宏观经济和政策的影响时及时变更工作计划及相应的考核内容。在目标分解中，员工绩效考核的意识淡薄，不能根据自己的能力水平参与目标的分解。
（二）绩效考核指标难以量化。考核指标分为定量指标和定性指标。传统的人事管理对员工的评价大多从德、能、勤、绩、廉等定性指标进行评价，难免主观，这使得指标量化成为企业绩效管理者追求的最终结果。但要根据不同岗位的特征，全部制定定量考核指标似乎又“不切实际”，尤其是对于那些难以量化的事务性工作。在追求量化的过程中存在着定量指标数据获取难和定性指标难量化的难题。如果绩效考核指标不能很好地量化，必然导致这样问题的发生：一方面是定量指标数据不完整、分析欠深入，缺乏正确的激励引导，则考核目标容易出现偏差；二是定性过虚，指标无法量化，易使人为因素、主观判断误导考核结果。
（三）考核指标无差异化。房地产开发是一个复杂的过程，开发周期长、流程多，部门的设置多根据业务流程来设置，不同部门之间工作性质和工作内容完全不同，对岗位人员的要求也差异很大。根据对绩效管理工作具体化、细致化的要求，需在不同部门、不同岗位之间设置不同的考核指标，而不同部门、岗位间的职责差异及企业绩效管理成本效益分析使得不可能对所有的岗位设置不同的考核指标。于是很多企业就采用无差异化的考核指标，所有的岗位采用一样的考核指标，没有针对性的考核指标很难有针对性的绩效考核，考核结果也就流于形式，不被采纳使用。
（四）绩效沟通反馈机制缺失。绩效反馈作为绩效管理的最后一个环节，是整个绩效管理的最终目的。许多企业绩效管理活动失败是因为绩效沟通反馈环节出了问题，离开了沟通反馈，企业的绩效管理流于形式。通过绩效沟通反馈，可以让企业员工了解自己应该做什么、在哪些方面有不足、如何来改进等，从而达到绩效改进的目的。但是，从我国房地产企业的绩效沟通反馈来看，由于绩效计划的制定缺少员工的参与，其结果很难在实际生产和经营中产生作用。从一定程度上看，考核结果仅作为发放奖金和福利的依据，导致部分员工认为自己受到了不公平的待遇，就会在以后的工作中产生消极抵触情绪，这就违背了绩效管理的目的。
三、解决绩效管理问题采取的对策
（一）导入绩效管理理念，全员参与绩效考核。大多企业在实施绩效管理的过程中都是人力资源部在忙，员工几乎没有参与到考核过程中。实际上，员工在绩效管理中从绩效计划的制定到实施、评估及反馈都离不开员工的参与。绩效管理最重要的影响因素不在于考核本身的指标设计和方法、工具，而是员工对考核本身的认同感、过程的沟通、员工的参与以及对个人的发展影响。所以，导入绩效管理理念，绩效管理之前对员工进行充分的理念宣贯培训，让员工了解绩效管理的目的不是惩罚，而是为了提高个人的能力和企业的整体绩效，从而实现企业的战略目标。同时，让员工明白，绩效管理并非是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的过程。在制定绩效计划与目标时上下级在共同沟通的基础上，达成对工作任务的一致认识；在绩效管理过程中，管理者与员工的持续沟通保证任务的完成；在绩效反馈时，进行沟通反馈，寻找问题所在，探讨解决问题的方法，让绩效管理真正体现激励员工、提高绩效的目的。
（二）科学设置考核指标。一般绩效考核指标的设计可从工作业绩、工作能力和工作态度三个考核维度进行分解细化，现从定量指标和定性指标两方面对三个考核维度进行有针对性的指标设计。
1、定量指标：工作业绩考核指标相对来说是比较容易量化的指标，对于指标数据的获取要根据企业的实际情况来设计，充分考虑数据的获取成本和效益的平衡。对于员工工作业绩的考核可采用考核目标分解的方法进行，找出公司战略目标的关键驱动因素，并制定公司的年度工作目标，再把公司的年度目标分解提炼出各部门的关键业绩指标，最后由各部门领导与岗位员工沟通商定实现目标的关键业绩指标进行考核。
2、定性指标：工作能力和工作态度相对于工作业绩而言，具有一定的抽象性和内在性，难以直接的量化衡量，但是员工的工作能力和态度却是影响员工工作绩效的关键因素。衡量员工工作能力和工作态度，可采用KCI（关键能力指标）和BMF（行为化多源反馈评价）的方法进行评价。通过对工作能力和工作态度指标进行分解，找到衡量某种能力或态度的关键行为事件，客观评价员工能力、态度，帮助上级发现员工在行为模式上的优势和不足，并为后续的绩效改进提供依据。
（三）实行有差异化的考核指标设置。对工作业绩的指标设置可以在与员工充分沟通的基础上通过目标责任任务的分解实现差异化。对工作能力和工作态度指标的设置，一方面根据企业不同的管理层级设置不同的管理层次，如高级管理者、中级管理者、业务主管、一般员工，针对不同层级的员工管理要求设置不同考核指标；另一方面根据不同的工作性质，设置不同的专业序列，如设计序列、工程序列、业务序列、行政序列，相同的序列设置相同的考核指标，不同的序列设置差异化的考核指标，这样可以在有限的人力、物力、财力基础上实现考核指标的差异化。
（四）做好绩效面谈与反馈，加强绩效考核结果的运用。在与员工进行绩效面谈和反馈中，一方面上级在帮助员工改进绩效的过程中，关注员工在达成绩效的过程中在知识、技能方面的不足和行为方式的规范度；另一方面通过绩效沟通反馈，根据员工的职业发展目标和愿望，为员工制定出绩效改进和能力发展目标及行动步骤，提高员工工作主动性和有效性，实现组织和员工的绩效双赢。
同时，应加强绩效考核结果的运用。将考核结果运用于培训与开发，引用能力素质模型为培训需求分析、培训内容及形式的设计提供依据，确保把培训的重点放在影响工作绩效的技能、知识和人格特质等方面；将考核结果运用于薪酬激励，作为对企业做出贡献的员工的回报，高绩效员工应当获得更多的职位提升、加薪和相应的奖励，以达到强化符合公司所倡导和期望的企业价值观、行为规范、业绩目标等行为。
四、结束语
绩效管理是房地产开发企业长远稳定发展的重要管理手段。在房地产市场竞争激烈的今天，是否有一套完善、科学的绩效管理体系，关系到企业能不能够高效运作，实现既定的战略目标，从而在严峻的市场竞争中立于不败之地。房地产企业在制定绩效考核体系时，必须结合企业自身的规模及发展状况，寻求适合自身的绩效考核体系。建立全民参与的绩效管理体系，让绩效考核指标的设计量化和公平，做好绩效考核结果的运用，只要人力资源部真正做好公司的战略合作者、变革领导者和实践指导者的角色，实质性地提高绩效管理效果，就会将绩效管理中存在的问题一一解决。
主要参考文献：
[1]寇欣.我国房地产公司员工绩效考核体系研究.中小企业管理与科技，2011.13.
[2]詹启宇.让绩效考核实现量化与公平.人力资源，2009.5（下）.
篇10
关键词：公路部门 人力资源 绩效管理 考核手段
公路运输在我国社会经济中扮演着非常重要的角色，是基础设施投资的重要内容。随着时代的发展，人力资源绩效管理在公路部门中起到的作用越来越重要，其效果与质量直接影响到公路运输的水平。因此，研究公路部门人力资源绩效管理的实施具有非常重要的现实意义。
一、公路部门人力资源绩效管理的误区
（一）将绩效管理等同于绩效考核
将绩效管理等同于绩效考核是公路部门人力资源绩效管理出现的误区之一。绩效管理、绩效考核两个概念之间有着非常紧密的联系，但两者并不相同。绩效管理是在绩效考核孤立性、片面性的基础上提出的，其将一种孤立的、片面的方法拓展成了一个系统化的管理模式。而绩效考核则注重考核过程的执行情况以及考核结果，经常是单方向的命令式的考核。绩效考核的成功与否不仅与考核过程有关，还与绩效管理过程密不可分。现代化的绩效管理重视绩效考核结果的反馈和上下级之间的持续交流沟通。所以，绩效管理和绩效考核两者并不完全等同。
（二）单纯将绩效管理当成人力资源部门的工作
在提到人力资源绩效管理时，一部分公路部门管理者仅仅是将绩效管理看作是人力资源部门的工作，跟自己工作没有太大关系。因此，人力资源部门在进行绩效管理时，经常会遇到各种问题，阻碍较多。其他部门的工作人员对人力资源绩效管理认识不足，往往会认为绩效管理是多余的。实际上，人力资源绩效管理更多的是各职能部门主管领导的工作，部门领导需要对下属员工的绩效进行考核、管理，从而确保整个工程项目的绩效。
（三）欠缺沟通和反馈机制
公路部门人力资源绩效管理另一个误区就是欠缺沟通和反馈机制。一些公路部门仅仅在绩效评分环节重视员工参与程度，但在其他环节则忽视员工参与程度，导致绩效考核过程不够透明，员工也不知道绩效考核指标是如何规定的，绩效考核是如何开展的，更不知道绩效成绩是如何计算出来的，也就无法就此反馈与交流沟通。
二、公路部门人力资源绩效管理的实施
（一）确定主要绩效目标
在公路部门中实施人力资源绩效管理，首先要确定主要绩效目标，主要绩效目标确定了员工工作的方向和期待发生的结果。部门绩效考核要清晰具体地表明部门员工要完成的能够量化的、可验证或者可观测到的工作成果，目标的设置既要符合实际情况又要具有一定的挑战性；要能够衡量、详细具体、可实现、可追踪等五个特点。要注意绩效目标数量不能太多，一般控制在3到5个之间，过多的目标将会使员工感到忙不过来，进而打击到工作积极性。合理有效的绩效目标方才能使员工记住工作目标，从而更主动、融入到实际工作中。
（二）制定绩效评估流程
在确定好主要的绩效目标后，制定合适的绩效评估流程。公路部门可以采用公开问答来发动员工和管理人员参与部门绩效管理，针对员工和管理者进行系统化的培训，使每个人都清楚在项目中各自的绩效目标、岗位职责，明确反馈途径以及绩效评估的方式与流程等。此外，还可以采用统一课堂培训让员工和管理人员学会如何高效、科学的进行评估提供与反馈，从而达到良好的培训效果。
（三）选择绩效考核手段
随着社会经济的发展，绩效考核手段、考核工具也越来越多。公路部门管理人员要根据部门人力资源绩效管理情况，选择最合适的考核手段。片面地追求量化指标、量化程序，很容易使绩效管理偏离主要绩效目标，阻碍部门人力资源管理发展。例如，销售人员的销售指标很容易量化，完成就是完成，没完成就是没完成；而技术研发部门工作则充满了不确定性和未知性，不容易进行量化，为此可结合实际情况进行绩效考核。
（四）完善绩效考核反馈
绩效考核反馈要对绩效考核过程中的各种资料进行记录，总结归纳各方面的意见，管理人员要与员工进行交流沟通，使员工了解绩效考核反馈信息，从而有针对性地解决问题，提高下一轮的绩效成绩。公路部门的管理者不仅要对绩效成绩低或者成绩优秀的员工提供绩效反馈，还要对绩效考核合格的员工完成的工作任务和贡献定期进行反馈，要注意向员工提供具有建设性的反馈意见，且要根据反馈意见，分析自身工作情况从而更加清楚地了解岗位职责。
三、结束语
总而言之，目前公路部门人力资源绩效管理存在一定的问题，如将绩效管理等同于绩效考核、单纯将绩效管理当成人力资源部门的工作以及欠缺沟通和反馈机制等，因此管理人员在进行绩效管理时要确定主要绩效目标、制定绩效评估流程、选择绩效考核手段并且注意完善绩效考核反馈，以促进公路部门的进一步发展。
参考文献：
[1]廖建华.公路系统人力资源绩效管理初探[N].龙岩学院学报，2012（1）
