银行高管任职资格报告范文

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银行高管任职资格报告

篇1

论文关键词：持续监管高管人员任职资格管理

高管人员任职资格管理是“管法人”的重要环节，是银行业监管中的一项十分重要的工作。管好银行业机构必须管好高管。从上世纪90年代中国人民银行出台《金融机构高级管理人员任职资格管理暂行规定》(1996年)，正式行使对银行业机构高管人员任职资格管理至今已有十年时间。十年高管管理的历程。从人民银行到银监会。经历了由浅入深、由表及里的过程。高管范围由初期金融机构负责人扩大到包括机构负责人、董事会成员及董事会秘书、行长助理、总经理助理、总经济师、总会计师、内审和财会部门负责人在内的对银行业金融机构经营管理具有决策权或对风险控制起重要作用的人员；高管任职资格条件从专业知识、从业经验及业务工作能力延伸到个人品行、从业纪录等方面；高管人员所需学历和经济、金融工作年限也从笼统的、抽象的要求过渡为针对每一类机构每一类高管的分解细化而又具体的制度安排。十年中，监管当局对高管管理的探索从未停止过，通过抓高管管理进而保持银行业稳健运行所取得的成效也是显著的。然而。从目前高管管理办法来衡量，符合高管任职资格条件的人选很多，但业已担任高管的又未必全部称职。这就需要监管者用持续监管的理念。对高管人员实行动态管理。

一、高管管理应坚持静态审查与动态考核相结合，重在动态考核

为保证银行业的稳健运行和存款人的利益。高管人员任职资格的静态审查十分必要。正如巴塞尔银行监管委员会《有效银行监管核心原则》所指出的：“发照当局应当保证新银行机构有适当数量的股东、充足的财力、与业务结构相一致的法律结构以及具备专业知识、道德水平、能稳健与审慎经营的管理人员。”银行业这类高风险、高回报的金融机构，其高管层必须经过严格的审查。即静态审查。主要内容是历史的从业记录和现实的知识水平、管理能力及个人品行。但仅仅这样还远远不够，监管的实践告诉我们：1．静态的任职资格审查条件要求并不高；2．任职资格某些条件规定还不太具体。缺乏量化标准，难以掌握。如与拟任职务相适应的知识、经验及能力；3．任职资格的通过与否，有时还受到来自地方行政干预的压力；4．即使任职资格严格照章办事、严格审查通过，也只能说明这一时点、某高管适合担任这一职务，并不等于担任这一职务后情况恒久不变。因而，对高管人员动态考核十分必要。

对高管任期内的动态考核，一是严格按审查时的条件掌握，即所谓“保证发照与持续监管的标准相一致”十分重要；二是要重点考核任期内在经营管理中的实际业绩和风险控制能力；三是监管当局考核的结果应与银行业机构的上级行或董事会见面，以便于及时发现并纠正问题；四是监管当局应根据同质同类比较的原则，制定动态考核若干量化标准，以保证考核结果的公平、公正。

之所以提出以动态考核为主，主要是静态审查只能说明过去和现在，而动态考核则是代表未来。要保护好存款人利益，维护银行业稳健运行，必须把握未来，将未来高管任职期内的现实表现进行科学评估，以判断高管所管理的机构未来是否能正常运行并做好风险控制。

二、高管管理应坚持“硬件”与“软件”相结合。重在“软件”管理

高管人员任职资格管理有关办法所规定的学历、经济和金融工作年限、所要求具备的知识及管理能力。我们可以把它们统称为高管任职资格管理中的“硬件”，而高管人员履职过程中应具备的心理素质、应变能力、道德水准、行为规范和品行操守等，可以称之为“软件”。一名合格的高管，必须“硬件”和“软件”同时达到相应的标准，尤以考核“软件”为重。同时。“软件”是以德为主要内容。以道德品行为主要范畴的素质。重视“软件”就是解决一个为谁经营与管理、为谁服务的问题。在监管实践中，监管当局和银行业机构内部处理的高管人员，因“软件”过不了关的占了相当大的比重。以西部某市为例，银监分局成立以来，共取消高管任职资格13人，其中9人是“软件”出了问题，占整个被取消高管人员任职资格的69．2％。

抓好高管“软件”管理，一是要将高管人员年度考核制度化，并将年度考核结果作为高管人员是否称职、是否留任或升迁的重要依据。二是要细化年度考核内容，量化年度考核指标，将一些难以把握和准确定性、定量的模糊概念从考核指标体系中剔除，代之以明确的、易于把握的指标。如高管是否有违规经营行为，违规经营是一次、两次还是多次，是一般性违规还是重大违规行为。三是可以引入黄牌警告制度。本着教育为主、“治病救人”的方针，对一般性违规高管人员实行黄牌警告，辅之以戒免谈话，指出其违规性质，责其整改，并将黄牌警告载入高管档案。四是考核后应将有关情况及时与被监管机构上级主管部门对接，对持续性“软件”管理中表现优异的，要及时提拔，对表现差的要及时调整。

三、高管管理应坚持考察历史记录与考察现实表现相结合，重在考察现实表现

高管人员管理从时间顺序上讲分为历史记录和现实表现两个方面的考察，历史记录表明高管人员过去从业的情况，现实表现则代表当前高管人员履职的状态。做好高管管理必须要考察历史记录，是否有重大违规、是否在履职中有重大违反职业操守的行为。同时，高管管理还须着重在高管的现实表现中去考察是否履职到位、是否对过去的违规情况有所纠正。我国干部管理原则中重要的一条是惩前毖后、治病救人。同时，高管管理的历史记录应分清什么是原则性的问题，什么是非原则性的问题。以笔者之见，未上升到任职资格处理的历史记录应是非原则性的问题，上升到任职资格处理即取消任职资格一定年限的也应具体问题具体分析，属于平时一贯表现良好、只因一时疏忽导致工作失误而被取消任职资格一定年限的，应给一定机会让这些高管能够重新证明自己，而不应“一棍子打死”。

在参考历史记录基础上，高管现实表现考察至为重要。其主要原因是高管人员肩负着银行业金融机构改革和发展的管理重任，其现实表现关系到银行业的荣辱兴衰。监管当局应主要做好以下几个方面工作：一是要加强培训。经常性地组织高管人员学习党的路线、方针、政策以及经济、金融、法律、法规知识；二是要强化监管。对高管中存在的问题及时告诫提醒，从而引起重视，不犯低级错误，少犯错误。对问题严重的要按程序及时做出任职资格处理；三是要把监管当局现实考察情况与银行业金融机构内部考察情况结合起来，建立监管当局与银行(信用社)董事会(理事会)、上级行沟通协调机制。监管当局要及时向银行(信用社)董事会(理事会)、上级行通报高管考察情况，同时，银行(信用社)董事会(理事会)、上级行也应将高管中重大变动情况及时与监管当局沟通，从而起到全方位考察之效；四是考察高管现实表现应结合其业绩和群众评议结果全面评价，而不能片面地只看某一方面。高管的业绩主要通过其经营管理所取得的效果来展现，而群众评议结果则是本单位职工对高管工作的满意度。一般来说，二者往往是一致的，但特殊情况下也可能出现背离。监管当局应具体问题具体分析，公正、公平地结合多方面情况全面评价高管。

四、高管管理应坚持现场与非现场监管相结合，侧重于非现场监管

现场与非现场监管是高管管理的两种方式，现场监管是年度中间对高管人员的动态考核、约见谈话、任职资格处理等监管行为的总称；而非现场监管是监管者通过收集分析各种信息对高管人员是否认真履职作出的判断。这两种监管方式对高管管理都十分必要，缺一不可。但现场监管是定期或不定期的监管方式，而非现场监管则是日常性的监管，在当前有限监管资源条件下，非现场监管更为严重。

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一、银行业金融机构高管人员履职行为监管的现状及存在问题

在过去的监管实践中，由于缺少有效的监管手段、方式、方法和措施，监管部门未能建立起一整套适合高管人员履职行为监管的有效管理模式，‘重审批、轻管理”现象普遍，使监管仅仅滞留在任职资格管理上，缺乏后续行为监管措施，形成监管真空，在一定程度上影响了监管工作的效果。目前，这方面问题仍然存在。

(一)现行监管制度对银行业金融机构高管人员履职行银行业金融机构的健康发展。

(三)缺乏量化指标，高管人员履职行为难评价。现实工作中，监管部门对高管人员的日常监管多采取质询、约见谈话、调查走访、现场检查等考核的方式，但在考核评价中，采取定性东西多，定量指标少，考核内容也仅限于其分管的工作完成情况和是否存在违规违纪行为，一般情况下被考核的高管人员均能顺利通过，很难全面对高管人员履职期间业务能力、管理能力、经营业绩等履职行为进行综合评价

(四)信息渠道不畅，履职行为监管出现断层。由于对高管人员履职行为监管的相关信息多数从金融机构报送的资料中获取，不足以全面及时反映高管人员情况，影响履职行为监管效果。同时，对高管人员的监管目前还未实行计算机信息化管理，未实现全省以至全国高管人员监管信息共享，对高管人员跨地区、跨省干部调动，造成监管信息断层，加大了高管人员异地任职的监管成本，也使监管的连续性受到影响，给一些违规高管人员制造了可钻空子。

(五)高管人员履职行为监管存在表面现象。目前，从省、市分局层面来看，对高管人员的监管分散在各监管处室，且普遍没有单独设立机构高管监管岗位，而是由其他岗位工作人员负责此项业务。由于这部分人员既要承担非现场监管报表收集、汇总、分析和上报，还要承担繁重的现场检查任务，工作量相当大，难以集中力量、集中时间专心搞好履职行为监管，使这方面监管工作流于形式。

二、银行业金融机构高管人员履职行为监管的内容和方式设想

(一)履职行为监管考核评价内容。鉴于履职行为监管的内容十分丰富，监管考评应建立一套健全的考核评价体系，对高管人员履职过程进行全方位监管，突出重点，着重考核经营绩效。据此，可以将监管考评内容归结为以下几个方面:

1.履职期间基本素质的完备性，包括高管人员的政策理论水平、法制观念;道德品行、行为操守、民主工作作风，是否诚信、廉洁、遵纪守法等;现代银行经营管理知识的掌握程度和管理能力;勤政廉政情况;家庭重大事项，包括财务收支，直系亲属经商办企业、出境学习工作情况等方面。2.履职期间内控制度的健全性，包括各项规章制度是否完备并得到有效遵守;机构设置和人员配置是否科学合理，岗位职责及培训制度是否明确;是否明确规定各部门、各岗位的风险责任;风险管理、内部控制效果等方面。3.履职期间业务运行的合规性，包括各项政策法规是否得到贯彻落实，业务开展过程中各个程序、环节是否符合法律和制度规定;有违规经营、重大案件等方面。4.履职期间的业务经营有效性，即表现为经营绩效，主要体现为是否完成了上级行下达的各项经营指标，是否取得预期结果;机构资产质量(不良资产升降)状况，拨备提取及盈利等重要的风险和经营指标变化情况等方面。

(二)履职行为监管考核评价方式。在监管工作中，监管部门可依据监管的内容并结合被监管者的实际情况采取多种多样的履职行为监管方式，在传统约见谈话、考试、现场检查、质询的基础上，加大履职行为调查力度，对高管人员在履职期间的表现进行专项或全面了解，并作出对其任职行为的综合评价。

1.制定考评办法，进行量化考评。现行办法虽规定把高管人员的任期考核纳入任职资格管理的范围，但对考核内容与考核方法均未有明细规定。要从个人品行、工作作风、管理能力、业务经营等方面，通过指标量化对银行业金融机构实行履职行为考评，构建起包括任职资格审核、任职期间考核和任职资格取消的全方位、动态监管体系。2.坚持现场测评、监管评价和专家评审相结合。考评工作分为现场测评、监管部门评价和专家组评审三部分分别组织评审，将定量评价与定性评价结合起来，对被考评人员分别给出称职、基本称职、不称职等不同评审结论，并对基本称职、不称职高管人员提出改进和处理意见。3加强考核评价落实，强化履职行为后续监管。要将考评结果反馈给被考评人征求意见，充分尊重其申辩的权力，促使考评依法合规进行。对考评中发现的问题、相应的改进意见要分别送给被考评人员及其上级相应管理部门，并督促其落实整改，对未落实整改，工作无明显改进或连续两年被评为不称职的，则建议有关部门予以调整或撤换。

三、加强银行业金融机构高管人员履职行为监管的对策及建议

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关键词：小额贷款公司发展

山西省小贷公司从2005年试点以来，有效支持了当地经济的发展。在经历了快速发展之后，受国情、省情等多重因素的制约，小贷公司多项经营管理指标持续下行，经营风险日趋凸显，发展步入低迷期。截至2014年末，山西省小贷公司576家，注册资本金356亿元，贷款余额299亿元。2013年是小贷公司发展的分水岭，各项经营管理指标停滞不前，特别是2014年以来，经营利润下滑，不良贷款比例攀升，经营风险显现，发展陷入困境。

一、存在的问题

一是盈利能力减弱。2014年末，超过一半的小贷公司出现利润下降，其中，60余家出现亏损。2015年以来，小额贷款公司经营状况继续恶化，亏损家数继续增加。二是贷款增速大幅回落。2014、2013年末，全省小额贷款公司贷款余额299亿元、284亿元，同比分别增加15、36亿元，同比增长5%、15%，全省贷款增速大幅回落。一些小贷公司在2014年未放过款。三是不良贷款比例呈逐年上升趋势。2014年末，小贷公司不良率为7%。吕梁地区个别小贷公司不良率超过10%。2015年以来，全省不良贷款率继续攀升。

二、发展情况原因分析

（一）地区经济形势不容乐观

受外部需求不足和自身结构性矛盾的双重压力，2013年以来，山西省经济下行压力愈加明显，企业经营状况业绩每况愈下，还款能力减弱。2014年全省规模以上工业企业实现利税73.4亿元，下降32.6%，实现利润210.6亿元，下降61.4%，小贷公司利息回收率逐年下降。

（二）融资渠道匮乏严重影响后续发展

调查显示，截至2014年末，小贷公司自有资金运用占资金来源的比重达90%。2009年以来，小贷公司从银行融入资金15亿元，仅占小贷款公司资金来源构成的5%。小贷公司增资扩股意愿不强，2015年以来，部分地市甚至出现减资现象。不良贷款处置困难，营运资金沉淀现象与日俱增。

（三）税赋偏重，风险拨备不足

小贷公司不属于金融机构，不能享受金融机构按利差征税的财政政策，也不享受国家税收减免补贴。除去全额缴纳5%的营业税及附加外，还须缴纳25%的所得税及部分印花税，较重的税赋降低了小贷公司以利润弥补风险的能力。

（四）信用信息不对称，风控难度大

小贷公司尚未纳入央行征信体系。由于无法查询借款人信用状况，对借款人信用状况只能深入现场调查或间接取证，既延长了审贷时间，又难于鉴别信用报告的真实性，增加了风险控制难度。

（五）内控机制不健全，风险管控能力不足

一是内控制度建设仍然滞后。业务操作流程设计粗糙，大部分小贷公司套用银行操作模式和内部管理制度，同时权力制衡机制得不到落实，不能有效规避人员操作风险。二是风险管理专业人才欠缺，从业人员金融风险管理经验严重缺乏。三是抵押担保有效性不足。存在担保品缺失或不能足额担保的情况，信用风险突出。

（六）缺少有效的监管指导

银监分局、人行统计部门按照法律规定，主要负责对小额贷款公司的业务跟踪、数据监测统计等，难以对小额贷款公司日常经营进行有效监管服务。

三、政策建议

（一）多措并举拓宽融资渠道

适当放宽小贷公司向银行融资比例，对小贷公司融资比例实行差异化政策。给予符合条件的小贷公司同业拆借、再贷款资格，缓解其后续资金匮乏难题。鼓励小贷公司通过合法的资产交易中介平台向机构投资者进行小额信贷资产转让，提高资产证券化程度，盘活存量资产。

（二）给予财税优惠政策

明确细化小贷公司的税收减免政策及其他优惠政策，如：对涉农、小微企业贷款给予专项补贴和风险补助，降低主要税种税率。地方政府出台相应的退税、奖励措施，降低或减免有关费用，提高资金实力。

（三）接入人行征信系统

加快小贷公司接入人民银行征信系统步伐，对小贷公司接入征信系统给予适当的费率优惠。

（四）完善小贷公司内控制度

健全内部机构，实施审贷分离，建立相互制约的授权体系，防控风险。建立风险补偿金计提制度，并提高风险拨备水平，有效应对和积极化解可能出现的风险。加强从业人员的培训教育，增强风险评估能力。深化与担保公司、保险公司等的合作，提高化解信贷风险的能力。

（五）改进监管方式，提高监管效能

一是实施任职资格准入。省级监管部门制定小贷公司高管人员资质标准，出台相关办法。监管部门加大对小贷公司贷款资金投向、利率管理等方面的监测分析，并通过多种形式及时风险预警提示等信息，增强小贷公司风险防控意识和能力。

参考文献：

[1]吴晓灵.要改进贷款制度和贷款风险评估方法[J].中国人大，2013

[2]刘国防.农村小型金融机构的改革和发展研究[J].生态经济，2010

[3]徐诺金.小额贷款公司应坚持的3个方向[J].经济视角，2009

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前不久，笔者到日本、新加坡、中国香港参访学习，初步了解了部分银行（金融机构）对当前全球金融危机和经济衰退的感受，也知悉了这些银行对公司治理与董事会建设方面的一些最新进展和改革走向，对重新认识我国的商业银行公司治理的长短得失不无裨益。

我国商业银行公司治理和董事会建设进步明显

截至2009年1月底，我国大型商业银行（包括工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行、开发银行，以下简称“六大银行”，并分别以工、农、中、建、交、开行称谓）已经全部实现了股份有限公司形式，并建立了“三会一层”的公司治理结构。其中工行、中行、建行、交行均已成为规范的国际上市银行，而开行、农行股份公司则只有半年左右的历史。但是，六大银行不仅在经营业绩方面取得了令人瞩目的成绩，在公司治理和董事会建设等方面进步也相当明显。主要表现在：

公司治理从一张白纸到逐步成型：从建立规范的公司治理架构开始，六大银行中最早的银行也仅仅不过五六年时间，但这几年正是大型国有银行起步、转型、丰收甚至跃居国际银行前列的五六年。除开行、农行外，到2008年末，工行、建行、中行、交行按其股票市值均已进入全球最大十家银行的行列，其中工行、建行还分别位列前两名。在公司治理方面，四大上市银行从一张白纸开始着墨，如今已逐渐成型地勾勒出了自己的运行轨迹和成长历程，多家银行在国内、亚洲甚至国际媒体组织的评奖活动中，获得了最佳治理、最佳管治、最佳银行等称号和奖项，颇受社会关注。

董事会结构渐趋合理，独立董事的国际化程度较高：在工、中、建、交行的董事会结构中，董事会成员在15―17人左右，非执行董事、独立董事大体各占1/3，执行董事虽不到1/3，但相对居于领导位置（董事长、副董事长均属于执行董事），故执行力、控制力较强。独立董事的国际化程度较高，几乎每个银行的独立董事中都有50%以上的外籍人士（有的银行外籍独董比例高达80%左右）。

非执行董事的专业性、独立性、尽职水平逐步提高：在几大上市银行中，差不多都有6名以上的非执行董事，他们主要由控股股东推荐，但都经过中国银监会核准任职资格，专业性水准符合任职要求。尤其自2008年以来，非执行董事已逐步由清一色的国家机关公务员转变为既有国家公务员，又有熟悉银行业务的专家、学者。有的银行还引进了由控股股东按公开程序招聘的专业人士担任非执行董事。

这种类似于“掺沙子”的结构化转变，或许会为董事会带来专业性、独立性、建设性、有效性、尽职性逐步提高的良好效果。在工作方式上，这些非执行董事几乎是“全天候”在任职银行上班，这种非执行董事“坐班化”的模式，在一定程度上改善了非执行董事与执行董事（管理层）信息严重不对称的局面，也有助于他们把全部精力专注于对任职银行重大决策事项的了解、思考、决策和监督等，其自主参与董事会议案的决策能力不断得到增强。应该说，这种非执行董事“坐班化”的工作模式，是我国公司治理机制的一大创新，假以时日并不断改进、完善，或将成为引领上市公司董事会运行管理的成功经验或主流模式。

公司治理和董事会的制度建设基本规范并趋于健全，在形似与神似方面都有提高：在改制上市之初，涉及公司治理和董事会、监事会等管理制度建设等，基本上都是从官方文件、书本教材或其他版本上“复制”过来的。经过近几年的实践和研讨，上市银行对最初的《章程》和内部运作的制度体系，都已作出较大程度的更新、补充，可以说已经从“万里走出了第一步、第二步”进步到“走出了第三步、第四步”。形似的成分不断增多，神似的成色也在提高。这是我国上市银行公司治理建设的基本面，对此必须充分肯定。

如今，四大上市银行已经进入全球大银行之列，我们没有理由怀疑大型银行已经取得的进步。但是，我们也没有理由自认为在公司治理和董事会建设方面，也同样取得了与股票市值指标等比肩的社会地位。显然，现在还远不是说我们已经胜利完成“万里”的时候。笔者认为，从体制、机制、管理、系统、流程、人才、产品、结构、文化、理念等诸多方面来看，我国大型商业银行在公司治理方面还有不少发端于行政机关或国有企业的固有缺陷和薄弱环节，尽管在业务上有了做大做多的身胚，但做强做好的根基还不够稳固，手段还比较匮乏。在董事会建设方面，远看似乎“形神皆似”，近看则会发现还有很多地方形神皆有不足或不似。

我国商业银行公司治理中仍然存在的问题

表层的现象如：股东大会中的“一股独大”、控权不放或过度放权；董事会中“一人独大”或以少数人为中心的“内部人控制”；董事会议案全部由管理层掌控，董事会专门委员会作用受限；有的独立董事不够尽职勤勉独立，仍有“装饰性”较重之嫌；非执行董事意见不太受重视，甚至被质疑“作用不大”；监事会也有内部化倾向，对董事、高管监督乏力；管理层权限集中，决策强势，有时存在选择性披露；有的外部审计已与管理层形成“默契”，独立性、监督性有所减弱等。

或许正是因为这些问题的存在抑或其他原因，在第五届中国上市公司董事会“金圆桌奖”名单中，笔者遗憾地没有发现几大上市银行的名字。把视角放宽一点看，也许这些问题不独几大银行有，国内上市公司也都程度不同地存在。

上述问题虽不能主导几大上市银行的主流前进方向，但是会潜移默化地延缓其前进的步伐，如果不认真解决，也许就会集现象为病灶，集小患为重疾，最终成为影响公司治理科学完善的阻碍，并把已经取得的一些进步和成就遏制在摇篮之中。美国、欧洲等发达国家的大牌银行曾经一度辉煌，不可一世，早些年它们也是我们在公司治理、风险管理等方面的“楷模”或“标杆”。但一场百年一遇的金融危机把它们打回了原形，有的甚至已经关门解体。这说明，我国大型银行在建设良好公司治理的道路上还有很长的路要走，任重道远，步履艰辛。

参访公司的治理特征及与我国银行治理的比较

全球公司治理尚无最佳模式。简单地照搬照学所谓美欧模式，或许是削足适履，或许是南橘北枳。我国应同时将完善治理结构、构建风险文化、合理选人用才等提上议事日程

笔者在香港访问时了解到，摩根大通银行在本轮金融危机中虽未能独善其身，却是美国本土银行中受金融危机冲击最小的银行之一，该行由于没有进行结构性投资工具（SIV）融资，没有进行选择性可调息房屋抵押贷款（ARM）交易，在危机爆发初期大幅削减次级房屋抵押贷款敞口，避免涉足结构性债务抵押证券（CDO）业务，没有过分提高资本的杠杆水平，从而在大批华尔街投行、商行倒下的时候，该行还有充足的现金收购其他面临倒闭的金融机构（如贝尔斯登和互惠银行）。

这或许得益于该行良好的风险管理文化――“使风险管理成为每个人的职责”――以及公司治理。据介绍，该行董事长比较开明，本人管理很精细，也善于听取不同意见，该行董事会提倡不同意见的争论，并要求管理层中必须每个人都说实话，不能有个人崇拜，而且不能有压制性的文化等。

这从另一个角度说明，公司治理模式的选择和应用必须与良好的风险管理文化相结合，同时需要有董事长（CEO）个人的人格魅力、聪明才智和民主作风等。我国商业银行在致力于改善公司治理体制时，也需要同时将完善治理结构、构建风险文化、合理选人用才等提上议事日程。

良好的公司治理要避免董事会、监事会成员的“内部化”或被内部人控制。要增强外部董事（非执行董事）的独立性、专业性，充分发挥对重大事务的决策和监督双重功能

在日本我了解到，三菱东京日联银行董事会共有17名董事，但来自公司受聘员工的内部董事（相当于我国银行的执行董事）就有14名，占80%以上。该行监事会的8名监事中，内部监事（员工监事）也有4名。由于董事会中内部董事比例过高，又掌握公司经营的实权，监事会地位在董事会之下，内部监事比例也占50%，这就使得该行的决策、监督、执行功能几乎均可由内部董事直接掌控，而外部董事、外部监事实际上处于弱势、边缘或陪衬地位。据了解，三菱东京的这种董事会、监事会结构模式目前仍是日本金融机构（株式会社）的主流模式，在这种模式下，“一人控制”或“内部人控制”可以合理、合法地实现。笔者认为，这或许正是日本经济和日本金融机构虽历经上世纪本国经济泡沫、亚洲金融危机和10多年沉沦仍未能走出困境的原因之一。

我国商业银行应充分汲取日本这种公司治理模式的教训。虽然我国银行的执行董事比例不到25%，但其决策、管理、经营的强势程度均不弱于日本的银行。从形式上看，我国几大银行由控股股东（如财政部和汇金公司）推荐的非执行董事比例虽占1/3左右，但因诸多内外部条件不配套、信息不对称、个人能力不足、自主决策有局限等原因，他们在董事会中的声音也十分微弱，往往不能得到应有的重视。加之“国内独立董事制度装饰性过强”，并存在“独董无权、熟人、一人多任三大弊端”，他们在董事会中不免会处于陪衬、协从和帮腔的地位。有时即使提出一点不同看法或建议，也难免有隔靴搔痒或 “小骂大帮忙”之嫌。这也是业界诟病独立董事反对票、弃权票“一票难求”的一个原因。

基于同样的原因，董事会对高管层和监事会对董事会、高管层的监督职责也就难以“较真”了。笔者认为，对这种现状不能认为是体制之必然，更不能认为是和谐之必需，银行决策层、管理层、控股股东、投资者等应引起高度重视，从形式与实质、硬件与软件、内因与外因、选人与用人等的结合上，增强独立董事、非执行董事、外部监事的独立性、专业性、公信力，充分发挥他们对重大事务独立决策和有效监督的双重功能。

良好的公司治理需要一个强大的董事会，并授权其专门委员会必要的决策和监督职能

在新加坡星展银行我了解到，该行董事会由10名董事组成，除1名执行董事担任执行总裁外，其余有7名独立董事，2名由控股股东推荐的非执行董事，其中董事长则由股东推荐的非执行董事担任。此外，该行还在董事会内设立了5个专门委员会，其中信贷委员会由4名董事组成，董事长任信贷委员会主席，所有超出董事会授权管理层审批范围的信用风险敞口，均须交由该委员会批准。2008年，该委员会共召开了18次信贷委员会会议。

与我国几大银行比较，星展银行规模虽然不算很大，但其公司治理比较健全规范，国际信贷评级均高于我国的商业银行。尽管在我们拜访期间，其执行总裁（执行董事）美国人施瑞德先生不幸因病去世，但在该行未发现有任何散乱或运行不正常的迹象。

该行负责人介绍了他们总结的良好公司治理的十大元素，包括：最高管理层必须有明确的责任分配与职权的平衡，没有任何人能独揽大权；董事会能有效地领导和监督公司；董事会具强大与独立的元素,没有利益冲突；董事会对企业策略提供适当的监督管理；管理层向董事会提供全面性及定期策略性问题的报告,并公开讨论；合格的独立董事必须尽责审核集团的财务报告以确保其完整、透明与准确；定期召开董事会,其中包括管理层人员不出席的会议；以正式和具透明的程序决定董事及高级管理人员的薪酬/津贴与各方面的长期表现挂钩,为管理层提供适当的激励；对董事会整体的效益,以及每位董事对董事会有效运作的贡献进行正式评价；禁止管理人员及董事于公布业绩前买卖股票。

这十大元素既是星展银行的经验之谈，也是他们正在从事和不断丰富、完善的实践，对我们很有启迪价值。比如，董事长不作为执行董事，专注于公司治理建设，并履行对执行总裁的监督职责；董事会对执行总裁既有明确的业务授权，但又不把所有信用审批权限全部授权给管理层，从而确保了董事会（信贷委员会）对重大信用风险敞口的审批权、监控权或否决权；董事会（或下属委员会）可以召开没有管理层人员参加的会议；对独立董事专业性、独立性、公德性及履职性的要求很高，似乎没有董事可以委托其他董事代为出席董事会会议并表决的规定。

良好的公司治理之路只有起点没有终点，我国商业银行的公司治理和董事会建设仍任重道远

日本的公司治理比我们时间要长，但该国大多数上市公司至今仍维持其以内部董事为主的董事会结构，尽管日本政府于2002年对有关法律（如商法）做了修改，倡导日本公司借鉴美国的公司治理结构模式（即引进更多的独立董事，在董事会内设专门委员会，不再保留监事会等），但到2009年3月底，接受这种美国模式的上市公司仅有73家，占日本4000多家上市公司仅不到2%。可见，一旦习惯模式形成，要改革变化是多么艰难！

我国几大银行实行公司治理也只是近五六年的事，无论我国商业银行在业务绩效上取得了多大成绩，也不能妄言在公司治理方面达到或实现了最佳或领先水平。

事实上，我们在经济顺周期环境下取得的某些进步和成果，在经济反周期（逆周期）环境下未必能够取得，如果决策不当甚至有可能得而复失。因此，在当前全球经济处于反周期（逆周期）的困难阶段，我们需要抓住机遇，对已经走过的公司治理之路进行“回头看”，重点查找问题和不足，不能“以己之长比人之短”而沾沾自喜，当然也无须“以人之长比己之短”而妄自菲薄。

公司治理和风险管理有异曲同工之处，就是只有起点，没有终点。完善公司治理、加强风险管理对商业银行来说始终是一项永恒的事业，而且是与国情、文化、人才等相伴而生的事业。在未来的实践中，我国商业银行可能还会碰到许多问题需要回答，比如：

如何应对经济反周期（逆周期）的挑战？全球公司治理模式是否正在趋同？

如何治理资产庞大、关系复杂、扩张势头强劲的商业银行或金融控股公司？

商业银行的综合化、国际化道路究竟如何走？

是否大银行就可以无所不包、无所不做甚至都要做大做强？

合格董事和良好董事会的标准是什么？

如何提高独立董事、非执行董事、外部监事与外部审计师的独立性和道德水平？

中国商业银行董事长可否由非执行董事担任？

如何确定国有控股银行各类董、监事和高管们的薪酬，及由谁来确定更加合理有效？

如何防止董事会对管理层的授权过度或授权不足，及对授权权限的适时、有效监督？

如何延聘独立董事、非执行董事、外部监事的任职期限及对其支付报酬？

如何确定外部审计师的期限及实行定期更换？

……

对上述问题，都需要进行更广阔、更公开和更务实的探寻、思索与实践。

笔者认为，良好的公司治理模式不能产生和停留在学者的书斋或官方文件上，而应成为商业银行持续遵循并结合时代变迁和市场发展改革的具体实践。诚如有学者所说的，治理公司没有一个正确的方法，却有许多错误的方法。

我国商业银行治理改革需要坚持的方向

笔者认为，以下四点需要坚持：

在本轮深化金融体制改革中，结合国家行政体制改革，进一步革除残留的国有控股商业银行的行政级别和“官本位”晋升通道，真正按照上市商业银行法规治理商业银行。

在总结近几年对控股商业银行进行股权管理的经验教训的基础上，结合对各国公司治理模式的利弊分析，提出具有国际视野和我国自主创新特色的公司治理准则，进一步明确上市商业银行各方利益相关者的法律地位、管理权责和社会义务。

篇5

中邮集团，即此前刚刚设立的中国邮政集团公司。作为中国邮政储蓄银行（下称邮储银行）目前惟一的出资人，它能否真正履行出资人职责、准确把握战略定位，是邮储银行能否成功转型的关键。

2006年6月22日，银监会批准筹建中国邮政储蓄银行；年底，银监会批准邮储银行开业，注册资本金为200亿元，由中国邮政集团公司全资持有。不过，目前邮储和邮政的关系还在理顺过程中。“可能还要几年的时间，才能开始股份制改革。”蔡鄂生表示。

作为分管政策性银行、金融资产管理公司、非银行金融机构和邮储监管工作的银监会副主席，蔡鄂生近一年来多次在不同场合直陈邮储现状诸多利弊。甚至一度有分析称，蔡鄂生或将出任邮储银行董事长。对此讹传，蔡鄂生不禁莞尔，“对于邮储改革，我在不同场合谈得比较多，可能造成了误解。”

今年56岁的蔡鄂生有丰富的银行监管经验。1975年进入央行后，他曾在人事司、金融管理司等多个岗位上任职；2001年5月起，蔡担任国有重点金融机构监事会主席，并于2005年12月出任中国银监会副主席。他上任一年来，积极推动邮储改革。在接受《财经》杂志专访时，他不时征引日本邮储、德国邮储的案例。

“不是新银行，不是传统银行”

“现在外界对邮储的批评意见集中在哪些方面？”采访一开始，蔡鄂生便向《财经》记者发问：“是不是指责邮储银行的使命不明确？”

邮储银行被称为“绿色银行”，成立之初即是中国农村服务体系的重要组成部分。截至2006年底，邮政储蓄存款余额达1.6万多亿元，规模仅次于四家国有商业银行；邮政绿卡发卡量达1.4亿张，是第三大发卡机构；邮政储蓄网点超过3.7万个，其中三分之二以上分布在县及县以下农村地区，是中国连接城乡的最大金融网。

在银监会批准的邮储的公司章程里，邮储银行这样作出了市场定位：充分依托和发挥网络优势，完善城乡金融服务功能，以零售业务和中间业务为主，为城市社区和广大农村地区居民提供基础金融服务，与其他商业银行形成互补关系，支持社会主义新农村建设。

但在外界看来，邮储目前的使命和战略定位并不清晰。学界观点分歧集中在三方面：一是在邮储银行的性质定位上，究竟是商业银行还是政策性银行；二是在市场定位上，是面向城市和工商企业，还是面向农村和社区；三是在业务定位上，主要经营批发银行业务，还是定位为零售银行。

蔡鄂生明确称，邮储不应担负政策；但他亦承认，将邮储的主要业务之一定位于服务农村金融，是监管当局力推的结果。在他看来，其他商业化银行真正为农民服务缺失很大，而邮储的定位恰恰比较适合农村的微小企业贷款。“邮储的资金60％以上来自农村，即9000多亿元在农村，今后邮储资金要更多服务于农村，回流资金的规模至少超过成立之前。这块针对农村的服务怎么做，服务方式和盈利模式怎么配合，是邮储面临的最重大考验。”

截至2006年11月末，邮储通过与农信社、农发行等农村金融机构开展协议存款、购买金融债、置换央行再贷款等方式，向农村返还资金余额1016亿元，占邮储自主运用资金总额的12％。

2006年12月31日，邮储银行成立的同时，邮储银行的高管任职资格也获得银监会通过，中国邮政集团公司总经理刘安东出任邮储银行董事长，国家邮政局邮政储汇局原局长陶礼明出任邮储银行行长。

“中邮集团已经意识到服务于农村金融是很大的机会。”蔡鄂生说，“关键是厘清观念。办好邮储银行，首先要让中邮集团受益，因此要积极地探索邮储的发展方向、财务状况、盈利模式。”

但他指出，不要期望邮储马上遭遇革命性变化；邮储和邮政分开只是第一步，要立足于现实来制定战略，这需要相当长的一段时间。

“第一，不要以为这是一家新成立的银行；第二，不要以为完全按照传统商业银行体制运行――那是不现实的。”蔡鄂生指出，邮储银行的激励机制也不一样，“如果邮储也向其他商业银行一样，用高薪的方式引进人才，在城市展开高端客户的争夺，那可能就是死路一条。”

蔡鄂生也提到，不仅是对邮储，现在整个农村的发展和整个农村金融服务的配套措施，要根据农村金融改革方案的全局来定，这也包括相应的财政税收政策调整等，“我相信通过市场走出来，按照市场的规律和标准来衡量各种机构的行为，机制才可以理顺。”

艰难的垂直

目前邮储银行从中邮集团分离的第一步还没有完成。历史上邮储和邮政血脉相连，中国邮政从财政上长期依赖邮储，2003年之后，邮政系统的利润主要来自邮储。邮储一直没有自己完整的资产负债表，财务并没有从邮政独立出来，只有业务的资产负债表，盈利是和集团其他业务混在一起统一核算，也没有独立的资本金。

“邮储银行一定要放在整个邮政改革的大框架中统一考虑。”蔡鄂生说，现在邮政需要厘清自己的盈利模式。目前邮政法还在修改中，与邮政和邮储改革的过程并行。这与其他发达国家的先立法再改革的做法有很大区别，“因此我们真的是摸着石头过河。”

目前的中邮集团仍然是二级法人制，即其二级公司都是省级独立法人公司，按省进行财务结算。邮政已有的按物流、邮储、速递、保险等业务专营线成立的子公司，也都隶属其省级公司，而不是直接隶属于集团公司，这意味着各省的邮政都具相当的独立性，且都和邮储之间有着相当紧密的依赖关系。

由于牵涉邮政几十万大军，邮储银行从邮政系统独立出来之后，各地邮政系统如何提高邮政普遍服务的效率和效益，这对于邮政改革的成功也是很重要的一环。

到目前为止，邮储内部尚未进行大规模人员调整。“目前的问题主要是集团和子公司之间的利益如何理顺。发达地区相对容易，不同地区要通过实践来摸索。现在的政策是先给个牌照，通过一年的工作搭起整个架构。”

据《财经》记者了解，邮储组织体系改革的第一步，是将按照扁平化管理要求实行总分行管理模式；在北京成立邮储总行，对省级邮政储汇局进行改组，按行政区划，建立省级分行，邮储省级以下机构，根据不同情况和实际需要，设立精简的地市级管理机构。邮储银行实行一级法人制，各级分支机构不具备法人资格，在总行授权范围内开展活动。

与此同时，刚刚结束的全国邮政工作会议传来消息，邮政改革思路已然确定。邮政公司和邮储银行只挂牌至省级，主要分为函包汇发等普遍服务专业、物流速递专业和邮政金融专业三大板块；地市和县市级由于承担普遍服务职责，仍然称邮政局。邮储将在保留邮政网络吸储功能的基础上，与邮政合屋办公，共用营业平台，对网点进行分类、分级考核，实行市场化经营管理，自负盈亏。

蔡鄂生直言：“邮储的省分行不能跟其省邮政公司建立隶属关系，未来形式上通过网点明确关系，不能让中邮集团的省公司来控制邮储的省分行。”这样，邮储银行将按照“流程银行”管理模式设立内部机构，引入战略事业部管理制度，形成清晰合理的业务管理线条和报告路线，各业务之间相互独立，上下垂直、专业化管理，按照企业内部管理会计要求，对其业务单独考核核算，进行成本和风险控制。

邮储银行目前的资本金只有200亿元，其中很大一部分是中邮集团以固定资产的方式投入。邮储银行正式成立后，未来扩大规模发放贷款的数量必然受到资本金的约束，预计中邮集团将通过融资或发展再拿出一部分现金，相对完善其初步的资本金。

蔡鄂生表示：“邮储股东单一问题是影响公司治理的主要制约因素。中邮集团不会是惟一的大股东，可以通过引入战略投资者或上市融资增加其资本金；总体看，从邮政独资到股权多元化乃至公开上市是国外邮储改革的成功模式。但我们要走到那一步，还需相当一段时间。”

此前外界屡有建言称，与国内银行相比，邮储目前在资产业务、风险控制方面有较大差距，即使整体改制为商业银行，比较好的办法还是让一家全国性商业银行与邮储银行相互持股，逐步进行银行经营管理技术与经验的嫁接与转移，这样才能最大程度控制改制风险。

对此蔡鄂生表示：“交叉持股是下一步的事情，现在还在清产核资的阶段。邮储一定要在股份化之前，把现有资产价值摸清楚，否则谁进来都是不负责任的，无论企业、银行进来都无法谈论价格；现在市场都在抢银行的股份，邮储不做好内部重组就卖不出满意的价格。”

“全牌照”没有时间表

邮储银行转型后，将获得何种业务的经营牌照，亦是坊间最为关注的问题之一。

“我们现在给予邮储的资产业务牌照是有限制的，但绝对不会耽误它的业务发展。资产业务的全面开展，只能根据内外部条件的成熟程度逐步进行，银监会没有具体时间表。”蔡鄂生介绍，邮储银行初期仍将以吸收存款为主，资金由总行集中批发运用。

在日本和欧洲，邮储银行都是通过大宗批发行业务起步转型的。日本邮储银行改革模式，开始时，通过大藏省的资金运用部来投资，后改为直接在市场上进行债券投资；德国的邮储转型模式是，最初即由监管部门给予其包括零售业务在内的全方位牌照，但通过和货币当局监管部门沟通，对其业务发展有具体规划，各项业务按照规划分步推进。

相形之下，中国邮储的历史背景有一定特殊性。中国的邮储诞生之初，即是为了提供吸收存款的普遍服务职能，邮储吸纳的存款以固定利率上存至央行。但随着利率市场化和流动性的日益充裕，邮储就需要寻找新的盈利方向。

目前邮储自主运用资金已超过8500亿元，主要由总行通过批发方式进行集中运用，且运用渠道非常狭窄。2006年以来，银监会先后批准邮储开办定期存单小额质押贷款业务的部分试点、同业存款、银团贷款等多项业务，不过，它的大部分资金实际上仍用于投资债券和银行存款。

根据2005年出台的《邮政体制改革方案》，邮政储蓄存在央行的8290亿元必须按比例分五年转出；加上新增储蓄资金，未来两年将超过1.2万亿元。这部分巨额资金的运用压力越来越大。

2006年3月开始，银监会陆续批准邮储在北京、天津、山东、浙江等13个省市开展定期存单小额质押贷款业务试点，这是邮政储蓄恢复开办以来首次推出的零售信贷业务。对于邮政储蓄来说，放贷是“新手上路”，因此备加谨慎。目前，每个地市的市区和市县最多允许三个网点开办此业务，短短数月已累计发放贷款2.6万笔，金额9亿元。

篇6

信用卡业务作为金融业的一项新兴业务，正以迅猛之势在国内发展。在为公众提供“无担保、无抵押、无指定用途的个人小额消费信贷服务”的同时，信用卡业务也为促进消费、拉动内需做出了积极的贡献。然而，信用卡透支利率偏高制约着循环信用的使用。

目前，我国公众用于衣食住行等生活必需品的消费支出比例仍然过高，且生活性消费支出系刚性需求。因此，如果国家鼓励通过信用卡产业的发展促进和带动社会零售消费额增长，那么，过高的透支利率已成为主要的制约因素。

从国际市场看，信用卡年透支利率基本在18％以上，但对于人均GDP仅3000多美元（2008年统计）的一个国家的公民来说，确实偏高。在美国，使用循环信用的客户占总用户的50％以上，麦肯锡曾作过的调研结果表明：在中国仅有14％的持卡客户使用循环信用。根据国际经验，经营状况良好的信用卡公司，其客户使用循环信用产生的利润可占信用卡收入的2/3。但是，当前人们普遍认为透支利率过高，循环信用使用人数较少是导致国内信用卡发卡行不能盈利的重要原因之一。因此，持卡人期望降低信用卡透支利率，经营者也在呼吁信用卡透支利率市场（个性）化。通过降低信用卡透支利率和实行信用卡透支利率市场化，进一步促进国内消费的增长和循环信用的使用是央行和发卡行要深入研究的主要课题。本文就降低信用卡透支利率和信用卡透支利率市场化问题进行初步探讨。

一、降低信用卡透支利率的迫切性。

1.信用卡促进消费增长的作用日益显著。

据媒体披露，2009年1～5月我国的社会消费品零售总额同比增长了15%。在这个过程中，银行卡作为一种便捷的支付工具对促进消费增长发挥了重要作用。目前，银行卡已经渗透到经济生活的方方面面，成为居民消费时使用最频繁的支付工具。据央行统计，目前全社会消费品零售总额中已有30%以上是用银行卡进行支付的，而北京、上海等一些大城市的这一比例更是接近或达到了50%，成为银行卡消费支付的主力军。银行卡的普及使用不仅有助于降低支付体系的交易成本，同时由于其便利和快捷的特性更有助于消费者做出购买决策，消费行为会更加活跃。尤其是信用卡具有短期消费信贷的功能，在特定条件下能够促使持卡人将潜在的消费需求转变为现实的消费需求，对消费的拉动效应十分明显。

2.刚性的透支利率限制了发卡行的自主定价和个性化服务。

持卡客户的用卡频率、交易金额、还款以及对发卡行的贡献度都存在着较大的差异，而任何人使用循环信用时的贷款利率都相同，这在一定程度上抑制或打击了优质客户的积极性，并影响了优质客户的忠诚度。透支利率的刚性导致了发卡行风险定价模型的失效，同时，由于行政法规等各方面的限制，发卡行无法根据客户的贡献度自行定价。因此，发卡行希望能够获得一定的自主定价权，使一些贡献度高的客户可以享受到优惠的透支利率以及与之相关的配套服务。

3.客户对高利率反响强烈。

很多客户向媒体或者监管部门反映：因为“部分还款、全额计息”的规定使得选择循环信用的客户负担的贷款成本过高，导致其产生逆反心理甚至拒绝偿还贷款，一些发卡行也不得不在接到客户的投诉后进行减免。此外，一些客户在投诉时非常气愤：卖（发）给我卡时没告诉我，要知道利息这么贵我就不办了！也有的客户在投诉时说：我是在替没有偿还能力的子女还款，但经济能力有限，只能承担本金部分，“额外”的利息实在负担不起，否则连本金也不还了！这类客户使得发卡行处于尴尬境地。

二、信用卡透支利率市场化改革的主要意义。

我国自1996年开始利率市场化改革进程，十几年来央行累计放开、归并或取消的本外币利率管理种类超过100余种。随着金融机构改革和利率市场化的稳步推进，央行应进一步授予金融机构利率定价自，完善利率管理，并通过央行的间接调控，引导利率进一步发挥优化金融资源配置和调控宏观经济运行的作用。

目前，国内信用卡透支利率仍然按照十年前央行颁布的《银行卡业务管理办法》中规定的日息万分之五实行，对透支后未清偿部分以月为单位收取复利（年息18%以上）。这种“大一统”式的规定既未像其他贷款利率一样赋予商业银行自主定价的浮动区间，也未明文限定“全额计息”。虽然当前各家发卡行均已通过“分期付款”、“账单分期”等形式规避了这一价格管制，但是由于“名分”认知、客户定位和业务便利性等原因，信用卡透支融资并未获得广泛的推广，相关服务并不充分。全球金融危机以来，央行已先后5次降息，但独有信用卡利率“岿然不动”。而在欧美等海外市场，信用卡利率已伴随各国央行的降息行动而逐步下调（信用状况符合规定的持卡人所享有，由商业银行自主定价）。据媒体报道，自金融危机以来，美国部分优质持卡人信用卡利率已下降50%左右。在台湾，花旗（台湾）银行近日宣布对符合条件的“卡友”调降其信用卡循环信用年利率，由原12.99%～20%调整为11.74%～18.75%。因此，央行适时放开信用卡业务的利率管制，推动信用卡透支利率市场化是信用卡产业发展的必然，同时也会为促进消费、拉动内需，推动信用卡产业快速发展产生积极意义。建议将信用卡透支利率市场化的出台时机和相关配套措施纳入央行当前研究的重点课题之一，组织专人深入调查、认真研究。

1.信用卡透支利率及产业基本分析。

（1）信用卡产业的经营核算。

信用卡产业成本一般包括管理成本、资金成本、营运成本、作业成本、营销成本、风险成本等。在信用卡业务发展初期，透支利息、年费、手续费收入是信用卡业务的主要收入来源。以上收入需要完全覆盖信用卡经营成本，继而盈余才能产生经营利润。

（2）透支利息收入应成为信用卡业务的主要收入来源。

①国内信用卡市场年费收入日趋减少。由于市场培育不足，众多持卡客户习惯了低费甚至免费的服务，普遍对信用卡从几十元到百元甚至数千元的年费有较大的排斥。加之市场无序竞争不断升级，免年费或者弹性年费政策基本成为各行挽留客户的重要竞争手段。

②商户回佣收入逐日下滑。据麦肯锡的调研表明：中国目前的商户回佣率与欧美国家相比要低30％～50％，并且在收单市场近乎残酷的竞争下仍然面临继续下降的压力。欧美国家平均的商户回佣率大约在1.8％～2.2％，而国内各收单行的商户回佣率几乎都在1%以下。显然，发卡行、收单行的回佣收入已无法覆盖资金成本与营运成本。

③持卡人对使用循环信用并合理付息有需求。随着用卡普及程度的提高，使用循环信用的客户群体逐渐增多，并带动透支（循环）利息收入的增加，循环信用必然是信用卡产业的经营重点和主要收入来源。以招行2009年半年报有关数据为例，截至2009年年中，招行信用卡计息余额占比由上年末的37.34%上升至37.95%，信用卡循环信用使用客户占比为23.38%。这些数据显示出，使用循环信用的持卡人在逐渐增多，透支利息收入也在相应增加。而发卡行只有通过细化经营，扩大循环利息收入，才能基本覆盖其经营成本，实现盈利。

（3）透支利率非市场化服务缺乏竞争力。

根据目前大多数发卡行的计算机系统对透支利息计算方式的设置，只要信用卡持卡人在还款时未全部清偿透支款，就会被计收透支利息，连续两次以上未归还最低还款额即被视为违约。在实际生活中常会出现由于对信用卡透支利息计算规则不熟悉而在某一时点未全部归还透支款，被收取过高透支利息的事例。甚至仅差几分钱未还清，而被收录进个人信用记录，导致客户无法享受房贷7折利率优惠待遇而郁闷无比的报道（详见2009年2月9日四川新闻网-成都商报“关注你的信用报告：少还6分钱需多付利息1.59万”）。这虽然是个极端的例子，但也从一个侧面反映出发卡行在透支利息的计算方面尚有不完善、不科学，以及透支利率相对偏高、共性化服务缺乏竞争力等问题。

2.现行的透支利率政策束缚了信用卡产品的个性化。

客户对发卡行的贡献具有极大的差异性，而付出的贷款成本却无任何差别，这就造成一些持卡客户的用卡积极性受挫，逐渐减少了对某一信用卡品牌的依赖程度，进而使发卡行损失客户、收入下降。为此，发卡行不得不想方设法地挽留客户，送礼物、赠积分、免费用、返礼券等，不断推出各种激励措施吸引和挽留客户，也不得不经常“踩线”经营。

3.单一的透支利率政策易导致市场的无序竞争。

国内各发卡行的信用卡业务基本没有实现完全的独立核算，仍然在依托母体银行运作，难以清晰地对信用卡产品进行投入产出分析，划分或界定某一产品的盈亏情况。为了规避监管，一些银行实行“迂回”经营，靠“绕行”策略、打“球”来丰富自己的产品功能并作为与同业的竞争手段，以提高信用卡产品的收入，降低各种成本。比如，通过分期付款收取手续费的形式降低贷款利率（一般6期为3.6%左右，12期为7.2%左右，24期为15.6%左右）；以“万用金”、“财智金”、“现金分期”等为名目的低利率现金贷款（因不同客户而异，约7%～12%，普遍低于信用卡循环信用利率）来规避监管。

为了解邮政储蓄银行市县分支机构成立后的风险管理情况，规范邮政储蓄银行业务有序发展，近日，笔者对邮政储蓄银行丹东分行分设后相关运行情况进行了专题调查。调查发现，由于体制不顺、职能交叉、职责不清，邮储银行市县级分支机构成立后风险管理工作出现责权约束失衡，操作风险难以防控等六大苗头患，应引起关注。

1.邮政储蓄银行丹东市分行分设情况及运行特点。

据调查，经过数月的筹备，中国邮政储蓄银行丹东市分行于2008年2月29日挂牌成立，所辖县（市）分支机构也陆续开业。同时，按照规模、业务发展情况不同，将原丹东邮政局所辖99个邮政储蓄网点划分为邮储银行自营网点和邮政网点两部分。其中邮储银行自营网点52个（分为一类支行和二类支行两种形式）将逐步完善为全功能邮储银行支行，办理全部银行业务。邮政网点47个，在金融监管部门规定和合同约束范围内，继续办理储蓄、汇兑等基础性金融业务。目前，中国邮政储蓄银行丹东市分行已有11家支行开业，41家支行正在开业的审批中，另外47家为“邮政储蓄银行代办点”，在丹东市邮政局管辖下继续从事邮政储蓄业务。据了解，邮储银行市县分支机构分设后，在职能、业务和运行上呈现如下五个特点。

1.1人员交叉。

根据“人随业务走、人随岗位走、人随网点走”的原则，邮储一类支行全体人员和二类支行行长划归到邮政储蓄银行。

二类支行除行长以外人员和网点工作人员仍留在邮政企业，邮储业务从业人员由邮政储蓄银行和邮政公司两部分人员组成。

1.2业务交叉。

本次改革虽然规定，所有金融业务均划归邮储银行统一管理，但邮政企业仍然要接受邮储银行委托，由各网点经办储蓄、汇兑、中间业务等基础金融业务。

1.3职责交叉。

根据规定，邮储银行经其邮政集团授权之后，采取“一个机构两个职能”的做法，对外称为邮政储蓄银行，但在邮政企业内部保留原邮政储汇部门的职能，负责对自营网点和邮政网点的金融业务进行统一指导与管理。

1.4管理交叉。

根据职责分工规定，邮储银行有权对邮政网点统一进行业务指导与管理，而邮政企业则根据自身需要从业务、财务部门抽调部分人员组成金融业务管理部，负责对邮政网点员工进行管理、培训与考核，并落实邮政金融业务的发展、管理和市场拓展建设等工作。

1.5财务交叉。

分设方案规定，全部邮政金融业务收入列为邮储银行收入，其中邮政企业网点所形成的收入，要以适当形式由邮储银行支付给邮政企业。县（市）级邮储银行分支机构不设立专职的财务部门（市分行虽设有财务部门但至今仍未开帐），人员工资、网点装修改造等费用开支仍由邮政企业统一管理和支配。

2.管理权责不对称，内控管理风险突出引发六大风险管理隐患。

2.1邮储银行市县级分支机构对邮政网点的业务管理力度小、手段弱。

根据规定，邮政储蓄银行成立后，要对邮政网点的金融业务进行指导，并对邮政网点人员情况、开展业务情况和资金安全情况进行监督和检查，对违规行为提出处罚意见。但由于邮储银行分支机构仅拥有一类支行人员和二级支行行长人事管理权，其他业务人员仍由邮政部门负责管理，权、责、利既不对等，也不明确，这种形式上的管理权不具有强制性，不仅不利于机构、人员和业务的统一协调管理，也给监管稽查带来难题，造成职责不清，责任不明，无法步调一致，最终导致监管稽核意见难以跟进落实，风险管控措施难以执行到位。在邮储银行分设过程中，丹东市有52个网点划归邮政储蓄银行（其中11个一类支行人员、业务、收入等全部归储蓄银行管理，41个二类支行仅行长和资产业务收入划归邮政储蓄银行）。47个作为银行网点，仍属于邮政局所有，其业务归储蓄银行管理，但是机构、营业人员、收入等归丹东邮政局，造成邮政储蓄银行对网点控制力偏弱问题，不利于业务的发展和风险的防控。同时，由于是两家单位，检查与管理工作中如何配合、对违规行为的查处及其整改措施的落实等问题，都让邮储银行高管层左右为难，势必影响内部控制管理力度。

2.2业务人员道德风险难以防控。

虽然分设方案规定，邮储银行负责制定邮政从业人员任职资格条件、人员配备标准、培训要求和考核标准，负责对邮政从业人员任职资格进行审查，对不符合任职条件的人员提出撤换建议，但邮政储蓄银行市分行并不设立独立党委，而是归在同级邮政一个党委的领导下，且邮储银行市（县）分支行行长仅是市、县级邮政公司党委的一个成员，这就使邮储银行一定程度上难对邮政企业的管理与人事安排提出反对意见，从而使相关机构人员安排等管理职责的执行力大打折扣。因没有直接的人员任免权，没有直接的监督和约束手段，只能建议，同时也得考虑邮政公司领导的意向和面子问题，自然对机构人员和负责监督难以到位。

同时，因人员数量的限制，很多邮储网点的从业人员是从邮政汇兑、报刊发行等传统邮政业务中分流出来的，没有接受过金融业务知识的系统学习，也从未经过全面的金融业务培训，对金融法规和金融业务不熟悉，不但在执行金融法规上缺乏连续性，而且还要按邮政企业的需要统一调配和使用，银行对网点从业人员的道德风险掌控难度大，极易加大金融业务案件的风险隐患。

2.3管事不管人，操作风险难防控。

由于邮储银行二类支行只有行长一人的人事关系划归邮储银行，其他人员和网点的人员均为邮政公司员工或劳务人员，管事不管人，管理体制颇显不顺。

况且邮政公司内部目前已经成立金融业务管理部，负责对邮政网点和人员的管理工作。这样，不但邮政储蓄银行二类支行行长对其员工的管理不顺手，邮储银行对网点的业务管理也显不顺顺畅。两个部门的监督与管理，对邮政储蓄员工和网点来说相当于有两个婆婆，不可避免地造成一定程度上的都管与都不管。同时，两个单位都有对邮政网点的管理权，虽说有一定的职责不同，但邮储银行不是直管单位，无论是管理力度，还是管理手段和管理效果都没有邮政公司的金融管理部强，且二者在经营理念、风险防范上会发生磨擦和冲突，既影响管理效果，也导致机构风险管控职责无法真正落实，员工操作风险难以防控。如邮政储蓄银行分设后，现金管理归储蓄银行负责，然而，金库的产权却属于邮政局，安全保卫、现金押运人员仍然属于邮政局的职工，其工资奖金、福利待遇等均由邮政局控制，在工作中造成了现金管理与安全保卫的脱节，银行对安全保卫、现金押运人员的控制力减弱，工作的主动权减小，对银行现金安全形成了一定的风险隐患。调查还发现，有些邮政企业管理工作人员已经划分到邮储银行任职四个多月，不再担任邮政局方面的相关职务，但其个人印章等并没有收回或进行必要的清理，仍在邮政企业使用。不出现案件则没有什么，但若出现违规或案件，相关责任由谁来承担就不好区分。

2.4财务收支不独立，邮储银行“分家不管家”。

目前，对于刚刚成立的邮政储蓄银行来说，为了开展对公业务，大部分营业网点需要设施改造，同时还需开展银行业务宣传等工作，费用开支较大，但由于财务管理工作尚未独立，仍捆在原邮政局一同管理和核算，财务收支被动不主动，“成家不管家”，极大限制了邮政储蓄银行业务工作开展的积极性和主动性。如中国邮政储蓄银行丹东市分行成立四个月来，虽然已经开立了财务账户，但没有任何货币资金来源，职工开支、网点装修改造等日常费用支出仍由丹东邮政局负责核批，财务支出需经同级邮政部门审查同意后方能支付。这种财务管理办法在很大程度上制约了邮政储蓄银行初期发展需要，增加了基层邮储银行改造陈旧落后网点的难度，成为邮储银行成立后最为棘手的焦点问题之一。

2.5混岗作业问题突出，三级授权达不到管理要求。

授权，是指商业银行对其所属业务职能部门、分支机构和关键业务岗位开展业务权限的具体规定，商业银行业务职能部门和分支机构以及关键业务岗位应在授予的权限范围内开展业务活动，严禁越权从事业务活动。调查发现，目前邮储银行二类支行和邮政网点由于人员短缺因素的限制，混岗作业问题突出。如在一些基层的邮政网点，从业人员只有3-4人，支局长即是邮政业务负责人，也是邮储业务负责人，即要管理邮政业务，又要对邮储负责，因此很难达到银行业务三级授权的管理要求。且因业务量少，人员不足，部分基层网点根本无法对邮政和邮储业务人员进行合理划分，只能混岗作业，使授权管理制度很难达到规定要求。

2.6部分基层网点设施不配套，难以适应银行业务发展的需要。

根据规定，为节约资源，提高效率，市县级邮政储蓄银行成立后，要继续依托原有的机构网点开展经营工作，不允许擅自购买房屋或进行工程建设。但在邮政业务向金融业务转型过程中，业务发展对网点设施的要求标准却在不断提高，因此很多旧的营业网点设施只能开办邮政储蓄业务，不能适应即将开展的对公业务，更不能满足邮政储蓄银行的未来业务发展需要，在目前，这一现状尚不能得到根本的解决。如丹东邮政储蓄银行已经接管的11家支行和正在审批开业的41家支行中，有的支行营业面积只有几十平方米，员工只有3-4人，且相关安全保障和配套设施也十分落后和陈旧，因此很难适应邮储银行业务发展和转型的工作需要。

3.做好邮储银行风险管控工作的几点建议。

如何有效防范邮储银行这个新设机构的风险管理工作，是当前各级监管部门工作的重中之重。但由于邮储银行分设后仍存在职责定位不清、风险管控措施不实等许多现实问题急待加以解决，因此建议从体制改革、人员培养、内控建设等方面入手，落实必要的管控措施，推进邮储银行改革工作，努力把邮储银行建设成功能齐全、管理先进、服务一流的现代化商业银行。

3.1明确责任，合理分工，推动邮储银行改革工作平稳发展。

邮储银行改革是我国金融体制改革的一件大事，事关经济金融和稳健运行和平稳发展。首先，要在保持邮储银行和邮储业务机构相对独立的前提下，明确划分各自的职能和管理责任，完善业务关系，理顺管理体制，真正实现邮政与银行人、财、物分家到位，责权划分到位，机构和业务管理到位。如合理划分事权，明确机构、人员、资金的风险管控职责和范围，稳步推进邮政储蓄专业分帐核算工作；恰当分配财权，让邮政储蓄银行能够及时根据需要尽快做好网点改造、固定资产的购建、业务宣传等工作。其次，尽快制定和出台邮储业务机构的监管制度，明确邮储银行对机构的管理权限和范围，并通过建立联系人制度、联席会议制度、定期报告制度等交流联系机制，构筑畅通的信息交流渠道，及时传递组建改革工作中的信息动态，反映组建中存在的各类问题和矛盾，落实解决措施，确保邮储改革工作平稳有序进行。第三，要搞好邮政部门和储蓄银行之间的协调工作，推动邮储业务良性发展。如要明确金库管理、现金押运、安全保卫等方面的责任、义务、收益等细则，协商解决现金管理中的风险问题；坚持谁的机构谁负责的原则，仍然由邮政部门负责管理的邮政网点，储蓄银行要与邮政部门签订业务协议，明确双方责任。一旦出现问题，能够做到责任清楚，查处追究到位等。

3.2通过各种形式大量招纳和充实人才，提高员工队伍素质。

银行发展目标的实现，很大程度上取决于人才的开发和使用。邮储银行基层分支机构分设后，面临着员工业务技能和金融知识匮乏，能力相对低下等现实情况，因此着力提高员工业务素质和各基层银行领导班子知识结构建设是迫在眉捷的。首先，要有重点、有计划、有步骤地组织、培养适应现代经济发展需要的现代金融人才，改善金融员工的知识结构组成。如建立固定的学习时间，集体学习新知识，选拔重点人员进行专业培训等。其次，应根据实际需要，通过招聘应届优秀大学生等方式增加专业人才，提高员工队伍整体素质。

第三，招聘其它专业银行具有丰富管理经验的高级管理者。这部分人员有丰富的工作阅历，能在最短时间内进入工作角色，可为邮储银行有序发展奠定坚实基础。第四，聘用金融机构精简下来的优秀人员。这部分人员基层经验丰富，年龄约四五十岁左右，可以通过传帮带等方式，带动和培养邮储银行员工尽快熟悉和掌握银行业务技能和相关法律规定，提高邮储银行员工的综合素质，及时适应邮储银行业务发展的需要。

3.3着力强化稽核监督工作建设，建立有效的风险预警和化解机制。

当我们强调要将单纯的事后监督变为事前、事中、事后全方位监督控制时，风险预警机制是必不可少的。因此，建议在邮储银行组建初期，首先要致力于稽核监督机构建设和稽查队伍建设，并以电子稽查系统为依托，以常规检查为基础，以专项检查为重点，以突击检查为辅助，加大业务检查、稽核检查的深度和广度。在常规检查中，要注重点面结合，检查内容和频次不得少于上级行的统一要求；在专项检查中，要突出重点，紧紧抓住制度建设和落实、资金管理业务等关键环节，进行深入的检查，并进行跟踪，促进整改；在突击检查中，要结合实际问题，进行有针对性的现场稽查。“有法必依、执法必严、违法必究”，通过检查和思想教育改变从业人员思想麻痹、风险意识淡薄的现状，提高其对风险的识别和防控能力。其次，要健全风险管理组织机制，培养从业员工良好的操守。银行业机构操作风险和违规案件，都是由机构内部人员的不当行为，甚至是不良行为造成的。因此，邮储银行在成立之初，一定要赋予分支行风险管理部门一定的管理权限，从组织上保证风险监管与控制的畅通与高效性。要确立最高标准的职业操守和价值准则，按照“一项业务一本手册、一个流程一项制度、一个岗位一套规定”的要求，完善各专业内控管理办法和规则，规范各项业务操作程序。要明确员工行为准则等合规指南，明确哪些行为是允许、鼓励的；哪些行为是绝对不能接受、不能容忍的，是机构所禁止的，促使银行员工养成良好的行为习惯，实现全员主动合规，形成良好的合规文化氛围。第三，要严格落实案件防范工作责任制，从事后检查向过程监督延伸，努力从制度和操作源头遏制案件的发生。要按照银监会操作风险“十三条”的要求，加强对柜员、基层支局、网点等重点部位、重点人员的监督管理；深入开展员工行为评价，严密监控排查出的高风险人员，严厉打击各类职业犯罪；抓好支行专职检查员、分行专业管理部门、监督中心以及稽核部的日常检查监督和重点稽核，规范员工行为，努力把每一项业务过程、每一个业务操作环节、每一名员工的经营行为都置于严格的制度约束和监督之下，将各种违规行为和案件隐患都消灭在萌芽状态。第四，要建立基层机构负责人的轮岗、强制休假和离岗审计制度，严格规范客户经理和基层负责人日常操作程序。建立科学的干部考评机制，通过考评及时发现和纠正机构负责人在业务发展和管理行为上的偏差，让“能者上、庸者下”的激励约束机制发挥作用；加强对基层营业网点负责人离任、责任审计工作，提高基层营业网点内部风险控制效果和营业网点负责人内部控制尽职能力，促进营业网点规范内部控制和依法合规经营，及时消除内部监守自盗、重大违规和外部欺诈隐患。

3.4加强内控制度建设，细化操作环节，建设流程银行。

篇7

工业企业会计工作规范化的意义

随着社会经济的不断发展，加强工业企业会计工作的规范化管理，对会计工作进行强化和监督，核算更加规范化，对提升企业会计人员的综合素质以及企业的可持续发展具有重要意义。在企业运营管理中，会计工作发挥着重要作用，是企业健康发展的重要保障。

在企业会计工作中，会计工作规范化是核心的环节，是会计管理的基础。规范化主要体现在行为上，淖罨础的本质着手来规范日常的工作，会计工作规范化是将会计管理工作以及会计核算工作想结合，对会计相关机构以及财务人员进行管理和监督，制定严格的管理制度，电算化运营，从而强化工作的规范性。对于工业企业来讲，只有将会计工作扎扎实实的做好，才能够将企业的财务分析以及财务核算工作做好，使企业财务信息更加真实、准确，会计的基础工作更加完善、健全，财务工作秩序更加规范、有序，促进企业财务工作服务水平的不断提升，保障社会经济健康发展。

对于工业企业来讲，因为一些历史性原因，企业单位的会计基础相对比较薄弱，秩序也较为混乱，在管理方面权限失控，经常出现会计信息虚假等问题，这对企业的经营管理以及效益提升都产生了很大的影响，违法违纪现象助长，一些不正之风在逐步侵蚀着国家的收入，国家财产以及单位企业的财产在遭受损失，在很大程度上扰乱了市场秩序，抑制了市场经济的良性发展。企业会计工作实施规范化的管理，可以抑制一些违法违纪现象的产生，有效治理企业会计信息虚假等现象，提升企业的经营效益，加强企业管理，保障市场经济的健康发展，对完善市场经济、巩固市场体制发挥着重要的作用。

工业企业会计工作的实际情况

企业的会计工作基础较薄弱，工作人员素质较低。一些工业企业在经营过程中不按照《会计基础工作规范》中的相关规定执行，会计机构在设置方面还存在一定的问题，不够全面，对会计人员的分配和岗位分工不明确、不合理，财务人员的综合素质不高，企业对工作人员的任职资格并没有严格的把关，会计工作交接的手续尚不健全、不够规范，工作人员业务能力不高，素质不高，对工作的责任高不强，在很大程度上影响了工业企业会计工作的整体水平和管理效果。

会计工作管理不规范，信息不够真实、可靠。一些工业企业的财务管理制度还需要进一步完善，财务管理工作还比较薄弱，在会计核算方面缺少独立能力。核算的手续比较简单、随意，导致企业的财务核算以及管理工作出现违法违规等现象，不能够真实的反映出企业的实际经营情况，会计信息不够真实，缺少可靠性，对企业财务工作的真实性产生一定的负面影响，扰乱了企业财务工作的正常进行，会计职能不能够有效发挥。

缺少专业的财务管理人员，管理力度需加强。在工业企业中，会计人员并不在少数，但是专业、真正懂得管理的财务管理人员并不多，会计队伍普遍素质不高，专业人才缺乏。一些工业企业财务人员专业能力不强、素质不高，很难胜任本职的工作，一些财务人员只会做一些简单的报表、记账等工作，企业的财务工作质量很难得到保障，财务活动很难能够做到科学的管理、控制、预测、检查、监督以及评价等，企业会计工作并不能有效发挥出其真正的管理职能。

工业企业会计工作出现不规范现象的原因

企业高管法律意识不强，社会责任感不强。一些工业企业单位的高管法律意识不强，对财务制度的认识不足，忽视财务纪律的强制性以及严肃性。很多高管在管理企业的过程中步入违法单位的后尘，试图逃避法律，打“球”。一些企业只注重经济礼仪，缺少社会责任感，不能做到诚实守信，暗地里命令会计人员对财务相关信息进行造假。甚至一些企业的高管只注重业绩，对财务工作认识存在很大的偏差，将短期利润作为追求的目标，而忽视了企业长久发展的需求。一些企业将财务工作“精简化”，制作简单的记账、报账工作。一些企业为了偷税漏税，甚至出现公款私用等违法现象，敢于财务工作的进行。

会计人员的综合素质有待将强，专业知识及能力不能满足工作需要。工业企业管理层对会计工作并没有一个准确的定位，为了降低成本招聘一些业务能力不强、综合素质不高的工作人员，或者在财务相关岗位上安排亲信人员管理，但是这些人大部分并不具备相关的财务知识，对财务工作并不了解，基本素质以及专业技能还存在很大的问题。一些工业企业没有晚上的管理机制和奖励机制，财务人员通过实践取得更多的资格和成就之后就丧失了进取心，选择跳槽或者安于现状，这些问题致使企业才会计人员流动性较大，综合素质很难得到提升，工作方法不够科学，业务处理能力不强，不够连贯。

企业缺少合理的组织结构，所有权与经营权认识模糊。现阶段，工业企业的经营模式以及所有权结构有以下两种比较常见的现象，一种是企业的经营者和投资人是同一个，管理模式较为集中，权利管理集中，企业管理中的很多事物由一个人决定。另一种是俗称的“后台老板”，股东不懂得经营，对企业的经营进行不合理的干涉。

增强工业企业会计工作规范化的相关措施

企业领导提升对会计工作的重视度，明确分工。新阶段，工业企业需要设立一套健全的财务管理模式，认识到财务管理工作的重要性。企业应当将思想统一化，提升对财务管理工作的认识，将会计工作规范化作为一项重要的工作任务。企业管理层亲自领导管理，分层领导全力配合监督，将企业会计工作规范化管理工作落实在实际的运营中，加强企业的管理质量，将会计工作作为企业运行的核心，持之以恒，保证工作质量。会计工作规范化作为一项业务量大、涉及方面教官的工作，需要企业管理层统一领导，以独立法人的身份管理公司，并进行统一的考核验收。

提升企业会计人员的综合素质。工业企业会计工作人员应当具备专业的技能和素质，在招聘会计人员时，把好关口，对会计人员进行培训，并定期考核，更新会计人员的观念及知识，提升其整体的素质，加强其业务水平的提升，从而整体提升财会队伍的综合素质。

不断完善加强财务内部控制制度。近年来，财务部颁发了《内部会计控制规范》等条文，工业企业应当仔细学习，结合企业的实际情况，设立多体系、多层次的财务内部控制制度，对经营者及管理者进行约束和控制，对财务总监以及较为重大的经济事务进行控制，对会计人员及重要经济事务进行控制。除此之外，对财务预算、授权批准、内部报告以及计算机信息等进行控制。

工业企业制定统一的财务内部控制制度，结合企业实际情况和业务的性质，制定出可行具体的制度，与此同时简化操作，提升工作效率。加强工业企业会计工作规范化，在内部实施控制体制，更加直观的体现会计的控制职能。

内外结合，加强监督检查的有效性。工业企业从内部和外部两方面进行监督和检查。现阶段的工业企业情况，单单依靠企业自身进行会计工作规范化是不太现实的，应当结合外部的监管制度，内外结合，协助工业企业逐步实现会计工作向规范化方向发展。在我国，会计监督主要实行国家、社会及企业内部三位一体的模式进行管理，国家监督和社会监督都属于企业的外部监督，其中国家监督指的是工商、税务、财政、银行托各部门按照相关规定对工业企I进行监督，社会监督指的是将会计中介作为主体，通过企业的委托，以第三方的身份审核企业的财务工作。

实事求是开展工业企业会计工作规范化进程。对会计工作规范化进行定期的考核和验收，对耽误基础性和规范化的建设采取相应合理有效的措施。通过对考核和验收工作的开展，提升企业领导对会计工作的重视度，促进会计人员提升专业知识、提升综合素质，为企业的不断发展奠定基础。为了保障企业会计工作能够落到实处，不走过场，应当在企业内部成立考验验收小组，企业领导作为组员，进一步加强会计工作规范化的推进。一方面加强领导对财务工作的认识，另一方面可以规范程序，加强管理力度，以严格的标准考核验收，对后续事务的发展进行跟踪检查，巩固成果。

篇8

进入到信息社会以后，由于信息越来越易于复制和传播，海外企业作为政府眼睛和耳朵的功能更加强大。以美国为例，政府通过苹果、谷歌、微软等IT巨头的硬件或软件服务，使其情报收集的触角延伸到世界的每一个角落。通过这种方式，美政府事实上具有了无限获取信息的能力。于是，通信设备行业的市场化运作导致竞争加剧的同时，科技技术的进步也带动着产业竞争的加剧甚至是政府间信息战的加剧。通讯设备制造业市场需求的日益变化主导着通信设备企业的发展方向。激烈的市场竞争下，哪个通信设备企业能将客户价值、企业效益、管理效率和工作效率更加迅速有机地结合，并进一步对市场形成快速的反馈，哪个企业就能在市场中获得先机。

以华为技术有限公司（以下简称“华为”）为代表的我国通信设备制造业已经投入全球市场竞争，经历了近几年的高速发展之后，华为已于2010年经跻身于世界第二大通信设备制造商，年销售额280亿美元。从销售额来看，华为与行业老大爱立信仅一步之遥。尽管爱立信在技术上仍具有优势，但在开放和公平的市场环境下，可以预期的是华为追赶甚至超越爱立信仅仅是时间问题。

作为国家经济的基础性行业，通信设备行业一直是国家政策重点支持的产业，受国家政策和宏观调控的影响比较大。2011年11月至今，通信行业相关产业政策频出，国家信息战略规划中明确提出，要以通信设备业的充分发展推进“信息化带动工业化”进程，发展网络设备信息产业群。《通信业“十二五”发展规划(征求意见稿)》(以下简称《规划》)中“宽带中国”战略以及物联网产业规划等产业政策将在年底至明年初的时间内陆续颁布。《规划》提出“十二五”期间我国通信行业将进行结构性调整，从依靠基础电信业务增长向大力发展信息服务业和终端制造业等上下游产业链方向转变。

《规划》对“十二五”期间通信产业的发展目标描述如下：“到 2015 年，各类业务收入超过 1.5 万亿元；累计投资规模超过 2 万亿元，将带动信息服务业和通信设备制造业发展壮大，并实现智能终端产业的全面升级。”

这些“利好”政策在促进通信业快速发展、规范通信行业市场的同时无疑加大了通信设备企业间的竞争，对于寡头来说更是抢占市场份额，巩固“江湖”地位的绝佳时机。

华为，通信设备行业的最大黑马

在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的“中国民营企业500强”榜单情况，身为冠军的华为不啻为最大的黑马。

1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。

从行业数据来看，华为在无线接入网占市场份额20.6%，仅次于爱立信，位列全球第二；在光传输市场以44%的份额领跑全球40G市场占全球第一，并率先从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；移动软交换全球市场份额第一。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

身为一名“80后”，华为管理层深刻地认识到：业务突破需要厚实的基础。在企业外部，华为需要牢牢抓住每一次信息技术变革和市场扩张的机遇。在企业内部，华为需要不断地调整自己的战略、机制、管理和IT支撑等内部“软实力”；两手抓，两手都要硬，才能最终实现业务的突破。

华为战略篇

华为公司的愿景是：丰富人们的沟通和生活。致力于运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

正如华为的使命所讲，“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”，在华为发展的各个时期，公司的战略导向一直能够紧贴市场的需求，从客户出发，从市场着眼，最终走出一条具有“华为”特色的全球化之路。

1988-1997年，“农村包围城市”

零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争。但华为公司的创始人看到：县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域，这为华为带来了机会。华为认为：以农村为突破口有两个非常明显的好处：首先，小县城和农村发展通讯设备行业门槛低，承受风险小。其次，农村对于产品的技术和质量要求不高，也不是很关注品牌，而是更加注重实用。

1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。农村包围城市的战役正式打响。很快，华为培养起一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队。在1995年，公司销售额达15亿人民币。

随着自有资金实力不断增强，华为发动城市战的资本逐渐积累完成。至此华为正式将市场目标转移到中国主要城市。

1998年-2002年，IT战略规划引领管理变革

通讯设备行业经历了从1996到2000年的高速增长以后，进入了长达两年的衰退转型期。互联网以及无线技术的发展改变了原本的通讯设备行业发展方向，改变了客户对于通讯的需求。新的技术、新的客户、新的市场要求华为迅速调整自身管理和产品结构，投入到市场新一轮争夺战中去。

一场转型争夺战在华为内部和外部同时打响。华为高层注意到，当公司规模越来越大、业务已经全球化、供应链越来越长、客户差异性越来越多的时候，要走国际化路线，成为世界级的企业，首先要在华为内部引入先进的管理制度体系。

1998年，华为与IBM公司合作了“IT战略规划”项目，以此为基础，规划了华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。整个业务流程变革历时5年，耗资10亿元，规模涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛和深远的一次管理变革。

通过此次IT战略规划，华为用10年时间使公司各项工作与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销国际化，并真正地走上了变机会型成功为可持续的管理型成功之路。

2003年-2007年,并购、剥离、接轨国际化

华为在2006年年报中预测：将现有通信网络逐步发展成为适应性更强、更有效节约成本的全IP网络，并在此基础上实现固定、移动网络的融合，是运营商未来成功的关键挑战。未来几年，在IP和移动技术的驱动下，基于全IP的FMC成为信息网络发展的必然趋势。

为应对全IP网络运营的大势，华为从2000年到2006年先后在光网络、企业网络、互联网技术领域和移动企业网领域进行并购，并剥离大量工厂以及光纤、手机、微电子、显示器，线缆等业务。通过剥离和合并，华为完成战略转型和融资，也完成了从提品到提供集成的综合解决方案的转型，同时开始提供全IP的FMC解决方案，以搭上IP网络运营的高速发展列车。

在华为的国际化进程中，第三阶段的剥离与合并意味着华为“一家国际性电信设备供应商”的口号正在逐步落地。在任正非眼里，取得“国内第一”只是华为发展历程中的一个阶段性成果。从1995年开始，任正非就已经把华为定位为成为世界一流企业的发展目标。华为于1998年制定了双线战略：在保持国内领先地位的同时，迅速拓展国际市场。

从数据来看，华为海外销售额增长总体趋势高于国内销售环比的数据。为了更好地开拓海外市场，华为拟定了国际化进程战略“四步走”方案：

第一步，实现从本土公司到跨国公司的跨越；

第二步，构建从低端到高端的国际市场营销服务体系；

第三步，打造多元化的国际生产研发体系；

第四步，从销售走向营销，从技术走向全方位的服务。

任正非常说，实际上中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执着。在国际化过程中，华为公司只要更加扎实和富有成效的推进，便不难达到这个目标。

2008年-至今：云计算战略

华为云计算战略包括三个方面:构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。

华为云计算解决方案包括SingleCLOUD云平台解决方案和电信应用云解决方案。SingleCLOUD云平台：支持“百万级服务器集群、百万T的存储能力、百T级网络互连能力”，支撑海量信息的计算和存储，并通过“Zero-Touch的自动管控”，大大降低运维成本。在华为云计算的大平台策略下，客户可以借助云平台产品和技术快速搭建基本的云计算数据中心，也可以通过标准接口开发定制化的ICT融合云应用。

华为的电信应用云解决方案包括：云计算业务交付平台和BSS系统，帮助构建包括“客户、运营商、开发商”端到端的创新的商业模式。运营商可以借助华为提供的可运营、可管理的云应用超市，提供丰富的云服务，实现快速上市和快速盈利；最终用户将可以体验更加丰富的一站式云服务；全球百万开发者则可以借助“创新工厂”快速实现创新业务的孵化，低成本高效率地完成应用开发，以及精准的客户营销支撑。

开放与合作是云计算领域中的核心理念。基于开放的云平台，华为提供兼容行业标准的应用接口，并积极推动更多接口的标准化。

华为机制篇

华为对人才体系建设的重视可说是与生俱来。在刚起步的阶段，华为就把研发部门的发展放在首位，并将企业的另一个人才重点定位于经营。但是在企业的具体运作中，如何有效地激励人才，避免组织老化，使得人尽其才，人人成为企业持续增长的发动机，华为的解决办法可以用“机制+人制”来概括。

在不断学习国外管理体系来提高华为管理机制的同时，任正非也认为，外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况，不能教条主义。华为的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后个别处理特殊情况的员工，最后展开全面优化。这种华为式的“拿来主义”强调“把发达国家著名公司的先进管理办法，与我们的实践结合起来，形成制度”，事实证明获得了极大成功。

会升值的“白条”

华为的首次机制变革发生在1993年，当时刚成立3年多的华为面临通信设备业市场扩张圈地的绝佳机会，迫切需要在技术研发上投入大量的科研资金。但是好的技术人员和销售人员需要高薪才能留住，不断上涨的人员工资与公司当时仍处于起步阶段的业务拓展盈利能力互为矛盾。

在缺少资金的情况下，华为只好给员工打“白条”：采用工资减半的方式发给企业员工。白条越滚越多，最后华为的高层干脆决定，以“打白条”的方式解决薪资问题：即每月发给员工一半工资，其余以股权形式替代。于是“白条”真正成为了企业股票的前身。

1997年，华为出台《员工持股规定》说明，“将员工利益和企业长期利益结合在一起，增强员工对公司的归属感、长远发展的关切制度和管理的参与度，形成有竞争和激励效应的科学的分配制度”。并明确了员工集资、参股是每股10元，通过员工的持股分红，当然年底分红的时候，并不是把所有的利润都分红给员工，而是采用分红部分，剩下的再折算到新的股票，转为股权，这样员工手中持有的股票越来越多。

据《华为的世界》观察，从1994年开始，华为每年的销售额几乎都是以翻倍的速度增长，员工每年的股权投资回报率最达到100%，即使是在发展速度放缓的2002年，员工的持有投资回报率仍然维持在20%左右。全员持股使得员工对公司的责任感和忠诚度得到提升，在企业运做的各个环节中，员工都会考虑尽量节省开支并创造利润，因为他们都知道，华为的每一分钱的利润都包含了自己的个人部分。

而全员持股更加重要而深远的意义在于：全体在职持股员工选举产生持股员工代表，能够通过持股员工代表行使有关权利。员工等于在公司拥有了“员工”以及“股东”的双重身份。这样一来员工主动将公司的长远发展和员工的个人努力挂钩，在出差、业务谈判时更多地站在公司的立场上为公司节约资金，提高工作效率。双方在无形间拥有了长远的共同奋斗、分享机制。

裁员过“冬”的智慧

华为公司早期的全员持股制度被认为是凝聚人才、激励团队和解决资金压力的一个非常成功的战略。但是，这个战略的奏效取决于公司对员工的高额分红。这个外界看来不可能实现的承诺在华为成功地操作了大约12年。

随着国际竞争的加剧，销售价格回落，中国的人力资源成本也在逐年上升，利润摊薄和增长放缓成为企业迟早必须面对的现实。公司不可能持久承诺给予员工70%的分红，而员工也不可能满足于停留在纸面上的分红，会提出现金兑现的要求。随着华为销售额的上升，企业的规模也在不断扩大，企业中层管理者越来越多，效率低下，裁员困难。

2000年，通讯设备业的“冬天”开始，各通讯设备供应商纷纷裁员，华为也不能例外。通过竞聘机制以及《内部创业创业管理规定》，华为对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，裁员指标骤升至15％，人数以千计。

竞聘机制

刚刚淘得第一桶金的华为当时所面临的是整个中国社会的一个普遍问题：企业里官只能越做越大，工资只能越升越高，免职或降职都意味着用人单位与员工本人的双重失败。因此选择怎样的变革模式，才能减少对员工们心理冲击？

此时以任正非为首的华为管理层做出了这样的决定：引入内部竞争，提升内部组织活力。具体做法是这样的，任正非让市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，办事处主任以上的干部提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，然后采取竞聘方式答辩，公司根据情况，批准其中的一份报告。

结果在竞聘考核中，约30%的干部集体辞职。这种全部“归零”的管理办法，体现了起跑位置的均等，而竞聘上岗则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的变革方式背后隐含的是企业机制的“公平”。在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。

内部创业创业管理规定

任正非是个深念旧情的人，基本上不主张直接裁员的精简方案，在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一件一举多得的大好事。

2000年下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的商，公司为创业员工提供股票本金70%的货物支持之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良二位公司董事常务副总裁。任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：

一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会，二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。然而，任正非没有道出却是更加深层的目的，是实施第二次有组织的新老接替运动。可以说，内部创业的举措实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一条良好的出路。

在这个过程中，华为将非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司、深圳市华创通公司等。

岗位任职资格及考核体系优化

大规模裁员之后，为建立自己的岗位任职资格体系，华为先后引进了美国Hay Group咨询公司香港分公司以及英国NVQ企业行政管理资格认证。在其帮助下，华为从行政部门开始一步步地建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型等重要人力资源管理制度。Hay Group为华为设计了和国际惯例接轨的人力资源体系，包括职位描述、五级管理者体系和关键业绩指标（KPI）考核体系体系。KPI是华为考评制度的重点，该体系在其后多年的实践中取得了良好的应用效果。

华为首先在行政部门开始了任职资格体系尝试，考评合格的秘书们可以获得由中英机构联合颁发的国际职业资格证书，此举极大地提高了秘书们参与任职资格体系内外部考评的热情。通过考评员与被考评者的一致努力，华为秘书部门的工作效率得到了极大的提升，相当于其他公司三个秘书的总和。

此后，人力资源部成立了2个任职资格研究小组，每组3人开始指定其它工作岗位的资格体系。为了让华为各部门的员工认真对待这一次的任职资格体系施行，任正非在《不做昙花一现的英雄》里这样写道：

“企业的核心价值观通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。首先，华为公司不是等待目标已经实现以后再予评价，而是在发展过程中进行评价。其次，评价是通过人作出来的，因此不可能做到所有的评价让人人满意。我们要求各级部门要尽量公平、公正；更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企业必定死亡。”

任职资格管理正式推行后，华为所有管理人员必须“持证上岗”，员工每上升一级需要提高的能力一目了然，培训也很有针对性。认知资格标准牵引推动培训体系支持配合，真正解决员工职业发展问题。华为的每个高层两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果决定员工是继续留任、晋升还是降级使用。

在1999-2000年岗位任职资格及考核体系优化在全公司推行实施过程中，华为一共有大约40个高级经理人被认证为四级管理者，他们均属于公司各个领域的核心主管。除了各级管理者需要认证，专业技术人员也是有任职资格要求的，华为的每个专职人才都需要通过相应任职资格和专业等级认证。

华为大学，打造中国企业的黄埔军校

从国外考察回来，任正非看到了华为与国际竞争对手的巨大差距，不仅是产品技术上，更多是管理体系和流程上的差距。任正非常说：“我们总不能等待没有问题才去进攻。我们要在海外市场的搏击中，熟悉市场，培养和造就干部队伍”。

为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学（Huawei University），这个号称中国企业的黄埔军校的学校为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。

大学依据公司总体发展战略和人力资源战略，推动和组织公司培训体系的建设，并通过对各类员工和管理人员的培训和发展，支持公司的战略实施、业务发展和人力资本增值；对外，配合公司业务发展和公司服务策略，为客户和合作伙伴提供全面的技术及管理培训解决方案，提升客户满意度；同时通过华为的管理类实践经验的分享，与同业共同提升竞争力。

目前，华为大学拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于深圳总部和全国及世界各大洲的分部代表处。为华为的市场开拓和强力赶超爱立信奠定基础。

权利下放、再下放

从2010年开始，华为完成对于公司治理架构的调整，由于其员工持股的特点，由股东会成为公司治理架构的顶点，董事会由股东大会的股东代表选出。

事业部调整：从原本的业务、市场、供应链分离的管理方式，转变为以业务为中心的四个EMT（注：华为最高管理机构，经营管理团队），每个EMT都设有研发、市场等部门。事业部调整意味着华为从提品向提供全套解决方案的转变。

调整后权利下放，不同业务的EMT拥有更多的权利。

关于华为的机制以及随之而生的华为印记的企业文化，总裁任正非总结过这么几句话：“有人问我，华为文化形象描述一下是什么，我想了半天讲不出来。这次，我看了《可可西里》的电影，以及残疾人表演的‘千手观音’，我想他们的精神就叫华为文化吧！”“在华为，是以奋斗者为本！”

其实“奋斗为本”或者“狼性文化”在华为仅仅是不断改革的精神描述，从华为的机制改革历程中不难看出，从被动地为员工“打白条”，到为在通讯设备行业大洗牌中获得生存机会而进行的“裁员过冬”，再到为规范员工能力和岗位匹配，打造公平竞争环境的“岗位任职资格及考核体系优化”，最后为华为成为一个学习型组织企和通讯设备行业培养人才而打造的“华为大学”。华为在机制上一步一步从被动走向主动，真正地走出了华为特色的机制发展道路。

华为管理篇

华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商，任正非一开始被外界称作华为的“”，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。和一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面的文章。但是显然，任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业，而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。他在自己的《一江春水向东流中》写到：

“今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。”

要让成功变成惯性，任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪。

《华为基本法》：第一部企业管理大法

90年中期，华为发展面临新的问题：第一，企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀；第二，同时，伴随大量涌入的新员工，企业文化的落地遇到困难。第三，员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。

在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，系统梳理华为的文化，总结成功经验，对《华为基本法》做出定位。《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”。

外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括：说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么？华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控？解决员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感？

1998年3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。这部基本法既是华为内部首个将企业家个体的思维转化为组织思维的资料，也是中国企业第一个完整、系统地对企业总裁进行价值观的总结性文字，对中国的企业文化建设起到很大推动和示范作用，也给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后成为国内外企业家竞相追捧、学习的范本，华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感，令“企业文化”有据可依，有章可循。

IT战略规划，全面BPR&IT改进计划

在国际化的战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。

基于IT战略规划，华为确定了系列管理&IT建设主项目计划以及实施时间表，并建立了一个项目办公室来监督所有的业务流程重整项目和IT项目，以确保能够更有效地管理项目之间的相互关系和沟通。由项目指导委员会领导的华为BR&IT部门应运而生，从组织上保障管理与IT子项目的推动落实。

IPD：从研发构建优势

华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的二倍以上。产品开发流程处于企业价值链最上游，开发流程出现的问题会在生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节被十倍百倍放大。因此，从产品开发源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。

IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是从产品概念产生到产品的全过程的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。它将产品开发作为一项投资来管理，在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，实施效果明显，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：

（1）新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。

（2）基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。

（3）跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

（4）异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

（5）重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。

（6）结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

管理变革: 先僵化，后优化，再固化

华为IPD项目分为关注、发明和推行三个阶段。

关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。

发明阶段，主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，并教练试点PDT按IPD进行运作。

推广阶段，本阶段逐步推进，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。

在华为实际操作中发现，IPD在华为的实施是艰难的，不仅因为IPD牵涉的面很大，而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。

IPD项目实施的难点之一是员工思想观念的改变。

IPD项目实施的难点之二是组织和流程的切换。

IPD项目实施的难点之三是打破部门壁垒，跨部门进行纵横管理，跨团队产品研发。

根据企业自身现状，华为指定了适合自身情况的IPD项目实施模式：“先僵化，后优化，再固化”

僵化，站在巨人的肩膀上：

管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。

任正非在与Vicky Wright谈话时明确指出：“我们引入了薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋”。

优化，掌握自我批判武器：

我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。僵化是有阶段性的。优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。

改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。

固化，夯实管理平台：

优化就是改进，优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。因此，优化之后应是固化。

任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。华为要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化创新和改进成果。表面上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。

固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。

ISC：向供应链要效益

ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）是供应链相互间通过提供原材料、零部件、产品和服务的厂家、供应商、零售商、客户等组成的网络。管理原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，用任正非的话来说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”

传统企业出于管理和控制的目的，常采用的供应策略是：对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”（也称“垂直分工”）管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有关系。

在市场环境相对稳定的条件下，采用这种战略是有效的。但是，在科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐无法快速敏捷地响应市场机会。

进入90年代以来，消费需求愈加多样化；高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高。在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的。在这种情况下，出现了“横向一体化”（也称“水平分工”）的思维方式。这也是华为上马ISC的变革原因。

在重整供应链之前，华为管理水平与业内其他公司相比存在一定差距，订单及时交货率只有50%，国际上其他通讯设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际通讯设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。

从变革的难度来说，ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革，主要基于三个方面的原因：

首先，ISC变革的覆盖范围更广，它既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题，都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。

其次，供应链管理在相当大的程度上要依赖于企业ERP、MRPII的实施和改进水平。

最后，不同市场环境下的供应链管理模型差别很大，华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。

ISC的改进是一个循序渐进的过程。ISC项目的目标首先是要建立完善的内部供应链的运作流程，建立起支持供应链运作的组织体系和IT体系，形成内部集成供应链并开始建立起良好的外部关系（主要是供应商平台）。

值得指出的是，ISC的设计和推行不是顾问和项目组闭门造车的过程，随着项目的深入，需要各业务环节的直接参与，你的参与程度与项目成功与否有直接的关系。项目本身是有限的，而供应链的持续改善是无限的，这一点，广大员工不仅要清楚，而且要做好充分的准备，不仅要积极参与，更要全身心投入贡献自己的智慧。

管理体系全球推行

在华为实施IT战略规划项目期间，通讯设备行业的“冬天”也悄然结束，经历2002年的销售下滑后，华为销售收入自2003年起猛增，较2002年度增长50%，达到317亿元人民币，海外销售额达到10亿美元,占到整体销售额的近1/3，并先后拿到阿联酋和香港两笔3G合同，成功进入了当今国际电信界技术最前沿、竞争最激烈的3G领域,成为全球少数几个实现3G商用的厂商；2006年华为销售额更增至656亿元，其中海外销售达到44%之多。在全球通讯设备制造业不振的格局下，华为以新兴市场巨人形象崛起，已具备与国际一流厂商同台竞技的条件。

2006-2007年，华为在海外市场大规模拓展、海外研发生产基地新建以及大量的兼并合资的背景下，向全世界各地的分支机构进行管理体系和核心IT系统的复制推行。实现了管理体系在不同国家的二次实践，在为海外开拓助力的同时，也为华为的管理实践积累了经验。

华为IT变革篇

任正非把华为定位为“未来的世界一流通信企业”。他清晰地意识到，一旦企业抓住了市场机遇，实现了规模扩张之后，企业的流程重组和信息化建设会变得非常紧迫且重要。

任正非总裁指出：企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，而要成为真正的国际化企业，还需要更加深层次的推动力量，其中管理水平、信息化建设水平与国际接轨势在必行。

上马ORACLE MRPⅡ

从1988创业之初的2万元发展到1996年26亿元的产值，华为在中国的通信领域中确定了自己的优势，人员、财力和成本都在成倍增长。高速发展的同时，业务流程不畅，管理基础薄弱，需要借助先进的信息化手段进行优化调整等等亟待解决的问题纷至沓来。同年，华为开始建立企业内部互联网以及中央数据库，对企业IT系统逐步完善，在此基础上形成了许多新的工作方式。

90年代中旬，华为信息化建设还处于从无到有的进化过程当中:1992年，华为开始自主开发一些局部应用软件；1995年，开始软件考察调研选型，选取美国Oracle的MRPⅡ产品；1996年，作为国内最早使用ORACLE MRPⅡ软件的用户，上线R10.6版，选择了13个最核心、最基础的功能模块，当时的企业信息化也仅是“财务业务一体化”的水准；1994-1997年，建成世界级数据中心，并通过不断改进和深化运作管理，加强数据中心日常运作保障。

实施MRP的效果非常明显：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部门业务中得到了具体应用，比如生产计划管理，按照MRPⅡ原理采用滚动倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生产库存周转率由过去年周转2-3次到5次。

在MRPⅡ及时生产、工艺优化等方面的综合运用和实践下，交换设备的生产周期由过去的一个月降到半个月。

各部门已经越来越认识到MRPⅡ系统信息集成和共享所带来的好处，以及由此带来的工作效率的提高，某产品事业部从1997年1月份开始正式使用MRPⅡ来进行计划运算，过去需要一周才能完成的工作，现在仅需要几个小时就可以完成。Oracle MRPⅡ成功实施的关键因素在于，首先，从管理入手重组业务流程；其次是领导层的高度重视，项目组的有效配合推动；再次，在顾问的指导下，学习管理理念和系统功能；最后，基础数据管理到位，建立维护责任制。

上马MRPⅡ之后，华为陆续建立了公司核心应用PDM、SAP HR、NOTES系统备份系统；并依据业界最佳实践建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用户为导向的端到端服务管理模式，关注客户体验，实现了国内和海外常住工作地点的网络支持和安全便捷的服务。

在第一阶段一系列的IT建设完成之后，华为总结了以下四点成果：

第一，先进的信息技术使华为的运作效率更高，员工之间部门之间可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无。

第二，信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常丰富、准确、及时。

第三，便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应创新和能力，中间层可以被削减，这使组织的扁平化成为可能。

第四，网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。可以和供应商、顾客、合作者组成虚拟团队，进行开发工作。

管理体系的IT落地

有了完整的IT战略体系，华为实施了一系列协助IT规划落地的信息化建设工作。并在IT管理体系建成之后，仍然不断对其修正，利用信息化系统固化改革成果。

机制落地SAP HR

华为的岗位任职资格体系与考核制度在IT层面与人力资源管理系统相挂钩。华为的SAP人力资源系统（即SAP HR），在第一、二阶段的组织变革中发挥了举足轻重的作用。该系统最突出的几个功能如下：

员工自助管理：传统的HR系统大多是人力资源部在使用。但在华为，SAP HR则是一个公共平台。员工通过系统自助查看、修改个人信息。他可以看到目前自己的公司股票情况，甚至可以提交自己买卖股票的申请。他还可以看到自己的工资和报销情况，甚至于提交办公用品申请等。

除了人力资源和财务的内容外，华为的员工培训体系也能够在这个平台体现。在华为完整的任职资格体系中，每个员工都能清晰地了解到晋升需要学习哪些知识、掌握哪些技能、通过哪些测试。使得华为整个人员考评晋级体系更加透明和公平。

经理层决策管理：通过SAP人力资源管理系统，每个部门的管理人员可以清晰地了解和审批员工的休假、调动以及培训状况等。

在做绩效考评时，可以将职位要求条件作为考评标准。如果员工没有达到职位要求的考评标准，公司会依据SAP人力资源管理系统上的记录以及其上司、项目业绩等指标讨论决定继续聘用、降级或者晋升。在华为KPI（关键业绩指标）对员工任职资格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素导致的企业人力资源管理体系内任职不合理、不公平、不合适的现象。

企业的数字化战略管理：SAP HR系统是与财务紧密衔接的。HR一方面要服务好员工，另一方面管理着与员工相关的费用信息，公司内部要随时知道产品在日常应用过程中发生的费用，特别是跟人相关的费用。

有了信息化的手段，公司内部任何的投资，任何一笔支出都不应该是盲目的，虽然SAP在中国成长的非常之快，公司利润也非常丰厚，但它的成本控制还是相当严格。一些在传统没有被注意到的细节数据，在SAP人力资源系统都要被统计，以作为一些管理的依据。

互联网财务系统IFS

事业部发展以及海外市场拓展的业务与财务COA和IFS系统统一相挂钩。COA是Chart of Account的简称，即会计科目表，IFS是Internet Finance Service简称，指使用互联网这种新兴平台与传统金融服务相结合所产生的一种新型产业体系，这种产业体系包含了“网上银行”、“网上支付”、“网上贷款”等等一切与金融服务相关的行业。而这些行业一定是传统金融服务与互联网相结合的。

华为的财务管理在第二阶段还只是酝酿起步，与其庞大的公司规模不很相称。在ISC实施被提上日程之后，华为的财务COA的统一成为首要解决的问题之一。其实在今天看来，华为当时的财务COA统一的工作甚至算不上是一次管理系统的升级。在2007年实施IFS之前，无论是COA统一工作还是ISC连带的华为财务梳理，都只能算是华为在财务管理路上所做的预习。

2007年，华为公司总裁任正非亲自给IBM CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。正式上马IFS之后，财务管理的效率得到了大幅提高，公司运营效率显著提升。仅就2009年年报来看,公司运营效率显著提升。2009期间,华为费用率下降1.4%；存货周转天数下降10天；应收账款回款天数下降2天,且销售收入增长高于应收账款增长。同时通过加强外汇风险管理，华为2009年实现汇兑收益16亿人民币，较2008年增长69亿人民币。

IPD/ISC流程优化落地

IPD/ISC流程优化业务管理架构是与IPD/ISC流程推行启动和PDM、CRM等项目上马相挂钩的。

华为的产品开发是基于IPD进行的，其中涉及到公司多个部门、多个运作团队和角色，因跨部门协调不畅造成产品开发项目延期、效率降低的情况颇为普遍。再此情况下，任正非说出“IPD要培训培训再培训”、“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性”的口号。

在实际操作过程中，IPD主要解决针对华为研发活动缺乏计划性、缺乏后期评审的问题。

IPD的实施经过了2个阶段，第一阶段从1998年初开始，当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施，但这次变革基本上是一次失败的尝试。

第二次国际咨询公司介入后，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。一开始IPD的核心组决策、IPMT的决策评审等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上按照IPD2.0流程运作。2002年华为才开始全产品线的PDT2.0流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度、财务制度以及绩效考核制度等都已建立起来。2003年，华为IPD升级到3.0。

华为IPD的构成包括：固化的结构化研发流程；支持流程实施的跨部门团队；决策评审点；异步开发模式。

针对华为研发活动缺乏计划性。在IPD模式支持流程实施的跨部门团队中，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里面，组成跨部门的团队――IPMT与PDT(IPT)。跨部门团队被要求在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发过程中相互协调，以保证这个产品自始至终都是技术领先、成本合理并符合市场需求。

针对华为研发活动缺乏后期评审的问题。IPD的决策评审点要求通过仔细的调查、研究和分析之后选出最有潜力的项目，提前进行瞄准和计算“提前量”。这使得进入开发阶段的项目都是最健康和明确的。

在IPD实施落地过程中，华为应用产品数据管理（Product Data Management，简称PDM，大型的应用管理软件包）。通过它来有效集成公司的专业工具，管理这些工具产生的最终数据。它让所有与产品相关的信息数据在整个公司范围内有效地流动。PDM是IPD的一种使能器，它属于IT工具的一种，但不仅仅是IT工具，PDM还涵盖了许多管理思想。PDM的实施可以提高IPD流程的运作效率，并对流程进行固化。

实践证明IPD能够加快产品开发速度，缩短产品上市时间，减少产品开发失败而减少浪费，降低产品来发成本，增加收入，为客户提供更加价廉物美的产品。

ISC（Integrated Supply Chain）集成化供应链项目是华为最重要的管理变革之一，涉及市场、订单、用服、采购、制造、计划、物流等诸多环节，与研发、财务等业务也有密切的联系。

1999年11月8日，ISC项目正式启动，关键要帮助华为从设计制造直到销售都自己负责经营的模式，转为在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。至于生产，华为开始只抓关键零部件或者成品的制造，即所谓的外包。

这种由“纵向一体化”转为“横向一体化”的思维模式使得相邻的企业一次链接起来，成为了一条“供应链”。这种新的管理运作模式（SCM，Supply Chain Management，供应链管理）的理念是，企业间的竞争不再是单一的产品、业务间的竞争，而是供应链之间的竞争。

华为供应链管理的出现促进了企业资源计划管理ERP（Enterprise Resources Planning）的发展。ERP着眼于供应链管理，将供应商、制造商、写作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源中，使华为的业务更加紧密地集成在一起。加之对EDI和Internet等信息技术的广泛运用，华为获得了快速的反应能力。

实现集成化供应链管理和提升的关键在于外部供应链集成。在这个阶段，华为需要采用销售点驱动的同步化、集成的计划和控制系统。它继承了客户需求数据和合作开发计划，基于约束的动态供应计划、生产计划等功能以保证供应链中成员同步化地进行供应链管理。

直至今天，华为的SCI改进仍是一个没有终点的过程。国际化竞争大势迫使华为这个国际化通讯设备公司必须不断地改进自己的供应链以适应市场需求，在国际竞争大势中占据优势地位。

将研发迁移到云端

自己做的产品自己先用是华为一贯的传统，延续这一传统，华为从2009年开始陆续把研发迁移到云计算上，目前已经达到1万多人的规模。它带来的好处很多，首先不需要桌面，这样就连空调都省了，因为每天计算机的发热量远远超过人的发热量。其次实现共享，以前每个研发人员有一个开发计算机，还有一个测试的计算机，而现在一台电脑，白天写代码、晚上这个服务器进行系统集成测试，全是敏捷的开发，自动化的测试。第三保证信息安全，每个人的终端只有一个小的盒子，接个键盘，接个显示器，接个鼠标，所有的计算都在服务器端，信息安全很容易解决。

就维护成本而言，采用办公云后，上海研究所的IT维护人员由200个精简到9个，每个人可以满足大约1000人的IT需求，PUE为1.3。

华为发展历程对成长型企业的借鉴

华为从创业到成长，成为行业乃至整个民营企业的标杆，纵观其成长历程，其成功要素可概括为以下：

首先是战略上的成功，华为在任何一个阶段的战略都能够从牢牢立足自己市场出发，根据客户的需求和自身的能力来精确找到市场切入口。就像华为在自己使命中所写：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

从华为发展历程上来看，无论从企业发展初期的“农村包围城市”；还是成长阶段的全面管理变革、国际化战略准备，直至最后的“云计算”战略。华为每一阶段都能够聚焦市场和客户的需求，紧贴中国巨大的电信市场。所以外界经常以“眼光长远”来概括华为的特点。选择正确的路径是成功的先决条件，精确的战略和专业化的市场定位无疑是华为在通讯设备行业竞争中体现出的最大优势。

其次是与企业经营情况相“均衡”的企业管理模式。管理体系建设要与企业自身的业务规模、业务流程相互匹配，这样才能完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。对于华为而言，强化管理，修炼内功，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的短木板。通过与国际领先企业的对标、打造端到端的业务价值链，华为从管理上奠定了与国际巨鳄同台竞争的基础。未来的企业竞争必将逐步脱离低端的价格、产品竞争而走向高端的品牌、管理的竞争，所以华为要走向国际化，管理才是真正的核心竞争力。

再次是华为有效的人才激励机制与高绩效文化建设。通过员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。在此基础上，华为在企业内部推行了一整套与企业经营业绩相挂钩、流程化的组织建设；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。对于公司各部门、项目团队及其主管来说，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者被要求必须在经营能力和管理能力上相互均衡，由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。

最后管理与信息化建设同步，通过信息化建设固化管理体系。先进的流程制度体系不仅是厚厚的报告和文本，而是通过IT系统固化。通过先进的IT系统，一方面引入先进的管理模式，提高业务运作效率；另一方面，切实提高企业的执行力，让每次管理成果真正地在企业具体运作中落地见实效。

预期更好的华为

目前华为已走过成长期，进入成熟期，企业发展每一阶段都会面临不同的问题。作为成熟期的华为同样面临新的挑战。

即使2010、2011年的销售业绩一路飙红，但是华为领导层还是冷静地看到：围绕着电信运营商而生的通讯设备业，正在面临行业性的“见底”：以全球一年约1200亿美元的市场规模计，2010年，华为已做到240亿，在蛋糕增量不变、竞争格局再难有突变的前提下，他们将面临“增量”的大限。

在机制上，多年的高增长、高分红，让危机和共担风险意识被极大弱化。如果华为创业以来那些以人为本的激励手段失效，如果那个创造了20年增长的华为必须暂时步入平庸，她的文化是否还如过去一样具有杀伤力？

从市场竞争对手来看，IT支出比较大的行业，除了电信行业，还有金融、政府、教育、医疗等，各行业的需求各异，与电信行业大有不同；再者，从电信云向因特网的云渗透，那里已经把持了思科、IBM、惠普等更为强势的IT巨人。

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[关键词]非寿险业发展；市场格局；竞争手段；保险监管

2006年，随着我国经济持续快速健康发展，非寿险业发展的经济环境、制度环境和体制环境更加完善，我国非寿险业在开放和竞争中发生了深刻变化。

一、业务发展迅速，市场格局多元化趋势明显

(一)非寿险业务快速增长

2006年各产险公司共实现保费收入1580.35亿元，同比增长23.36%，其中中资公司保费收入1561.21亿元，同比增长23.48%；外资公司保费收入19.14亿元，同比增长13.93%。大型产险公司发展明显提速，其中人保财险同比增速为8.13%，太保产险同比增长25.51%，平安产险同比增长33.04%。同时，新兴中小产险公司保费收入继续保持快速增长势头，市场推动力依然强劲。其中，中华联合、大地产险继续保持快速增长，同比增幅分别为44.81%、65.87%。

2006年非寿险业务发展迅速的原因有：第一，国民经济持续快速发展。2006年我国GDP增长率达10.7%，连续四年实现两位数增长，为非寿险发展提供了丰富保源和良好外部环境。第二，政府支持力度加大。2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》的颁布和保险工作座谈会的召开，为保险业发展创造了极为有利的政策环境；同时，有23个省级政府召开保险工作会议，提高了保险的知名度，给非寿险业发展注入了强大动力。第三，交强险的带动作用。自2006年7月1日交强险业务开展以来，尤其是进入10月份之后，交强险业务发展迅速，对业务发展的带动作用明显。2006年，各产险公司交强险保费收入估计超过200亿元，占车险总保费收入的18%以上。第四，市场主体的增加。近年来许多中小公司发展迅速，一些公司出现了超常规增长。2006年，新成立公司的不断增加、中小公司的持续机构扩张，带动保费收入继续迅速增长。

(二)市场多元化格局趋势明显

近年来，我国非寿险市场集中度呈下降趋势。我们分别用我国非寿险市场前三家产险公司的市场份额之和(ER3)和前四家产险公司的市场份额之和(CR4)来衡量我国非寿险市场集中度。表1列示了2001年—2006年我国非寿险市场集中度状况。2006年，我国非寿险市场前三家产险公司的市场份额之和为67.25%，比2004年下降12.62个百分点；前四家产险公司的市场份额之和为76.78%，比2004年下降8.92个百分点。五年来，我国非寿险市场前四家产险公司的市场份额之和下降了19.52个百分点。

我国非寿险市场集中度较大幅度下降，主要源于对内对外开放背景下新兴市场主体迅速增加(包括新产险公司的增加和原有产险公司分支机构的增加)，以及由此带来的保费收入的迅速增长。2006年，我国共有36家产险公司，其中中资产险公司23家，外资产险公司13家，2006年我国新开业产险公司共有2家，分别是华农产险和苏黎世保险。而在2000年底，我国只有15家产险公司，五年间产险公司数量增长了一倍多。

二、市场竞争日趋激烈，产险公司竞争手段多元化

2006年，由于非寿险市场主体持续增加，市场竞争更加激烈，竞争手段多元化特征日趋明显。表现在：

(一)价格竞争依然盛行

一是平均费率继续下滑。2006年非寿险市场平均费率为1.656%o，同比下降5.3%，其中，企财险下降11.18%，家财险下降8.69%，货运险下降17.25%，责任险下降14.72%；二是风险金额大幅攀升。2006年非寿险市场风险金额合计95.37万亿元，同比增长30.1%，高于保费增长速度6.74个百分点。三是应收保费持续增长。2006年，各产险公司应收保费合计98.53亿元，同比增长23%，非寿险业务应收保费率高达6.23%。

(二)产品竞争日趋活跃

由于非寿险市场竞争日趋加剧，产品创新已成为我国产险公司竞争的重要手段。各产险公司不但把产品创新作为业务持续健康发展的重要力量，还把它看成塑造企业品牌形象的重要途径。2006年，各产险公司积极开展产品创新，在加大老产品改造的基础上，开发出一大批适合市场需求的新产品。无论是传统的车险、财产险领域，还是新兴的意外险、责任险、农险、体育保险等领域，产品创新均很活跃。例如，平安产险推出专门针对出境游客、出国留学人员和海外高管人员的系列海外意外险产品，太平保险推出了“登山及户外运动专项保险”，人保财险先后推出“金牛第三资保障型家庭财产保险”和“金娃投资保障型意外保险”等。

(三)服务竞争如火如荼

一是服务竞争全面深入。比如，人保财险95518呼叫中心除提供受理报案、客户咨询、预约投保、救援、客户回访等传统服务外，还相继推出了手机短信服务、客户赔案处理查询、车辆保养优惠、大客户俱乐部、人员伤亡紧急救援、专线电话直销等创新服务，为此荣获“2006中国最佳呼叫中心”大奖。二是服务竞争与产品创新相结合。阳光产险和环球医疗合作开发，推出环球救援保险计划，使紧急救援服务成为保险服务之一，将一般的事后理赔服务向前延伸到事故发生时的立即救援，提高了保险产品本身的吸引力，提升了保险服务的能力与水平。三是服务突出以人为本。理赔服务尤其是车险理赔已经成为客户关注的焦点，2006年10月，深圳市产险公司联合交管部门推出道路交通事故快速处理、保险快速理赔活动。各产险公司联合建立“保险快速理赔联合服务中心”，负责对交通事故车辆在三个工作日内完成定损、理赔等工作，深受广大客户欢迎。

(四)品牌竞争渐行渐近

品牌是消费者识别企业和产品的重要标志，2006年产险公司的品牌竞争更加深入，主要体现在：通过广告宣传提升品牌价值，如人保财险、平安产险、太平洋产险等均通过电视、广播、报纸等大众媒体投放大量广告，彰显品牌形象；启动各具特色的主题活动参与品牌竞争，如人保财险的金牌服务工程、平安产险的客户服务节、太保产险的“保险服务质量月”活动等；成功策划事件营销，以扩大品牌宣传，如人保财险为中国亚运代表团赞助提供8亿元综合保险。

三、规范非寿险市场秩序，强化市场主体监管

2006年，以严格规范市场秩序为中心，保监会加强对市场主体(保险企业)和保险中介的监管力度，取得明显成效。

(一)严格规范市场秩序

规范经营是解决保险业诚信、效益问题的基础。目前我国保险市场不规范问题比较突出，假数据、假赔案、假退费等弄虚作假行为，以及高手续费、高返还、低费率等非理性竞争问题具有一定的普遍性，不仅损害了保险公司的信誉、影响了经营效益和发展速度，而且破坏了保险资源、增大了市场风险。2006年，保监会把“规范市场秩序，实现效益的明显好转”确定为非寿险业监管的中心任务，重点加强了对车险市场秩序的监管和整顿。针对车险同质化产品价格差异过大的问题，保监会借助交强险的实施，推出行业统一的交强险和商业险条款，并将通过修改价格浮动因子，进一步规范车险打折空间，减少跑冒滴漏的途径。在交强险的监管上，主要落实三个环节，即手续费不得超过4%，价格不得有任何形式的打折，确保服务质量，不得拖赔、惜赔。在商业车险的监管上，着重四个方面的监管，即违规批单退费、应收保费、手续费和理赔管理。

(二)强化市场主体监管

一是开展大型行业性专项检查。2006年4月，保监会开始启动即将历时三年的大型行业性专项检查。成立产险、寿险、中介、资金、统计共五个现场检查组，以内控有效性和经营合规性为重点，针对重点公司、重点地区、重点业务开展全国交叉专项现场检查。这是保监会成立以来最大规模并且按照统一计划实施的现场检查。二是规范保险公司董事和高级管理人员的任职资格，加大其违规处罚力度。对于严重违规的机构和高管人员，加大处罚力度，直至责令关闭或清除出队伍。在2006年全国专项现场检查活动中，共对200家机构、60名高管人员实施343项行政处罚。三是扩大资金运用渠道，全面加强资金运用风险管理。2006年，通过保险机构可以投资银行股权、间接投资基础设施等一系列规定，积极拓展保险公司的投资渠道。同时，要求保险机构建立健全保险资金风险管理体系，防范保险资金管理运营风险。为此，要求保险机构改革体制、健全机制、构建风险管理架构，加强内控、细化流程、规范风险管理行为，改进技术、完善系统、增强风险管理能力，明确职责、强化管理、严格责任追究机制。四是加强监管保险机构所属境内非保险实体和境外机构的财务状况。2006年保监会建立三项监管制度：保险公司的长期股权投资管理制度向中国保监会备案制度；保险公司长期股权投资有关的重大财务决策、事项向中国保监会报告制度；保险公司所属境内非保险类经济实体和境外保险机构财务报告的定期报告、外部审计和监管审核制度。保险公司长期股权投资日常监管机制的建立，对提高监管效能、保障被保险人利益、促进保险业健康发展具有重要意义。

(三)加强中介市场监管

一是提高保险营销队伍素质，规范营销员展业行为。抓好保险营销员持证上岗监管工作，落实保险营销员岗前培训和继续教育制度，推进营销员分级分类考试体系建设，提高保险营销队伍素质和服务水平。推进保险营销员管理信息系统建设，对保险营销员实行全程动态监管；研究制定保险营销员挂牌展业、计分管理办法，规范保险营销员展业行为。二是规范发展保险兼业市场。按照分类监管的原则，深化对保险兼业的监管，鼓励内控健全、管理规范的兼业机构发展，在市场上形成较为明显的导向效应。引导保险公司与兼业之间的深层次合作，落实银保合作有关保险中介的政策措施，稳定银行邮政渠道，实现保险兼业功能和效率的最大发挥。三是加大处罚力度。2006年1至9月份，保监会共对保险中介机构实施了27家次行政处罚，占保监会实施全部行政处罚的33%。

四、2007年我国非寿险市场发展展望

(一)快速成长将是市场发展的主要特征

近年来，我国非寿险市场发展很快，2001至2006年业务增速大体保持在13%—15%之间，2004年高达26%。在市场费率年均下滑20%的情况下，近年来业务仍能达到15%左右的增速，充分说明潜在的市场发展空间很大。2007年，非寿险业将继续保持高速增长，原因一是在全力构建和谐社会进程中，自然灾害、意外事故、社会风险等风险问题已经引起政府和民众的高度重视，这必然引致更多的保险需求，如健康险、责任险、农业保险等险种的需求将明显增大。二是国务院23号文件的颁布实施，给保险业带来了更大的发展契机。三是2007年GDP增长率预计将不低于8%，经济持续快速增长将继续成为保险需求增长的决定因素。预计2007年，我国非寿险市场将继续保持快速发展势头，增长率将达到15%以上。

(二)非寿险市场竞争将更加激烈

2007年，非寿险市场竞争将更加激烈，其原因包括：一是市场主体持续增加。预计2007年，新的产险公司将持续较快增加，新兴公司的分支机构也将继续大量增加，这必将使市场竞争更加激烈。二是外资公司将扮演重要角色。在放宽经营区域和业务类型后，外资公司将不断在大中城市布局设点，在企财险、货运险、责任险等领域与中资公司展开竞争。三是非寿险市场的一些新的因素，如综合经营的发展，产寿险交叉销售(特别是中国人寿产险公司的成立)等，将推动市场竞争进一步加剧。非寿险市场竞争激烈将主要表现在以下几个方面：一是人才争夺进一步升级。专业人才稀缺与保险市场快速发展的矛盾是困扰非寿险市场发展的重要问题。随着市场主体的快速增加，这一矛盾将长期存在，人才争夺战将进一步升级，特别是对管理人才、业务人才和技术人才的争夺将更加激烈。二是业务竞争进一步升级。传统业务竞争将更加激烈，新兴业务发展将倍受青睐。

(三)加快调整将是市场主体发展的重要特点

当前，来自政策层面和市场层面关于加大调整力度、化解行业风险的呼声越来越高，非寿险市场主体的调整、分化将进一步提速。一是竞争格局将进一步调整和分化。排名前三家公司，总体市场份额从三年前的89.4%下降到目前的67.25%。随着新增主体快速成长和外资公司高速扩张，市场集中度将可能进一步下降。二是市场主体将更加理性，随着新会计准则的出台，监管力度进一步加大，利润空间进一步挤压，理性回归将是市场主体的唯一选择。非寿险市场将逐渐呈现综合性、专业性、政策性等不同性质的主体和谐竞争、共同发展的格局。三是竞争策略将进一步调整和分化。一些上市公司、外资公司和某些中小公司将秉承效益第一原则，强调合规竞争和理性竞争；更加重视品牌和服务的作用；更加重视市场细分和专业化经营，坚持市场导向和客户导向，不断提高自身的盈利能力和发展后劲。同时，一些中小型中资公司仍将通过增设机构、降低费率、提高手续费等途径，扩张规模，抢占份额。

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