传媒公司经营计划范文

导语：如何才能写好一篇传媒公司经营计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

评估指标摘要

最新财务安全评分： 2

当期经常收支比率： 64.84%

三年经常收支比率： 60.12%

201209～201309净利润： -1271.03万元

201109～201209净利润： -106.99万元

财务安全评语

相对于前期水平，本期企业存在以下可能：（1）应付账款额增长过大；（2）应收账款额下降过快；（3）应付账款上升同时应收账款下降。

企业销售对借款的依赖程度较为严重。

企业可能存在报表粉饰或非正常现象。可能粉饰或不正常的科目包括（1）应收账款；（2）应付账款；（3）销售额；（4）销售成本；（5）存货。

企业经营支出长期大于经营收益，存在发生重大财务危机的风险。

企业银行存款金额很小，存在对短期债务无法支付的可能性。

评委会点评

公司近两年来财务安全状况持续恶化，2013年前三季度虽然同比扭亏，但60%左右的经常收支比率，显示公司的财务风险仍然巨大。公司欲借助定增项目提升整体盈利水平，但以目前的财务安全状况恐难以支撑，效果也有待观察。

002248 华东数控（威海华东数控股份有限公司）

评估指标摘要

最新财务安全评分： 9

当期经常收支比率： 81.42%

三年经常收支比率： 100.98%

201209～201309净利润： -12588.07万元

201109～201209净利润： -4678.96万元

财务安全评语

相对企业前期水平，本期企业存在以下可能：（1）应付账款额增长较大；（2）应收账款额下降很快；（3）应付账款上升同时应收账款下降。无论上述何种原因，均说明企业的资金链较为紧张，企业正在通过应收应付手段筹集资金。

企业存在将应付账款藏匿于其他科目的可能性。

企业借款并未对销售产生贡献，存在利用借款弥补坏账或其他用途的嫌疑。

企业存在通过赊销扩大销售规模的嫌疑。

评委会点评

2011年以来，公司的财务安全状况迅速下滑，并伴随经营业绩的由盈转亏。在经济增长内需不足、投资萎缩和机床行业产能过剩效益下滑的形势下，作为大型设备制造商的华东数控，如果被动地等待市场景气度的好转，可能将面临继续亏损和被ST的风险。

600693 东百集团（福建东百集团股份有限公司）

评估指标摘要

最新财务安全评分： 12

当期经常收支比率： 64.74%

三年经常收支比率： 91.51%

201209～201309净利润： 3597.20万元

201109～201209净利润： 8508.62万元

财务安全评语

与销售额相比，企业库存率上升的速度极快，占压很多资金。可能的原因是（1）销售额下降造成库存增加；（2）产品滞销；（3）存在不良库存。

企业经营支出长期大于经营收益，企业存在发生重大财务危机的风险。

从企业资本与销售额的关系分析，企业现有资本较难支撑现在的销售规模，同时，企业销售额存在嫌疑。

短期内出现财务风险的可能性高，近期可能存在重大财务风险。

评委会点评

东百集团近两年财务安全状况严重恶化，尤其是当期经常收支下滑过快。股权争夺尘埃落定后，公司业务整合与资本运作仍未见端倪。购买理财产品虽有助于公司短期收益，但只有主业健康发展才能真正体现作为上市公司应有的投资价值。

000068 华控赛格（深圳华控赛格股份有限公司）

评估指标摘要

最新财务安全评分： 16

当期经常收支比率： 81.01%

三年经常收支比率： 47.72%

201209～201309净利润： -1306.41万元

201109～201209净利润： -1356.52万元

财务安全评语

库存周转变化非常异常。企业可能由于资金周转困难而抛售库存。

从销售状况分析，企业可能存在报表粉饰或非正常现象。可能粉饰或不正常的科目包括（1）应收账款；（2）应付账款；（3）销售额；（4）销售成本；（5）存货。

企业经营支出长期大于经营收益，存在发生重大财务危机的风险。

企业现有资本无法支撑现在的销售规模，企业销售额存在嫌疑。

评委会点评

虽然去年5月刚刚摘帽，但原有主业停产后，公司在新项目引进方面进展缓慢。按滚动年度利润公司已连续两年出现亏损，财务安全方面近几年也一直在低位徘徊，未见明显改善迹象，公司存在较大的财务风险和再度被ST的可能性。

600306 商业城（沈阳商业城股份有限公司）

评估指标摘要

最新财务安全评分： 19

当期经常收支比率： 73.93%

三年经常收支比率： 88.08%

201209～201309净利润： -29350.85万元

201109～201209净利润： 378.87万元

财务安全评语

相对销售状况，企业的借款规模非常大，借款对销售的支持非常小。

企业销售对借款的依赖较为严重。可能的原因是（1）库存过大；（2）固定资产投资过大但效果不佳；（3）存在不良应收账款。

无形资产对企业销售的贡献度明显下降，很可能存在高估。

企业经营支出长期大于经营收益的现象非常严重，企业有发生重大财务危机的风险。

企业银行存款金额偏小，存在无法支付短期债务的可能性。

企业存在通过赊销扩大销售规模的嫌疑。

评委会点评

无论是经营业绩、财务安全，还是市场形象，公司都与作为沈阳市商业龙头企业的身份和地位存在较大差距。近年来公司控股权的争夺并没有给公司主业带来福音。作为商业企业，公司的当期经常收支比率只有不到74%，存在发生财务危机并导致退市的巨大风险。

000037 深南电A（深圳南山热电股份有限公司）

评估指标摘要

最新财务安全评分： 20

当期经常收支比率： 84.72%

三年经常收支比率： 93.27%

201209～201309净利润： -20165.80万元

201109～201209净利润： -3869.02万元

财务安全评语

企业库存率上升的速度极快，占压很多资金。可能的原因是（1）销售额下降造成库存增加；（2）产品滞销；（3）存在不良库存。

企业经营支出长期大于经营收益的现象较为严重，企业存在发生重大财务危机的风险。应立刻审查企业的收支状况。

企业存在将应付账款藏匿于其他科目、利用借款弥补坏账或其他用途和通过赊销扩大销售规模的嫌疑。

评委会点评

连续九年毛利率为负，靠政府补贴和营业外收入维持，在环保压力下，高污染、高耗能的燃机发电的生存空间遭遇大幅压缩，而燃气发电也受制于成本等因素很难实现盈利。

公司的财务安全走势在过去一年虽暂时止跌，但尚未摆脱发生重大财务危机的风险，存在较大的被ST的可能性。

600610 S中纺机（中国纺织机械股份有限公司）

评估指标摘要

最新财务安全评分： 22

当期经常收支比率： 56.67%

三年经常收支比率： 79.60%

201209～201309净利润： -5523.01万元

201109～201209净利润： 360.29万元

财务安全评语

企业销售对借款的依赖情况较为严重。可能的原因是（1）库存过大；（2）固定资产投资过大，但投资效果不佳；（3）存在不良应收账款。建议对企业库存、固定资产投资和应收账款等状况进行考察。

企业借款并未对销售产生贡献。企业存在利用借款弥补坏账或其他用途的嫌疑。

与前两年相比，无形资产对企业销售贡献度明显下降，可能存在高估倾向。

企业经营支出长期大于经营收益的现象非常严重，企业存在发生重大财务危机的风险。应立刻审查企业的收支状况、融资计划和经营计划。

评委会点评

2012年以来，公司财务安全状况严重恶化。虽然纺织机械行业遭遇低迷，市场形势严峻，但同行业其他上市公司的综合表现要显著好于中纺机。如果公司经营与财务安全，特别是经常收支方面没有重大改观，可能将面临较大的财务风险和退市风险。

000911 南宁糖业（南宁糖业股份有限公司）

评估指标摘要

最新财务安全评分： 31

当期经常收支比率： 88.97%

三年经常收支比率： 89.52%

201209～201309净利润： -32243.83万元

201109～201209净利润： -20373.47万元

财务安全评语

与前两年相比，无形资产对企业销售的贡献度下降，可能存在高估的倾向。建议关注无形资产变化趋势。

企业经营支出长期大于经营收益的现象非常严重，企业存在发生重大财务危机的风险。应立刻审查本企业的收支状况、融资计划和经营计划。

企业现有资本无法支撑现在的销售规模，同时，企业销售额存在嫌疑。建议立刻审查企业的销售状况和企业偿付能力。

企业存在通过赊销扩大销售规模的嫌疑，建议审查企业销售状况和企业成本状况。

评委会点评

通过卖资产来实现主业整合、扭亏为盈，南宁糖业动作不小。但由于自身规模较大，加上国际糖价的冲击与国内市场的低迷，重新上路会充满坎坷。过去一年来，公司财务安全状况恶化严重，要想靠制糖主业来摆脱困境，难度很大。

300091 金通灵（江苏金通灵流体机械科技股份有限公司）

评估指标摘要

最新财务安全评分： 33

当期经常收支比率： 87.60%

三年经常收支比率： 90.59%

201209～201309净利润： -5470.78万元

201109～201209净利润： 2160.13万元

财务安全评语

与前两年相比，无形资产对企业销售的贡献度明显下降，可能存在高估的倾向。建议密切关注无形资产变化趋势。

企业经营支出长期大于经营收益的现象较为严重，企业存在发生重大财务危机的风险。应立刻审查本企业的收支状况、融资计划，以及企业经营计划。

企业存在将应付账款藏匿于其他科目的可能性，建议予以审查。

企业存在通过赊销扩大销售规模的嫌疑，建议审查企业销售状况和企业成本状况。

评委会点评

公司的财务安全状况在过去4年来一直呈震荡下行趋势，而同时期公司的业绩增长也是每况愈下。在经济增速明显放缓的形势下，公司需要利用国家大力倡导节能环保产业发展的有利契机，尽快实现传统业务的转型升级，向流体机械更高端领域迈进，进而实现公司在财务安全与业绩上的大幅反转和持续增长。

000795 太原刚玉（太原双塔刚玉股份有限公司）

评估指标摘要

最新财务安全评分： 35

当期经常收支比率： 83.81%

三年经常收支比率： 87.04%

201209～201309净利润： -6826.44万元

201109～201209净利润： 6418.89万元

财务安全评语

从销售状况分析，企业可能存在报表粉饰或非正常现象。可能粉饰或不正常的科目包括（1）应收账款；（2）应付账款；（3）销售额；（4）销售成本；（5）存货。

企业经营支出长期大于经营收益的现象非常严重，企业存在发生重大财务危机的风险。应立刻审查本企业的收支状况、融资计划和经营计划。

从收入和成本角度分析，企业可能存在以倾销方式扩大销售额的嫌疑，如确定必将在收益上遭受巨大损失。

企业存在现有资本无法支撑现在的销售规模的可能性。建议关注企业的偿付能力。

评委会点评

过去四年来，公司的财务安全状况一直游走在危险的边缘，出现业绩下降乃至亏损并不出预料。近两年，公司主导产品钕铁硼磁性材料的市场供求关系发生逆转，公司经营面临困境。然而，同一市场环境下的其他上市公司，在经营业绩与财务安全方面的表现大多明显好于太原刚玉，公司需要反思。

002068 黑猫股份（江西黑猫炭黑股份有限公司）

评估指标摘要

最新财务安全评分： 35

当期经常收支比率： 80.34%

三年经常收支比率： 93.10%

201209～201309净利润： -870.00万元

201109～201209净利润： 16184.39万元

财务安全评语

企业经营支出长期大于经营收益的现象较为严重，企业存在发生重大财务危机的风险。应立刻审查企业的收支状况、融资计划和经营计划。

从企业资产与企业支付能力的角度分析，企业资产支撑现有销售规模的压力非常大。建议立刻审查企业资金压力的程度和偿付能力。

企业现有资本无法支撑现在的销售规模，同时，企业销售额存在嫌疑。建议立刻审查企业的销售状况和企业偿付能力。

企业存在通过赊销扩大销售规模的嫌疑，建议审查企业销售和企业成本状况。

评委会点评

公司的财务安全状况在过去一年来迅速恶化，业绩由盈转亏并非偶然。

虽然下游行业有回暖迹象，公司也在努力通过加大产能投入来提升行业地位，但如果任由财务安全状况继续下滑，可能将难以支持公司雄心勃勃的复兴计划。

600618 氯碱化工（上海氯碱化工股份有限公司）

评估指标摘要

最新财务安全评分： 37

当期经常收支比率： 70.20%

三年经常收支比率： 80.20%

201209～201309净利润： -3513.46万元

201109～201209净利润： 9928.94万元

财务安全评语

企业经营支出长期大于经营收益的现象非常严重，企业有发生重大财务危机的风险。应立刻审查企业的收支状况、融资计划以及企业经营计划。

企业现有资本无法支撑现在的销售规模，同时，企业销售额存在疑问。建议立刻审查企业的销售状况和企业偿付能力。

企业银行存款金额很小，存在对短期债务无法支付的可能性。应审查企业的现金流状况。 企业存在将应付账款藏匿于其他科目的可能性，建议予以审查。

评委会点评

受下游需求不振的影响，公司主导产品售价大幅下降，加上原材料的价格上涨，导致公司过去一年的滚动净利润出现亏损。但同属于基础化工行业的其他上市公司，在经营状况、利润增长和财务安全方面却大多显著好于氯碱化工。令人关注的是，公司的财务安全状况在过去一年间呈现断崖式下跌，存在发生重大财务危机的可能性。

000737 南风化工（南风化工集团股份有限公司）

评估指标摘要

最新财务安全评分： 37

当期经常收支比率： 76.64%

三年经常收支比率： 96.89%

201209～201309净利润： -32957.88 万元

201109～201209净利润： 45681.65 万元

财务安全评语

从销售状况分析，企业可能存在报表粉饰或非正常现象。可能粉饰和不正常的科目包括（1）应收账款；（2）应付账款；（3）销售额；（4）销售成本；（5）存货。

企业本期经常收支状况严重恶化，有发生重大财务危机的可能性。建议审查本企业的收支状况、融资计划和经营计划；

从企业资本与销售额的关系分析，企业现有资本较难支撑现在的销售规模，同时，企业销售额存在嫌疑。建议审查企业的销售状况和企业偿付能力。

企业借款并未对销售产生贡献。企业存在利用借款弥补坏账或其他用途的嫌疑。建议审查企业的借款使用情况。

评委会点评

控制权由中央转回地方后，主业经营未见改善。尽管日化行业受大环境影响面临一定程度的市场需求不足，南风化工2013年的业绩也受到股权转让及合并报表范围变化的重大影响，但这些尚不足以解释公司的经营与财务安全状况均显著落后于其他日化同行的现实。

Themis财务安全评级简介

Themis财务安全评级是对所有上市公司财务安全性进行的分析，并授予财务安全等级。

所谓财务安全性，就是被评估公司从财务体系上是否稳健而言的。

需要说明的是，财务安全性并不是反映企业资产的大小或者企业的销售规模大小，即并非资产或销售规模大，其财务状况就是好的。资产或销售规模小，其财务状况就不好。而是在其相应规模下，其财务安全度的好坏。因此，财务安全等级排名是上市公司的财务安全稳健度的排名。

Themis评级报告的分析对象包括所有中国上市公司，不过，金融行业上市公司除外。

Themis评级报告类型包含个体评级报告、行业评级统计数据和整体评级统计数据三类。

个体评级报告是对每家上市公司详细的财务安全评级和投资价值评级报告，包括等级、评分、公司财务问题详细解读、公司粉饰和假账分析、企业未来财务安全和投资价值预测等。

行业评级统计数据是对行业评级财务安全总体趋势分析、行业财务安全排名分析等行业分析报告。

整体评级统计数据是对全部上市公司进行的ST预测、财务状况上升最快、下降最快预测、摘帽预测、重组并购预测等。

Themis财务安全评级分为四等10级。 其中，最高等级为安全级。安全级分为AAA、AA、A、BBB级四个级别，对应分数为60-100分。

第二等级为问题级。问题级分为BB、B二个级别，对应分数40-60分。

第三个等级为高风险级。高风险级分为CCC、CC二个级别，对应分数20-40分。

第四个级别为倒闭级。倒闭级分为C、D二个级别，对应分数20分以下。

Themis评级报告采取主动评级模式，即对所有上市公司通过其公开的财务报表数据进行财务安全评级和投资价值评级。

在评级过程中不与上市公司进行任何接触，从而避免产生影响评级结果的利益冲突。

投资者可以根据这些分析，了解每个上市公司真实的财务安全状况和发展趋势，并据此对投资的股票进行判断和投资决策。■

思美传媒：浙江广告龙头企业

文/张子默

思美传媒股份有限公司（以下简称：思美传媒），作为IPO重启以来首家获得批文的广告公司，是继蓝色光标、华谊嘉信、省广股份三家之后，第四家完成上市的广告公司。

作为中国一级综合服务类广告企业，思美传媒自成立以来，一直致力于为客户提供从市场调研、品牌策划、广告创意、广告设计到媒介策划、媒介购买、监测评估的一条龙服务，连续多年位列浙江省广告公司营业额第一，在国内广告公司中亦处于领先地位 。

借助优势区域，思美传媒以长三角为基地，辐射全国发展。公司旗下有两大主业：媒介和品牌管理。其中高附加值的品牌管理业务积累提升公司的美誉度，奠定行业的发展地位；而媒介业务则规模化收入与利润，令公司在整体营业和收益上占据浙江省广告公司榜首。此次思美传媒的上市对于全国仍处于发展上升期的广告业来说，无疑是一剂新的强心针。

整合媒体资源，强化客户优势

随着客户对整合式营销需求的不断增加，未来品牌管理业务可进一步驱动公司的业务结构优化。同时，公司在电视媒体之外，积极布局户外、广播、报纸、杂志等多样化的媒介形式，尤其是加大互联网等新媒体业务的布局，打通、整合传统媒体和新媒体，走向多元化业务发展。

与此同时，公司持续增加对大中型客户的资源配置。公司500 万元以上销售金额的直接客户由2010 年的19 家提升至2012 年的27 家。优质客户数量的快速增加，将支撑公司的长期、持续发展。

目前，公司已拥有了一大批忠诚的客户，如三九药业、祐康食品、纳爱斯集团、金龙鱼、肯德基、通用汽车、淘宝网、云南白药等知名品牌保持着长期合作伙伴关系。

优化业务格局，内涵外延共发展

未来公司的拓展空间遵循两条主线，一是从区域龙头向全国扩展，二是从传统媒体向新媒体延展。发展的路径一是内生增长，二是外延并购。外延并购是行业内龙头公司壮大的共同路径，公司可参照的标的众多，上市前公司外延步伐较慢，预计公司上市后在外延上优势将更加明显。

篇2

一、集团管控模式特点

按照集团总部与各业务单元之间集、分权程度不同,集团管控模式通常被划分为运营管控、战略管控和财务管控三种。

运营管控模式是高度集权的一种管控模式,适用于战略地位较高、与集团总部业务关联度大、经营风险较高的分(子)公司。在这种管控模式下,总部对分(子)公司从战略规划到各项具体业务的开展实施几乎什么都管。

战略管控模式是集权与分权相结合相平衡的一种管控模式,是目前大型集团公司广泛采用的一种管控模式。在这种管控模式下,总部负责集团整体战略规划、财务预算、资产管理等,对分(子)公司核心业务发展具有决策审批权并对主要业务进行监控;分(子)公司负责在集团总部授权或批准的框架内执行本单位的业务战略规划、经营计划和预算方案,并负责具体的实施。

财务管控型是最为分权的管控模式,多适用于与集团主业关联度较小、管理规范的子公司。在这种管控模式下,总部只关注子公司的盈利情况和自身的投资回报,不干涉其具体业务经营活动,子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自,自己进行决策,并组织实施。

二、人力资源管控策略选择

人力资源管控策略应以集团管控模式为基础,综合考虑企业的发展周期、管理现状、企业文化、领导风格、人员能力素质等因素,作出适当选择。与集团管控模式相对应,人力资源管控按照集、分权程度不同,通常被划分为直管型、监控型和顾问型三种形式②。

直管型人力资源管控是一种高度集权的管控,集团总部作为人力资源管理的核心,将制定集团及分(子)公司人力资源的各项计划、规划、制度和流程,下属企业只负责具体的组织实施,与集团运营管控模式相对应。

监控型人力资源管控是集权与分权相结合的管控,集团总部作为人力资源管理的政策监控指导中心,将对分(子)公司人力资源计划规划、规章制度、流程等进行指导监控,下属企业可自行开展人力资源业务,但部分重要业务必须经集团总部审批同意后执行,与集团战略管控模式相对应。

顾问型人力资源管控是最为分权的管控,集团总部作为人力资源咨询中心,充当为分(子)公司业务咨询服务的职能,下属企业可以自行开展人力资源业务,无需集团授权同意,与集团财务管控模式相对应。

三、A集团人力资源管控策略

A集团是2012年组建成立的轨道交通集团,目前4条线在建,预计2015年底将开通运营第一条地铁线路。借鉴北京、上海、广州、南京等城市轨道交通发展模式,A集团确立了投融资、建设、运营和资源开发四维一体的发展战略,针对不同业务单元人力资源管控的策略也各不相同。

1.投融资板块

投融资是A集团的关键核心业务,是轨道交通建设的前提。目前A集团没有专门的分子公司承担此项业务,而是直接由集团公司操作实施。下一步,集团将在探索和创新融资工具和渠道的同时,积极开辟投资领域,探讨以参股或控股的方式对地铁产业相关领域及金融领域进行投资。对于以投资为目的持股的子公司,将采取财务管控模式,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。人力资源方面将采取顾问型管控策略,根据控股情况,做好关键岗位在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控。

2.建设板块

线路建设是A集团的发展基础,未来五年,建设单位管理费将一直是A集团主要的收入来源和支付保障。集团目前的建设任务主要由建设分公司和西海岸公司承担。

建设分公司在集团战略中具有非常重要的地位,是上级单位对集团考核指标的主要承担者,因此,建设分公司在近期宜采取高度集权的运营管控模式,待其制度体系及风险防控体系趋于完善,并建立有效的绩效考核后,逐步转向战略管控模式。一段时间内,集团将视其为一个分支机构或是部门进行深入的直管型人力资源管控,待时机成熟再转为监控型人力资源管控。目前,建设分公司的各项人力资源政策、制度、工具、流程等均由集团制订,建设分公司只负责相关业务的编制提报和具体的组织实施。

西海岸公司作为A集团参股的合资子公司,是战略管控型公司,人力资源管控宜采用监控型策略,加强战略指导、制度建设和流程规范,保持西海岸公司与集团总部的人力资源政策、制度、流程的一致性。

3.运营板块

轨道交通运营是A集团的发展核心,线路正式运营后,运营收入将逐步成为集团重要的收入来源之一。运营分公司自组[文秘站:]建以来,内部管理体系日益完善,是目前集团制度体系最健全的分公司,因此,对运营分公司采取战略型管控模式,人力资源管控方面采用监控型与顾问型相结合的策略,以集团战略、集团制度为管控框架,界定对重要资源(人、财、物)的授权边界,建立对分公司的法律风险防控体系和内审内控体系,完善对分公司及分公司中高管理层的考核和激励制度。

4.资源开发板块

资源开发是A集团的战略储备,未来几年,集团的资源开发业务将通过资源开发分公司、益群公司及文化传媒公司具体落实。由于运营的票务收入通常无法弥补运营成本,因此资源开发板块将与建设单位管理费一并成为集团的主要收入来源,更将是集团在线路建设完成后的经济支撑。 资源开发分公司现阶段对集团的依存度较高,宜采取战略型管控模式,人力资源管控方面采用监控型管控策略,以制度输出和政策指导为主,对于核心的人力资源业务进行管控。

益群公司是集团的全资子公司,刚刚重组

篇3

一、周密的市场调查。准确的市场定位。首先从面料的考究和选择来看，当今世界科技日新月异。化纤面料层出不穷，但经过长期使用和筛选，人们至今钟情的依然是棉制品。棉布面料以其透气性好，吸水性强，手感舒适，耐用廉价等特点，而表现出其永恒的生命力。因此该品牌服装无一不是由全棉或高含棉面料制成。这样就满足了各种年龄阶段的消费者的需求，为获得尽可能多的消费者群体奠定了基础。再根据价格和款式突出服务于18～45岁的中青年人，因为这一年龄层的人士。服装购买欲最旺盛、更新换代频率最高。其次从服装的价格定位来看，“佐丹奴”敏锐地察觉到我国服装市场上中高档价格男装花色品种的匮乏，尤其是款式表现为“大路货”的断档。针对这种情况，“佐丹奴”将产品价格定位为：全棉长短袖T恤50-150元。棉布衬衫100-200元。长裤100-300元，皮带100-200元。夹克与加厚棉料夹克200-400元，羊毛衣150-300元。这种价格定位非常适合我国现阶段大中城市居民的消费水平。

二、独到的企业策划。匠心独具的市场营销。“佐丹奴”在进行了充分细致的市场调研后，确立了以中国大中城市为目标市场的策略，形成了以深圳为总部。以珠江三角洲为中心，并向全国大中城市辐射的商业网络。

在城市里，“佐丹奴”将专卖店设在人流量大、客流量多、影响广的商业旺市，即使该地段租金远高于其他地段。亦在所不惜。因它可以通过商品流通速度的加快和资金周转的加速，来提高资金的利用率，从而赢得较高的利润率。根据各大城市不同的人口数量，确定设立不同规模和数量的专卖店。城市大。人口多，店铺规模就大。数量也就越多。以浅蓝底色、配以横写的白色粗体的中英文“佐丹奴”字样的注册商标直接作为商店名称，既简洁醒目、印象突出。又像广告牌。令人赏心悦目。各地专卖店，从建筑物外观到装修，包括色彩、造型、用料和货架以及服装摆设。都实行统一的风格。

“佐丹奴”亦根据自身特点注重利用传媒进行广告宣传，以达到促销目的。但目标层次并非只局限于简单的服装宣传。来扩大眼前的销量，而更多的是注重其品牌文化氛围的营造。每年都适时推出富有创意的精美广告片断在电视上播放。在店内张贴表现其品牌主题，同时又充满活力、令人遐想和回味无穷的海报和年历。这无疑提高了该品牌的形象品位，丰富了其内涵，潜移默化中加深了品牌的穿透力和扩大了影响度。

三、利用连锁特许经营权，实施扩张策略，实现规模经营。“佐丹奴”在向全国进行规模扩张的同时，为维护其连锁店统一的品牌风格。连锁经营实行“四统一”：

1　统一商号。所属专卖店全部使用该品牌的统一名称，经营场所的企业商标、外部形象、内部装潢、商品陈列、货架与服装都统一制作。2　统一供货。实行“集中供应。分散经销”，对所属各分店经营的商品，都由配送中心直接从生产厂家进货，统一由其发送货物。3　统一定价。对所属各分店经营商品的销售价格，执行总部所确定的统一定价，禁止擅自打折和扰乱市场价格、破坏其品牌形象行为的发生。4　统一管理。对所属各分店的经营计划、指标考核、经营规范、员工培训以及人事、财务、行政等各项管理都执行公司的统一规定。

“佐丹奴”以品牌为核心发展加盟工厂和加盟店，由“佐丹奴”为加盟商家提供销售分析、营销推广、市场分析、形象设计、财务分析、人事培训、仓货分析及电脑支援，组建了一支全国性的强大稳定的加盟大军。

品牌的伟大力量

腾讯公司只有8年的历史，但是已经成为了中国最有价值的互联网企业，业务范围已经从原来的即时通讯工具延伸到线上虚拟社区、门户网站、线上购物、线上支付、休闲游戏、无线增值服务等领域，建立起了庞大的互联网帝国，成为中国少有的跨平台、跨市场的互联网企业。

在这当中，腾讯的品牌战略显然是最为人称道、也最值得互联网企业学习的。其品牌延伸和扩张策略堪称为中国互联网企业的典范。

在腾讯的事业版图中，QQ的业务和品牌延伸扩张是重中之重的，而也被事实证明是非常成功的。腾讯通过QQ品牌初，步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了QQ、QQ com、QQ游戏三大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，腾讯有QQ Com门户、QQ即时通讯工具；满足用户群体交流和资源共享的方面。腾讯推出的个人博客Qzone将与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服务方面。腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet(宠物)和QQGame(游戏)QQMusic／Radio／UveTV(音乐／电台／电视直播)产品。另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务。

腾讯所有的业务都紧紧围绕着“即时通信”这个核心产品做精、做细，不断为QQ注入了新的娱乐休闲元素。开发新功能。从“QQ私语”到QQ非常男女、QQ加油站、QQ群、魔法表情、移动QQ、炫铃等等。

腾讯的品牌授权包括四种模式：商品形象版权的授权――向被授权商提供形象版权；促销授权――被授权商可以运用商标、人物及造型图案，与自己的促销活动结合，规划赠品，促进公司产品销售；主题授权――被授权商可运用商标、人物及造型图案为主题，策划并经营主题项目。比如生产玩具、文具、服装等产品；通路(渠道)授权和特许加盟。

篇4

[关键词] 迪士尼 主题公园 企业文化

全球经济的发展，尤其是科技的高速发展，生产力的不断提高，促使旅游需求和旅游供给出现重大发展变化，而作为旅游要素之一的旅游娱乐业，更是显现出高速发展的态势，不仅使旅游业结构更趋合理，带来效益，更为各国旅游者带来更多的交流机会和内容，形成了一种独特的文化现象。

众所周知，迪士尼现在已经成为全球最大的娱乐公司之一，是娱乐业的领头羊，在它成立的80余年中，是什么促使它发展成为今天如此大的规模，归根到底一句话，是它优秀的企业文化造就了今天令世人瞩目的迪士尼。自从1955年华特迪士尼在美国洛杉矶创建第一个主题公园――迪士尼乐园以来，迪士尼公司已经成为集卡通设计、电视网络、电影、主题公园、文化用品、服装服饰为一体的大型娱乐性企业集团。作为娱乐巨头的华特迪士尼公司拥有众多子公司，业务涉及到的方面也很多，而迪士尼将这些众多业务分为影视娱乐、主题公园度假区、消费产品和媒体网络四个大的方面，终于形成了一个综合性娱乐集团。

迪士尼，作为一个大型的娱乐业集团，面对如此激烈的旅游市场竞争，是什么力量使其经久不衰呢？那便是迪士尼的企业文化。“市场定位”、“招聘培训”固然体现迪士尼的优秀企业文化，但“优质、高效、细致的服务”和“庞大、严谨的营销策略”才是迪士尼企业文化的核心所在。

首先从它的“招聘培训”和“市场定位”进行分析。迪士尼现有雇员50000余人，其中公司每天大约要雇用新员工100名左右，对于这些新员工，迪士尼有自己的一套培训“宝典”。为了顺利招聘到合适的员工，迪士尼公司提倡专门的装饰豪华的面试中心里舒心的招聘，面试中心有有趣的圆形大厅和弯路，弯路的两边镶嵌着各式壁画，介绍公司的历史及特点。通常，面试中心每天要接待150名～200名初试合格的应聘者。在应聘者来临之际，公司会主动向他们发放详细列有公司雇员工作条件及规章制度的文件，还有列有公司全部职务的小册子，应聘者还可以使用幻灯片、可视电话等设备与公司相关人员沟通。经过一系列的精心安排，通过层层选拔的新员工在进入公司之前就会基本了解迪士尼的企业文化。在此基础上，迪士尼还对这些新员工进行精心培训，它要求每一个新员工都要接受由迪士尼大学教授团的新员工企业文化训练课，以便让他们认识迪士尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格。除此之外，迪士尼还为新员工制定了一个为期三天的特色的个性培训：第一天上午学扫地，下午学照相；第二天上午学包尿布，下午学辨识方向；第三天上午学怎么与小孩讲话，下午学怎样送货。在迪士尼，顾客站在最上面，员工在中间面对客户，经理站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，顾客比员工重要，这就是迪士尼企业文化的一个方面的体现。

而它的“市场定位”市场定位方面也是十分精确的。迪士尼为自己的企业价值进行了准确、清晰的市场定位，即，表演公司。为游客观众提供最高满意的娱乐和消遣，给游客以欢乐。如何实施这一定位呢？必须依靠员工。公司最终提供顾客的产品和服务，必须要由员工实施，所以迪士尼强调：将企业价值灌输给工作人员。而这种灌输从招聘环节就已经开始了；同时也体现在员工的训练中，就连整个游乐园的设计也充分显示了这一管理思想。迪士尼的目标就是：不惜一切来确保每位工作人员都明白自己的角色的信条和重要性，原因是角色扮演已成为迪士尼乐园营造快乐氛围的重要手段，在迪士尼乐园中，员工得到的不仅是一项工作而是一种角色，是为顾客带来欢笑的角色，在入职培训时，新员工会接触到迪士尼的语言：顾客是“贵宾”，群众是“演员”，上班是“表演”。职务是“角色”，制服是“戏服”，上班是“上台表演”，下班是“下台休息”，人事部门是“分配角色部门”等。公园里的每个员工都扮演着主人的角色，他们要用热情、真诚、礼貌、周到的服务为客人制造快乐。迪士尼乐园懂得娱乐业经营兴旺的奥秘所在：哪怕只有一次，也绝不让游客失望而归。这与其准确、清晰的市场定位是分不开的，这也是其企业文化的一种体现。

说起服务，每个服务企业都将其作为重中之重，迪士尼也不例外，而且将服务这一块视为企业文化的重要方面。作为娱乐巨头的迪士尼之所以有今天的规模，必然有其特色，那就是“SCSE”，即安全（safe）、礼貌（civility）、表演（show）、效率（efficiency），其内涵可以理解为：首先保证客人舒适安全；其次保证职工彬彬有礼；第三是保证演出充满神奇；最后是在满足以上三项准则的前提下保证工作具有高效率。之所以长期坚持“SCSE”原则，是因为迪士尼认为要推进企业文化建设，必须统一服务处事原则。服务业成功的秘诀在于，每一位员工对待顾客的正确行为和处事。所以公司经常对员工开展传统教育和荣誉教育，告诫员工，迪士尼数十年辉煌的历程、商誉和形象，都具体体现在员工们每日对游客的服务之中。下面有个最典型的例子可以说明这一点：东京迪士尼创造了14年3个月接待游客2亿人次的记录，他们为何取得了如此成功？因为他们追求对游客服务的精益求精。他们会在一名清洁工上岗前进行5天的培训，让他们掌握怎样清扫地面不会扬起灰尘，怎样与小孩讲话，怎样使用所有样式的相机，怎样指点游客道路等，这就是东京迪士尼的企业文化。迪士尼还认为服务质量应是可触摸、可感受和可体验的，所以迪士尼教育员工，一线员工所提供的服务水平，必须努力超过游客的期望值，从而使“迪士尼乐园“真正成为创造奇迹和梦幻的乐园。

目前，全球已经建成的迪士尼乐园共有5座，分别是洛杉矶迪士尼乐园，奥兰多迪士尼乐园，东京迪士尼乐园，巴黎迪士尼乐园和香港迪士尼乐园。在迪士尼乐园四大主要业务领域中，主题公园一直是其最大盈利部分，平均每年都是公司总获利的一半，如此高的经济利益，是与迪士尼的几大经营策略分不开的。

任何企业包括迪士尼在内，无不追求经济利益，但是效益的多少却是由企业经营策略的完美、严谨与否决定的。这与它的企业文化是分不开的。迪士尼获益之高，可以说是依靠积累数十年经营经验后所制备的庞大、严谨的经营计划了，而且还可以说这个经营计划是面面俱到，相当完备的。

首先是它的品牌经营策略：品牌经营指企业针对市场需求的基本态势，以企业理念为核心，以品牌为手段，通过品牌营销、品牌推广、品牌资产管理等各种经营方式以实现企业利益最大化的最终目标。迪士尼乐园通过实施品牌经营策略获得了巨大的收益。首先，品牌经营为迪士尼赢得了全世界范围内的忠诚顾客，形成了差异化竞争优势。迪士尼乐园这一品牌在人们心目中就是欢乐的代名词，它树立了良好的企业与产品形象，增强了消费者对迪士尼乐园的认知度，并在世界范围内形成了良好口碑，从而为其带来了广泛的客源聚集效应。其次，品牌经营加速了集团扩张，形成产业聚合优势。品牌经营是迪士尼乐园加速扩张的重要有效手段之一，它可以摆脱地域限制，以品牌拓展企业发展空间、扩张市场规模，从而促进公司走上快速扩张、规模经营的道路。迪士尼总公司通过特许经营的方式迅速地实现集团扩张,它成功地建设、运营了东京迪士尼乐园、巴黎迪士尼乐园和香港迪士尼乐园。例如拿香港迪士尼乐园来说，其前期总投资141亿港元，其区政府注资57亿，借款61亿，还要投资136亿元进行基建工程，特区政府却只拥有57%的股份；而迪士尼只负担23亿商业借款，却拥有43%的股份，且管理权和专营权属美国迪士尼公司。最后，品牌经营促进了产业链延伸，形成多元化经营优势。迪士尼乐园借用其品牌在顾客心目中的形象、声誉，将迪士尼品牌运用于主题产品，消费者出于对迪士尼品牌的信任与偏好会将这种品牌忠诚延伸到新的产品中去，增加了新产品取得市场成功的机会，从而促进了公司迅速形成产品多元化或产业多元化经营格局。

第二是其服务制胜策略：迪士尼乐园高质量的服务水准有口皆碑，它的服务理念与水准已成为各类企业争先效仿的榜样。在任何情况下，保障游客安全是迪士尼乐园首要的价值诉求。每逢节假日由于客流量增加导致拥挤混乱时，工作人员为了保证游客享受到应有的服务标准以及出于安全考虑会采取诸如限制入园人数以及游客的移动途径等措施以保障游客安全。对于员工礼貌方面的要求，迪士尼乐园可谓做到了细致入微。它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周到地为客人服务。总之，一切细节的服务都被迪士尼做到了完美。

第三是产品创新策略：迪士尼的一个著名的口号是“永远建不完的迪士尼”，它多年长期坚持采用“三三制”，即每年都要淘汰1/3的硬件设备，新建1/3的新概念项目，每年补充更新娱乐内容和设施，不断给游客新鲜感。“满足顾客需要”是迪士尼乐园创新产品的原动力。为了准确把握游客需求的动态，公司内部专门设置了调查统计部、部、信息中心，它们每年要开展数百项市场调查和咨询项目来分析游客需求动态变化，并把研究成果提供给公司其他各职能部门。公司根据对相关信息的分析来把握游客需求的动态变化，从而针对性地创新产品、更新设施设备。迪士尼乐园实行不断增加新的游乐场所、设施及服务方式的经营策略来吸引回头客。迪士尼乐园成功的产品创新策略说明了这样一个事实：主题公园只有根据目标市场的需求变化不断创新产品与服务，才能尽可能地延长其生命周期。

第四是灵活定价策略：主题公园的价格策略一般包括单一票价、优质高价、低门票多服务和廉价策略。单一票价是那些缺乏设施与服务、活动单一的主题公园常用的价格策略；对于高投资、综合性、高科技的主题公园普遍采用优质高价策略；低门票多服务策略是未来综合性主题公园的定价趋势，它强调主题公园应以低门票来吸引游客，以相关服务来增加利润；廉价策略适合在度假区附近的主题公园。迪士尼乐园在定价策略上十分灵活，它根据产品种类、销售时间和地点等因素的不同采取差别定价、地区性定价、价格调整等措施来保证乐园的门票价格对大多数目标市场而言是可以接受的，以香港迪士尼乐园为例，考虑到其客源市场中香港、内地及外国各占三分之一，除香港居民收入相对高以外，内地及东南亚游客收入较低的情况，香港迪士尼乐园制定了全球迪士尼主题公园中最低的票价，意图以低票价策略广拓客源市场，对于不同年龄段以及不同时间段实行差别定价策略。当然，受通货膨胀、物价上涨等外部因素影响时，门票价格过低会影响主题公园的盈利能力。迪士尼乐园解决这个难题的方法是实行长期的价格调整政策，将票价的增幅略高于通货膨胀率，这样既保证了公司盈利又使消费者可以承受。

最后是营销管理策略：迪士尼乐园在营销管理方面独具特色，它首先强调企业对员工的“内部营销”，然后才是企业对消费者的“外部营销”。迪士尼以内部营销管理为员工营造“享受工作、快乐工作”的工作氛围，以激励员工为顾客提供高质量的服务。在外部营销方面，迪士尼乐园在花费大量资金用于电视、广播、报纸、橱窗等传统宣传媒介的同时，辅之以多样化的营销手段。例如迪士尼公司为宣传香港迪士尼乐园专门推出了“迪士尼梦幻世界”电视节目；利用因特网建立迪斯尼网站，将企业文化作为商业宣传手段，在宣传卡通文化的同时大做商品广告；与已有很高文化影响力的麦当劳和可口可乐联合宣传，在可口可乐饮料罐上做广告，还与当地旅行社合作开展主题营销活动。多样化的营销策略不仅大大提高了迪士尼乐园的知名度，而且为其带来了大量客源和滚滚财源。

迪士尼的经营固然很成功，但是它也有它的不足之处，就以刚刚开业的香港迪士尼来说，它的管理就不是非常完善，例如在2006年2月1日和2日这两天，就因为游客太多而落闸拒客，导致逾千名手持门票的游客无法入场，也令游客对香港以重金招揽而来的迪士尼这个名牌的管理模式产生了莫大的怀疑。这次事件不仅对游客造成了恶劣影响，更严重地损害了香港旅游业乃至整个香港的声誉。所以说任何企业的管理都不是完美的，都需要不断的努力完善才能创造出最佳的、适合自己的企业文化，更何况是我国的一些发展的并不成功的主题公园呢？

通过对迪士尼企业文化的分析，很容易就联想到了我国的主题公园，我国国内各式各样的主题公园也不少，但是多数却门可罗雀，步履维艰。国内旅游业认为主题公园的生命周期是3年～4年，国际旅游业认为是7年～8年。通过下面的例子进行说明：自1999年以来广州的主题公园接二连三地倒闭，速度之快、数量之多让人咋舌，重复建设和主题雷同，在先天上已为主题公园的倒闭埋下伏笔。东方乐园开业于1985年7月，占地24万平方米，场内建有大中小型游乐项目50多个，是当时国内第一个大型现代游乐场所。它首次从国外引进双环过山车、摩天轮等惊险刺激的现代机械游乐项目，还建起了首个大型水上世界，中国历史人物塑像馆、环幕电影等观赏性娱乐项目。开业第一年即创下一天10万游客的天文数字，这一纪录20年来国内没有一家游乐园能突破。但进入上世纪90年代后，东方乐园的经营每况愈下。人们对于未能及时更新的游乐设施产生了厌倦。1996年港资再度注入，东方乐园改造为“东方电影世界2000”，“上海滩”和“黄飞鸿”，再度引发了游人的热情，但是此后情况开始恶化，到2002年，东方乐园年游客量降到30万人次左右，年营业收入约为3000万元，2004年9月，东方乐园突然宣布歇业。新的白云国际会议中心在此兴建，东方乐园终于寿终正寝。

众所周知，美国是个“移民国家”，而我国是具有五千年历史的文明古国，为什么迪士尼能经营的那么成功，而拥有深厚文化底蕴的中国的主题公园却接二连三的倒闭呢？让我们来分析一下主要原因吧：

1.盈利模式的差距。中国的主题公园的主要收入是靠门票，迪士尼的收入中，门票不是主体。公园内的餐饮、知识产权（电影产品卡通形象等）才是最主要的。收入多元化是我国主题公园所缺乏的。只赚门票钱，收入就太有限了，吃住行游购娱综合发展才能有效益。

2.不可模仿性。迪士尼是独一无二的，中国的不少主题公园当初都以迪斯尼为目标，但再造中国的迪士尼是不可能的，也注定是失败的。那里堆砌了所有消费者熟知和喜欢的符号和信息，米老鼠、布鲁托、古菲、唐老鸭等，这些得天独厚的条件吸引了人们的蜂拥而至。中国的主题公园太容易被模仿了，即使暂时盈利，一旦众多竞争对手涌入，后果就难料了。

3.将欢乐转为金钱。迪士尼竭力营造一种欢乐气氛，把规定细致到员工的表情管理、动作管理和情绪管理。让每个去迪士尼的人日后最留恋的就是那里无处不在的欢乐气氛，而欢乐就是这样被管理出来的。娱乐产业就要带给人们欢乐，没有欢乐就没有金钱。

4、深厚的企业文化力量。读过管理类课程的人都可能接触过迪士尼的案例，迪士尼的企业文化是其长久不衰的深层原因。迪士尼营造了一种自己特色的文化，有自己特色的语言。而我国的主题公园，之所以短命，一是盲目开发造成恶性竞争，很多地方都没有详细论证就开发；二是缺乏明确的主题，文化内涵单一；三是经营管理模式落后，游乐设备陈旧，更谈不上高科技；四是收入单一；还有中国的国民收入不够高，没有带薪假期也是主题公园经营难的一个重要原因。

虽然我国大多数主题公园经营不善，但是还是有个别的成功的例子的。例如深圳的“锦绣中华”主题公园。1989年9月，深圳的锦绣中华开业。“锦绣中华”是一座反映中国历史，文化、艺术、古代建筑和民族风情最丰富、最生动、最全面的实景微缩景区，也是目前世界最大的微缩景区。锦绣中华创造了中国甚至全世界主题公园投资史上的神话：投资1亿港币（当时约相当于7000万人民币），1990年～1993年营业收入共 3.93亿元人民币，利润率高达50％以上，开业1年多就基本收回投资，锦绣中华的神奇成功，带来了中国主题公园的大发展。

如果说上个世纪90年代初，“锦绣中华”的崛起是改革开放“春天”催生的结果，那么时隔16年后的今天，面对娱乐帝国迪士尼乐园在香港的诞生、面对国内各大主题公园跌宕起伏的发展曲线，“生于忧患”的现实更是激发“锦绣中华”秉承不断创新的精神，迎来21世纪景区大改造即将带来的压力和惊喜。

中国的主题公园大多数都缺乏特色的企业文化。什么都可以模仿，只有企业文化是模仿不来的，拥有属于自己的文化才是企业生存之道。世上的经营管理者可以模仿建造千个万个迪士尼乐园，也可以模仿建造出许许多多的“锦绣中华”，但是他们永远都模仿不了的是其独特的企业文化，这也是其他主题公园短命的根本所在了。

寻求差异、参与新奇、体验欢乐、创造欢乐、树立品牌，让我们加倍努力，提高策划、建设、管理和经营水平，共同建设有中国特色的主题公园，推进我国主题公园的健康发展。

参考文献：

[1]李学惠:日本的迪斯尼乐园[J].中外文化交流,1992,(01)

[2]荀遂山:迪斯尼乐园―万宝囊[J].山西老年,1999,(06)

[3]波斯特雷尔 张一峰:追求明天[J]. 国外社会科学文摘,2000(03)

篇5

德国东部的私有化以出售为主。托管局将原东德8500家大中型国有企业拆散、分离，改组成大约1.6万家企业，然后实行私有化。托管局根据投资者的管理能力、财力、技术状况、经营计划是否可行、准备投资多少、能保证多少就业岗位等情况来选择出售对象。到1996年，私有化已全部完成，大约2/3的企业由西部企业和外国企业买走，1/3由东部原企业负责人和职工购买。不过托管局把维持企业和就业位置放在优先考虑，售价只排在第三位，所以从经济收益上来看并不合算。托管局从出售企业中收入近650亿马克，但它的负债额却达2600亿马克。托管局为维护企业和就业位置提供了大量的财政支持和补贴，有的企业甚至只以1马克的象征价格出售，几乎每出售一家企业都是一笔亏本买卖。德国依仗它雄厚的财力，以大推进的方式实现了对东部经济的所有制改造，在实行休克疗法的同时注意保障人民生活水平，维持了社会稳定，避免了大量的企业倒闭和失业。对中东欧其它国家来说，由于缺乏充足的财力，不可能全盘照搬德国东部的私有化模式。

匈牙利、爱沙尼亚和拉脱维亚也以公开出售为主，但它们在出售时首先考虑的是经济效益和防止国有资产流失，出售对象以外国投资者为主。

匈牙利推行私有化强调的不是向本国公民无偿分配或转让股份，而是通过出售来换取现金，企业则在股东利益驱动下降低成本、提高效益并实现现代化。匈牙利先将效益较好，对外资有吸引力的企业出售，对经营较差的企业先进行整顿，然后再出售。对长期亏损、污染严重、无发展前途的企业则实行破产处理。出售企业的程序是先将国有企业改造为股份公司，股份公司的资本总额不得少于1000万福林。企业必须评估资产的价值、起草章程、改造计划、制作资产平衡表、经过国家财产局的批准，在报刊上刊登有关企业资产、生产经营状况等信息，实行公开招标，在多个投标者中择优录选，整个出售过程都要在私有化指导委员会监督下进行，体现公开性和竞争性。公司职工可以最多为50%的优惠价格购买不超过公司资本10%的股份，特殊情况下不超过15%或职工12个月的工资收入。1992年6月颁布的雇员股份纲领和1993年颁布的租赁纲领为经理和职工购买企业提供了便利条件。到1994年底，国家控股公司和国有资产托管局对866个企业实行了私有化，其中由企业经理和职工买断的占29%，占已私有化企业总资产的7%。在小私有化中，50%的企业以拍卖方式完成，其中54.7%的购买者为内部人。

根据1995年新通过的私有化法，建立于1990年的国家财产和后来成立的国有资产管理股份公司改组为国家私有化和国有资产管理股份公司，负责国有企业资产的管理和出售。国家只在174家战略性企业(如农业、林业、银行等)拥有永久性股份，其余全部出售。从1996年起，匈牙利开始出售大型能源企业，这在中东欧国家是第一个。国家在全国20家电力和煤气公司中仅拥有1股所谓金股，即国家在决策方面拥有否决权。匈牙利的大部分电讯企业也向外资出售。匈牙利外贸银行100%的股份已经出售，储蓄银行和布达佩斯银行也部分实现了私有化。大约40%的银行资本目前掌握在外国人手中。到1997年底，匈牙利的私有化基本完成，75%以上的经济成分为私有，国有企业只剩下5家，外资企业占全国生产总值的25%，占出口总额的50%。私有化的收入约为1.2万亿福林(40亿美元)，其中77%是外汇。私有化还带来了160亿美元的外国直接投资，外资用于企业改造和扩大生产能力的投资每年约为12亿～15亿美元。匈牙利人均所吸收的外资数量在中东欧国家仍占第一位，1997年底达1666美元，这对它加快基础设施的改造、消除同欧洲发达国家的差距起着十分重要的作用。然而，许多有竞争力的企业被外资所掌握，匈牙利本国市场被外国公司所占领，在很大程度上影响了民族资本的发展。

爱沙尼亚在1992年夏至1993年秋按规范化出售方式实行私有化，后来实行投资券私有化。一般说来，一些企业的大部分股票由一二个主要投资者购买，国家保留了10%～40%的股票，用于归还和赔偿在“社会主义”时期被没收的财产。从1995年起，原业主可以用政府赔偿的投资券购买股票。爱沙尼亚80%的小型企业由内部职工购买，职工可以优惠价获得1/3股份，还允许延期一年支付购买金的相当大部分。从整体上说，约50%的私有化企业为内部人所有。到1996年爱沙尼亚已基本完成中小型企业的私有化，并着手大型企业的私有化。政府制订了爱沙尼亚能源公司、海运公司、铁路公司等大型基础单位的私有化计划，准备将其出售给外国投资者，因为本国的投资者没有充足的资金对这些公司实行现代化改造。爱沙尼亚还认为西方大国的投资有助于保障爱沙尼亚的安全、防止邻国可能的侵略行动。到1997年底，私营部门在爱沙尼亚经济中所占的比重已达85%.

拉脱维亚在开始几年私有化进展很慢，只有无关紧要的一小部分国有资产转到私人手中。1994年拉脱维亚设立了国家私有化署后，国有大企业的私有化才开始启动，到1995年底约有400家国营企业转交给私有化署。1996年拉脱维亚废除了外国投资者不能获得军工、造币、大众传媒、教育、房地产等部门企业控股权的规定，推出120家国营企业(包括原先由国家垄断的供电和煤气公司)，组织了3次国际性招标活动，平均每家企业有4～5家外资企业投标购买。

投资券私有化的计划很不成功。由于规则不明确和私有化进展迟缓，分配给居民的投资券基本上毫无价值，投资券的市场价格从开始时的28拉特跌到0.5～1拉特，许多居民将投资券出售给中间商。1997年底，拉脱维亚的私有化比例占国民经济的60%.

捷克从1991年起实行小私有化，有2.2万家企业被拍卖，2000家国营企业被清算，800家市镇企业的产权被转让，解决了7万起在“社会主义”时期被没收财产申请归还案，向2500家合作社支付了赔偿。在大私有化期间，10亿克朗的国有资产转为私营，3040亿克朗的国有资产以投资券形式分配给居民。到1996年6月1日私有化部撤销时，只剩下53家所谓战略性企业及1400家企业的股票掌握在国有资产基金会手中，这1400家企业以后将通过直接出售的方式实行私有化。1997年底，捷克私有经济所占整个国民经济的比重已达80%，工业部门的私有化程度为80%，建筑业约90%，服务业几乎为100%.

虽然捷克似乎已经达到改变所有制结构的目标，但由于制度规范不明确，破产法不完善，交易活动缺乏透明度，原有的管理机制仍得以保持，企业的内部活力并没有得到增强。企业新的主人有三类：一是约200万小股东，他们每人只持有几股；二是大的集体投资基金在股权中占主导地位，据估计，10家最大的投资基金控制了2/3的企业；三是处于小股东与大基金之间的300家中小型投资基金，它们主要从事股票交易活动。捷克居民手中的投资券，有一部分直接购买了企业股份，大部分投入各种集体投资基金。小股东的力量太小，而且缺乏必要的专业知识和资金对企业的改组施加影响，除非投资者(在大部分情况下是外国人)购买整个企业或一家企业的大部分股票，否则企业很难实现改组。集体投资基金则对企业改组不感兴趣，因为法律规定每一家基金不允许持有某一家企业20%以上的股份。国家拥有国有资产基金及4家大银行的股份，控制了贷款发放的权力。而国家银行在1991年改组后继承了1400亿克朗的债务，成为大部分已经私有化的企业的债主，它们通过各地的分行，分别成为最大的投资基金里最重要的股东。国家通过国有资产基金和4家大银行控制了3/4的经济部门。

篇6

这是一个全新的交流平台。两位有代表性的企业管理者，一位管理专家，加上一位主持人，问题来源于“中国企业健康状况调查与诊断大型系列活动”企业调查问卷的反馈，真实而鲜活。三位嘉宾与一位主持人展现的是不同的视角，解决的是同样的问题。在这个平台上，也许没有统一的标准答案，但一定会有解决实际管理问题的思维和路径。沙龙每月举办一次，其内容除了在平面媒体《新智囊》展示之外，还会在网站上提供原汁原味的在线视频，另外还将提供光盘资料。我们希望能通过这个平台让更多的管理者、专家进行交流与沟通，宗旨就是希望企业和企业管理者都能够健康成长。

本期嘉宾：

彭剑锋华夏基石管理咨询公司董事长

陈皓北京恩维协同科技有限公司董事长

傅强智囊传媒总裁

沙龙策划、主持：

赵敏《新智囊》副主编

沙龙背景：

“中国企业健康状况调查与诊断大型系列活动”正在全面推进，一些来自于企业一线的实际问题也随之反馈回来――

公司绩效计划内容为何总流于形式，考核双方没有达成一致，员工没有受益，后续的绩效管理手段也成为无用功？管理者听不见员工的声音，无法了解绩效管理体系实施的真实效果，绩效工作固步自封，停滞不前？公司绩效评估为何准确性不足，导致员工不满情绪……

根据问卷的统计分析，这些问题大都集中在“知识员工”较多的公司，对于他们的管理者而言，绩效考核到底为什么？企业在绩效方面有什么困惑？如何向绩效要效益，让绩效发挥真正的作用而不是一个形同虚设或者适得其反的摆设和工具……

还是让我们听听嘉宾的观点与建议吧――

首先要改的是观念

主持人：在此次调查反馈的问卷里面反映最大的问题是――知识型企业的绩效比较难推行。这也应了那句话:新时期将面临管理的新挑战。我们在调查中发现一些问题，比如：一个企业把战略指标定得很高，之后发现根本没有完成，这个企业的绩效落到员工身上又如何体现？再比如一个企业的“年度计划没有完成，但工资总额却得到了突破”，德鲁克说知识员工不是“成本”而是“资产”。但资产如何保值增值？对于这些问题各位怎么看？

傅强：知识员工有很强的自我判断能力，企业确定了绩效指标，他就能判定或者自己感觉合理还是不合理。员工不是原来的被动接受者，他也是参与者和评判者，这时候的管理就出现了新问题。知识型企业是否与以往的传统企业在绩效管理方面有所不同？

绩效常常给人的感觉很硬，因为牵扯到钱、荣誉等名和利，所以很现实，有些企业采取所谓“狼文化”，大家可能为业绩非常拼命。然而现在企业更多的是团队协作，尤其是知识型企业团队和协作变得非常重要。有时候过于强调这种绩效，可能会降低团队的合作精神。我个人认为绩效说了那么多年没有解决根本性问题。

彭剑锋：绩效管理是一个世界性难题。在整个管理中大家公认最难的就是绩效管理和绩效考核。有人开玩笑说一个企业“没有绩效考核万万不行，有了绩效考核麻烦不断”。绩效考核是一盘永远下不完的棋，尤其是进入新经济时代，越来越多的以知识型员工为主体的企业，绩效管理变得更为复杂。另一方面，外部市场环境的不确定因素越来越大，尤其是知识型企业。企业本身的经营计划或者经营目标都不准确。要不断地根据市场的状况改变策略甚至战略，这个过程也是分阶段性的，这给绩效管理带来很多问题。

主持人：按您所讲，知识员工的绩效管理不就成为无解的难题了吗？

彭剑锋：当然不是没有出路，但首先需要改变的是观念：第一， 绩效管理还是要成为企业战略目标落地的工具。绩效管理本身就是一个指挥棒，你指到哪儿就要打到哪儿。过去的中国企业为什么绩效管理总是推行不下去，因为那时候企业本身没有战略，过去是机会主义导向，现在企业从机会导向转到战略导向，战略需要一个工具，怎么能使战略目标落地，绩效管理还是比较有效的工具；第二， 绩效管理需要高层的参与制定。现在情况是人力资源部门在做。从绩效管理的源头来讲，一定是高层制定绩效目标。原来绩效管理流于形式，正是因为高层本身没有参与；第三， 绩效考核体系指标选择，是根据企业不同的发展阶段、不同的形态确定的。

企业的管理导向要清晰

傅强：我听到过管理者的一些抱怨：管理有点像时尚界了，一个一个的新主张不断出现，管理工具也会阶段性地流行，比如一会儿流行执行力，现在又流行“蓝海战略”。很多企业缺乏科学的目标体系建设，到处摘录、东拼西凑、随大流儿、赶时髦，导致绩效管理目标与公司实际情况不匹配，缺乏系统性和科学性。那到底有多少指标体系可供参考和选择？这是许多管理者困惑的。

彭剑锋：目前绩效指标用得比较多的是KPI、平衡记分卡、EVA，还有基于项目和流程的绩效体系。对于创业型的公司用KPI比较多，企业成熟以后，在行业中也有了点地位，就需要均衡，于是需要平衡记分卡。如果企业完全以项目为中心，比如房地产企业、咨询公司，这个考核基于流程，需要依照项目流程建立绩效考核体系。把整个项目和绩效考核联系在一起，根据项目的时间推行。如果是投资公司就会用EVA，因为要追求股东利益最大化。企业形态不一样，考虑的方法也不一样。现在企业有一个误区，平衡记分卡不是所有点都能达到平衡，在资源有限的情况下求平衡就什么都不是了，企业小的时候需要偏执，对于大型企业而言，平衡记分卡是比较理想状态的管理工具。有的企业现在是硬套，要四个角度都平衡，其实是做不到、也没有必要做到的。每个岗位的贡献发力点是不一样的，平衡一定是系统的平衡，而不是单点的平衡。

陈皓：我同意彭总的观点。绩效管理要解决一个大问题，叫管理导向力。其中“绩”的界定和标准就是导向，对“效”的评价和相应的利益关联就是力。导向一定是源于企业战略的，当一个企业能够有一套战略体系，可以把企业高层管理者制定的战略定向，转变为可度量、可操作、可评价的指标并落实到企业的部、岗、人的考核责任的时候，这个管理导向基础就存在了。问题是怎么界定评价标准，定清了这个标准，导向也就清晰了。此外，战略及管理导向清晰后，就要解决管理力的问题，员工凭什么为企业拼命工作？要给一个理由。这种力的形成，在很大程度上取决于员工和企业间是否真正存在可以兑现的共赢机制。

我们研究绩效问题时，十分注重研究管理导向的问题。不难发现，现代分配机制与传统的一些劳动分配理念有冲突，比如，原来提 “各尽所能，按劳分配”，但现在就不敢说这个分配原则完全科学。什么叫“劳”？传统“劳”的定义和概念在今天已经发生了变化。现在我们在企业内部提出“按责分配、按劳分配、按贡献分配”的利益分配原则，又把贡献分为短期贡献和远期贡献，显性贡献和隐性贡献等。比如我们要求公司的软件工程师把自己认为可被公司继承、复用的成果做总结并提交出来，这时员工就会问为什么提交，这是个人智慧还是集体知识？提交了对个人利益有什么关联吗？当这些成果提交后为公司产生的效应和效益可以被界定为个人对企业的远期贡献吗？这个是要考核的绩效值吗？这个既是隐性又是远期贡献怎么界定、评价，我认为企业应该认真研究这类问题，这是对企业战略落实有重大影响的管理导向力问题。

彭剑锋：绩效管理有两个最核心的命题。第一是绩效管理的价值取向，其实是源于企业家的价值观。归结于企业家的价值观是短期还是可持续发展，其战略和运作都会不同。关键取决于企业家心中的平衡，这直接影响企业的指标制定。所以绩效指标的制定既是一门科学又是一门艺术。第二，就是你凭什么让员工去干，是激励问题。员工问“为什么”的越来越多，你要我达到这个目标给我什么好处，我能不能达到？这是一个动力机制问题。

各级管理者的角色是什么？

主持人：绩效管理的价值取向是企业家确定的，那么与此相对应的人力资源管理体现在什么方面？

傅强：这是个难点。比如我们传媒公司，本身企业存在不同种的形式，杂志生产销售环节特别像制造业，媒体内容制作以及相关的策划则符合知识型员工的活动，我们还有是基于项目的管理，像我们这样一个不大的企业，难道要建立不同的考核指标吗？

彭剑锋：必须要。体现在人力资源管理理念上就是分层分类。以前人力资源管理说要建立统一的人力资源系统，现在更多的是把人才当客户。要根据不同客户群，提供不同的人力和产品服务，考核也是这样。不同员工不同分工的差异化很大。德鲁克在40多年前就说过，人才就是营销工作。现在越来越多的人接受了这个说法，人才就是客户，不同人才有不同特点、不同需求，企业就应该提供不同的人力资源产品服务。

陈皓:人力资源部只是做基于企业战略的人力资源政策和制度，及日常的人力资源基础管理工作，企业真正的人力资源经理不是人力资源部经理，所有的职业经理首先必须是人力资源经理。这里有个推导，企业经理人掌握企业资源，什么叫掌握，就是具有资源的运作支配权。所谓企业资源的运作支配权？其本质是对人力资源运作的指令权和控制权，如果把人的行为控制好了，科学、合理的物流、财流一定出现。企业交给经理人的首先是一群员工，经理人通过员工行为的管理，去驱动企业的财和物的流转，或者进行其他的经营活动。如果经理人不是一个好的人力资源经理，那也很难想像他可以管理好企业的经营活动。

彭剑锋：真正带队伍、培养人才、激励人才，是经理人的责任。现在管理的核心就是以人为核心。要把管理重心转移到人上，通过带队伍来驱动员工，去实现组织目标。在中国要提高整体管理水平，要推动整个绩效的话，一个是员工的自我开发和管理能力，第二是非人力资源的人力资源管理者的管理变得越来越重要，各级经理人要承担相应的管理责任。在中国的实际情况是，经理人的人力资源能力短缺。

主持人:那我想问一下陈总，你们的人力资源部的经理在干什么？

陈皓:在企业中应建立以全面经营预算导向，以财务管理为核心，以人力资源为根本，以经理群体为主体的战略管理体系，这样企业的管理力容易形成。

如果把这套体系建立起来，绩效指标界定就有方法了，企业的全面经营预算和人力资源管理的绩效标准应该是紧密关联的。经理人的责任之一是把各个部门的指标分清楚，并去推动执行。如果是一个合格的职业经理人，他会对自身负责的团队或者岗位群的绩效指标有清晰的描述，其准确程度甚至远远准确于人力资源部门的经理。

劳保、福利，还有公司的一些人力资源日常管理工作，如招聘、培训、调岗等是人力资源部做的，人力资源部主要做政策，管理规则方面的工作。但对每一个具体员工在他的业务活动中的直接评价，绝对不应该是人力资源部的责任。它只能是按照企业的制定、规范指导、协调、监控经理人在人力资源管理方面的工作。

彭剑锋；人力资源管理者现在由操盘手实际变成专家。首先要提高专业能力，才能指导别人、指导培训，比如给各级管理者做绩效管理培训，其次，要解决经理人员在绩效管理过程中所遇到的问题。作为专家要作为后台的技术支撑系统。另外，经理人有没有按照绩效考核去做，要监控并进行督导工作。

人力资源管理本身素质的提高，一个是了解日常的人力资源问题，另一个是要了解组织的战略。要了解业务必须是个专家，所以有人说人力资源经理是“工程师＋销售员”。工程师本身代表专业，销售员要具备沟通能力。

傅强：参加这场沙龙之前，我和几位老总通过电话，他们一听是讨论绩效管理方面的话题，就说“那是人力资源部的事吧？”看来这个想法是错误的！

彭剑锋：绩效是企业家、经理人、人力资源部、员工四个层面的事情。其谈判其实是博弈过程。董事和经营班子的博弈，经营班子和各个分公司经理的博弈和各个部门经理、业务经理的博弈，然后经理人再和员工去博弈。博弈一定是相关利益者。从股东的价值、员工的价值，“共赢＋均衡”完成了利益均衡，然后达到共赢。

怎样逾越实施难点

主持人：根据我们的调查结果，绩效管理在“实施方面”的表现是最低的。绩效管理的理论和道理大家都基本认可，但问题就出现在运用当中，对此几位又怎么看？

陈皓：我讲个故事。我们集团有个工厂，要定操作工和质检员之间的绩效考评。从纯粹业务考核的角度想，质检员漏检错误是他的责任，假如要考核奖惩，质检员放出的不合格品越多他的奖金扣的就应该越多，所以在工作中他要设法挑毛病，如果单纯从他的角度考虑绩效则企业的产量可能受到影响。作为制造工人来讲他们采用的是计件制，这些员工追求的业绩目标是数量，制造产品越多他们得到的报酬应该越多。这是矛盾的，这两类人的思维逻辑一个是加法一个是减法，要是将他们完全分开定绩效指标，这就是个永远打不完的架。后来我们研究了一个方法，首先界定绩效是基于公司整体利益对他们的分配，双方都要明白一个道理，公司必须卖出优质产品才能有奖金和工资发。具体方法是将计件工人的平均工资作为质检工月工资的某个权重，比如60%，这样质检工收入的60%和计件工的收入关联了，然后对质检工独立考核余下的40%，漏检问题发生就在40%中处理。结果好现象发生了，当产品质量发生漂移时，质检员会主动去找制造部门沟通，帮助查找质量问题原因。企业建立了这样利益的共同体，就会容易建立科学合理的绩效体系。

傅强：这个故事对我启发很大。尽管员工的岗位不同，但创造价值的目标是一致的，只有找到利益共同体，自我管理才能真正有效。

彭剑锋：我很赞成NOKIA的两句话，对于企业来讲，一个是建立以数据为基础的管理，管理是理性的，要有流程要有制度；第二句话，是以价值观为集合点，高层主要还是领导力的问题，事关价值取向。老板的工作是层层传递的，不是什么都做，什么都负责到底。老板不再是生产队长，敲钟的，是做钟的设计师，负责设计系统，至于钟怎么走，有其他人去实行。领导只是想钟怎么走得更准，别出问题。

陈皓：非常同意。绩效核心问题在于分层。企业家的产品是企业，企业家建立企业是在建体系，设计企业就是把企业战略和企业职能性的东西说明白，对经理人提出明确的要求就够了。

中外企业之间的一个比较大的差异是，中国结合企业实际的定向培训很少，使得员工对企业战略目标的理解不是特别清晰。我曾经做过调研，开完会后5个小时，发份问卷到基层员工那儿去，看看大家就会议上的主题是否能顺畅传递下去。结果回来有80％不合格，出现断层了。部门经理明白了，也知道按照目标去做，但底下的人是没有目标的，这一定会失败。这关系到经理职业素养问题。经理人能不能把企业的战略、经营目标、方向变成自己的语言、行为，去影响下面的员工，这是考核标准。

傅强：记得10年前专访张瑞敏时，他忽然发了一句感慨：“我抓管理哪是管员工呀，其实是管我自己呢！”当时听来似懂非懂，现在才深刻体会，其实绩效管理同样也是针对企业管理者的。

信任与承诺是关键

主持人：如专家刚刚所说，现在的绩效已经发生了很大变化，对于这么大的一个体系，大企业可以建立一个成熟并完善的体系，但对于中小企业如何切入最直接、最有效？另外，一个体系建立之后如何深入人心并让绩效真正有效？

陈皓：这并不复杂，关键在老板诚信上。这句话好说，但至少有80％的老板做不到，你做到了，你就发展了。中小企业的管理者首先要算好账，做好分配方法和机制，自己心态要好，这个账算好了是要跟别人竞争的。

彭剑锋：的确，绩效承诺比绩效本身更重要，组织的承诺比考核更重要。我去了一些南方的企业，很多老板都会说你先干，干好了再给你报酬，而职业经理人说你先给我承诺，然后才干。我的建议就是，老板既然信任这个职业经理人，那就应该承担以后的失误。很多老板习惯在创业的时候表述不清，故意模糊，到最后由老板安排如何分配。真到了有钱的时候，人都是自私的，切饼的这个刀往哪里偏，一定是朝着有利于自己的方向切的。实际上，饼怎么分是要双方达成共识的。沟通承诺是根本，职业化首先是老板的职业化。我们现在太关注绩效考核，不太关注彼此的信任关系和承诺关系。既然授权了，别两头都是虚的。

傅强:这也是人性的东西。以前上大学到食堂打饭，大师傅在盛排骨的时候怎么也得哆嗦两下。由此可见，只要谁掌握着分配的权力，即便锅里的东西不完全是你的，也会在分配中出现偏差。

篇7

国内品牌服装企业在橱窗陈列方面尚存的问题

对于任何一个品牌，它的实体销售店铺商品的展示、陈列，尤其是专门用来吸引消费者的橱窗如果不能够吸引消费者的眼球，又怎么会引起消费者的购买欲望？因此，可以说橱窗的设计水平直接影响企业商品的销售额。橱窗设计师要费尽心思地装饰出既能让顾客过目不忘、引起他们强烈进入实体店铺观看的欲望，又能够一眼就体会出商品的特点和风格的艺术展示。这是橱窗设计非常成功的表现，但却是不易做到的。因此，寻找那些一闪而过的优秀的设计灵感就很重要，设计师们在这方面花费了很多时间，但是，国内服装橱窗的陈列展示仍然出现了一些这样或那样的问题：1.缺乏对商品橱窗展示的重视在中国服装行业内，有许多企业的领导对店面橱窗的作用认识不足，甚至有的认为它是可有可无的，在橱窗宣传上的投入是一种不必要的负担，这种意识往往会导致橱窗的使用和管理混乱。众所周之，在消费者面前明确自身企业的设计特点以及服装的突出风格，也就是摆明自身商品与其他品牌商品的明显差别，是橱窗展示的重要目的。橱窗展示通过橱窗的设计，通过对实体店铺里面的装修风格、商品的摆放方式、灯光的设计、装修材料的选择以及装饰品的特性等来创造出企业想要树立的形象氛围，同时突出企业想要表达的内涵与风格。每一个企业的实体销售店铺的占地面积有限，能够展示的商品数量有限，设计想法受到诸多因素的制约。因此，这就需要通过设计师扎实的专业知识的运用以及良好的审美表达，在有限的空间内表达出企业的特点以及商品的风格、内涵，这里橱窗无疑发挥着不可代替的作用。2.橱窗展示缺乏品牌宣传，不注重营销策略通过服装橱窗展示，每一个实体店铺的装修设计都应该将企业的主打商品凸现出来，用来重点宣传。但是，我国服装品牌的橱窗设计中的明显问题就是他们将很多不是重点的商品摆放在更为显眼的位置，而主打商品却被隐藏起来。企业的这种设计方法严重地影响了橱窗的宣传作用，很可能制约企业的市场竞争力。此外国内橱窗展示不注重品牌当季的营销方案，事实上服装的设计师在一定程度上代替了橱窗的陈列师完成了服装的宣传工作。而众所周之设计师与陈列师的角色是完全不同的，设计师根据流行趋势来创造本品牌的设计要素，之后进行一系列商品的设计，开发出主题鲜明的产品。陈列师只需要把这些商品所具有的艺术特色在橱窗中充分地表现出来。橱窗展示更需要陈列师的创意设计，这里可以考虑用时间段来划分营销方案，具体包括一些新品的上市和节假日营销策略等。3.商品的摆布缺乏艺术性从消费者的新来分析，当顾客看见店里的模特身上的某件衣服时，往往会想到自己，所以在橱窗展示中模特身上衣服的搭配是非常重要的，并且模特一般放到顾客能够很容易看到的位置，是顾客视觉的第一个观察点。在国内，我们看到的橱窗，大多都是商品自然陈列，很少会有艺术上的加工，这样会严重影响顾客欣赏商品时的艺术效果。

国内服装品牌橱窗现存问题的解决方案

1.切实提高企业对橱窗作用的认识在现在强大的市场竞争中，企业想要得到更多的顾客，在市场上取得更大的优势，那么这个企业就要运用多种宣传手段来宣传自己，不断扩大自己的影响，给顾客在市场上树立良好的形象。所以，一些成功的企业愿意在广告宣传中投入大量的资金。其中店面橱窗展示是在宣传中最快、最有效、费用最低的一种宣传媒介。商业企业往往都坐落于城市人口密集、交通发达的位置，所以店面橱窗是最有效的宣传媒介，采用这种宣传方法所表现出来的商品更加生动、真实，只要在摆设方面布置得有个性、有新意，并且富于艺术性，就能够给顾客留下深刻的印象，这样往往能因橱窗的艺术性来招引许多顾客，起到立竿见影的效果。由于店面橱窗的一次布置往往会持续很长时间，与报纸和电视等其他媒体相比会节省很大的费用。市场上一些企业甚至放弃一些橱窗，而去选择广告来宣传自己，这是一种不明智的选择。在西方的一些发达国家，其商业企业也很发达，在这些国家大部分的商业企业都采取橱窗来宣传自己。这种宣传方法不仅能够很好地宣传商品，而且还在一定程度上美化了市容，形成了特殊的商业文化，这都值得我们去学习。2.加强橱窗营销宣传的计划性，重视品牌推广店面橱窗是企业的重要组成部分，所以橱窗的宣传应该归入到企业的整体经营计划中，这样在一定程度上能够避免盲目性和随意性，这也是发挥橱窗作用的基本条件。出现上述问题主要是由于企业没有一个细致、周密的计划。在计划中要合理地安排商品、时间还有费用这三个基本内容。第一，选择合适的商品进行橱窗陈列。在企业中所设计的千万种商品中，怎样去选择一种或几种商品通过橱窗来宣传，并且起到很好的宣传效果是非常重要的。在商品选择时，主要从以下几个方面进行选择：（1）本店的特殊商品和主要商品，重视品牌推广；（2）具有新意的商品；（3）一些应季商品；（4）企业要大力推销的商品；（5）陈列时间的确定。第二，选择一个恰当的陈列时间是非常重要的，陈列时间包括起止时间和持续时间两个部分。此外，商品的陈列过程不能持续的太长，时间过长会增加支出的费用，也不能陈列的太早或太晚，以免失去良好的宣传时机。第三，提供必要的费用。陈列过程中主要涉及到橱窗设计费用、样品占用费和设置购置费等，这些费用要在节约的前提下做出预算，根据需要及时提供。3.努力提高设计水平我们知道一个好的店面橱窗是一个艺术品，橱窗艺术能够使人在了解企业信息的同时在艺术上也是一种享受，只有这样的橱窗才能在市场上立于不败之地，才能充分发挥橱窗的真正意义。在橱窗艺术领域，我国与一些发达国家相比还有一定的差距。在我国，有一些人认为，只要在橱窗中随意放置一些物品，就会达到橱窗宣传的目的，这是一种错误的想法。物品摆布的好坏会严重影响着橱窗的宣传效果。在橱窗艺术领域，设计水平的高低是关键性因素，因此在这个领域具有高素质的专业性人员是至关重要的。同时，企业还要定期组织员工进行专业知识学习，借鉴国外的一些成功经验，不断提高橱窗设计水平。4.重视橱窗设备的引进与更新橱窗设备的引进和更新以及陈列品的展示是一个艺术的创造和加工的过程，这个过程是非常重要的，要想使之起到好的效果，公司除了有一定的橱窗艺术以外，还要有一些必要的设备，只有两者有机地结合起了，才能达到最好的效果。如今，市场上的大部分橱窗相对较落后，宣传效果也差，其中设备陈旧长时间不更新是落后的主要原因，要根据市场和顾客的需求对橱窗及时更新。与此同时，要根据市场的情况和店面的模式大小，适当地引进国外的一些先进设备，实现橱窗设备的现代化。引进设备，资金是非常重要的，所以企业每年可以从广告宣传中拿出一部分作为设备引进资金。资金得到了保证，那么设备的更新换代也就指日可待。总之，橱窗展示设计应不拘囿于形式，根据展示对象的特点进行灵活的设计，这有利于各品牌树立独特的形象。国内服装品牌纷杂，要获得消费者的认知和记忆就更需要彰显品牌个性。我们都知道本土服装品牌由于起步较晚、品牌历史不长，短期内无法与国际先进品牌的技术和工艺相媲美。这样的环境下，适当地采用橱窗展示设计将有助于处于弱势的本土品牌扬长避短，而借助本土优势占领本土服装市场，首先就需要橱窗设计契合本土消费者的心理需求，展现优于国外品牌的独特优势，在本土站稳脚跟之后，再向国际市场进军，逐步占领国际服装市场份额。

作者：雍幼青