企业工程项目管理范文

导语：如何才能写好一篇企业工程项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】监理企业；项目管理；效益

2003年建设部建市［2003］30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，2004年又了《建设工程项目管理试行办法》，鼓励和推动有条件的勘察、设计、施工、监理企业积极开展工程项目管理，指出积极推行工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的重要措施；是企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。

依据建市［2003］30号文“工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。”在这一过程中业主方主要责任是监督项目管理方和决策，其余管理工作可全部或部分交给项目管理方完成，满足业主对项目的需求和期望。

工程项目管理主要有如下方式：

（1）项目管理服务（PM）

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

（2）项目管理承包（PMC）

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

（3）根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目管理方式。

工程项目管理企业可以向建设单位提供如下管理服务：

（1）在工程项目决策阶段，为建设单位进行项目策划和可行性分析，编制可行性研究报告；

（2）完成工程初步设计工作；

（3）协助建设单位与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受建设单位委托监督合同的履行；

（4）在工程项目实施阶段，为建设单位提供工程造价咨询、招标、设计管理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制；

（5）法律法规未禁止的其它管理服务。

工程项目管理企业提供以上所列的全部或部分管理服务，应当具备相应的工程咨询资质、工程造价咨询资质、工程招标资格、工程勘察资质、工程设计资质、工程监理资质。

工程咨询、造价咨询、招标、勘察、设计、施工、监理等企业也可以组成联合体对工程项目进行联合管理和服务，联合体各方应符合工程项目管理内容对资质的要求。联合体各方应当共同与建设单位签定委托合同并向建设单位承担连带责任。

工程项目管理企业接受建设单位委托，按照合同约定承担工程项目管理业务时，不应在同一个工程项目上再承担工程施工业务，也不应与承担工程施工业务的企业有隶属关系或者其他利害关系。

2项目可行性研究等。

1规划设计任务书；

2项目报建；

3规划、设计、采购、施工招投标；

4主持参与规划设计方案优化；

5施工过程项目管理；

6主持参与竣工验收等。1项目后评估；

2项目经营策划；

3参与项目物业管理等〖BG)F〗

工程项目管理企业是以工程项目管理专业人员为基础，以工程项目管理技术为手段，以工程项目管理服务为主业，具有与提供专业化工程项目管理服务相适应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员和项目管理技术，通过提供项目管理服务，创造价值并获取利润的企业。工程项目管理企业应具备以下基本特征：

（1）具有工程项目投资咨询、勘察设计管理、施工管理、工程监理、造价咨询和招标等方面能力，能够在工程项目决策阶段为业主编制项目建议书、可行性研究报告，在工程项目实施阶段为业主提供招标管理、勘察设计管理、采购管理、施工管理和试运行管理等服务，代表业主对工程项目的质量、安全、进度、费用、合同、信息、环境、风险等方面进行管理。根据合同约定，可以为业主提供全过程或分阶段项目管理服务。

（2）具有与工程项目管理服务相适应的组织机构和管理体系，在企业的组织结构、专业设置、资质资格、管理制度和运行机制等方面满足开展工程项目管理服务的需要。

（3）掌握先进、科学的项目管理技术和方法，拥有先进的工程项目管理软件，具有完善的项目管理程序、作业指导文件和基础数据库，能够实现工程项目的科学化、信息化和程序化管理。

（4）拥有配备齐全的专业技术人员和复合型管理人员构成的高素质人才队伍。配备与开展全过程工程项目管理服务相适应的注册监理工程师、注册造价工程师、一级注册建造师、一级注册建筑师、勘察设计注册工程师等各类执业人员和专业工程技术人员。

（5）具有良好的职业道德和社会责任感，遵守国家法律法规、标准规范，科学、诚信地开展项目管理服务。项目管理工作内容.

参考文献

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摘要：要想实现施工企业做大做强，施工企业必须要高度重视项目管理，制定合理的制度；形成项目法人新型的组织结构模式，使工程建设得到社会的有力支持。用制度管人管事，向管理要效益。阐述施工企业与工程项目管理的内容，重点探讨如何做好项目管理，以确保工程目标的实现，以达到提高施工企业的经济效益。

关键词：施工企业；工程项目；管理模式

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）05-0042-01

1 前言

工程项目管理是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的一门新兴管理科学。在工程建设中实行项目管理，对于提高项目质量、缩短建设周期、节约建设资金都具有十分重要的意义。

所谓工程项目管理就是在工程项目的建设周期内，用系统工程理论、观点和方法，对工程项目进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统的、科学的管理活动，从而按工程项目既定的质量指标、工期、投资额、限定的资源和环境条件圆满地实现工程项目建设目标。

目前，在我国施工企业中，存在项目管理薄弱现象。有些施工企业的项目管理十分混乱，以致施工企业效益低下；有些项目滥用权限，导致施工企业内部施工企业利益小团体化，施工企业整体生产要素低；施工企业管理失控。法人施工企业作为法律主体，在项目发生法律诉讼等管理风险时，施工企业往往成了项目风险的承担者，形成利益与风险不均衡、不对等现象。所以，施工企业要有效益，必须提高项目管理水平，管好项目，管理出效益。

2 施工企业与项目管理的内容

施工企业是作为一个法人性质存在于生产社会中的，施工企业的生产目的是实现利润最大化。那么，为了实现这个目的，施工企业就必须管好项目，要管理好项目，首先要理清施工企业与项目间的关系，明确各自的责、权、利关系。施工企业以其出资额对自身承担责任，以其全部资产对施工企业债务承担责任；具有民事权利能力和民事行为能力、依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织；在市场体系中，工程项目是一个建设项目施工企业的主体，其行为对施工企业负责。项目经理作为施工企业的生产单位和项目的管理班子，承担的是内部管理职责，其行为对项目和施工企业直接负责。项目经理部的资产归施工企业法人所有，项目经理仅仅是代表施工企业法人负有经营权、执行，而并没有所有权。

施工企业法人和项目经理的权利基础不同，解决问题不同，所以对其要求也不同。

对施工企业的要求是：

①制定和健全项目管理制度，规范项目管理；

②加强计划管理，进行资源调配，保持施工企业整体资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；

③对每一个项目部的工作进行全过程指导，监督和检查，确保项目顺利优质完工；

④对重大问题做出正确的判断和抉择。

对项目管理的要求是：

①建立项目管理系统，组建职能部门，制定项目管理制度；

②进行项目管理规划，对项目管理内容，方法，步骤，重点进行预测和制定相关的应对措施；

③进行项目的目标控制；

④劳动要素管理和项目所在现场管理。劳动要素包括劳动力，材料，机械设备，资金和技术，是项目目标得以实现的保证；项目现场管理是一种动态管理，对于保证工程质量，保证工程进度，节约材料，创建文明工地最终实现优质的一流的工程都将起着至关重要的作用；

⑤项目的组织协调，包含项目实施过程中人力资源的有效调配、供给关系的协调。

规范施工企业管理与项目管理，明确各自责、权、利，有助于解决施工企业与项目之间漏洞，提高施工企业管理效益，就需深入推行项目管理责任制，项目管理责任制是规范项目管理的核心及深化。施工企业为履行合同，处理好施工企业、项目和劳务作业层（建设队伍）的关系，规范项目管理，按一定方式选聘项目经理，签订"项目管理目标责任书"明确施工企业与项目之间不明确事项发生时的责任，有效避免项目越权行为的发生，同时作为一种经营管理责任考核。通过"项目管理目标责任书"的明确和实施，有效减少和避免了工程项目建设中的风险，可以有效地解决普遍意义存在的项目管理问题。

3 该工程的项目管理模式

某改造工程（下称该工程），本工程获得国家优质工程，中国建筑工程鲁班奖等多项荣誉和奖励。为何在国内众多建设工程中，该工程能够脱颖而出，取得如此多辉煌的称号，成为大型工程建设的一面旗帜呢？就是因为该工程在建设过程中，采用了项目管理承包（PMC）的建设管理模式，科学组建工程项目管理体系，推行建设管理社会化；依法组织工程招标，全面引入监理，规范合同管理；采用目标管理、协同管理等技术，控制建设目标，建立以质量安全为核心的激励机制；组织承包人开展劳动竞赛；建立工程廉政建设机制等方面进行了系统的探索和实践，所以才取得了瞩目的成效。本文就该工程建设过程中采用的项目管理模式展开说明上文观点。

3.1 项目业主

该工程的业主是某有限公司。经省政府同意，该公司将该工程的工程设计、采购和施工以总价承包的形式委托给该工程管理局。

3.2 人：工程建设总指挥部

工程建设总指挥部，由该机构作为其人，具体承担该工程建设管理任务，行使项目法人的职权。

该工程建设总指挥部并不承担工程的设计和施工，而仅仅是负责工程建设管理。因此，该工程是一种项目管理承包模式，即在承包整个工程的设计、采购、施工等任务后，再发包给其他分包商，由他们来承担具体的工程设计、施工任务，该工程建设总指挥部仅仅负责工程的建设管理。

该工程建设总指挥根据建设项目管理一次性、不确定影响因素多、管理风险大等特点，一方面组织高效精简的管理机构，另一方面利用市场机制，充分发挥社会专业力量，积极推行工程建设管理的社会化。

在组建高效精干建设管理组织机构，充分发挥项目法人在建设管理中主导作用的同时，该工程建设总指挥部还借助社会各方面的专业力量为工程建设服务。

①聘请法律顾问为工程合同把关。在工程招标合同的谈判和签订过程中，都由法律顾问审查有关文件或直接参与这些过程；②聘请监理或咨询单位对工程合同进行管理。在工程建设中全面推行了合同管理制；③聘请资深专业咨询专家组成技术顾问组，定期对工程技术难题进行分析，对工程技术把关；在重大工程技术问题决策前，还专门召开高级专家咨询会，广泛听取专家意见，避免决策失误。

3.3 监督单位

在整个建设过程中，东改总指挥部主动接受政府监督部门、业务主管部门和业主的监督。

3.4 社会化服务单位

将法律范畴的事务管理委托给律师事务所，法律顾问直接参与工程招标合同的谈判和签订过程，并审查有关合同文件，处理相关的法律事务。

3.5 施工、机电设备制造和材料供应承包人

该工程的承包人包括主体土建工程共分为16个标段；分水工土建工程8个标段；机电设备供应标段、机电设备安装标段、金属结构制安标段共19个标段；钢筋与水泥等主要建筑材料供应的8个标。这些承包人都是由该工程总指挥部以公开招标方式选定的，并确立合同关系。同时，该工程建设总指挥部委托监理单位至承包人承包的标（段）的实施全过程进行监理，所有承包人都应按照合同规定全面完成各项承包工作，并承担合同规定的全部义务和责任。

施工承包人的任务是遵守国家现行的水利水电工程施工规范，并严格按施工图及有关设计变更施工，服从监理的监督和管理，确保施工质量和施工进度，施工过程中做到安全生产和文明施工。

机电设备制造厂商（机械设备制造承包人）的任务是按时间接合同要求向甲方供应符合质量要求的机电设备，并接受工厂监造的监控。

材料供应商（材料供应承包人）的任务是向甲方供应符合质量和合同要求的建筑材料，材料运抵工地后，必须出示材料的合格证及检验资料，并接受监理的监督和控制。

4 结束语

该工程在其建设中，是全国首例探索式地采用了工程建设项目广泛的社会化管理，形成了项目法人新型的组织结构模式，使工程建设得到社会的有力支持。项目法人可从具体的事务管理中解放出来，而把更多的精力放在工程项目建设目标的确定，建设标准和管理制度的制定，重大问题的决策和工程建设方向的把握上。

实践证明，科学的建设管理模式，高效务实的建设管理组织和积极推行社会化建设管理机制，为高效、优质实现该工程建设的目标起到了重要的作用。

参考文献

［1］亚洲施工企业应当为管理风险补课［N］.参考消息,2004-2-4.

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0 引言

建筑工程项目管理是建筑企业管理工作中的重点，将信息化技术应用于建筑企业工程项目管理中，是对原有管理模式的创新和优化，在最大程度上保证了建筑施工的有序性及科学性，对提高建筑工程项目管理质量具有重要意义。但是从当前的建筑企业工程项目管理信息化情况来看，其中还有很多不足之处，阻碍了工程项目管理信息化的推进和实现，导致建筑企业市场竞争力得不到有效提高。所以必须对其中存在的问题进行详细的分析，找出根本所在，并制定针对性的改进措施，真正实现建筑企业工程项目管理信息化。

1 建筑企业工程项目管理信息化的概念及其意义

1.1 建筑企业工程项目管理信息化的概念

建筑企业管理信息化的本质含义，是将信息化技术与手段应用于工程项目管理中，使其管理效率及管理水平得到提高的一种新型管理模式。建筑企业工程项目管理信息化是以传统项目管理理念为基础，借助于网络信息技术，对有关建筑工程规划以及施工过程中的信息进行采集、整合、分析，然后以此为依据，制定出更加科学、可行的施工方案，以保证建筑工程质量为首要前提，对工程进度、工程造价等进行协调，保证施工能够更加科学、有序地进行，以提高工程质量及施工效率，减少工程所用资金[1]。

1.2 建筑企业工程项目管理信息化的重要意义

建筑企业工程项目管理所涉及的内容众多，复杂性及综合性较强，贯穿于工程建设的所有环节，会有大量的信息产生，通过应用信息技术，能够在计算机的帮助下，方便、准确、快速完成对这些信息的处理，并将分析结果及时进行传输反馈，为施工工作的开展提供真实、可靠的参考，对于加快施工速度、提高施工水平具有重要意义。同时还能将不同施工环节进行有效连接，实现了信息共享，工作人员可以时刻了解每一个施工环节的动态情况，然后根据施工需求及标准，对施工计划以及资源分配进行调整，提高施工方案的可行性，加强了不同施工环节的协调统一，对保证建筑工程项目的整体性具有重要意义[2]。除此之外，利用信息化技术对建筑企业工程项目进行管理，还能够对施工过程中存在的风险进行预测，制定有效的规避措施，降低风险发生概率以及风险带来的影响，对增加企业的经济效益、推动可持续发展的实现具有重要意义。

2 建筑企业工程项目管理信息化建设中存在的问题

2.1 对工程项目管理信息化认识不足

建筑工程项目管理信息化涉及各个工作环节，包括施工方案设计、物资调配、人员配置等，综合性较强，需要对其进行全面、深刻的认识，才能保证项目管理信息化建设的有效性。但是当前很多建筑企业对工程项目管理信息化认识不够深刻，没有意识到信息化管理与整体工程之间的联系，只是片面的将其应用于某一施工环节，没有实现对所有施工环节的全面覆盖，其真实作用和价值得不到体现。并且，在实际运用过程中，过于强调熟练掌握计算机技术，而忽视了应用信息化技术的根本目的，工程项目管理信息化建设出现偏差。

2.2 工程项目管理体制不够完善

建筑工程项目管理信息化建设是以管理体制为载体实现的，管理体制的完善性将会直接影响管理信息化建设。我国工程项目管理信息化建设起步较晚，还没有形成较为完善的管理体制，很多工作仍处于研究、探索阶段，不同工作环节之间缺乏有效的连接，信息化管理效率较低。很多建设企业并没有建立完善的工程项目管理体制，管理责任和管理职权划分不清，工作重心出现偏移，管理目标不明确，出现管理漏洞或者管理重复现象，工程项目管理信息化水平不高。

2.3 工程项目管理信息化人才不足

建筑工程项目管理信息化比较复杂，需要由综合素质较高的专业技术人员完成，但是当前工程项目管理信息化人才稀缺，导致建筑企业无法顺利完成工程项目管理信息化建设。大多数建筑企业的项目管理人员还是传统管理模式下的工作人员，这些人员虽然工作经验丰富，但是所掌握的信息技术有限，信息化程度不高，无法为项目工程管理信息化提供技术支持[3]。

3 建筑工程项目管理信息化建设的有效策略

3.1 提高对工程项目管理信息化的重视

建筑企业要想实现工程项目管理信息化，就需要对其进行更加全面、深刻的认识，明确其本质含义及重要作用，提高重视力度，实现建筑工程项目管理信息化的全面覆盖。首先建筑企业应该及时更新管理理念，认识到工程项目管理信息化对推进企业可持续发展的重要性，将其与整个工程项目有机结合起来，并给予足够的资金、技术及人员支持，保证项目管理信息化建设的顺利开展。同时要在企业内部对工程项目管理信息化进行宣传和推广，获取广大工作人员的信任和支持，为工程项目管理信息化的建设创造有利条件。

3.2 建立健全工程项目管理体制

完善的工程项目管理制度，能够为工程项目管理信息化建设提供良好的载体，起到规范和约束作用。建筑企业应该根据时代特点和市场形势，对企业原有工程项目管理体制进行改革，加强项目管理与信息技术之间的关系，使两者能够有机结合起来，增强不同环节的协调统一性；明确工程项目管理责任和职权，将不同环节的工作落实到个人身上，树立工作人员的忧患意识和危机意识，激发工作人员的工作热情和工作积极性，确保建筑工程项目管理信息化建设的顺利推进[4]。

3.3 改进工程项目管理信息化技术

建筑工程项目管理信息化建设是一个比较系统的工作，涉及的内容较多，需要各个部门及环节相互配合，实现信息共享，提高项目管理工作的效率和质量。建立完善的信息管理系统，构建信息化的管理平台，并根据不同部门以及建筑的不同环节进行系统化的发展建设。完善计算机网络系统，建立电子版的公告栏等信息共享系统，为工作人员的使用提供便利，同时，加强文件资料、图纸等的管理和使用，实现各部门、环节信息、资料的有效衔接和整合，及时补充最新信息，保证信息化建设的实现。

3.4 提高工作人员的综合素质

专业化、高素质人才是保证工程项目管理信息化建设顺利完成的重要条件，建筑企业需加强对人才的重视力度，提高工作人员的综合素质，打造一支综合素质较高的专业性团队。建筑企业应该加大人才引进力度，明确人才在项目工程管理信息化建设中所起到的重要作用，对原有项目工程管理人员组成结构进行优化、调整，为更多的计算机能力较强的年轻人才提供任职机会。建立企业内部培训机构，对工作人员进行技术培训和教育，使其掌握更多的计算机知识和技巧，能够在开展工程项目管理工作时加以灵活运用，发挥出信息技术的优势。

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摘 要 我国国民经济的快速发展，带动了工程项目建设的蓬勃发展，为了适应市场经济的要求，建筑业进行新型的项目管理模式，项目管理是与项目实施阶段的承造单位和监理单位的管理有实质上的差异，其表现为管理工作的范围更 加全面，管理要素更加复杂，管理深度也相对宏观，因此，项目管理是建筑企业管理之基，效益之本。从近年来的实践经验看到，项目管理优劣决定了企业效力和可持续发展的能力，项目管理优则企业强盛，项目管理劣则企业动力弱，举步维艰，所以加强和优化项目管理非常重要。

关键词 工程 项目管理 财务管理 战略风险

一、工程项目管理

工程项目管理它是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设 计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。从工程项目管理的 定义中我们可以看出，施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中的一个环节，而工程建设施工阶段是工程建设最终的实施阶段，是形成工程产品的最后一步，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的。因此施工阶段的项目管理是整个工程项目管理的一个重要分支。

二、工程项目管理要分级管理，优势互补

对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事，管自己该管的项目、形成优势 互补局面。工程公司全面抓在建、项目管理要“实”，真抓实干；集团分公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要 “高”。总公司、集团分公司两级要明确监督管理的重点项目，不要出现该管的项目不管，不该管的项目干预过多的现象。从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈 及时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，确保相关人员的素质能力与岗位要求相匹配；具体组织落实项目施工和成本方面的预控措施；整合 企业内外资源，组织生产要素到位，真正形成生产能力；对项目的质量、安全、工期和效益进行有效监控并真正负责，对问题能够及时发现、找出症结，果断解决，及时消除危机等专项施工能力，对技术干部分类、强化管理，包括管理人才、技术骨干、专业人员的培养，及其相应人才的配套，考核奖惩办法的建立健全等。

三、企业合理组合项目管理是预防企业战略风险的根本

项目驱动型企业在战略导向的项目组合管理下，存在着两个重要的目标，其一是实现项目驱动型企业的长期竞争优势，它通过核心能力的形成与核心技术短期的建立与拓展得以实现，其二是项目驱动型企业的当期经济绩效，它通过产品的组合管理及产品与工艺的组合管理来实现，项目组合管理的意义就在于使上述两个目标得以整合起来，确立项目的优先顺序并合理地配置资源。而在现实操作中，这两个目标往往又会产生冲突，从而形成战略风险。

1．项目组合选择与组织战略的背离。合理确定项目驱动型企业项目投入在长期、中期、短期项目上的分配结构是企业项目组合管理中的重要内容。正确选择不同项目之间的合理比例对项目驱动型企业的长期发展至关重要，也是企业的战略问题，企业必须进行有效的项目组合，只有把有限的资源适当地投入到不同的项目上，强调长期、中期、短期的合理搭配，才能使企业获得持续的竞争优势，并最终使企业具有较好的经济绩效水平。如果项目驱动型企业片面强调衍生型等短期项目，而不重视中、长期的投资，短期内企业虽可以取得一定经济绩效，但是，随着时间的推移，企业的经济绩效和核心技术能力的未来发展都比较差，即项目驱动型企业的长期行为随着时间的推移而恶化，如果长此以往下去，企业可能会被淘汰，这种短期行为是应该克服的。因此，企业的项目投入不应仅以企业当前的产品结构为调整依据，必须从长计议，不应该被企业当前的资金状况所左右。

2．项目组合平衡与战略目标产生偏差。强调重大项目等长期投入虽然对企业具有十分重要的长远利益和意义，但它对近期经济绩效不一定具有正向作用，相反，它还可能有副作用，这也是我国许多企业 重视短期利润而忽视长期研究投入的主要原因。重视短期项目，并赋予合理的投资比例，同时兼顾其它项目的投入，企业的短期经济绩效和核心技术能力都能获得一定程度的增长，所取得的效果优于其它项目组合模式。但短期项目的投入比例也应控制在一定的水平上，不宜过高，否则会降低其他项目上应有的投资。而重大项目投入不足，短期项目也就缺乏基础。没有足够的渐进性项目，短期项目的经济绩效也无从体现，因为短期项目的经济绩效要通过产生于它的渐进性项目来实现。但企业亦不可只从长远出发，而不考虑近期利益，它可能使长期期望利益成为泡影，所以一定要长短期兼顾。理想的项目组合应该重视短期项目，并赋予较多的资源，适当兼顾衍生型项目和重大型项目。可以看出，项目组合管理在优化项目组合、项目优先权确定、战略风险项目资源优化的各个操作层面上都会产生战略风险，而且这些管理措施是相互联系、相互影响，对企业的战略发展目标产生重要的影响。

参考文献：

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【关键词】项目管理；决策；招投标；施工监控；项目实施管理

一、项目及项目管理

项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人力和资源约束条件下，所开展的一种有一定独特性的一次性工作。项目是为创造特定的产品或服务而开展的一次性活动。因此，凡是人类创造特定产品或服务都属于项目的范畴。

项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所展开的各种管理活动。

二、做好项目前期的控制决策阶段的工作

1、根据企业发展战略和年度投资计划，由各相关主管部门提出拟建项目计划书，编制可行性研究报告，为决策者提供科学依据。通过可行性研究对项目建设的可行性、可靠性及项目建设的经济效益进行研究，并对资源、市场条件、厂址选择、工艺技术、投资效益等进行调查研究及分析论证，并采用一系列科学方法提供各种数据，并使数据符合客观实际，以便决策者做出令人满意的决策。

2、工程项目发生重要变更时，首先由设计单位或部门出示变更设计方案及书面说明。其次组织内部相关单位、部门专业人员进行充分论证和评审，形成部门统一书面意见，按企业审批权限予以决策。

3、对工程规模较大、工程复杂，施工难度大的建设项目，要聘请有资质的中介服务机构进行设计和工程造价咨询，同时要求设计单位对企业的环境、地形、地貌及水电布置进行全面、详细的了解，以避免造成以后不必要的麻烦。

4、应对工程项目归口主管的部门及人员制定项目决策及实施的责任制度，并制定定期或不定期的检查制度。

三、加强项目的招投标管理工作，推行“阳光招投标”

1、招投标是一种因招标人的要约，引发投标者的承诺，经过招标人的择优选定，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程，是“法人”之间产生诺成、有偿的、具有约束力的法律行为，具有平等性、竞争性、选择性。

2、企业招投标管理的主要部门分工

（1）计划合同部门具体实施招投标的全过程管理，提出招标方案、条件、造价控制价格、初拟合同。拟订或审查招标文件商务标的条款和内容。具体编写或审查计价依据和计价办法、投标文件商务标评标标准、方法和中标条件、确定投标报价的范围、确定合同价格的方式、合同价款的调整的条件和方法、工程变更的确认和工程竣工结算等内容。拟订投标人有关财务状况的招标规定，确定和审查投标保证金和履约保证金的提交方式及担保书格式、资信情况等财务方面的内容。

（2）工程部负责测算工期，确定招标范围，以及各专业工程工作界面的划定、现场环境及地质条件、投标人资质及合格条件、技术规范等。并为预算控制价的编制提供技术支持。

（3）财务部负责审核付款条件等其它相关财务工作条款。

3、公司加强招投标工作的监督管理

（1）招标人及公司相关部门、各职能工作人员不得向投标人及其他第三方透露有关招标的任何情况。

（2）计划合同部门编制或审核的工程标底及控制价应当保密，不得向其他部门及任何无关方透露。

（3）招标领导小组及其小组成员、各职能部门的工作人员，应遵守职业道德，不得接受投标人任何形式馈赠。对违反规定的工作人员和相关人员公司将严肃处理。构成犯罪的，依法追究其法律责任。

四、加强工程建设施工过程中的监控，严格规范现场签证管理

1、工程项目归口主管部门应实行严格的概预算管理和工程监理制度。切实做到及时备料，科学施工，保障资金，落实责任，确保工程项目达到设计要求，工程建设过程中涉及项目的变更必须严格审批，重大项目变更应当按照项目决策和概预算控制的有关程序和要求，重新履行审批程序。

2、建立健全工程建设现场签证制度和相关责任追究制度，保证签证内容和合同的一致性，严格控制设计变更，认真对待发生的设计变更，对涉及费用增加的设计变更必须经过设计单位、建设单位、监理单位工程签章认可为有效。

3、加强对实施工程项目的质量监督控制。严格按照国家及行业有关质量标准进行施工、验收，并建立相应质量、安全、管理保证体系。另外，还要对工程项目进度进行严格监督，要编制严密的施工组织设计，编排好合理的施工方案，进行各阶段工期保证和总工程保证。对工程“质量、安全、工期”进度，在合同内要严格明确责任，进行奖惩。

五、加强项目实施过程的管理工作

1、在项目实施过程中要加强合同的管理工作，防范法律风险，在项目实施中要紧紧围绕合同的有关条款进行检查，对工程范围、建设工期、开工及竣工时间、工程质量标准、工程造价、安全等合同重要要素进行明确约定，明确双方的权利义务和违约责任，并进行严格审核和监控。

2、进一步规范工程项目的财务核算及付款条款流程，严格控制付款比例，加大对风险的控制。

3、加强结算管理，及时编制工程竣工结算。工程管理部门在工程竣工验收后应及时组织与施工方办理竣工结算手续，同时还应对施工合同、施工技术资料、工程签证等资料进行规范收集，整理归档，使工程竣工资料完整、准确、系统、齐全。真实地记录和反映施工及验收的全过程。

4、加强对工程建设验收后的管理工作。要对工程项目验收后进行跟踪管理，发现问题及时通知主管部门及施工方，按合同中的保修条款进行处理。

归根到底，工程项目建设的成功与否关键在于管理，在于各项制度和人员的管理。管理出效益、管理出成果。

参考文献

[1]《项目管理》，柴彭颐，中国人民大学出版社，2009年11月

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【关键词】 建筑企业工程管理存在问题建议措施

工程项目管理是指施工企业运用系统的观点、理论和方法对工程项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程的管理。随着改革开放的不断深入，现代企业制度逐步建立和健全，我们施工建筑业经过几十年的摸索实践和开拓创新，项目管理取得了丰硕的成果，积累了丰富的经验，但同时也存在一些问题，需要改进与完善。本文试作一些探讨，以与同行们商榷。

一、目前项目管理存在的主要问题

1、企业规模扩张与资源不足的矛盾突出

近几年来，由于施工企业生存与发展的需要，很多企业在经营规模迅速扩张的同时，还开展了多元化经营模式，其经营范围不仅是建筑业，而且还涉及到生产销售等行业。同时，部分建筑企业所承接的项目点多、覆盖面广，管理跨度大，经营模式多，情况相当复杂。这在客观上出现了人力、资金、设备、物资等资源的全面紧张。尤其是在人力资源上更显得十分紧缺，不少项目部不仅人员配置不足，而且许多岗位管理人员的素质不高、经验不足、能力不强，使项目管理薄弱，缺乏过程控制能力，安全、质量事故时有发生，有的工期得不到保证，效益难以达到预期目标。结果，规模很大，企业效益与社会效益都不尽人意，这是企业各级管理者迫切需要研究的问题。因此，必须通过切实的途径与方式，采取有效措施和手段，找到企业经营规模扩张与项目资源配置的一个最佳结合点，着力加以解决。

2、粗放管理的问题没有很好解决

工程项目是体现建筑企业管理水平的重要窗口，是企业经济效益之源，在企业经营管理中有着举足轻重的地位，在市场竞争空前激烈的今天，提高项目管理水平，争取项目经济效益最大化，实行精细化管理是实现最佳经济效益的有效途径。但是，由于多种复杂的原因，不少项目仍然处于粗放式管理的状态，例如：有的项目物资设备的管理权过于分散，采购、验收、领用、处理等手续不完善、不严密，因而造成了一些不应有的漏洞与损失；有的对安全质量重视不够，控制不力，时有事故发生，不仅影响了工程的工期、效益，也影响了企业的声誉；有的对水、电、油、气等管理不善，跑、堵、滴、漏现象比较严重，增加了工程成本；在对劳务分包中，控制不力，“以包代管”的现象还时有发生，使企业承担了不应有的风险；此外，也可以见到损害企业利益的“人情合同”，等等。不论发生其中的何种情况，都会使工程项目的效益白白流失。施工企业高经济效益，必须下决心改变目前存在的工程项目粗放管理现象，真正实行精细化管理。

3、管理制度执行不力的情况不同程度存在

企业经过几十年的制度建设，普遍颁布了数以百计的规定、办法和实施细则，也制定了相应的项目管理办法，涉及项目的工程技术、安全质量、机械物资、人力资源、财务管理、合同签订、 调概索赔、责任成本、文明施工、环境保护、思想工作、反腐倡廉等等诸方面，可以说应该有的项目管理制度基本都有了。但值得注意的是，存在执行不力和不落实、不到位的问题。有部分管 理制度处于写在纸上、贴在墙上，没有落实到行动上。有个别项目部是你说你的，我的。就发生的安全事故来讲，技术规范、工艺操作、施工步骤及相关规定说得非常清晰明了，但有的就是有章不循，有令不止，疏忽大意，马马虎虎，导致个别项目事故的发生。企业管理制度是企业正常运行的根本，也是安全、优质、高效、低成本地完成工程项目的保证，必须一丝不苟地严格执行。

4、内外部关系需要进一步理顺

工程项目部处在生产经营第一线，管理活动会涉及到内外部的经济、技术、法律、行政、党务和人际等各种关系，处理不当就会影响工程施工的正常进行。就目前情况而言，主要表现是： 有的项目部与企业本部之间在责权利的界定上不够清晰，内部承包合同签订不够及时，有的奖惩条款得不到及时兑现，因而影响了积极性；有的项目部对自己定位不够准确，交流沟通不够，与 业主在资金拨付、调概索赔、现场管理等方面容易发生分歧和利益上的冲突，不同程度地影响了工作上的协调与配合；制约了工程施工的正常进行，等等，这些矛盾和问题都需要得到及时妥善 的解决。

5、激励、监督、约束机制不够健全

由于项目经理部是相对动态形式的施工生产组织机构，有受其多种因素制约的特点，加上工程项目点多面广、动态性大，对工程项目的管理考核存在一定问题，目前上级对工程项目部不同 程度地存在“三不”现象。一是激励不大胆，即该奖励的不能及时、如数地兑现奖励，往往拖拖拉拉，七折八扣影响有关各方的情绪和积极性；二是监督不到位，即企业相关业务部门对项目部 检查监督不深入，一般停留在发文件、听汇报、看报表的阶段，缺少深入细致的检查与指导；三是处理不严格，该批评、该处罚的人与事，例如有的发生了较大的安全质量事故，往往由于多种 复杂的原因与关系，或轻描淡写处之，或不了了之，从而产生了许多对项目管理不利的负面影响。这些都是需要认真研究改进的。

二、关于改进项目管理的几点建议

工程项目管理是一项系统工程，是施工企业管理的基础和关键，需要企业上上下下作长期不懈的努力，笔者认为重点应抓好以下几项工作：

1、着力提高项目管理水平

工程项目是施工企业对外联系的窗口，是企业经济效益的来源，也是企业在建筑市场赢得信誉与扩大知名度的有效载体。加强项目管理，对施工企业贯彻落实科学发展观，做强做大具有十分重要的现实和深远意义。因此，一定要进一步提高对项目管理重要性的认识，并列入企业的重要议事日程；对项目管理存在的问题要及时调查疏理，认真改进；要加强对项目管理的检查、监督与指导，力争做到个个项目管理有序、运转高效、过程可控、效益良好。

2、抓好项目经理队伍建设

配备一个非常称职的项目经理和一个精干有力的项目管理团队，是项目管理成败的关键。项目经理是施工企业法人代表在项目上的全权委托人，是工程项目责权利的主体，是协调内外各方面关系使之相互紧密协调配合的桥梁与纽带。项目经理通过文件、指令、会议等途径对项目实施过程控制，组织和调度人员、物资、机械、资金等资源，保证施工项目的正常进行。配备一个非常称职的项目经理和精干有力的项目管理团队，是项目管理成败的关键。其在工程项目管理中具有举足轻重的地位。项目经理及团队成员素质的高低直接影响到项目的成败和经济效益。因此，必须按项目经理的条件，通过企业内部竞聘、严格选拔任用程序，选配好每一个项目的经理。红花还需绿叶配，同时也要努力培养和造就一支讲政治、会经营、善管理、懂法律、敢负责、作风实、自律好的项目管理团队，才能真正把工程项目管理好。

3、认真落实各项管理制度

管理制度制定和落实好了，项目管理就可能收到事半功倍的效果。根据目前的现状，我认为，一是要进一步健全完善项目管理制度，使制度更加规范可行和最具有可操作性；二是要狠抓有章不循、有令不止、执行力不到位的问题，建立起必要的权威，做到政令畅通，使项目管理制度能落实到部门、班组甚至每个员工；三是要切实建立激励约束机制，对每一个项目要做到激励到位，监督及时，约束有效，奖罚分明，使项目管理的运行有一个好的机制做保证。

4、努力配好各种资源

俗话说，好媳妇难做无米之炊。要安全、优质、高效地完成施工项目，应配好配足人、财、物资源。在企业经营规模较快扩张的情况下，要妥善解决资源紧缺的问题，寻找规模与资源的最 佳结合点。要为每个项目部配备想干事、会干事、干成事带领员工干好项目的经理以及精干高效的项目管理团队。同时，还要通过内部挖潜、利用社会资源等途径解决与工程项目相配套的资金、机械、物资等资源，使其能完成相应的施工生产任务。在分包队伍的选用与管理上，要充分利用市场竞争机制，通过招投标办法，公开、公正、公平地选择有资质、有能力、有信誉的协作队伍，以保证工程项目社会和经济效益实现双赢。

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随着工业与民用建筑的迅速发展，电气工程的地位和作用越来越重要，直接关系到整个工程的质量、工期、投资和预期效果，它的工程质量直接影响到建筑物整体设备的安全运行、节能效果及建筑物投入使用后的使用功能。因此，如何做好电气工程的项目管理至关重要。

1电气工程项目管理

1.1电气工程项目管理的定义对电力企业而言，在市场经济环境下，随着电力供求关系由卖方市场转向买方市场，逐渐向法人企业转变，电力市场竞争日益激烈，提高服务质量和开拓市场就成了电力企业(供用电施工企业)搞好经营管理的主题。但电力企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响到企业的信誉、效益，能否在电力市场占有一席之地。与一般项目管理一样，电气工程项目管理就是由一支项目团队执行一定的规程、运用一定的工具和技术、做出一定的经济分析、按照一定的流程来满足或超越客户的需求和期望，完成既定的电力供应与安装任务的全过程。成功的电气工程项目管理，对项目团队、所执行的规程、所做的经济活动分析、所使用的工具和技术以及工作流程(程序文件)等方面都有着严格的要求。

1.2电力企业电气工程项目管理的现状目前，在我国电力企业普遍存在的一种现象是，企业实施电气工程项目是一种粗放式的管理，通常认为项目管理就是把工作任务分发给各部门间或相关人员，然后设想他们将取得预期的进展，结果导致许多项目的拖延；或者是有一个目标和大致的计划，但没有具体的执行方法。部分电力企业，还停留在那种项目管理无序的状态，企业硬软件管理不规范、器具材料的现场摆放严重杂乱，更谈不上用计算机来进行项目的全过程管理。也有部分企业没有进行合理的规划部署，各部门的进度要求不明确，本文由收集整理直接增加了由于配合不好造成的时间延误。一个项目的进度如不进行科学管理，任其自由进展，势必延长工期，造成人力、物力的浪费；如若盲目追求进度，不顾一切地赶工期、抢进度，又势必加大成本、影响质量，给项目留下无穷隐患。

2电力企业电气工程项目管理内容所有电气工程项目像一般项目一样都涉及时间、成本与质量性能这三个因素。不同的项目，对项目的三大目标有不同的侧重。电气工程项目对三大目标都要同时兼顾，全面平衡。并且要使这三大目标最佳地实现，还要特别注意安全控制。2.1项目进度管理项目进度管理，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。项目进度管理包括两大部分内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。电气工程项目进度管理也是如此，而且更强调安装与生产同时，要尽量减少动能转供的停歇时间。

2.2电气工程项目质量管理项目质量管理是确保项目及其交付结果符合相关质量标准要求的过程。当前，质量关系到企业的生存，在电力企业中更是如此。一个线路跳闸，都能导致大面积停电，给电网造成巨大经济损失及社会影响，这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，施工企业有必要在管理上下功夫、挖潜力。尤其是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。①建立项目质量保证体系。为了保证项目各阶段的输出结果满足质量标准的要求，项目小组应在项目实施之前就制定一份全面的质量标准体系。完整的质量管理工作体系，必须有组织上的保证和健全的规章制度，其中主要是责任制度。这样才能保证质量达到预期甚至超过预期目标。

②工程施工质量管理。在施工前，针对可能影响电气安装工程施工质量的因素，必须对各个施工环节采取有效的管理措施，严格控制，以保证整个工程的质量，至施工过程中，推行施工现场技术员技术管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。正确贯彻执行各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短项目工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。施工质量管理的重点是按图纸、施工及验收规范、施工方案施工，要严格执行质量标准和质量管理制度，严格按标准检查、监督。根据对影响工程质量的关键点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，并设专职质管员负责。通过建立有效的质量信息反馈系统，由质检员、技术员负责搜集、整理和传递质量动态信息给项目经理部，项目经理对异常情况信息迅速做出反应，并将新的指令信息传递给有关施工实体或人员，调整施工部署，纠正偏差。形成一个反应迅速、畅通无阻的闭环信息网。

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关键词：县级供电企业；业扩报装工程；项目管理

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）25-0103-02

随着人们生活水平不断的提高，加上在高科技普遍存在的情况下，人们对于电的用量与规模正在逐渐的增加，因此，人们逐渐重视供电企业的工作效率与服务质量。对于供电企业来说，其最重要的资源与财富就是用户，供电企业的业扩报装更是企业发展的关键。供电企业优先考虑的问题是如何凭借服务质量来争取到更多更大的用户。而供电企业优质服务的载体是对业扩报装工程的合理管理。其效率与质量对供电企业的公众形象与品牌战略有着重要影响。

1 业扩报装基本情况

笔者认为探讨县级供电企业业扩报装工程项目管理需要深刻认识业扩报装工程的含义和意义以及了解其工作流程。

1.1 业扩报装含义及意义

业务报装又称业务扩充，是供电企业对于大客户的业务扩充，是供电企业在受理大客户的用电申请时，依据电网供电的可能，办理相关用电系统的接入业务，使其能够充分满足单位的用电需求。业扩报装是用电工程项目管理的第一步，它不但充分体现了人民的电业受惠于人民的宗旨，而且对于社会经济发展的快慢有着密切的联系，同时也是供电企业对外形象的缩影。与此同时，客户与供电企业联系是通过业扩报装工程来实现的，因此，供电企业需要让业扩报装工程项目管理合理化，保证使之符合规范，达到高效的效果，尽可能地缩短工程的周期，提高服务的整体水平与质量，确立供电企业对外的良好形象。

1.2 业扩报装工程的基本程序

供电企业业扩报装基本程序有八个流程：其一是受理客户报装（客户需要提供相关合格的报装资料）；其二是制作好方案后对方案进行审批最后立即答复客户；其三是设计阶段，客户可以自行选择有设计资质的单位依据供电的方案进行设计；其四是客户要向业扩厅提供完成的设计资料并且让业扩人员审查。当设计的图纸与内容符合供电的方案后立即答复客户，此后就进入了施工的环节；其五是客户依据供电方案可以自行地委托具有资格的单位开展施工；其六是当施工到隐蔽工程时客户要提请验收；其七工程竣工后由客户提供竣工资料、试验报告并提请竣工验收，在现场验收合格后才能签订《供用电合同》；其八是挂表和接电的环节。其中由用户自行选择的设计单位、施工单位的管理，不在供电公司的管理范围。供电部门不能控制其设计与施工进度以及工程费用，但是供电企业最重要的职责是监督与协调，为客户服务。

2 县级供电企业业扩报装工程项目管理的问题

县级的供电企业由于地方的经济发展的限制，还不能够完全发挥业扩报装的作用，还存在着一些问题，以下是笔者对县级供电企业业扩报装工程项目管理存在问题的

剖析。

2.1 服务意识不适应新形势

一直以来，供电企业就一直垄断着电力行业的供电，又因为受我国政策的影响，因此，县级供电企业普遍缺乏新时代的服务意识——用户至上，因此，业扩报装工程总是处在被动的局面，既没有全局的意识，也没有牺牲自我的精神，更没有积极与创新的服务意识。

2.2 办理手续繁琐

业扩报装的服务机构以及流程的设计，不能够满足当今社会高效率且偏爱方便的要求。比如：客户业扩报装的流程很复杂，环节很多；存在供电企业内部工作协调不到位、各部门缺少联系与配合，甚至出现了扯皮的现象；也存在客户的工程收费不透明化、工程质量缺少监督等问题，以上这些原因都会导致造成报装速度减慢。

2.3 企业的职工素质差

因为业扩报装工程的过程很复杂，时间长，造成了各个环节的监督失去作用，导致业扩报装工作中出现违法、违纪的现象，对工作效率与企业的形象造成严重的负面影响。依据总体的分析，主要是因为企业职工的工作技术以及专业素质较低，没有能力做好工作，工作方法过于简单；还有些职工的职业道德水平差，抵抗不了金钱的诱惑，存在贿赂现象与等违法、违纪的行为。因此，供电企业的管理人员的素质还需提高。

3 工程项目管理办法

由于县级供电企业业扩报装工程项目管理出现了一些缺陷，根据以上笔者提出的问题，下面是笔者探讨其解决的办法。

3.1 更新服务理念

业扩报装应该坚持的理念是：真诚合法、服务超前、严谨高效、平等守信，遵守“客服经理以客户为中心，其他工作人员以客服经理为中心”的原则，实施“客服经理负全部责任的制度”。经理进行工程项目全过程的组织并协调工作，同时还要监督和验收工程，及时、全面且合理地完成客户的目标。客户只要一提出用电的申请，客服代表就立即依据客户签订的委托书（设计、施工）上报给经理，这样经理就能够提供给客户“一站式服务”——包括了从受理客户的用电申请到为客户真正供电的全程服务，真正做到了“一口对外”的要求。

3.2 业扩报装工程的合理管理，加快工程速度

严格实行“三不指定”的原则，对业扩报装工作要全面控制、规范操作，清楚各种工作的职责与时限，并积极引入市场竞争，坚持“快速、稳步、缩短、平等”的工作方法，确保工程提早完工、尽早送电、最早产生经济效益，实现市场化、规范化的业扩报装工程管理。当受理业扩报装工程时，让客户自行选择客服经理，供电企业不能指定工程的设计、施工与设备材料采购。且必须让经理拟好合同并以会签单的方式传达，减少流转工程中的繁琐环节以及完善合同中对资产分界点的表述，使得合同内的资产分界表述和接收内容相同，而分解产权的示意图则由现场的照片取代原来的平面图，这样会让资产的分界点更加直观，益于客户了解。与此同时，客服经理还要跟进工程进度，对设计图纸进行把关，保证工程的质量，为往后的竣工验收建立良好基础。由此使得业扩报装工程市场更加规范化，最大限度的让惠于电力客户。

3.3 全面培训，提高整体的素质

供电企业职工的培训注重实效，要把基层的实际与岗位工作需要有机地结合起来，采用多种方式进行全面的在职培训，其中包括了具有提高性的技能培训、法规制度的教育、职业道德的培训以及职业纪律的教育等内容。经过培训，加强了职工创新服务的本领、增强了依法依规做事的意识、端正了服务的态度。培训的工作必须让被动转为主动，使之更加制度化。此外，还需要建设一支专职教师队伍，要求队伍不仅要有稳固的理论基础，还要有丰富工作经验，需要提高教师队伍的整体素质，保证职工教育培训的质量。这样的培训，才能够培养出既懂技术又会管理的“一岗多能”的复合型人才，由此不仅可以提高职工的整体素质，还能提升企业的社会形象与服务水平。

4 结语

供电企业业扩报装是一个长期且艰苦的工作，随着电力事业持续的发展，其不仅需要完善业扩报装工程项目的流程，还需要县级地方的各部门、各方面的相互合作与支持，笔者相信在多方共同努力下，可以更好地开拓县级电力市场，更好地建立县级供电企业的对外形象，更好地为社会与广大人民群众服务。

参考文献

[1] 张俊平.浅析电力大客户业扩工程管理[J].科技信息，2010，（35）.

[2] 梁怡泽.做好电力业扩报装工作的策略[J].民营科技，2011，（6）.

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关键字：施工企业；工程管理；项目管理

Abstract: Under the market economy system, the project is the foundation of the construction enterprise survival and development. For implementation of project responsibility system, the enterprise to form engineering projects, the project department performance of the project contract, on behalf of the enterprise is responsible for the construction and management, to create economic and social benefits for enterprises. Therefore, the construction enterprises should strengthen the management of project department, ensure to achieve the goal of enterprise management policy and project management.

Keywords:Construction enterprise;Project management; The project management

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A 文章编号：

施工企业按项目负责制要求组建项目部,负责工程施工和管理。如何加强对项目部的管理,防止对项目部的管理失控,保证项目部工作的正常开展,以维护和提高企业的效益和声誉,是每个企业面临的课题。总的来说,对项目部的管理应科学、合理,监督机制应强化和完善,奖惩激励措施应确实有效。现阶段，在我国多数建筑工程施工管理中普遍存在施工控制不足的问题。因为现阶段的施工管理控制存在弊端，而施工企业对于工程施工管理控制的重要性并没有足够的重视，所以在实际工程施工中仍旧普遍存在不同程度的管理问题。

一、 我国施工企业项目管理存在的不足

1.1 项目管理观念滞后

我国刚完成从计划经济向市场经济转变不久，一些施工企业经营者对项目管理的认识不深，观念滞后，没有意识到规范项目管理是提升企业整体管理水平、提高其整体竞争力的关键环节，导致长期以来项目管理无序，管理目标不明确，短期行为严重，甚至导致一些项目亏损严重，给企业造成巨大损失。

1.2 项目管理不规范，缺乏高质量的管理人员 企业的规章制度不健全，管理手段落后，企业与项目的职责、权限不清，导致经营监控不到位，常使得某些个人获得大量利益而牺牲了企业的整体利益。企业高层管理人员管理能力差，缺乏必要的现代企业管理知识，导致企业的整体管理水平低下。

1.3 项目管理制度不健全

一是很多施工企业的财务制度不健全，施工企业控制了项目管理机构的财权，但由于施工企业大多具有点多线长、高度分散的特点，难以准确预料，施工项目的各类开支，更是难以进行遥控指挥；二是党政管理制度不科学，有的施工项目管理机构过分强调党委书记的指挥权，相对地减弱了正常的经营和行政管理。

1.4 项目部职能不明，责任分工不明确，利益分配不合理

施工企业的各项目部职能不明确，有的职能部门对项目部放任不管，有的又越权多加干涉，使得一些先进的项目管理理念和体制受到旧体制的干扰，难以发挥优势。还有的项目经理部内部责任分工不明确，导致工作散乱，出现问题相互推脱责任；即使有的做出了一些分工责任制度，条条框框写的很多，操作起来部门之间责权利交叉太多，容易造成混淆不清。在处理收益时大多是先项目后企业，先项目领导、后普通职工，导致施工企业效益低，普通一线职工收入低的现象。

二、工程管理中的问题与控制

建设工程项目的施工管理包括成本、进度及质量控制，面对工程管理中的一些问题，本文根据对施工项目管理过程中需要特别重视生产要素管理探究，提出了相应的对策：

2.1工程项目管理成本控制

由于施工工作中存在不完善的地方，所以容易造成资源浪费、偷工减料或者材料质量不合格的情况，致使工程质量难以保证。加强成本控制是项目管理的核心之一, 要明确施工成本的控制目标，保证其合理性，杜绝浪费。项目经济效益的好坏,与成本控制有直接的关系。因此要对成本进行全面控制，坚持责、权、利相结合的原则，落实各部门在成本控制上责任的同时对各部门成本控制的业绩进行定期的检查及考评，做到奖罚分明，并有相应的配套相应的措施和监管的分管机构确保其实施，并加强对项目成本审计，以保证成本控制能达到预期效果。

2.2工程项目管理进度控制

工程项目进度控制具体措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施以及信息管理措施等。在施工中编制出最优的施工进度计划，建立进度控制组织体系，经常检查施工的实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，及时做出必要的调整措施。对于工程进度，监控其是否和计划工期有偏差，找出其原因，并落实赶工计划，对于确保工程项目能够在计划工期内完成有十分重要的作用。工程进度控制能够保证工程项目按照计划进行施工，尽量减少赶工期现象，提高工作效率，确保项目按时完成。

2.3工程项目施工质量控制

工程施工也是一种生产活动，因此工程项目施工需要进行质量控制。影响项目施工质量的因素包括人、材料、方法和环境等。在工程建设中，应该增强工程人员的责任感与质量观，从确保质量出发来分配施工人员的使用。材料质量是工程质量的基础，加强材料质量的控制，是提高工程质量的保证。严把材料质量关和施工要求，可以减少材料的浪费，确保工程质量。方法控制是对工程项目所采取的技术方案进行控制，直接影响工程项目的进度。质量问题的一组统计数字显示, 建筑物的平均的使用寿命, 英国为130年, 欧洲大陆的为80 年,即使建筑物更新较快的美国也达到了60年，而在中国的内地, 建筑物的平均使用寿命还不到30 年。建筑物的使用寿命是其质量的问题客观反映, 我国建筑物的使用寿命如此之低,其质量问题难免令人担心。

2.4建立健全激励约束机制，发挥企业管理层作用

建筑施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

2.4.1实行严格的审计监督制度

要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计。项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2.4.2全面推行项目经理负责制

要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大安全质量事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

三、结束语

综上所述，项目管理是一项复杂的系统工程，要实现创新与发展，一是靠项目经理的素质和项目班子整体功能的发挥；二是靠创新管理、科学发展；三是靠质量和信誉的保证；三是靠广大干部职工的通力合作，团结奋斗；只有这样，企业才能在市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地。因此，要强化项目管理，创新管理，努力提高项目管理水平。要严格执行有关法规和强制性标准，建立健全各项管理制度，以质量安全控制为核心。系统地运用现代管理知识，广泛开拓市场，挖掘企业潜力，创新管理机制。严格按照施工进度、质量要求、安全环境和成本控制及建设方的要求为用户提供满意的工程，为企业的可持续发展创造良好的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]曹瑞娜;探析工程管理的创新[J];黑龙江交通科技;2011年06期

[2]于浩. 大型建筑施工企业项目管理的绩效评价研究[D]. 北方工业大学 2009

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关键词：建筑工程项目；施工管理；施工质量

0.前言

施工管理是指对施工项目从施工准备阶段到竣工验收阶段的管理。如今我国建筑企业在施工管理方面已经形成了具有一定现代管理意义和价值的建筑工程项目施工管理。随着社会和经济的不断发展，许多新型的施工结构和材料、施工技术等都不断出现，所以企业的施工管理模式和水平也在不断的创新和发展，下面主要是笔者对建筑施工管理中存在的一些问题进行探讨和分析。随着社会和经济的不断发展，建筑行业也在不断的发展，但是建筑行业相较于其他的行业是一个事故发生较多的的行业，因此保证施工过程中的安全就成为了施工单位主要的任务。我国建筑施工中都必须遵循“安全第一，预防为主”的方阵，从而降低事故的发生率，保证施工的安全性。

1.建筑工程项目施工管理中常见的问题

众所周知，现代社会中建筑工程行业发展飞速，在这高速发展的建筑工程项目施工管理中会出现有很多问题，这里我将这些建筑工程项目施工管理中常见的问题进行个简单的总结，如表1 所示。：

1.1安全认识不到位

许多施工单位和建筑单位普遍对施工中的安全问题认识不到位，没有做到“安全第一，预防为主”，并且有些单位出现安全问题之后只会一味的逃避法律责任；单位没有定期对工作人员开展安全教育，导致工作人员的安全意识淡薄；还有些单位只注重自己的经济效益而不顾施工安全；有些企业或者单位招收新的职工时不对他们进行安全教育培训和考核就准予参与施工，导致他们对安全规范和相应的安全操作不熟悉，增加了施工中的安全隐患和安全事故的发生率。

1.2事前控制的欠缺

安全和生产一直是一个矛盾体，同时也是任何单位不可避免的问题，因此我们只有正确对待和处理安全和生产之间的矛盾，才能有效的控制和管理好安全问题。单位领导在生产过程中也要相应的做好安全工作，实践中有两种方式主抓安全问题：①事前控制；②事后控制，一般事后控制都会手忙脚乱，无法妥善的处理和应对。所以我们要主要使用事前控制的方法，因为任何事故在发生之前都会有一定的征兆，只有发现出现一点隐患就要及时的处理和修整。所以，这就要求我们提高施工中对于建筑项目危险点的辨认和处理能力，并彻底落实安全措施。

1.3企业没有相应的突发事件处理方案

目前很多企业在针对项目施工管理的突发事件处理上，都还没有完善的处理方案，以至于突发事件发生时，不能在最短的时间内得到及时的处理。

2.抓好施工管理的对策和建议

2.1 建立健全的安全生产责任制度

要想全面的落实安全生产责任制度需要注意以下几个方面：明确各级部门安全生产权利、义务、责任，企业可以使用签订《安全生产责任书》的方式来落实各级各部门的安全生产责任，如果出现安全生产事故则要依据规定追究相应的责任。彻底落实单位负责人的安全生产责任是安全生产工作的基础，只有落实好负责人的责任之后才能有效的落实和加强工作人员的安全责任。

2.2 建立健全的重大事故应急救援体系

预防是有效控制和减少安全事故发生的最主要的方法，所以要想降低安全事故的发生率企业就需要建立健全的重大事故应急救援体系。企业要落实国家对于安全的相关规定，一旦发现安全隐患就要立即进行整改，制定相应的安全防范方法，避免出现新的安全隐患和事故。另外还要提高对工作人员的安全教育，加强工作人员的安全意识和面对危机的应急能力、反

2.3 施工现场管理的建议

施工现场的安全管理工作一直都是安全管理工作中的基础，对于施工现场的管理主要从以下几个方面入手：

（1）增强安全管理技术：任何一个施工项目一般都具有施工技术繁多的特点，所以技术问题对于安全管理具有重要的价值和意义。安全管理技术主要需要注意几个方面：提高工作人员对于施工设计图纸的熟悉程度，企业要结合施工项目自身的素质和特点以及地质条件、水文条件、施工条件等各个方面的问题制定相应的施工设计图纸。

（2）施工材料的安全管理工作：施工材料的安全管理主要从施工材料的选购、供应、进场、使用等几个方面进行管理和控制。

（3）提高对施工人员的管理：施工人员是任何工程建筑都不可缺少的资源，施工人员和安全生产密不可分。施工过程中要坚持“以人为主”的方针政策，提高施工队伍的凝聚力，建立相应的施工人员管理制度，明确各人的责任和义务。

（4）加强安全预防：安全预防工作主要从安全教育入手，因此建设单位要建立相应的安全教育制度和安全技术措施，并具备相应的安全生产的设施和应对方案，加强施工过程中的安全监督和检查，并对安全事故进行分析和处理，避免同种事故再次发生，建立相应的安全值班制度。

2.4 施工后期管理的建议

建筑工程的后期管理对于施工项目具有重要的价值和影响，一般情况下，施工的后期都处于一种施工工期紧张、施工工序繁多、不同工种交叉施工、施工工作量大等问题。针对这一问题，施工单位可以结合施工组织、施工技术、工程经济性等方面采取相应的解决措施，根据施工项目的特点、施工情况、规模等进行科学管理，保证每一个岗位都有人，分层分解施工目标，落实责任制度，建立健全的施工规章制度等，这些都能有效的保证施工的顺利完成和质量。对于工程后期管理的措施要注意下面几个方面：管理者要统一思想，参与到实际施工中，对施工进行动态的控制和管理，并及时的对完工的施工项目进行检查验收，注意施工成品的保护等。施工管理创新不是盲目的进行创新，而是要结合市场运行的规律，结合生产力发展的要求和水平进行创新，施工管理的创新不仅仅是观念、技术等的创新同时也是管理模式的创新。除了上述创新基础之外，市场的需求也是企业管理创新的重要基础和依据，市场是一个动态的变化过程，企业只有跟随市场的发展和变化才能不断加强自身的竞争力，才能增强企业的经济效益和创新效益。

3.结束语

建筑工程施工管理在每一个建筑施工项目中都是至关重要的环节，是一个将设计意图转换为实际的过程，这和全体工作人员的综合治理，坚持不懈有很大的关系。在加强建筑工程项目的施工管理，要正视其面临的关键问题，并且给予足够的重视，进一步的采取合理有效的解决方法和解决对策，这样才能获得理想的施工管理效果。为建筑工程管理的科学化、规范化和标准化目标做出最大的贡献。进一步达到工程建设的最终目的，为国家为城市的经济建设发展做出重要的贡献和推动作用。

参考文献：

[1] 秦占毅.浅谈建筑工程项目管理[J].价值工程，2011（23）：56-57.