绩效管理考核评价办法范文

导语：如何才能写好一篇绩效管理考核评价办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】员工 绩效管理 佛教项目 新设想

中图分类号： C931.3 文献标识码： A 文章编号：

一、当前佛教项目员工绩效管理存在的主要问题

从目前来看，在佛教项目员工绩效管理方面，在认识方面主要存在一定的片面性，不少佛教项目片面地认为员工绩效管理就奖金分配福利发放，其中，不乏有很多是佛教项目的中高层领导者。其实，员工绩效管理是和企业发展目标实现紧密相连的，它是佛教项目实现战略发展目标的重要管理理念。因此，绩效管理是实现发展目标与员工个人目标的桥梁，在绩效管理中，按照企业发展的战略目标，分解到各个岗位上，将员工绩效与企业紧密地联系起来，以达到企业和员工的双赢。但是，从目前的佛教项目的绩效管理工作过程中，真正能够将企业战略发展规划目标实现与绩效管理进行有机地结合。长期以来，一般都是行政方式解决管理问题，很难使绩效管理落到实处。就目前而言，佛教项目员工绩效管理主要存在着以下几个方面的问题。

1． 绩效管理落实不到位。要确保绩效管理的有效性，首先应该确保目标职责细化分解合理，然后层层抓落实。但是，在现行的佛教项目绩效管理中，很过佛教项目将绩效管理变成了资料管理，按资料打分，绩效完成得如何，主要从资料方面去考核评价，而没有从实际绩效管理的效果、过程方面去引导和考核评价。很多绩效管理没有从实质上去落实，大多走过场，注重的是资料迎检，而忽略了实际绩效管理效果。

2． 缺乏科学合理的量化评价办法。从现行的绩效考核评价管理来看，没有将绩效管理目标进行科学、合理的细化，没有将总体目标进行有效地分解，致使很难进行准确、有效地评价，使绩效考核评价缺乏必要的精确性、客观性和公平性，使一些真正绩效突出的员工得不到应有的奖励，较大地挫伤了佛教项目员工的积极性和主动性。这以绩效考

核评价管理的初衷相违背。

3． 绩效管理缺乏有效地过程管理。没有将绩效考核评价合理地分解到每天的实际工作绩效中，评价的时间过于集中。如每月月末或年末进行绩效考核评价，致使员工只注重在临近考核评价的月末和年末时的工作绩效，而往往忽略了平时的工作绩效，从而导致整体绩效不高

的问题，影响企业管理和发展目标的实现。

二、加强佛教项目员工绩效管理的新思路

1． 注重绩效考核的实效性，将实地查证和核查资料相结合。一是科学合理地细化目标职责。将企业绩效管理目标分解到每个部门，落实到每个岗位和每个员工的头上。二是在进行绩效考核评价时，佛教项目的绩效管理层不仅应注重资料管理，更应注重实际业绩的核查，将

实地查证和资料核查结合起来，确保考核评价的真实性、准确性、客观性和权威性。

2． 构建科学合理的量化评价办法。一是将绩效管理进行量化考核，使绩效目标的完成与员工的责任、利益进行捆绑考核评价，做到责任分明、责权相当。二是想方设法提高员工参与绩效管理的积极性和主动性。将绩效考核同员工的薪资待遇、职务晋升、岗位变动等方面有效地结合起来，使一些真正绩效突出的员工得到应有的奖励，从而最大限度地调动佛教项目员工的积极性和主动性。

3． 绩效管理缺乏有效地过程管理。一是将绩效考核评价合理地分__解到每天的实际工作绩效中，避免出现只在月末或年末进行评价的单一方式。这样可以让员工在每个工作时间上都注意到绩效管理。二是创新各种绩效考核评价方式，将定时考核评价与不定期考核评价方式相结合; 将月末、年末考核评价与平时考核评价相结合。

4． 将“纵向管理”与“横向管理”相结合。一是实行“纵向管理”。即自上而下进行层层规划，将总体规划分解到各层工作岗位上，层层规划到位，层层将目标落实到位。以各层规划目标的实现来促进总体目标的达成。二是进行“横向管理”。即将绩效管理目标分解到每个部门的每个员工身上，使各个部门都明确各自的绩效目标。各个部门既要完成自己的绩效任务，又要注意相互配合，

5． 逐步推行量化管理。现代管理的重要标志之一就是量化管理，对于员工绩效管理来讲这一点尤为重要，如果能够将岗位职责以及绩效考评进行量化规定，形成统一的制度和标准，管理效率会大大提高。这一点可以运用IE 工程的相关理论和方法，对各个岗位进行科学地作业分析与测定，找出当前工作条件和状态下最合理的责任和效率规定。对于量化管理来讲，同样也包括绩效考评的时间量化，针对不同的岗位设置不同的考评频次和考评时间点，逐步实现人员管理的科学规范化。

6． 完善长效反馈机制。绩效管理的推行不是一蹴而就的事情，在积重难行的佛教项目可能会出现更多的反复，这就需要我们建立一个循环反馈机制。这里借用戴明博士质量管理方面的循环改善理论“戴明环”，即PDCA 管理方式进行计划执行检查行动的循环改善。这一过程需要上下级的共同参与，通过这种反馈机制，可以及时核对考评的结果是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度。

三、完善建筑行业佛教项目员工绩效管理的注意事项

其一，初期作业定量化程度可以适度减小，可以由定性逐步向定量过渡，因为管理上定性与定量要相得益彰，切不可为了定量而定量，那就会使绩效管理形式化，起不到实质性的效果; 其二，要充分考虑员工与管理层，员工与员工之间的各种关系，充分考虑其实际性需要，切不可为了一时的成绩而牺牲企业员工的长远利益;总而言之，佛教项目员工绩效管理是一项关系着企业发展的系统性工作。我们应该充分认识到绩效管理的重要性和必要性，不断创新绩效管理思路，提高绩效管理水平，以助推佛教项目更好更快地发展。

参考文献:

［1］林新江．浅析如何在国有企业建立科学的绩效管理［J］．市场周刊(理论研究)，2009

［2］丁洪涛，童里里． 国有企业推行绩效管理体系的研究［J］． 管理现代化，2010

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关键词 医院 绩效管理 绩效考核 问题对策

一、医院实施绩效管理的重要性

（1）有利于改进医院的绩效管理水平和提高职工的待遇。医院的绩效管理主要是把对员工的干预和医院的绩效考核结合一起，通过提高医护人员的医术和服务水平，进一步改进他们的工作绩效。临床医技科室根据医院战略目标的部署，制定与科室实际相符合的考核办法，有效地激励科室员工全身心地投入到工作中，把多维度的绩效考核办法落实到临床医技的每一位职工，通过各种激励手段满足员工的物质和精神需求。物质激励手段如卫生津贴夜班费、手术站台费、效益工资、各种劳务补助，精神激励手段如科室组织职工参观红色教育基地、组织春秋游活动、带薪休假不扣奖金等。多种手段结合可以进一步激发他们的工作热情，使他们释放工作压力，全身心地投入到工作中去。只有提高职工的工作积极性和创造性，才能为医院创造更大的工作绩效，也才能更好地提升医院的绩效管理水平。

（2）有利于医院管理者了解医院的运营管理状况。随着医疗体制改革的不断深入，医院需要规范和构建切实可行的绩效考核评价机制。通过设置多种考核和评价指标，并对指标进行分析，为医院的决策层提供经营管理思路，制定更加科学合理的绩效管理办法，考核核算科室的绩效，分析和判断科室绩效管理中存在的问题，便于及时有效地实现医院绩效动态化的跟踪管理，提出对应的解决办法。医院的管理层通过每月或者季度、年度的考核报表来调整绩效考核的标准和实施范围，更能准确地反映绩效管理中存在的不足。

（3）有利于改善职工和医院的信息沟通，增强医院凝聚力。绩效管理不仅是一种绩效导向的管理思想，也是一个完整的系统。持续不断地沟通是串联绩效管理系统的重要工具。及时的信息沟通能够使医院管理者和员工的信息不断交换，不断进行自我调整。顺畅的信息沟通也是医院良好的文化的象征，医院文化核心价值观要求员工要具备与病人有良好的沟通能力，通过沟通把病人需要了解和指导的事项传递给他们。绩效管理对员工的工作行为和态度有着非常强的导向作用。

二、当前我国医院绩效管理存在的主要问题

（1）医院发展战略目标要求与绩效管理的职能的发挥还不相称。当前，许多医院的绩效管理还存在职责不清，岗位分工不明确，出现错误容易相互推诿扯皮。还有的认为绩效管理是医院财务科一个部门的事，与其他相关职能科室关系不大。究其原因，认为绩效管理是单纯一个部门就能解决的事，事实相反，绩效管理是一个系统工程，需要医院每一个科室根据医院的发展战略分解绩效实施的目标，科室所有的成员共同协作才能达到绩效考核的目的，并把绩效指标的考核落实到科室每个成员，使每个成员都有责任完成医院与科室的目标。

（2）医院的绩效管理整体性的落实有待改进。目前，大多数医院实施绩效管理尚未发挥好它的整体作用，主要是根据科室考勤、奖金分配、职称晋升等考核评价体系，这种不具有完整性的考核往往忽视了绩效管理其他环节的作用。而医院全面的绩效管理不仅是简单的绩效考核，它是由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个部分组成，它们之间是相辅相成的，构成一个完整的绩效管理体系。真正体现了绩效管理的完整性和全面性，需要绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈都能有效实施和运行，形成持续、整体的管理链条，激发员工的积极性和创造性，保证绩效管理能够带来良好的改进效果。

（3）绩效考核标准指标设置不合理。医院的绩效管理考核指标设置存在很大的随意性，选择的指标有的不具有针对性，使得考核指标的设置不够科学和合理，难以建立一个公平和完整的绩效考核评价体系。目前，大多数医院的评价指标主要是医院静态水平的绩效指标，缺乏动态的、体现效率的评价指标，这种评价指标具有滞后性，不能根据实时动态准确无误地对一些指标进行客观的评价。有的指标设置缺乏患者层次的评价指标，无视患者的投诉，没有将其加入科室的考核范围里，对管理的过程也缺乏有效的评价指标。考核评价指标还缺乏一定的可比性和公平性，与医技辅助科室相比，临床一线医生的收入还远远低于这些医技科室，这种考核机制导致激励机制无法用在压力和风险大、工作强度高的临床科室，容易挫伤临床医生的工作积极性。

三、改进和完善医院绩效管理的对策

（1）高度重视对医院绩效管理的认识。在各大医院为了获得医疗市场份额，增强医院综合实力的外在环境下，医院绩效管理成为提升医院整体管理的切入口和重要的管理工具。要通过培训和宣讲，使全院员工充分认识到绩效管理的重要性，认识它对于医院和科室的发展具有推动作用，不能像过去的考核缺乏有效的激励或者走形式。因此，从医院管理层到每位员工都要充分认识绩效管理的重要性以及价值导向，使医院的发展更适应社会发展，患者的迫切要求。要进一步开发员工的自身潜能，激发员工的工作热情，提升他们的医疗质量，强化质量管理，进一步落实医院的绩效管理。现代医院管理的重要手段和工具之一就是绩效管理，认真实施绩效管理，可以整合医院资源优化，节约医疗成本，从而进一步推动医院的经济效益，促进医院的可持续发展。

（2）建立医院绩效考核体系。医院建立科学合理的绩效考核体系，一方面可以形成有效的激励机制，有效地约束和监督医院经营管理者的行为；另一方面，可以节约医院成本，为医院经营管理者提供决策参考的依据。因此，要结合医院自身实际情况，建立医院和科室设定的内部绩效考核指标体系。医院临床医技科室的奖金分配依据的主要参考绩效考核，要通过平衡计分卡的四个维度，通过每一个指标的环比增长率和同比增长率进行计算考核，实现绩效考核奖惩分配的多维性、动态性。运用平衡计分卡考核体系，能够更好地提高资源的利用效率，增强医院的核心竞争力。

（3）正确应用绩效管理考核方法和反馈考核结果。医院绩效管理考核方法的选择关系到考核结果的公正性和合理性。要想获得长足的发展，必须设置合理科学的考核方法，使考核的指标更具有代表性和全面性。同时，结合医院的现实情况，坚持分类别与分层次考核相结合的考核方法，根据医院不同类别的人员和不同技术职称的业务人员，制定与岗位相符的考核办法和评价标准，真正做到与岗位职责相连的绩效评价反馈方法，将科室绩效考核与个人考核相结合，不能偏袒一方，否则考核的结果就会单一化，绩效管理的目标就不能真实反映科室与个人的考核结果。要想更深层次地强化绩效管理的导向和反馈作用，就要约束和激励科室的全体员工相互监督，把奖惩的考核结果落实到相关的员工，从而真正发挥绩效管理的监督反馈作用。

四、结束语

医院注重绩效管理工作，实际上是医院客观认识自身发展状况，依据未来发展目标制定和选择的必要战略方法。绩效管理工作本身对医院的长久发展有着重要意义，同时也有利于医院内部团结与员工稳定。因此，医院开展绩效管理工作势在必行，这也需要医院内所有领导与员工的一致努力，为医院长久发展以及为促进我国医疗卫生事业长久进步作出贡献。

（作者单位为唐山市中医医院）

参考文献

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关键词：医院绩效管理;原则；存在问题；建议

为了建立有中国特色的医药卫生体制，逐步实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，提高全民健康水平，2009年4月6日国务院了《关于深化医药卫生体制改革的意见》。《意见》明确指出：应该建立高效规范的医药卫生机构运行机制，明确各类人员岗位职责，严格人员准入，加强绩效考核，建立能进能出的用人制度，提高工作效率和服务质量。加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性，形成保障公平效率的长效机制。基于此，加强医院绩效管理成为医院经营管理工作中的重中之重。

一、医院绩效管理的概念

绩效一词源于performance这个英文单词的中文释义，即执行、履行以及表现、成绩。绩效是一个专业术语，通常是指一个组织中的群体或个体在工作中的各项行为、表现、劳动成果及工作业绩和最终效益的统一体。绩效所体现出来的价值不仅体现在经济意义方面，而且还体现政治，社会以及伦理等方面的意义。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。医院的绩效管理是指医院在履行各项社会责任中，在追求医院内部管理、外部效应、经济因素，以及国家刚性规范与医院柔性管理等相统一的前提下，为实现医疗卫生事业的最大化效益制定医院的发展战略与目标，结合医院战略目标针对临床系统、门诊系统、医技系统和机关后勤人员，通过制定绩效目标和评价标准，组织实施，评价考核，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程。绩效管理包括绩效指标的设定、管理和实施、绩效考核评价、绩效反馈和应用等内容，其中绩效考核评价是绩效管理的核心环节，它通过绩效管理工具的运用，成为医院内部管理价值链的关键环节，促使医院管理水平不断提升。

二、医院绩效管理的基本原则

医院绩效管理应以全成本核算为基础，围绕医院的发展战略、工作指标，经济效益与社会效益进行，制定科学、规范、可行的绩效管理方案和绩效考核指标体系，并坚持以下基本原则：（1）公平、公开的原则。在全院公开各个科室、各个岗位工作的年度、季度及每月任务指标、各项工作的工作标准、考核标准，考核流程、奖惩办法；（2）客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正；（3）考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据。（4）考核结果及时反馈及应用原则。考核结果应及时进行反馈，并根据考核结果兑现奖惩承诺，针对绩效不佳科室及职工提出相应建议，做好职工与管理者双向沟通工作，使其目标一致；（5）实行院科二级核算原则。每年度把各科室经济、质量等考核指标下达给科室。每月、季度、年度进行统计，进行绩效核算，并与科室绩效工资挂钩，按照完成系数进行分配。各科室再把具体指标下达给小组或个人，根据职工完成工作的效率和质量进行科室内部二次分配，刺激职工的积极性。

三、现阶段医院绩效管理存在的主要问题

1.未建立完善的绩效管理体系

据了解，当前各大医院在实施绩效管理的过程中，由于对绩效管理缺乏深度认识，对医院战略管理等缺乏了解，绩效管理与战略管理实施相脱节，战略目标或年度计划未被层层分解到各级部门和每个员工，容易导致员工行为与医院战略相背离。现阶段一些医院单纯地将绩效管理工作认为仅仅是人力资源部门的工作，多是从人力资源管理的角度来看待绩效管理，仅是将年度考核和岗位考核展开绩效评价，未能建立起完善的绩效管理体系，绩效管理目标不明确，也未明确划分各职能部门以及各类工作人员在绩效管理工作中的职责与权限。医院内部管理关系混乱，各个岗位责权利界定不清，各级管理者和员工责任不明，绩效管理常出现“真空地带”。

2.绩效考核指标体系不够完善

绩效考评标准欠客观、不全面、不合理。虽然很多医院抛弃了完全主观的评价法、但由于设计指标时未能科学合理测算各分项指标所占权重比例及未能全面考虑实施过程中的各种影响因素，比如，考评者的心理因素导致的过宽过严倾向，考评者与被考评人的关系，考评时使用的工具，方法是否设计合理等。导致采用的方法及其分项指标所占权重比例不科学，针对性不强，指标太过笼统，无法量化，不能真正反映员工绩效。或者考核指标太多太细，影响了员工的积极性，束缚了员工的工作能力的发展。细化考核指标，在一定程度上能做到相对公平，但当指标细到工作过程中的没一个细节都能找到相应的规定要求，将会使员工产生厌倦感，造成工作程序僵化，影响员工工作积极主动性，降低员工工作效率。

3.绩效管理整体性未落实

绩效管理包括绩效指标的设定、管理和实施、绩效考核评价、绩效反馈和应用四个环节组成，只有这四个环节都能够有效地实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战略、主动沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用。目前很多医院只重视绩效考核评价，不重视绩效管理工作链中的其他工作环节，忽视其他环节的工作作用，把绩效考核评价等同于绩效管理，更有甚者，把奖金核算等同于绩效考核评价，等同于绩效管理。

4.缺乏沟通与反馈机制

当前一些医院在实施绩效管理前，没有对医院全体职工展开动员教育，导致多数员工对绩效管理的过程及意义认识不足，无法使员工积极参与，使绩效管理成为单纯的绩效考核。阻碍了员工绩效的提升和能力的发挥，而且会带来一些负面影响，容易使员工产生紧张感、厌倦感、懈怠、藐视，甚至产生对立情绪，直接影响工作积极性和效率。另外，在实施的过程中，对绩效不佳的员工没有及时指出并给出建议，造成员工无法全面认识自身绩效表现。绩效考核评价因涉及到医院每位职工的切身利益，比较敏感。加之一些医院的管理者没有认识到实施绩效管理过程中，绩效沟通与反馈的意义所在，在绩效实施过程中不和员工沟通，也没有公布绩效的评价方法与最终结果，造成员工抵触事项发生，从而影响绩效管理的执行力度。

四、加强医院绩效管理的思考与建议

1.健全医院绩效管理体系

绩效管理是一个复杂的系统过程，医院实行绩效管理，必须建立健全绩效管理体系。建立健全绩效管理体系，首先应加强绩效管理组织机构建设，配备高素质的专业管理人员，明确各级机构及人员的职责；其次要制定医院绩效管理的总体目标，医院绩效管理总目标应结合医院发展战略目标，从医院的实际工作情况出发，制定出符合医院实际情况的绩效目标；

第三根据医院绩效目标建立合理、量化的医院绩效考评标准体系；第四应加强绩效管理知识的学习培训工作，使职工正确认识医院绩效管理的含义，明确知晓个人在绩效管理工作中的职责与目标，积极主动将职工个人目标与医院绩效目标结合起来，提升医院及职工的绩效。

2.建立合理、量化的医院绩效考评标准体系

绩效考评指标的客观和量化是保证绩效考评全面公正以及数据连续可比性的基础。建立医院绩效考评指标体系，应遵循科学性、导向性、可比性、操作性和系统性五个基本原则，从客户因素、内部经营过程、员工的学习成长及财务指标四个层面出发，结合医院组织愿景和战略，通过关键绩效指标的确定，将组织的战略目标具体化、现实化。具体为在财务指标中设置工作量、成本控制及医保合疗管理等重点指标；在内部运作与管理指标中设置医疗质量、护理质量、科室管理等重点指标；在顾客因素中重点设置患者满意度、医护人员服务态度与质量等重点指标来规范医疗行为；在学习与创新中重点考核科技创新项目、科研项目、论文完成情况等。同时应认真对待绩效管理中难量化要素的处理问题，区分不同层面的绩效管理，建立医院绩效考核体系，使医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺，不断交流沟通，并通过医院、科室、员工三者之间的互动，确保绩效管理的可持续进行。

3.建立有效的沟通与反馈机制

绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成工作目标形成承诺的过程，也是管理者与员工不断交流、沟通的过程，绩效管理的四个循环都必须依靠充分的沟通才能得以顺利实施。因此，一定要建立有效的沟通与反馈机制。比如：在绩效目标制定时，医院领导应和各科室及医务护理人员进行反复沟通，使各科室及医护人员充分了解、认可、支持制定的绩效目标；在绩效考核中，绩效管理人员应及时了解医护人员各方面的状态及存在问题，使绩效考核结果公正客观；在绩效反馈中，院领导应将绩效考核结果、考评依据等及时公布，向医护人员解释清楚，避免医护人员产生抵触情绪而影响绩效管理的执行力；在绩效改进时，医院应加强相关监督检查工作，以及时了解绩效整改的落实情况，落实中存在哪些问题，有无改进的方法等。

4.重视绩效考评结果的应用

医院绩效考评结果的用途包括：一是利用绩效考评结果不断改进绩效目标，找出问题所在，以寻求解决办法，努力提高医院绩效；二是利用绩效考评结果对人力资源进行规划，包括人员补充、培训、分配使用等，最大限度地开发和利用人力资源；三是利用绩效考评结果对职工针对性强的培训，不断提高职工的专业知识、工作技能和工作效率，提高职工和医院的绩效。四是利用绩效考评结果建立有效地激励机制，在效率优先，兼顾公平的前提下，结合绩效考评结果，适当拉开职工绩效分配差距，建立有效地激励机制；五是利用绩效考评结果对部门、科室项目投资进行规划。

综上所述，在正确认识医院绩效管理概念的基础上，建立健全完善的绩效管理体系，制定绩效计划，明确绩效管理目标，建立合理、量化的绩效考评指标体系，加强绩效管理实施过程中的沟通与反馈，加强绩效考核，建立绩效反馈回路，重视绩效考评结果的应用，全面落实绩效管理的整体性，提高医院绩效管理水平，充分发挥绩效管理在建立以明确的发展战略、主动地沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用，提高医院核心竞争力，促使医院向可持续发展方向发展，为我国深化医药卫生体制改革做出贡献。

参考文献：

[1]蔡志明 王 琦 王光明等：医院绩效评估与绩效管理[J].中国医院，2005，9(2) :42-46.

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一、技工院校绩效管理目的和主要原则

1.技工院校绩效管理的目的

为了规范学院日常管理及人力资源管理等各项管理工作，充分调动教职工的工作积极性和创造潜能，营造个个争先创优、人人勇于担当、潜心干事创业、聚力谋求发展的良好氛围，建立客观、公正、多元化的绩效考核评价机制以促进个人和学院的共同发展。

2.技工院校绩效管理的主要原则

(1)按需定岗，以岗定员，实行两个转变的原则。根据工作需要设置岗位，根据岗位要求确定聘用人员，由固定用工向合同管理转变，由身份管理向岗位管理转变。(2)按生定师，以师定量，实行计划管理的原则。根据在校生规模和师生比的规定要求，确定教师数量，实行动态管理；根据教师数、学生数和班级数确定各教学系的课时总数，实行总量控制，计划管理。(3)按劳分配，以劳定酬，实行多劳多得的原则。绩效奖励性工资分配，坚持以一线教师和班主任为重点，坚持向骨干教师、关键岗位和有突出贡献的工作人员倾斜，充分发挥绩效工资的激励作用。(4)按绩考评，兼顾公平，实行全员分享的原则。根据教职工教育教学管理工作的实绩，奖勤罚懒，科学确定绩效项目、绩效方法，保证绩效奖励性工资分配的科学性、合理性和公平性，做到同岗同酬，少劳不多酬，多劳不少酬。

二、绩效管理的作用

绩效管理是人力资源管理的主要工作内容之一。做好绩效管理，对促进学院人力资源管理和提升学院的管理水平的作用主要体现在以下几个方面。首先，绩效管理为薪酬发放提供依据。绩效是决定薪酬的重要因素之一，将薪酬与绩效挂钩越来越成为人力资源管理的趋势。绩效工资分基础性绩效工资与奖励性绩效工资两部分，薪酬中比较稳定的部分基础工资、薪级工资、基础性绩效工资等主要由职位的价值决定。基础性绩效工资主要考评教职工的基本工作量与履职情况。而薪酬中变化的部分主要是奖励性绩效工资、出勤奖金、超课时津贴等，奖励性绩效工资主要对包括出勤绩效、岗位绩效、质量绩效、班主任绩效、超课时绩效招生工作绩效等进行考评。其次，绩效考核评价为人员的配置和岗位晋升提供依据。通过绩效管理中的绩效考核评价结果，学院可以逐步总结出满足学院文化和各岗位需求的人员特征，并将这些内容纳入学院的人员配置和甄选体系，可以帮助学院更好地实现人岗匹配的目标。最后，帮助学院更好地有针对性地对教师的潜能进行培训开发。绩效管理的主要目的之一就是了解教师在工作中的优势与不足，进而帮助他们提高和改进绩效。结合绩效考核的结果，学院主管人员可以帮助教师结合自身特点制定绩效改进计划和职业生涯规划；人力资源部门也可依据考核结果有的放矢地制定培训计划。这些活动可以促使学院有效地进行教师能力开发，从而实现教师和学院的共同发展。

三、技工院校绩效管理的几个关键环节

绩效工资实行以前，学院从管理的角度，根据国家、省、市相关薪酬、福利、奖金文件，结合学院管理工作实际，专门出台了日常出勤考核管理办法、教学及课时折算管理考核办法、一体化教师评选实施办法、教职工培训管理办法、部门目标考核管理办法、个人年度考核管理办法和以百分量化考核的一次性奖金发放管理办法等相关管理文件，组成了学院整个考核体系。就学院现行的考核体系而言，其考核主体大都是以学院领导及人力资源管理部门牵头的相关职能部门，在整个考核过程中，无论是从文件的制定到考核的过程，还是从教师考核的工作任务完成情况和工作质量的评价，教师都被视为纯粹的考核客体，完全处于被动受评的地位，根本不能参与其中。其实这是不对的，就学院绩效管理考核工作环节而言，无论是绩效计划的制定还是绩效考核工作的评价、无论是绩效结果的反馈还是绩效工作的改进，哪一个环节都离不了全体教职工的参与和监督，只有这样制定的绩效计划才是接地气的绩效计划，这样的绩效文件才最符合全体教职工的个人发展目标和学院战略发展目标，执行下来才能最终实现学院长期战略目标和教师个人发展目标的双赢。1.绩效计划的制定制定绩效计划是学院绩效管理的第一个环节，也是学院绩效管理工作的起点。在制定学院绩效计划的期初，学院绩效管理具体负责的主管人员与教师会围绕绩效目标进行反复的沟通。它要求教师对绩效考核目标有清晰、明确的认识，并以文件的形式予以确定下来，并将这种认识落实为自己的行动。它的制定需要学院中不同类别、不同岗位人群的共同参与，它不仅仅是学院主要领导和人力资源管理部门的单方发言，它需要全体教职工根据学院的长期发展战略目标结合自己的岗位实际群策群力、献计献策，部门直线领导是绩效管理的第一人，人力资源管理部门只对绩效的监督与协调负主要责任。绩效计划的制定是一个自上而下、自下而上，几上几下的过程，也是将学院目标分解成个人绩效目标的过程。2.绩效考核的评价学院制定一套正式的、科学的、结构化的绩效考核制度，用以评价教师的实际工作效果并对其进行针对性的奖励和惩罚、奖勤罚懒，最终实现教师和学院的共同发展。3.绩效反馈和绩效改进首先，学院主管人员通过面谈向教师反馈绩效考核结果。绩效考核结束后，教师有权利知道自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标、行为态度是否符合预定的标准，这便于使教师对自己的工作有正确客观的认识。在面谈中，主管人员应该选择在安静、轻松的环境中进行，态度应该亲切和蔼，多听少说，尽量鼓励教师发表自己的看法，给教师陈述和申诉的机会，这样才能更好地就教师的绩效现状达成一致。其次，弄清教师绩效考核结果不合格的原因。绩效管理的目的是改进绩效，在此之前，管理者和教师需要共同分析造成教师绩效考核结果不合格的原因。只有找到病因，方能对症下药，找到改进绩效的方法，敦促教师提升绩效水平。

四、建立多元化、全方位的绩效考核机制

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1 绩效考核信息失真实例分析

m研究所有机关管理部门18个,基层部门10个,机关管理部门分为主业务管理部门、职能管理部门、党纪群管理部门、保障管理部门,基层部门主要为研究、试验、生产、保障四类,工作性质有团队协作型、个人技能型和服务保障型三类。为了通过绩效量化考核评价各部门的工作绩效,m研究所制订了部门绩效管理办法,对于机关管理部门主要通过考核计划内任务完成情况、领导指示批示落实情况、服务配合基层工作情况、员工培训与劳动纪律、保密及综合治理、6s管理情况、党建及群众工作等7项指标评价其工作绩效,对于基层部门主要通过考核计划内科研生产任务完成情况、质量管理及质量控制情况、安全生产管理情况、员工培训与劳动纪律、保密及综合治理、6s管理情况、党建及群众工作等7项指标评价其工作绩效。表1、表2、表3为m研究所2009年6月份绩效考核量化打分汇总表。

分析发现:表1《2009年6月份机关各部门绩效考核统计表》中除了基层部门对机关的绩效考核打分有高低差别之外,其余的6项指标考核打分均是高分、满分、平均分;表2《2009年6月份基层各部门绩效考核统计表》中除了科研生产任务完成情况、6s管理情况2项考核指标打分有高低差别之外,其余的5项指标考核打分均是高分、满分、平均分;表3《2009年6月份基层部门3对机关各部门绩效考核统计表》中的考核打分,基本客观反映了基层部门3对机关各部门配合其在科研生产任务完成情况、服务意识方面的评价;表1、表2的打分偏离实际较远,不能反映部门绩效的实际情况,表3的打分与实际接近。

分析该研究所绩效管理制度,各考核指标的评分等级标准较为明晰,但是实际的打分结果却近乎无效——所有的部门绩效考核得分均为高分、平均分,甚至有明显工作失误的部门也得到98的高分,这使其考核结果应用中“部门月度绩效考核得分在95分以上时,绩效工资对应的考核系数为1.1”的激励失去意义,因为所有部门的月度绩效考核得分均在98分以上,均高于95分,也就是所有部门绩效工资对应的考核系数均可为1.1。

以上案例考核结果极易产生较坏的导向与影响:首先,部门和员工认为绩效考核不过是个形式,部门绩效、个人绩效高低与实得激励没有关系,干好干坏激励一个样,既打击了高绩效部门、员工的积极性,也助长了低绩效部门、员工不求进取的恶习;第二,每个部门都得高分,意味着每个部门的工作业绩都很优秀,而实际上部门的绩效水平离管理者的期望和整个组织的实际业绩标杆还有很大差距,这样混淆了部门、员工自我评价的标准,失去了绩效提升和改进的目标和动力。可见,不真实、不客观的打分结果完全失去了绩效评价的真实性、有效性,更谈不上对组织绩效的促进作用。

2 绩效考核信息失真的原因分析

对于上述这种绩效考核信息不能客观、真实反映部门、员工工作业绩、工作成效、工作效率,从而给绩效考核信息的使用者提供了虚假的情况,给评价、激励和改进,甚至组织决策者们制定相关的决策带来不利影响的一种现象,称之为绩效考核信息失真。

从指标体系、管理环境、评价人心理、纠偏功能等方面分析,造成绩效考核信息失真的原因主要有以下几个方面:

2.1 绩效考核指标体系可操作性差

一是追求考核指标体系的“绝对一致”。考核指标千人一面,不同工作性质、工作目标、岗位责任的所有部门只有一个评价标准,看似追求统一的衡量标准、追求绝对公平,实则无法评价、无法衡量。二是过分追求考核评价指标的全面、细致性。什么东西都想纳入评价体系,求全责备,把考评指标制定得过分细致,对部门、员工要求的得近乎十全十美,其结果是劳而无功、怨声载道,造成想控制的无法控制,想评价的无法评价,想激励的无法激励,考核无法评价,可操作性差。三是考核评价的目标不明确。考核评价指标的方向、种类、权重设定随意性强,缺乏目标导向性,不能反映想衡量什么?想激励什么? 四是考核指标太笼统。考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义,考评人不能准确把握或无法把握打分等级与绩效水平之间的对应关系,只能是“闭着眼睛用脚打分”。

2.2 以“和为贵”的管理文化的影响

有人说,中国人是一个不喜欢被人评价的民族。一定程度上不无道理,这也是所有中国组织绩效管理所面临的文化背景。在一个不喜欢、不擅长定量评价的环境中应用以“量化管理”为特点的绩效考核,其面临的挑战不言而喻。

以“量化管理”为特点的绩效考核,其评价的主要方式是“打分”,“打分”摆脱不了以“和为贵”、“抹文化”、“谁也不愿碰”、“明哲保身”为表现形式的“儒家思想”、“中庸文化”的羁绊。这种管理环境下,“老好人倾向”成为不少人的选择。老好人心理使考评人不愿、不敢按照实际绩效水平拉开被考核部门之间的得分差距,打分产生“趋中效应”和“从众心理”。“趋中”要么趋中于平均分,要么趋中于最高分。“从众”,即以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式标准,作为自己的标准。比如,别的部门执行标准松散,评价时“和稀泥”,这个部门也不愿与众不同,也就不能严肃认真地对待绩效评价。由于打分分值与相关激励直接挂钩,如果按照真实绩效水平给分,会导致被考核部门人员的奖金、晋升、评优受到惩罚,考评人怕得罪人,从而不敢按照实际绩效水平给予客观评价,得到的结果必然是高分、平均分、人情分、关系分。由此看来,无论多么“量化”的指标,只要由人评估都有主观因素的影响,而适宜的绩效考核体系必须最大限度地消除主观影响。

2.3 对待考核的工作态度不严肃

一是绩效考核没有目的和用途,为考核而考核,或者绩效考核的目的和用途不切合实际,缺乏可操作性,或者考评人不理解绩效考核的真正目的和用途,使其对待绩效考核持轻视态度,打分过于草率、随意。二是得到真实的考核评价结果,需要耗费一定时间和其它成本,很多部门领导不愿将关注重点放在绩效管理上,在得不到真实绩效结果的前提下,只有随便打分。

2.4 绩效管理体系纠偏功能的缺失

对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足,以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能的不足。具体表现是考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响;考评人不知道自己是否出现了打分的偏差;考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。

3 应对策略

要解决绩效考核信息失真问题,首先要解决绩效管理制度的适应性、完备性和可操作性问题,确保管理制度取得预期的效果。而提高制度的适应性、完备性和可操作性,重点应在绩效考核方案的设计和执行两个方面做好工作。基于此认识,解决绩效考核信息失真问题应从以下几个方面着手:

3.1 强化以战略为导向的绩效考核制度体系的设计

绩效管理是组织价值导向的风向标。要最大限度地降低绩效考核信息失真,就必须强化绩效考核评价体系的战略目标导向,一是要以m研究所战略目标或工作目标为导向,选择、确定激励方向;二是要根据激励的方向选择考核指标设定的方向、种类、多少,根据考核指标对战略目标的影响程度决定指标的权重,即以战略目标和激励方向为导向,设计考核的方案和指标体系及权重;三是以战略目标和激励方向为导向,设定考核结果相对应的奖惩、晋升、福利、评优方案。强化以战略为导向的绩效考核制度体系的设计,还要加强绩效管理理念、考核方案设计思想和内容、方案实施关键技巧、考核及反馈技巧等方面的培训,推动中高层领导转变绩效考核观念、端正绩效考核态度的,正确理解绩效考核的设计思想和具体方案,增强执行的有效性。

3.2 强化考核制度对考评人行为的约束

在绩效考核指标设计中,增加对考评人考核行为评价的指标项。比如可在“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款,并给予适当的权重;在绩效分析与反馈环节加强对考评人的打分情况的反馈,指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导,帮助改进打分的有效性;考核评价方法将量化打分法与关键事件评价法结合,避免纯粹的量化打分法主观性太强,由于每个人对打分标准(详尽的文字描述)的理解不同,在打分尺度的把握上会有所差异。将关键事件法结合到打分法中,对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证,这样就会减少不同打分者的打分差异,同时使得考评人在平时就会关注、记录被考核者的工作绩效。

3.3 强化绩效考核信息的纠偏处理

m研究所以绩效工资系数作为与绩效考核分数相对应激励方案,绩效工资系数的基数1对应的绩效考核分值设定为90-94分,部门得到此区间的分值意味着绩效水平达到标准,部门得到绩效工资系数基数1对应的工资额度,如果部门绩效提升得到95分以上,就会得到超额的绩效工资奖励。制度本身设计思路是好的,但是执行中出现了高分、平均分、人情分,即均打100分,意味着所有部门的绩效均达到了优秀,而这是不可能的,失去了绩效管理的导向作用,既没有达到激励的目的,又增加了激励的成本。

以上问题的失误在于,绩效工资系数的基数对应的绩效考核分值标准以部门的绩效来确定,没有考虑组织绩效标杆,也没有考虑不同部门的工作难度系数。

为解决这个问题,我们引入以下概念和方法:

(1)以衡量每个部门对组织关键绩效的关联程度为目的,引入得分系数。

(2)以衡量每个部门达到绩效目标的工作难度不同,引入难度系数。

(3)考虑到相对于每个部门的组织绩效,引入组织绩效标杆。

组织绩效的标杆=(部门1+……部门n难度修正后绩效得分)/n

(4)考虑到部门绩效与组织绩效的互相影响、互相关联性,引入组织协同调节系数。

组织协同调节系数=1/组织绩效的标杆

应用表1《2009年6月份机关各部门绩效考核统计表》18个部门的绩效考核得分,假使考核之前我们对18个部门均通过测评确定了得分系数、难度系数,如表4所示。

(1)根据各部门的得分系数和难度系数,我们可以得出:

难度修正后得分系数=部门得分系数×难度系数

(2)根据各部门绩效考核难度修正后得分系数,我们可以得出:

组织的绩效标杆系数=∑(部门1…部门18)/18=1.0404444

(3)根据组织的绩效标杆系数,我们可以得出:

组织的绩效协同修正系数=1/组织的绩效标杆系数=0.9611277

(4)根据组织的绩效协同修正系数,我们可以对存在绩效考核信息偏差的原始绩效考核得分进行修正:

协同修正后的绩效考核得分=原始绩效考核得分×组织的绩效协同修正系数

(5)18个部门绩效考核原始得分排序和协同修正后的绩效考核得分排序对比如表5。

以上对18个部门绩效考核分数偏差修正的过程通过excel的相关计算功能很容易实现,计算过程也非常简便。

(6)根据表5协同修正后各部门的绩效考核得分,可以得出2009年6月份机关的组织绩效标杆:

组织绩效标杆=∑(部门1…部门18协同修正后各部门的绩效考核得)/18=99.509104

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关键词：医院；绩效管理；应用

为了适应国家新医改要求，体现以工作效率，服务质量的绩效管理机制、调动医务人员积极性，同时又不违反国家“九不准”规定，甘肃庆阳市人民医院先后组织多方学习借鉴结合实际情况，建立了一套内部绩效管理方案。

绩效管理主要在倾斜于临床一线的基础上，重点突出苦、脏、累、险人员绩效水平，体现医疗质量、工作效率，改善服务态度，降低药占比，鼓励开展新医疗技术、项目，突出高效、高风险，调动积极性，促进医院健康发展。

一、绩效考核

绩效考核主要侧重于工作质量、数量、成本控制三方面，临床科室工作效率70%，效益30%。医技科室效益70%，效率30%。行政职能科室以工作纪律制度，任务内容各50%。临床、医技科室设置的考核指标有：病历（运行病历、终末病历）、护理质量、医院感染管理、合理用药、医保管理、疑难病人讨论、平均住院日、出院病人数、手术量、床位使用率、门急诊诊疗人次、危重症病人抢救成功率、人均收支节余、药耗比、学科建设、新技术、新业务。医技科室，工作量、成本率、医院管理、科室内部管理、满意度测评；行政职能科室，工作/服务时效性、工作/服务性、劳动纪律、满意度测评等。每月进行以上指标考核评价。

1. 设置体现科室性质，忙、闲、苦、累风险程度的科室岗位系数，原则是倾斜临床，医技。医疗系数为：1.3-1.5；医技系数为1.2-1.4。

2. 为了提高员工积极性，根据年初医院对科室下达的综合目标管理责任、任务指标，设置倾斜系数，基准值为1，在基准值基础上计算各科倾斜系数。如以下项目：

A、平均住院日≤11天；

B、床位使用率≥98%（ICU≥80%）；

C、治愈好转率≥98%；

D、病历甲级率≥98%；

E、市级以上重点学科。

医技科室根据射线影响、手术风险、分析报告、人均贡献（当月收支结余/科室人数）进行倾斜系数的设置，这里就不一一列举。

3. 设置体现科室全面发展，参考病房、夜班、门诊、急诊、手术等高强度、高风险效率指标，体现学科建设，品牌效应，社会效益的加分项的设置。

4. 设置设置专项特殊绩效奖励，考核高效、高风险的专项指标。原则是综合反映临床科室工作效率、工作质量的医疗指标如――平均住院日、住院病人、大中手术例数以及急诊抢救病人例数等，设立奖励范畴，鼓励以病人为中心，优质高效低耗地开展医疗服务。如：

在医院手术分级管理中，单纯以手术费用为准（踢除麻醉费用及高值耗材外）进行分类分级奖励，对手术者与助手之间进行不同风险技术的倾斜奖励来体现优绩优酬。

住院手术奖励（每例）

手术费分为：500元以上，500～1000元；1000～2000元；2000元以上。对此进行不同额度的奖励，奖励标准是一人完成的手术给予100%奖励；两人完成给予术者80%，助手20%奖励；三人完成给予术者70%，一助20%，二助10%奖励。

收住住院病人的奖励，以病人出院24小时，病例完整归档为准，每例给予适当的额度奖励。

5. 设置增强节约成本、降低消耗的效益指标奖励，以科室全成本核算为基础，剔除药品收入，重点体现科室人均收支节余，确定调节系数，体现奖勤罚懒，兼顾全局，计算科室成本率。克服单纯追求经济收入的趋利行为，强调有效利用卫生资源，厉行节约，降低成本。

二、绩效核算

绩效核算采取关键指标积分法与调节系数结合，就是把绩效考核分为三个考核维度：把每月综合目标管理考核内容作为质量维度，标准分值100分，具体由质控科每月组织实施考核评价结果执行；效率指标考核效率维度，标准分值100分，由医务科组织实施月度考核评价评分结果执行；财务维度，标准分值60分，根据核算办每月考核评价结果执行。绩效实行院科两级考核分配，个人考核分配由科室自行实施，但必须遵照医院二次分配原则。科室二级绩效于每月月末上报核算办审核后发放。

科室核算收入项目：挂号收入、床位收入、治疗收入（含卫生材料收入）、手术收入、（按比例分别计入手术室和科室）、诊查收入、护理收入、麻醉收入、其他收入。输氧收入、放射收入、检验收入、功能检查收入。

科室核算支出项目：人员经费、卫生材料、低值易耗品、其他材料、固定资产折旧、公务费、业务费、消毒费、维修费、其他费用。

成本节约=核算收入-核算支出

核算收入=业务收入-药品收入-别科分成收入

可发绩效工资总额=医疗收入（剔除药品收入）*%

科室绩效=单位绩效*综合考核分*调节系数+专项奖励

调节系数 =本月可发绩效总额/核算绩效总额。

1. 临床科室办法

效率指标绩效标准100分，占综合得分35%，以医院综合目标管理责任书作为参考基数，考核指标如下：

（1）内科系统住院科室参数权重：平均住院日占15%、床位使用率占15%、出院人数35%、门诊人次占35%。

（2）外科系统住院科室参数权重：平均住院日占10%、床位使用率占15%、手术例数占25%、出院人数占25%、门诊人次占25%。

（3）ICU：床位使用率占60%、抢救成功率占40%。

（4）急诊科：急诊人次占40%、床位使用率占20%、抢救成功率占20%、转其他科室住院人数占20%。

科室质量考核绩效标准100分，占综合得分35%

科室成本节约效益绩效标准60分，占综合得分30%

人均效益奖=科室人均收支结余*临床科室成本率*调节系数

科室人均收支节余=当月收支节余 / 科室人数

2. 医技科室绩效

医技科室绩效=（工作量绩效+综合质量绩效）*调节系数

工作量绩效=单位工作量绩效*科室当月完成工作量

3. 行政职能科室绩效

行政绩效=临床医技平均奖*70%

行政科室绩效=岗位系数*人数*单位系数绩效*科室综合得分

绩效管理监督制约机制与特殊规定：根据单位实际状况制定违反相关制度、制定监督制约机制；根据单位实际状况制定有人事关绩效方面的特殊规定。

绩效管理方案，是随着国家卫生行业改革方针政策，医院规模，医保支付制度，实际状况不断深化完善、细化。至少每半年对方案进行一次调整完善，力争最大化的体现公平、公正。

参考文献：

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绩效管理既能提高企业员工的绩效，也能开发企业和员工个人的潜能，使企业不断发现企业绩效管理中存在的问题，并解决绩效管理问题，使企业的绩效管理达到更高的层次，能更好的使企业管理层管理企业。也就是说，绩效管理会促进企业管理水平提高，能够提高企业的综合实力，也能使企业员工个人能力提升，更好的服务于企业，与企业共同成长。

物业管理属于服务性行业，笔者所在的企业是集体所有制下镇政府下属的物业企业，由此决定了企业的服务项目，大多都是镇政府下属部门，服务的单位基本上都是上级部门指定。公司的物业服务单位是既定的，服务项目也是既定。公司没有可以任意发挥的余地，公司也没有过多的利润，只能让公司按部就班的生存，不能得到更好的发展。但是，在激烈的市场竞争下，企业要想求发展，在市场上占有一席之地，物业企业就不能止步于前，只想在镇政府的羽翼下生存，在此种状态下，企业为了有更好的发展，在企业领导层的决策下，通过上级部门的帮助，企业自身的努力，新增了儿童医院项目的物业服务，这个项目纯粹是自负盈亏，这就要求企业的物业服务，与镇政府指定项目既有相似之处，又有不同之处。

作为集体所有制下的企业，我们不但要服务好服务单位，还要有一定的利润，这样企业才能生存下去。众所周知，集体所有制下企业的服务单位，尤其是指派的物业服务，大家认为都是一家人，没有必要向社会上的那样斤斤计较，只要企业正常服务，收入比正常经营自负盈亏的企业要偏低，基本上企业没有什么大的利润，只是略有盈余。为此，在服务好指定单位的服务项目上，企业的服务重点，应是那些自负盈亏的项目。只有这样的项目才能创造更高的利润，员工奖金等福利项目才有可能发放。企业的福利好，才能吸引更多的人才服务企业，不至于人员流失。

现在的形势下，物业行业是个低利润行业。我们物业企业服务单位上级指派既定，服务项目及服务费用一般也既定，要想利润最大化，我们只有成本降低，成本降低但是服务质量不能降低。物业企业成本大部分为人员费用，如何降低人员工资就成为企业持续经营的重中之重，人员工资如何控制在合理范围之内，我们就只有导入精益理念，实现管理现代化，对公司人员进行绩效管理.

公司服务单位有8个之多，服务单位服务内容也不近相同，服务单位有大有小，人员配备有多有少，每个项目部配备项目主管，其余皆为一线工作人员。目前公司有绩效管理办法，一月一次绩效考核，部门主管级绩效考核由主管经理负责考核，本人自评；项目部主管由物业部经理及主管经理考核，本人自评；普通职工由所属直属主管考核，本人自评。虽然有绩效评价体系，但是没有起到真正的作用，企业绩效管理存在不少的问题。

一、企业绩效评价流于形式，只是按期报告、考核，没有实际意义

企业员工在工作中没有大的错误，基本都能拿到绩效工资。企业没有在日常工作中，挖掘出员工的工作亮点，对职工进行奖惩。为此，企业应该把企业绩效管理目标层层分解，目标下放到各部门，直至每个员工身上。企业按月、按季、按年报告和考核，并及时发现漏洞，使绩效评价真正能够服务于企业。企业对管理层人员的考核，考评周期需要半年，因为管理层需要把控企业的发展战略，考虑的是企业的长期利益，如果考评周期短，就会急功近利，只追求短期利益，而忽略企业的长远发展；企业部门经理的考评周期需要季度考评是因为部门经理执行的是管理?臃纸庀吕吹囊滴瘢?只是执行层面，并且部门经理对员工进行绩效考核，起的是桥梁作用，承接的上层为管理层，下层为普通员工，需要各方面配合与沟通。普通员工的考评周期为月评。因为普通员工是执行部门经理分配的工作计划，工作一般为既定，没有大的改变，如有工作漏洞需要随时调整。

二、企业绩效的考核目标不明确，考核标准制定有待管理层与员工共同商谈

企业在市场经营中应该有明确的战略目标，并且应该让所有的员工知道。企业把战略目标转化为对员工的考核目标。企业应该把考核目标一级一级分解下去，直至分解到最底层员工。所谓绩效目标，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于企业更为重要的项目，鼓励员工更好的发挥潜能，为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于企业总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到企业的各个单位。企业的整体目标被转换为每一下级部门的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。员工有了工作目标，企业才能根据工作目标制定绩效考核标准，考核标准既不能定的太高，也不能定的太低，如果考核目标太高，员工非常努力还完成不了，就会打消员工工作积极性；如果考核目标太低，员工就会人浮于事，不把工作当回事，没有创新意识。最好的办法是企业管理层与员工进行多方商谈，已达到合理的绩效考核目标。企业管理层不要做硬性规定，只有考核标准员工经过努力能够达到才能起到积极的管理作用。所有员工都完成了考核目标，企业的战略目标才有实现的可能。

三、企业绩效考核不应是企业领导的责任，企业员工也有义务，应积极参与进来

绩效考核管理是主管领导和员工双方的责任，因此必须让员工主动地参与。从绩效考核标准的设定到绩效提高中，主管领导对员工工作内容的制定，以及员工需要达到的工作目标，双方应进行充分的沟通。有些企业常常会认为绩效管理是主管领导对员工的监督管理，员工在这一过程中没有自主性，完全是被动的被评估者。企业不应该持有这样的态度，在具体工作中，主管领导制定好考核标准，并强制员工执行这个标准，员工对考核标准不认可，就会有负面情绪，这种消极情绪就会带入工作中，从而影响工作的顺利完成。在绩效考核管理制度的制定过程中，对员工考核标准的制定，是一项复杂的工作，考核标准数据的收集，即需要有专业人员的参与，也需要主管领导付出一定的精力与时间，更需要能够得到员工的认可。企业员工也应该积极参与进来，因为员工是绩效考核中的被考核人员，绩效考核主要是对员工的工作情况进行考核。员工对自己的工作内容最熟悉，考核标准数据一部分由员工收集，员工对考核的数据就不会质疑，也解放了主管领导的精力与时间。专业人员，主管领导，员工三方共同制定考核标准，考核标准说服力会得到三方认可。

四、企业物业服务单位比较多，组织架构设置复杂，主管领导以及办事人员达到资源共享

企业在人员的配置上，如果配置相同的人员，就会造成人员浪费，如果人员配置相对较少，又不能保证完成服务目标，在这种形式下，要保证所有物业服务单位的服务效果，我们就应该把所有人员进行资源共享，每个服务单位配备最基础的人员，公司总部配备专门人员，对有需求的部门进行服务支持。企业的组织架构应尽可能的简单，企业管理层要统抓全局，制定好企业的战略目标，做好工作计划，有改变及时调整；主管领导应对自己主管部门情况、工作内容和人员情况尽可能熟悉。

五、企业绩效目标未及时进行评价，绩效考核评价未及时反馈到员工本人

公司领导主要职责在于对员工的业绩作出及时的评估和反馈。绩效评价既要及时，又要适度。企业员工的业绩评价主要由上一级直接领导负责，因为上一级直接领导对其下属员工最了解，知道他们的工作计划，工作目标，也最能了解他们的工作表现。上级领导的评价要直接反馈给员工本人，这样有助于员工对工作进行改进。如果员工对评价结果不认可，也要给员工申辩的机会。这种反馈不应只是自上而下，也要有自下而上。因为企业与员工的共同目标是企业价值最大化，提高企业在市场上的竞争力。员工的绩效考核主管领导有时因为工作原因，不按时限评价，造成考评没有及时进行，导致考核评价未能及时反馈到员工。绩效考核主管领导不管任何原因，都应该在规定的时间内进行评价，员工收到评价结果后，才能对工作中的疏漏进行弥补。也有可能员工对考核评价不认可，员工也要及时与主管领导进行沟通，消除双方的不和谐见解，才能使绩效考核更好的为企业创造更大价值。

六、企业绩效管理考核与薪酬挂钩目标不明确，没有起到促进的作用，流于形式

企业要想将绩效管理与员工薪酬挂钩，就必须保证绩效管理系统可靠。既然企业将绩效与员工薪酬联系起来，绩效评估就变成企业领导与员工双方都共同关注的敏感话题。员工对待绩效评估结果也会格外关注。如果绩效评估的结果不能得到企业领导与员工的共同认可，就会引起企业领导与员工的争议。企业因此做出的与薪酬有关的决策就会带来对公司不利的一面。绩效管理应该按照效率优先，兼顾公平的分配原则，用考核评价的结果确定员工的工资水平。企业及时对员工的工作进行考评，有奖有惩，才能更大的发挥绩效管理的作用。

七、企业的绩效考核与员工的工作调动和职位升降没有挂钩

既然企业实行了绩效管理，就应该充分利用绩效管理得出的结论，绩效考核能够提供员工个人的工作能力，工作态度，工作成绩，以及业务知识能力，那么企业就应该扬长避短，充分利用公司的人力资源，因为这些都是企业的重要资产。而企业却没有充分利用这些有利资源，还停留在员工进入公司没有任何变动，干好干坏差别不大，这样不利于调动员工积极性，只有绩效考核与员工的工资和职位升降挂钩，员工才会有主人翁精神，把自己当成企业的主人，与企业共同发展。员工在工作中取得了突出成绩，主管领导应该对员工进行精神与物质奖励，或者有领导才能，要给员工提供晋升的空间。企业应该发现员工的优点，安排工作时应扬长避短，给每个人的工作内容进行核实的安排，使每??员工都能发挥自己的最佳实力。企业绩效考核员工不适合本岗位工作，应该给员工重新选择的机会。而不应该只是辞退一条路。

篇8

近年来，大多数地市供电企业加大了绩效管理工作的力度，有些单位实现全员绩效管理，作为管理亟待提升的县级供电企业，更应高度重视绩效管理工作，加大管控力度，构建绩效目标明确、考核指标清晰、评价方法科学、工作流程规范、管理过程顺畅、操作办法简便的绩效管理系统，从而持续提升个人、部门和企业的绩效。

问题提出与解决方法

据悉，目前部分县级供电企业尝试开展了绩效管理工作，但是在绩效管理过程中更多关注的是绩效考核，而在绩效考核过程中更多实行的是任务绩效考核。例如按照年度总体经营目标进行任务分解，以经营目标任务的完成情况对相关人员或组织进行考核，此种考核也就是所谓的一维考核，有些单位只重视结果而忽略了对经营目标过程中的廉政建设、主动作为、遵章守纪、优质服务等其他关系绩效进行考核。甚至直接将任务绩效考核结果作为决定员工的薪酬、奖金或职务变化的依据，过于强调绩效考核的权威，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，产生负面影响。为全面建立全员绩效，促进县级供电企业健康发展。由此，提出基于二维绩效管理在县级供电企业人力资源管理中的应用，具体做法和实施过程如下：

一是在建立绩效管理体系方面，可参考当前一些单位的行业对标方法中设立业绩对标和管理对标二维对标的思路。同样，对于县级供电企业的绩效管理也可设立任务绩效（经营业绩方面）和关系绩效（廉政建设、工作态度、创新学习、依法治企等行为方面）二维绩效管理模式。任务绩效是硬性的，而关系绩效与任务绩效完成的强制性不同。关系绩效是指一系列自愿的、人际间、面向组织或团体的行为，关系绩效与绩效的组织特征密切相关。其营造了一个良好的心理和社会环境，对工作任务的完成具有促进和催化作用，有利于任务绩效的完成以及整个团队和企业绩效的提高，从而有利于企业整体的任务达成。

二是在进行二维绩效目标设置时，任务绩效较易操作。例如，将经营目标指标纳入绩效考核。而在设置关系绩效目标时可从以下几个方面进行探讨：廉政建设方面：要求不发生违法违纪行为，能廉洁自律。工作态度方面：富有激情，甘于奉献，主动地执行不属于本职工作的任务。遵章守纪方面：坚持严格执行组织的规章制度。创新学习方面：能系统思考，科学决策。工作能力方面：业务精通，驾驭全局。团队协作方面：履行、支持和维护组织目标，工作时帮助别人并与别人友好合作。

三是建立适宜的绩效考评体系，在进行绩效考评时可按照相关联关系对有关人员、部门或单位进行考评，同样可建立横向关联考评和纵向关联考评二维考评体系。其中横向关联考评指某一组织内跨部门或跨专业等的关联考评；纵向关联考评指按管理层级上下关系进行考评。建立横向相关联、纵向相关联两者相结合的考评体系在执行评价过程中能有效规避因专业的不熟悉而造成评价的不真实，某种意义上更能体现公平。例如：某县级供电企业在对中层管理人员进行考评时实行了如下关联二维考评体系（图1）。

其中专业部门1和专业部门2存在横向关联考评，专业部门2与专业部门3存在横向关联考评，专业部门和整个职能部门涉及横向关联考评，其他为纵向关联考评。

四是建立职工成长激励型职业生涯规划体系。绩效管理在关注业绩指标的同时也直接影响着企业员工的思想和行为方式，对员工的成长和个人职业发展起着重要的作用。在实际工作中应引入员工职业生涯设计理念和员工工作记录法，通过职业诊疗师引入员工职业生涯设计理念，使员工分阶段建立职业发展规划，最终达到公司发展目标同个人发展目标之间的有机融合，实现企业与员工发展目标的和谐统一。因此，建立员工绩效管理体系的目的也就不再是为了考核员工，而是为了将公司发展目标同员工个人职业生涯目标有机结合，从而最终实现企业与员工发展的共赢。

在这个环节中，应注重绩效反馈和面谈，实施双向沟通制，绩效反馈和面谈可以帮助公司正确建立全面平衡、行之有效的绩效指标，构建符合公司战略发展特点的绩效管理体系。另一方面，可以帮助员工得到正面、全面的信息，从而实现激励员工潜力、引导员工贡献最大化的目的，对于保持和谐稳定的工作氛围起到极大地促进作用。公司应创造必要条件，开展多元化结果应用，引导各部门将绩效结果逐步与员工年度评先、晋级、岗位轮换等发展机制相联系，逐步扩大绩效管理运用范围，促进员工关心绩效、重视绩效。通过推行绩效管理，将员工的工作行为、个人发展与企业发展战略目标联系在一起，把公司的改革发展任务层层分解落实到各部门和每位员工，激励员工不断改进工作绩效，提高企业整体绩效水平。

五是在绩效管理过程中要切实处理好绩效管理的各个过程，不能只片面地重视绩效考核环节。实际上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理的各个环节都非常重要，其中绩效计划的制定是基础，只有制定出合理的绩效计划才能有序的开展绩效管理；绩效辅导沟通是重要环节，如果绩效沟通不畅通，那么绩效管理就不能落到实处；绩效考核评价是核心环节，该环节一定要注意公平、公正、公开，科学合理，否则该环节出现问题将会带来严重的负面影响；绩效分析和结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励和约束机制存在问题，将不可能取得成效。绩效管理要事前计划、事中管理、事后考核。要加强过程控制，使绩效管理不仅具有评价功能，还能持续改进。

二维绩效管理产生的效果

就二维绩效管理在县级供电企业管理中应用的实践而言，“全面、全员、全过程、全方位”实施绩效管理，使绩效管理变成一种员工价值观理念与公司企业文化相互传导融合的过程，使绩效管理的现实意义也变为了实现企业与员工发展的和谐共赢。以某县供电公司为例，说明维绩效管理产生的效果。

公司主要经营指标实现渐进式优化

2010年，该县供电公司针对当时企业内部资金分配与公司经营情况脱钩，员工缺乏工作积极性等问题，首次引入绩效管理理念，以市公司下达的各项业绩指标为基础，进行月度考核，当年便实现了主要经济技术指标有效提升、企业管理初步展现出生机与活力的良好局面。2012年，针对管理只强调经营指标完成结果，没有体现对过程的监控、纠偏，管理过于粗放等问题，公司在开展企业诊断的基础上，对绩效管理体系进行了深化和细化，以战略导向型关键绩效指标评价体系替代了简单的主要经济技术指标评价，实现了目标管理与过程控制有效衔接。2013年，针对绩效指标设置导向性不强，短板问题不突出等问题，公司在绩效体系中大胆引入二维绩效管理法，优化评价指标，细化综合计划管理，建立了技术标准、工作标准、管理标准三大标准库，对工作流程实行网上图形化管理，实现对工作质量的可控、在控，建立工作质量环评体系，提升了部门间的协作意识、服务意识、责任意识，使执行力建设、工作效率不断加强提升。2014年，针对员工胜任能力欠缺、企业“大而不强”等问题，公司逐步建立以员工能力素质模型为基础、全员绩效为指挥棒、企业发展目标为导向的大绩效管理体系，通过夯实团队及员工“三基”（基层、基础、基本功）管理基础，解决企业发展的瓶颈问题。由于实现了绩效指标的过程化掌控，目前该县公司的各项工作得以有序、高效地落实和完成，公司主要经营业绩实现了逐年提升。

构造了覆盖全员的绩效管理牵引模式

该县公司以建立标准集约的绩效管理体系为目标，依据自身特点科学制定了绩效管理办法。引导部门、班组和员工主动解决和弥补日常管理中的问题和漏洞。通过绩效管理的牵引，让部门、班组和员工自发地去完善工作，实现自下而上的精益化，推动由绩效考核向绩效管理的转变。

打破薪酬分配平均主义，充分体现工作价值

在绩效奖金分配方面，该县公司适当拉开了合理差距，既体现出多劳多得的激励机制，鼓励和调动了骨干员工的工作积极性，又充分兼顾目前国有企业薪酬分配体制的局限性。与此同时，进一步发挥各级绩效经理人参与薪酬二次分配的主观能动性，充分考虑员工的民主意见及承受能力，实行“总体平衡、局部差异”的分配思路，确保了全员绩效管理工作顺利平稳运行。

员工收入分配观念，逐渐由阵痛转为认同

随着绩效文化的逐渐渗透，在员工的薪酬分配观念上发生较大转变，由过去的不理解、不认可到逐步接受合理差距。反映出近几年，随着绩效管理工作的深入进行，员工的责任心、工作态度和工作主动性都得到了较大的改观，广大员工的思想观念也正逐步走向成熟，趋于理性，这为今后深化薪酬制度改革奠定了良好发展基础。

建立起诚信责任、创新奉献、和合奋进的企业文化

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一、构建人力资源绩效管理体系的流程

1.制定标准与计划进行绩效考核为了使得员工能够充分地了解参与考核的人员组成、权值分配、考核标准要求以及考核的方式，并明确考核的目的与意义，就得制定相关的标准与计划来进行绩效考核。这是由于有效实行绩效管理的基础就是考核的计划，这能使绩效管理可以有章可循、有法可依，能大大提升员工的工作热情与积极性，最终促进企业的健康长久发展[1]。2.开展绩效辅导通过开展绩效辅导，可以使员工与管理者之间建立良好沟通关系。管理者不仅可以有效记录、测定及监控员工的工作进度，对计划进展的情况进行随时监测，而且一旦出现问题，还可以及时地采取某些措施来解决问题。并且还能帮助员工充分意识到绩效考核的意义与作用，从而减轻对绩效管理体系的抵触情绪与误解，最终提升员工与企业的收益。3.有效进行绩效考核绩效考核是绩效管理工作的核心所在，也是绩效管理的最终目的。有多种绩效考核的办法：第一，关键事件法。这是指依据员工对企业整体发展的利益损害程度或关键贡献程度来考核员工的绩效。第二，360考核法。这是指对考核对象的客户、平级同事、下级员工、上级领导等各个方面展开分析，最终从综合素质、工作态度、工作业绩等诸多方面评估考核对象。第三，平衡计分法。这包括薪资福利、岗位晋升、教育培训有关的内容，对员工的相关内容指标情况进行平衡计分并加以密切管理，进而形成一套完善的管理体系，最后还要及时奖励表现优异的员工。4.反馈绩效考核结果只有及时反馈绩效考核结果才能准确确定绩效管理的效果。对于销售部门的考核，可以采用量化的方式进行；而对于非销售部门则应侧重过程考核，要从多方面综合考虑。部门经理在形成最终的考核报告时应结合员工的日常考核，并应该做到公平、公正、客观。

二、构建人力资源绩效管理体系所需遵循的原则

企业在构建人力资源绩效管理体系之时，应当遵循下列原则。第一，对企业的发展战略要明确。企业的发展战略明确化可以确保不同层次的员工能够统一地认识企业发展目标。第二，平衡实行绩效管理。明确、客观地进行绩效管理，综合考虑各个方面的指标并尽可能地加以结构化或者量化。第三，绩效管理要结合薪酬以及精神激励体系。绩效管理不仅仅要让员工得到发展，还要让他们获得切切实实的经济利益以及精神激励，并对不同层次的员工制定出不同类型的绩效管理目标。

三、合理构建企业人力资源绩效管理体系

绩效考核可以有效指导企业人力资源的发展，因为企业员工的工作成绩可以通过绩效考核的方式加以体现出来。通过制定各种行之有效的培训计划对员工开展更好的培训，可以有效提升员工的工作能力与业绩水平。笔者在下文中具体介绍了几种比较常用的绩效考核评价方法与工具，供有关人员借鉴使用。1.关键业绩指标法关键业绩指标法是一种能将绩效进行量化的管理指标形式，可用来设置企业经营管理内部特定的输入端与输出端的关键参数信息。通常经营单位会采用这种绩效考核评价方式绩效绩效考核，但不适用于生产服务性的员工。2.相互平衡的指标体系这是对内部流程指标、客户指标以及财务指标等各个指标开展分析，然后进行周期性的绩效考核。另外还要树立具备现代化的人力资源绩效考核理念。若企业希望提升员工的工作积极性，就得将员工的薪资待遇同绩效考核的结构相挂钩。企业的管理者在制定绩效考核时，要具备现代化企业的人力资源绩效考核理念，与员工进行积极有效的沟通，及时帮助员工解决一些实际困难困难。这样不但可以有效提升员工的工作积极性，进而提高员工的工作业绩，还能进一步地促进企业健康良性的发展[2]。3.360考核法360考核法是一种广泛应用于各企业的考核方式，又被人们称作全方位考核法，其具有评价维度多元化的特点。360考核法具有客观全面的优势，其共分为跟被考核对象有较密切联系的上级领导、同级工作人员、下级工作人员以及服务的客户四组，每个组最少选择6个人，接着由企业聘请外部的专业顾问分析四个小组对被考核对象的反馈评价，从而出具相关的分析报告交与被考核对象。

四、结语

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摘要：我国医院正在由传统管理向现代化管理过渡，由经验管理向规范化管理、科学管理过渡，就目前我国医院的管理现状和所处的社会环境来说，从过去的人事管理向现代人力资源管理的过渡刚刚起步，完整的人力资源管理系统的搭建远非一朝一夕之功，所以需要医院不断的探索和创新。笔者认为循着“S－O－4P”的思路和脉络在医院中导入现代人力资源管理体系的构建，可以抓住医院目前存在的主要矛盾，解决医院急需解决的一些问题，从而强化医院绩效管理的内涵，更加有利于医院快速、可持续发展。

关键词：S－O－4P医院绩效管理人力资源管理体系

一、医院绩效管理现状

绩效管理是现代医院管理的重要内容，是医院科学管理的工具，而从医院绩效管理的实践来看，多数医院在绩效管理中往往注重于成本、收支结余等财务指标和医疗质量等结果指标的考核，这种绩效评估方式强调的是结果，是一种事后和短期的评价，缺乏对医院战略和远景的考虑。

二、医院引入S－O－4P管理模式的必要性

（一）S－O－4P管理模式的涵义

所谓人力资源，通俗地讲指那些有正常智力、能够从事体力或脑力劳动的人。人力资源战略就是支持医院战略实现的人力资源规划，是建立基于战略的有计划的人力资源管理模式，并通过改善员工的治理、提升员工能力、牵引员工思维来构建医院高效的组织能力，支持医院战略的实现。

现代医院人力资源管理是一个科学的体系：S－医院战略（STRATAGEM）是人力资源管理体系的灵魂；O－组织结构（ORGANIZE）是人力资源管理体系的构架和舞台；4P是人力资源管理体系的核心技术。其中：P－岗位分析（POSITON），P－薪酬管理（PAYMENT），P－绩效管理（PERFORMANCE），P－素质管理（PERSONALITY）

（二）必要性

1、医院发展战略的需要

当前大部分医院没有明确的发展战略或者没有书面化，普通员工甚至中高层不知道本院的发展战略，医院的向心力和凝聚力不强。

2、医院组织构架的需要

当前医院在组织结构方面，职能和后勤部门设置过多，临床部门设置不合理，容易造成职责交叉，不利于学科发展。医院在竞争环境下所需要的部门没有成立，没有设立专门的人力资源管理部门。

3、医院分配体制的需要

分配问题是医院员工最敏感的焦点，医院的分配原则正在由过去的按劳分配转变为按劳分配与按生产要素分配相结合，体现员工价值创造的差别。

三、具体运作

（一）建立医院绩效管理考核评价体系，确立医院总体战略目标

1、根据医院的总体目标和战略重点以及各层面所要达到的管理目的,确定评价指标,并根据权重大小赋予指标不同的分值。

2、设置评价指标的目标值,在对目标进行量化的基础上,将医院总体目标按层级自上而下逐级分解。

3、根据指标合理的浮动范围、制定各项指标的评价标准。

（二）搭建科学、系统、专业的组织结构框架，设立专门的人力资源管理部门

按照人力资源管理方法,系统建立教育档案体系、人才测评体系、岗位能力测评体系、环境适应能力测评体系,同时制定人力资源配置、使用、管理的编制体系,贯彻以人为本的管理理念,建立人才激励机制,形成有效的管理回路。

（三）制定合理的分配考核制度，最大限度地调动员工积极性

1、进行岗位分析，制定岗位说明书

医改就医院内部来讲岗位管理是落脚点，用岗位管理代替身份管理，有针对性地进行必要的岗位培训，进行岗位分析，在此基础上得出考核结果，从而作为发放员工薪酬的依据。

2、搞好医院薪酬设计与分配

医院薪酬是医院对员工所付出的劳动而支付的一种报酬。医院薪酬设计与分配的目的是建立一个对医院和员工都一样公平的奖励体系。这样就要求医院管理者改变现有分配制度，根据岗位价值评价结果设计新的医院薪酬分配体系。

3、做好绩效管理考核评价

医院的薪酬分配最终取决于绩效管理考核的结果，通过绩效评价为价值分配提供依据，具体做法如下：

（1）制订《医院综合绩效评价实施办法》，主要从服务保障、质量效益、基础实力三个方面进行绩效考评。

（2）着重医疗质量评价

制定《医院千分制考评办法》量化医疗质量考评细则,采取日交班、周分析、月考评及季度专题质量分析会等形式进行动态、不间断的管理,使科室医疗质量明显提高。

（3）优化医疗资源配置

医院要确保在市场中的优势地位,就必须提升医院的核心竞争力。人力资源是第一资源,是医院发展的基础和条件。既要关注人才的数量,更要注重人才质量,并调动其积极性、创造性。引导科室加快人才队伍建设,建立人尽其才,才尽其用的用人机制,激发了科技人员创新动力。

（4）突出服务保障水平评价

医院把“服务”作为考评管理的指标,突出服务水平、医德医风状况及保障能力,体现了医院的建设宗旨。门诊设立了“就医办公室”,负责咨询、来访、投诉、转诊、会诊;不断推出“人性化服务”举措,为患者开通绿色通道,简化手续,实行优先诊疗；突出抓好责任到位,技术到位,服务到位,医院服务保障水平得到社会的高度评价。

四、提高员工整体素质