工程项目部合同管理范文

导语：如何才能写好一篇工程项目部合同管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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建筑企业或者公司要获得可观的利润，都是靠工程项目的管理，因此要对工程经济进行全面的管理就应该在实际的工程项目中做到以下几点。

1 工程建设项目部的组建要采取合理、高效模式

工程建设项目部是一个工程的主导，项目部的管理模式和管理效率直接关系到项目的利润可观度，因此工程项目部在成立之初就要有根据本工程的特点和所需要的技术，有建筑公司统一安排部署合理的人员结构，项目部的管理模式要本着：以投资成本为管理核心，通过合同管理这个平台，充分利用当地资源，遵循工程项目建设规律，合理安排岗位人员以及对各个生产要素进行有计划、有组织的控制和利用，以便取得最大的经济效益。

工程项目部管理功能的发挥，工程项目整体管理效率的提高，都是以实现经济管理为目标的，项目部要简化内部的组织结构，采用扁平化的管理模式，实行一个体系一个级别，把真个项目部分为：工程技术部、合同管理部、质安部、项目经理室。

这样一来就能简化整个项目部的一体多级的管理模式，免去了冗繁的管理机制造成的效率地下问题。我所在的工程项目部在2004年的时候由于工程规模大，所以就设置了3个评级的办公室，而灭一个办公室都有完整的“三部门一办公室”，人力的投入巨大，可管理的效果太过于混乱，工作中出现的推诿现象十分的严重，后来经过总公司的调研，精简了机构，实行了一体一级的管理制度，抽掉了近三分之二的人员，后来时间证明了，工程最大利润比原理多了近2000万。现场实现了景观管理模式以后，采用的是劳务分包的模式，各个施工队伍自己组建施工，而项目部的主要人员在工程的建设中主要作用就转变为对工程进度质量的监督、协调和技术指导。

2 提升项目管理水平的途径是完善管理制度

工程建设本来就是粗放型的建设模式，因此工程经济的管理必须避免与之相适应的管理模式，制定一套切实可行的管理制度，才能取得可观的经济效益。任何一种管理制度都有正反两个方面的，激励制度和约束制度。工程现场管理制度的订立因该涉及现场物资管理、机械设备管理、质量管理、进度管理、成本管理、合同管理、索赔管理等。这些制度的订立技能提高项目管理的约束性，同时也能起到激励的政策，正好和公司的制度相吻合，这些管理制度的订立明确了管理人的责任、权利和义务，规范了现场项目管理的纪律，有效的促进了项目的生产和经济管理的合理性。

3 加强工程成本控制中的核算、分析、考核

加强工程的成本控制是工程经济管理中最为关键的部分，是完善建筑企业内部承包机制、控制成本、提高综合效益的途径。根据国家的造价法律法规、施工设计图纸、项目招投标书以及设计技术文件规范等资料进项目进行科学合理的测算，能有针对性的计算出项目的总价，可操作性和实际性强。

工程项目的成本控制经过科学合理分析后编制成控制计划后，就能为工程成本控制提供依据，是工程投资有据可依，在施工管理中能去的理想的效果。但在实际的操作过程中应该采取多方面的管理手段和措施，通过施工组织计划的编制、施工技术的完善、经济管理的合理、合同条款的详实研读来进行经济管理，才能取到更好的效果。

施工组织措施计划是施工成本管理控制的主要方面，在项目管理中实行项目经理责任制，就把项目管理的成本控制落实在了项目部组织结构人员的身上，各个负责人都明确了施工成本控制的职责和任务。

施工技术方案措施应该从招投标的时候就开始分析和制定，施工技术措施是贯穿于整个工程过程当中的。一个项目的建设往往有许多不同的施工方案，这个就要求技术部门发挥技术强项，对每一种可能的技术方案进行经济上的分析，从未选择更加合理且经济也合理的技术方案，这样就能不顾此失彼了。在施工的过程中也好及时的调整施工技术措施，不可偏执于一种施工技术，这样造成的经济损失也是巨大的。

工程建设中的合同管理是为了有效的管理工程成本，因此合同管理也是其中重要因素之一。现在的工程建设中，合同管理的好坏，对工程经济效益的影响有过而不及。合同管理要本着公平公正的原则，明确甲乙双方的责权，项目管理部尽可能规避工程风险，把风险转嫁到乙方，这样才能约束乙方在施工过程中的质量保证；对于业主方的合同管理，在执行合同条款的同时，要认真的研读合同条款，划清承包商与业主之间的责权关系，寻找变更索赔点，对索赔的力度要加大，这样才能提高收入，为项目部创造更可观的经济效益。

工程项目考核制度，在工程中根据工程的特点建立一整套的激励和约束政策，才能调动项目部人员的积极性和主动性，要实行实际的奖励政策，口头的奖励是不利于提高管理效益，更不用说获得巨大的经济利益了。

4 科学看待工程成本与生产进度、质量、安全之间的关系

工程成本的控制和工程的进度、质量以及生产安全之间不是对立的关系，应该是互成矛盾约束的关系。生产安全的投入在工程的成本中占有一定的比例，虽然安全的投入小，但实际产生的社会效益和经济效益却是巨大的，因为只有安全措施搞上去，工程的进度和质量才能上去，如果仅仅觉得安全的投资过于巨大而将安全忽略，一旦安全出现巨大事故，就要付出巨大的成本代价，对工程自身以及公司造成的影响是难以估计的。因此正确的对待工程中安全的投入，才能真正的做到投资大于回报的社会和经济效益。

最后，工程经济管理是一门综合型的学科和知识，涉及的门类广泛但并不空洞，工程管理中对管理人员的素质要求很高，对项目部的组织机构要求精简且有效率，只有从这两方面入手，工程经济管理将能在轻松愉快的氛围中实现效率和收益的双赢，这也是现在企业工程经济管理的新模式。

参考文献

[1]岳才千，王东升，李延.实施全面预算管理加强成本控制[J].交通财会，2006（11）.

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关键词：物资；合同管理；供应保障；作用

一、合同管理概述

近年来电力企业物资集约化管理的深度不断推进，在物资管理的各工作环节中，物资采购合同管理工作涉及面广，需要在涉及的各工程项目部门及相关部门互相支持、密切配合、通力合作，才能确保物资采购合同履约执行工作有序开展，因此认真研究物资合同的签订、履约、变更等管理变得越来越重要。鹤壁公司在物资集约化管理中，认真做好合同履约的管理工作，通过强化合同签订、执行情况、设备制造质量状况、交货进度等信息的收集分析手段，督促各供应商严格遵守合同约定，按期上报合同款项支付的各类凭证，深化物资合同管理在整个物资供应链中发挥的巨大作用，为本单位生产工程项目的建设提供了强有力的物资保障。现将目前河南省电力物资合同管理的运作概况和工作流程简述如下。

二、合同管理流程

物资合同管理从集中招标采购定标后发出中标通知书开始，包括物资合同签约、合同履行、合同变更、资金结算和合同资料归档整个过程的所有环节。下面对各管理环节依次进行论述。

2.1物资合同签约：目前在国网公司的物资集约化管理中，需求单位所有物资采购均执行以“总部直接组织采购（即国直方式）”、“总部统一组织监控，省公司具体实施（即国委方式）”为主的二级集中招标采购政策。集中招标采购的中标结果发出后，各网省公司将合同信息维护到国网电子商务平台（ECP）中，供应厂商通过电子商务平台对合同信息进行确认，生成纸质合同，由省公司统一与中标厂家签订商务合同。地市公司物资部门可以根据省公司物资部下发的通知计划安排、项目实际情况通知项目部门在合同签订前与中标供应商签订技术协议。物资采购合同的技术参数、商务条款的确定主要依据采购文件及中标人响应的投标文件。合同签订时，双方对技术条件、商务要求，包括价格、交货期、交货地点等要素必须严格按照采购结果进行签订，不得对任何实质性内容进行修改。

2.2物资采购合同文本：随着国网公司物资集约化管理的深化，合同管理广度和深度不断拓展，为适用物资管理新形势的发展，提高物资合同签订效率和履约水平，国网公司结合系统各单位实际应用情况，编制了41类设备/材料专用采购合同文本、电力设备/材料通用采购合同文本、非电力设备/材料通用采购合同文本和协议库存物资采购合同文本。编制物资采购统一合同文本可以有效防范法律风险，为深化合同结构化、标准化和自动化管理奠定基础。国网公司系统内签订的所有合同均统一使用标准的合同文本。

2.3物资采购合同履约：物资合同生效后，地市公司配合省公司物资管理部门进行物资合同的跟踪、督促、履行，及时办理物资合同变更、撤销相关手续；反馈供应商的履约情况；监控物资合同履行中的异常情况，并组织项目部门商讨解决方案。在合同履约管理中，加强对合同执行情况、设备制造质量状况、交货进度等信息的收集分析，督促供应商严格遵守合同约定，按期上报合同款项支付的各类凭证，确保合同履约管理的及时、客观、公正。合同一经签订，具有法律效力，供需双方必须严格遵守。任何单位及个人不得以任何形式泄漏或不正当地使用合同中涉及公司的商业机密和技术秘密。地市公司物资管理部门根据前期物资需求计划日期及工程项目实际施工计划进度安排，向供应商发出供应计划通知单，供应商核对供应计划通知单并按要求将货物发送至施工现场或指定地点，完成物资配送。

2.4物资采购合同变更：物资合同履行阶段发生的变更，应由市公司项目部门提出，经省公司项目管理部门确认的书面变更申请报告，提交省公司物资部按公司相关规定，经审批后与供应商签订补充合同/协议。对采购结果中的物资类别、主要技术参数等实质性内容进行重大变更时，应撤销原合同，重新纳入计划采购管理。在合同执行过程中，由于设计、工程项目变更等原因，需要进行合同的变更时，市公司项目部门提报《变更单》，在合同约定的幅度内，经省公司项目管理部门确认，报省公司物资部批准后按照《物资合同承办实施细则》执行。物资合同在签订过程中发生的变更记录，应由与会相关代表签字确认，并作为物资合同的附件。根据物资合同签订变更记录，物资需求单位应及时在ERP系统中对物资需求计划进行相应修订。

2.5物资采购合同信息管理：地市公司物资管理部门应做好合同物资的催交催运、配送仓储、移交验收、现场服务、日常协调等工作，收集、汇总、分析合同履约的相关信息和资料，及时报送上级物资管理部门。合同供应商在履约中发生违约的，按《河南省电力公司供应商违约问题处理实施细则》执行。地市公司应及时将供应商合同履约情况收集上报省公司物资部，物资部建立信息周报，对相关信息进行通报。对在合同中出现的供应商质量问题、违约行为等进行处理，必要时可以采取一定的制裁手段，如限制授标、暂停授标和在评标中减扣分等。

2.6物资采购合同归档：物资采购合同档案的建立包括从物资合同谈判、起草、订立、履约和终止全过程生成的有关资料，包括谈判记录、商务合同与技术协议文本、会签单、变更申请单、信息反馈单、违约处罚通知单等内容。各级物资合同管理部门根据工作需要建立《采购合同台账》，主要由物资采购项目名称、合同签订时间、批次、名称、规格型号、数量、单位，供应商名称、联系人及电话、项目负责人等组成，并做好台帐信息的及时更新。物资合同管理负责按照《物资档案管理标准》要求，做好所有物资合同及相关资料的整理、归档、保管和移交工作。对物资合同档案的分类归档，可以将物资合同并入工程项目建设档案，做为项目资料一同移交档案管理部门。如无工程建设档案的，可以按年度分类整理成册，编制好合同目录。

三、结语

随着电力企业物资集约化管理的深度不断推进，合同履行在物资管理中的影响越来越重要，规范合同管理模式，加强对合同履约中的跟踪追溯对合同的顺利执行起到积极的促进作用，对于各供应商来讲，可以减少合同纠纷，增加诚信度，为建立良好的合作关系打下基础。

参考文献：

[1]《国家电网公司物资集约化管理》中国电力网，2012，12.

[2]《河南省电力公司市公司物资管理标准》豫电物〔2011〕237号.

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【关键词】施工企业；建设工程项目；合同管理方法

施工企业建设工程项目的合同管理是施工过程中的最高的行为标准和行为准则，合同管理是施工企业建设工程项目的核心部分。施工企业建设工程项目加强合同管理，首先要牢固树立企业形象，本着依法治理企业的要求，对于合同管理要牢固树立其法制观念、对于合同管理义务要自觉进行履行和熟知、对于合同管理方面的法律风险要提出一系列避免措施，并制定相关方案，从而应对企业在市场中所面对的一系列竞争，有力保证企业的应变能力，保护施工企业建设工程的合法权益。其次，从施工企业的管理角度层面上讲，定期组织一系列有效的检查指导工作、监督管理措施等经济活动，以保证合同管理游走于企业施工建设工程项目的任何一个环节，且在施工和结算正常运行的过程中不出现任何差错和漏点，合同管理也是提高企业经济效益的最为有效的措施，它保证了企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。

一、强化全员的管理意识

作为一项重要经济管理工作的合同管理，它的管理水平在很大程度上影响着施工企业的经济效益，作为如此重要的管理工作，它的设计面比较广，因此要将合同管理工作营造良好的氛围，即人人都重视、人人都有着强化管理的意识。施工企业建设工程项目的主要负责人和经济管理部门要将管理意识进行规范化，确保合同管理的高度重视性，并且在全员范围内形成合同管理的强化意识和人人参与意识。各级相关管理部门要实行管理落实到位的措施，紧密衔接好合同管理全过程，做到落实到位、控制有效、检查到位、反馈及时，将合同管理工作全过程进行规范和管理好。

二、抓好合同管理的签约和履约

合同管理过程必须保证是规范化管理的，并且管理措施贯穿于全过程中，规范管理主要应该做好：

1.订立合同前的管理。施工企业建设工程在进行合同签订前的合同管理针对方主要是工程建设方，即对发包人的工程项目信息进行相关评审，且与经济效益相挂钩。施工企业要定期组织好对于项目经理、合同管理人员等的相关培训工作，开展合同管理法的法律和法规教育，可以邀请合同管理的职能部门做此方面的培训工作。同时，施工企业要进行合同法律法规内部宣传工作，将重合同守信用工作进行到底。

2.合同谈判签订的管理。发包人所对应的程序是施工企业建设合同谈判和签订，由于发包人是企业谈判的对象，所以发包人也是合同签订的对象。施工企业建设工程合同谈判本着平等一致、协商一致、互惠互利的原则与发包人进行实质性的合同谈判，并且在谈判之前，对于发包人是做过调查和了解的，即认定其的项目工程承担能力方进行谈判。施工企业逐条研究发包人的招标文件要求，确定承诺性。鉴于施工企业建设工程项目的合同繁多的内容，大多情况下对于发包人的合同条款都是经过谈判的。在与发包人谈判时，在依据通用条款的条件下，结合协议书和专用条款进行，对于承包人所承担的义务条款项，应该引起充分重视。谈判后，如果双方对于合同管理的各项条款没有见解，并且达成一致意见，合同文件便可立即签订。

3.合同履行中的管理。企业施工建设工程项目中的合同管理贯穿于施工的全过程，所以在进行施工合同的履约方面，企业的各项管理工作必须包含在内.合同履行过程中，双方要明确各自的权力和责任，对于合同管理必须依法实施，依法行使权力和履行义务，为确保合同管理的圆满完成而依法实施。（1）执行合同交底制度。施工企业建设部门应该建立合同管理制度，明确合同管理的各项目标、任务、权力和义务等，对于合同的执行情况，施工方应该定期对项目部进行反馈内容：招标文件、图纸、招标资料和合同文本等。对于变化的合同文本，必须在第一时间内进行工程洽商记录的办理工作，收集有关双方的变更资料。对于项目部所反馈的信息，经营处和法规处要及时分析其原因，找出解决问题的措施和方法，如果出现大的误差，必须第一时间向上级领导汇报，收付工程款情况、合同重要内容等也要及时进行汇报，对于出现的合同违约情况是由于非施工方造成的，必须及时报送建设规划部门，研究原因，找出责任人，具体内容将落实到具体部门和责任人。（2）合同履约过程管理。一是项目部要做好合同规定的进度、质量和资金方面的控制工作，切实履行好施工方的义务。要按照合同所规定的工期时间，制定施工计划方案、组织好有关进度的工作，如果中间出现延误，必须采取切实有效可行的赶工措施，以确保合同工期的顺利进行。要严格依据合同管理规定的质量要求，进行质量检查制度的执行，以应对发包人、建立的质量检验工作，材料和设备的供应工作要保质保量进行供应，确保工程质量。对于施工项目的预付款和进度款要严格按照合同规定执行，并办理工程的竣工结算，工程款进行结清。同时，还要按照合同的规定提供相关竣工资料并参与竣工验收工作，此外，对于质量保修期必须履行到位。二是对于履约期间产生的一系列动态管理，必须严格加强和管理，以防违约事件的发生。项目部在做好各项工作的同时，必须对合同的实施和进行状态进行跟踪对比，及时纠正错误，本着效益为先的原则，提高经济效益。在这种情况下，才能够向施工单位提出承包价格，做到有理可依。三是加强合同履约期索赔与反索赔管理。承包商为了减少项目损失，依据合同条件的变化提出索赔要求；客户根据合同管理规定将工期的拖延、质量问题无法弥补的和责任人事故进行反索赔。对于项目管理工作施工方必须在签约后及时进行，对于一些技术资料等及时进行归档管理，重要性的资料必须经监理工程师和客户代表进行签证，变更性的重要内容必须经双方签订，为索赔和反索赔提供重要的保证依据。

三、建立健全网络管理

将合同管理机构、制度和人员落实到位，以层层建立合同领导小组的方式进行，确立相关管理部门，如归口管理部门（公司经营处）、配合部门（法律处）。研究的可行性内容是：首先，做好调查工作，即施工方主题资格性的合法调查。主要调查内容为：是否具备法人资格、是否依法注册和登记。其次，做好施工方资信和履约调查工作，即施工方应该具备一定的社会信誉度和资金保障。再次，做好施工活动的合法性调查工作，施工单位在进行施工前，必须具备施工许可证，方可施工进行。

合同的签订过程漏洞是避免不了的，所以要减少合同谈判和签订过程的漏洞，确保严密性、合法性和可行性的合同管理，采取施工合同的三权相对对立（洽谈权、审查权和批准权）：企业经营处人员在办理合同谈判和形式洽谈权前要依据所授权的范围，进行办理合同权限办理以内的合同谈判；对于洽谈所形成的的合同文本，施工处法规人员和顾问要进行审查，然后交由企业领导进行审批，最后由企业经济处人员进行对外签订合同手续的办理工作。

总之，加强项目实施过程中的合同管理是施工企业工程项目管理的核心。合同管理，就是施工企业从上向下建立起的一支专业管理队伍。在全球经济一体化的今天，施工企业建设工程项目的合同管理势必要求更加规范化和合理化。作为建设方和发包方而言，要严格按照合同管理进行实施项目建设工作，确保合同管理方法得当，措施切实有效可行，严格化、标准化进行运作合同管理法，确保建设施工期间不必要事件的发生，使得施工企业建设工程项目顺利进行下去。

参 考 文 献

[1]刘尔烈，刘戈.项目采购与合同管理.天津大学出版社，2010.（5）

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关键词：建筑企业合同风险管理措施

中图分类号：TU723文献标识码： A

1 引言

建筑企业合同管理,是指企业对以自身为当事人的合同,依法进行签订、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。合同管理作为建设工程项目管理的重要组成部分，已成为与安全管理、质量管理、进度管理、成本管理并列的一大管理职能。合同管理产生的经济效益往往大于技术优化产生的经济效益，建筑企业如何保证工程施工的顺利完成，争取更大的经济效益，合同管理意义重大。

2 建筑企业合同管理存在的主要问题

2.1法律风险防范意识淡薄

在合同的签订阶段以及签订后的履行过程中，施工企业法律风险防范意识淡薄，合同管理把关不严，经常导致法律纠纷产生。由于缺乏法律和合同意识，在签订合同时，对合同条款往往未做详细推敲和认真决定就草率签订，特别是对违约责任，违约条件未做具体约定，而建设施工合同履约程度往往比较低，随意修改合同或违背合同规定的违约现象时有发生。在合同签订阶段的问题主要有：合同主体不当；合同文字不严谨；合同条款挂一漏万；违反法律法规签订无效合同等。在合同履行阶段的问题主要有：应变更合同的没有变更；应当发出的书函（会议纪要）没有发出或发出不规范；应签证确认的没有办理签证确认；应当追究的错过了诉讼时效；应当行使的权力没有行使；应当重视证据（资料）的法律效力的却没有得到足够的重视。法律风险防范意识淡薄给施工企业带来了巨大的经济损失，而发生损失时由于法律意识差，往往又不能通过合理有效的途径挽回损失。

2.2合同管理人员素质低，缺乏专业人才

合同管理涉及施工合同、买卖合同、租赁合同、分包合同、技术合同等等，种类多、数量大、专业面广，因此合同管理是一项高智力型的工作，它是全局性、专业性、技术性和法律性很强的极其复杂的管理工作，对合同管理人员的素质要求很高。合同管理人员需要有一定的专业技术知识、法律知识和造价管理知识。目前建筑企业合同管理专业人才的缺乏成为影响合同管理效果的一个重要因素。目前多数建筑企业从事建设工程项目合同管理的人员，都是非专业出身，往往由一般经营人员担任，也有的是刚走出校门的大学生，对合同管理认识不足，业务水平较低，大部分合同管理人员仅充当资料员的角色。

2.3合同管理体制不完善

建筑企业不重视合同管理体系的建设，合同管理比较混乱。合同管理存在着明显的缺陷：一是企业合同管理责任主体错位，合同履行主体分工不明确，把项目部或项目经理作为合同责任主体，而企业法人则远离合同管理，造成企业法人对合同管理弱化。二是企业法人合同管理部门与项目部合同管理部门工作脱节。企业法人合同管理部门对项目部合同管理部门缺乏业务指导，项目部不能及时反馈合同履行中的信息，使企业合同履行中的关键问题缺乏合同专家的集体会诊，造成项目合同管理出现漏洞无法弥补。企业缺乏一套严谨的合同管理制度，合同归口管理、分级管理和授权管理机制不健全，对合同的审核、签订、履行、变更、中止或终止、解除及合同的监督考核全过程缺少必要的审查和评估步骤，未能实现系统化、规范化和科学化管理。有的建筑企业合同管理程序不明确，该履行的手续不履行，签约随意性大，对合同审查、把关不够，权限设置混乱，缺乏对合同管理的有效监督和控制。

2.4合同履行存在缺陷

不少施工企业一旦投标中标，施工合同与甲方签订后，合同就束之高阁，“合同”只是以文件形式转给项目经理部，合同交底往往流于形式，忘记了合同履行过程是实现权利义务的过程，而仅仅把它看成是生产的过程，不研究对照合同并从中找出问题，趋利避害。产生问题的原因主要有以下几种，一是没有做或不会做合同履行分析，出现问题才去查找原始合同文件。二是没有做或没有能力做合同交底，没有形成以合同为中心的技术交底，合同的责任无法在项目活动中体现出来。三是认为合同履行是经营部门的事，管理合同的部门不具体运用合同，真正要落实合同责任的部门和人员却不知晓合同内容。四是不注意合同履行中有利的证据收集，发生纠纷后无法及时取证。

3 加强建筑企业合同管理的几个措施

3.1普及合同法制教育

随着经济全球化的发展，建筑市场面临着国际化的挑战，《中华人民共和国建筑法》、《合同法》、《招投标法》的颁布和实施，为推动和加快我国建设事业的发展指明了方向，并提出了法律保障，它标志着法制化时代的到来。施工企业要想尽快适应新形势，必须加强培训学习，坚持经常性的学习制度，外部培训或聘请专家、知名人士进行内部培训，全员普及合同法制教育，了解施工合同，熟悉和牢记与自己有关的合同内容，使施工企业合法地参与建筑市场经济活动。通过全员参与，促使工程项目各部门、各环节互相衔接，密切配合，保证项目经营管理活动的顺利进行，达到工程项目高质量、高效益，满足 社会需要。

3.2培养专业合同管理人才

提高合同管理人员素质是企业合同管理的首要任务，合同管理人员包括专职人员，也包括企业主要部门的领导，如项目经理、总工程师、总经济师、经营部门负责人等。合同管理人员首先必须是优秀的工程技术人员，同时还必须熟练掌握和运用各种法律、法规；精通合同业务，熟悉合同履行和工程索赔管理。施工企业应重点培养有应变能力、坚持原则、知识面宽广的工程技术人员担任合同管理工作。通过对他们的培养，使他们能够应对施工合同管理中的各种复杂问题，发挥合同管理的纽带作用，为工程项目管理提供科学决策的依据。

3.3建立企业合同管理网络

为实现企业对合同管理的全过程监控管理，企业除了要建立健全合同管理组织网络，还必须根据我国《合同法》和相关法规以及企业自身的实际情况，建立一套完善、可行、合理的合同管理制度网络。主要做好以下工作：第一，要建立合同管理的工作程序。合同管理的主要环节包括：合同的草拟、洽谈、评审、签订、下达、交底、学习、责任分解、履约跟踪、变更、中止、解除、终止等。在工程实施过程中，合同管理的日常事物性工作很多，要协调好各个方面的关系，使合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。第二，要建立文档系统。文档系统建立与管理对日后工程的索赔与反索赔有重要意义，合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。建立合同目录、编码和 档案，列入永久保存资料，从而有利于合同的存放和查找，并且为查询、检索合同条款，分解、综合合同条款等高层次服务提供方便。第三，建立报告和行文制度。总承包商和业主、监理工程师、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。这既是合同的要求，也是经济法律的要求，更是工程管理的需要。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。

3.4动态管理合同履行

在现代市场经济中，合同交底更为重要，只有“按合同施工”才能在执行合同时不出或减少偏差。合同依法签订后，建立合同实施的保证体系，保证合同实施过程中的日常事物性工作有序地进行，使工程建设项目的全部合同事件处于受控状态，以保证合同目标的实现。建筑企业应动态管理合同的履行，首先要作合同交底，分解合同责任，按合同的有关条款做质量、进度、投资、安全等目标工作流程图，抓好各目标的事前、事中、事后控制，特别是事前控制。对签订的各项条款必须牢记，找合同履行中可能出现的薄弱环节，提前制定各种减少合同纠纷的预防措施。在工程进展中，通过检查发现合同执行过程中存在的问题，并根据法律、法规和合同的规定加以解决，以提高合同的履约率。整个合同履行的动态控制过程按策划、实施、检查、改进PDCA循环方法行，从而达到有效的控制，保证项目目标的实现。

3.5加强合同变更管理和索赔管理

在合同变更中，最常见的是工程变更，它在工程索赔中所占的份额也最大。合同变更意味着索赔机会，所以必须加强合同变更管理。合同管理人员应记录、收集、整理所涉及到的各种文件，如图纸、各种计划、技术说明、规范和业主的变更指令，并对变更部分的内容进行审查和分析。经常检查与甲方往来的各种工程文件、记录、指示、信件等资料，以确认它们对合同的影响以及是否符合合同要求，以作为工程变更调整费用、工程索赔的基本依据。建筑企业在合同履行中对工程索赔认识不足，缺乏推行工程索赔所需的意识和动力。因此，提高索赔意识是建筑企业亟待解决的问题。在合同签订后，应全面详细地分析合同条件，充分抓住合同中的漏洞，尽可能地捕捉一切可以索赔的机会。尤其在目前市场竞争积累，施工单位均以低价中标的情况下，索赔是建筑企业实现盈利的一个重要手段。索赔要有证据，证据不足或没有证据，索赔就不能成立。

4 结语

市场经济实际上就是契约经济，伴随着市场经济的不断深化和建筑市场逐步完善，合同将发挥更加重要的作用，成为市场双方不可或缺的纽带。合同管理已成为工程项目管理的主要内容，做好合同管理将对工程项目管理的成功和取得较好的社会效益和经济效益起到事半功倍的作用。随着全球经济一体化，我国的施工企业面临的竞争越来越激烈、压力越来越大，施工企业只有加强自身合同管理，把好合同管理的各种关口，才能更好地适应当前竞争激烈的社会，才能站稳脚跟，才能取得更好的发展。

【参考文献】：

[1]丁晓欣，宿辉：《建设工程合同管理》，化学工业出版社，2005。

[2]宋宗宁：《建设工程合同风险管理》，同济大学出版社，2007。

[3]刘赫：《怎样进行工程项目合同管理》，中国电力出版社，2009。

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关键词：施工合同；风险防范；风险控制

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

引言：建筑工程合同属于经济合同，是发包单位和承包单位为了完成其所商定的工程建设目标以及与工程建设目标相关的具体内容，明确双方相互权利、义务关系的协议。在现代建筑工程项目管理中合同管理具有十分重要的地位,已成为与进度管理、质量管理、成本管理、信息管理等并列的一大管理职能。这是由合同在现代建筑工程中独特的作用所决定的。随着我国建筑市场的不断成熟，完善建筑工程项目合同管理措施及风险防范的重要性日益显现。

我们要对工程的合同进行管理。而且我们对合同的管理不仅仅是在开始时，在整个工程项目的过程之中都有合理的进行。要及时的跟进，而且要系统的加强对合同的管理工作。此外，要对合同实施全方位的管理，不仅要将合同中涉及的内容进行合理的管理，还要将一些变化及时的处理。这样才能防止损失的发生。

一、合同管理在工程变更的重要性

工程变更涉及到设计变更通知书、现场签证记录、签证记工单等资料，这些资料的真实性、有效性及实效性是反映工程变更的重要依据。因此，在合同中应对工程变更的发生作出明确的界定，对变更后工程造价的计量计价作出明确的约定。

(1) 工程合同应约定工程变更必须真实，即真正发生了原设计或原招标文件中所没有的工程内容，而这些内容并不是承包人自己的工作失误所造成的，并明确检验方法。承发包双方管理人员应做到诚实信用，加强责任心，在工程变更资料中真实地反映变更内容的部位和范围，并具体说明这些变更是由发包人或监理工程师所提出的。防止在工程变更中以小充大，甚至无中生有的现象发生。

(2) 工程变更的有效性是指在合同中必须明确工程变更资料的会签程序，只有完全符合会签手续的工程变更资料才是有效的。由于大部分工程变更都涉及到工程造价的增加，因此，在合同中应明确规定工程变更必须有造价人员的签字。而目前大部分工程合同中没有约定谁有签字权，谁没有签字权，更没有约定造价人员的签字权，这是很容易使工程造价失控的。工程造价的确定和计算，是一个很专业的技术工作。对工程变更的内容，造价人员应预先进行测算和分析，当分析结果发现工程造价增长较大时，造价人员应及时向发包人反映，取消变更或者找出替代方案，以控制工程造价的增加。只有合同中对工程变更资料的有效性作出了明确的规定后，在施工过程中合同管理才是有据可行的，才能避免“干了再算”的被动管理现象的发生。

(3) 工程合同应约定工程变更资料办理的时间限制程序和违约责任，即变更资料的时效性。工程建设是一个期间很长的过程，施工的内容也复杂多样。对发生变更的工程牵涉到整个工程的方方面面，如果不能及时有效的办理变更资料，将会损害承发包双方的利益，带来合同纠纷。现在许多工程都有到竣工验收时才集中办理签证签字手续的现象，这在工程项目管理中是极不正常的，往往会有很大漏洞产生，使工程造价失去控制的失败。

二、完善工程项目合同管理措施

（一）建立施工企业的合同管理措施

合同管理系统，就是施工企业从上向下建立起一支专业管理队伍，实行系统管理。作为独立法人的施工企业，建立合同专门管理机构，这个机构等同于企业成本管理部或工程部，是内部管理机构。各项目经理部也设立专职合同管理人员，隶属于企业合同专门管理机构。施工企业应制定施工合同管理办法，将合同管理系统的职责、权利、分工，用内部管理规定的形式确立下来。将合同管理系统分为两极，公司级和项目级。

（二）制定施工企业的合同管理制度

除了有专门的合同管理体系外，施工企业还必须建立一套完善的、可行的、合理的合同管理制度。这些制度包括：

1．合同分级管理制度

按照施工企业特点，公司层面应设立合同管理专门部门，项目部层面应有专门的合同管理机构及人员，合同分级管理制度就是要明确公司层面及项目部层面合同管理人员不同的职责。公司层面合同管理主要职能应体现在根据施工的实际需要，制订统一的合同范本；指导、协助项目部依法签订合同，办理合同签章手续；定期或不定期检查工程项目合同的签订和履行情况；及时将履行完毕的工程项目合同进行整理并移交档案室存档。项目部主要是对合同对方的资信状况进行审查；对合同条款与合同对方进行谈判，合同价款、合同合法性报公司层面审核；合同履行过程中做好合同的履行或变更。

2．合同的审查批准制度

施工企业在施工合同签订前还应实行审查、批准制度。即在各业务部门会签后，送交合同专门管理机构或法律顾问审查，再报请法人代表签署意见，明确表示同意对外正式签订合同。这样，通过严格的手续，使合同签订的基础更加牢靠。

3．印章管理制度

施工企业的合同专用章是代表企业在经营活动中对外行使权利、承担义务、签订合同的凭证。因此，企业对合同专用章的使用、保管要有严格的规定，要建立合同使用登记记录，合同专用章要由合同管理人员专门保管、签印，实行专章专用，尤其不准在空白合同上加盖印章。凡外出签订合同应由合同专用章的管理人员与办理签约的人一同前往签约。如合同专用章管理人员利用合同专用章谋取个人私利，应追究其行政或法律责任。

三、合同风险管理防范

（一）做好合同签订时的管理，为履行合同打好基础

建筑工程具有投资大、工期长、结构复杂、受场内场外环境影响大，不可预见性因素多的特点。施工合同应尽量做到内容完整，条款说尽，表联明确、严密。为此，合同谈判人员要在合法、依法、平等原则的基础上，通过对工程信息的调研与反馈，制定出严密、周详、可行的谈判方案，不打无准备之仗。

（二）认真履行合同，加强履约管理

1．分析合同漏洞，解释争议内容。

工程施工的情况是千变万化的，再标准的合同也难免会有漏洞，找出漏洞并加以补充，此可减少合同双方的争执。另外合同双方争执的起因往往是对合同条款理解的不一致，分析条文的意思，就条文的理解达成一致，才能为索赔工作打开通道。

2．分析合同风险，制定风险对策。

界定和确认工程项目所承担的风险是什么，风险影响程度大小，才能找到对策和措施去控制风险，规避风险。

3．分解合同并落实合同责任。

主要是加强合同交底工作：项目经理部对所有的合同均进行交底，以会议与书面相结合的形式向全体员工介绍各个合同的承包范围、各方的责任与义务、合同的主要经济指标，合同存在的风险，履约中应注意的问题，将合同责任进行分解，具体落实到职能部门与个人。同时，设置专职合同管理，对项目各部门的履约情况进行管理、分析，协调各部门的联系，这样可加大合同管理。

（三）加强合同履约过程控制

合同控制指承包商的合同管理组织为保证合同所约定的各项义务的全面完成及各项权利的实现，以合同分析的成果为基准，对整个合同实施过程的全面监督、检查、对比、引导及纠正的管理活动。

合同的控制方法有主动控制和被动控制。主动控制是预先分析目标偏离的可能性，拟订和采取预防性措施，以保证目标得以实现。被动控制是从计划的实际中发现偏差，对偏差采取措施及时纠正的控制方式。

合同控制的首要内容是对合同实施情况追踪，追踪的对象如：具体的合同事件：包括工程的质量、工期、成本、分包商的工作：对分包商的工程缺陷提出意见，提出警告，责成他们改进。

对业主和监理工程师的工作跟踪：他们是否及时下连命令，做出答复，及时支付工程款项、追踪工程的总体情况：如整体工程的秩序如何，已完工程是否通过验收，有无大的工程事故，进度是否出现拖期，计划和实际成本有无大的偏差等。通过追踪收集、整理，能反映出实际状况的各种资料和数据，如进度报表、质量报告，成本和费用收支报表等，将这些信息与工程目标，如合同文件进行对比分析，对偏差进行处理，进行调整，可以采取组织措施派遣得力的管理人员；可以采取技术措施，采取更有效的施工方案或新技术；可以采取经济措施对工作人员进行经济激励；最有效的措施是合同措施，如找出业主的责任，通过索赔降低自己的损失。如发现业主有意不支付工程款，发生合同亏损，要及早确定战略，采取各种办法，减少仓己的损失。

结语：在市场经济条件下，承包人要增强市场意识、法律意识、合同意识、管理意识、经济效益意识，更关键的是要增强合同风险意识并学会科学的防范和控制方法。只有这样才能最大限度地维护自己的合法权益，以提高经济效益，避免和减少经济损失。

参考文献：

[1]闫宇.建设工程施工合同管理探讨.山西建筑.2004.

[2]程森.浅谈当前施工合同管理中的问题和对策.山东水利.2004.

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关键词： 建筑工程； 施工管理； 创新； 管理模式； 经济效益

随着改革开放以来我国经济的快速发展，建筑工程项目施工管理中的实践创新已经被摆在一个更加重要的地位。在市场经济条件下， 建筑工程项目施工管理创新所遵循的原则就是使生产力三要素很好、有效地协调组合， 充分发挥，并使之发展。市场是动态的、变化的， 只有适应市场才能有所作为， 才能获得效益。这里的效益，是指在工程项目施工中为社会创造的社会效益和为企业创造的经济效益。良好的社会效益是企业占有已有市场， 开拓潜在市场的关键。如果所施工的工程质量不好， 进度拖后， 那么社会形象欠佳， 获得市场就困难。同时，企业能够获得经济效益，就增强了企业开拓、占有市场的能力， 这两者缺一不可。所以项目施工管理的创新从广义上使项目管理的内涵前后延伸，企业应该更好地建设好项目， 处理好企业与项目的关系， 增强适应市场的竞争能力，并在进行项目施工管理创新过程中， 充分考虑如何通过项目管理更进一步提高企业的文化氛围，创造企业的品牌效应。

一、提高认识， 改革机构设置

1.企业高层管理者要提高对创新的重视程度， 提高经费的投入， 加大人才的培养、引进和凝聚， 切实加强创新意识， 以创新的思维方式对企业进行管理。同时还要加强对职工进行市场形势与任务教育， 促进广大职工树立市场、竞争、效益观念。

2.改革机构设置与部门职能。按照建立市场经济体制， 转换项目管理经营机构的理念进行设置。从组织机构上， 设立合同管理部、工程技术部、施工管理部。合同管理部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体， 有利于突出合同管理的中心地位， 强化合同管理的控制功能， 克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部， 赋予其在合同约束下对现场施工进度、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能， 有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制， 解决现场调度长期存在的重进度、轻管理， 重投入、轻核算的问题， 从而提高文明施工水平和企业经济效益。

3.把项目部变成分公司， 建立起现代企业制度。首先，要确立有限责任制度， 制定资产经营责任制， 做到产权清晰， 依法建立新型的产权关系， 作为所有者的企业退居到控股公司的位置，用股东的方式来行使自己的职责， 同时承担有限责任， 用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。其次，要建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产， 用边界清楚的法人财产来承担法人责任，并依据边界清楚的法人财产来确定项目部独立的法人地位。从而使项目部真正走向市场， 自主经营， 自负盈亏， 独立地承担法人责任。第三，要形成科学的法人治理结构， 形成来自所有者即企业的激励和约束。因为项目部分公司是企业出资来兴建的， 必须充分体现企业控股公司的意志。控股公司的意志是一方面追求最高利润， 另一方面尽量回避市场风险。追求最高利润是对控股公司的激励， 促使项目部分公司要认真执行合同， 切实抓好质量、工期、成本的控制， 同时要回避由于合同缺陷、管理不善所带来的风险， 使项目部分公司形成必要的约束， 即来自控股公司的激励和约束。

二、推行项目管理责任制

建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。必须进一步减化生产关系， 减少管理层次， 变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素， 不同的工程项目又有不同的管理重点， 但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否， 决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方， 总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系， 保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制和四管理， 保证工程项目三大目标实现的必要条件。集团公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置， 下达生产计划和各项经济技术考核指标，以保证实现预期的项目管理目标。同时，还要建立健全一套项目管理的责任体系与规章制度， 其内容包括： 明确项目管理责任人及集团公司与各施工生产单位的管理责任， 规范项目管理行为， 制定项目管理考核办法及奖惩制度等， 促进项目管理责任制的落实。

三、建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制

要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制， 在建设一流工程的同时， 努力造就一支一流的施工队伍。首先，要建立竞争机制， 广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则， 在竞争淘汰的同时， 不断引进优秀人才， 使机构保持旺盛活力。通过竞争机制， 可以促进工作作风的转变， 提高工作和办事效率， 激发职工的学习热情， 提高广大职工的劳动生产积极性。其次，要建立约束机制。在党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面， 制订各项规章制度， 使各项管理工作有章可循、有法可依。为了使各项规章制度切实发生效力， 还应该建立各项奖惩制度， 严格兑现奖惩， 促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业， 促进工程质量和文明施工水平的提高。第三，要建立监督机制， 围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心， 切实建立有效的项目管理监督机制。要建立全方位的质量监督与责任追溯系统， 实行目标管理， 责任到人。加强对劳动力和物资材料及机电设备的干预， 建立三大市场； 同时加强对人工费、材料费、设备费和管理费四大成本的控制。

四、不断加强技术创新

技术创新的实质是， 企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备， 采用新的生产方式和经营管理模式， 提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力， 占据市场并实现市场价值。技术创新应该采用从后往前做的模式， 即根据市场确定产品， 根据产品确定技术和工艺， 最后确定所采用的是自主开发、合作开发，还是引进。项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施， 才能保证工程的质量和进度， 才能获取最大经济效益； 而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场，使企业立于不败之地。 同时，技术创新还为体制创新、结构创新和机制创新提供支持和保障， 是项目施工管理创新的基础。市场是动态的、变化的， 只有适应市场才能有所作为， 才能获得效益。项目施工管理只有创新才能保证施工的质量和进度， 才能获取最大经济效益， 才能使企业在日益严峻的市场竞争下求得生存，永续发展。

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关键词：建筑施工；合同管理；履行

中图分类号：D92 文献标识码:A

建筑施工合同管理已成为施工企业的重要管理职能部分，其控制好坏甚至直接决定了工程项目的盈亏状况。因而施工企业必须重视和加强施工合同管理。

一.建筑施工合同管理存在的问题

1.施工企业合同管理体制存在问题。有的建筑施工企业内部的合同管理比较混乱，没有完善的合同管理体系，主要表现在：（1）施工企业合同履行主体分工不明确，合同管理责任主体错位，有的施工企业没有将企业的法人作为合同管理的主体，而是将项目部或项目经理作为合同管理的主要责任人，这样就弱化了企业法人对合同的管理；（2）缺乏健全的合同管理机构，一些施工单位尤其中小企业没有合同工程部，未建立正规的合同管理机构，无法较好地实行合同管理工作；（3）施工企业的合同管理同项目部的合同管理之间衔接不紧凑，导致企业缺乏对项目部的合同管理的指导，也不能及时掌握后者履行合同的情况，无法及时了解和诊断合同履行中的关键问题，最终容易导致项目合同管理出现无法弥补的漏洞。施工企业缺乏有效的合同管理制度，无法对合同的审核、签订、履行、变更及监督考核的全过程进行系统化、规范化和科学化管理。还有的没有明确规定合同管理的程序，权限设置混乱，签约随意性大，对合同审查、把关不够，不能实现对合同管理的有效监督和控制。

2.缺乏专业的合同管理人才。建筑工程施工合同管理和合同索赔是专业性、技术性和法律性很强的工作，其涉及内容多、专业广，并且合同管理工作涉及到整个建筑工程的全局，所以需要具备一定的施工技术、管理才能、造价管理及法律知识的人进行管理，而许多施工企业及工程项目部都没有专业技术人员管理合同，而是由其他人员进行代管，并且缺乏对这些人员的专业培训，导致合同管理工作难免出现问题。

3.合同条款制定不严密。当前的建筑工程施工合同中，有的邀请招标、议标工程类的合同没有完全采用招标文件附件范本条款，合同中大多数条款是由发包人制定的，并且有的合同条款制定不严密，过多地强调了承包方的义务，而缺少对建设方的约束条款，尤其是缺少对建设方出现的违约、赔偿等方面的明确规定。此外，由于近年来我国的建筑市场竞争激烈，一些施工单位为了承接工程项目，而在合同中的某些方面对业主进行让步，如有的建设方在合同中提出一些不平等条件，变相地向承包商身上转嫁风险，进而导致施工合同的执行过程中出现争议。

4.未能较好地履行施工合同。一些施工企业在中标签订合同之后，就将合同以文件形式连同工程项目一起交给项目部，未能对合同情况做一个交底，而项目部作为合同的执行人，往往只注重项目工程质量及进度等方面的管理，而缺乏对合同条款的学习和研究，出现问题才去查找原始合同文件，还有的在施工过程中，一些细节问题没有严格按照合同进行，承发包不及时签署必要的经济技术签证，导致拖延工期，并且不能按合同约定时间支付工程款，无法保障双方的权益。

二.加强建筑施工合同管理的对策

1.建立完善的施工合同管理体系。建筑施工企业应成立专门的施工合同管理机构，并在各个项目中配备专门的施工合同管理人员，负责合同管理的各项工作，确保工程严格按照合同要求来进行，维护企业及项目的合法权益。施工合同管理人员组织项目组成员学习合同文件的相关条款，并负责对合同的主要条款做出解释和说明，使大家对合同目标和主要条款有一定的了解，保障合同顺利实施。此外，还应根据企业自身的情况，建立完善的合同管理制度，明确合同管理的程序，如加强合同的审核、签订、履行、变更及监督考核的管理，明确规定设计变更、签证、索赔文件、会议纪要等工程相关文件的审查、收集、整理、归档流程，以便在发生纠纷时能及时提供有力的证据。项目建设各方要重视合同管理机构设置，做好合同签订、审查、授权及履行等方面的监督管理。

2.培养专门的合同管理人才。加强合同管理人员的专业技术培训，提高其综合素质，培训对象包括专职合同管理人员和项目经理、总工程师、总经济师等人员。施工企业的专职合同管理人员不仅要是一个优秀的工程技术人员，还应熟悉相关的法律、法规，精通合同履行和工程索赔管理业务。可实行合同管理人员持证上岗制度，企业应优先考虑培养知识面宽广、应变能力强、职业道德素质高的工程技术人员担任合同管理工作。

3.明确合同条款，确保合法权益。应完善现行施工合同示范文本，提高合同签订质量，明确有关各方的权利和义务，并分清各方的责任和风险，尽量避免合同履行过程中的纠纷，加强了各方之间的相互信任。施工方应善于在合同中限制风险和转移风险，对于合同中业主在何种情况下可以免除责任的条款须仔细研究，慎重对待，不然在合同履行过程中业主就有可能引用某些合同依据，拒绝补偿承包商的损失，并运用免责条款来推卸责任，从而使施工承包商遭受经济损失。所以在签订合同时应明确具体的规定业主的风险责任条款。

4.加强合同履行行为管理。施工企业应对施工合同履行情况作动态管理，首先应分解合同责任，结合合同条款来做好项目质量、成本及进度方面的工作流程图，制定好施工计划。对签订的各项条款必须牢记。对合同中可能出现问题的环节，应提前准备好应对措施，以减少项目执行过程中的合同纠纷。在施工过程中，严格要求项目负责人按照合同规定的要求进行施工，确保工程质量、进度及投资控制符合要求，并经常性检查发现合同执行过程中存在的问题，按照合同的规定及相关的法律、法规予以解决，提高合同的履约率。此外，还应在施工过程中加强合同变更管理和合同索赔管理，收集保管好相关的证据资料，通过施工合同和相关的法律法规来保障自身的合法权益。

结语

当前我国建筑市场竞争越来越激烈，施工利润也越来越低，施工企业只有做好了施工合同管理，借助合同来保障自身的合法权益和经济利益，才能更好地适应竞争激烈的市场环境，促进企业健康的发展。

参考文献

[1]丁涛.施工合同管理的实践与经验[J].质量管理.2009(8).

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关键词：EPC　项目管理　组织模式　管道工程

引　言

一个EPC项目部的组织架构是一个工程项目能否顺利进行，一个项目部能否履行其职能的决定性因素。因此，项目管理组织需要调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。本文通过对西部管道、兰银线管道、兰郑长管道、西二线管道、苏丹管道、利比亚管道六条管道进行对比，主要是从EPC总承包商的角度对 EPC 项目部组织机构进行了分析和探讨。

1.管道工程EPC项目部组织机构对比分析

1.1 EPC项目部部门设置的对比

从国内外管道工程EPC项目的完成情况来看，各个工程项目都顺利实施，能够做到施工图设计、采办、施工、竣工验收、投产试运、保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作，都建立起项目运行管理体系，完成了EPC项目部的各项管理工作。从组织结构上来看，各项目具有各自的特点，部门设置和职能并不统一，具一定的差异。

从表1可以直观的看到，各部门的名称不统一。同是施工管理的部门，在有的工程项目中叫施工部，有的工程项目中叫工程技术部，还有的工程项目中叫工程管理部；同是负责征地工作的部门有的工程项目中叫征地协调部，有的工程项目中叫对外协调部，还有的工程项目中叫征地办；同是负责合同管理的部门，有的工程项目中叫合同控制部，有的工程项目中叫控制合同部。

从部门的数量上可以看出，各工程部门设置的不同。在兰郑长管道工程和西二线管道工程中将质量管理和HSE管理分开，分别设置了质量部和HSE部，而在西部管道工程和兰银线管道工程中则将这两个部门合并成为Q/HSE部；在兰郑长管道工程中，文控部的职能并入到行政部中；在西部管道工程和兰郑长管道工程中单独设置了总调度室从事协调工作；在西部管道工程、兰郑长管道工程和西二线管道工程中单独设置了投产试运部从事投产试运的工作，而兰银线管道工程并没有单独设置投产试运部。[1]

1.2 EPC项目部部门职能的对比

管道工程EPC项目部履行的主要职能有：组织计划编制、进度控制、技术管理、协调、投产和费用管理等，这些职能由不同的部门进行组织实施。

从表2可以看出，不同的项目中组织计划编制的部门并不相同，在兰郑长管道工程中是由调度室负责计划的执行和编制；在西部管道工程和兰银线管道工程中由合同管理部门根据合同编制总的执行计划，但是在西部管道工程中由总调度室编制月度计划；在西二线管道工程中是由工程部负责编制；在苏丹和利比亚管道工程中则由控制部负责编制计划。

负责进度控制的部门也不相同，在西部管道工程和兰郑长管道工程中，由总调度室负责进度的控制工作；在兰银线管道工程中由合同控制部负责进度的控制工作；在西二线管道工程中则由工程部负责进度的控制工作；在苏丹和利比亚管道工程中，则由控制部负责进度的控制工作。

负责协调的部门也各不相同，在西部管道工程和兰郑长管道工程中由总调度室负责各方协调工作；在兰银线管道工程和西二线管道工程中由负责施工管理的部门负责各方协调工作；在苏丹和利比亚管道工程中由控制部负责各方的协调工作，其中苏丹管道工程中，合同控制部也从事协调工作。

负责投产试运的部门也有差异，在兰银线管道工程中由工程部负责完成投产试运的工作，在其他的管道工程中则专门设置了试运部门，由其它部门辅助完成投产的工作。

负责费用控制的部门也不相同，在西部管道工程、兰郑长管道工程和西二线管道工程中，由合同部门负责费用的控制；在兰银线管道工程中则由财务部负责费用的控制；在苏丹和利比亚管道工程中则由控制部负责费用的控制工作。

1.3不同项目业主的管理幅度不同

西部管道工程中，管道局即是投资方又是建设方，从管理幅度上看属于强EPC，弱业主的管理模式。兰银线管道工程是管道局通过EPC招标获得，业主对项目掌控能力较强，在管理幅度上属于强业主，弱EPC的管理模式。兰郑长管道工程通过线路主体施工招标确定EPC总承包商，业主对项目管理的强度也很大，也属于强业主，弱EPC的管理模式。西二线管道工程的EPC获得方式是业主授权，业主进行了部分分包商的招标工作，EPC项目部对业主招标的分包商进行管理，业主给予一部分管理费用，也属于强业主，弱EPC的管理模式。

在业主强势的管道项目中，业主参与工程建设活动较多，各部门的沟通工作主要集中在向业主请示方面。在EPC强势的管道工程中，EPC项目部沟通协调工作的重点主要集中在EPC项目部内部各部门以及与各分包商之间。从部门职能的表述上可以看出在管道工程建设过程中EPC具有很强的自主性，独立从事设计、采办和施工的分包工作。

1.4国外项目与国内项目的主要区别

国外工程中EPC项目部的部门设置与国内工程的部门设置略有不同，一方面是由于国内外EPC总承包模式略有不同，国际工程中EPC总承包商不用负责征地的工作，所以在国际项目中，EPC项目部没有设置外协部；另一方面是国外工程中EPC项目部部门职能划分与国内工程不同，费用控制、进度控制、计划编制等职能由控制部统一完成，而在国内工程中，进度管理和费用管理有两个职能部门分别管理，费用管理归口合同部门，进度管理归口工程管理部门。[2]

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一、选好项目经理是保证项目管理成功的关键项目经理是企业法人代表任命的项目管理负责人，工程项目经理的业务水平和管理能力的高低是决定项目管理成功与否的关键，特别是对国际工程项目经理的选拔，除了具备基本的工程项目管理经验外，还应结合国际工程项目的特点，具备以下几个方面的才能:

1.对国际工程有正确的认识。项目经理，必须对国际工程的许多国际惯例有所了解，努力做好项目的涉外工作，处理好各方面的关系。例如:在国际工程项目的执行过程中，通常有业主、监理工程师和承包商三方。监理工程师是业主的代表，在设计咨询和施工监理方面有相当大的权利，承包商要经常及时地同监理工程师交流对工程项目的实施情况，血铁道工程。管理理解工程监理的意图，合理组织施工，妥善处理好与监理工程师的关系，为工程项目的顺利实施创造有利的条件。

2.掌握和熟悉国际工程项目所采用的合同标准。按合同条款的规定和要求进行工作，FIDIC条款是国际土木工程施工中普遍采用的标准合同范本，具有较好的国际通用性和逻辑性以及法律适用性。以FIDIC合同条款中的保函为例，涉及的内容有投标保函、履约保函、预付款保函以及应业主要求开出的特殊保函等等。投标时应提交投标保函，收到中标通知后28天内必须向业主提交项目履约保函，业主收到履约保函后，才发还投标保函，如承包商没有在规定的时间内签约和提交履约保函，则业主要没收投标保函，时间要求十分严格，不允许稍有忽视。

3.具有较高的综合素质。国际工程项目经理由于在远离公司总部的项目所在国工作，项目经理应具有较高的综合素质和丰富的经营管理经验，对施工、合同、安全、质量、物资、机械、财务等项管理都应有所了解，能够独立处理和解决施工过程中发生的问题和困难，保证工程项目的顺利实施。项目经理必须是复合型人才，在组织领导和果断决策以及处理问题方面，有一定的专业知识，熟悉工程管理、FIDIC合同条款和承包工程的国际惯例;能运用法律手段参加对外谈判的交涉问题，并对项目管理工作和国际事务处理方面有一定的实际经验，与此同时，还应具有一定的外语能力。根据项目的规模、实施的难易程度和专业性质的客观情况，选择专业知识、管理能力、工作经历和实际经验等与客观情况相适应的人才担任国际工程项目经理。二、选择与配t好项目的管理人员选择与配置项目管理人员是构建项目部的一项重要工作。

1.要根据项目特点确定管理人员国际工程项目有大有小，各个工程项目的特点也不尽相同。管理人员的配置必须是有弹性的，人员可多可少，可以专职或兼职，而且还可随着工程进度的发展适当调整工作内容，因此更强调管理人员的一专多能。配置管理人员的目的是为了做好以下几方面的管理工作:

(l)合同管理。合同管理工作是项目实施中的一项重要工作，同时也是一项规范性和时效性很强的工作。合同管理是根据合同条款随时提醒、要求承包商严格按合同实施项目，避免违反合同而受到业主和工程师的指责和惩罚。同时以根据合同条款的规定，要求业主和工程师给予承包商应得的利益。

(z)文档管理。文档管理是工程施工中不可缺少的一部分，在管理时应做到科学分类、有条不紊，收发有据、查找迅速。文档管理是施工总结和索赔的重要依据。

(3)施工与计划管理。国际工程项目的进度管理非常严格，一般施工前应申报计划，按工程项目的要求不同，可分为周计划、旬计划或月计划，申报的计划只有在监理工程师批准后，才能组织施工。

(4)技术质量管理。国际工程施工对质量控制是相当严格的，监理工程师对质量的要求毫不含糊，这就要求承包商应严格按技术规范和设计图的要求进行工程施工，以确保项目的工程质量。

(5)物资管理。国际工程项目中物资管理较复杂，除了询价、选型、运输、仓储和安装以外，一般还有集港、海运、保险、报关、清关等多项工作，必须配备有国际商务工作经验的人员。

(6)设备管理。设备管理直接关系到国际工程项目的工期和成本，应根据施工方案、施工技术规范、进度计划，认真研究并确定施工机械的配置及相应的数量，使所投人的施工机械在性能和数量上都能满足施工的需要。(v)财务成本管理。财务成本控制是国际工程项目的中心环节，须由主管人员制订好成本控制计划，并进行财务成本分析，实行财务管理和施工管理的有机结合。

2.认真做好员工的选拔和调整工作国际工程比国内工程工作条件艰苦，工作任务量大，选择的员工应具备这样的素质:业务精通，身体健康，工作认真负责，既能独立工作又能相互配合，还应具备一定的英语水平。在选拔员工工作中，应以能否适应国外的工作为标准，站在客观的立场对员工做出一个正确的评价，要求人力资源管理部门按要求严格把关，以确保整个队伍人员素质的质量。在选拔员工时应遵循“公平、公正、公开”的原则。在选拔人员的方式上可多种多样，既可公开招聘，也可以通过别人的推荐，对被选上的人员可通过考试检测一下专业水平和外语水平，以此达到项目部人员的最佳组合。

三、建立国内劳务基地对外承包国际工程，必定能带动劳务出口，因为承包国际工程项目，就必须具备工程技术人员、后勤人员和相应的服务人员，增加这类人员出国就业的机会。建立劳务基地的作用还表现为:

1.建立劳务基地最大限度地减轻了企业的管理职能，减轻了企业因劳动、人事方面问题产生的工作负担。

2.劳务基地建立了劳务入员档案，规范了用工行为，为国外工程的实施承担了一定风险和责任。

3.国外工程可根据项目实施的具体情况，合理利用劳务人员，为项目减少开支，降低成本，增加国外项目的经济效益创造条件。

四、建立、健全符合国外工程项目管理的规章制度项目内部职能部门的设立和项目人选确定后，必须建立一套符合国外工程情况、行之有效的项目管理制度，并在此基础上制定实事求是、深入细致的实施方案。项目规章制度的建立，首先应制定出各职能部门的职责范围和建立每个职能人员的岗位责任制，通过职责范围的划分和对工作任务的明确分工，切实做好把责任、权利和利益落实到部门和个人，促进各职能部门和职能人员各负其责，各司其职，各尽所能地在明确的范围内充分发挥自己的聪明才智和工作水平。在明确分工、确定职责范围的基础上，应相应地建立、健全各项管理制度。主要有《合同管理办法》、《文档管理办法》、《施工计划管理办法》、《安全质量管理办法》、《物资及设备管理办法》、《成本管理办法》、《劳资管理办法》和《财务会计制度》等规章制度。为了充分调动和发挥项目部人员的积极性、创造性，还应在《劳资管理办法》中纳人有效的人才激励机制，认真做好选拔任用和制定切合实际的奖励工作。

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关键词：工程项目；合同；合同管理

中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：

建设工程项目合同作为一种经济合同，是建设单位为完成工程建设而与勘察、设计、施工、材料供应等单位签署的合同。它是承发包双方用来明确责任、权利、义务关系的协议；是发包人工程款支付和对工程质量、投资、进度进行控制，保证工程建设的重要法律文件；也是承包人申请工程款的依据。有效的合同管理能有效地促进工程建设各方履行合同义务，确保建设目标实现。所以，做好合同管理对承包人及业主都具有重要意义。

一、建设工程项目合同特点

1、连续性和周期长

工程项目建设是一个循序渐近的过程，要求履约方式的连续性和渐进性。这就要求项目管理人员依据合同和实际情况及时做好管理，保证合同顺利实施。

2、内容庞杂、条款多

工程项目的个别性和复杂性决定了每个建设工程具有共性外必然有其个别性，这就要求再签订合同时，在充分考虑合同的共性的基础上，针对每个工程项目所独有的特殊性，加之项目受多方因素影响和制约的作用，合同中除一般条款外，还有一些特殊条款，这些往往会涉及到专利、保险税收等内容。所以，在签订工程项目合同时，要对各种因素做好准备，避免不良后果的出现。

3、多变性

工程建设过程中，因一些主客观因素的影响，经常会有设计的变更或合同条款的修改，所以项目管理者须加强对变更的管理，做好记录，为以后的索赔、变更或终止合同提供依据。

4、经济法律关系多元性

合同在签订和实施过程中会涉及到多方面，建设单位委托监理进行施工管理，承包方则会涉及到专业分包、材料供应、设备采购、银行、保险等众多单位，这些错综复杂的关系都需要用经济合同来进行管理。

二、建设工程项目合同管理主要内容

做好对合同法及有关法规的贯彻执行情况的检查，如合同管理办法的贯彻执行、合同签订及履行等，避免不必要的合同纠纷；做好项目经理及有关人员的合同法及法律知识的培训，提高合同管理者的素质；健全工程项目合同管理制度，如考核制度、项目合同归口管理制度、合同用章管理制度等；做好合同履行情况统计，如工程合同份数、履约率、造价、选约原因、变更次数等的统计。

三、建设工程项目合同管理中的问题

1、合同双方法律意识淡薄

目前我国建筑市场仍处于卖方市场，承包商为获取工程，在接受发包人严苛的工程合同的同时，为了保障自己的利益，采取偷工减料、分包甚至非法转包等手段，给工程带来严重的隐患；有些业主在与承包方按招标文件签订“阳合同”的同时，还私下签订一系列内容与原合同相违的违法合同，而这些合同往往是承发包双方责任、利益不对等，严重损害承包商利益；有些工程合同双方不认真履行，随意修改或违背合同，严重影响工程建设市场秩序；一些承包商为获得项目，不惜低价中标，之后又将工程非法转包给一些没有资质的小队伍，这些对工程进度、质量都会造成严重的影响。

2、不重视合同管理体系和制度建设

一些建设项目不重视合同管理体系建设，合同分级管理、归口管理和授权管理机制不健全，合同谁都可以签，管理程序不明确。有的则是不严格按制度执行，缺少必要的审查评估，缺乏对合同管理的有效监督。

3、缺乏专业合同管理人才

一些建设项目管理机构缺少专业技术人员进行合同管理，或者是缺少对合同管理人员进行必要的培训，将合同管理视为一种事务性工作。甚至则是领导直接规定由一般人员管理，而发生合同纠纷后则缺少必要的法律支援。

4、合同管理手段落后

一些项目合同管理较为分散，没有明确规定合同的归档程序和要求，合同履行中没有严格监督控制，履行后没有做好评估、总结，合同管理粗放。

四、完善建设工程项目合同管理

1、明确项目成本管理

健全成本管理责任制，系统的做好预测、计划、控制、核算、分析等科学管理工作，减少项目工程成本费用支出。在预定的时间和质量目标下，完成工程项目，提高经济效益。加强目标管理，强调过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核。

2、建立项目合同交底制度

项目开工前或初期，组织工程建设相应的市场、工程、经营、质控等部门对每个项目投标情况、协议书签订、工程工期、质量等项目做详细的交底和检查。

3、项目经理部编制成本预测报告

如果没有成本预测报告，则不签发承包责任书，以便让公司和项目部认清工程项目成本如某工程中标价为31140138元，扣除上缴公司后的承包价为26624818元，而成本预测价为27970277元，亏损1345459元，这就需要认真分析总结：市场竞争大，合同工期短，投入大，工程费用大增。找到原因则可采取以下措施：加大项目招标力度，对所有单项工程进行招标，降低人工成本300000元；对主要材料进行招标，降低材料成本702924元；土方工程经议标和精心调配，降低成本238187元；工程实施中良好的合同履约，结算时可增加环保费247224元。对工程成本预测，项目成本不但不亏，还可降低成本142876元，这样项目部人员对工程成本有比较明确认识，为下一步分解、落实目标成本和工程成本创造条件。

4、合同管理人员持证上岗

加强建设项目合同管理队伍建设，做好合同管理人才培养，实行合同管理人员持证上岗，这也是提高建设项目合同管理的有效举措。

5、加大合同管理，保证合同全面履约

工程建设主管部门要把项目合同管理作为市场整顿的重要内容，在严把审查关的基础上，加大对合同履约管理的力度。

6、加强合同法律意识

签订建设工程合同时，承发包方要认真审查合同的合法性和严密性，减少合同签订后各类矛盾纠纷的发生，把合同纠纷控制在最低范围内，保证合同全面履行。

7、加强合同管理体系和制度建设

工程项目建设各方要提高对设置合同管理机构、合同归口管理工作的重视。做好合同签订、合同授权、合同审查、合同履行、合同公证的监督管理。严格合同管理制度，按规定程序操作，提高合同管理水平。

8、严控合同变更

几乎所有工程建设项目在施工的过程中都会发生或多或少地合同变更，业主和承包商对合同变更的处理也是项目管理的最主要内容之一。

4.8.1合同变更原则

合同变更限制到最低程度；协商一致；重要变更提前采取措施。

4.8.2监理制度下的合同变更程序

合同变更管理主要是处理各种变更，必须科学地建立合同变更程序，依据相关程序进行合同变更管理。

9、加强施工合同索赔管理

在我国的工程建设承发包双方，合同履行中对工程索赔的认识还较为欠缺，缺乏一种推行工程索赔的意识和动力。因此，提高索赔意识也是承包商须解决的问题之一。

10、加强合同及相关文件归档管理工作

合同文本及相关资料属重要法律文件，发生后要及时建帐并做好保存。工程建设周期长，涉及专业多，情况复杂，许多具体问题须依靠之前相应的资料进行解决。为此，做好资料归档，不是简单的文档管理问题，而更应该由专人负责，负责到底。

五、结论

建设工程项目合同管理是工程项目管理中非常重要的一部分，合同管理人员须要在熟悉工程项目合同特点和有关内容基础上，严格合同履行和变更，保证建设工程项目合同正常履行。

参考文献：

[1] 孙仲武.建设工程设计阶段造价控制的现状与对策[J].陕西建筑.2010(02).

[2] 汤燕群.清单计价模式下合同管理存在的问题分析及对策[J].中外公路.2009(05).