多元化经营战略的分类范文

导语：如何才能写好一篇多元化经营战略的分类，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：旅游；上市公司；多元化经营

一、多元化的发展思路和发展现状

（一） 多元化战略的定义

多元化经营战略由美国著名学者，市场战略大师伊戈尔?安索夫于二十世纪五十年代提出，是指公司为了分散风险，提高资本使用效率和实现公司扩张，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的公司，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。

多元化经营战略主要分为相关多元化和不相关多元化，在我国旅游上市企业中，一般运用的是相关多元化。而相关多元化又分为垂直多元化、水平多元化和多向多元化三种。

（二）旅游市场及企业多元化发展现状

近些年来，旅游业逐渐成为了我国经济发展的又一个着力点，它的发展优势逐渐凸显。我国经济社会的发展面没有发生本质的改变，居民收入也在稳步提升，我国的旅游消费需求也就保持着快速发展，加上我国改革开放以来的经济发展，给旅游业奠定了坚实的基础，国家的宏观经济政策也为旅游业提供了有力的支撑。而发展的局限也显而易见。旅游业作为一个依托性很强的行业，它的生产和供给都由各项不同的服务组合成一个完整的综合体，它的综合性也就决定了它的脆弱性。多链条多环节就导致了它容易受到其中任何一环的影响。行业竞争加剧也就导致了行业平均利润率的降低。相对于上市的其他行业公司，旅游板块规模小利润低，经营业绩也明显低于了其他行业的上市企业。因此，多元化的经营战略便成为了旅游上市企业的一个最终选择。

我国旅游上市公司一共有二十多家，他们的经营范围基本上是饭店，旅行社和景点以及娱乐业等与旅游有着密切关系的旅游产品开发等方面。但我国的旅游上市公司规模都较小，利润也较低，自身的实力也相对较弱。这样有些盲目的追求多元化也就使得很多企业在发展的过程中一味的改善绩效和扩大利润，完全缺乏理性的认识。多元化的经营战略其实不一定就能够直接的提升企业的核心竞争力，也不能够与企业的规模扩充和利润增长直接挂钩，它只是作为一种途径，建立在企业与竞争优势之间。它所要依托的一定是企业现存的优势以及企业核心资源和企业的核心竞争力，同时也要通过企业自身的不断探索和创造来展现它本身的优势，这样才能与企业的发展相结合产生出最大的经济效用。

二、我国旅游上市公司多元化发展分析

（一） 我国旅游上市公司的多元化经营现状

用专业化比率、相关性比率和垂直一体化比率将企业的经营战略分为单一业务型，主导业务型，相关业务型和不相关业务型几类，其中后三类都属于多元化经营战略。通过数据和资料，可将我国的旅游上市公司进行分类。

单一业务型公司只有ST东海A。主导业务型公司有西安旅游等五家，相关业务型公司有全聚德等11家。不相关业务型公司有金陵饭店等五家。通过他们的每股收益和资产负债率等的对比后发现，我国大多数的旅游上市公司选择多元化经验战略，而在实行多元化战略的企业中，又数相关业务型公司的经济效益最好。

（二） 我国旅游上市公司多元化经营的原因

我国旅游上市公司多元化的发展不仅是公司本身发展的需要，也是整个旅游市场和外部大环境对其的刺激和影响。

其一，是由于旅游行业自身的特点所决定。旅游行业本身有着综合性高，关联性高的特点。为了满足顾客群的需求，同时为了实现企业的最优配置，多元化经营战略便成为了大多数上市公司的选择。

其二，是由于公司的经营业绩不佳。企业在寻找扭转企业亏损业绩，改善经营困境的前提下，通过和一些有发展前景和上升势头的企业或行业进行重组来改善这一状况。

其三，是由于旅游业企业本身承担着不小的风险。为了分散风险，旅游上市公司便利用企业的规模和资金等优势来扩充自己的产业，使得多元化经营战略层次更加深入。

其四，便是所有企业的共同目的，利润的驱使。企业成立的目的就是为了获取利润。而在企业的发展过程中，不同行业不同领域经营的利润也就不同。这也就成为旅游上市公司的多元化经营战略的最基本的目的之一。

（三）以香港中旅集团为例

香港中旅集团作为优秀旅游上市企业的代表，在创建之处只经营旅游及其相关的货运和仓储业务，在改革开放后，结合国家发展方针，开始逐步成长为以旅游业为主，多元化经营的现代企业集团。在1990年代后期，遭受亚洲金融风暴的冲击之下，加上自身存在盲目投资和债务过多等原因，公司的经营状况一度恶化，出现了严重危机。公司在此情况下，对企业的整个状况重新做出调研分析，调整公司的资产和项目。经过几年努力之后，将公司从事的行业调整为旅游、港铁、房地产和物流贸易四大板块。所有的这些调整，都使得香港中旅集团剥离了很多非核心的业务，逐渐形成自身的核心竞争力，使自身的发展态势得到扭转，对市场反应的敏锐度得到提升，整体的利润率明显提高。

由香港中旅集团的例子可以看出，企业在多元化经营战略的选择中，一定不能盲目跟风，要根据企业自身的优势和特点进行相应的选择，将核心竞争力提升为企业发展的关键点。在自己拥有优势的行业及其相关的产业进行多元化的经营，这样才能够规避其他产业的诱惑而盲目进入其他不相关产业进行经营所带来的风险。

三、我国旅游上市公司的多元化经营战略选择

（一）我国旅游上市公司多元化战略实施的路径选择

篇2

关键词:多元化经营战略 核心竞争力 整合 商贸企业

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2012）05-269-02

在市场竞争日趋激烈的环境下，企业只有积极提升核心竞争力，同时通过多元化经营战略的合理应用，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。杭州市土特产集团公司作为一家始创于上世纪50年代的商贸企业，进入21世纪，在锐意体制改革的基础上，调整优化经营战略，致力于通过发掘资源优势，在多元化经营的过程中，注重主业优势的打造，有效提升企业的综合经济效益和核心竞争力，目前集团公司已经发展成为一家具有较强竞争力的现代商贸企业，跻身于浙江省供销社系统“十强社有企业”和全国供销社系统“百强企业”行列。

一、企业核心竞争力

1.企业核心竞争力的内涵。企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。它是指企业长期累积形成并特有的，能使企业在某一领域中持续具有的竞争优势，是其他企业所没有或不及的，能够为企业获得较大的差别利益、为企业带来持续发展的能力的核心能力。其特点是：具有独特性、领先性和持久性，同时具备自身的业务拓展能力和为客户实现价值的能力。

2.本公司核心竞争力的体现。目前，杭州市土特产集团公司已拥有一支战略眼光远、决策能力强、业务素质高、协作精神好的优秀管理团队。企业坚持以人为本、重视企业文化建设，为每位员工提供充分拓展自我价值的发展空间，并激发了全体员工尤其是广大专业经营管理人员和一线员工学知识、学技能、比贡献的积极性和主动性。通过不断推进企业机制创新和管理创新，为打造和谐、可持续发展提供了可靠的保证。

独特性。主要表现为有独特的企业文化、有较强的市场开拓优势、以及在经营管理、产品营销等方面拥有一大批具有较高专业水平、丰富工作经验的经营和管理人才，这些都是企业实现可持续发展、具有恒久活力的重要发展基础。

领先性。主要表现为观念的领先，企业人才储备充足，还有一支训练有素、技能娴熟、能够适应现代营销和专业经营管理需要的员工队伍；管理技术的领先，即指企业在经营领域已经形成了信息化管理的技术优势；市场的领先，即指企业已经建立了覆盖全国的销售网络和拥有的市场份额。

持久性。主要表现为企业在近10多年的经营发展过程中，与中石油、中石化、中策橡胶、娃哈哈等国内知名大企业集团，建立了旨在双赢的长期战略合作经营关系，积累了丰富的与国内知名大企业交往洽谈和合作的经验，因此企业具有长期与国内知名企业合作的优势。

二、多元化经营战略含义及其优势

1.企业多元化经营战略的定义及其优势。多元化经营最早是由美国著名的产品市场战略专家安索夫于20世纪50年代提出来的。到了20世纪70年代，多元化经营战略在西方各国广泛应用。多元化经营是指企业在现有产品和业务的基础上，向本行业以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用。

实施多元化经营，商贸企业能取得以下优势：

首先，形成范围经济。范围经济是指企业在扩大经营范围，增加商品种类后使得单位成本的降低。多元化经营，能使企业降低成本，具备商品差异化优势，还可利用原来的营销资源销售多种商品，凭借企业原有的品牌优势，为新品种开拓市场。

其次，降低企业风险。随着社会经济的发展变化，消费者需求呈现多样性、层次性、流行性特点。现代科技迅速发展，产品更新换代和消费升级加快，企业的经营风险加大。企业实施多元化经营，调整经营结构，向新兴行业、新成长领域拓展，能降低企业整体风险。

最后，挖掘企业潜力。一些企业多少存在资源利用不足的现象。采取多元化经营则可充分挖掘这部分潜能，合理配置资源，提高资源利用效率，提高企业整体盈利能力。

当然，多元化经营也有不足之处，如专业人才缺乏、管理难度增加、经营特色不鲜明和因经营战线过长导致的风险等。

2.本公司多元化经营战略的演化。伴随着国家由计划经济向社会主义市场经济转变和发展的历程，杭州市土特产公司自上世纪80年代以来，公司多元化经营战略演化经历了三个发展阶段：

第一，1980年～2000年，拓展渠道，多元出击，主要是依靠经营渠道、成本优势，以市场为导向，一方面在传统的专业化经营上挖掘潜力，稳固经营；另一方面，在开发经营新领域新品种上加大力度，为实施多元化经营打下基础。杭州市土特产公司由专业经营竹木柴炭等日用杂品和棉麻茶茧等农副产品，逐步开拓并形成炊事机具、装饰材料、摩托车、轻纺化纤原料、办公自动化设备等多门类经营格局。进入90年代以后，随着市场经济体制的建立，公司多门类经营受到市场多渠道竞争的冲击，几经沉浮。

第二，2001年～2008年，整固主业，适当拓展。主要是适应市场流通格局的变化，通过调整经营结构，有进有退，果断收缩退出传统的土特产日用杂品经营，整合资源加大对生产资料经营的投入，逐步做大做强，形成了以棉花、橡胶和合成树脂等生产资料为经营优势主业三足鼎立局面。在专业化经营已经确立优势和领先地位的同时，实施多元化经营，拓展经营方式，由单一的商品经营向资产经营和多元化项目投资领域跨越。凭借自身积累和不动产优势，开展对外合作和招商引资，谋求投入发展具备市场潜力和良好势头的项目。先后成功合作开发了20万平方米的住宅楼盘、土特产展销中心、经济型商务酒店、餐饮酒店、工业园区生产基地等项目。

第三，2009年～至今，稳健经营，主业延展。主要是应对国际金融危机冲击和国内市场的变化，修正多元化经营发展方向，为企业新一轮发展做好充分准备，着力练好内功，夯实基础。坚持稳健经营，理性投资的理念，稳固现有经营基础，着力培育和发展优质客户资源，深化战略合作，依托和发掘上游优质资源平台的优势，开拓相关连带延伸的多元石化产品经营，同时寻求在现代服务业领域的投资发展商机。

三、核心竞争力与多元化经营的相互关系

1.核心竞争力是实施多元化经营的根本依托。（1）核心竞争力是企业实施多元化经营战略的根本依托。企业进行多元化经营，应是其核心竞争力的运用与延伸。因此，开展多元化经营，必须充分考虑其核心竞争力的营造。（2）核心能力是新业务拓展的基础和内在依靠，是新业务发展的源泉。采取多元化战略时，正确利用企业已经建立起的核心能力，有助于企业以更低的成本，更迅速地占领市场，扩大份额，进而维持或扩大竞争优势。

2.企业多元化经营是培养企业核心竞争力的重要手段。（1）不同的经营业务之间可以通过共享同一战略性资源或核心能力，从而获得共享优势。（2）战略相关性的多元化有助于增强现有的核心能力，因为在发展新业务的实施过程中，企业能学到新的技能、经验，实现更多的收入。这反过来又会提高其现有业务的战略性资源的质量，使核心能力得以增值。（3）企业如果将经营仅局限于某一特定领域，这可能会造成资源的闲置、浪费。因此，适度、适时地推进多元化战略能充分发挥企业优势，有效利用资源，稀释经营风险，有利于进一步提高企业的核心竞争力。

因此，以核心竞争力为基础，实施多元化经营才是企业获得竞争优势的源泉。在实践上，杭州市土特产集团公司较好地处理了核心竞争力与多元化经营的关系，在多元化的过程中，始终致力于将企业的主业务做强、做大，积极打造、壮大了自己的核心竞争力，并以此为基础，量力而行，审慎实施适度的多元化战略，保持企业经营的稳健发展态势。

四、基于核心能力的多元化经营整合策略

基于核心能力的多元化经营整合是多元化经营中维持、提升核心竞争力的重要策略。在多元化过程中如果一味地盲目扩张,没有整合，不注重经营业务的整合，不突出核心主业，往往会陷入发展的困境。企业必须调整和优化产品结构和行业结构，适时向核心业务回归和集中资源，以提高企业的可持续发展能力。

面对激烈竞争的市场，杭州市土特产集团公司实施基于核心能力的多元化经营整合策略，在强化核心竞争力、扩大竞争优势上取得了较好的成绩。具体策略措施如下：

1.基于核心能力的现有业务结构优化。在经营多元化实施过程中，围绕核心能力的构建，进行多元化业务的结构优化与重组工作，积极优化业务组合。

上世纪90年代以后，国内市场流通格局发生了重大变化。杭州市土特产集团公司积极应对市场变化，大刀阔斧地调整经营结构，收缩退出传统的日益萎缩的消费品经营，整合经营要素资源，集中力量加大对生产资料经营的投入，以市场需求为导向，以做大做强为目标，一步一个脚印扎实努力，逐步形成了以合成树脂、合成橡胶、棉花等生产资料为经营主业三足鼎立的局面。突出主导业务，发展核心能力，争取核心产品的市场份额最大化，培育竞争优势。加强和延伸核心能力的开发，取得了行业领先地位和竞争优势。

在经营整合的过程中，公司着眼于长远持续发展需要，着力构建、精心培育与相关行业大型骨干企业集团的战略合作关系，精诚合作，相互支持提携，十年磨一剑，结成了牢固的经济共同体。依托战略合作伙伴提供的平台，着力发掘资源优势，不断完善对接服务，努力满足客户需求，借以拓展市场份额，快速壮大经营规模，市场认知优势和行业领先地位逐步显现。

2.基于核心能力的新业务扩张增值。企业在整固原有主业优势的基础上，根据形势变化，充分发挥资源优势，抓住新能力和新业务开发的机会，进行新业务扩展，以培育、开发和利用核心能力。

近年来，杭州市土特产集团公司推进集团化发展战略，在扩大主营业务规模，强化主业优势的基础上，凭借自身积累和融资、不动产等优势，适当拓展新的经营领域，开展对外合作和招商引资，谋求投入发展具备市场潜力和良好势头的项目，同时，以城市改造、企业网点设施拆迁为契机，加大投入扩充优质资产，为发展现代服务业项目积累资源。公司特别重视坚持稳健经营，理性投资的理念，稳固现有经营基础，着力培育和发展优质客户资源，深化战略合作，依托和发掘上游优质资源平台的优势，开拓相关连带延伸的多元化产品经营，使得公司综合实力显著提升。

五、总结

商贸企业实施多元化经营可以增强核心竞争力，以更好地应对复杂多变的市场环境。但要掌握好“度”，应以核心竞争力为基础。如果撇开企业自身长期累积形成的独有优势，盲目扩展，最终将拖累企业的发展。通过有效实施基于核心竞争力的多元化经营战略，积极整合、优化业务，将企业的主业做强、做大，并在此过程中不断壮大自己的核心竞争力，这是企业保持成功的重要策略。

参考文献：

1.范征.核心竞争力――基于知识资本的核心能力[M].上海：上海交通大学出版社，2002

2.安德鲁・坎贝尔，凯瑟琳・萨莫斯・卢斯.核心能力战略[M].大连：东北财经大学出版社，1999

3.黄华.企业多元化经营战略研究[J].经济问题，2008（7）

4.唐忠良.我国企业多元化经营战略问题与对策[J].企业经济，2011（12）

5.黄彪虎.刍议多角化经营与供销社核心竞争力[J].商业时代，2011（18）

6.谈琰.试论基于核心竞争力的企业多元化经营策略[J].中国商贸，2010（19）

7.毛煜祥.浅谈企业核心竞争力与多元化经营战略.海峡科学，2011（10）

篇3

关键词:多元化;专业化;协同效应

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)12-0041-01

1 企业多元化战略的概念以及国内外发展历程

多元化(diversification)又称多角化或多样化经营。最初是由著名的产品-战略专家安索夫在50年代提出的,此后,尤其在70年代,多元化风靡一时,各国企业争相采用。剧统计,1970年美国的500家企业中有94%的公司采用多元化经营战略。同一时期,日本经济企划厅做的调查表明,日本制造业中有74.7%,商业、服务业中有58.7%的企业在实施多元化。英国最大的100家企业中,从事单一部门的生产仅占1%。全世界最大的50家石油公司中,有46家实施多元化战略。目前,我国许多的大中型企业,甚至相当一批中小企业也都采取了多元化的战略。

为什么多元化战略会受到世界范围内企业的推崇呢?难道它适用于所有的企业类型吗?带着这些问题,文章将一一展开分析讨论,在分析之前让我们先回顾一下多元化战略的发展历程。

20世纪50~60年代,人们普遍认为经验管理不能再满足现代企业管理的需要,企业的发展必须采取科学的管理知识,科学的管理知识促进了企业多元化的发展却在公司的治理上造成了难题。

20世纪70年代,众多企业采用业务组合计划。1979年《财富》杂志所列的500家大公司中,有45%的企业采用了某种形式的业务组合,但也暴露了许多问题。因为不同的业务有着不同的目标,因而要求有不同的管理方式,这对唯一的管理层来言,是不可能的,因此造成了诸多多元化业务的衰退。由此引发了80年代企业分立、并购的狂潮,1981~1987年间大约50%的《财富》500强企业由返回了主营业务上。

尽管在20世纪90年代,企业核心能力的概念被广泛的接受,但关于企业是多元化还是专业化更能提高企业绩效的争论并没有停止过,有学者认为,在西方发达国家奉为经营准则的专业化并不适合新兴的市场环境,因为新兴的行业需要付出更多的代价来占领市场,而原已经多元化的企业却可以利用原有的品牌和声誉来迅速的占领市场。在这样的市场环境中,多元化经营的企业往往向投资者展示自己以往的业绩,因而更容易得到投资,拿到更多的订单以及其他帮助。

2 正确看待多元化战略的作用

企业多元化战略的作用主要有以下几个方面:

(1)有利于分散企业的风险,“避免把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。谨慎的公司规划者在制定多元化战略时,会极力避免公司因某一产品的崩溃而元气大伤。因此,许多企业通过加强自身的开创力和应变力,冲破行业壁垒,向新的行业和领域开拓以规避风险,努力做到“东方不亮西方亮”。

(2)多元化可以扩大企业的品牌优势,增强市场的影响力。企业的产品使用同一商标会造成一种声势,扩大了市场却节约了促销费用。

(3)能够充分利用现有的营销网络,从而降低营销费用,使消费者得到更好的售后服务。中国企业界的有句话:得渠道者得天下。因此,许多的中国企业对销售渠道非常重视。2005年一汽丰田花冠上市,并且继续采用原有的销售渠道,即各地区的4S服务店。这样一方面节约了销售成本,一方面却提高了销售量。

(4)能够充分的利用企业现有的资源,达到资源的优化配置,提高经营效益,挖掘企业潜力。企业在生产的过程当中可能会产生闲置设备或废物,多元化的经营恰恰能发掘和调动该潜能,提高资源的优化配置。

(5)能够产生协同效应。所谓协同,是指实行业务多元化战略的企业,通过各业务单元的相互协作,使用较少的投入资源完成同样的,甚至更多的业务量,使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“1+1>2”是对协同效应最通俗的解释。从长期看,多元化经营的企业可以获得一定程度上的经营协同效应,如销售协同效应,企业的各个业务部门可以共享仓库、广告、以及商誉等。

此外,企业实施多元化经营战略还有利于主导产品的多样化,以及集团增长的实际优势。

3 企业多元化发展战略的科学实施

哈佛大学教授莫斯•坎特指出:多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。笔者认为,权衡多元化战略的优劣势,如何在当中选择一条适合的本企业的多元化道路,取得多元化的协同效果必须从以下方面着手:

3.1 实施多元化战略,应该注重把握其时机性、节奏性和适度性

时机性,既看企业是否具备了从专业化转移到多元化的条件,比如是否积累了足够的资金,原有主业的管理水平是否能跟上新行业的需要。

节奏性,即多元化战略的实施不能急于求成,否则会出现“熊瞎子掰玉米,掰一个丢一个”的现象,应当采取循序渐进的策略。回顾日本本田公司的发展,我们可以看到:当本田为打入欧美的摩托车市场时,将资产负债率从1:0.5调到1:3,在顺利进入欧美市场后又调回1:0.5。此后,本田进入汽车行业,这一比例再次调回1:3,本田的成功经营取决于它成功的把握了多元化推进的节奏。企业的能力应当与多元化节奏相配合,一般说来,能力高时,节奏就快一些,能力一般时就适当的慢一些。

适度性,既多元化战略在实施的过程中不能“多多益善”,而应该有个适当的度,否则容易损伤主业。

3.2 客观的选择多元化经营范围、行业

多元化经营的成功率取决于各“元”之间在技术、生产、销售等要素上的相关性。而相关性又可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面,相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时,其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功,主要是因为企业的竞争优势可以扩展到新领域,实现资源转移和共享,在新行业容易站稳脚跟,发展壮大。

因此,企业决策要以自身优势为基础,多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准,判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。选择好适合市场需求的经营范围是多元化战略成功的前提和基础,企业在进行多元化经营时不能过度的分散企业的资源,应力求选择与本企业核心技术正相关的行业,并对拟进入行业的进入壁垒有清醒的认识,对行业的获利机会及其关键成功因素有准确的把握,以避免不顾自身条件的盲目多元化。

3.3 综合考虑企业所处的外部环境

企业的外部环境包括宏观的经济环境和微观的行业环境。

宏观的经济环境是指国际和国内等各种经济环境。企业多元化战略的推进应当与整个经济环境的发展相适应,积极利用各种外部的有利因素,促进多元化的进步。韩国的现代、三星、大宇、LG和鲜京5大企业集团在亚洲金融风暴的冲击下,决定放弃弱势行业和多元化经营,加强各自核心业务和专业化经营战略,1998年底,这5大企业决定在1999年前把资产负债率调低到百分之二百,清理扭亏无望的企业,实现了核心产业的专业化。成功的减少了金融危机对本企业的不利影响。

微观的行业环境主要是指行业供求矛盾与市场竞争程度。如果准备进入的行业和产品供不应求,行业内竞争不太激烈,对于这样的行业和产品就应该及时进入,以抢占市场先机。但是我们必须看到今天的市场环境发生了巨大的变化,已不同与改革开放初期的短缺经济时代。在此情况下,企业如果无视环境的变化,一味为了多元化而多元化,不但达不到目的,反而会给企业带来更大风险。近些年,多元化经营企业失败率的大幅提高,就证明了这个道理。

参考文献

[1]林叶.战略选择和管理模式是如何决定企业成败的[J].经济导刊,2005,(7).

[2]刘德钦等.企业多元化经营的利弊分析[J].当代经济,2005,(3).

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关键词：多元化投资；相关性；企业核心竞争力

中图分类号：F014.39 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）07-0049-02

1 多元化投资战略应用现状

风险与收益的选择是多元化投资的核心问题。马克维茨投资组合理论认为，若干种证券组成的投资组合，其收益是这些证券收益的加权平均数，但是其风险不是这些证券风险的加权平均风险，投资组合能降低风险。表面上这只是“证券”投资理论。但如果我们把这里的证券看成是资产的代名词，它就可以是任何产生现金流的东西，例如一项生产性实物资产或者是一个企业。这样看来，如果上面的论断是成立的话，多元化投资战略便是一个理想的战略，但实践中真的如此么？

IBM从一家大型机等计算机硬件厂商成功转型为集硬件、软件、服务三架马车于一体的IT霸主有力的佐证了“多元化投资战略”的有效性。但是，实达集团兵败PC，联想集团在互联网领域大撤退，却又从反面对“多元化投资战略”的有效性提出了置疑。

实践的矛盾至少说明了一个问题，那就是不能将马克维茨投资理论中的“证券”简单的替换成任意的“资产”。但是中国的许多企业却并不这么认为，“不要把鸡蛋放在一个篮子里”这句话，成为他们多元化经营的最好理由。所以，我们有必要对多元化投资战略做一下分析，好让中国企业看清，我们是不是已经到了需要普遍多元化的地步，多元化是不是真的可以分散风险呢？

2 多元化投资的特点及分析

企业多元化战略是指企业不只生产或提供某种类的产品或服务。一般而言，只要一个企业的经营领域能够覆盖两个及两个以上的不同质的产品和市场，即可视为多元化经营企业。与多元化经营相对的概念是专业化经营。关于专业化与多元化经营的讨论已旷日持久，至今没有一个明确的结论。因此我们有必要分别对他们的利弊进行分析。

2.1 多元化经营战略的利弊分析

(1)多元化的优点。

多元化可以分散风险。正如产品发展周期所分析的那样:每一产业都有一个由幼稚期、成长期、成熟期到衰退期的生命周期。如果企业过于依赖某单一产品，企业就要面对较高的经营风险，实现多元化经营，可以使企业及时的转向，取得一定程度的风险互补。

同时，多元化可迅速扩大企业规模。多元化发展往往是通过一系列的兼并、重组、联合方式展开的，它能够使企业在某一行业发展的初期，就占得先机，获得超额利润。

(2)多元化的缺点。

若企业盲目搞不相关多元化，则可能丧失规模经济和核心竞争力，非但起不到风险分散化的作用，反而会增大风险。这也是证券投资分散化选择与企业多元化经营战略选择的最大的不同。

此外，过多的多元化经营，使企业的决策者进入一个陌生的新领域，隔行如隔山，由于对新产业不熟悉，在业务方向的把握上，在危机事件的处理上常常难以达到准确。

2.2 专业化经营战略的利弊分析

(1)专业化的优点。

专业化，企业可以集中资源，心无旁鹜地专注于单一业务，资源的集中意味着企业在特定的市场上优势的集中，有利于形成企业的核心竞争力。形成、强化、持续发展核心竞争力是任何一个企业孜孜以求的。而要想实现这一点，就必须集中有限的火力，专攻一点，使规模效应发挥的淋漓尽致。

显然，专业化企业易于管理。由于企业的各个相关部分相互联系，用户相对集中。

(2)专业化的缺点。

企业风险大，一旦该行业出现动荡，企业将面临巨大的经营风险。特定产业与市场的容量有限，本行业的发展若已经进入成熟期或衰退期则发展前景会受阻，企业的发展也将随之陷入不良的境地。

从以上的分析，我们可以看到，多元化与专业化各有利弊。但是同样搞多元化，为什么有的企业增加了股东财富，而有的却摧毁了股东的价值呢？事实上，企业多元化投资成功与失败的原因很多。尤其是，任何一个原因都有可能导致失败，而成功却需要具备多种条件。

任何一种原因都可能导致多元化投资失败，并不是说多元化投资无章可循。如果我们找到我国企业多元化的盲点，抓住多元化投资成败的关键，选择好多元化投资的模式和程度，我们还是可以寻找到一些多元化投资成败的规律。

3 中国企业多元化投资的特点

总的来说，我国的经济发展水平是比较低的，各个产业的发展也很不平衡。在这种大气候的影响下，我们的经营者普遍存在着的浮躁心理。不少企业，在不具备多元化投资实力的情况下，就昂首挺胸地进入了，结果是企业力不从心，刚刚并购后就重新剥离资产。可见很多的企业本身只是一个鸡蛋，如果要硬分的话，只能是将仅有的一个鸡蛋打破。

目光短浅也是我们企业常犯的一个毛病。这些企业把多元化看称是一种新潮流，认为只有搞多元化，企业才能做大作强。这种单一的价值取向，把我们的企业的发展方向锁定在狭窄的发展道路上，限制了企业的成长途径的选择。其实，企业发展的途径很多，比如企业内部的有价值的创新，健全的内部管理控制等等。

正是由于以上浮躁和狭隘心理的存在，我国许多企业在走多元化之路的过程中，陷入了一个怪圈。

4 多元化投资成败的关键

既然多元化战略本身并无优劣之分。那其成败的关键在于什么呢？笼统地说，企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求决定着多元化对企业是“馅饼”还是“陷阱”。那么，影响多元化经营成败的具体因素有哪些呢？

产品所处的生命周期阶段是企业外部环境的重要方面。产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的。只有选择了适当的产品方向以及相应的良好竞争的环境，企业的多元化成功才可能变得顺理成章。

抛开多元化投资的外壳，就多元化战略本身，成败的关键往往在于多元化的相关性。而相关性又可以分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。实践表明，当企业将多元化经营建立有形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享。因此，企业多元化经营应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准。同时，无形关联也不能忽视。有的专家甚至说：多元化胜在管理，其成功重要的一点，在于找到适合管理新的业务领域的管理团队。

无论企业的战略如何，都必须涉及到企业核心竞争力的问题。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。所以，企业在经营领域的选择上，应首先确定自己的主营业务，再以此为基础，考虑多元化经营。科学的多元化思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。

5 我国企业多元化投资的方向

在中国的现阶段，对于大多数企业来说，相关多元化是优于非相关多元化的，这一结论得到了我国学者实证研究的印证。比如，张卫国、袁芳、陈宇(2002)选取了深圳证券交易所和上海证券交易所72家上市公司作为样本，进行实证研究，研究结果表明:实施相关多元化战略企业的经济绩效普遍好于实施非相关多元化战略的企业；雷良海(2003)选取44家上市集团公司作为研究样本，对其多元化经营与偿债能力之间的关系进行研究，研究结果表明，相关多元化程度高的企业的长期偿债能力比非相关多元化程度高的企业强，实施高度多元化经营企业集团的负债水平要显著高于实施相关多元化经营的企业集团。

同时，我国企业开展多元化经营并不是无限度的。国外有谚“伟大变为可笑只有一步”，“比人多跑一步的人是圣人，比人多跑两步的是疯子”；国内有谚“欲速则小达”，“贪多嚼不烂”――这些都是在讲“度”的。麦肯锡两位资深顾问NELL W.C. HARPER和SPATRICK VIGUERI在一次实证研究中，选取了标准普尔成分股的412家公司，并且根据业务收入来源，将他们划分为三组：专业化（单一业务部门的营收≥总收入的67％）；适度多元化（两个业务部门的营收相加≥67％）；多元化（任何两部门收入之和

6 结语

投资活动是企业财务活动的核心，本文从企业的角度对投资结构的多元化进行了详细的论述，同时分析了中国多元化投资的盲目性，并提出投资项目的相关性，企业的核心竞争力以及多元化程度的把握是企业多元化经营成败的关键。

当然，本文存在一些有待于进一步研究的问题。本文侧重于理论上的阐述，并没有进行充分的经验验证。因此，笔者认为进一步的研究应该通过实地研究的方法和案例研究的方法对本文的结论在中国的环境下的适用性进行验证。

参考文献

［1］威廉F.夏普〔美〕著，胡坚译.投资组合理论与资本市场［M］.大连：机械工业出版社，2001.

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关键词：股权结构 多元化经营 企业绩效 理论

一、引言

关于多元化经营的含义，在国外以往的研究文献中主要包括市场多元化、产品或行业多元化和资本运营的多元化。目前国内关于多元化经营的实证研究基本针对的是第二种解释，即行业多元化。所谓行业多元化是指一家企业同时在两个或两个以上行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提品或服务。通常企业实施多元化经营是基于以下原因：最大限度地利用市场机会，获取最大利润；充分合理地利用企业资源，发挥企业能力优势；分散企业经营风险，保持企业取得稳定收益；实现企业持续稳定地成长，摆脱某一种产品市场的有限性对企业发展的限制以及增强企业竞争实力等。从西方企业多元化经营的实际情况看，在20世纪80年代以前，企业曾热衷于多元化经营，大肆并购与企业主业不相关的业务，但自20世纪90年代以后，许多企业在实施多元化战略尤其是不相关多元化战略时因资源配置过于分散、运作费用过大、产业选择误导、人才难以支撑、时机选择难以把握等弊端而陷入了“多元化陷阱”。因此，许多原先实施多元化经营的企业大刀阔斧地进行了资产剥离重组，削减规模。同样的情况也在我国出现，20世纪80年代末、90年代初也曾经掀起了多元化经营的热潮，许多企业都热衷于实施多元化经营，从而大举进行相关和非相关的并购重组。但在90年代末，越来越多的企业也开始重视强化主业、削减副业的业务重组，特别是巨人集团、德隆集团和三九集团因多元化失败后，这种趋势更加明显。现实情况使得人们不得不思考多元化经营到底会对企业绩效带来怎样的影响。本文首先从多元化经营的结果，即多元化经营与企业绩效之间关系的研究开始展开综述，然后再追溯多元化经营的原因，从公司治理的角度，依据理论，对国内外文献关于股权结构与多元化经营的相关研究进行综述，并得出相关结论。

二、多元化经营与企业绩效的国内外文献综述

(一)国外文献综述

理论上讲，多元化经营对公司绩效有利有弊，因此，多元化经营对公司绩效的影响取决于其收益与成本的综合比较。多元化经营对公司绩效的正面效应体现在：多元化经营能增强企业的战略竞争能力；多元化经营可以创造内部资本市场，降低信息不对称所带来的公司价值的减少；也可以通过债务的免税功能来提高公司绩效；也可以导致产业间的协同效应和范围经济；还能够帮助企业寻找到与自身能力相匹配的最优经营领域。负面效应主要有：多元化经营增加控制成本并容易引起过度投资；多元化经营还会带来更多的成本等。国外研究者们使用了不同的多元化衡量指标和绩效衡量指标进行了较为广泛的实证研究，部分研究表明多元化与企业绩效不相关或相关不显著(Raverscraft，1983)。但多数的实证研究表明多元化会降低企业绩效(1ang和Stulz，1994；Servaes，1996；Denis等，1997；Claessens等，2000)，一些学者还对多元化的折价程度进行了考察：Berger和Ofek(1995)对3600多家美国企业在1986年至1991年间的财务数据进行了分析，其研究发现多元化可以减少公司价值的13％-15％。Lins和Servaes(1999)研究发现，多元化折价比例在日本公司为10％，英国公司为15％。尽管如此，仍然还有部分研究表明多元化程度与企业绩效成倒“U”型关系，或两者表现出正相关关系。

上述实证研究多以发达国家资本市场的数据为研究依据。而最近一些研究新兴市场的多元化问题的重要文献开始涌现。Lins和Servaes(2002)采用7个亚洲国家和地区(印度、印度尼西亚、马来西亚、新加坡、韩国、泰国和中国香港)股市上的1 195家公司作为样本，发现相对单一行业公司，多元化公司价值较低(平均导致7％的价值损失)，盈利能力较低。1999年Claessens等采用更大的样本，研究了9个亚洲国家和地区(日本、菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、新加坡、韩国、泰国、中国台湾和香港)上市公司的多元化行为。也发现多元化对企业价值有负面的影响；与2002年的Lins和Servaes不同，当多元化的企业属于大型产业集团时，多元化对企业价值反而有正面作用，这一特别现象在不发达地区尤为突出。这些研究表明，在新兴市场中多元化有着与美国等成熟市场不同的机理，多元化与企业业绩有着更为复杂的关系。

(二)国文献综述

我国关于多元化经营与企业绩效关系的研究最早从刘力(1997)开始，他以21家纺织行业的企业和29家家用电器行业的企业为样本进行研究，结果显示，企业多元化程度与企业的经营绩效和资产负债率之间基本上不存在相关关系。其后，朱江(1999)利用1997年度146家上市公司分行业的财务数据进行研究，也发现多元化经营与净资产收益率、每股盈余及营业毛利率等业绩指标之间没有显著的因果关系。马洪伟、蓝海林(2001)利用总资产盈利率衡量公司经营业绩，用熵指数衡量公司多元化水平，研究发现，样本公司总体多元化程度与绩效之间不存在显著相关关系，但企业的非相关多元化程度与绩效之间具有显著的负相关关系。之后，与国外学者的研究结果类似，我国的多数研究也都表明多元化经营与企业绩效之间存在负相关关系。雷良海、杜小娟(2003)认为随着多元化程度的上升，公司的盈利水平会下降。周晓艳和王凌云(2003)、傅继波和杨朝军(2006)认为，多元化程度与公司绩效呈负相关。姚俊、吕源、蓝海林(2004)用ROE和ROA衡量公司的绩效，其研究结果表明公司多元化程度虽然与ROE无显著的相关关系，但与ROA显著负相关。石水平、周英顶、黄郡(2006)采用Tobin’Q值来衡量企业的价值，研究得出多元化经营战略与公司的业绩显著负相关；多元化经营战略与公司的价值不存在显著的相关关系，认为其原因可能是Tobin’Q值不适应我国的证券市场环境。也有部分学者在采用了Tobin’Q值之后，发现多元化经营能增加企业价值。苏冬蔚(2005)研究了主营业务利润比重与公司价值的关系，结果发现主营业务利润比重与公司价值呈正相关。姜付秀、刘志彪、陆正飞(2006)研究了多元化与企业价值以及收益波动之间的关系，结果表明：我国上市公司多元化对企业价值具有正效应，多元化经营可以提高企业的价值；企业的多元化对企业收益的波动具有负效应，即多元化降低了企业收益的波动程度。

综上所述，目前关于多元化经营与公司绩效之间关系的研究依然存在许多争论。但其中不管是国外还是国内的大多数研究结果，存在一个比较趋同的观点，即多元化经营会降低企业绩效。既然多元化经营与企业绩效减少相关，为何我国大多数的上市公司都

还正在从事着多元化经营。Hill和Hanson(1991)指出，如果不考虑到企业多元化经营的初始动机，多元化对企业绩效的影响是难以得到很好的理解。因此，从企业多元化经营的初始动机来考察，多元化战略作为公司战略的重要组成部分，其采取与否必然受到公司治理结构的制约，而股权结构又是决定公司治理有效性的最重要因素。因为股权结构决定了公司控制权的分布，决定了股权所有者对管理者实施控制和监管的能力及动机，因而会影响到公司的决策行为。所以，多元化经营会受到股权结构的影响。两者之间关系假设的理论依据是理论。理论认为企业维持价值减少的多元化经营是因为：管理者从多元化经营中获得的私人利益超过他们的私人成本，即使多元化经营会减少股东财富，管理者仍有动机保持或实施多元化经营战略。不过理论也认为，当管理者遇到来自企业内部或外部的监督压力时，有可能减少多元化经营战略。因此，如果股权持有者在公司治理中发挥积极的监管作用，将降低管理者从个人效用最大化角度出发确定的多元化经营水平。

三、股权结构与多元化经营的国内外文献综述

(一)国外文献综述

从Berle and Means到Jensen and Meckling，都认为公共交易的公司中，管理层一般都致力于寻求个人收益的最大化，而不是与外部股东的目标相一致。诸如，管理层广泛存在的“帝国建造”、声誉和职业生涯的考虑、自我保护、短期主义等，都有可能使公司经理通过趋于公司多元化来实现个人的各种利益目标。具体表现在：通过公司多元化可以提高其报酬、权力和地位；通过专有投资获得的特定管理技术，提升其人力资本期权价值，从而获得更高的“堑壕效应”和未来职业生涯预期；通过多元化分散公司整体风险，来达到削弱个人投资组合的风险。因此，管理者的持股比例越高，其与外部股东的利益越趋于一致，因而其实施多元化的动机就会越小，企业就越不可能进行多元化经营；反之，企业则更容易采用多元化战略。Denis和Satin(1997)利用1984年933家ValueLine公司的横截面数据研究公司多元化程度和股权结构的关系，研究结果表明公司多元化水平与管理者(包括董事和经理人员)持股比例呈显著的负相关关系。Andersen ct a1(2000)发现，相对于单一公司来讲，多元化公司经理具有较低的股票所有权。Aggarwal and Samwick(2003)通过模型分析，认为公司多元化折价主要来自于公司经理个人收益的攫取，往往较高的公司多元化程度伴随着较低的股权比例。正因为经理人有着强烈的实施多元化的动机，只有通过内在或外在监督机制的压力，管理者才会减少多元化，因此股权持有者在公司治理中发挥的监管作用如何，势必会影响企业的多元化决策。国外文献表明，外部大股东的持股比例越高，其对管理者的监管力度越强，就越有可能抑制其实施多元化战略；反之，股权越分散，管理者的行为缺乏有效的监督，则公司会更倾向于采用多元化经营。Amihud和1Cv(1981)通过对1961年至1970年间“财富500强”公司的多元化兼并案例进行分析，结果表明：管理者控制型公司中的管理者比在股东控制型公司中更频繁采用多元化经营战略；股权分散型的公司比股权集中型的公司管理者更倾向于采用多元化经营战略。公司多元化经营战略与股权结构和管理者激励负相关。Liebeskind、Opler(1994)研究发现，公众公司比私人公司有更高的多元化程度，他们认为其中的原因在于私人公司由于较高的股权集中度而减少了成本。Denis和Satin(1997)的研究表明公司多元化水平与外部大股东持股比例呈显著的负相关关系。通过考察公司控股股东股权。Claessens ct a1(1999)和Linsand Servaes(2002)经过实证发现，公司控股股东所有权与公司多元化程度呈现倒“U”型的曲线关系。然而，也有部分文献认为多元化程度与管理层持股比例无关。Sheng-Syan Chen和Kim Wai Ho(2000)对1995年新加坡145个公司的实证分析得到：多元化程度与外部大股东持股比例呈负相关关系但与管理层持股比例无关；多元化的公司比专业化公司具有更低的公司价值，并且管理层持股较低的公司，比那些管理层持股较高的公司实施多元化所带来的损失要严重。Stefan和Markus(2005)通过对159家瑞士公司进行了分析，得出：公司外部股东持股比例能有效地影响多元化经营战略；公司管理者持股比例对多元化水平和多元化价值没有影响。

(二)国文献综述

我国的股权结构较之西方国家，尤其是美国上市公司的股权结构完全不同，在我国，上市公司大多数是由原国有企业改制而来的，在改制过程中我国的大多数国有企业并未真正实现从国有企业制向公司制的转变，使得我国上市公司股权结构主要有以下几个特点：一是存在流通股与非流通股。二是国有股权比重大。三是股权过于集中。由于大股东之间持股比例的悬殊，第一大股东在公司的股东大会上对公司的重大决策拥有绝对的控制权，从而控制了公司的运营。在股市上流通交易的股票所占比重比较小，且股东较为分散。股市作为一种社会监督和激励机制的作用被大大弱化。我国上市公司这种缺乏制衡机制的特殊股权结构导致了严重的委托――问题。针对我国不合理的股权结构所引发的各种问题，我国于2005年实施了股权分置改革，以实现非流通股向流通股的转变。基于数据的可得性，我国学者关于股权结构与多元化经营之间关系的实证研究进行得比较晚，所选择的样本主要集中在股改之前2000至2004年间，具有代表性观点有：饶茜、唐柳等(2004)认为股权集中度(第一大股东持股比例)、国家股比例和法人股比例与公司多元化经营程度均呈显著性倒“U”型相关；流通股比例与公司多元化经营程度正相关；并且国有控股型公司比法人控股型公司更倾向于采用多元化经营战略，法人控股型公司与不具有控股股东公司多元化经营程度并没有显著性差异。周晓燕(2004)选取2000至2002年长江三角洲地区的149家上市公司三年间共429个样本，研究得出：国家股、股权集中度和多元化呈显著的倒“U”型曲线关系；流通A股比例和公司多元化呈“U”型曲线关系；法人股比例和公司多元化关系不显著。王化成、胡国柳(2005)认为股权集中度，包括第一大股东持股比例与企业投资多元化水平显著负相关；国有股比例与企业投资多元化水平负相关，但相关性不显著；法人股比例与企业投资多元化水平基本无关；流通A股(社会公众股的替代)比例与企业投资多元化水平显著正相关；流通B股对企业投资多元化水平的影响可能是负向的。余鹏翼、李善民和张晓斌(2005)发现管理者(经理和董事)持股比例与公司多元化程度呈“U”型非线性关系。张翼、李习、许德音(2005)认为在国有控制的上市公司中多元化程度与国有股权比例呈“U”型曲线关系，但在非国有控制公司中这种关系并不明确。并且，上市公司中，由地方政府控制和地方国有企业控制的上市公司多元化经营会显著降低企业绩效，但由中央政府控制和非国有控制的上市公司多元化经营并没有显著降低企业绩效。倪桂平、张晖(2005)发现多元化与法人股比例成正相关，与国家股比例成负相关，然而，在大型企业中多元化与股权结构的关系并不显著。韩忠雪、朱荣林、王宁(2006)研究发现，国有股权与公司多元化程度呈现负相关关系，法人股与多元化程度呈倒“U”形曲线关系，流通股与多元化程度呈正比例关系；股权集中度、机构持股比例和管理层持股与多元化程度呈负相关关系。艾健明(2006)研究发现多元化经营损害公司价值。同时，发现第一大股东对多元化有一定的约束作用，其持股比例越高，公司多元化程度越低，公司绩效也越好。按第一大股东持股比例分类控制权结构后的分析结果也显示，与绝对控股情况下的结论恰好相反，相对控股及股权制衡均与公司的多元化程度正相关、与公司绩效负相关。即股权集中有利于降低多元化程度，提升公司绩效。

由此可见，相对于国外的研究而言，由于我国股权结构的特殊性，关于股权结构与多元化经营的实证研究结论比较模糊，有的甚至相反，并且几乎包括了不相关、正相关、负相关，正“U”型和倒“U”型等所有可能的结果。

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[关键词] 多元化经营 行业特点 动因 西部农业上市公司

一、西部农业上市公司多元化经营行业情况

多元化经营是指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的一种经营方式。据调查，目前在沪深两市A股挂牌交易的西部13家农业上市公司均存在不同程度的多元化经营。西部农业上市公司是指在沪深两市A股上市交易的、属于“农林牧渔类”的公司，其股票简称分别为新中基、G新希望、ST秦丰、ST禾嘉、香梨股份、新疆天业、新农开发、景谷林业、亚盛集团、冠农股份、新赛股份、通威股份和敦煌种业等13家公司。

结合中国证监会颁布的《行业分类指引》，本研究整理了西部13家农业上市公司在各业务部门的经营情况，下表给出了它们在大类（单字母加两位数字编码）行业的多元化经营情况。可以看出，西部农业上市公司生产经营范围涉及的行业数最少是3个,最多是10个，平均行业数是5个。从整体看，多元化经营程度是比较高的，形成了跨多个行业提供多种产品或服务的多元化经营格局。业务范围以涉农业务为基础，以农林牧渔产品为原料的食品加工业、食品制造业、纺织业和化学原料及化学制品制造业是主导，以向农林牧渔服务业提供服务的塑料制造业和综合类业务为补充，公司每项业务几乎都与农业紧密相联，这是多元化经营的共同特征。为了提高盈利能力、有效规避风险，还在一定程度上涉及了投资回报较高的房地产开发与经营业和旅馆/酒店业的经营。这就形成了以涉农业务为主，兼营其他行业的多元化经营格局。

表 西部农业上市公司多元化经营情况

资料来源：本研究根据2003年～2006年度报告数据整理

二、西部农业上市公司涉农经营行业特点

1.农业生产过程客观规律的固有限制

农业生产过程是自然再生产和经济再生产相互交织的过程，农业上市公司的涉农经营项目要受这一客观规律的制约。农业生产对象具有其固有的生长、发育、繁殖的规律。农业上市公司新技术的开发和应用、新产品的试验和推广都要受这一客观自然规律的约束。从农业生产的经济再生产过程看，它是人类以有生命的动植物和微生物为对象所进行的经济方面的投入和产出的周而复始的、不断更新的过程。西部农业上市公司要想通过经营农业持续的获利，就必须在涉农项目上进行持续的经济投入。

2.农业生产自然风险大

农业是一个弱质产业，受气候、土壤、降水量等外界自然环境变量的影响大。在自然环境中，这些影响因素常常又是不确定的，自然风险大。西部农业上市公司涉农经营项目的收益具有较大的波动性和不确定性，承担风险的压力大。

3.农业项目资金需求多，财务风险大

农业项目建设、生产周期长，农业上市公司涉农经营项目需要大量的资金投入，资金积压大。农业生产的季节性和周期性特征使农业上市公司涉农经营业务季节性和周期性资金需求大，季节性和周期性筹资压力也大。农业生产的季节性要求农业上市公司必须注意季节的交替，涉及农业种植的公司必须筹足资金保证农业种植和采摘，而涉及农副产品加工、制造的公司则必须有良好的季节性现金流量以保证季节性收购，并注意季节性的存货保管和市场的季节周期性预测。综上，农业项目资金需求大的同时资金积压也大，周转缓慢，盈利性不高，收益不稳定，直接导致财务风险大。

4.农业经营优惠政策与政策限制同时存在

现阶段，国家出台了一系列支农优惠政策，特别是对西部大开发中的涉农经营企业给予了优惠。而作为国家级农业产业化龙头企业的西部农业上市公司，更是享受到了国家诸多惠农政策的好处，这主要表现在税收减免优惠、价格补贴、信贷优惠和农业产业化资金支持上。同时，国家对农业产业的价格政策对农业上市公司的市场经营有一定的限制。2005年，农业宏观物价政策向农民倾斜，对水稻等农作物种子实行限价销售和定价收购政策。这一价格政策增加了种子经营类上市公司的收购成本，导致部分公司销售毛利减少。

三、西部农业上市公司多元化经营动因分析

1.涉农经营的风险性特征促使西部农业上市公司实行多元化经营，分散经营风险

西部自然条件较其他地区更加恶劣，西部农业上市公司涉农经营项目面临的自然风险也更大。农产品市场部分原材料供应受自然灾害和资源条件的约束较不稳定，加上国家对农业行业实行保护的限价和最高定价政策不利于公司盈利目标的实现，增加了涉农业务经营的市场风险。农产品生产的季节性与周期性特征要求西部农业类上市公司必须具有良好的现金流量，以满足季节性收购和存货季节性存储的需要，其涉农经营业务面临季节性筹资压力和资金的季节性积压问题。农业项目建设期长、资金周转缓慢、投资回报期不稳定，公司涉农项目经营的财务风险大。所以，西部农业上市公司要面对涉农经营业务的自然风险、市场风险、财务风险，甚至技术风险，要有效分散这些风险，进行分散化的多元化投资是规避风险常用的一种方法。

2.农业产业盈利性不高

农业盈利水平低下，农业生产的各环节尤其是生产环节，还难以获得社会平均利润水平。搞农业产业经营需要增加管理、协调成本，如果最终产品没有较高的附加值和盈利水平，则从事农业产业经营的公司将在市场竞争中不具备优势，并加大了公司从事农业行业经营的风险。为了降低涉农业务经营风险的同时获得更高的成长性和收益性，西部农业上市公司纷纷采用多元化经营战略。

3.农业产业市场竞争激烈，发展空间小

农业是弱质性基础产业，农产品的市场需求弹性和价格弹性都较低。现阶段，该行业市场竞争相当激烈，发展空间较小。西部农业上市公司就其涉农经营的范围、经营环节和经营手段看，都带有竞争的性质。为了追求更高的成长性，多数公司往往试图开拓或者进入新领域。同时，如果一家公司在新行业或者开辟新领域取得成功时，其他公司出于竞争战略的考虑，也会跟着模仿，采取多元化经营战略。

4.借助农业“壳”资源，谋取便利和优惠政策

目前，政府对西部农业类上市政策扶持的主要措施有所得税减免或返还、出口退税和补贴、增值税返还、价格补贴，以及银行信贷支持等。这些扶持政策中，有的对业绩产业直接的影响，如所得税减免和返还、出口退税和补贴、增值税返还、价格补贴等；有些则对业绩产生间接的影响，如银行信贷支持政策。西部农业上市公司作为享受这些优惠政策的扶持对象，借助农业“壳”资源不仅能够实现上市融资目的，而且能够“合法的”利用这些优惠政策所筹集到的资金投资非农项目，谋取便利。

正是基于以上原因，使得西部农业类上市公司纷纷实施多元化经营战略，设法扩大企业的经营领域和规模，以降低经营风险。

参考文献：

[1]姜付秀:我国上市公司多元化经营的决定因素研究[J]，管理世界，2006（5）：128－135

[2]金晓斌陈代云路颖联蒙柯:公司特质、市场激励与上市公司多元化[J].经济研究，2002（9）：67－73

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关键词:城市;广播电视;发展趋势;政策需求

中图分类号:G22文献标识码:A文章编号:1672-8122(2010)11-0056-02

随着我国广播电视事业的繁荣和发展,我国城市广播电视机构犹如雨后春笋般在全国各地迅速成长壮大。在迅猛发展的态势下,我国城市广播电视也面临着来自国内外巨大的竞争压力,在发展中遇到诸多障碍和困难。为了应对来自国内外的挑战,需要对我国城市广播电视业进行系统分析,制定科学的发展战略,还要依靠政府相关政策的支持以及法律和制度的完善。

一、我国城市广播电视未来发展趋势

(一)广播电视栏目品牌化和节目本土化趋势

广播电视品牌,是媒体品质和价值的标识化体现,是一个媒体区别于另一个媒体的重要标志。广播电视品牌的特点是社会性强而稳定性弱。因此,打造广播电视品牌的关键是建设品牌栏目。可以从四个方面来努力打造我国城市广播电视的品牌栏目:首先,必须对栏目的受众进行定位,并根据受众定位来决定节目的风格和内容,进而确定相应的广告商;其次根据受众需求,用受众喜欢和容易接受的方式对栏目进行人性化的包装;再次,在栏目的播出时段上要处理好黄金时段与非黄金时段的关系,在充分利用有利因素的同时尽量避免不利因素;最后,要保持栏目的新颖性,不断创新。这样,才能保证获得较好的收视效果,进而巩固栏目的品牌地位。

广播电视本土化战略是城市广播电视以内容生产和服务上的地方特色来满足地域意义上的当地受众。广播电视的优势在于其本土影响力、本土资源和本土文化,这三个优势也决定了本土化战略的内涵。实施本土化战略,实际上就是要努力抓住当地受众群体非常关注自己所生存的环境及相关信息的心理。本土化要求在广播电视服务中做到:第一,必须加大力度改进会议报道,少说套话和空话,避免浪费大量人力、物力和财力;第二,强化广播电视新闻的民生意识和平民意识,关注社会热点和现实问题,多报道与普通市民衣食住行密切相关的事;第三,根据当地文化和受众需求,打造本土化品牌节目,如适度地推出方言类节目等。

(二)多元化经营战略和联合发展道路

多元化经营即多样化经营,是一种企业在多个相关或不相关的领域同时经营多项不同业务的战略。多元化经营能够充分发挥企业优势,有效分散或者降低经营风险,有利于快速扩张,实现规模经济。在传媒产业尚不发达的当前阶段,城市广播电视多元化经营战略的理性选择是在核心产品与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。所谓“有限相关多元化”,就是建立在共同生产技术和共同市场基础之上的,相关业务活动之间能够共享的互相关联的多元化。毕竟,我国城市广播电视的发展还不够充分,其多元化经营也还处于起步阶段,如果盲目地进入其他领域,很容易出现各种经营风险。其结果是,既分散了精力,没有搞好主业,又要承担严重的经济社会责任。因此,坚持以广播影视为主,不断增强核心竞争力,在此基础上大力拓展其他相关产业,逐步实现跨媒体、跨行业、跨地区的多元化经营,这是实施中国广播电视多元化经营战略的正确路径。

2005年5月18日,中国城市广播联盟在北京宣告成立,共有来自全国29个省、自治区、直辖市的85家城市电台参加了成立大会,并共同签署了联盟章程。城市广播电视打破“割据”困境、实行跨地区联合经营已经势不可挡。实践证明,走联合发展道路,有助于提高媒体整合程度,实现资源共享,降低制作成本,促进频率专业化和频道专业化,有利于提高传媒的竞争力,城市广播电视的规模效应才会显现,城市广播电视的节目质量和竞争力才能得到提升。

(三)城市广播电视的数字化趋势

《国家中长期科学和技术发展规划纲要》、《国民经济与社会发展第十一个五年规划纲要》、《国家“十一五”时期文化发展规划纲要》,都明确要求加快广播电视数字化进程,国务院连续三年将广播影视数字化纳人了国务院工作要点。2006年,李长春、曾培炎、陈至立等分别到深圳、杭州、青岛视察有线数字电视,广播电视数字化已列入国家“十一五”发展规划,成为国家规划的重要组成部分。

目前,全国大约30个城市已经完成整体转换任务。显然,距离全面实现城市广播电视数字化的目标还有很大差距。同时,在推进城市广播电视数字化的进程中,还存在着一些问题,如收费价格调整超出了群众的承受能力,保留的模拟节目过少,信号质量不稳定等。

在实现城市广播电视数字化进程中,要努力做到群众接受、用户满意、社会支持、平稳转换。要将社会责任与可持续发展结合起来,既要切实担负起社会责任,确保公益,又要从当地实际出发,建立起可持续发展的运营模式,走本地化服务、规模化经营、产业化发展之路,逐步实现双向、交互、多功能、多业务发展。要按照市场经济规律的要求,充分调动各方面的积极性,依照法律推进网络整合,走共赢发展的道路。

二、我国城市广播电视发展的政策需求

我国的城市广播电台、电视台虽然尚未完成转企改制,但其市场主体特征已经日益凸显。通过分析可以看到,我国城市广播电视的发展面临着不少难题。要确保城市广播电视发展战略的有效实施,还要依靠政府相关政策的支持。

(一)相关法律法规和制度的完善

第一,加强广播电视法制建设。制度决定着经济绩效,而我国传媒制度的供给则严重不足,法制建设严重滞后。这不仅削弱了政府规制传媒产业的合法性,而且严重阻碍了传媒业的健康发展。因而要尽快建立以《新闻法》、《广播电视法》为主体,以行政法规、部门规章以及地方性法规和规章为补充的传媒产业法律法规体系。

第二,建立广播电视产业经营许可证制度。在越来越强调广播电视产业属性,鼓励广电业参与市场竞争的今天,应该实现我国广播电视产业经营许可制度的规范化、公开化。在确保国有经济在广电业占主体地位的前提下,政府应放松广电产业的进入规制,取消电台、电视台的行政级别,鼓励公平竞争,激发民间资本与外资的活力,为业外资本进入广播电视产业提供良好的机遇。同时,在投融资制度等方面也要坚持创新,以保持广播电视业的生机和活力。

第三,建立现代产权制度和现代企业制度。对广播电视业来说,解放生产力的关键在于从制度上确立产业主体的市场地位,从体制上完成广播电视生产和流通方式向市场经济模式的转型。其中体制层面的法律规范需解决的核心问题是“两个制度”的问题,即建立现代产权制度和现代企业制度。现代产权制度就是要建立归属清晰、产权明确、保护严格、流转顺畅的经济制度。现代企业制度是指在产权制度的基础上,打破行业、地域的界限,对优质资源优化配置。它的主要特征是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。

第四,加强知识产权的保护力度。从整体上来讲,广电业属于版权产业,不仅要培养创新能力,而且要保护创新的成果。要加大广电业知识产权保护,对于我国政府来说,应该适应网络发展和高科技应用的需要,加强版权条例等相关法律法规的立法,健全运行机制和配套政策,内容要详细清楚。司法上要让侵权方承担更多的举证责任,减除一些被侵权方的举证责任,将民事侵权行为刑事化,加大惩罚力度,这对版权侵权有很大的威慑作用。

(二)调整产业布局,整合广电资源

随着我国传媒业的发展,恶性竞争带来的不良后果已经是有目共睹,加强媒体间合作的呼声也越来越高。要想谋求城市广播电视更大的发展,必须打破广播电视领域自成体系、各自为战的局面,整合媒体资源。各城市电台、电视台要在共同利益的基础上,按照自愿互利、优势互补的原则,在资源开发、内容生产、市场开拓等方面加大合作力度,扩大合作领域,创新合作方式。政府要通过政策引导,推进城市电台、电视台之间的合作,使之形成规范化的谈判与协商机制、利益分享与利益补偿机制、监督与纠纷裁决机制等。同时要厘清政府职能,要有所为有所不为,坚持让市场在资源优化配置中发挥基础性作用的原则,避免用行政手段强行干预。

(三)成立行业自律组织,规范竞争秩序

行业协会具有独特的职能,而且是行政管理部门所不能替代的。其职能主要是贯彻政府的有关政策法规、制定行业自律规则、协调行业经济效益和社会效益之间的矛盾、进行行业内的互助与协作、进行专业技术方面的交流和培训、产业内信息统计及产业发展预测等,政府还要对行业协会给予必要的支持。

当前我国城市广播电视的市场结构基本属于寡头垄断型。随着规制的放松,兼并、集中的趋势越趋明显。出于保护公众利益的需要以及对超大传媒集团妨碍自由竞争的考虑,西方国家政府对超大型的传媒集团都有严格的规模标准限制和分拆的处理办法。当前,我国城市广播电视之间的不良竞争日益严重,在内容竞争、广告竞争、受众竞争等方面表现得尤为突出。及时规范竞争秩序,遏制恶性竞争,是政府相关部门的重要职责。在放松规制的同时,政府也应该认真考虑《反不正当竞争法》、《反垄断法》等法律法规在城市广播电视领域的适用性,及时制定并严格执行相关的法规,维护传媒市场自由、公正的竞争秩序。

由于时代的变革,城市广播电视的生存环境发生了显著变化。为面对国内外巨大的竞争压力,应对来自各方面的挑战,城市广电媒体必须审时度势,进一步深化城市广播电视体制改革,开创新的发展格局,探索新的发展战略。城市广播电视的健康快速发展还要依靠政府相关政策的大力支持,需要不断加强和完善法律、法规和制度建设,不断创新发展思路,通过不断的制度革新来保持城市广播电视竞争优势。

参考文献:

[1] 黎斌,李怀亮.中国电视媒体运营管理实务[M].中国国际广播出版社,2007.

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关键词：人力资源管理结构 多元化 内部创业机制 联邦分权制

中图分类号：F270.7

文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)03-266-02

20世纪70年代开始，全球兴起了一股多元化浪潮。多元化经营作为一种战略选择，为许多国际大型企业成功应用，带动了企业的高速发展。20世纪B0年代，中国企业也跃跃欲试，在各个行业纷纷开展多元化扩张。20世纪90年代以后，不少通过多元化经营形成的大企业开始出现问题，许多企业在多元化的道路上付出了巨大的代价。为数不少的企业因实施多元化战略折戟而归，多元化战略的热潮也开始消退。中国企业联合会2007年公布一份关于中国失败企业的原因分析的研究报告。这份报送国务院有关领导和中央财经领导小组办公室的报告说，在所搜集的失败企业案例中，绝大多数败于多元化。笔者认为多元化战略本身并没有错，失败的根本原因在于大多数企业在实施多元化战略时忽视了落实与多元化战略相适应的人力资源管理工作和建立相对成熟的人力资源管理结构。本文对这方面进行了―些新的探索。

一、我国企业多元化经营失败的原因分析

1．选择实施多元化进展的时机不当。企业实施多元化经营战略，不仅选择要进入的产业领域。还需要把握多元化的发展时机。只有当企业在单一领域地位非常稳固，已具备良好专长。并有剩余资源寻求更大投资收益时才予以考虑是否能在多元化中获得收益。否则，时机不成熟过早地进行多元化经营。不仅会削弱原有主营业务的竞争力，而且由于多元化初期新业务往往需要大量投入，同时又不能很快带来利润流。从而造成企业总体竞争力和利润的下降。

2．缺乏科学的分析论证，盲目进行多元化。20世纪90年代中期以来。我国经济环境发生了重大变化，随着市场经济的逐渐发展和完善，以及对外开放的扩大与“过剩经济”的形成，企业间的竞争空前激烈，市场缝隙明显减少，市场运作也更加规范和成熟，市场对企业的竞争优势和核心能力有了严格的要求，没有一定的资金实力和技术实力，很难挤进一个新的行业并站稳脚跟。一些企业在没有对所处的环境条件进行科学分析论证的情况下，采取大规模的“非相关多元化经营”，不仅使企业所有者与高层经理由于进人全新领域易产生决策的失误，而且相应组织机构的变革也加大了管理和协调的难度和成本，使企业在实施多元化战略后由于资源的分散直接造成财务危机，继而导致全线溃败。

3．忽视企业核心竞争力的培育与提高。造成我国企业多元化战略失败的具体原因很多，而忽视企业核心竞争力的培育是其中的主要的原因之一，多元化的最终结果是原来的优势被削弱了或者是没有了，而新的核心竞争力又没有形成，以至于使我国很多企业都走上了覆灭的道路。

4．多元化经营的速度过快，资金链越绷越紧直至断裂。我国的许多企业都向往多元化，认为多元化经营是一个赚钱的良方，但大多数都没有一个像样的目标，控制不好企业发展的节奏，甚至利用现金流去搞其他的多元化投资，从而导致资金链问题，企业不能抵御风险，甚至出现满盘皆输的结局。

5-行业跨度加大，战线拉长，企业管理逐渐失控。多元化经营的企业面对多个产业和多个市场，必须建立一个复杂的管理体系，企业的经营管理能力和水平应达到一定的高度，在管理上足以驾驭集团向多元化延伸和发展；需要较强资本运营能力、良好的集团管理机构、高效率的信息管理体系来支撑；必须将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一；必须把不同行业对管理机制的要求以某种形式融合在一起，建立起适应业务系统管理的运营管理机制。但实践证明，许多企业往往因为采取多元化战略而大大超出企业的管理能力，缺乏有效的业务整合能力和管理能力，从而导致企业的裂变或衰败。巨人集团总裁史玉柱在总结了巨人失败的教训时认为。管理的失误是其内伤2：--，突出的问题是：责、权、利不配套，最终导致了管理失控；贷款管理混乱；抓管理面面俱到，没有重点，最终导致巨人的管理流于形式。

6．小结。企业之所以在多元化经营方面出现以上结局，主要原因在于忽视落实与多元化战略相适应的人力资源管理工作。由于内部因素这方面的缺失，即使外部机遇如何难得，也要勇于放弃．而必须坚持攘外必先强内。否则，多元化战略不可能取得最终成功。

二、多元化战略传统的实现方式与缺陷分析

1．并购。由于受管理当局专业知识的限制，并购企业一般是本行同业或与本业相近的领域，所以并购适用于相关多元化战略。很多我国企业通过并购搞不相关多元化，结果大多数以失败告终，这是因为他们对所并购的企业所在的行业并不熟悉，又没有专业化的人力资源支撑进行专业化管理。

2．直接投资。这是一种危险的方式，要求决策者对企业的内外环境有一个客观、准确地估计，企业本身要有很强的资源整合能力，尤其是要克服企业间的文化差异，企业必须量力而行，切不可急功近利。有些企业在发展初期，为了实现跨越式发展．直接进行多元化投资，往往造成资金链短缺，结果血本无归。

3．通过共享活动搞多元化。通过使用共同的分销与业务人力．降低成本与提高差异化，从而强化竞争优势，但共享活动对企业的协调能力较高，在设计与执行活动上必须妥协，以便它能被共同使用。

4．通过企业间的合作实现多元化。这种方式可以实现企业间的优势互补，借力用力，以提高产品的顾客满意度，但在现实中，找到这样恰当的合作伙伴则较为困难。全球化已使世界成为一个统一的市场，市场发展也越来越成熟，在这种情况下使多元化战略的实施困难集中于既要在进行时集中精力又要在结果上实现分散风险，最终实现从优秀到卓越的飞跃。而上述多元化战略在实行时都在一定程度上分散了企业的精力，在我国这样一个发展中国家，真正意义上的大型跨国企业不多，市场有待进一步发掘，这四种方式仍有一定的施展空间，然而随着我国市场的进一步开放．市场发展的空间进一步成熟，他们将不再适合实现多元化战略，海尔多元化之路就是证明。

5．小结。传统的实现方式，之所以不能确保多元化战略的根本实现，就是因为它在总体上分散了企业的精力，没有在多元化进行时集中精力和结果上分散风险之间取得统一，而要实现这个统一，就要首先建立与之相适应的人力资源管理结构。

三、实施多元化战略的新策略

通过对我国企业多元化经营失败的原因和多元化战略传统的实现方式和缺陷的分析得出了要想成功实施多元化战略就必须落实和多元化战略相适应的人力资源管理工作，必须建立与多元化战略相适应的人力资源管理结构。

1．落实多元化战略的人力资源管理工作。落实多元化战略的人力资

源管理工作，就是要对企业中的人力资源管理工作做出相应调整使之服务于多元化战略的实施。很多企业在进行多元化战略时，将战略和战术割裂开来；很多人喜欢就多元化而谈多元化，认为落实相应的人力资源管理工作和多元化战略没有关系；实质上，多元化战略的失败．恰恰就在于忽视看似和多元化战略实施无关的人力资源管理工作。而落实多元化战略的人力资源管理工作，关键要在以下四个方面进行一些变革：一是调整招聘制度。企业在确定了实施多元化战略之后，就必须对招聘制度进行相应的调整。这叫做战术必须为战略服务，而这个调整必须是与多元化战略相适应的调整，而不是别的调整。二是改进培训制度。多元化经营需要一些能独挡一面的经理人，如果这些人来源于外部招聘，则成本极大，效果甚微。所以企业在一开始就要着力培养一些有创业潜质的员工。为多元化战略实施做好相应的人才储备。这里进行改进的培训制度和调整后的招聘制度相互协调，当招聘来具有创业潜质、符合多元化战略实施要求的人才后，由于他们缺乏管理经验，所以应当运用现代培训制度对他们加强培训，改进后的培训制度不但有利于提高多元化实施所需要的核心人力资源素质．而且对于那些符合多元化战略实施要求的人来说。也就是对于那些渴望干事业的人、不怕困难的人、喜欢挑战的人、有创业精神的人、有创新思维的人来说是一种很好的激励方式。改进后的培训制度要针对多元化战略的需要侧重对管理知识和管理经验的培训，鼓励管理层的相互交流。着力于增强管理人员解决问题的能力等等。三是改进绩效管理，调整绩效考核指标。改进绩效管理。调整绩效考核指标．建立一整套完善的关于创新思维的激励、创意的评估和筛选、实验条件的提供、资源保证等的绩效管理制度。增加创新成果指标的考核权重。如果不改进绩效管理，调整绩效考核指标．使有创新思维、创业精神的人脱颖而出，一方面在战略上强调多元化战略，而对绩效管理不做相应改进，对绩效考核指标不做相应调整，多元化战略是不可能取得最终成功的。四是建立内部创业文化，培育内部创业精神。创业文化的形成，创业精神的发扬，有利于解决多元化实施内部动力不足的问题。从而在根本上避免了多元化失败的那些浅层原因的出现。多元化战略的实施实质上也是企业的再次创业，通过建立内部创业文化，培育内部创业精神，在企业中形成一种艰苦奋斗、敢于创新、宽容挫折的氛围，有利于创业型人才的成长进而有利于多元化战略的实施。

2．与多元化战略相适应的人力资源管理结构。企业实施多元化战略失败的根本原因在于没有解决既要在多元化进行时集中精力又要在多元化结果上实现分散风险这一矛盾。而要解决这个矛盾就必须建立与之相适应的人力资源管理结构。因为人是一切问题的根本，没有建立与之相适应的人力资源管理结构就决定了我国企业把多元化失败归结为一些浅层原因：选择实施多元化进展的时机不当；缺乏科学的分析论证，盲目进行多元化；忽视企业核心竞争力的培育与提高；多元化经营的速度过快，企业规模过度膨胀，资金需求越来越大，资金链越绷越紧直至断裂，导致企业瞬间坍塌；随着行业跨度加大，战线拉长，企业管理逐渐失控。导致企业的裂变或衰败。

实践证明，企业要想成功的实施多元化就必须以成熟的人力资源管理结构为支撑，而成熟的人力资源管理结构则一定是以联邦分权制和内部创业机制为双翼。(1)联邦分权制的定义。联邦分权制是指一个公司由若干自治的小单位组成，每个单位都对自己的工作绩效和成果负责的一种人力资源管理结构。每个单位都有自己的管理层，这些管理层事实上在经营自己的“自治性企业”。之所以运用联邦分权制，实在是因为多元化战略使企业的管辖范围扩大了很多。(2)联邦分权制的优势。前面提到很多企业实施多元化战略失败的根源在于没有解决既要在多元化进行时集中精力又要在多元化结果上实现分散风险的这一矛盾，在进行时能不能集中精力在很大程度上取决于企业采用什么样的人力资源管理结构。在联邦分权制的结构下，每个单位都有自己的管理层．这些管理层事实上在经营自己的“自治性企业”。这样一来，对于整个企业集团来说是多元化．但是将这种多元化分解给相应的各个“自治性企业”，对于这些“自治性企业”而言就是专一化，从而能够使这些“自治性企业”集中精力搞专一化。这样就能实现多元化和专一化的统一，集中精力和分散风险的统一。这和的运动战：在总体上是敌强我弱，但是我通过避敌主力、诱敌深入。在局部造成我强敌弱，进而消灭敌人是一个道理。联邦分权制的最大优点是易于培养管理人员。这一点对于拟实施多元化战略的企业至关重要，因为随着多元化战略进一步实施。企业肯定会增加对事业部职业经理人的需要，而联邦分权制在早期就开始为高级管理层准备后备人员。因为每位管理人员都同企业的成果密切相关，因而能把注意力集中在企业的绩效和成果上。即使是一位从事职能工作的管理人员，他的工作也能反映在企业绩效上。所以，如果没有联邦分权制做基础。多元化战略会使企业的管辖范围扩大了很多。这样就会增大企业的管理难度，很容易导致多元化失败的那些浅层原因的出现。(3)建立联邦分权制的必要条件。联邦分权制对责任心和自律有严格的要求。分权不是削弱中心。而是帮助高级管理层专注于自己的工作。只有对高级管理层工作进行明确规定和深入思考，才能充分发挥联邦分权制的作用。如果联邦制运用得当．高级管理层就不必在日常作业上花费太多精力，而将更多地关注企业未来的方向、战略、目标和关键决策。联邦分权制是对高级管理层能力的有效考验。高级管理层必须深人考虑应该保留哪些决策权。因为有些决策关乎企业的前途，必须由能对企业全局负责的人来作出。(4)内部创业机制的定义。内部创业机制．就是在企业内部推进人的全面发展，充分挖掘人力资本，创造条件扶植有能力的员工顺利开展创业经营(这其实就是多元化战略落实的过程)，以实现创业员工和现有企业组织的共同经济利益的机制。这种机制是一种员工自我实现需要和企业成功实施多元化战略的新型管理制度。(5)内部创业机制对多元化战略实施的意义。有利于企业留住优秀人才。并在更高层次上挖掘人才潜能。只有留住优秀人才，才能保证多元化战略的成功实施，无论企业采用什么样的战略，留住优秀人才对企业都非常重要。落实多元化战略当然也不例外，但现实中往往会出现这样的现象：企业发展了，给予优秀员工的薪酬水平和福利待遇也得到了足够的提高，但这仍然不能留住优秀员工。美国行为科学家马斯洛的需要层次理论认为，人的需要有五种层次，从低到高依次为生理、安全、社交、尊重和自我实现。这五种层次的需要自下往上依次对人产生激励作用，而且当某一层次的需要满足后。更高一层次的需要就会出现并产生激励作用，在这种情况下，内部创业机制就成为满足优秀员工自我实现需要的重要途径，而且还可以将员工的创业经营才能导入有利于企业自身发展的轨道，是帮助企业解决如何挽留优秀人才这个问题的一个好办法。有利于变革企业内部关系，增强企业活力。多元化战略要求企业对市场的变化能作出灵活的应对，不同的事业部所面对的市场肯定不同，所以企业的内部关系也应当有所差异以适应外部市场。然而随着企业的发展壮大和管理制度的完善，企业运营越来越朝向僵化官僚体制过渡，从而形成了企业进一步发展的障碍。内部创业机制的建立打破了企业组织内部已经形成的成熟化状态，为制度创新带来了新突破口。有利于建立适合外部市场的内部关系，从而最终有利于多元化战略的实施。另外，创业员工在企业内积累的工作经验。对于企业和市场环境都比较熟悉，更容易发现和把握市场机会，相对于多元化传统的实现方式较易获得成功，减少失败的成本。

四、结论

我国企业多元化战略失败的根本原因就在于，没有解决多元化战略在进行时集中精力和结果上分散风险的矛盾。

篇9

关键词：多元化战略；协同；竞争优势

中图分类号：F272.3 文献标识码： A 文章编号：1003－3890（2009）02－0049-06

自从著名的战略管理大师安索夫于20世纪50年代提出了企业的多元化经营战略以来（Ansoff，1957），伴随着企业竞争战略理论的发展，有关企业多元化战略的主流理论亦经历了几个主要发展阶段：第一，以产业组织层面的行业分析为重点的多元化战略理论。如迈克尔・E・波特就十分强调产业组织层面中行业分析的重要性，认为选择“正确的行业”应当成为企业开展多元化战略的立足点（波特，1997）。第二，以核心竞争力和企业实力为分析基础的多元化战略理论。如普拉哈拉德和哈默尔等一些学者主张企业在研究和实施多元化战略时应该更多地从内部核心竞争力和实力的角度展开，并认为根植于企业中的专有知识、共同经验以及管理层运用这些知识和经验的能力在多元化战略的实施过程中是非常重要的（普拉哈拉德，哈默尔，1990）。第三，以资源分析为基础的多元化战略理论。如一些学者从资源的角度指出：企业推行多元化战略的过程实质上就是将自身拥有的有效资源向新的行业移植，以重新获取竞争优势的过程。由于只有有价值的资源才能够对此战略的推进起关键作用，而且在不同的多元化情境下，不同形式的资源所起的作用是不同的，即使是同种资源所起的作用也往往不同，因此，只有充分了解自身资源的特性，企业的多元化战略才可能取得成功（Barney，1991）。

虽然在不同时期各个企业推行多元化战略的目的和动力不尽相同，多元化与绩效间的关系（Diversity-Performance）至今也未获得一致的证明，甚至在几次并购浪潮中还间或地出现了些许“反多元化”的势头，但是在过去的50多年中，美国、欧洲及日本企业的多元化趋势仍是较为明显的（Grant，1998）。进入20世纪80年代后，多元化战略的思想开始越来越多地渗入到了中国企业成长的路径选择之中。除了利用多元化经营所带来的规模经济、范围经济实现成本节约（Chandler，1990）、降低风险、以及利用更完备的内部信息、审计制度、激励制度更加有效地分配资金的目的之外，作为发展中国家，中国企业还有着一些较为特殊的多元化动机。比如，由于相对购买力较低，中国企业在某一产品上的发展空间有限，企业为寻求发展就不得不开展多元化经营；由于政策的稳定性和连续性较差，中国企业将面临更大的经营风险和不确定性，为了分散风险，企业也会趋向于选择多元化；受传统观念的影响，为了方便资产的继承和分割，中国的许多家族制企业往往会选择多元化的成长方式（Nachum，1999）。与此同时，一些学者研究发现，在诸如中国等东亚国家，控制性股东的利益侵占也是多元化实施的动机之一（Claessens，Djankov，1999）。①中国一些学者从理论的视角指出，由于控制性股东在上市公司中的控制权比例较低，股权制衡作用较大，因此中国许多企业利用多元化经营这种隐蔽方式进行利益侵占的动机较强（辛，2006）。此外，中国一些地方政府一度热衷的“拉郎配”行为也使得一些企业不得不走上了多元化的道路。

尽管各种多元化战略理论已经为企业的多元化经营提供了不同的视角和分析方法，然而伴随着企业多元化的历史进程，我们也可以捕捉到贯穿于学者们在多元化战略研究方面的一条重要线索――“协同”。无论以何种理论分析为基础，在企业多元化经营的过程中，能否获取真正的协同效应正是企业多元化战略成功与否的诸多关键因素中的一个。由此，对多元化战略的协同效应进行探讨和分析不仅十分必要，而且，对于正处于快速成长阶段且纷纷寻求多元化经营方式的众多中国企业来说，这也是一个很有意义的课题。

一、对“协同”的认识和研究

1973年，联邦德国的赫尔曼・哈肯因在对系统的研究中发现不同系统之间共同存在着同一系统要素之间的协同现象而创立了“协同论”。而美国的战略管理大师安索夫则是从经济学的角度较早地指出了协同的含义，他认为协同模式的有效性部分地源于规模经济所带来的收益，包括其他一些比较抽象的收益，如“经理的协同”（Ansoff，1957）。日本学者伊丹敬之对此提出了不同的看法，他认为通过提高实体资产或金融资产的使用效率来节约成本或增加销售的方式不是真正的协同效应，而只是一种“互补效应”，只有当公司开始使用它的隐形资产时才有可能产生真正的“协同效应”，并且由于这种协同效应很难被对手复制，因而可以给公司带来更为持久的竞争优势（Hiroyuki Itami，1987）。1985年，波特在刚刚发表的《竞争优势》一书中不仅重申了“协同”的重要性，而且用大量的篇幅分析和论述了各种“相关性”及如何实现“关联”的问题。显然，波特这种以价值链的分析为支点对业务单元之间的关联进行研究的方法为企业准确识别组织内的协同机会奠定了基础。到了20世纪80年代末，强调内部独特能力的企业资源观的盛行使得组织内部业务单元之间的协同关系再次成为战略管理的焦点。与此同时，能力理论也强调，由于企业在竞争中取得优势的关键是不断培育出独特的、难以模仿和替代的资源、技能和能力，并将它们应用到最终的产品和服务上，而这些效用的发挥又依赖于企业行为的整体协同，因此，以动态眼光来看待并建立不同业务单元之间可以共享的技术和能力就应当成为成功企业的主要战略目标。

然而，目前人们对多元化战略中协同效应的研究尚处于一种“范式前状态”（pre-paradigmatic state）。由于对协同效应缺乏十分清晰的理解和一致的认识，不仅多元化的协同效应理论至今仍停留在社会学家默顿所指出的、介于抽象的统一性理论和具体的经验型描述之间的“中层理论”（theories of the middle range）阶段（Merton，1968），还无法对现实问题提出理论解决的终极办法。而且，既然协同效应不同于将各独立组成部分进行简单汇总而形成的业务表现，而是一种通过相关性、共享等方式联结起来的企业整体业务体现，因此，企业和学者仍需携手对其进行更深入的分析。

二、在多元化战略中获取协同效应的源泉

从大多数企业目前的运营和发展来看，协同效应不但已愈来愈频繁地成为了企业在推行多元化战略时所关注的一项重点内容，而且也是许多企业在进行业务剥离、业务重心调整或重组等决策时所考虑的关键问题之一。虽然从协同效应的内外结构维度看，企业既需要与外界互动适应以实现内外协同，也需要获得内部各业务单元之间相互匹配的内部协同。本文对多元化战略的协同效应的研究重点则主要集中于对企业内部协同效应的分析上，而且在这一方面，很多学者也都从不同的角度进行了分析和探索。

（一）业务行为的共享能够带来协同效应

关于多元化战略所产生的协同效应，一种常见的观点是：由多元化经营所带来的职能业务成本的分摊，如共享价值链上的设计、生产、销售、送货及服务，就是一种重要的协同。这种协同效应是一般意义上的协同，是一种在相似条件下通过共享资源而获得的“类租金流”，如利用共享的营销和分销网络以增加收入的销售协同、通过统一采购以降低原料成本的采购协同、通过共享产品和加工工序的改进而产生的技术协同等。企业获取这种协同效应的程度主要取决于：首先，价值链中的哪些环节最容易在多元化企业内部形成规模效益和竞争优势；其次，每一个环节在价值链成本结构中的重要性；最后，职能业务成本在企业内各业务单元间的分摊程度。在《PLMS原则：战略与绩效》一书中，巴泽尔・罗伯特和加里・布拉德利指出，研究开发和市场营销成本是最容易在企业的多元化经营中显现出规模效应的，由此在企业实施多元化战略的进程中较容易体现出营销和研发费用的扩散效应。此外，由于生产和采购成本通常在成本结构中占有较大的权重，因此企业在这方面的协同效应也是较为明显的（Buzzell，Gale，1987）。

（二）资源的共享能够带来协同效应

相当一批学者认为，对有形资源和无形资源进行共享往往能够为多元化企业带来运行成本的降低、个体创新能力的提高等益处。比如，利用规模经济，企业可以通过不同业务单元在生产设备、研究开发或其他服务方面的资源共享来降低成本，实现协同效应；通过专业技能或专有知识的共享或转让，企业可以使各业务单元在生产、营销、管理或其他领域获得更新、更好的运作方法；通过沿纵向价值链发展起来的多元化，企业还可以凭借对原材料或销售渠道的有效控制来获取协同效应。这种因资源的共享而取得的协同既可以促使多元化企业更加高效地利用已有的资源，②也可以促使企业的积累性知识不断循环、增强并得以平衡。因此，它体现了协同效应的价值创造维度，也是多元化企业保持创新和竞争活力的源泉。

然而，通过对组织资源协同机制的分析，我们不难看出，虽然企业内有形资源的协同将有助于多元化企业实现规模经济效应和范围经济效应，无形资源的协同亦能在多元化企业中创造出学习效应，但是企业所拥有的各种有形和无形资源只是为多元化经营中协同效应的发挥提供了可能，而真正把各种资源运用于新业务单元中，从而实现低成本、高效率的扩张仍需依赖组织的协同能力（戈亚群，刘益，李垣，2003）。此外，在企业推行多元化战略的进程中，并非所有的资源都能够在企业的多元化经营中产生协同效应。总的来说，只有部分有形资产（如房地产公司独具地理位置的土地）、无形资产（如品牌声誉、企业形象和雇员的忠诚）及组织能力（如供应链）、管理经验等才是能够在企业的多元化进程中发挥协同效应的主要资源（Barney，1991）。而且，从长期竞争优势的获取来看，在多元化经营的过程中，除了应注意准确把握共享资源的价值以外，企业还应特别关注那些有价值的资源的移植问题。这是因为多元化企业的各个业务单元所处的竞争环境和行业特点往往不尽相同，即便是相同的资源，在移植之后其价值也可能会发生改变。与此同时，在新行业中开展业务所需的资源组合与企业原有行业的资源组合常常不同，因此实施多元化战略所取得的协同效应也将会在一定程度上取决于移植资源的数量以及资源移入新行业后重新组合的有效性（张金华，2004）。

（三）内部资本市场的形成能够带来协同效应

如果我们从财务管理的角度对多元化战略的协同效应进行分析，就会发现，当企业推行多元化战略时，由于多个业务单元需要为争夺资源而展开竞争，特别是当不同的业务单元都拥有一定的投资机会时，企业为追求整体的利益最大化，常常需要将各种投资机会可能产生的现金流集中起来进行重新分配，以提高内部投资效率。如此，资金的再分配使得企业内部实际上形成了一个资本市场。由于在内部资本市场上比较容易获得质量较高的信息，因此企业完全可以对投资项目进行优选，灵活地实现内部资源的跨项目流动，从而提高企业内部资源配置的效率。通过对内部资本市场上的现金流进行有效的整合，这一资本市场的存在就可以使企业获得整体的财务协同效应（周业安，2003）。

（四）基于核心能力的价值链管理能够带来协同效应

如果我们再换个角度――从价值链管理的视角对协同效应的来源进行分析，一个结论就会浮出水面：既然每一个企业都是由设计、生产、营销以及对此起辅助作用的各种活动构成的集合，并且所有这些活动都可以用价值链表示出来，价值链的各个环节之间又是相互关联、相互影响的，那么，在多元化的实施过程中，我们通过对价值链的分析和管理所获得的业务单元之间的有益关连，不仅能够提高个体业务单元的竞争力，而且也能够进一步改善“集体”的竞争力，即因“网络关系”的构建而形成的“结构性竞争力”（刘国光，张其仔，李俊，2001）。

因此，企业如能运用现代管理思想、方法及信息技术、网络技术和集成技术，围绕核心产品、核心技能、核心企业将内部的不同业务单元集成起来，以增加整个价值链的效率为目的，实现对整体价值链上的信息流、物流、资金流、商流、价值流和工作流的有效规划和控制，那么，该企业的价值链不仅可以充分发挥出协同的优势，而且这种协同还能够帮助企业内的各业务单元共同演进，最终提升企业的整体竞争优势（赵灵章，2006）。

三、协同效应的获取也会产生成本和风险

尽管多元化战略所带来的协同效应不仅在学者们的理论探讨中经得起一定的推敲，而且在相当一部分企业的实践中也的确收到了预期的成效。然而，基于协同方式的多样性及协同实践的复杂性，协同效应的实现也并非唾手可得、易如反掌。在某些情况下，为了在多元化战略的实践过程中构建和落实所期望的协同效应，企业甚至要付出相当大的成本和代价。比如，为了共享资源、实现协同，企业内部各业务单位必须在作业计划、确定工作重点及解决问题等方面进行协调，这就产生了时间、人员、资源等方面的协调成本；有时，为了共享一项活动，各业务单元将不得不按某种一致的方式进行运作，由此又产生了妥协成本；③在获得协同效应的同时，多元化也会使得管理跨度加大，不同业务单位之间的关系趋于复杂，从而导致内部交易成本和信息不对称程度的增加。由此，在对协同效应所取得的营业收入的增加、产品成本的降低等要素进行考量的同时，企业也不应该忽视协同成本的存在。

此外，鉴于协同效应所表现出来的“双刃剑”的特点，在多元化战略的推进过程中，当企业精心构建的协同不能产生正面效应的时候，反而有可能会产生负的协同效应。比如，基于企业多元化业务单元间已形成的网络关系，某一业务单元的产品或服务的不良运营将会直接损害其他业务单元的产品或服务本来所具备的竞争力；再比如，如果企业误将普通资源当作新业务单元中协同效应和竞争优势的来源来开展多元化，那么企业就很有可能在“获取协同”的自我陶醉中贸然进入自己根本无法获得优势的业务单元而损失惨重。

四、如何在多元化战略中更好地获取协同效应

实际上，为了在多元化战略中更好地获取协同效应，企业完全可以将各位战略学家在多元化战略协同方面的研究成果进行融合，从而找准努力的方向和实施要点。如在图1中，战略管理中的资源论、能力论及价值链的分析方法都体现出了一定的价值和作用，也就是说，在多元化战略的推进过程中，企业必须关注战略“情景驱动”（context-driven）的本质，将战略主体与战略客体、战略理论与战略实践结合起来，并结合多元化战略的不同阶段，灵活地运用建构主义与实证主义的研究方法，以获取令人满意的协同优势。

（一）客观地评价可供多元化的资源，对有价值的资源进行持续投资

拥有有价值的剩余资源是企业实施多元化经营的前提条件，也是在多元化战略中获取真正的协同效应的基础。因此，企业在实施多元化战略前，必须对其剩余资源进行客观、准确的评价，如货币资金、借款能力、设备利用率、现有技术的先进程度、品牌的知名度和美誉度、研发能力及管理经验等，进而找出能为企业多元化诸业务单元带来竞争优势的资源。④而且，为了使企业在涉足多元化经营后仍能拥有持续的竞争优势，预防资源贬值所导致的协同作用的削弱，企业还必须对有价值的资源进行持续投资。如果只将投资重点放在对当前部门的利润优化上而不重视对企业资源的投资，那么，一旦当前利润部门效益下滑，不仅该业务单元的发展将受到威胁，而且企业多元化战略中的协同作用也将丧失存在的基础。

意欲实施多元化战略的企业还应该意识到，除协同能力外，影响企业竞争优势的因素还有企业的控制能力和创新能力。因此，在实施多元化战略的过程中，企业不仅要积极施展其控制才能，尽可能地使那些有价值的资源能够在业务单元间顺利移植，而且还要努力使这些资源在移植后能够通过创新能力的发挥衍生出更高的价值。

（二）善于识别高回报的协同机会，选择“正确”的协同方式

虽然在同一战略业务单元内部也存在着业务流程不同环节间的协同，但是协同效应主要还是存在于多元化企业的各个业务单元之间。然而在实践中，一些企业只是为“多元化”而多元化，他们总是急于扩大企业的业务范围，而那些新开辟的业务单元与原先颇具优势的业务单元往往并不存在价值链上的协同关系，甚至连最起码的关联也令人无处寻觅。可以预见，如此多元化的结果充其量只是暂时地、在一定程度上分散了企业的非系统风险，最终，对于企业所独有的、具有竞争优势的资源而言，协同效应的缺失将很容易使得新开辟的业务单元失去“扎根”的土壤。因此，在多元化的过程中，高层管理者必须练就“慧眼识金”的真功夫，善于识别高回报的协同机会。

当然，我们也能意识到，即便有了良好的协同机会，企业的新老业务单元之间也必须构筑起恰当的协同方式，才能使企业的多元化之路更加顺畅。在一些传统企业中，由于缺少对动态竞争态势的分析和预见，各业务单元之间的协同网络往往过于“密集”，以至于很难进行调整和变通。不难看出，这种已经被固化了的协同反而会限制企业各业务单元的的适应能力和灵活程度。而与之相反，一些对环境变化十分敏感并执著于“业务单元共同演进”的多元化企业的管理者们则常常乐于在业务单元之间频繁地重构协同。由于协同持续的时间很短，多元化的优势自然很难充分显现，而且在此情形下，多元化战略的稳定性要求也很容易遭到破坏。所以，对于大多数多元化企业来说，寻求正确的协同类型、确立恰当的协同程度与寻找高回报的协同机会几乎是同等重要的战略问题。

（三）实施科学的激励，创造适宜的协同组织和文化氛围

协同效应虽然能够促使多元化企业整体利益的提高，但同时可能也意味着低收益部门利益的恶化。如果没有科学的业绩考核制度及适宜的协同氛围作保障，企业各个业务单元经理参与协同的积极性必然难以被激发。因此，在对各业务单元的业绩进行评价时，企业应以团队能力、整体利益的构建为指导思想，尽量使用一些客观的外部整体评价指标。

此外，由于协同效应在很大程度上要通过多元化企业内部的管理者、员工的沟通和协作来实现，因此多元化企业的高层管理者必须努力建设一个使各业务单元能够共同发展、相互协同的组织架构和流程。例如，当他们在各事业部巡视时，就应该时刻牢记并充分发挥其“媒介”的作用，创造条件让事业部级别的管理者们在一起进行讨论，以便寻找协作机会并确定公司内部各业务单元之间的最优组合。

最后，由于企业文化可以同时且无成本地应用于多元化企业的其他各业务单元，而且组织文化所具备的价值性、稀缺性和难以模仿性等特征也能使企业在多元化经营的条件下获取持续的竞争优势，因此，企业在多元化战略的推进中培育“追求和谐、崇尚协作”的文化是十分重要的。也就是说，即使是在日常管理中，企业也应在构建共同远景目标的基础之上，加强业务单元间的交流与学习、竞争与合作，从而使得企业各业务单元的内在价值在合作竞争的协同氛围中被激发出来，以协同性的价值创造更好地实现多元化战略的协同效应。

注释：

①在企业集团中，由于控制性股东的绝对控制权造成了控制性股东与中小股东之间的问题，控制性股东会利用控制权与现金流权的分离，采用多元化经营等手段实现对中小股东利益的侵占。

②对此，学者彭罗斯曾经指出，由于企业内的职能分工设置要优先于资源的使用方式，因而当企业规模较小时，企业内资产的不可分割性与不平衡的使用会使得企业内部存有大量的未充分利用的的资源，随着多元化战略的实施、企业规模的扩大，这些未获利用的资源潜力将在企业的成长过程中逐渐释放，且资源的利用效率也将进一步提高（Penrose，1959）。

③例如，当各业务单位的产品规格、重量、交货周期及对交货时间的敏感性大不相同时，共享同一个后勤系统就可能导致每一业务单位都不适合的情况。

④巴尼认为，产生竞争优势的资源必须具有四个特征：有价值、稀缺、不可完全模仿、不存在“战略性同等替代物”。

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Analysis on Synergy Effects in Diversification Strategy of Enterprises

Shen Jie

（School of Management, Anhui University of Technology, Maanshan 243000， China）

篇10

关键词：多元化；绩效；因子分析

一、引言

随着我国对旅游业越来越多的重视，打造一批具有竞争力的旅游集团作为带动中国旅游业发展的中坚力量，也已成为我国整合旅游业发展的重要手段。但由于这些旅游集形式多样、规模不一、经营业务有所区别，在发展和经营模式上存在很大的区别。

因此，本文就旅游企业集团要不要实行多元化的问题，通过选取我国已上市的20家实行多元化和未进行多元化的旅游集团进行了相关实证分析，以探索旅游企业集团多元化与其绩效之间的关系，希望为我国旅游集团的经营和发展提供有用的建议和决策依据。

二、文献回顾

如何衡量企业的多元化战略是多元化与企业业绩关系研究的一个首要的问题。虽然大多数研究者们都认为多元化是指企业经营两种以上的行业，且这几种行业都不是横向整合，或纵向整合所形成，但对多元化战略衡量的研究却不一致。

（一）多元化分类方法综述

实行多元化发展，会使人首先想到的是企业多元化战略所涉及的行业数目。因此，安索夫和戈特（Ansoff，1985；Gort，1962）等最初研究多元化战略时采用企业经营所涉及行业数目的多少来衡量企业进行多元化管理的水平。潘罗斯（E.T.Penrose，1959）认为多元化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多元化定义中的不足，更接近企业多元化经营的实质。

（二）多元化与企业绩效关系研究综述

从国际研究状况看，美国著名战略管理学家Rumel（1974）首次将多元化战略与企业绩效结合起来，并对各种多元化类型企业的经营业绩进行分析研究，赞成企业实行相关多元化经营。然而，Bettis和Hail（1982）对Rulnelt的结论提出了质疑，他们用总资产收益率和总资产收益率的标准方差，对企业多元化战略和企业收益和风险的关系进行研究，发现多元化对企业的收益和风险的影响并不显著。

从国内研究状况看，朱江（1999）实证研究我国146家上市公司1997年的年报，发现多元化程度和企业的业绩并没有显著的因果关系，但多元化企业的经营风险很低。马洪伟和蓝海林（2001）研究了我国工业企业多元化程度与公司业绩之间的关系。结果表明，我国采用多元化战略经营的企业较少，并且各个业务之间的相关性较弱，企业的多元化经营与经营绩效之间没有显著的关系。

显然，关于企业多元化发展模式与企业绩效的关系学术依然是众说纷纭，并未达成统一的意见，但是对企业多元化模式与企业绩效的关系能够给企业的在发展模式上的选择提供指导性意见却是一致的。

三、研究方法

在文献回顾的基础上，本文在结合行业分类指标，运用鲁梅尔特对多元化和非多元化划分的方法选取我国目前在沪市和深市上市的10家实施多元化发展和10家实施非多元化发展的家旅游集团，对其多元化、非多元化发展模式与其绩效关系在SPSS17.0平台上运用因子分析法进行了实证分析。

（一）指标选取

为了更全面、更完整地评价上市公司经营状况，本文根据以下原则选择了初步的财务指标：（1）指标以尽可能地多地反映上市公司经营业绩为原则；（2）指标数量不应过多，以避免不必要的权衡和重复；（3）指标尽量为相对指标，而非绝对指标。

根据上述原则选择了10项财务指标，分别如下：

（1）净利润增长率，是指企业当期净利润比上期净利润的增长幅度。

（2）每股收益，是指本年税后利润与流通在外的普通股股数的比值。

（3）净资产收益率，是指企业净利润与平均净资产的百分比。

（4）存货周转率，是指平均存货与销售成本所得到的比率。

（5）应收账款周转率，是指销售收入除以平均应收账款的比值。

（6）股东权益比率，是指股东权益与资产总额的比率。

（7）流动比率，是指流动资产除以流动负债的比值。

（8）总资产收益率，是指企业净利润与平均资产总额的百分比。

（9）主营业务利润率，是指主营业务利润与主营业务收入的百分比。

（10）主营业务收入增长率，是指本期主营业务收入与上期主营业务收入之差与上期主营业务收入的比值。

根据上述指标反映的财务特征，分为五大类：1）反映企业盈利能力的指标，如每股收益等；2）反映企业偿债能力的指标，如流动比率等；3）反映企业资产营运能力的指标，如应收账款周转率；4）反映企业主营业务情况的主营业务收增长率；5）反映企业扩张能力的指标总资产收益率等。

从以上得分可得出这样的结论：我国上市旅游企业集团多元化发展模式优于非多元化发展模式的经营绩效。此结论与我国上市旅游集团目前的发展现状基本相符，旅游集团的多元化战略的确在现阶段为我国旅游企业集团的绩效发展做出了很大的贡献，说明多元化策略在促进企业集团发展方面的确具有协同效应等很多优势特点，但是同时也说明我国旅游企业集团还没有充分的去挖掘旅游业的经济效应，这与我国旅游业本身所具有极大经济发展潜力的现状不是很相符。在我国这样一个旅游业经济潜力巨大而旅游资源和市场开发又不完全的巨大市场，旅游企业集团完全有机会在旅游业本身大有所为，而且旅游企业集团对旅游业本来就很熟悉，因此，旅游企业集团可以在非多元化上，例如专业性和主导型这种模式上下功夫，深挖旅游行业的经济效益，促进自身的发展。

五、结束语

本文就我国上市旅游企业集团是否实施多元化战略与企业业绩之间的关系进行了定量分析研究，并得出我国上市旅游企业集团实施多元化战略优于实施非多元化战略的结论。但由于数据源的限制、数量有限的样本、研究方法等因素的影响，本文仍有很多不足之处，所以只能算是起到一个抛砖引玉的作用，还希望广大有识之士对我国旅游集团实施多元化战略与其绩效之间的关系进行更深入的研究。（作者单位：北京工商大学）

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