保险营销管理规定范文

导语：如何才能写好一篇保险营销管理规定，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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问：该措施的实施有何意义和必要性？对保险公司会产生什么样的影响？

答：进一步放宽对保险公司分支机构经营区域的限制，首先，有利于促进我国西部地区和广大农村保险业的发展，更好地服务西部大开发。

其次，有利于保险公司降低成本，提高效益。放宽保险公司分支机构经营区域，使保险公司可以结合本公司实际，根据当地业务情况，决定是采取设立分支机构，或通过保险中介机构，还是采取组合各种销售渠道的方式开展业务，而不是仅仅靠层层设机构、铺摊子、上人员来开展业务。这有利于保险公司，尤其是新公司在较短的时间内拓展业务，有利于保险公司对分支机构的管理，降低经营成本和经营风险。

第三，有利于保险公司将核心竞争力转到产品设计和服务创新上来。进一步放宽保险公司分支机构经营区域的限制，将有利于鼓励保险公司走集约化、效益化的发展道路。保险公司利用中介机构开展业务，可以大大减轻营销管理方面的压力，改变长期以来“重营销、轻管理，不注重产品开发和服务质量”的局面，加强产品服务创新，优化产品结构，提高服务水平。

第四，有利于形成保险市场体系的多元化格局。保险公司地级市以下的分支机构主要行使展业职能，与保险公司和保险经纪公司的职能重合，形成一种竞争，而不是合作关系。允许保险公司分公司在全省范围内开展业务，保险公司可以充分利用保险公司、保险经纪公司承揽保险业务，利用保险公估公司开展损失鉴定和理赔业务。这样将有利于充分发挥保险中介的作用，大大加快保险营销服务专业化进程，形成保险市场体系的多元化格局。

问：此举对保险公司的业务经营以及保险中介机构的发展将产生哪些影响？

答：专业保险中介机构的发展将为保险公司提供广阔的销售和服务平台。目前，保险经纪公司和保险公估公司可以在全国范围内开展业务，保险公司可以在注册地所在省、直辖市、自治区开展业务，保险公司可以通过保险中介机构分流部分展业和核保、理赔工作。

问：此举对保险公司目前的营销模式是否会有影响？保险公司对委托开展业务的中介机构如何进行管控？

答：保险公司分支机构经营区域的放开，并不意味着保险公司都会放弃分支机构拓展业务的营销模式，纷纷撤销基层分支机构和服务网络，导致基层服务失控，损害保户利益。在市场经济体制下，监管部门应当坚持自主选择的市场原则，而不是强制保险公司选择何种营销体系，保险公司本身也会按照服务和成本效益匹配的原则，选择适合公司业务发展的营销渠道，根据业务情况，合理安排分支机构的布局。

目前，各保险公司都非常重视现代信息网络技术的应用，大部分公司都已实现了全国分支机构的联网，核保、核赔、财务管理大都通过网络集中到分公司办理，基层公司只负责业务拓展和售后服务。放宽保险公司分支机构经营区域后，保险公司可以通过现有网络体系与保险中介机构联网，对业务和售后服务体系进行管控。

问：目前我国的保险中介机构还处于起步和发展阶段，监管机关将如何有效地管理保险公司和中介机构的经营行为，保护投资人的权益，保证保险市场的规范发展？

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现代意义上的营销，是一种比较容易使企业取得成功的经营思路，。是贯穿企业经营始终的一种机制，而不是某一部门的个别职能。非寿险营销模式，是适应非寿险行业特点和市场形势的销售体制范式，是以市场和客户为导向的经营机制形成后，非寿险销售机制的示范创新，是先进管理与技术融入的结果，具有产品销售的全盘策略和支持系统整合性的特征。

非寿险业存在着现有错误模式和观念的障碍，而要建立适应市场和自身发展的、融入市场机制的营销模式，需步出下述误区：一是营销理念误区。摒弃初级的、以生产和产品为中心的推销观念和对寿险营销模式的盲目追随。二是营销信息与调研系统误区。去除凭感性拓展业务习惯，充分利用科学有效的营销信息系统，实现保险企业目标最大化。三是市场定位与分销渠道误区。改变缺少对非寿险市场购买能力、倾向、心理和周期的行为分析状况，实现非寿险市场产品和营销模式的差异化。

保险市场对非寿险营销模式的影响

国外先进保险企业的营销模式冲击着国内非寿险业。

随着中国入世承诺的兑现，国外保险公司不仅在国内设立分支机构提供直销服务，还会利用保险中介或国际互联网等，打造新的销售模式，实施快捷有效销售。据美国独立保险人协会预测，今后10年，37％的个人保险产品和企业财产险的31％，将通过国际互联网完成。目前，一批有较强营销能力的保险主体，已经以先进营销模式逐鹿中国保险市场，招商信诺人寿保险公司宣布放弃人营销模式，采取利用合作伙伴招商银行的网点和电话、网络进行渠道营销；美国友邦北京分公司不聘有保险从业背景人员，重筑新的保险市场营销理念，都影响着转型期非寿险营销模式的构建。

保险市场主体的完善，打破沿袭多年的非寿险销售模式。

近年来保险市场主体长期缺位现象得到初步改变。一方面，在组织结构形式由国有、股份、合资外资和国控外资等日趋多元化形势下，需要创新出与之匹配的市场化营销模式另一方面，大量保险中介基于生存的压力，必然依托自身种种优势，竭力拼杀市场，迫使非寿险公司改变沿袭已久的靠层设机构、分片固守和增员展业的直销模式，在将来的市场博弈中，走与保险中介“竞合共赢”之路。据悉，2003年国内保险专业与经纪公司保费收入已近百亿元。

保险监管思路的变化，促使非寿险营销模式的市场化创新。

入世后我国保险监管将遵循市场取向和发展观，渐由管理监管向服务监管转变，偿付能力和市场监管并重。保监会陆续出台了向非寿险公司开放第三领域、放宽高管任职、车险航意险费率放开，和允许保险公司通过保险中介机构、或设立营销服务部的方式开展业务，不仅使众多保险中介获得难得的业务空间和市场机遇，而且为非寿险公司实施多元化营销模式，提供了更为广泛的产品选择和市场环境，同时放宽保险高级管理人员任职资格，使业内外优秀人才气融入非寿险管理层，为非寿险营销模式的构建和创新，提供广泛的人力资源支撑。

股改上市后的非寿险龙头人保财险，借助国际市场的外力推进自身体制改革，全面推进产品、技术、管理和营销的升级，实现差异化经营与精细化管理，建立组织管理机制、员工配置机制、以客户和市场为中心的流程创新机制，使业务增长方式由要素驱动型向知识技术驱动型转变，由粗放型向集约型转变，同时以业务流程和客户为主线，重组营销、承保、理赔和产品开发流程，设置个险和团险营销管理部，开展差异化营销管理，提升了营销技能。特别是近期又筹建了北京、上海、山东和广东四家保险经纪公司，进一步改革与活化营销机制，以效益为中心增加市场开掘深度，创造专业化的分工协作模式，真正走上股份化、市场化、国际化的发展之路，对中国非寿险营销变革影响深远。

非寿险营销模式的发展均向

一、多元化趋向。随着经济全球化和金融一体化，保险公司组织形式出现集团化和公开化特征。集团化后的非寿险公司，必然推进信息技术深层应用，重新定位保险企业主体功能，专注于产品开发管理的核心职能，诸如展业、承保、理赔等社会化和专业化的职能，将分交专业中介机构承担。非寿险公司经营核心化的趋向，将推进着我国非寿险市场营销模式的多元化。

二、差异化趋向。差异化是近年保险市场竞争的一大特点，车险改革已有充分体现，在2003年的《保险公司管理规定》征求意见稿中，保监会又放松了对保险条款和保险价格的管制，以后主要险种的条款和价格不再由保监会制定，而由各保险公司制定后报保监会备案，这将催生更多的差异化产品，产品的差异化必然为营销模式的差异化提供积极条件，可以预见，针对不同产品和不同的保险市场，定制相异的营销模式，将成为今后非寿险公司发展战略重点之一，单纯的费率竞争也将会逐渐转型为营销模式的竞争。

三、创新趋向。不同规模和不同发展阶段的非寿险公司，会有不同的营销模式。大型的全国性非寿险公司，会重新定位市场，改变无效益的庞大组织机构，剥离分支机构为专业网点，组建由总公司控股的专业经纪公司。新创的成长型公司，会选择并购多家不同特色、规模较大的专业公司，突破展业规模限制，迅速占领保险市场。以往保险超市的营销模式，也将分化出专卖店、特色点等新的灵活模式。营销模式将出现不断创新的发展趋向。

重组中国非寿险营销模式的路径

一、依发展趋向创新非寿险蕾销理念

营销发展历程，已经历了生产观念、推销观念、大众营销阶段，直至目前发达国家的“以关注个性化需求满足为特征的定制化阶段”。要实现非寿险业营销模式本土化创新与发展，与国际保险业接轨，经营者需要“机制未动、观念先行”，要有超前的营销战略思维，以未来的发展来关注现状的调整，建立现代非寿险业全新的“大营销理念”。一方面，新的非寿险营销理念，是从公司的整体系统创建“以客户需求的满足为核心、以企业的优质市场占有为目标、以多种营销策略的组合为手段”的大理念。另一方面，新的寿险营销理念，是一种战略的理念，是保持公司竞争力在市场上的唯一性、不可复制性和稀缺性地位的理念。只有建立此理念，才能迅速提升中国非寿险业的运行机制和战略思维，赶上国外先进保险企业步履。

二、按市场需求构筑非寿险营销框架

一是关于整体营销系统。按照新非寿险营销理念，作为融人公司运营机制的营销模式，要在整体经营和组织架构中渗透“新非寿险营销”思想，建立具有非寿险需求分析、市场细分、目标市场和市场定位的战略模式，具有产品、定价、分销、促销的策略模式，架构大营销模式。二是关于营销部职能规范。要建立含有市场调研、企业诊断、营销策划和决策咨询功用的营销部，在信息源链接下的采集、分析、决策和实施系统，引导经营决策以市场为导向进行。正如“世界上唯一不变的就是变化”一样，没有完美的、一成不变的规范模式，任何规范和模式都是在随着保险市场变化而变化的，都应建立在适应保险企业自身需求，能持续保持杨b竞争力和市场领先地位之上的。适合的模式才是最好的。

满足非寿险消费者尚未满足的需求，梯度开发非寿险企业的市场机会，需要充分利用企业自身资源，准确把握非寿险公司自身的营销手段，不断创新与改进适应市场和产品的营销渠道。目前主要的非寿险营销渠道有：l、直销改进型，在调整产品结构过程中通过提升服务质量和内容，进一步优化现有直销队伍，实现销售效益最大化，2、中介拓展型，以保险经纪人和专业为依托，战略拓展效益性业务：3、银保合作型，借助寿险业银保范例，打造非寿险业的银保合作模式；4、销售型，发挥行业优势，开展兼业保险，优势互补拓展业务空间，5、网络保险型，利用网络资源，开发非寿险网络投保系统，在互联网上建立公司网站、保险超市和风险交易市场等平台；6、电话投保型，创建类似人保财险95518专线服务电话，提供上门投保服务和全方位后续服务保障体系：7、媒介广告型，在电视时代的中国，媒介的消费导引作用十分明显，充分利用媒体进行产品推介和企业形象宣传，将是日益重要的非寿险营销渠道之一。

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构建区域管理和营销中心模式

目前，商业银行个人理财业务管理主要有三种模式：总行直接管理模式，分行管理模式，区域管理和营销中心模式。第一种为总行对口业务部门直接管理到分行的对口部门和下面的分支机构，分行只提供开展业务的场所，具体的经营管理均由总行实施，即大总行、小分行、大部门的模式；第二种为总行对分行的个人金融部门提供业务指导，并直接考核到分支机构，委托分行代为日常管理；第三种介于上述两种模式之间，即总行根据经济区域设立区域管理和营销中心，对区域内的分行个人金融业务进行直接管理。几种模式比较而言，笔者倾向于区域管理和营销中心模式，这种模式符合目前国内银行个人金融业务的现有组织架构和发展状况。

设立区域管理和营销中心模式，即总行部门在直接管理分行个人金融业务的同时，为提高内部管理和产品创新效率，统一建立营销体系，在西部地区设立区域管理分中心，负责协助总行从事区域内个人理财产品的研发创新、营销队伍的统一培训考核等。该种模式有效避免了总行直接管理分支机构过多、容易管理不到位的弊端，延伸了管理触角，并且在产品创新和市场营销上能够更贴近市场，了解当地业务发展情况，把握先机。区域管理中心可以从分行现有的部门中整合成立，也可以总行名义下派部分管理人员后设立，在组织架构上易于从现有银行中移植，在管理上也方便与分行及下属对私业务网点沟通。

相对于商业银行的现有组织架构模式而言，顺利实施区域管理和营销中心模式，实现平稳对接，需要在内部环境和管理上加以改进：

一是管理分层和加强。实行垂直化管理，总行主管部门对可能处于异地的客户经理管理和业务风险控制的难度很大。因此，实施区域营销管理中心后，要充分利用营销人员队伍集中的优势，建立强有力的营销服务体系，将所有区域内的个人金融业务客户经理统一纳入管理范围，包括业务培训、人员准入退出与调配、工作监督和检查等。而且，应当利用先进的计算机系统形成比较完备的数据仓库，搭建总行对各纵向条线的信息资源共享平台和客户维护平台。通过这一平台，营销人员可以及时了解市场需求，为研发新的个人金融产品提供资料支持并搜寻潜在客户，管理人员可以收集客户资料加强风险预警和分析，对不同价值和风险的客户进行等级管理，从技术上强化客户关系管理和风险监控。

二是业务流程的再造。这种管理模式要充分发挥作用，离不开“以客户为中心”的规范化、标准化操作流程。实施区域管理制后，前后台纵向分开，业务条线得以明晰，相对于原有的条块结合管理和业务交叉流向，银行的业务流程必然会发生重大变化，应当在客户、产品线、地域之间取得协调，进行内部流程再造，包括信息沟通、客户申报与维护、考核系统以及管理系统等等，都必须从市场出发，一切以客户为中心加以改造。

三是组织架构的调整对接。建议将分行所有对私业务部门包括个人银行、信用卡部、个人贷款部、电子银行部等整合为统一的个人金融业务部，其中大区城市行整合为区域营销管理中心，任命分行负责主管对私业务的副行长作为业务单元部负责人或区域管理中心负责人，整合后人员可保留原有编制，具体人员以派驻身份进入各业务单元现场工作，同时建立以管理会计为核心的考核体系和资源配置体系。原分行辖属的经营网点可根据业务重点划分出对私业务专营网点，集中精力开展个人金融业务。这一调整使业务单元部门的资源配置相对独立，成本、费用、利润等各种指标可以单独考核，也有利于提高现有人员的工作效率。在具体的管理上，整合后的个人金融业务部可以集中精力细分市场和客户，明确营销责任，满足客户需求；另一方面，可以建立以利润为中心且基于市场和营销的考核机制，有利于统一对外营销“窗口”，在营销队伍中树立以营销为核心的整体意识、服务意识和合作意识，逐步向“关系型”银行转变。

四是运营机制和考核方式的转变。虽然在业务管理上，分行对私部门和主营对私业务的网点直接对上面的总行和大区营销管理中心负责，但是工资仍然由分行，加之负责人同时兼职分行副行长，在业务发展上容易受到分行左右。即使一些银行从异地调配人员，但如果人员流动制度建立不足，长期的驻扎必然使得这些人员的利益受当地影响较大。这种情况下应建立起对区域营销管理中心以及中心内部员工独立的考核体系，类似部分银行的信用卡中心考核一样，对分行提供的场所、人员等支持实行行内买单或内部资金价格制，前期对个人金融业务开展予以资源倾斜，并要加强电话银行、网上银行、自助银行等在内的多种服务渠道建设，使得电子化服务取代人工物理网点服务成为个人金融基础服务的主流渠道，而客户经理队伍则成为服务高端客户的主力。

完善客户经理制下的个人理财管理流程

所谓客户经理制，是指现代商业银行实行的以市场为导向，以客户为中心，以客户经理为主体，运用现代营销理念，为客户提供多功能、全方位、金融一体化服务的一种服务方式和经营管理模式。对于任何一个大客户，由客户经理、产品经理、风险经理(甚至还有地区经理)组成一个流动的团队，共同分工协作展开营销工作。客户经理是客户联系的中心点，主要职责是了解客户的需求，熟悉银行的产品，统筹产品的销售；产品经理主要是了解客户的需求，了解市场产品的趋势，协助开发新产品，协助产品销售；风险经理主要是了解每个行业的最新情况，了解每个行业的风险，了解银行产品的风险，执行银行信贷政策。作为对比，国内商业银行实行的总分行AB角制度只相当于客户经理和地区经理的协作，产品经理、风险经理都还有待培养，客户经理制本身也有待完善。

有了以客户经理，产品经理、风险经理(甚至还有地区经理)组成的流动团队，就可以实施以个人理财团队为依托的流程作业，即制定营销战略、进行产品研究开发、销售产品并进行客户情况汇总、人才培训管理与开发、理财中心的建设以及后台会计信息管理。各种不同职责的经理人员是互相配合、共同协作来完成作业的。所以个人理财中心的每一项作业的推进，都不是个体行为，而是一个团队作业的结果。

增加和创新个人理财产品

无论是基金、保险、证券的投资还是银行的人民币理财产品和外汇理财产品，原本都只是大学教授在学府里讨论的对象，现在已经成为寻常百姓家庭日

常经济生活的必备。这样一种普及势必要求产品的质量和品种有相同程度的提高和增加。而且随着中国经济的大变革的社会各经济主体对金融服务需求多样化，加上银行间的竞争加剧，这一切也要求商业银行不断推出有市场特色、有效益的新产品。根据目前客户的需求状况和国外商业银行的理财产品，可以推出以下产品和服务：

一是理财规划服务。可以根据客户的财务状况、财务目标及投资偏好进行理财规划、组合投资产品并合理配置金融资产，实现投资收益最大化并达到阶段性理财目标。

二是金融资讯定制服务。客户可根据自身偏好定制金融资讯，包括投资理财产品与服务、金融市场走势、宏观金融政策变化，内容涵盖银行、证券、基金、保险、信托、外汇等多个金融领域。客户经理将根据客户的需求定期通过电子邮件或传真的方式为客户发送。

三是投资事务提醒服务。客户经理根据客户预先制定的投资计划与安排，电话提醒客户当日需要办理的投资事宜或银行业务，并提醒会员携带办理业务所需证件及凭证。客户经理还可根据客户的需求记录并提醒其他事务的办理，如客户账户信息变动提示、稀缺投资产品预约等。

四是亲情服务。客户经理为客户发送生日、节日问候与祝福，发送鲜花及个性化礼品；为客户亲属、子女提供理财培训，帮助亲属、孩子建立正确的理财观念。在新产品的开发增加中，切忌打着金融创新幌子的理财产品，过于追求形式而忽视了百姓的接受性。既然是创新，就要注重实质，以高质量的产品和服务打动客户。

五是积极探索私人银行业务的发展。首先，要吸引高端客户，加快产品创新，建立立足于市场的专业产品开发团队，并提供有效的后台支持，同时合理甚至低廉的费用也是银行吸引客户重要因素之一；其次，要不断改进营销方式，改革组织架构，构建以业务线为主导的扁平化的纵向组织管理体系：第三，要提供高效的人性化服务，极大地影响与客户交往的长度，希望他可以和我们在一起的时间比较长。比如拜访、拨打电话，推荐客户，这里面每一次感觉不好的体验就可能缩短甚至结束合作周期，相反持续的、良好的经验可以建立长期而深远的客户关系；第四加快高素质专业化的人才培养。

建立完善的个人理财业务保障机制

(一)客户经理队伍的建设

普遍来说，当前银行的个人客户经理一般来自两类人员：一是由业务尖子选拔上来的业务熟练人员，二是定向选择的金融理论基本功较好的年轻员工。这两类人员都有各自的优缺点：业务熟练员工一般拥有较丰富的客户服务经验，对某一类或某几个业务上熟悉。但全面的个人理财理论较欠缺，无法提供客户需要的高端服务；而后者虽然具备较丰富的理论知识，却缺乏客户关系管理能力、金融产品销售技巧以及客户服务的经验。

因此，要建立合格的个人客户经理队伍，根据不同的情况开展持续性的、有针对性的员工培训是解决客户经理素质问题的关键。在这方面，寻求具有丰富经验的专业理财师培训机构的帮助将是有效的解决办法。为满足VIP客户日益增长的金融服务需求，国内银行应在构建新型营销体系的同时，顺应世界金融混业经营潮流，引进、培养和贮备一批熟悉理财规划和外汇、基金、证券、期货和保险业务的高、精、尖专门业务人才，培养一支拉得出、打得响、忠诚敬业的客户经理和产品经理队伍，发挥他们作为个人理财业务主力军的作用。

(二)品牌营销体制的完善

开展个人理财业务，必须在营销理念上应有所创新，建立整体营销体制主动向客户推荐出售服务。成功打造理财品牌，培育理财文化，在广大市民心中形成银行理财的时尚理念。银行要加大营销宣传力度，要善于运用广告、人员推销、公共关系等各种促销手段让客户了解银行的产品和服务特色，使客户牢记本行所提供的是最佳服务。

因此在开展个人理财业务营销中要有效整合资源，做到既有声势也要效果显著。

一是统一营销模式。可采取区域内联动、统一部署的营销模式，首先由区域营销中心制定营销手册和方案，然后在重点城市、地区通过举办新闻会、产品推介会、理财培训讲座等，形成全行联动、波澜壮阔的营销攻势。另一方面，各分行也要结合实际，开展种类繁多的主题促销活动，使银行个人理财品牌深入人心。

二是合作营销。合作营销是两个或两个以上的企业通过分享市场营销中的资源，达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的一种营销策略。由于市场竞争日益激烈，为了防止盲目竞争导致营销高成本对银行经营的极大负担，也为了避免恶性竞争可能带来的巨大伤害，必须制止银行竞争的非规范性，实现市场营销的理性竞争和合作。同时面对金融业全面开放的新形势，银行之间联合营销、合纵联横，比以往任何时候都显得重要。

三是品牌经理营销。有资料显示，1989年4月，体操王子李宁加盟健力宝，开创了中国“品牌经理”的先河，李宁成为中国品牌市场上的第一位“品牌经理”。当前，我国银行业对金融品牌作用的认识在不断加深，金融品牌营销已是小荷初露，并首次出现了“中银”驰名商标。在这种情况下，如何在保持金融企业整体形象、价值观念和企业文化的前提下，或者说在一个总品牌形象下，塑造品牌的各自特色，形成各自品牌的忠实消费群体，为金融企业赢得更为广阔的市场和生存空间，避免出现一个金融企业的品牌族群互相矛盾及冲突以及“一损皆损”的尴尬局面，事实上这已成为一个不容忽视的课题。

加强个人理财业务风险管理

目前，国外商业银行已进人高级竞争阶段，一站式全面服务、市场细分与目标客户科学界定、产品创新能力强弱、风险管理能力的高低已成为银行核心竞争力的主要方面。我国各银行业金融机构应从战略高度做好个人理财业务产品创新、风险监控工作，按照符合客户利益和风险承受能力原则开展理财业务。

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关键词 保险 委托 关系 逆向选择 激励方式

保险委托-关系无论从本质上看还是从形式上看，都是一种合同关系，在这种契约下，保险公司作为委托人聘用保险人代表他们来履行某些服务，如在授权范围内向客户推介保险产品，为保险客户办理理赔手续等，即委托人把若干决策权托付给了人。保险人与单个人的委托关系通过保险合同（或称基本合同）确定，同时，保险人通过保险人管理办法（或称激励办法）确定与多个人（营销团队）的委托-关系。我们还可以将保险公司与客户的关系也看成是委托关系，本文着重就保险委托关系的特性进行论述，分析其关键点。

一、委托人-人模型

经济学上的委托人-人模型泛指任何一种涉及非对称信息交易的委托-关系，在信息经济学中，常常将在交易中拥有信息优势的一方（知情者）称为人，将不具备信息优势的一方（不知情者）称为委托人。在企业内部的日常经营管理中，业务的执行者、操作者是人，管理者是委托人。在这种委托-关系中，人（知情者）所拥有的信息影响委托人（不知情者）的利益，换言之，委托人不得不为人的行为承担风险。这种委托-关系广泛存在于企业市场当中，它通过契约从法律形式上完成交易关系的建立，但契约的执行力掌握在人一方，制约力掌握在委托人一方，在委托-关系中提高人的契约执行力与提高委托人的契约掌控力，是企业管理中最为重要的两个方面，事前逆向选择模型和事后道德风险模型是研究委托-关系中所必须首先探讨的两个重要模型。

1.事前逆向选择模型。在契约理论中，自然状态是指随机状态，自然状态不一定直接或间接被委托人观察到，以至在现实中，执行契约只能依靠人。所谓事前逆向选择模型指的是，自然选择人的类型，人自己知道自己的类型，由于信息不对称，委托人不知道人的类型，委托人和人签订了一种契约，人可能隐藏自己的私有信息，反而提供不真实的信息以谋求增加自己的利益，但是这种行为却损害到委托人的利益。例如，保险人凭借保险信息的优势，向处于保险信息劣势的客户进行违规展业：不如实履行告知义务、代客户签名、为多挣佣金蒙骗客户多交保费、挪用侵占客户保费等，结果引发大量客户投诉，他们不仅对保险人整体产生怀疑，而且对保险公司也产生不信任感，从而极大地损害了保险公司的声誉。

2.事后道德风险模型。这是契约理论研究的重点。道德风险分为两类：一是隐藏行动的道德风险。委托人和人在签订契约时，有关的契约知识和现实条件都能被签约双方观察到，对双方是共同知识，此时双方信息是对称的。签订契约后，人选择行动，决定人行动结果的还有自然状态，人的行动与自然状态一起决定可观测的结果。而委托人只能观察到结果，无法知道这个结果是人本身的行动所致还是自然状态造成的。在这种情况下，委托人必须设计一个激励契约以鼓励人从自己利益出发，选择对委托人最有利的行动。例如，《个人人管理办法》是建立在《个人人保险合同》基础上的一个激励契约，它通过佣金制和管理效能指标等分配各层级人的薪酬，以引导全体业务员将个人的利益与公司的发展目标相结合。二是隐藏信息的道德风险模型。自然选择人的类型，由于信息不对称，人知道自己的类型，而委托人不知道人的类型，委托人与人签订契约后，委托人对人没法进行有效监督，人因此可以为所欲为，损害委托人的利益。

二、保险委托关系中的信号传递

所谓完全契约是指，缔约双方都能完全预见契约期内可能发生的重要事件，愿意遵守双方所签订的契约条款，当缔约方对契约条款产生争议时，第三方比如说法院能够强制其执行。不完全契约正好相反。由于个人的有限理性，外在环境的复杂性、不确定性，信息不对称性和不完全性，契约当事人或契约的仲裁者无法证实或观察一切，就造成契约条款是不完全的，需要设计不同的机制以对付契约条款的不完全性，并处理由不确定性事件引发的有关契约条款带来的问题。《个人人保险合同》就是委托的不完全合同。一个不完全契约将随着时间的推移而不断修正并需要重新协商。因为委托-关系不可避免地产生“事前逆向选择”，因此在签订委托-合同时就必须最大程度地规避它。

信号传递模型是解决逆向选择问题的一种方法。自然状态选择人的类型，由于存在信息不对称，人知道自己的类型，而委托人不知道人的类型。人为了显示自己的类型，选择某种信号，使自己的类型能被委托人识别。委托人在观察到人的信号以后，与人签订契约。一些保险公司通过《个人人管理办法》规定了与人签约的条件，例如，学历、品行、健康条件和具有完全民事行为能力的要求，尤其不能录用“有不良嗜好，有犯罪记录的，以及因违反《保险人管理规定（试行）》而被公司或其他公司解除保险合同的人”。而在实际操作中，很多公司在业务的压力面前，增员门槛一降再降，签约条件形同虚设，使人队伍的整体素质偏低，信号传递失去了作用，公司丧失了规避风险的一种方式，导致事前逆选择的概率加大。

在现实生活中，大多数契约是依赖习惯、诚信、声誉等方式完成的，付诸法律解决往往是不得已的事情。保险委托合同也必须主要通过人的展业习惯、信誉品德来履行，但是，保险委托合同等价于一个不完全契约与事前逆向选择与事后道德风险之和，它给机会主义、欺骗、无知等行为以足够的存在空间，其违约风险很大，保险委托人往往不得已时才使用法律手段，一些保险公司对业务员的违规行为从轻处罚的现象较为普遍，相应的规章制度还比较粗泛，弹性较大，结果合同的约束性相应减小，因此，习惯、诚信、声誉等方式在营销管理中显得更为重要。

三、保险委托关系中信誉的重要性

在一个关系中信誉作为契约的重要功能可以用一个模型去表达：观察者利用人原先的记录和过去履约的历史去推断某些个人的特征，诸如诚实。人有一种使其行为方式影响市场看法的动机。由于现在的行为有一种持久的“记忆”，当过去的记录被用于为现在的行为提供信誉时，人的声誉价值提高了。如果委托人很少关心人的声誉，人的声誉便在契约履行中起了很小的作用，其结果导致了契约不起什么作用。

个人人信用体系的建立，提升了人“过去记录”的价值，在团队中起到导向作用。在契约自动实施过程中，声誉应发挥很大的作用。其原因在于，签约双方，不仅要考虑当前，还要考虑未来；不仅要考虑缔约方的利益，还要考虑未来可能对自己产生影响的交易对手的态度。在一个重复博弈中，一个人的行动是可以影响他人未来选择的，别人可以从他的行动中判断他履约的能力，了解他的信誉情况，并由此决定与他的合作关系。信用等级高的人得到了委托人更多的支持，并可以较容易地获取客户的信任而得到更多的客户，其展业成本降低而效率大大提升，收益的增加是水到渠成的事。

信用体系是信誉机制的一部分，道德规范、诚信教育在委托关系中都非常重要，而惩罚制度也是信誉机制的另一部分。一个自动履约的契约就可以利用交易者的性质将个人惩罚条款加在违约者的身上。这个惩罚条款包括两方面的内容：一方面的内容是终止与交易对手的关系，给对方造成经济损失；另一方面的内容是使交易对手的市场声誉贬值，使与其交易的未来伙伴知道其违约前科，以至于不相信该交易者的承诺。例如，保险行业的个人人“黑名单”，保险人对违规人的处理办法等，都是对不完全合同关系的补充。

四、保险委托关系的激励方式

激励契约是现代契约理论所研究的另一个重要领域。所谓激励契约是指委托人采用一种激励机制以诱使人按照委托人的意愿行事的一种条款。在一个竞争环境中，一个雇主必须设法引导一个工人尽最大努力为其工作，这样会降低公司的成本。制定一个激励契约，意味着较高的工资支付给了具有较高效率的工人，并由此吸引了一大批能力较强的工人。

佣金制就是一种激励契约的形式，但是，目前我国寿险业独立人的模式还很少，基本上是由保险公司通过团队模式进行管理，即标准委托-模型的一种扩展，它涉及在模型中引入几种人，如：部经理、分部经理、处经理、分处经理、组经理、业务主任、高级业务经理、业务经理、业务员。当他们之间存在着较强的利益关系时，团队中的道德风险产生了。两个新问题是：首先，如果产出依赖于人的联合行动，且如果他们的独立贡献不能被识别，那么，“搭便车”问题将导致一个远低于在标准模型中所能出现的低努力供给。这引发了对营销团队的监督和监察服务的需求，对于一个高度集中管理的营销组织，组织的监督层层削弱，搭便车问题会引起团队内杠，降低团队的作用；其次，如果人的独立贡献能被识别，那么，从某种程度上说，人所面对的相关经济波动的程度，每一个人的报酬，不仅依据他自己的（绝对）绩效而且依赖于其他人的相对绩效。《人管理办法》或称《基本法》就是一种让每一种人的独立贡献能被识别并获得合理报酬的制度，因此，要使《基本法》能达到有效激励，必须要解决这两个问题。

五、保险委托的成本问题

信息成本和激励成本是委托成本的主要因素，也是降低成本的关键所在。

降低信息成本问题，取决于信息不对称的减低程度。信息成本涉及面宽，其中，客户信息资料是信息成本的一部分。值得引起高度重视是一些寿险企业与它的一些客户的信息联系中断，无法与客户发生点对点的直接联系，这些客户的比例甚至达50%以上。究其原因有多方面，一是在中国经济快速发展的过程中，通信技术、商品住房的发展很快，加上人口的流动较过去年代大得多，这些因素加剧了一些寿险企业的客户资料不准确；二是一些人为了垄断客户资料而有意不告知公司；三是保险公司对信息资料的认识不足，在一些措施和宣传上乏力，使得广大客户对此缺乏认识；四是保险客户大多在签订保险合同和死退满转（死亡给付、退保、满期给付和保单转移）时才与保险公司打交道，而不是像银行客户一样，经常出入银行，使双方能互相及时交流信息，相比之下保险公司容易疏远自己的客户。保险公司应该清醒地认识到，企业的最终服务对象是保险客户，寿险营销发展的最初十年是通过营销队伍的扩张给企业带来广大客户群，留住客户靠的是保险公司的优质服务和信誉，直接的信息交流是必不可少的手段，今天不做此项弥补的话，将来会为此付出更大的代价。

篇5

国内保险业经过近几年的快速发展，在公司业务发展战略、业务经营规划、业务经营区域、目标客户群体、销售渠道等方面，在对公司组织架构和业务经营活动进行计划、监督、评估和管理等方面，进行了许多大胆和有益的改革创新，在防范和化解经营风险和加强公司内部控制管理制度方面取得了显著成效。但同时，由于保险公司数量增加、规模扩大和业务活动日益复杂化，保险市场中也出现一些违法违规的突出问题，在国内保险市场对外开放步伐加快和市场竞争日益加剧的情况下，为了防范和及早发现经营风险，从而避免或者减少可能遭受的经营损失，保证保险业能够稳定健康快速发展，在加强保险监管的同时，各保险公司经营决策者应该认真制定和切实执行公司控制风险、加强管理、稳健经营的内部控制管理制度。

在日益激烈的市场竞争中，保险公司的竞争优势主要取决于公司的人才技术优势和组织管理优势，而不是传统的资源优势和资金优势，保险资源配置和经营管理能力的差异性和保险公司利用这些资源的独特方式，形成了各自公司的竞争优势和比较优势。建立内控制度和管理制度的目的是提高保险公司自我约束意识，防范和及时发现经营风险，建立公司内部相互制衡机制，确保正确反映公司的经营效益，提高公司核心竞争力。健全有效的内控制度可以监督和弥补公司管理功能可能存在的缺陷，使公司在市场环境变化和人员素质差异的情况下，实现公司市场经营目标。

保险公司的内部控制管理制度建设应注重体制创新和机制创新，应参照国际先进的管理模式进行公司内部管理体制方面的改革创新，比如公司价值链管理、组织结构管理、业务绩效管理、客户关系管理、公司价值管理、销售渠道管理、服务质量管理、公司品质管理、人力资源管理、激励约束机制管理等。按照公司内部控制管理制度，保险公司总分支公司之间应该建立严格的管控机制和费率反馈机制，总公司对分支公司的经营活动必须做到心中有数，及时指导，监控到位；应建立严格的核保和核赔分离制度，建立必要的审核制度和检查制度；对分支公司擅自越权和违法违规的经营行为，对违反公司内部控制管理制度的行为，必须认真进行内部监督和检查，加大处罚力度，并及时修改和完善内部控制管理制度，否则，保险监管部门可以追究总公司的领导责任。

二、以监管为核心，监控和指导公司内控管理制度建设

加强保险监管部门对保险公司内部控制管理制度建设的目的是在新的市场和法律环境下，将以往部分监管责任转变为保险公司的管理责任。保险监管部门的监管责任是保护被保险人的利益，保证投资人的正当投资回报权益不受侵害，监督保险公司合法合规经营，具备足够的偿付能力，以往这种监管职能是通过对保险公司现场和非现场的例行检查来实现的，但由于保险公司管理体制和业务经营的复杂程度增高，增加了保险公司的经营风险，保险监管部门例行的检查和抽查的真实性、准确性、及时性、有效性遇到了现实的挑战，增大了保险有效监管的难度。在国际化竞争的大背景下，保险监管部门必须认真研究和充分发挥保险公司的内部控制管理制度的积极作用，将内部控制管理制度建设作为强化监管的重要内容，加强事后监管和偿付能力监管，保险公司则应该认真检讨和审视公司内部控制管理制度执行的现状，增强对公司内部机构、业务、财务、投资等方面的风险管理，完善和弥补内部控制管理制度方面的缺陷和不足。保险监管部门在加强保险法律法规建设的同时，应督促保险公司加强公司内部控制管理制度建设，两者是相辅相成、不可替代、互为补充、缺一不可的。

国际上一般对内部控制按职能划分为内部会计控制和内部管理控制两类。保险公司内部会计控制包括涉及直接与财产保护和财务记录可靠性有关的所有方法和程序，包括分支机构授权和批准制度、责任分离制度以及对财产的实物控制和内部审计等。保险公司内部管理控制包括与管理层业务授权相关的组织机构的计划、决策程序、控制环境、风险评估、控制手段、信息交流、监督管理以及各种内部规章制度的执行状况。

保险公司总公司必须对分支公司的经营范围和经营规模是否相适应，内部控制管理制度建设是否完备和完善，权力与责任的平衡是否对称，重要职能和关键岗位的设立是否相互制约，独立的内部稽核和公正的外部审计是否健全，内部制度建设和内部监督机制是否执行落实，职业道德水平和培训质量是否提升，违法违规行为和有意误导行为是否得到遏制，财务制度和会计准则是否得到执行等进行研究和评估。所有这些内容要求保险公司必须建立科学完善的内部控制管理体系，提高操作效率，确保现有规章制度的执行，同时，保险监管部门必须对公司内部控制管理制度的建立和执行情况进行认真检查和监督指导。

三、以竞争为手段，建立内外资保险公司竞争合作机制

国内保险市场的对外开放，为内外资保险公司提供了一个竞争与合作的大市场，使国内保险公司实际上直接或间接地参与了国际保险业的竞争，因此，保险公司应该从国际竞争的高度，提高公司经营管理水平和质量，应该具备全球化的经营视野和更强的合作意识，积极主动地参与业内的竞争与合作。内外资保险公司各自具有不同的优势，如何在激烈的竞争中获得最低成本、最佳产品、最优服务、最大份额、最高利润，是公司竞争所追求的目标。在全球经济一体化的过程中，保险公司共同开发和利用保险资源、保险科技、保险信息，以及保险公司经营过程中的合作与联系，是国际化经营的必然要求和发展趋势。

从管理层面上看，外资保险公司在内部控制管理制度建设方面的先进经验和做法值得国内保险公司学习和借鉴。首先，内外资保险公司应该加强对国际通行的内部控制管理制度的信息沟通和交流，增强公司管理者对加强内部控制管理的意识；其次，应注重公司内部控制管理水平和质量的提高，以适应竞争与合作的要求；第三，应加强对业务无序竞争的管控，在管理创新、服务创新、机制创新等方面开展竞争活动；第四，共同营造一种合作创新、共同发展的市场协作精神和协作方式，提高公司的获利水平和竞争力。

四、以管理为目标，提高公司经营管理整体素质和水平

保险公司的组织结构是保证公司各部门和总分支公司各司其责、有序结合、分工明确和有效运作的组织保障，合理的组织管理结构可以把分散的、单个的力量聚集成为集中的、强大的集体力量；可以使保险公司每个员工的工作职权在组织管理结构中以一定形式固定下来，保证保险公司经营活动的连续性和稳定性；有利于明确经营者的责任和权利，避免相互推诿，克服，提高工作效率，克服办事拖拉的弊端；可以确保公司领导制度的实现，公司各级领导只有依靠一套完善的组织管理机构才能有效地行使自己的权力。

围绕风险控制和增进效益两个目标，保险公司应如何加强内部控制管理水平，增强竞争能力，在日渐市场化和日益开放的经营环境中立于不败之地，一是应建立起高效的风险管理机制，以风险管理为核心，严格控制经营风险，保证其业务收益的稳定，满足被保险人日益增长的保险需求；二是运用高新技术手段和先进方法对风险变动趋势进行科学预测，有效地进行公司经营风险的控制和管理；三是完善保险风险内部控制机制，对经营风险实行严格监控，建立科学的风险监测反馈系统，提高公司经营效益；四是完善公司内部控制管理制度，用制度管人、管机构、管业务、管经营，并接受保险监管部门的指导和检查。

五、以服务为理念，提升产品创新、服务创新的科技含量

首先，产品创新能力反映公司管理和竞争水平，保险产品的系列结构、规格品种，特别是产品更新换代的频度，对保险公司产品管理能力的高低有着十分重要的影响，因此，根据竞争的客观需要，保险公司都把优化产品结构、增加和更新产品作为提高其管理水平和国际竞争力的一个重要方面，但同时必须看到，国内保险市场中仍然不同程度地存在保险产品结构雷同、业务单一、创新不足、粗放经营等问题。业务结构方面，财产险保险费收入来源80%以上为机动车保险，经营缺乏特色和品牌；业务品种方面，财产险传统型业务比重大，创新型业务、高附加值业务和延伸型业务比较少或基本上没有开展。

随着新《保险法》的实施，保险监管部门对保险条款费率的管制得以放松，保险公司有了更大的条款费率制定权，因此，在日益激烈的市场竞争中，保险公司应该跳出传统的业务框架，认真分析市场需求，建立推进产品更新换代的产品管理制度，加速开发和创新公司自身的产品系列，提高公司产品的国际化、多样化、专业化水平，努力开拓各种市场空间。培养适应产品创新的人才队伍，造就一支掌握现代产品风险管理技能和方法的高素质管理队伍，是对保险公司管理水平和内控机制是否完善的考验。因此，保险公司应该注重培养自己的专业技术人才，建立适应市场发展的产品创新机制。

其次，科技创新引导保险公司的服务创新。北京市保险市场近年来能有快速发展，同保险公司重视服务创新密切相关。目前，北京市保险市场中的服务创新表现为：服务科技方面有电话语音服务、网络和电子商务、银行结算支付方式；服务管理方面有计算机网络管理、承保、理赔、结算中心、人业绩管理、营销管理；服务方式方面有服务之家、客户回访、24小时电话咨询服务；服务理念方面得到不断提升和转变。

保险公司应在现有的基础上，加快电子化和网络化建设的步伐，采用电子计算机和现代通讯技术设备，促进办公自动化、电子商务和网络保险以及由此延伸的服务手段和领域，提高保险公司的业务处理能力和运作效率，以高效、快捷、优质的服务，积极参与保险业的国际和国内竞争。

在信息技术引发的保险创新浪潮中，公司间竞争的重点不再是产品的价格竞争，而是服务质量和方式的竞争。只有通过高质、高效、高附加值的服务竞争，才能将各种保险产品更快更好地送达顾客，才有利于扩大和稳定客户关系，占有更高的市场份额，增加业务创新的机会。

第三，加强人管理制度促进服务质量提升。新《保险法》修改的一条重要内容，是加重了保险公司对保险中介人和中介业务管理的法律责任和管理责任，保险公司应根据中介业务发展的实际，制定相应的保险中介业务管理办法，加强和完善对保险中介业务的管理。国内保险业的营销方式最终将建立在市场导向型、客户需求型这样一种新的发展模式基础上，使人寿保险这一“以人为本”的保险服务行业在服务意识、服务效益、服务质量、服务渠道、服务方式、服务内容等多方面和多层次发生根本变化。

保险服务质量的提高关键是靠保险公司的服务意识的提高，靠保险公司服务创新。我国加入世界贸易组织后，保险业的制度体制改革、机构业务管理、人事分配制度等方面的改革，归根结底都将落实在服务竞争上，因此，提高保险服务与促进保险发展是相辅相成的，是保险公司在今后激烈的市场竞争中能否立于不败之地的客观要求。保险公司必须高度重视售前服务、售中服务、售后服务的各个环节，应该遵循公司的工作流程和管理制度运行，不能因人而易，降低服务水平和质量。

第四，高度重视银行保险的发展机遇和经营风险。银行保险最直接的含义就是通过银行网络来销售保险产品。充分利用庞大的金融机构网络，增加保险的销售渠道，高效率地覆盖市场与客户是保险公司热衷于银行保险的最现实的愿望。银行保险所显示出来的独特魅力和广阔前景对保险公司拓展销售渠道意义重大，一是可以建立客户资源共享机制，为双方客户提供综合性互惠服务；二是加强银行保险业务的深层次合作；三是适应网上保险的需求，实现双方网站的方便连接，为客户提供更方便，更快捷的网上保险、网上查询和网上转账等多方面、多渠道的服务。

银行保险业务发展势头迅猛，已经成为人寿保险另一个主要销售渠道，但同时，各保险公司应该清醒地认识到，银行保险不是零风险，由于保险公司在内部控制管理制度方面的滞后性，目前有些问题已经暴露，如经营效益风险、资金回报风险、资产负债匹配风险、违规操作和误导宣传等事件也时有发生，必须引起保险公司的高度重视，同时加快制定相关的风险控制管理规定。银行保险注重的是品牌形象和诚信经营，保险公司要严格依法合规经营，塑造自己稳健经营、诚信经营、合法守规的品牌形象，形成自己值得信赖的品牌优势。银行保险需要强调的是加强人才培养和培训，保险公司必须加强培训内容和时间。银行保险的核心产品是服务，服务质量是决定银行保险业务经营成败的关键所在。

六、以效益为中心，用内控制度管控公司所有经营行为

保险公司的经营目标是实现股东价值的最大化，这就需要保险公司对其分支公司的管理层进行监督，保证分支公司的管理层能够按照公司的既定目标履行职责，有序、有效地开展业务，确保公司的经营目标能够得以实现。以实现股东价值的最大化为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动创造价值的观念深入到公司一线员工中去，用效益的观点，通过内部控制管理制度和经营目标的实施，监督和控制公司管理层的所有经营行为。内部控制管理制度是保证保险公司经营效益的实现，而分支公司的管理层既是相关制度的制定者，又是执行者，其经营行为直接影响内部控制管理制度的执行绩效。

篇6

1. 完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行定员、定岗、定编。

2. 在现有员工岗位职责的基础上，完善各部门各岗位的工作分析，为人才招募、薪资评定及绩效考核提供科学依据。

3. 完成日常人力资源招聘与配置。

4. 推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度;充分考虑员工福利，做好员工激励工作，培养员工主人翁的奉献精神，增强企业凝聚力。

5. 在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评系统，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

6. 加强员工岗位知识、专业技能和基本素质培训，加大内部人才开发力度，完善员工内部晋升机制，考虑规划员工职业发展。

7. 完善公司发展的特色企业文化和良好和谐的员工关系。

8. 完善企业管理规范制度，作为公司运营决策的指导性文件。

9. 做好行政后勤服务工作，为员工的工作、生活及企业的发展提供有力保障和支持。

2019年度工作计划重点内容：

一、完善公司及部门组织架构

1.公司组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，行政人事部在2019年首先应完善公司组织架构及人员编制。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学可行的组织架构，确定和区分各职能部门的权责，使每个部门、每个岗位的职责清晰明朗，科学适用，确保公司发展持续性及运营规范化。

2.组织架构设计须全面考虑公司整体发展战略和未来一年内运营需要进行设计。同时注重可行性和实操性。因为公司组织架构既是公司运营的基础，更是业务部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司高层特批以外，行政人事部对各部门的超出组织架构外人员增编将有权予以拒绝。

二、完善职位分析

1.职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。详细的职位分析能给人力资源配置、招聘、考核及员工培训提供依据。

2.具体实施计划：

2.1拟对现有职位分析，在此基础上行政人事部将于3月底完成现行职位信息调查，汇总各职位分析草案发送各部门确认，由各部门负责人提出修改意见，修改完成后汇总报行政人事总监、行政人事副总审批后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。

2.2公司职位分析资料必须严格参照公司组织架构对架构内所有职位进行职位分析，未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由行政人事部会同该职位所属部门进行撰写。

2.3计划达成后将运用到公司组织架构实际规划中，减少人力资源管理的重复性工作，同时行政人事部需注意做好部门间的协调与沟通工作。

三、人员招聘配置计划(编制2019年人力资源需求计划表—）

1.2019年人才招募与配置计划，是为了保证世纪财富(海纳世纪)集团、各项目正常运行及人员合理流动的需求。考虑到公司目前发展阶段和转型升级时期，行政人事部在人力招募与配置工作中，严格执行集团副总经理最终审批2019年度人力资源需求计划，尽可能的节约人力成本，做到人尽其才。

2.招聘渠道：以网络招聘(智联招聘网、前程无忧、58同城等)为主，兼顾现场招聘会特别是赵公口、雍和宫、国图等人才市场;适当考虑3、4月份国展、农展等大型人才招聘会，6、7月份北京市(或外市)高等院校举办的应届生见面会等。

3.具体实施计划：

3.1 2019年上半年，根据各部门人力需求计划每月参加1-2场现场招聘会(赵公口人才市场、国展人才市场和农展人才市场)及毕业生供需见面会。

3.2 与智联招聘网、前程无忧长期合作网上招聘，储备需要的人才。兼顾考虑其它人才网站(58同城等)，根据需求和网站招聘效果随时招聘信息。

3.3招聘前做好准备工作，与用人部门沟通，了解特定需求;招聘广告(招聘职位描述与任职要求)的撰写、招聘时公司宣传品及安排面试相关事项。

4.招聘费用：

四、员工培训与开发计划

1.员工培训与开发是公司长期发展的最重要工作之一，同时有利于培养员工忠诚度、凝聚力。通过对员工的培训与开发，提升员工的工作技能、知识层次，有效改善员工工作品质，增强公司综合竞争力。

2.具体实施计划：

2.1根据公司战略规划及2019年各部门培训需求，会同销管部编制2019年度公司员工培训计划。

2.2培训方式：外聘讲师到企业授课;外派相关人员到外部机构学习;选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训;购买先进管理科学VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训;挖掘有潜力、有培养前途的员工进行岗位轮换培训，以老带新、以师傅带徒弟等形式培训;组织发起员工自我学习与学历进修等。

3.计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定，主要侧重以下几个方面：

3.1管理类：营销管理、人力资源管理、自我管理、时间管理等。

3.2专业知识：房地产专业知识、房地产行业法律法规、电子商务知识及电子电脑产品等。

3.3素质教育：职业礼仪、沟通方法、团队协作、奉献精神等。

3.4新进员工公司企业文化和制度培训等。

4.培训安排：

4.1组织员工参加VCD教学、专业知识培训原则上每月一次。

4.2将公司常规的培训文件制定成册，制作培训教材。

4.3建立专业的培训师队伍，由行政人事部、销管部一起，各部门负责人参与，与集团各职能部门、各项目部门的各级员工自由分享知识。

4.4建立电子版专业知识、行业知识库，包括：房地产相关知识、电子相关知识、商务礼仪、业务知识等电子文件夹，共享给员工，便于员工随时学习。

4.5积极开展户外拓展、户外活动等培训，培养员工团队精神及开放的心态。

4.6行政人事部将在2019年3月30日前完善《公司培训制度》及具体培训计划并报集团副总批准后下发执行。

五、薪资管理与员工福利计划

1.本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，行政人事部将在2019年度完善薪资管理与员工福利的规范工作。进一步做好员工激励工作，更好的挖掘员工的工作积极性、主动性、稳定性及对企业的忠诚度、荣誉感。

2.具体实施计划：

2.1 行政人事部于2019年上半年完成公司现有薪资与福利状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬分析草案。

2.3力争公司薪酬水平达到行业中等偏上水平，保持薪酬的竞争性，以利于我们招聘优秀人才，给公司创造持续的利润。

2.3对现行员工福利项目予以完善：拟增加话费补贴、重大节日补贴。

2.2 有计划有针对性的制订其他激励政策：季度、年度优秀员工评选表彰，员工内部升迁制度建立等。

六、绩效管理完善与实施计划

1.2019年，行政人事部将以2019年绩效考核为基础，完善公司绩效考核体系。以达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善。

2.具体实施计划：

2.1对现行《绩效考核制度》及使用表单进行分析完善，保证绩效考核工作的良性运行。

2.2 将年度优秀员工评比与整个年度的月度考核结果相挂钩，并以此参考规划年度奖金发放;同时对全年绩效考核数据进行汇总及分析，提交集团副总关于员工年度调薪的建议。

2.3 根据公司发展目标，人事行政部循序渐进的对公司各部门进行关键绩效指标的设定，设立公司各职能部门各个岗位的KPI指标库。其中以行政人事部为先进行关键绩效指标的设定，结合平衡积分卡对部门各岗位人员进行月度及年度绩效考核。

2.3绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此行政人事部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，还要做好绩效考核根本意义的宣传和解释答疑工作。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

2.4绩效管理在操作过程中注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行;保证建立科学、合理、公平、有效的绩效考核体系。

七、企业文化与员工关系管理

1.创建良性企业文化，协调处理员工关系，合理控制企业人员流动率，是行政人事部门的基础性工作。

1.1人员流动控制年度目标：正式员工年流动率≤40%。

1.2员工关系协调处理目标：完善公司相关体系，熟悉劳动法规，尽可能避免员工关系纠纷。 做好离职沟通与分析，争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾，树立公司良好的形象。

2.具体实施方案：

2.1为有效控制人员流动，首先把好严格用人关。行政人事部在2019年将对人员招聘工作进一步规范管理。一方面，严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信、品行等进行综合考查。另一方面，任何部门需要人员都必须经行政人事部面试和审查。各部门用人需求须于每月25-30日报行政人事部，由行政人事经理审核，行政人事总监审批方可招聘。

2.2行政人事部及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，避免员工不正常流动。

2.3员工关系处理，行政人事部从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。站在客观公正的立场上，协调好公司与员工双方的关系。

2.4，建设企业文化，从制度、文化活动、价值观各方面全面宣导及实施。

2.5组织评选季度优秀员工，嘉奖通知，全员参与，增强员工集体荣誉感与向心力。

2.6组织各种活动，丰富员工的业余生活，如每月生日会、公司年会等。

八、完善修订规章制度

1.2019年行政人事部将对公司日常管理规范进行完善，并制订改善更新措施，形成完整统一的管理体系。通过培训、监督、指导等方法加强员工意识，加大执行力度，确保体系能高效执行。

2.1由行政人事部于3月29日前统一对现行的管理制度做核查，根据现行情况给予更新及修订。

2.2根据公司已经实施的规章制度，统一规划世纪财富(海纳世纪)管理制度体系，编撰制度大纲待审批完后由行政人事部收集各部门现有工作流程、管理规定及相关资料，汇总分析制定具体制度修订计划，于3月27日前落实到相关部门予以编写。

2.3公司管理制度体系包括：管理总则(公司简介、企业方针、企业宗旨、组织架构等)，职责体系(部门职责、岗位职责等)，通用管理制度(人事管理、行政管理、办公用品及设备采购管理、财务管理、费用报销等)，部门管理制度(部门管理制度、一般管理规定、工作流程、运作表格表单等)。

2.4行政人事部负责定期核查及管理规范的维护、更新、回收、发文等。

九、行政服务与成本管控计划

1.2019年，行政人事部将以月度预算为依据，对公司行政服务与成本管控工作予以完善和补充。基于常规工作的基准上，重点完善内部沟通、办公室管理及公共关系管理，严格控制管理成本。

2.具体实施计划：

2.1内部沟通：

2.1.1建立内部沟通机制。行政人事部加强员工访谈的力度。主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或个人出现思想波动的时机进行，每月访谈员工不少于4人次，并将每次访谈记录向部门经理及集团副总进行反馈。

2.1.2完善其他沟通机制。如员工满意度调查、经理助理会议等行政人事部将继续保持和完善。

2.1.3加强公司人员危机意识，不泄露公司任何机密。

2.2 办公室管理：

2.2.1于2019年元月30日前，制订办公室管理制度，规范办公场所物品摆放、卫生清洁及人员着装、工牌配戴、礼节礼貌、消防安全等规范;并将在日常工作中加强监督检查。

2.2.2 规范管理办公设备及资源：如打印机、复印机、传真机、饮水机、前台管理，报刊杂志管理等，专人负责，尽量实行无纸化办公，节省办公成本。

2.3 后勤支持管理：

2.3.1采购与库存管理：严格遵守公司采购流程，本着节约的原则货比三家，有效保证质量，严格控制进出。每季度对固定资产及库存进行盘点，上交库盘点表，协同财务进行库存检查，保证公司固定资产在可控、节约、有效使用的范围内。

2.4公共关系管理：

2.4.1加强行政人事部对外关系的协调及维护，如：政府、工商、公安、法院等，确保其对公司相关工作的支持;同时需注意与一般业务单位如保险公司、固定供应商等的关系维护。

2.4.2 协助公司领导做好客户接待工作。