机关事业单位绩效考核范文

导语：如何才能写好一篇机关事业单位绩效考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、基层机关事业单位绩效考核评估现状

基层机关事业单位是与群众联系的直接窗口，其工作绩效决定着政府行政绩效，决定着百姓对政府的满意度。我国基层机关事业单位绩效考核现存的问题，主要有以下几个方面：

1、服务意识不足，事业责任心不强。工作中不能很好地摆正自己与群众的位置，总觉得高人一等。

2、考核标准过于笼统。目前，我国大体把“德、能、勤、绩、廉”五个维度作为公务员绩效考核标准，但是在实际操作中，每个人的工作岗位不同、工作职责不同、工作标准不同等，仅仅以“千人一表”来考评所有职位，使得评估程序很难做到公平、公正。

3、考核程序流于形式，民主化、公开化程度不高。我国基层机关事业单位部门从事人事工作的人员缺乏专业知识和技能，对行政人员的考核是在缺乏相互交流的情况下进行的，致使考评主体与被考评者之间信息不对称，这就造成考核结果失真，使绩效考核程序流于形式。

二、基层机关事业单位考核制度中的问题成因分析

1、考核标准单一，量化困难。比如，有些单位绩效考核重经济指标，往往忽视了个人素质、文化道德、民生、社会公平等方面的综合评估。而素质、道德等偏抽象、偏主观的考核项目又往往难以量化。

2、岗位职责区分不明，考核目的难以实现。比如，没有对政务类和业务类公务员进行区分。政务类工作人员主要承担着行政决策、行政指挥的重大职责，在贯彻党和国家的路线、方针和政策方面起着决定性作用。而业务类工作人员主要负责执行相应的行政政策，从事具体的行政管理工作，履行相应的行政责任。因此，应该根据他们的岗位职责加以区分。否则，设置相同的考核目标、标准及方式，将不能实现对其工作绩效的考核目的。

3、考核过程易受人为因素影响。我国历来比较重视“人情关系”，在这种“人情关系”观念浓厚的氛围下，绩效考核应具备的客观标准就被主观臆断所取代，成为左右评估的主要因素，而现代绩效评估理念：工作绩效、科学考核、群众评价、法治管理等就很难深入人心。

4、职工对绩效考核的认识不准确。目前的做法往往是重管理、轻考核。原因是我们常常会将绩效管理和绩效考核的概念放在一起，但是绩效考核只是绩效管理的重要环节，也是不可或缺的一部分。只有通过绩效考核，才能准确衡量管理工作的效果，发现绩效管理过程中存在的问题和不足，并有根有据地改进管理方法和提高组织绩效。

5、缺乏科学的绩效考核指标体系。在一定程度上，基层机关事业单位的绩效考核指标体系还没有形成方向性和关联性一致的绩效目标与指标链。往往是只以班子或者团队为整体进行考核。他们的工作作风、工作态度以及所处地方的社会风气的好坏，将直接影响到考核结果的真实性。

三、基层机关事业单位绩效考核的改进策略

1、建立完善的绩效考核体系。建立完善的绩效考核体系是绩效管理在人力资源管理中的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一，因为绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。所以，各单位应当根据自己的实际情况，建立多层次的绩效考核体系，并按照公正、公平等原则为本单位设计绩效指标考核系统。

2、构建科学的评价标准。能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化。很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好像都无法准确地衡量其价值，如会计等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，针对每一个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。

3、营造有利于绩效考核的社会环境。针对基层机关事业单位工作的特殊性，我们要树立以民为本、为人民服务的思想，坚持从群众中来，到群众中去的工作方法。加强职工服务社会、服务人民的思想理念，彻底摒弃有权利就高高在上的错误思想。

4、强调激励管理的参与性，增强职工的工作热情。基层机关事业单位绩效考核的创立为激励机制的运用提供了依据。考核达到一定标准的职工就有更多的机会，使之发挥更大的作用，更好地服务于民，这样增强了职工的工作热情，提高了合作意识和办事效率，更重要的是人民的满意度上去了。

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关键词：绩效 考核 管理

按照2004年国务院颁布的《事业单位登记管理暂行规定》，事业单位是指“国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织”。回顾我国事业单位人事制度改革历程，经历了从2000年中央下发《深化干部人事制度改革纲要》明确事业单位人事制度改革方向和总体要求为聘用制度和岗位管理到2010年全国事业单位基本建立聘用制度的10年历程；在收入分配制度方面，2009年9月国务院常务会议决定在公共卫生和基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资，并从2010年在全国事业单位全面实施绩效工资；社会保险制度方面，2009年1月事业单位养老保险制度改革方案下发，山西、上海、浙江、广东、重庆五省市先期开展试点，事业单位人事制度改革至此进入攻坚阶段。

事业单位实施绩效工资，迈出了事业单位绩效管理改革的坚实一步。既然是实行绩效工资，那么必然要有与之相应的绩效考核系统。但是，人民网经过问卷调查显示，68%的受调查者表示事业单位“工资性质难以量化，难以考核，搞绩效也是假绩效、伪绩效”，72%的受调查者表示，事业单位“混”的现象“非常严重”或者“严重”，且在实际执行绩效的这4年来，绩效考核管理确实存在着不少值得注意的问题，它将影响到事业单位的持续健康发展，必须引起重视并加以改进。

一、当前事业单位绩效考核中欠缺的问题

1.管理意识与认识不到位

目前，在经济管理的众多体系中，人力资源管理体系管理制度的重要性已成为越来越多的单位共识，但部分事业单位的现行人事制度管理模式不仅没有随着社会的发展作一些相应的变化，甚至可以说是固守传统的人员管理模式。管理者对职工的绩效管理缺乏客观、全面、准确的认识，在一定的程度上对员工的工作重视程度不足，存在片面的理解。领导在具体的绩效考核中，考核指标体系没有严格的标准，年终考核程序也只是让大家写写年终总结之类的考核表，在提交年终考核表之后层级之间也没有进行沟通与反馈。这些都说明了管理者对此项工作没有引起足够的重视，草草了事的态度，最后导致违背了实行绩效改革的最初目的，还不同程度地加大了整个单位人事制度改革推行的难度工作。

2.年终考核方法无量化体系

事业单位的几个特性中最具有共性的是服务性与公益性，在考核量化工作时存在一定的难度，因此很多单位没有相应的配备相关人员对其制定一套适合自己单位的绩效考核量化体系。考核中，被考核者也自我评价定格中对优点往往夸大其词，不谈缺点。考核方式也采用比较简单的打分方式，考核组成员没有对被考核者进行一些必要的沟通了解，往往凭印象来打分或者投票。这样就难以达到绩效考核的目的，不能全面、客观、真实的反映职工的实际工作绩效。

3.考评激励效果不明显

绩效考核的最早初衷是为了鼓励大家的工作积极性，让个人价值得到最大的体现和肯定。但是很多单位存在上述的问题，很难将职工的积极性给调动起来，职工的工作能力也难以用数字的形势体现出来，而且考核结果的优良差还是遵循传统的方式，没有将绩效奖金相挂钩；也没有将职称或者职务的晋升相联系，当然这其中有些是人事制度改革权利未到位的原因。对于贡献较大、工作能力突出者而言，因其没有得到相应的奖励，最后将严重的挫伤他们的工作积极性。

4.考核总结反馈不重视

在绩效考核的工作结束之后，没有进行及时的总结，对考核结果或是采取秘而不宣的态度，或者是简单的考核结果贴于公告栏反馈给职工了事。不仅没有认真分析被考核者在工作中存在的问题，更没有与被考核者进行有效的沟通，给予有效的帮助和指导。

二、对策思考

1.提高对绩效考核重要性的认识

绩效奖金的发放需要依据绩效考核，这将直接影响了事业单位职工的积极性，因此绩效考核在人力资源管理中的重要性不言而喻。实行绩效的目的是激励先进，提高职工的工作效率，以区分对待干与不干最后都一样的负面效应。管理者应该起表率作用，通过加强学习认识绩效考核的重要性来改变原来旧的管理观念，同时把对职工的日常绩效考核放在首要位置来加强监督和检查。

2.建立一套完善的绩效考核指标体系

事业单位人事部门在制定相应的绩效考核评估指标时应该根据事业单位不同部门、不同类型和不同层次情况来进行制定，在实际制定制度的过程中，要根据实际情况进行统计，从而使得事业单位内部绩效考核制度能够真正发挥作用。对每项考核指标进行详细具体的说明，并适当增加相应评估维度，同时还可加入动态考核评估指标，以使评估体系能够真实评估事业单位的职工业绩和单位业绩。同时还可采取分类评估的方法对不同层级的职工进行绩效考核评估，这样才能促进事业单位绩效考核管理水平的提升。

3.建立完善的考核激励机制

激励机制可以调动员工的工作积极性，也可以让真正有才华的员工脱颖而出，更可以让工作不上进者无处藏身。作为单位的领导，应该认清单位内外部的形势，要了解建立行之有效的激励机制对于单位生存和发展的意义。要在制定激励制度的同时，有针对性地制定相对应的激励制度，制定出真正有效的考核制度，要使得考核制度能够发挥其真正的效果。将考核结果与绩效工资紧密挂钩，结合岗位工资制度，奖勤罚懒，以此调动职工的积极性，提高工作效率。

4.加强交流与沟通，完善绩效考核的反馈机制

公平对待每一位员工，放下自身的架子主动和员工进行沟通和交流，在真正了解内部所存在的问题的基础上，在实施过程中，要主动获得员工的反馈，从而得到相关的建议，根据其建议的内容进行修改和更正。对于单位职工来说要积极配合领导的改革制度，要在了解激励制度的基础之上，及时向领导反馈自己的建议。

参考文献：

[1]王芳.浅谈如何加强事业单位绩效考核管理工作[J].经营管理者，2011

[2]唐方瑛.浅谈如何做好事业单位职工绩效考核工作[J].经营管理者，2012

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关键词：事业单位；人力资源；管理；绩效考核

中图分类号：U692.2+1 文献标识码：A 文章编号：

事业单位是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。事业单位依法举办的营利性经营组织，必须实行独立核算，依照国家有关公司、企业等经营组织的法律、法规登记管理。

一、人力资源管理与绩效考核的涵义

人力资源管理，通常指的是对于人力资源的需求做出预测、计划以及人员的招聘，并且对其实施有效管理、考评、支付报酬。通过采取激励措施、充分结合组织以及个人需求实施有效开发从而达到最优组织绩效的管理过程。绩效考核工作是一项十分复杂系统工程，牵涉到单位的战略规划、生产经营目标、责任、评价指标、评价内容、评价方法以及标准等体系，其最终目标是提升单位的管理水平、增强单位的综合竞争力，从而提高员工自身的能力，充分发挥人才的作用。绩效工资也可以称之为奖励工资、绩效加薪或者和考评相挂钩的一种工资，通常是以职工被聘任的工作岗位为依据，按照岗位责任的大小、技术含量的高低、劳动强度的大小以及工作环境的优劣程度以确定岗位的等级，以一个单位产生的经济效益及其劳动力价格确定职工的工资总额，以该单位职工的工作成果为根据支付工资报酬，是一个单位劳动、人事以及考核制度综合起来的一种工资制度。

绩效工资一般分为四个组成部分:基本工资，岗位工资，工龄工资以及奖金。绩效工资这种工资制度也是一柄双刃剑。在单位的组织管理架构中进行人力资源的管理工作，就无法脱离绩效考核工作，如果缺少绩效考核的基本程序或者基础，单位的人力资源管理工作就会是一种感性的状态，这是很多事业单位都存在的弊病，人事管理无章可依，人才的好坏通常由管理者说了算，即存在领导说你行，你不行也行，说你不行，你行也不行的弊端。而单位的绩效考核工作也必然要与绩效工资紧密结合，假如工资没有和绩效考核进行挂钩，单位的绩效考核工作不过是纸上谈兵，造成对人对事起不到约束作用。

二、事业单位人力资源管理与绩效考核现状分析

1、观念陈旧

没有把人力资源工作作为事业单位的一项战略性工作。人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的事业单位中，对这一资源的管理根本谈不上有一个完整的机制，仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作，劳资、党办、工会、共青团等多体系管理，人力作为一种资源的管理是支离破碎的，没有一个完整的体制，有些单位没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，很多工作是管也管不好，这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象，严重阻碍了事业单位发展战略的实现。

2、缺乏有效的激励机制

目前，虽然事业单位有了较大的分配自，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动员工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能做到职能匹配；其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出。目前事业单位执行的工资由岗位工资和薪级两部分组成。薪级工资是由工作年限和任职年限决定的,起不到调节和激励作用；最后是事业单位一般没有长远战略目标，缺乏有效的激励机制，使职工没有创造性的动力，熬年头,不能激发其工作热情。

3、绩效考评无标准，形式化

考核内容缺少量化指标，考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍存在凭印象打分的现象。考核工作流于形式，重视程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位，只重视业务工作，对绩效考核工作也只不过临时拼凑人员仓促考核影响考核质量，往往年终时由人事部门发放年度考核，各部门及人员匆匆应付了事。另一方面表现在尚未进行标准的职位分析，未对各类岗位名称进行规范，此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩，绩效考评往往流于形式。

4、缺乏现代人力资源管理知识和理论

新型的事业单位人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同，我国大多数事业单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练都比较少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的同志所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平落后，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，把精力不是放在如何合理组织劳动、最大限度地调动职工积极性和培养企业情感文化上，而是忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。

三、完善事业单位人力资源管理与绩效考核的对策

1、加快完善收入分配制度

加快建立符合事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度，将岗位作为确定工资的主要因素。按能力定岗位，以岗定薪，推行岗位绩效工资制．岗位绩效工资制是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的工资收入和所从事的工作岗位、绩效挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资．制订岗位绩效工资分配方案，要合理拉开不同岗位的分配档次，职工工资收入要与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩；要建立上岗下岗、试岗、转岗等管理制度，职工工资收入随着岗位的变动而相应变动。

2、定期考核，实行动态管理

岗位工资主要体现工作人员所聘职务岗位的职责和要求。分别对专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位设置不同的岗位等级．实行“一岗一薪”“岗变薪变”．逐步打破人员身份限制，实行按能力定岗位，以岗定薪。其中，薪级工资主要体现工作人员工作表现和资历。对专业技术人员和管理人员，实行“一级一薪”，定期升级绩效工资是事业单位收入分配中活的部分，主要体现工作人员工作业绩和实际贡献，国家对绩效工作进行总量调控，事业单位在核定的绩效工资总量内，享有自，合理拉开差距。岗位绩效工资制度将推动事业单位薪酬管理从过去计划、行政手段下的品位分类管理，逐步转变为市场导向的体现岗位价值的岗位定价、绩效导向的绩效薪酬制。

3、加强人力资源管理技术和方法的现代化

开发人力资源信息管理系统，确保在人力资源管理开发中，信息提供的安全性、准确性和及时性，积极高效实现人力资源配置。运用先进的科学决策手段，在选拔人才方面采用定性分析与定量分析相结合的办法，使人力资源管理无论从工作手段到理念视野都进入一个崭新阶段。

4、建立并加强人才交流管理和人力资源培训的评估机制

采取实现人力资源新管理运行的保障措施，增强事业单位的综合竞争力。加大资金投入，认真实施高层次人力资源工程。事业单位对人力资源应采取集约式开发管理，注重“四高”、“三强”，即：资本高投入、总量高增长、素质高提升、结构高协调，凝聚力强、辐射力强、竞争力强，快速构筑高层次人力资源开发利用机制。资金投入上：一是建立人力资源投资基金制度，每年投入一部分资金用于人力的全方面、高层次培养，提供人力资源成长环境；二是政府将人力资源开发专项资金纳人财政预算，设立人力资源开发专项经费，为事业单位输送专业人员；三是个人根据自己的发展要求，自费进修各学术专业、开展科研创作。五是要进一步规范人事制度；要推行人事制度是逐步实现人才的所有权与使用权相分离，将“单位人”转变为“社会人”，建立新的用人机制的重要环节，也是深化事业单位用人制度改革，实现人员能进能出的基础性工作。在实际工作中，事业单位招收人员必须在编制的控制数以内，新进人员不与编制挂钩，编制作为总数控制，不具体落实到人头，编制内用人，其待遇与岗位待遇挂钩，其人事关系挂靠人才服务机构，实行人事，割断传统意义上职工以人事档案为核心对单位全面依附关系，促进人才使用权和所有权的分离，使人事管理工作从传统事物性管理向人力资源开发和有效利用转变。

综上所述，结合事业单位的实际，加强绩效考核工作，有效利用和转化考核结果，可以维护绩效考核工作的严肃性，增强考核工作的可比度、准确度和可信度，达到对职工多层次、多角度的了解，加深对职工个人和整个职工队伍的全面认识。同时，可以提高考核结果的认同率，促进事业单位职工思想建设，激发事业单位职工的竞争意识和进取精神，增强事业单位职工的工作责任心和提高自身素质的紧迫感，进而提高事业单位人力资源管理工作水平，使绩效考核工作在人力资源管理中的重要作用得以发挥。

参考文献：

[1] 思维.事业单位管理人员绩效考核体系研究——以S学院行政管理人员绩效考核为例[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊). 2012(01)

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关键词：事业单位 绩效考核 现状 问题 策略

事业单位：指国家机关或者其他组织（利用国有资产）为了社会公益的目的，所举办的从事文化、教育、卫生、科技等活动的一种社会服务组织。

事业单位的绩效考核，是指事业单位在规定的工作目标下，采用特定的指标与标准，定时或不定时的对职工过去在工作中的各种情况（工作行为、政治素质、工作业绩等方面）作系统、公正的评估，而考核后的评估结果要作为对公职人员进行奖惩、工资调整、职务变更、教育培训、辞退等等管理活动的一个客观依据。科学合理的绩效考核制度可以有针对性的对每一位员工进行帮助、指导、激励和约束，并且还能把员工的积极性调动出来，从而达到提高员工的工作效率及素质的目的。

一、对事业单位绩效考核体系现状分析

伴随着我国不断加快的政治体制改革步伐，国内的事业单位都普遍的开始实施绩效考核制度，但由于这样那样的因素的影响，使得绩效考核所产生的效果往往不是那么令人满意，究其原因主要有以下的因素制约：

（一）陈旧的观念，对绩效考核认识和理解不到位

当前，相当部分的事业单位对员工进行管理时还是根据计划经济来的，也就是指传统的身份管理和人事管理，对于不同的身份和编制，其在考核的要求、数量及内容和质量上都有差别，即时实行绩效考核体制，也对该体制缺乏充分的理解和认识。其次，事业单位平时把大部分的的精力都放在了抓业务、抓工作上，没有对考核进行重视。只是把考核当作一种流程和形式，一般都是到了年终，匆匆的组织人员进行仓促的考核，各部门匆匆的把人事部门发放的年度考核表应付填写。这样，不仅仅影响了考核的质量，而且还很难引起员工对绩效考核的重视。

（二）考试的过程过于简单，不真实

在考核中，被考核者在做自我评价的时候，往往把成绩夸大，只报喜不报忧，谈论的缺点问题很少。缺乏了一个背靠背的评议方式，即使已经针对领导及个而开展了民主的评议和测评，但是，还是不够全面，缺乏量化性。听取职工的意见不够，没有达到公正、客观、真实的作评价，因此，也很难获得准确、真实的情况。

（三）考核的内容缺乏一个统一的规范和标准

当前，事业单位在进行绩效考核时，没有对单位及职员的类别、性质等进行分类区分。同时，对于量化标准也没有进行设定，从而导致了绩效考核的工作流于形式。一些事业单位对不同级别和层次的职员，所采用的考核标准是一样的，这不仅与绩效考核的要求和目的不相符合，而且对考核的结果也很难进行科学合理的统计和分析。其次，在目前事业单位的绩效考核中，大多数都采取让自己上交述职的报告或工作总结，然后再由人力资源的管理部门组织人员进行民主的评议、打分及投票。这样，就导致难以达到绩效考核的目的，不能准确、真实、客观的反映职员的实际的工作绩效。

（四）职工和领导的沟通不够，往往打印象分

职工和领导在平时工作中没有进行良好的沟通，对彼此的了解也很少，也没有开展一些经常性、制度性的日常的考核。领导和职工之间缺少一些必要的沟通，使得领导不能对员工的诉求作了解，在进行管理时也就不能“对症下药”，不利于对管理的进程进行及时的掌握，对职工的工作绩效也不能有效的进行提高。同时，职工也不清楚领导对自己工作情况的认可度，从而不能起到激励职工的作用。

（五）缺乏全面的考虑

进行绩效考核的目的就是为了能更好的对员工进行评价，以达到很好的进行奖惩，但国内许多的事业单位在开展绩效考核后，没有把考核的结果与职工的晋升或薪资的提升结合起来。做多做少都是一个样，没有真正的起到激励优秀职工的目的，而且还有打击其工作积极性的迹象。一般，事业单位在进行绩效考核时只注重职工的工作能力以及业务的素质，没有把考核与晋升、加薪等等的激励体制进行有机的结合，这样导致了领导及职工的参与性和积极性都不高，如果事业单位在以后的绩效考核中，依旧不对全局进行考虑，就不能发挥绩效考核的功效，也就不能不能很好的进行对员工的奖惩。

（六）没有及时的做考核总结

在绩效考核的工作结束后，没有进行及时的总结，没有对被考核对象及时的反馈考核的意见，没有对考核的结果进行充分的利用和转化，使考核的作用没有得到充分的发挥。

二、对事业单位绩效考核进行改进的策略

面对我国事业单位绩效考核体制中存在的问题，必须要及时的制定一些行之有效的改进和完善策略来对其进行改进。否则，绩效考核对于单位只是一个形式，很难发挥其真正的作用，使职工不能按照一个正确的导向实现自我的发展，事业单位也就不能很好的进行人力资源的管理。所以对绩效考核工作加强管理，解决其中存在的问题已迫在眉睫。

（一）真正的认识绩效考核

绩效考核作为人力资源管理中的一项基础的工作，需要进行充分的宣传、沟通、鼓励，让职工和领导都能对其重要性及必要性进行充分的理解和认识。事业单位应该充分的重视绩效考核工作，把他放在议事的日程中去进行安排、督促及检查，这样才能真正的促进绩效考核发挥作用。

（二）建立专门的绩效考核部门

绩效考核的工作不应该也不能是一个形式，不能为了完成绩效考核工作而进行绩效考核，单位要把绩效考核工作当作日常的工作去做，要设立专门的部门，安排专人进行负责，要健全职工考核的台账和档案，使职工人人都有档案，每件事都有所记录，为考核提供依据。还能对职工起到监督、督促的作用。

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关键词：事业单位；绩效考核；绩效工资管理

一、事业单位绩效考核的概况

伴随着经济的发展，人事管理制度必须跟上潮流的步伐，不断改变自身来适应社会经济的发展要求，传统的人力资源已经失去了竞争的优势，新的人力资源机制终将取而代之。经过多年的改制，事业单位的管理已经进步了不少，都越来越重视人力资源的作用。在选取人才时，面对竞聘者之间的激烈的竞争，事业单位的管理者和人力资源管理部门也始终坚持“公平、公正、公开”的用人原则，通常以能者优先，从而保证了单位所需适用人才的引进。然而对工作人员的绩效考核却一直难有突破性的进展，考核主要以定性考核为主，缺乏量化的工作指标考核，主观随意性大，考核结果说服力不强。虽然各事业单位的管理者也在努力跟上时代的步伐，积极改进考核方式和考核办法，可是人力资源开发与管理的观念仍然比较落后，大部分都缺乏系统的、科学的绩效考核机制。与事业单位目标一致的人力资源管理体系和能很好发挥激励作用的绩效工资机制还没有建立和普及。

二、绩效考核的重要性

绩效考核不仅是一种考核的结果，更多的是对员工的督促和管理，好的绩效就证明了员工更好地完成了单位交代的工作。此外，绩效考核也是一个过程，是目标的设定、目标的达成和实施并改进的过程。还有，绩效考核在人力资源管理中与工资密切联系，工资一般是由固定工资和绩效工资组成的，工资的高低主要由绩效的高低决定，通过建立健全绩效考核机制，从而激励员工保持积极上进的工作态度，更好和更有效的完成工作。另外，好的绩效考核机制还能推动员工与其工作单位共同成长进步，通过全面的考核来发现个人和单位在工作与管理上存在的问题并及时改进，这样就可以达到一箭双雕的效果。

现实工作中，由于业务管理和人力资源管理职能之间相差甚远，使得人力资源管理工作只能被动的服务于业务发展的需要，不能发挥其主动的功能。尤其是当它要引进先进的自动化控制技术、信息技术，就需要提升员工自身操作水平和专业技能，以提高它的劳动效率，并加强安全性保障。因此，人力资源的管理与单位业务管理要充分接合起来相互沟通，在其内部建立基于单位的未来和发展战略层层落实的人力资源管理体系，来满足事业发展的迫切需要。

三、事业单位绩效考核的发展趋势

（1）始终贯彻以人为本的思想。人才是一种资源，它既有其本身价值也可以创造价值。一个单位如果能找到与人才之间的契合点，就可以更好的发展。以人为本其实就是创造一个更好的工作环境，以便留住人才，所以事业单位要摈弃旧的观念，真正树立以人为本的管理理念，尊重员工爱护员工，尊重他们希望公平，追求平等的愿望。工作单位要发展就要适应潮流，深刻了解人力资源是第一资源的概念。

（2）在公平的大前提下，制定科学、合理的薪酬激励制度。奖励制度是单位留住人才、吸引人才、激励人才的重要手段，公平的奖励能更好地激发起其工作的动力。人力资源管理是否成功，主要是看能否调动员工的积极性，提高员工的工作效率。在如今的社会主义市场经济条件下，薪酬政策已成为提高绩效的关键，是各个行业各个单位必须要深入研究的课题。而不科学的薪酬管理制度或者人力资本不足，则会成为事业单位发展的一大的瓶颈。为了改善这一难题，事业单位都必须改善薪酬管理制度，充分利用薪酬管理的激励作用，促进事业的不断发展壮大。

四、事业单位绩效考核及工资管理面临的问题

（1）管理机制存在问题，对绩效考核的重要性认识不足。现有的人力资源管理机制已经不能适应经济发展的要求。大多数的事业单位虽然已经设立了人力资源部，可是还是未能够从传统的管理机制中脱离出来，转变到新的人力资源管理上来，没有把人力资源的作用充分发挥出来，没有和工作单位的发展命脉连在一起，这就证明了有些事业单位还是对绩效考核不够重视，还没认识到其重要性。仍然沿用旧的人事部门的职能，忽略了广大员工的主观能动性，对于绩效的考核还停留在计划之中，忽视了人才流动的合理性，忽略了用科学的考核系统来对待人才，以至于到现在还未能建立起一套有效的人力资源管理模式。

（2）考核内容单一和方法不科学。目前很多事业单位仅仅要求每个员工写年度总结报告，而没有和实际工作情况联系起来进行全面的考核。毕竟考核的目的是在于检查员工的日常工作和提高他们的工作水平，是为员工的薪酬、晋升、降职提供依据的。所以单一的考核内容不能全面和真实地反应每个员工的工作状况与工作绩效，这与完善的绩效考核有一定的距离。同时，考核标准的不明确，容易在考核过程中加入主观意见，使得考核不公平、公正。这样的评估效果差，在一定程度上打击了员工的积极性和主动性。

（3）不到位的激励措施。很多事业单位仍然按照部门、按照级别、按照职位来划分薪酬的多少，对知识劳动的重视不够，过分的平均主义，使员工的付出和得到的回报不一致，这样就抑制了员工的工作热情，也阻碍了事业的发展。长期下去的话，要么是有能力的人被埋没掉，要么是员工只能做死一个岗位，甚至是核心、骨干员工大量流失。在精神上，员工也不会认为单位的发展和形象对自己的影响有多么的重要。因此，导致事业单位内部的凝聚力不够强。

五、事业单位开发人力资源管理绩效工资的管理对策

（1）改善考核办法和明确其标准。事业单位在实施绩效考核时，要改变以往主观性比较强的考核方式，把单一、模糊的考核标准清晰化，考核的过程也要规范起来，要做到公平、公正地评价和考核每个员工在实际工作中的表现。从单位的管理层面就要把考核的内容完善好，要列出所有跟工作相关的内容，就工作能力、职业道德、实际工作量和专业水平等等方面设置不同的评价标准和考核办法。

（2）考核要做到反馈及时。加强考核者与员工之间的交流，让每个员工知道了解自己的工作到底做的怎样，有没有得到公平、公正的评价，这样既有利于员工认识到自身的问题，通过沟通了解，还可以促进管理层和员工之间的和谐关系的建立。

（3）建立考核结果的激励机制。建立健全的事业单位考核体系，离不开与之配套的激励机制和相关的各种规章制度。如果单位没有这些相应的规章制度和激励机制，再好的考核体系也只会变成形式化。完善的激励机制可以激发员工的潜能，促进员工更好地完成任务，实现单位的目标。绩效考核的结果，要对表现良好的员工给予一定的物质和精神方面的激励。例如，增加薪酬、奖金等，给予更多的权利和职责。付出与回报相对应，在一定的程度上体现了公平。这种公平，会促进员工在工作上更积极主动。

参考文献：

[1] 宋玲雅.事业单位绩效管理的现状与对策探讨[J].人力资源管

理，2010（06）.

[2] 杨.谈事业单位人力资源管理与绩效考核[J].科学之友（B

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事业单位的人力资源主要包括行政事务管理人员（有些事业单位的行政管理人员依照国家公务员管理）、专业技术人员、后勤服务人员。实行企业化管理的事业单位，经营管理人员占有较大比例，他们都具有人力资源基本特征。同时，事业单位的主要使命是服务于社会、维护社会公平，促进国家发展，这又要求事业单位的人力资源在政治道德、职业道德、科学文化素质等方面高于社会平均水平。目前，中国有各类事业单位130多万个，有工作人员2900多万人，国有资产3000亿元。中国70％以上的科研人员，95％以上的教师和医生集中在由政府出资举办的各类事业单位，其各项事业经费支出占财政支出的30％。事业单位人力资源绩效考核又称绩效评估或评价，是国家行政机关及国有企事业单位组织等，依据法定的管理权限，按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作业务表现、行为能力、工作成果等方面，进行系统、综合、全面的考察和评价，并以此作为公职人员奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。对公共部门人力资源进行科学的考核是近年来组织人事部门着力探索和研究的重点之一，也是干部人事制度改革的关键内容之一。随着2006年1月1日《中华人民共和国公务员法》的实施，为完善公务员制度、加强公务员队伍建设指明了方向，也为公务员的成长和发展提供了法律依据。如何高效开展公共部门人力资源绩效考核管理工作，已然成为落实科学发展观、政绩观的重要举措。

二、当前事业单位人力资源管理存在问题

1、观念陈旧

没有把人力资源工作作为单位的一项战略性工作。人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的事业单位中，对这一资源的管理根本谈不上有一个完整的机制，仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作，劳资、党办、工会、共青团等多体系管理，人力作为一种资源的管理是支离破碎的，没有一个完整的体制，没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，很多工作是管也管不好，这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象，严重阻碍了事业单位发展战略的实现。

2、缺乏有效的激励机制

目前，虽然事业单位有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动员工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能做到职能匹配；其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出。目前事业单位执行职务工资由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。但在实际运作过程中，大部分单位都把津贴按照固定比例发放。即“活津贴，死分配”，起不到津贴的调节和激励作用。最后是事业单位一般没有长远战略目标，缺乏有效的激励机制，使职工没有创造性的动力，不能激发其工作热情。

3、绩效考评无标准，形式化

考核内容缺少量化指标，考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍存在凭印象打分的现象。考核工作流于形式，重视程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位，只重视业务工作，对绩效考核工作也只不过临时拼凑人员仓促考核影响考核质量，往往年终时由人事部门发放年度考核，各部门及人员匆匆应付了事。另一方面表现在尚未进行标准的职位分析，未对各类岗位名称进行规范，此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩，绩效考评往往流于形式。

4、缺乏现代人力资源管理知识和理论

新型的事业单位人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同，我国大多数事业单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练都比较少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的同志所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平低下，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，把精力不是放在如何合理组织劳动、最大限度地调动职工积极性和培养企业情感文化上，而是忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。

三、事业单位绩效考核的改革思路

作为支撑事业单位人力资源管理的有力工具，事业单位人力资源绩效评估具有重要作用。然而现行的事业绩效考核体系由于涉及多方主体参与、历时长、影响大，因而难免在具体运作中受到某些方面影响，造成考核难题，甚至出现考核失真、失效的问题。因此，事业单位人力资源绩效考核制度的建立和完善就显得尤为重要。

1、探寻新的评估维度，建立具体化的考核指标体系

我国的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系，很多指标与当前工作任务的关系不够密切。我国在设计绩效评估指标时，考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级甚至三级指标，并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化，不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法，一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向，二级指标的权重，与公务员职位的高低与性质有关，要以职位分析为依据。

2、实行分类评估，建立科学的评估方法体系

我国政府层级多，公务员类别主要分为政务类公务员和业务类公务员，不同层级、不同类别的公务员，其工作内容、工作重点、工作职责都有差异，所以不能用统一的评估指标来尺度所有的人，要实行分类评估，不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评估指标体系。要采用科学的方法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，以减少评估中的主观性；坚持以领导为主、群众参与的评估方法，扩大信息来源，根据具体情况引入多方评估主体。这样，既可以提高评估的效率，又可以避免领导一个人说了算或极端民主化的现象；对评估等次的判定，可以利用模糊综合评价法或平衡记分卡法等方法。

3、加强交流与沟通，健全评估反馈体系

发达国家在绩效评估中普遍重视沟通与反馈，我国在这方面却做得差强人意。绩效评估也是一种信息的交流与沟通，评估主体只有通过与相关人员沟通和交流，才能更全面地了解被评估者及其工作情况，才能作出客观的评价；而被评估者只有了解组织目标和个人目标以及个人工作与组织期望的差距在哪里，才能改进工作，提高绩效。因此，加强评估过程中的沟通协调、建立评估反馈机制非常有必要。可以建立面谈机制，要求评估人在评估过程中与被评估人沟通、协商，及时将结果反馈给被评估人，指出其需要改进的地方，并指导他们如何改进。另外，应该建立评估补救程序，允许那些认为评估结果不真实、不公平的员工向上级主管部门申诉，主管部门应受理工作人员的申诉并进行调查处理，在一定期限内给予申诉者答复。

4、拓宽评估结果的运用

评估不是一项独立的管理行为，它与人力资源管理的其它环节相关联，评估结果应与任职、升迁、奖惩、培训、个人发展、组织发展等挂钩。

四、配套措施

1、建立战略薪酬体系

战略薪酬理论把薪酬上升到组织的战略层面，来思考组织通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑组织的竞争战略，并获得竞争优势。福利也是薪酬项目中相当重要的一部分，通常被称作间接薪酬。薪酬设计首先要考虑的公平因素，包括外部公平、内部公平和员工间公平。亚当斯的公平理论指出，员工倾向于通过比较自己的产出与投入与他人的产出-投入比率进行比较，来做出公平性判断。投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分――他们的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力和工作绩效，产出是他们觉察到的从工作雇主那里获得的报酬，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全、社会报酬和心理报酬。由于公平是一种主观感受，要得到真正的统一是有难度的，所以管理者应当认真研究这个问题。从事业单位发展和长时间吸引、留住优秀人才的角度出发，建议采用较好水平的薪酬策略。

2、建立会计职业道德评价体系

会计职业道德检查的目的在于强化会计职业道德规范得以遵循，也为进行会计职业道德奖惩提供依据。当然，奖惩机制并不是完美无缺的，其局限性主要在于它调动人们的利益之心，以利益相引诱，很难触动道德良知。它得以发挥作用的前提是要有严格的社会监督机制，遵循会计职业道德规范的行为或造假舞弊等不良行为能够被发现，并及时施以奖惩。而当社会对会计行为主体的监督鞭长莫及，奖惩不能奏效时，它的作用就无从发挥。就道德规范自身特点而言。它主要是依靠传统习俗、社会舆论的内心信念来维系的。这种非刚性的特征也就决定了它的落实、实施还必须同时借助政府部门的行政监管、职业团体自律性监管和企事业单位内部纪律等外在的硬性他律机制。只有这样才能有效地发挥道德规范潜在的裁判和激励效力。

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关键词：事业单位；人力资源管理；绩效考核

中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01

一、引言

和企业单位不同，事业单位具有非盈利性，多是为社会公益服务的一些社会组织，涉及科教、文化、卫生等诸多方面，有利于促进社会活动的正常开展，维护国家稳定。在当前的知识经济时代，人才变得很关键，对事业单位来说，人才的合理利用决定着其服务水平，与社会效益密切相关，因此加强人力资源管理，培养时代人才成了许多事业单位的重点工作。绩效考核是人力资源管理中常用的一种手段，对员工有着激励作用，从而保证了人力资源管理的高水平。

二、绩效考核及其意义

绩效考核是借助科学合理的方法，结合工作能力、业务水平、道德素质等因素对员工的综合水平进行评价的一种制度。作为企事业单位在人力资源管理中经常采用的一种有效手段，绩效考核涉及员工的薪酬利益以及职位晋升等方面，能够促进事业单位和员工之间的交流，从而更好地保证事业单位的整体服务水平。

绩效考核在事业单位中的作用主要体现在两个方面，即管理与发展，其目的就是通过考核评价对事业单位内部进行优化，实现人力资源的合理配置，调动员工的工作积极性，提升服务水平，最终促进本单位的进一步发展。开展绩效考核，能够对员工的整体能力做出真实的反应，为人力资源管理提供必要的数据。事业单位的各项工作都要由人来完成，所以必须全面了解每一个工作人员，通过绩效考核，可对工作人员的工作能力、发展前途等进行仔细分析，看其是否和所在岗位相符，从而做出相应的调整，尽量实现“人尽其才”。其次，绩效考核的结果十分重要，从中可认识到自身不足以及单位的薄弱环节，工作人员可在此基础上对自己有个更准确的认识，从而全面提升自己。对事业单位而言，可以对不足之处加以改正，而且可以根据考核结果确定员工的职位升降，提高人力资源管理水平。此外，绩效考核必然涉及一定的奖惩，对调动工作人员的积极性大有裨益。

三、绩效考核中出现的问题

事业单位不具有盈利性，工作人员的工资多来自政府的拨款和补贴，不似企业那般可根据具体的经营状况进行工资调整，这就使得许多工作人员缺乏工作积极性，绩效考核能够起到一定的积极作用，不少事业单位也对其相当重视，但往往绩效管理的效果并不是很理想。

1.缺少重视，考核过于单一。对事业单位来说，既需要人才的高能力，也需要好态度，但在实际中，不少事业单位都将重心放在了如何提高业务水平上，而对绩效考核有所忽视，以至于管理常常出现混乱，而且容易造成人力资源浪费。部分企业虽然认识到了绩效考核的意义，内容却比较单一，不够全面，无法对被考核人员做出全面的评价，如不少单位只注重工作能力或者只注重道德品质，这都是不全面的，考核应是对员工的综合水平做出评价。

2.缺乏明确的目标。作为加强人力资源管理的有效手段，绩效考核的目的是通过工作人员积极性的提升带动工作效率，从而实现人力资源的合理配置，为事业单位的进一步发展提供保障。然而，许多单位都没有制定出比较明确的目标，只是一味地进行任务分配，从而加重了工作人员的负担，在巨大的压力下，工作人员很有可能产生抵触情绪，而且，考核的结果主要体现在评价上，很难及时对工作人员的绩效问题做提醒和引导。

3.流于形式。由于缺乏重视，有些事业单位在绩效考核方面都只是走走形式，而没有系统的考核制度及科学的考核方法。因考核与利益相联系，工作人员都盼着获取更多奖金或职位晋升，但一切都是假象，极有可能造成人才的流失。

4.绩效评价未能及时反馈。绩效考核的结果也相当重要，但由于得不到及时的反馈，被考核者难以重新认识自己，对自身的不足也不好察觉，不利于日后发展；考核的结果可作为晋升的参考依据，若被考核者的能力较优秀，则考虑其晋升；若考核结果较差，应予以适当的调整，保证每个岗位和在岗人员的能力位于同一水平，提高人力资源的利用率，但许多事业单位因评价无法及时传达，造成了一定程度的浪费。

四、如何做好绩效考核工作

1.加强重视，从全面进行评价。首先，事业单位管理层应加强对绩效考核的重视，使全体人员都能认识到绩效考核的重大意义，这样才能保证员工的工作质量，同时有利于管理者全面了解每一个工作人员，通过对各个方面的评价，为事业培养相应的人才。

2.完善绩效考核体系。绩效考核不是简单地对数据进行整理，而是结合各个岗位的具体需求和单位的发展状况对工作人员的工作能力、道德修养等综合素质进行评价的总过程，因此，必须建立一个合理可行的考核体系，实行绩效管理责任制，将相关制度彻底落实。

3.营造良好的文化氛围。为更好地推行绩效考核，使员工的个人价值得以充分展示，有必要构建一个良好的文化氛围，有利于保持员工良好的工作态度。此外，良好的氛围还有利于员工和单位的沟通，培养员工的忠诚度，从而保证事业单位的稳定发展。

4.及时反馈评价结果。考核结果是对一个人的总结，从中可以考虑奖惩制度、职位升迁等，人力资源管理部门应及时将考核的结果告知被考核人员，根据此结果对岗位做出一番调整，让有能力者担任要求较高的岗位，从而实现人力资源的优化配置。

五、结束语

从以上分析中可知，人力资源管理的作用日益凸显，对事业单位的发展有着极大的影响，而做好人力资源管理，经常用的手段就是实现绩效考核，通过绩效考核，调动工作人员的积极性，提升工作效率，从而促进单位的发展。

参考文献：

[1]颜刚.高绩效人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].华章，2013，27（16）：186-188.

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[4]刘泉开.试论绩效考核在人力资源管理中的作用[J].黑龙江科技信息，2013，23（07）：152-154.

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【关键词】考核；绩效；资源；制度

如何进行事业单位绩效考核和评估是人力资源管理模式，建立起能够参与外部人才竞争的人才使用和开发机制，实行我国事业单位人力资源绩效考核制度势在必行。近年来组织人事部门着力探索和研究的重点就是.对人力资源进行科学的考核，如何有效开展这一工作成为重要的研究课题。

一、实行绩效工资考核存在的问题

1.考核办法过于形式化，没有引起足够的重视

事业单位人力资源绩效评估是事业单位人力资源管理的有力工具，绩效考核是人力资源管理具体方法，一些部门进行了积极探索。当前对事业单位人员考核主要包括德、能、勤、绩、廉五个方面。考核结果分为优秀、合格、不合格三个层次。由于大家认识不到位。只重视业务工作，对考核工作不够重视，简单地流于形式，考核质量大打折扣。平时不考核，只是在年终时，各类人员填写上级主管部门发放的年度考核表，就万事大吉了。

2.考核内容简单和笼统，缺乏科学性，没有量化指标

许多单位使用更传统的“得分”，作为最终结果。这种方法虽然简单，但评估结果的可靠性和有效性就和大打折扣。在考核时全凭影响打分。人们打出来的往往是人缘分，感情分，面子分。无法调动员工工作的积极性，绩效管理的激励作用难以实现。考核可采用百分考评汇总成绩，定性和定量相结合。

3.没有完整的激励制度

在传统观念的束缚下，又没有严格的考核办法，各类事业单位工作人员的积极性不高，工作拖拖拉拉。职能和薪酬不能合理匹配。分配上实行平均主义。事业单位人员工资中津贴部分要与职工的工作数量和质量联系，应该实行按劳分配的原则，多劳多得，少劳少得，不劳不得。但在实际执行过程中.很多单位都把津贴按平均数额发放，津贴工资的激励作用没有发挥出来。再加上事业单位目标短浅，缺乏有效的鼓励措施，职工的创造性和工作热情被扼杀。

4.考核等次不能按规定标准确定，平均主义倾向严重

虽然不少事业单位绩效考核建立了一整套的考核制度，存在的问题也很多，各种功能的发挥受到限制，应引起有关部门的重视。考核不能严格划分出考核层次。许多事业单位都存在着干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样的现象。

5.考核理念陈旧，没有现代科学规范的管理知识

事业单位中从事人力资源管理工作的人员有的专业不对口，又没能接受现代人力资源管理理论和专业技术的训练，管理方法上，依据传统人事管理办法.缺乏人力资源管理的现代意识。管理水平低下，优秀指标控制不严。

6.对考核的总结和反馈重视不够

由于缺乏必要绩效反馈，员工对自身所欠缺的岗位技能和业务知识不了解，又得不到单位的重视，不能根据绩效考核的结果，有针对性地开展岗位技能培训。这样就不能提高员工的队伍素质和工作效率，不能有效地利用和转化考核结果，使考核的作用不能充分发挥。更谈不上员工职业生涯的规划了。

二、对事业单位人员绩效考核应采取的方法

1.探求创新有效的评估办法，制定具体的考核指标。我国在设计绩效评估指标时，往往对公职人员进行德能勤绩的考察，考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况进行.考核标准细化，量化，评估标准要具体，语言描述要清楚准确。

2.绩效管理机制要科学化、合理化。事业单位应该根据自身行业的不同特点，设计出为自己量身定做的的绩效考核体系。没有人力资源知识，是无法做好绩效管理工作的。如果一次性将绩效考核推进至全体员工，难度大，效果不好，难以一步到位的。所以绩效管理办法可以分级分步进行。

3.考核成果要备案，评估有资料有依据。注意积累平时考核资料，充分考虑平时考核的比例，做好平时工作的考核记录。做的一月一考核、一季度一考核、一年度一考核，考核完成后，认真备案，对考核的实行细致化、规范化管理。使考核工作更完善，考核制度更规范化、信息化和自动化。

4.明确考核内容，量化考核指标，绩效考核更便于操作。考核的内容从员工的实际情况出发，应以员工的工作素质和工作能力为基本依据。用细化了的考核标准，量化了的指标，便于操作方法，严禁一刀切。在考核中可将德、能、勤、绩、廉每一项再进行细化，分出五个指标，然后再把每个指标分成不同层次使考核更加直观、通俗。

5.把考核成果拓宽并有效运用。根据考核情况，发放绩效工资和奖励先进，鞭策落后，形成合理的奖罚制度，激发员工的积极进取精神，形成良好的竞争氛围，道德规范潜在的激励作用有效地发挥出来。

综合以上内容，作为第一资源？的人力资源，不能简单的变被动管理，应对人力资源主动开发，大胆创新和利用，促进经济建设的发展，人力资源管理的切实可行的有效方法就是绩效考核，因此规范合理的考核工作势在必行。考核工作应作为长期的重要工作来抓，完善各个考核环节，建立完整的档案，细化量化考核指标，通过绩效考核对被考核对象发挥激励和鞭策作用。

参考文献：

[1]郭爱玲.非营利视角下的事业单位人力资源管理.甘肃理论学刊，2004，（7）

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关键词：事业单位 绩效考核 绩效管理

事业单位人事制度的最初设立是按照党政机关管理干部的方法对员工进行管理，2009年前后随着事业单位开始推行绩效工资，事业单位绩效考核制度逐步建立。当前，事业单位通过绩效考核在一定程度上强化了对员工的管理，但是考核中存在着各种各样的问题，绩效考核体系难以适应事业单位改革与发展的要求，现行人事制度需要寻求突破，特别是需要建立一个科学完善的绩效管理体系。事业单位绩效管理体系的建立需要具备相应的条件，本文在分析事业单位实现从绩效考核到绩效管理转化必要性的基础上，重点探讨了事业单位实现从绩效考核到绩效管理转化应具备的条件。

一、事业单位实现从绩效考核到绩效管理转化的必要性

绩效考核是针对员工所承担的工作，采用定性或定量方法，对其实际价值或对组织的贡献进行科学地评价和考核，并作为晋升奖惩的判断标准。绩效管理是一个评估员工绩效的周期性管理系统，它从员工绩效管理出发，通过确定管理者的职责、管理的方式手段、组织战略目标以及员工绩效目标等基本内容，实现员工与组织绩效的整合，具体通过绩效的计划、实施、考评、反馈和结果应用等一系列环节来持续提升个人、部门和组织的绩效。从以上绩效考核和绩效管理的基本含义中可以看到，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理对于组织发展意义重大，有效的绩效管理能开发员工的知识与技能，激发员工工作潜能，使组织运转畅通，促进组织长期目标的实现。

1.有利于实现组织整体和员工个体的双赢。约翰·R·霍伦贝克（John R.Hollenbeck）认为“有效的绩效管理能够帮助组织达成其经营目标，而发挥这种作用的途径则是帮助组织将员工的行为与组织的目标相互联系起来”。实施有效的绩效管理，能够激发员工创新精神，提高员工工作技能，将组织目标渗透到员工的个人目标中，在确保员工实现个人目标的同时，保证组织长远目标的实现。

2.有利于内部信息交流和组织文化建设。绩效管理贯穿于组织内部，员工与组织双方共同参与，并经过不断沟通与交流，在绩效评价内容和标准上达成共识，既能保证绩效管理活动的有效性，又能帮助组织塑造一种和谐的管理氛围，促进组织文化的推广与建设。

3.有利于优化组织管理业务流程。绩效管理的PDCA循环能够不断发现问题、解决问题，为组织的薪酬、福利以及绩效认可等日常决策提供信息，形成有效的竞争激励机制、自我约束机制以及弹性的用人机制。组织通过全程控制与及时反馈，针对内外部环境的变化适时做出反应，使组织的工作业务流程不断实现优化调整。

二、事业单位实现从绩效考核到绩效管理转化应具备的条件

1.明确绩效内涵，树立绩效管理观念。事业单位要实现绩效考核到绩效管理的转化，首先不能简单地把绩效管理当作考核评价。当前很多事业单位热衷于聘请咨询公司为其设计绩效管理方案，然而实施效果不佳，原因在于他们仅仅追求绩效管理的技术运用情况，忽略了绩效管理的系统观念。绩效考核强调业绩的评价，而绩效管理强调持续的改善。绩效管理作为一种管理哲学，结合了组织文化、业务特点和管理水平等诸多因素。一切管理决策都围绕绩效展开，从绩效出发，再回归到绩效，个体和组织的绩效水平随着系统整体的循环往复不断得到提升。管理人员通过绩效管理对员工的工作表现做出科学评价之余，还可以帮助员工提高工作效率，最大程度地开发员工工作潜能。同时，管理层可以通过绩效管理增进科学管理的技巧，养成良好的管理习惯，促进组织战略规划贯彻落实。

2.强化目标导向，夯实绩效管理基础。绩效管理是一种整合了员工目标与组织目标的系统管理活动，因此目标管理是绩效管理的重要基础。合理的绩效目标为组织和员工建立了有效的约束和激励机制，是绩效管理发挥效用的关键。事业单位目标管理系统存在着基础设置缺陷，个体的绩效标准还停留在传统的“德政勤绩”上，并没有上升到组织战略层次，所以事业单位的绩效考评结果通常呈现出“两层皮”的状态，员工个人或部门的业绩往往“十分显著”，而组织整体目标完成情况却差强人意。为了顺利实施绩效管理，事业单位要将目标管理贯穿于整个管理活动，将组织目标层层分解到员工的个人目标中，分解到目标设立、执行、调整、考核、再调整的全部过程中，使个体目标与组织目标相统一，避免偏离重点。同时事业单位还应从流程和组织结构上界定各种职位、职能对于战略目标的支持程度，抽出更多的时间和精力对组织承诺进行跟踪，全程掌握员工工作情况，增强员工个体目标和组织目标的一致程度，实现员工自我控制与自我管理，避免形成管理真空，从而为绩效管理的实施奠定坚实的基础。

3.转移工作重心，实施全面过程管理。事业单位最突出的经营特点即不以营利为目标，这一点决定了事业单位绩效考核的特殊性——考核标准量化程度低。从传统意义上来看，事业单位绩效考核集中体现在员工年度业绩评价结果上，管理者通常以非经济指标为考核基础，很多时候凭印象打分，没有全面客观衡量员工的工作情况。与绩效考核相比，绩效管理更注重过程而非评价结果，更注重推动对问题的解决而非寻找问题的出处。事业单位实现绩效考核向绩效管理的转变，应该本着“科学合理、精简高效”的原则，在现有绩效考核基础上，增加目标管理体系、培训体系、薪酬体系、激励体系和个人发展规划体系等若干体系，形成一个覆盖员工所有行为的管理系统。管理者要突出人本主义思想，重视工作行为与工作结果两方面内容，充分反映员工的真实绩效以及工作努力程度。组织要注重员工自身需要，充分规划员工职业生涯，对可能出现的问题和障碍进行有效的预期，同时针对工作能力缺乏但动机充足的员工安排辅导和培训，向他们提供详细的绩效反馈，帮助员工积极完成工作，获取更加优秀的业绩。

4.加强双向沟通，激发员工参与热情。绩效考核是单向的评价活动，而绩效管理强调双向的沟通。过去，我国事业单位员工参与绩效考核热情不高，大多数人认为考核流于形式，考核结果不能真实反映自己的工作业绩，对职业发展帮助不大。事业单位要想实现从绩效管理到绩效考核的转化，必须改变自上而下的沟通方式，加强管理者与员工的交流，使员工积极参与绩效管理全过程。通过有效沟通，组织可以更多地了解员工的工作过程并进行同步管理，帮助员工发现问题，找到改进方法。员工根据反馈意见不断做出调整，可以更好地完成绩效目标。员工与组织共同制定绩效目标、参与绩效管理，可以使双方避免因认知差异所带来的冲突，找到共同发展的方向。

5.构建组织文化，广泛开展良性竞争。我国事业单位面临的众多体制约束为绩效管理的推行设置了无形的障碍。实施绩效管理的关键在于摒弃原有的刻板观念，运用先进理论构建以绩效为导向的组织文化。组织上下都要围绕战略目标进行活动，使员工产生以绩效为核心的工作意识，营造出有利于组织良性竞争与健康发展的氛围，为员工树立崭新的价值观。这样的组织文化既能确保员工的工作积极性，又能增添组织活力，是事业单位改革发展的基础，也是提高外部竞争力的前提。

目前，我国事业单位需要根据其自身特点，结合企业绩效管理的成功经验，找寻适用于事业单位的绩效管理模式，逐步具备从绩效考评到绩效管理转化所需要的条件，从而使事业单位绩效管理水平不断地提高。

参考文献：

[1]黄恒学.中国事业管理体制改革研究[M].北京：清华大学出版社，1998

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[关键词]行政事业单位；人力资源管理；绩效考核

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.02.050

[中图分类号]D630.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）02-00-01

1 绩效考核制度的内涵和特点

1.1 绩效考核制度的内涵

绩效考核是事业单位依据特定的标准，采用职工测评、通过考勤机签到等方法，评估职工的日常工作状况，继而对其进行针对性的指导，这有助于提高行政事业单位人力资源管理的质量。近年来，为了适应社会发展的要求，我国事业单位进行了改革，对绩效考核工作提出了更高的要求，使其更加规范。

1.2 绩效考核的特点

全面性。行政事业单位人力资源管理中涉及的考核内容比较多，包括理论知识、技能水平、个人素质考核等；其考核结果量化。传统绩效考核对员工进行了定性评估，而各部门的考核没有既定的标准。当前，行政事I单位人力资源管理采用量化的考核方式，以具体的数值形式对员工进行全面测评，使考核标准更加统一、考核体系更加科学。行政事业单位从工作态度、工作能力和业务目标三方面对职工进行考核；考核结果与员工利益挂钩。绩效考核能反映出员工为企业做出的贡献，并以此为依据对其进行晋升、奖励等。

2 人力资源管理中绩效考核制度的作用

随着社会的不断发展及公众服务需求的提高，行政事业单位对人力资源的管理工作提出了更高的要求。各事业单位要想实现发展，提升服务质量，就需要加强自身的建设，建立属于自己的绩效考核制度，使事业单位时刻处于良性运作的状态，使各部门的职工各司其职，进而为人民群众提供优质的服务。

2.1 绩效考核是人力资源管理的基础

绩效考核在行政事业单位人力资源管理中的作用十分明显。当前，事业单位主要采用聘任制，该背景下，逐渐凸显了绩效考核的价值。绩效考核在事业单位人员的聘用中，作用显著，它通过量化考核的方式，提高了人员聘用的质量。借助绩效考核，能够对行政事业单位职工的专业技能和职业道德进行直观性的评估，从而明确了职工的基本状况，并以此为基础，对其进行科学管理，并进行任务分配，为行政事业单位的发展提供助力。

2.2 绩效考核是劳动报酬的标准

在行政事业单位人力资源管理中，应用绩效考核制度，可通过对每个职工进行量化评估，对其进行劳动报酬分配。该背景下，绩效考核与单位职工工资、报酬等挂钩，增加部分浮动工资，使职工具备岗位、薪级、绩效工资构成的形式，使行政事业单位职工的日常工作更加积极，提高了人力资源管理的质量，确保了该项工作更加有效，使薪资分配更加公平。

2.3 绩效考核为人员培训提供了参考

员工培训是行政事业单位人力资源管理中的重要内容。通过绩效考核，可对每个职工的实际工作情况具备明确的认识，并以此为依据，制定出针对性的培训内容，使人员培训的过程更加合理，培训结果也更加有效，使其能够掌握与自身工作岗位相关的各项工作技能，并具备相关的专业素质。

3 人力资源管理中绩效考核制度的实践运用

3.1 制定了完整的考核指标体系

树立了全面科学的绩效观，学习了外国先进的绩效管理理论，尝试了各种绩效管理方法，制定了完整的考核指标体系。绩效考核指标体系能够使各级事业单位的管理人员和职工积极参与到人力资源管理工作中，将个人的努力与事业单位的发展相衔接，确保了绩效管理过程中规划、实施、考核、评估和反馈等落实到位。并在该过程中，职工依据该考核指标体系，明确了自身的工作价值和意义，并为事业单位的发展提出了意见和建议，明确了今后的工作目标，与事业单位实现了共同的成长和发展。

3.2 采取了合理的评估方法，进行了分类评估

行政事业单位岗位类别包括管理、专业技术和工勤等。不同层级和类型的工作人员都有各自的工作内容、责任和重点。故而，行政事业单位人力资源绩效考核工作中，要依据实际岗位的背景，采取针对性的评估指标，对职工进行科学衡量；应用了不同的考核方法，在评估过程中，以定量为主，定性为辅，避免了评估过程和结果过于主观。

3.3 构建了评估反馈机制，实现了上下级的交流

在行政事业单位人力资源管理工作中，应用绩效考核制度，要讲求交流反馈。采用绩效评估方法，使信息交流和沟通渠道更加的畅通，评估主体与被评估人员之间建构了量化的沟通、互动关系，对行政事业单位的职工进行了全面的了解，使评价过程更加客观、合理。

4 结 语

绩效考核是行政事业单位人力资源管理中的主要内容。行政事业单位领导层及人力资源部门，要依据单位的实际发展背景，对绩效考核制度的作用具备清晰的认识，提高行政事业单位的服务质量，使其处于良好的发展状态，推进行政事业单位各项工作的顺利进行。

主要参考文献