银行网点经营思路范文
时间:2023-07-03 17:55:06
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篇1
关键词:农村信用社;小微信贷;服务体系;创新
2011年小微企业融资难的问题成为全社会关注的焦点,“国九条”支持小微企业的政策出台后,众多国有大行开始在政策趋势下向小微企业倾斜,城商行和股份制银行以及其他银行触角纷纷延伸到小微信贷领域。民族地区农村信用社作为立足于县域的地方性金融机构,多年来坚持合作制的基础,一直以小微信贷为根本,小微信贷的管理机制和模式得到了很好的发展和优化。但是近年来随着金融市场的开放,农村金融体系的重构以及县域经济形势和环境的改变,民族地区农村信用社开展小微贷款存在着许多无法调和的矛盾与挑战。在监管层高频繁提及,银行高调表态,学术理论界深入研讨的大环境下,作为立足民族地区县域,服务三农,支持小微为己任的农村信用社,更加应该深刻反思,改进工作方式,优化管理体制,创新服务体系,践行服务承诺,做大、做细、做精、做优小微信贷,担当历史赋予的重任。本文将立足于湘西州农村信用社小微信贷发展的现实进行分析,并就其小微信贷发展策略提出建议。
一、湘西州农村信用社小微信贷面临的新挑战
近年来随着国家对农村金融体系的重构,农村地区金融抑制现象改善明显,农村金融市场呈现开放态势,一系列新型金融机构开始进入农村市场,国有大型银行和其他股份制银行同样在强势引导下不断意识到农村金融市场的广阔地域,不断加大对小微企业和中小客户的拓展力度,致使农村信用社发展呈现新的局面。作为独占县域市场份额大头的农村信用社,将迎来开放市场环境下的新挑战。
(一)市场主体多样化,盈利压力加大
2008年以来银监会印发了有关村镇银行、小额贷款公司、资金互助社等新型金融机构管理的指导意见,以及有关农村商业银行改革办法和设立异地支行的管理办法,明确规定以上新型金融机构的任务就是服务三农、服务中小企业,繁荣农村金融市场,改善农村信用社扶持三农力度不足的局面。同时国有大中型银行、股份制银行以及城市商业银行正积极在县域展开金融布局;邮政银行正积极在镇域范围内恢复网点,县域及镇域金融市场主体呈现多样化发展趋势。从湘西州情况来看,2008年3月邮政储蓄银行湘西土家族苗族自治州分行正式成立,随着筹建工作的推进,目前邮政银行在网点数量上成为全州仅次于信用社的金融机构。2009年建行恢复了古丈支行,建行在湘西8县市实现了全覆盖。2010年12月长沙银行控股的湘西长行村镇银行及吉首市、凤凰县支行同时开业,2012年正积极筹建花垣县支行和谋划其他县支行。2012年9月吉首市海圳小额贷款公司正式挂牌成立。湘西州金融市场呈现出主体多样化、产品同质化、竞争白热化、布局集中化、投放集中化的态势。
(二)目标客户细分化,信贷产品单一
目前农村中从事传统意义上种、养殖的农户越来越少,县域金融市场上农村信用社的目标客户逐渐向种养殖大户、个体工商户、特色经营户、小微型企业主、进城创业人员等转变,县域和县域内大集镇从事第一产业的农户逐步向从事非农的第二、第三产业转移,金融市场融资需求已经由传统的农业生产向个体工商户、种养殖大户、小微企业客户、农业合作组织和农业产业化企业转移。所以农村信用社面对传统市场的改变,首先要做好市场细分,认清目标客户市场,转变经营策略。但是市场细分必然导致小微信贷产品的多样化,如何及时对市场的变化进行响应,调整经营思路,设计出针对细分市场的信贷产品、信贷技术、信贷管理办法和风险管控制度是湘西州农村信用社面临的一个挑战。
(三)经营优势消退化,管理体制不顺
首先,资本实力薄弱是湘西州信用社的一个通病。目前湘西州农村信用社资本充足率低下,截止2011年末,除吉首、保靖、古丈等3家联社资本充足率高于8%以外,其他8家联社的资本充足率均低于8%。如截止2012年6月凤凰联社的资本金为5821万元,根据监管要求最大单笔贷款不能超过582万元。在开放市场环境下,随着金融服务供给方的增加,由于受到融资额度的限制客户的融资往往会向其他金融机构转移。其次农村信用社深入客户的“人缘”和“地缘”优势在信息技术高度发达和征信体系较为完善的今天已不再明显,其他商业银行建立行业数据库和征信体系可以得到信用社积累的客户信息,通过行业数据标准,能够对客户的资信信息进行全面的评估。最后,部分银行通过产业链延伸逐步进入到上下游客户市场,并逐渐扩展到信用社的根据地——农村市场,通过产业链绑定目标客户使农村信用社“快速、灵活、高效”的传统优势不再具有吸引力。涉及根本的信用社的产权制度、管理体制和小微信贷技术已经不能适应新形势的竞争需要,信贷管理体制与信用社业务需求之间矛盾突出,是当前民族地区农村信用社必须直面的又一个挑战。
二、湘西州农村信用社小微信贷存在的问题
湘西州农村信用社下辖1个办事处,8个县级联社,211营业网点,网点遍布湘西州各乡镇,多年来在为“三农”提供金融服务的同时,积极践行发展小微信贷的社会承诺。截止2011年末,全州农村信用社资产总额达到139.6亿元,其中各项贷款余额达到77.77亿元;负债总额达到136.46亿元,其中各项存款余额达到129.67亿元;所有者权益总额达到3.14亿元。存贷款总量均在全州各金融机构中排名第一。发展中也存在以下问题。
(一)重大轻小,偏离小微根本苗头显露
自2003年农村信用社深化改革以来,在生存和发展的夹缝中前进的农村信用社,迫于生存和绩效考核的压力,不得不优先选择项目发展前景好、经济实力雄厚、风险相对小、政府支持的项目进行放贷。而小微贷款作为政策要求的项目只是勉强维持,逐步形成了县级法人信用社“以城养乡”,乡镇信用社小微信贷展开不理想的局面,呈现出商业化、偏离小微信贷的发展势头。从表一可以看出湘西州0.01-5万之间的贷款占比为14.22%,不足贷款总量的1/5;50万元以上的贷款占比达到了48.12%,差不多占据了一半。500万元以上的贷款占比达到了20.22%;重大轻小的信贷发展苗头开始显现。
(二)创新不足,信贷品种单一
近年来,受到稳健的货币政策和资本管理的约束,各商业银行紧缩了在县域金融市场的信贷开发力度,农村信用社迎来一个黄金发展期。民族地区的农村信用社由于资本实力薄弱、历史负担沉重和经营体制的落后,在这一阶段采取的经营策略是专注快速,实现企业盈利,侧重市场份额的绝对增长。该策略延续了以往的经营模式和管理体制,忽视了信贷产品的研发、创新和品牌化建设,直接导致了创新能力的不足。其中最突出的一个表现就是信贷品种单一,通过调查发现:目前湘西州大部分农村信用社的信贷品种都局限于抵押贷款、担保贷款和信用贷款等几种方式。贷款品种的区分通过贷款的额度进行,贷款风险的防控通过是否落实不动产抵押来判断,对信贷产品创新的重要性认识不足,信贷产品创新的力度和深度不够。
(三)体制改革滞后,经营思路有待改变
产权制度的设计缺陷阻碍了湘西州农村信用社体制改革的发展。目前湘西州为合作制基础上的县级法人体制,产权关系模糊,权利约束机制缺失,管理体制滞后,阻碍了小微信贷的发展壮大。而农村信用社在生存发展过程中出现的经营思路偏差,忽视了市场定位和管理体制的建设,导致了在与完成了事业部制和流程银行改造的商业银行竞争中,处于下风。如果民族地区农村信用社不能认识到其中的不足的话,不能坚守好“三农、小微”这块根据地的话,作为资本实力弱、议价能力差、产权制度改革滞后的“小法人”,将面临很大的发展危机。
(四)管理方式粗放,专业队伍建设滞后
调查发现,目前农村信用社在信贷管理制度上,能够严格的执行贷前调查、贷时审查,但是对于贷后的检查很难落实到位,普遍流于形式。在信贷客户的管理上,由于信贷客户经理综合素质偏低,缺乏专业的管理人才和相关知识,无法对客户提供的财务报表、生产数据、销售情况、市场前景等进行专业分析,导致在信贷管理上方式过于粗放。低学历、高年龄、专业知识欠缺等结构性失衡是目前湘西州农村信用社客户经理人员结构的现状。如何让客户经理队伍专业、高效、稳定的运转,是目前湘西州乃至民族地区农村信用社面临的另外一个新挑战。
(五)业务开展力度不够,市场占有率低
首先信贷客户覆盖面低,根据表1显示目前全州农村信用社信贷客户总数为8.73万户,占2011全州总人口71.84万户的12.15%;其中企业客户492家,占2011年底全州实业企业8064家的6.1%,信贷客户覆盖面较低。其次,信贷产品品牌效应不足,宣传力度不够。农村信用社专注小微信贷,但是小微信贷的品牌效应确不显著,广大客户只知道信用社发放小额贷款,但却不知道如何去、找谁去申请贷款。
三、湘西州农村信用社发展小微信贷的对策
(一)明确市场定位,坚定经营思路
湘西州农村信用社在市场定位中必须牢牢紧扣“立足县域,服务三农”的市场定位,坚定发展小额信贷,服务县域经济,支农支小的经营思路,紧紧抓稳小额信贷这块蛋糕。要充分利用自身“点多、面广、灵活、高效”传统优势,发挥经营农村市场上积累的“熟人”和“地缘”优势,和农村信用社深入人心的“农字”品牌,改变传统粗放的管理策略,克服自身资本实力弱、议价能力差、抗风险能力低的劣势,增加小额信贷的资金投入,努力把农村信用社打造成为“社区型银行、零售型银行、中小企业的银行和老百姓自己的银行”。
(二)创新小微信贷服务体系
湘西州农村信用社原有的“粗放式”的信贷服务体系已经不能适应专业化的市场竞争需求,要在实地调研的基础上因地制宜创新小微信贷服务体系。第一,转变工作作风。由原来的等客上门到上门服务。由于小额信贷存在的信息不对称,客户无法提供完整的财务表报、有效的抵押、担保,客户经理在调查的过程中,需要多次进行交流,决定了客户经理的工作作风必须务实。第二,整合信贷资源,更新小微信贷技术。农村信用社必须整合现有的信贷资源,细分职能机构和客户经理队伍,设立专门的小微信贷部。建立贷款权限分级审批制度和风险审查制度。第三,细化产品品种,创新信贷担保方式。针对目前农村信用社产品品种和担保方式单一的问题,要通过“扫街”进一步细化目标客户,摸清目标客户的资金需求特点,重分析、轻抵押,重信用、轻担保,创新担保方式,建立基于客户需求的产品品种。第四,简化信贷手续,降低融资成本。农村信用社要充分发挥“灵活、高效”的优势,根据客户的经营项目、历史信用、对信用社贡献度等适当简化信贷手续。同时信用等级高的客户适当的免除评估费、咨询费等,降低客户融资成本。第五,强化人才队伍建设,增强客户经理团队执行力。农村信用社要重视专业人才队伍的建设,可以通过聘请专业咨询公司对员工的专业技能、操作技术和服务水平等进行指导,同时可建立“内训师”制度,通过选拔客户经理当中的优秀者兼职内部培训师。第六,完善客户经理激励机制,实行多劳多得。针对小额信贷的特点,在客户经理的激励机制的设计中,要重点考核业务笔数,考核客户经理的客户存量,实现差别化薪酬机制,激活客户经理团队创造力。
(三)完善风险管控体系
湘西州农村信用社要着力打造小微贷款的全流程风险管理体系。一是在客户营销和准入环节,选准营销重点,明确客户准入标准,从源头上控制风险。在现场调查环节,落实双人调查制度,不断提高调查人员的信息筛选识别能力。在审查审批环节,试点推广单人审批、会签审批等审批模式,着力提高审查审批人员分析能力,确保业务合规,决策科学。在贷款支用环节,严格落实放款条件,加大信贷资金的支付管理,加强对资金流向的监控。在贷后管理环节,建立后评价机制,提高贷后检查频次,丰富贷后检查内涵。二是发挥部门条线间的监督制衡作用,建立跨部门的风险防控机制。充分利用部门合力,发挥“三道防线”(信贷部门、审计部门、风险部门)的作用,做好风险防控。小微企业贷款经营部门坚持审慎合规的经营理念,严格执行规章制度,平衡好业务发展和风险控制的关系。审计部门适时开展业务审计,抓好重点业务、重点环节的审计工作。风险部门做好风险监测,适时开展现场检查,做好风险预警和提示。三是注重小微企业客户的单体风险和行业系统风险管理。依托信贷业务系统建立数据统计制度,注重定量风险管理技术的开发使用,分析小微企业经营发展趋势,对于出现重大不良苗头的小企业,及时做好退出工作,防范小微企业信贷单体风险。做好行业系统风险的分析管理工作,防止行业授信过度集中,进而引发行业系统风险。
(四)协调与地方政府的关系,营造良好的金融生态环境
中国小额贷款协会曾把中国的小额贷款业务分为两种,10万元以上的属于商业性小额贷款,10万元以下的属于公益性小额贷款,按照这一分类,农村信用社小额贷款基本上是属于公益性小额贷款,通过“创业带动就业”的方法来消除贫困。这一现实决定了农村信用社面临的客户群体风险较高,因此,要加强与地方政府的协调,争取地方政府的支持,营造良好的金融生态环境。
参考文献:
[1] 武汉大学银行管理研究所.小微企业贷款难问题的中国式解答——对国内金融机构小额贷款的调查报告[J].武汉金融,2012(05).
篇2
提升服务实现一站式服务
为了提高服务水平,满足客户需要,工行许昌分行从整合银行内部业务流程入手,将传统的柜台单一化服务,转变为面对面的开放式综合,以快捷方便的办事效率为客户提供一站式服务,减少了客户办理业务的环节和时间,拉近了与客户的距离。
工行许昌分行以满足居民消费需求为己任,推出“幸福贷款”个人贷款服务品牌,业务涵盖个人住房贷款、个人汽车贷款、个人综合消费贷款、个人经营贷款、个人质押贷款等多种个人信贷产品,满足了市民购买住房、汽车、家居用品等诸多需求,帮助市民提高生活品质,真正实现了“让财富与您更近,让服务与您更近,让希望与您更近”的服务宗旨。
同时,为了方便客户办理贷款手续,工行许昌分行还做了许多有益的探索和尝试,积极协调、组织相关职能部门,定期集中一处,实行开发商、银行、保险、房管局等部门联合办公,为客户提供快捷、高效的一站式一条龙服务。每一位客户走进该行个贷中心,就像走进了品种齐全的“信贷超市”,可根据自己的实际情况,选择相应的信贷项目,一次性办完各项手续。
建立有效机制规范服务职能
“我们商业银行是经营货币的特殊企业,但我们千万不能只强调特殊和利润,而不讲服务和职业道德,我们要靠优质服务和高尚的职业道德去赢得效益。”
工行许昌分行切合自身实际,不断充实和完善责任约束机制,先后补充修订了《窗口服务规范督查管理办法》、《优质文明服务工作考核办法》、《二线为一线服务工作意见》、《服务投诉管理办法》等一系列制度措施。该行还专门成立服务督查工作小组,定期或不定期进行检查和暗访,对违反规章制度、违反服务承诺的予以严肃处理。同时,采取公开聘请行风监督员、公布投诉电话、设立顾客意见簿、举办客户座谈会等方式,把服务工作置于社会的监督下,向社会各界征求意见,让社会检验服务效果,将客户满意作为衡量服务质量的根本标准,对症下药,取长补短,全面提升服务效能。
工行许昌分行还实施“典型带动”机制,对日常工作中涌现出的先进人物和典型事迹,及时进行发掘收集,以座谈会、演讲会、巡回报告会等形式,在全行范围内大张旗鼓地宣传和弘扬,号召和引导全行广大员工学习榜样,鼓舞士气,激发全行员工的主人翁意识和服务热情。
坚持以人为本
做到“一员多能”
针对新业务层出不穷的现状,工行许昌分行不断加大素质教育的投入,多次聘请业内专家授课,引导一线员工及时“充电”,通过切合实际的培训,使网点员工熟悉金融业务知识,提高综合服务本领。
围绕服务主题,该行专门邀请礼仪培训学校的教师,对员工进行服务技巧的培训,通过面对面的讲解,手把手的练习,使员工做到既业务娴熟,又文明礼貌。该行每年至少组织开展两次全行业务技能大比武,涉及金融知识、手工和机器点钞、微机录入、假币鉴别、服务礼仪和文明用语等内容,激励员工通过苦练基本功,提高业务水平,使客户怀着希望而来,带着满意而去。
提升网点服务效能
改革服务模式
针对客户反映的网点排长队等问题,工行许昌分行采取了一些有效的措施,一是在高峰时间段实行“弹性工作制”和“弹性窗口”;二是在网点为等待的客户提供杂志报纸阅览服务和休息椅,并设立大堂经理专职提供导储服务;三是梳理和简化业务操作规程,建立业务分区服务制度,分设咨询休息区、现金服务区、非现金服务区、贵宾理财区与自助服务区。
同时,为满足客户需求,工行许昌分行对ATM机取现限额进行了调整,将牡丹灵通卡等账户的每日取现限额由5000元调高至20000元,并且不限制每日在ATM机的取现次数,提高了ATM机的使用率,充分发挥了ATM自助设备的运行效能,分流了柜面压力。
针对社会上不法犯罪分子经常利用ATM机进行诈骗的案例,该行还加强了对ATM机的监控和巡查,实施及时上报制度,既维护了客户的利益,又确保银行资金不受损失。
创新电子工具
强化快捷金融服务
为了满足人们对金融服务的多元化需求,工行许昌分行凭借强大的科技实力,开通了以虚拟化为特征的电子银行业务,使客户轻松实现网上结算、查询、汇转款项等业务办理,无须受银行网点远近和下班时间的限制,可以一年365天、一天24小时全天候办理银行业务。
目前,工行许昌分行网上银行、电话银行、手机银行的功能已经十分强大,能够提供包括账户余额查询、历史明细查询、转账汇款、自动收款、自助缴费、网上炒汇、买卖国债、网上购物支付等一系列服务,基本满足企业和个人日常生活中的绝大部分金融需求。
多元化服务
助推中小企业发展
近年来,工行许昌分行根据市委、市政府关于大力发展非公有制经济的战略部署,更新观念,调整思路,果断提出了支持非公有制经济发展“两个不分”的指导思想,即不分所有制经济成分,不分企业经营规模大小,主动降低门槛,开辟绿色通道,简化操作流程,缩短审批时间,提高业务办理效率,最大限度地为非公有制企业提供便利的金融服务,充分发挥金融对经济的“助推器”作用。
随着市场经济的日益活跃,许昌市不少民营企业有了长足发展,迫切期望扩大生产规模壮大实力,但缺少信息和经验。针对这一状况,工行许昌分行积极延伸金融服务触角,提出为民营企业提供理财顾问服务的新思路,先后与近百家民营企业签订合作协议,一方面为企业雪中送炭,解决资金需求,协助企业建立或完善内部管理制度,使财务管理科学化、规范化、精细化;另一方面定期把国家经济形势、经济动态、市场供求等综合信息传播到企业,避免企业盲目投资和低水平扩张。长期以来,该行与中小企业建立了互利互惠、互相依存的“鱼水”关系,被工商银行总行确定为中部五省九个二级分行中小企业信贷业务重点发展行。
篇3
渠道整合优于业务转移
以往的“银行电子化”观点,注重银行业务从传统渠道向新兴渠道的转移,似乎把柜台业务都搬到ATM机(后来是电话银行或网上银行)就算是先人一步甚至大功告成了。这种观点的提出,更多的是从银行经营成本去考虑问题,“物理网点被淘汰”的预言也得自其中,甚至有银行采用对网点服务收费等方式来推动客户向电子渠道分流。但随着实践的深入,这种观点已经被证明是错误的。即使是从成本角度考虑,为了将银行业务全部搬到互联网上,同时保证和线下同等的服务和安全质量,也需要巨大的资金投入,这笔投入是否划算?更重要的是,这种忽视客户,由唯技术、唯成本的经营思路产生的服务方式,不可能给客户提供优质的体验,客户不买账,市场份额下降,盈利又从何谈起?
正确的思路,应是以客户体验为中心,重新审视每一种服务渠道,通过渠道创新发掘它们在业务全流程中的潜在价值,而金融业务的复杂性和客户需求的多样性,决定了这种创新必然要走整合的道路。
多渠道服务的概念对国内银行来说并不陌生,但在目前的行业中,虽然服务渠道的种类、数量都在大规模扩张,渠道单一的情况却仍很普遍,从而无法提高客户的服务体验。而这恰恰是互联网金融企业的优势所在,尽管总体实力和经营规模还远远无法与银行相比,但他们正凭借良好的服务体验一点一点地蚕食银行的客户,照此趋势发展下去,终有一天,它们与银行之间的较量将不再是蚍蜉撼树。
多渠道服务是必要的,但首先要明确,渠道与服务之间已不是一把钥匙配一把锁的关系。渠道的增加为进一步提高服务效率提供了可能,而如何将其转化为现实,就需要银行根据客户需求,结合自身特点,对服务渠道进行有机整合。目前,国外银行在整合渠道方面强调包括人工网点服务、自助机具、网上银行、手机银行、电话银行、社交网络、电子邮件等不同经营渠道的整合与无缝衔接。这种整合不是简单地将所有渠道装进一个更庞大的系统,然后设置唯一的出口或入口,而是保证任何一个渠道都可以成为业务的触发点,客户提出业务申请后,可以根据自己的偏好选择渠道完成后续流程。在这种思路之下,通过分析客户需求,银行甚至可以主动向客户推荐业务,从原本服务中不尽如人意的地方发掘出商机,正如上述案例所示。
整合还须借助专业优势
渠道整合固然重要,但银行体量庞大,并且由于长期的垄断经营,形成了封闭保守的经营心态。在这种情况下,将原本就复杂分散的渠道,根据业务要求进行有机整合,必然要投入巨大的资金、技术和人力成本,并且难以立时见效。在互联网企业依靠自身在技术、理念方面的优势大举扩张,不断侵蚀商业银行曾经的独占领地的紧迫压力下,仅仅使用“补短板”的法子恐怕难以有效应付,寻找并发挥自身优势也许是更高效的方式。
花旗银行是零售渠道创新的领跑者,从2010年开始便在全球市场推广智能化网点。除通过高效整合各种渠道资源全面扩展业务范围外,值得注意的是,其智能化网点配备了交互式视频会议设备,客户在得到网点客户经理服务的同时,还能与远程金融专家进行实时视频交流,获得更专业、便捷的顾问咨询服务。通过更加密切的互动交流和更为便捷发散的业务流程,为客户提供超乎预期的服务体验。如果说Isbank的创新亮点在于整合服务渠道,改善客户体验,花旗的创新则体现了银行在咨询顾问方面无可比拟的专业优势。
国内多渠道服务见成效
借鉴国外先进经验,结合国情和企业自身特点,国内各家银行在多渠道服务领域也开始了初步探索,并已经取得一些成果。
银行服务渠道的丰富将对银行带来正反两方面的影响:一方面,服务渠道的丰富会极大地拓展客户群。随着服务渠道多样化,客户将获得更多的银行金融服务便利,变得乐于进行银行业务操作,无形中就使银行能够拓展潜在客户群;另一方面,服务渠道的丰富会使商业银行间的竞争变得愈发激烈。原先靠地缘优势争取流量客户,靠服务、产品优势争取中高端客户的格局将越来越不稳定。其次,客户对网上银行、手机银行的选择很大程度上具有单一性,亦即客户选择一家银行的电子渠道后会逐渐习惯,继而不再考虑其他银行的电子渠道,除非有新渠道、新产品等无法替代的变化出现,这就使银行业务创新也逐渐变得更加重要。目前,除了已经开通多年的自助设备、网上银行、手机银行等渠道,银行也在积极拓展电商、微博、微信等新兴渠道。
光大银行理财产品研发部门通过先期市场调查发现,理财产品在一天中销售量最高的时间段一般出现在晚8点到晚12点。原因不难理解,在经济实力和理财观念兼备的人群中,白领占据相当大的比例,但他们白天忙于工作,只有晚间才有时间上网购买产品。针对这一现象,光大银行开办了“理财夜市”。受此启发,光大银行又发现高阶人群一般每天很早就会上线(调研人员通过观察北京金融街停车场内各大银行高管车位发现高管一般在早七点就会到达单位),于是开办了“早市”,并针对目标客户的资产、年龄特点对服务进行了优化。另外,不论是“夜市”还是“早市”,光大银行都配备了理财师,为客户提供专业的线上咨询服务。
在光大银行的“早晚市”服务中,并没有什么“高科技”的噱头,但从以往只是将产品搬到网上售卖到根据客户需要建立一整套服务体系的变化中,人们看到了银行服务理念的转变。正如光大银行电子银行部规划及营销管理处处长张晓红所说:“我们想表达的是,银行是非常有诚意的,以互联网的精神做银行。银行要把自己专项、专长的东西做到极致。”
在拓展业务的同时,针对多渠道服务对金融安全提出了更高的技术要求,银行在控制安全风险方面也采取了众多举措。凭借自身在风控领域的专业优势,银行通过推出电子密码器、手机交易码、短信通知、金融IC卡等产品和技术,辅以传统宣传手段,不断提升金融安全水平。
线上线下结合才是发展方向
即使在当今科技含量最高的军队中,战士仍然配备冷兵器时代的匕首;只要可以起到夺取胜利的作用,技术上落后的武器就还有存在的价值,有时甚至是必要的。同理,国内外的成功案例表明,多渠道服务的目标是为客户提供更优质的服务,在这一目标下,各种服务渠道没有高下之分,关键在于服务提供者能否合理地对各种渠道加以利用,挖掘其中的潜力。
目前,银行的金融业务正在向标准化和个性化两个方向发展。一方面,伴随着技术进步的脚步,存取款、缴费等服务得以实现标准化,也为自动化提供了可能;另一方面,随着金融创新的飞速发展,为了吸引客户、扩大市场,各种多元化的金融产品层出不穷,对金融服务的个性化要求不断上升。
标准化的服务,正是基于互联网技术的渠道大有用武之地的领域。以网银、手机银行为代表的银行远程服务在易于标准化的基本业务中优势明显,不仅可以突破时空限制,优化客户体验,还可以有效降低银行的运营成本,这方面的话题早已是行业热点,无需赘言。值得注意的是,在基础设施建设落后、银行网点不够发达从而难以通过传统的网点提供优质金融服务的广大农村地区,远程服务渠道所能发挥的作用更远不止优化体验、降低成本那么简单。农行山东泰安分行相关人员表示:“受地理区域广、物理网点相对城市较少的限制,‘三农’业务很难简单复制城市网点的业务模式。而在农村地区,手机的普及率比电脑的普及率要高很多,如果推广得好,手机银行将大有可为。”记者认为,在农村地区大力发展移动金融服务,将有可能实现农村金融的跨越式发展,释放出难以估量的市场需求,其影响将超出金融领域。
而在个性化的服务中,目前来看传统渠道还是必不可少的。回到那个老生常谈的问题:银行物理网点未来是否会消失?物理网点在满足客户个性化、差异化需求方面,仍发挥着十分重要的作用,而在开户、获取咨询服务等涉及银行与客户之间深度互动交流的业务领域,其作用是不可替代的。在多渠道经营策略下,物理网点将成为银行多渠道业务体系的有机组成部分。随着大量的日常业务分流至电子渠道,网点提供的服务更多地集中在资产管理、顾问咨询等专业领域,通过客户经理与客户面对面的沟通交流,满足客户个性化的、复杂的金融需求,维系和巩固客户关系。
更能代表未来发展方向的则是网络渠道与传统渠道结合的服务模式。以理财产品销售为例,利用网络渠道的时空优势在线销售产品,拉动市场需求;线下网点则负责提供咨询服务。这种充分发挥网络渠道便捷性与传统渠道专业性的服务模式对企业客户意义更大,因为企业对于金融服务的便捷性和专业性均有较高要求。
客户需求决定渠道命运
多渠道服务未来的发展趋势将从以产品为导向转向为以客户为导向,将根据客户的个性化需求推出不断创新的电子银行产品,最大限度满足客户金融需求。未来渠道服务将朝着跨领域的方向发展,所有与资金有关联的业务都有可能加入到商业银行的渠道服务中。总之,渠道的命运取决于服务性质,最终由客户需求决定,这也通过实践得到了印证。例如,目前国外许多银行在网点布局和功能搭配上都强调针对性。如在高净值客户聚集地区开设全功能旗舰网点,同时广泛布设自助网点。在小企业聚集区,银行网点配备更多客户经理和贷款专员,并设置更多可以进行大额交易的自助服务亭。通过多渠道经营,银行可将大量普通客户和低收益率的操作类业务分流至成本较低的电子渠道,而将运营成本较高的网点渠道和高密度人工服务更多地留给附加价值较高的高端客户和理财投资咨询等复杂业务,优化成本与收益的匹配,提高整体收益率。
假设马云开银行,“阿里银行”恐怕就是没有物理网点的纯线上银行,可行否?目前看答案是否定的,那么从渠道角度看,纯线上银行的业务空白或其他短板或许就是物理网点的存在意义所在。从更宏观的角度看,归根结底,金融产品的核心属性是专业性而非便捷性,因此无论技术多先进,网络渠道最终也只能起到辅助保障作用。收益率与风险相同的情况下,客户必然会选择方便快捷的产品,但没有客户会因为方便而去买垃圾产品。核心竞争力在手,银行大可不必为无力应对互联网企业的步步紧逼而恐慌。银行的当务之急,是改变服务理念,以互联网的精神做银行,向包括互联网企业在内的各方开放平台,合作共赢。
篇4
贷款余额31.32亿元,新增1.77亿元;实现经营利润16,970万元,同比增加7,519万元,增幅89.59%,占全年目标的151.52%;缴纳各项税金5,937万元,同比增加2,615万元,增幅78.72%;资本充足率等各项监管指标平稳上升。
今年以来,面对经济下行影响和金融市场多元化竞争日益激烈的不利因素,确山农商银行振奋精神,审时度势,按照省联社夯实经营、管理、队伍基础,加快体制、机制、发展转型,提升服务、党建、社会形象“三基三转三提升”的战略部署,调整经营思路,转变发展方式,增强盈利能力,延伸服务领域,为各项业务实现稳健发展奠定了坚实基础。
组织资金――发挥优势,持续给力。该行充分发挥营业网点多、自助设备多、优惠项目多、服务能力强等自身优势,提前谋划,精心组织实施“扩户增量”存款战略,相继开展了一季度“开门红”,二、三季度全员劳动竞赛和多种形式的业务宣传、回馈客户活动,持续加大存款营销激励力度,充分调动了全员揽储的积极性。
信贷业务――优化结构,防控风险。坚持以服务“三农”、服务实体经济、服务特色产业为重点;坚持小额、分散、流动的原则;坚持抵质押贷款、担保贷款方式:坚持“人防”与“技防”、“内防”与“外防”、“全面防”与“重点防”有机结合。在保持信贷规模适度增长的同时严控各类风险
篇5
关键词:HS商业银行;短期发展;规划
随着地方性商业银行改革的进一步深入,以及金融业竞争的日趋激烈,尤其是在利率市场化、互联网金融以及大数据信息的宏观市场背景下,地方性商业银行管理粗放化、人员素质不高、经营思路不清、资产质量不高、缺乏创新动力、陈案旧案频发等诸多问题已成为制约地方性商业银行生存发展的“瓶颈”。对于HS商业银行而言,经营管理的“瓶颈”之处,同样意味着创新和突破所在。
一、当前HS商业银行经营管理现状
由于HS商业银行存在“先天不足”、“后天营养不良”等原因,其信贷资产和财务风险缺乏有效的监管和披露,各种关系盘根错节、管理混乱,不同程度存在诸多管理漏洞和风险隐患,严重制约了HS商业银行进一步发展壮大。摸清HS商业银行现有底数,充分当前暴露问题和风险,才能“对症下药”,为后续各项规划的开展夯实基础。
HS商业银行通过采取召开座谈会、进行内部稽核,特别是聘请有一定资质的外部审计机构对HS商业银行各方面的情况进行全面的审计、摸排,及时、全面的掌握HS商业银行的各种信息:
(一)从业人员基本情况。包括全行干部、职工的各项基础信息,尤其要掌握高级管理人员的任职资格、履职情况以及重要岗位人员岗位胜任等情况。
(二)全行资产基本情况
主要包括资产结构、资产数量及质量,特别要及时监测各项资产的变动情况,减少低息、无息资产占用,提高资产利用率。
(三)全行负债基本情况。主要包括负债的大体结构,特别是要掌握各项存款的比重,及时监测各项存款指标的变动情况。
(四)全行业务基本情况。主要包括开展各项业务的种类、规模及市场份额,特别要注重监测主要的盈利点和风险点,匹配和平衡业务的收益与风险。
(五)企业文化基本情况。企业文化关乎员工的向心力和凝聚力,企业文化不仅是一项形象工程,更是一项人心工程。
(六)风险监管基本情况。针对全行风险监管能力和水平进行全方位的风险识别、监测、计量、评估,确保各项风险隐患排查不走过场,切实起到防范风险、化解隐患的作用。
二、健全机制提升效益的主要途径
HS商业银行经过十几年间的快速发展,各项经营管理工作成效明显,已经度过了危机四伏的转型初创时期,初步具备了现代金融企业的雏形。然而距离建设有较强竞争力的现代金融企业的目标相去甚远,HS商业银行还有许多的路要走。
HS商业银行健全机制、提升效益的重点不仅仅限于网点建设、机构整合等配套硬件设施的建设,更重要的是人力资源整合、财务业务整合等软件环境的改革,应本着组织机构扁平化、经营管理精细化、业务操作流程化的原则搞好日常经营管理工作,最终实现股东权益最大化的经营目标。
(一)人力资源的整合
一直以来,HS商业银行的人事关系错综复杂,人力资源并未得到充分的利用,由此产生的人力资源浪费固然比较可惜,但从中滋生的各类风险隐患则较为严重。人力资源是一把“双刃剑”,一方面是最大的资源和利润增长点,另一方面也是最大的成本和风险爆发区,因此,人力资源整合应着重做好上述两方面的工作。
一是及时启动“人才工程”,选贤任能。特别是在支行行长、部门经理的任用方面,必须面向本地区所有金融行业甚至全国范围内进行公开招聘,补充新鲜、有活力的年轻“血液”。
二是实行“末位淘汰”、双向选择。最大限度的发挥人的潜能,以“不换思想就换人”的指导思想进行人员选择,形成“能进能出、能上能下、能高能低”灵活的用人机制。
(二)财务业务整合
按照股东权益最大化、经营管理精细化的要求,在对HS商业银行的财务资源和业务资源充分摸底的基础上,结合机构整合和相应的岗位设置,坚持以岗定编、以编定责、以责定薪的原则,最大限度的整合现有财务和业务资源。同时按照扁平化管理的思路,在风险可控的前提下,突出岗位责任与财务业务指标相挂钩、岗位胜任与综合素质相结合,建立规范化财务管理制度和精细化业务流程,把握好业务拓展和风险可控的平衡关系,不断提高财务管理能力和业务办理能力,不断提高全行整体工作效率和工作质量。另外,作为财务资源整合的关键点之一的工资改革,应当在保证员工基本生活前提下,按照工作的好坏、贡献的大小,推行可高可低、可多可少的弹性工资制度,形成工资分配上的正向激励机制。
(三)保障有效监督
当前,HS商业银行普遍存在风险治理不到位、风险意识淡薄等问题,大多数风险主要集中在信贷业务方面,加强防范风险意识,完善监督机制应重点从信贷业务抓起。
HS商业银行的经营管理应以加强内控、防范风险、审慎经营为出发点,紧紧围绕“重点制度、重点岗位、重点环节、重点任务”四个要素,强化“三道防线”控制,即强化制度先行,以健全完善的制度作为第一道事前防范的监控防线;建立相关部门、岗位、上下级机构之间相互监督制约的第二道事中控制监控防线;建立以稽核监察部为主查部门,进行内控监督和评价的第三道事后监督和纠正监控防线。同时贯彻“全面、审慎、有效、独立”的原则,使内部控制渗透到各项业务过程和各个操作环节,覆盖所有的部门和岗位,并由全体人员参与,最大限度防范和化解经营风险。
三、以创新手段谋求HS商业银行跨越式发展
“创新求变”是HS商业银行活的“灵魂”,是化解历史难题、解决现实问题的一把“利剑”,同时也是HS商业银行能否保持良好发展态势的关键。HS商业银行应从如下几方面进行创新,谋求发展。
(一)观念创新
彻底摒弃原来的因循守旧、粗放经营的保守心态,立足中国、放眼全球,以最优秀的银行坐标杆,以先进的模式为榜样,树立敢为人先、争做一流商业银行的思想和理念。将自身定位于“依托政府、服务市民”,依靠与当地政府、市民的天然联系,树立服务市民百姓、中小企业和地方政府的经营理念,打造“服务政府的银行、中小企业的银行、市民百姓的银行”,成为细分市场的相对强势竞争者。
(二)管理创新
全行实行扁平化、流程化、专业化、精细化管理,成立专门考核机构,研究激励机制,在机构设置、人事管理、考核体系、财务核算、风险控制等方面全面导入现念,做到“机构扁平化、管理精细化、考核精准化、系统现代化”。通过推行存款与贷款业务并重,本币业务与外币业务并重,表内业务与表外业务并重,积极探索新的业务发展模式和盈利增长模式,实现由规模数量型向质量效益型转变,增强市场竞争和盈利能力,实现股东、客户、员工价值最大化。
(三)产品、服务创新
为不同客户度身定做适合产品。在硬件上启动“形象工程”,逐步改善网点陈旧落后现象,加大投资力度,对所有网点按精品化模式、旗舰型网点进行更新升级和改造;在软件上推行标准化、规范化服务,让客户体验到比其他银行更温馨、更专业、更个性的真诚服务。
篇6
关键词:金融;督导;激励;客户;市场;资金;渠道
中图分类号:F61
文献标识码:B
雷州半岛地处祖国大陆最南端,经济来源主要依靠农作物种植和渔业捕捞,当地居民生活并不富裕。2011年底农作物因冻大面积减产,农信社和广东南粤银行网点大规模扩张,全市各大商业银行也纷纷加大力度冲刺年底余额。面对上述不利因素,雷州局攻坚克难,转变金融业务发展方式,成功实现逆势崛起。截至2012年3月底,湛江雷州局金融储蓄余额累计新增4.57亿元,完成开门红目标的150.68%·新增规模及完成比例均居全市首位,储蓄规模达到28.62亿元,当地市场占有率达32%,排名第二,创历史新高。
1 变“要”为“我要干”
人是生产力诸要素中最活跃的因素,调动人的积极性,焕发人的活力是增强企业发展活力的关键和根本。雷州局摒弃以往靠任务推动的单一做法,从解决员工最迫切、最直接、最现实的需求出发,切实做到“激励、督导、支撑和关怀”四到位,最大限度地激发全局干事创业的积极性。
雷州局现有支局所26个,其中20个位于偏远农村,当地农村小吃店饭菜质量和卫生条件较差,中午就餐难成为员工的一大难题。为及时解决员工生活上的后顾之忧,提高员工发展业务的士气,雷州局领导班子多次召开研讨会,最终确定了“两个同时推进”的方案。一是推进市局食堂管理。市区当班员工的中餐,统一由饭堂直接配送到网点。二是推进职工小家建设,在农村支局建设18个职工小家,不仅为员工提供8小时外学习、休憩、娱乐的场所,还聘请生活困难的员工家属负责煮饭,彻底解决农村支局所员工的午餐问题。
同时,雷州局采取“强力督导+适时激励”的方式激发员工工作热情,形成了“月分析、周通报、日短信”的交流机制,网点间相互交流经验,共享资源;采取“分片挂点、团队营销”的督导模式,把后台管理人员与网点经营活动挂靠联系,促使管理人员和一线员工一起分析经营形势,探讨业务方案,提升各级人员的凝聚力。局领导每周末定期约谈支局所负责人,对业务发展滞后的支局所,一同剖析落后原因,寻求发展良策;对业务发展势头良好的支局所,及时予以通报表扬,鼓励快上多超。2012年1月初,唐家支局突破亿元大关,领导亲自带领管理团队到网点慰问,并送去果篮和慰问金,营造了“鼓励先进、鞭策后进”的良好氛围。其他支局所也不甘落后,奋起直追,沈塘、雷南等7个支局所均超亿元。
雷州局员工从根本上转变了思想意识和经营理念,由“要”转变为“我要干”,大家齐心协力,你追我赶,促进了储蓄业务的大发展。
2 变“做产品”为“做客户”
雷州局高度重视客户维护工作,把做优、做细客户服务作为助力邮储业务科学发展的有力武器。
龙门镇因盛产甘蔗、西瓜、菠萝、北运菜等经济作物而远近闻名,镇上哪个是收购商、哪个是中间商,有多少承包种植户,龙门支局领导都如数家珍,全盘掌握。龙门支局非常注重做好客户维护工作,一本厚厚的《中高端客户登记簿》上,详细列明各大客户的姓名、地址、电话、身份证号码、爱好、家庭情况、经济状况、理财情况等信息。在日常的客户维护中,该支局推行“三个一”的维护方式,即生日发一短信,节日寄一贺卡,喜事打一电话,与客户交心交朋友。在业务发展旺季,龙门支局通盘调配资源,在原有3个台席的基础上增开1个座席,专门为客户开辟“优先办理,,绿色通道,得到广大中间商的认可,动员收购老板和种植户都在邮政储蓄开户、入账和转存,实现了资金周转的实时、快速、准确。截至2012年3月31日,龙门支局新增余额达到3800余万元,比当地农行多增3 200万元。
龙门局根据客户的存款规模,把客户划分成钻石卡、铂金卡、金卡、银卡和普通大客户五个类别。钻石卡和铂金卡客户由网点负责人专门跟踪维护,金卡和银卡客户由理财经理负责跟踪维护,普通大客户由大堂经理或普通柜员负责跟踪维护。
天和所是全省首批销售化转型网点之一,该所500米范围内林立农信社、农行、工行和建行等13个金融网点,竞争异常激烈。正是凭借这种规范、科学的管理模式以及人无我有,人有我优”的客户服务理念,2012年新增余额3244万元。
2012年3月底,雷州局5万元以上的存量大客户达到13069万户,较2011年同期增长35.54%。
3 变“惟计划”为“惟市场”
“不惟计划,惟市场”是省公司和湛江市局倡导的经营思路,也是雷州局推动金融跨越式发展的制胜法宝。
雷州局将市场开发的重点放在农产品交易、工商贸易结算和居民储蓄存款三大专业市场上,并利用已搭建的代收发平台,大力发展代收代付业务,提升了邮政惠民、服务“三农”的信誉度。
雷州是甘蔗大市,甘蔗款市场历来是各家商业银行争夺的“大蛋糕”,多年来一直由农信社独家。雷州局偶然获知雷州市裕通糖业公司对现在合作的单位不甚满意。捕捉到这一信息,雷州局领导敏锐地意识到这是一次难得的机遇。为此,邮银双方通力合作,联合攻关,组织营销团队深入管区调查甘蔗资金流动动态,掌握资金运作规律,并根据糖业公司的工作流程,从资金配送、人员配置和服务模式等方面进行优化和创新,制定了“三个确保”方案,即无论是否节假日.确保款项当天需要当天配送、确保当天上午11时前资金押送到位并安排专人专窗服务。切实满足了糖业公司的服务需求。该公司将纪家镇赵屋、迈坦和湖仔三个管区的甘蔗款交由邮政储蓄,每周金额达到300余万元。
篇7
关键词:直销银行 互联网 经营模式
一、我国直销银行发展现状
互联网金融的崛起、利率市场化改革的推进为我国直销银行的发展提供了契机。2013年,北京银行与荷兰ING集团合作开通了国内第一家直销银行,引发了我国传统银行触网热潮。目前,我国有21家直销银行上线运营,其中股份制银行有7家,城商银行有11家,农商银行1家,国有银行1家。对于传统实体网点规模有限的中小股份制银行和城商银行,直销银行模式成为弯道超车的机遇。预测到2015年年底,直销银行将增至百家。
二、直销银行的概念界定
直销银行是以互联网客户为目标客群的线上虚拟银行,其拓展客源不以物理网点为基础,客户通过电子渠道开户,购买各种金融产品和服务。
直销银行与电子银行同样都是利用电子渠道为客户提供离柜业务,区别主要有如下两点:一是电子银行的目标客户定位于传统银行的存量客户,作为柜台网点的补充渠道,而直销银行主要针对增量客户,正朝着具有独立法人资格的组织发展:二是相较于电子银行,直销银行对于客户生命周期的维护更加全面。
直销银行具有五大优势:一是成本优势,由于不设营业网点,节省下来的运营成本与人力成本将让利于用户,提供更优惠的贷款利率、更高的存款利息;二是效率优势,大幅缩短业务办理流程,提高服务效率,为客户提供更良好的用户体验;三是时间优势,全天候不间断为客户服务;四是网络优势,突破了传统银行地理位置的限制,借助网络实现远程服务方便又快捷;五是数据优势,凭借精准的大数据分析,为客户筛选和定制出最适合的金融产品和服务。
三、中国式直销银行的差异化发展
我国已上线的直销银行主要业务大致有三类:一是存贷款,二是转账汇款,三是销售理财产品,其中以类余额宝为代表的理财产品的销售是直销银行的核心业务。我国直销银行在同质化竞争的基础上不乏个别创新,以平安橙子银行、江苏直销银行、北京直销银行为代表的中国式直销银行在经营模式的探索上实践了差异化发展。
(一)平安橙子银行
平安橙子银行提供了智能记账、理财规划两项特色功能。智能记账为用户解决了手动记账的烦恼,只要绑定账户键刷新即可导入流水,并且提供智能账单,实时推送信用卡消费信息;理财规划中嵌入的“许愿”功能加强了智能记账功能的使用,橙子银行可以根据用户的收支流水和未来愿望为用户搭配理财产品;智能记账、理财规划功能在提升用户体验方面功不可没,非常符合橙子银行对目标客户即的定位,成为年轻人不可或缺的生活秘书。
(二)江苏银行直销银行
江苏银行直销银行的创新之处在于其搭建了三个立足于用户应用场景的APP――“容易付”、“社区帮”、“易车行”。“容易付"APP为小微商户提供线上收单服务,“社区帮”APP致力于打造社区银行,实现业主、物业与银行的线上交互,“易车行"APP依托于江苏银行的交通罚没功能,为有车族提供保险、年检等管家式服务。江苏银行直销银行将市场细分,覆盖了传统银行忽视的领域,有效提高了用户黏性,完成了线上金融生态圈的初步打造。
(三)北京银行直销银行
区别于大多数直销银行的纯网络银行模式,北京银行直销银行采取线上与线下结合的模式。其中,线上服务渠道由互联网直销门店、网上银行、手机银行等电子渠道构成,线下服务主要通过由智能银行机、自动存取款机、自助缴费终端、网银体验机、远程签约机等各种自助设备构成的直销服务体验馆进行。北京银行“销服务体验馆”可以轻松完成开户签约、资金服务、投资理财和学院国际金融专业2012级本科生。生活缴费等银行业务。
四、中国式直销银行发展的瓶颈
(一)监管政策障碍多
直销银行不发放实体银行卡,客户在网上注册后获得虚拟账户。这种非现场开户、核实程度低的电子账户被央行界定为弱实名电子账户。我国监管条例对弱实名电子账户的功能有以下四点限制:一不能作为结算账户;二只能购买本行理财产品;三不能用于线上线下购物;四不能向任何账户转账,仅限于向绑定的同名借记卡或信用卡账户转账。国内监管障碍的存在限制了直销银行业务的增轨,中国式直销银行的成本优势并不能最大化地发挥作用,经营机制缺乏灵活性。
(二)安全机制不完善
由于直销银行的运行依赖于互联网这个虚拟的环境,其安全机制远远不及传统银行完善,网络安全问题令人担忧。直销银行营销系统的不稳定可能会导致客户信心的流失甚至为客户带来损失。另外,网上交易安全屏障如安全控件、电子口令等易被不法分子破解,使用他人信息进行账户操作的非法行为难以根除,客户的资金安全存在很大的隐患。
(三)征信体系不健全
直销银行作为网络营销平台依赖于征信体系对客户进行信用评级。目前国内信用体系发展的并不成熟,个人征信行业的发展刚步入轨道,在贷款业务方面由于评级失误导致的信用风险屡见不鲜。另外,由于国内失信惩戒机制发展不健全、覆盖不全面,违约人容易通过假冒他人信息骗取资金,跑路容易且追究责任困难。
五、我国直销银行发展的建议
(一)加强业务营销推广
直销银行在国内才刚刚兴起,推行初期阶段需要加强直销品牌的宣传,提高客户的认可度、满意度,提升直销银行品牌价值。首先组建专业的营销团队,对线下合作商如基金公司、黄金公司、保险公司进行推广营销,提高直销银行理财产品的知名度;对线上合作商如互联网综合服务提供商、应用平台开发商等,通过在社交平台、搜索引擎上投放宣传广告吸引投资者关注。其次,让利是培养客户忠诚度的不二法门,除了为客户提供高于传统银行的存款利率和低于传统银行的贷款利率外,降低直销银行理财产品的门槛、尽可能地取消手续费、账户管理费也能够有效地维护客户群。建议采取开户奖励辅助以返利、积分的营销手段,提升用户体验,提高客户黏性。
(二)拓展获客渠道
要想充分利用建设直销银行的成本优势,壮大直销银行的客户群,除了利用传统银行物理网点这个获客渠道外,建议直销银行采取与互联网公司(如腾讯、阿里巴巴等)结盟的形式来获取互联网流量,设计能与流量来源紧密结合的金融产品,直销银行通过互联网导入潜在客户群,互联网公司通过理财产品的销售获得品牌价值的提升,双方在合作中求得共赢。除此之外,联通、移动、电信三大运营商也是直销银行争夺客户吸引力的大战场,直销银行与运营商强强联合,同样可以轻松斩获合作方客户群并且潜力惊人。相较于采用电视广告和报纸宣传的获客方式,以上所述渠道显著不仅提高了获客效率并且降低了获客成本,总之提高了直销银行的竞争力。
篇8
我国票据市场自1998年中央银行陆续出台了一系列改革措施后,市场规模迅速扩大,票据种类不断增加,呈现高速发展态势。2001年以来,票据市场出现了一些新情况和新动向。本文拟在分析当前票据市场的基础上,探讨商业银行票据业务经营模式的转变。
一、当前我国票据市场发展的特点
(一)经营机构大量增加,竞争日趋激烈
随着对票据业务认识的逐渐提高,各家商业银行纷纷将票据业务作为拓宽收入来源、调整资产结构、降低资产风险的主要业务品种,全力投入票据业务的拓展工作。,部分农信社、城市商业银行经人民银行批准,也相继开办了票据业务。经营机构大量增加,导致票据业务竞争日益升温。
(二)市场利率持续走低,盈利空间不断缩小
同业竞争的加剧,导致近两年票据市场利率持续下行。从直贴业务来看,在一些经营机构重规模、轻效益的错误导向下,价格的非理性竞争现象较为严重,不少地区的直贴利率已与人行再贴现利率持平,个别银行甚至还以低于法定利率的价格来争夺票源。转贴现方面,各家银行为了抢占市场,市场利率一路走低,已接近货币市场平均利率水平。
(三)产品竞争逐渐取代了价格竞争
由于传统票据业务的经营收益不断降低,为抢占竞争先机,各银行纷纷加大了产品研发力度。如民生银行推出的买方付息票据、保理业务、外汇票据买断业务,深圳发展银行的票据拆零、质押开票、商票保贴,中信银行的商业发票贴现方案等,在业务创新方面做了大胆的尝试,同时也取得了较好的成绩。
总体来看,虽然我国票据市场仍将保持快速发展态势,但激烈的市场竞争导致了票据业务盈利空间大幅收窄。商业银行必须因势而变,及时调整经营思路,变更传统的经营模式。
二、商业银行采取集约化经营模式的原因
2000年11月,第一家票据业务专营机构——中国工商银行票据营业部在上海诞生,标志着我国商业银行的票据业务步入了一个专业化、集约化经营的新阶段。此后,其他银行纷纷仿效,相继成立了票据中心、票据支行等专营机构,票据经营模式改革在全国范围内展开。商业银行对集约化经营模式的选择,既有微观理由,也有宏观原因。
(一)集约化经营模式是商业银行自身发展的需要
由于票据业务专业性强、风险集中、业务连续性强和涉及面广,传统的分散经营模式既不利于风险的集中控制,也不利于经营成本的降低和经营创新的推进。而且,如果票据业务分散在支行网点,一方面,商业票据能否贴现、贴现额度大小,都要经银行信贷部门审批,手续繁琐;另一方面,再贴现、转贴现业务通常集中在银行资金部门办理,如果两者沟通不顺,容易出现信息滞后和业务脱节。而集约化经营既能发挥支行网点业务辐射面广的特点,又能体现专业化分工的优势。通过集中办理票据承兑、贴现、转贴现业务,既可以强化业务风险控制,还能通过整合系统内资源,提高业务效率和规模效益,降低交易成本,加快业务创新,为票据业务的持续发展提供组织保障和后续动力。
(二)集约化经营模式也是票据市场发展的需要
高效率的票据市场,必须有健全的票据流通和转让的组织体系。虽然我国票据业务近几年发展迅速,但票据市场总体流通规模仍然偏小,交易不活跃。大量票据在承兑和产品到货付款之前还没有真正流动起来,商业承兑汇票业务发展缓慢,在一定程度上也了持有票据的积极性。此外,有的银行仍把票据业务视作贷款的一部分,在业务拓展中以直贴为主,不重视再贴现与转贴现业务。产生这些情况的原因,主要是票据二级市场仍不发达,缺少票据市场中的造市商——专业性的票据经营机构。从国外的发展来看,专业性的票据机构作用非常重要,它不仅可以加速票据流动,加快资金周转,活跃票据市场交易;还有利于推进票据利率的市场化,促进供需双方自主入市、自动议价、自愿成交,形成真正的市场利率。因此,商业银行由分散经营转向集约化经营,逐步建立专业性的票据经营机构,是我国票据市场发展的必然。
(三)从实例来看
工商银行自建立票据营业部以来,票据业务实现了迅猛。据统计,2002年全年累计实现交易1319亿元,比2001年增长17%;票据日均余额245亿元,同比增长88%,并且没有产生一笔不良资产;全年实现拨备前利润1亿元,人均创利158万元。除了工行这样实力雄厚的国有商业银行外,一些中小股份制商业银行也开始积极推行票据集约化经营改革,成效显著。以招商银行为例,2002年该行推出了票据集约化经营改革方案:先在部分地区成立票据中心,再自下而上,以点带面,逐步实现全行的集约化经营。自推出改革方案以来,该行票据业务发展迅速,2002年累计办理票据贴现逾1500亿,较上年增长62%;全年实现利息收入11.5亿元,同比增长12%;年末票据贴现余额331亿元,比年初增长78%;贴现不良率接近于零。这些银行良好的发展态势着实体现了集约化经营改革的成效。
三、商业银行实行集约化经营模式应注意的
综上所述,顺应票据市场变化,改变传统的分散经营模式是商业银行的必然选择。在推进集约化经营改革的同时,要注意处理好以下几个问题。
(一)要立足实际,选择适当的集约化经营模式
由于各银行票据业务经营基础及发展状况不同,营运体制和资金调度能力差别较大,在推进集约化经营改革中,商业银行要根据自身实际,选择适当的经营模式。对于业务基础较好,资金管理和调度能力较强的商业银行,可以直接在总部建立票据总中心,然后自上而下地推进集约化经营。对于业务量较小,管理能力相对较弱的银行来说,可以先在一些票据市场较为发达、辐射能力较强、业务基础较好的地区设立票据分中心,实现票据业务专营;待条件成熟,再设立票据总中心,实行全行票据业务的集中化、专业化运作和业务垂直管理。
(二)票据中心与分支机构之间要合理定位
由于支行具有网点分布广、辐射面宽的优势,各商业银行即使采取集约化经营模式,仍需肩负起票据业务的营销职能,而票据中心则主要承担票据业务的统一规划、统筹管理、后台操作、风险控制及产品创新工作。两者各司其职、各负其责,并要处理好以下两个关系:一是集约化经营与服务效率的关系。票据业务的竞争很大程度上取决于银行的工作效率。实行集约化经营后,由于分支机构从市场上取得票据之后,在送交票据中心集中处理的过程中会耗费时间。因此,需要票据中心在控制风险的前提下,进一步简化后续业务环节,缩短后台操作时间,提高业务处理效率。二是两者之间的利益关系。一方面,为充分调动分支机构拓展业务的积极性,票据中心可以考虑将其营销的直贴业务利润高比例甚至全部返还;另一方面,在考核票据中心的经营业绩时,也应当以全行票据业务总收益为基准,解决两者争利的问题。只要制度设计合理,就能协调好票据中心与各分支机构间的利益,提高整体效益。
篇9
一、提高认识,明确目标,力求完成保底任务。将储蓄存款的稳定持续增长作为日常工作来抓,紧紧围绕发展中高端客户的经营思路,努力拓展客户规模,优化客户结构,提高重点业务客户渗透率,促进个人客户资产稳定增长,在确保一季末储蓄存款余额的基础上做好稳存增存工作。
二、加大私人银行客户拓展力度,全面落实“一行一季一户”的工作要求。中高端客户竞争是我行确定的20xx年四项重点工作之一,对此,要求各支行务必统一思想,高度重视,增强高端客户竞争发展的紧迫感、使命感。一是要认真落实高端客户发展规划,充分运用高端客户维护、拓展专项激励机制和政策,推进全行中高端客户快速发展。二是做好存量客户的服务与维护工作。目前,全行已基本完成存量私人银行客户的签约工作,要求各支行要加强与客户的沟通交流,充分了解客户需求,及时了解产品发行、客户活动等信息,同时还要加大私人银行专属产品配备力度,通过产品稳固客户,防止出现客户资产下降的情况。三是积极捕捉市场信息,抓好私人银行客户的规模扩张。以“煤炭资源整合、上市及拟上市企业高管、中小企业主和私营业主、第三方存管、房地产商”五大板块为重点,实施名单制管理和维护,加大高净值客户拓展力度。
三、全力维护和发展财富客户,努力完成全年目标任务。一是以全行开展的“大学习、大联动、大营销”活动为契机,持续快速推进优质企事业单位工资业务发展,带动财富客户数量和资产的增长。二是要深入挖掘存量潜力客户,确定发展目标,努力将其培育发展成我行财富客户和私人银行客户。三是加强前台柜员和客户经理的客户推荐对接工作,采劝接对子”的方式,前台柜员发现的目标客户要及时有效地推荐给客户经理做营销和后续维护,确保客户资源不丢失,不外流。
四、发挥理财产品与储蓄存款的互动作用,实现二者同步协调发展。一是大力营销保本理财产品,将其作为理财产品重中之重进行全力营销,在增加理财产品余额的同时增加储蓄存款余额,实现二者同步发展。二是要提前做好月末、季末和年末到期理财产品的衔接和存款转化工作。三是全力营销理财产品的同时,要积极挖转他行客户和他行资产,稳定本行储蓄存款余额,避免出现此增彼减的情况。
篇10
所谓的合规文化,顾名思义,就是凡事合乎规则和常理。放在企业的文化建设中,它还有更深沉的内涵和外延。现在在我们银行业中有存在这样一些现象。表现为:一些地方仍存在重业务拓展,轻合规管理的做法,为完成短期的任务和经营目标,注重市场营销和拓展,忽视业务的合规管理,有的不惜冒着违规操作的风险,以实现短期目标和任务,忽视合规经营风险;一些单位有章不循,不执行内部管理规章制度和操作流程的现象突出,虽然大量的操作风险主要表现在操作环节和操作人员身上,其深层次原因是操作人员合规守法意识欠缺,反映出肤浅和缺失,没有渗透到日常管理和决策中。这需要我们中行人警惕!
如今,经济在飞速而迅猛的发展,也带来了诸多问题和风险。以利益最大化为目的,不遵守商业游戏规则的行为,屡屡发生。曾几何时,那高悬于公堂之上的“合规文化”,在利令智昏的灰尘里,成为仅供观赏的卷轴。在我们银行界,有很大一批曾经忠实奉献的干部,没有经受住诱惑而不惜违纪违法,将自己钉上人生的耻辱柱,让自己和国家蒙羞蒙耻。还有其它发生在我们身边的许多案例,都在令人扼腕的一次次给我们敲响警钟。时刻刻刻提醒着我们,必须建立合规文化,并矢志不渝的去遵守和实施。
有一句名言,叫做思想有多高,心就能走多远。一种好的思想文化,对于行动,意义之深不容置疑!作为我们每一名中行人,都应该看到,如果没有心境上的淡泊、宁静,就没有行动上的明志、致远。如果没有以合规文化为先导,稳健经营就没有立足点!也更没有内控管理可言。所以,建立合规文化,是我们规范操作行为之必然,是提升管理水平之必然。
目前,我们正在打造一个全新的中行,不讲合规,想到那干到那,靠拍脑袋决策是没有出路的。也是没有财路的,从某种意义上讲,合规也是效益,合规也是生产力,培育合规文化是保证合规经营的长效机制、治本之策,是有效防范化解各类风险,实现持续健康发展的内在要求,是完善中行全面风险管理,健全有效内控体系的重要基础,是中行实现战略转型、提高发展质量、持续稳健经营的重要保障。
为此,一要从我们领导层做起,从根本上消除无所谓、捆手脚、放不开等错误观念,法律和上级文件规定严格禁止的事项,就要严格遵守,不能以“改革”的幌子踏“雷区”。对没有明文规定的,要充分利用,大胆的试,大胆地闯。同时要教育全体员工进一步增强法治意识、制度意识,从正确的导向和良好的习惯抓起,培养合规文化意识,其中领导者的示范作用就是一种导向,是一种潜移默化的教育方式。
二要重视合规文化的培训,要将合规文化建设,同职业化精神、行业特点、企业文化塑造等有机地结合起来,搞好规划,潜心研究,并付出实践。要加强学习,从服务礼仪、服务技巧等最基本的东西学起、做起,把创优服务与合规经营的关系理顺,形成规定动作、示范动作,把优质服务贯穿于中行的整个业务活动和领域,把合规文化建设贯彻于中行每个员工的整个职业生涯,把合规文化理念扎根于整个中行的管理与决策之中。
三要搞好风险关口前移,逐日排查,逐月分析,随时排除和堵塞各种隐患和漏洞,以防患于未然,练就驾驭各种风险的本领。
四要抓保障。要加大辅导和督查力度,加大问责力度,严禁我们的工作人员违规经营,加大处罚力度,增大违规成本,使合规者得益,违规者受损,以达到令行禁止,确保合规文化建设落到实处。
合规文化是是我们中行企业文化的延伸,是需要我们全体中行员工认同和遵守的经营理念、价值观念、职业道德行为规范的总和,是该企业行业化、个性化的具体体现。就我们中行系统来说,概括地讲就是十二个字,即“敬业、守纪、规范、务实、和谐、创新”。作为我们经营者和管理者,就是围绕这十二个字把它细化、量化、具体化、形象化,进而形成一种信念、一种理念、一种意识、一种精神、一种文化。因为合规文化对企业生存与发展的至关重要。一个没有经营思路的企业缺乏灵气,一个没有经营活力的企业缺乏人气,一个没有文化底蕴的企业缺乏底气。
我作为一名中行人,一个经常与客户和社会打交道的中行基层网点负责者,更应该理解基层银行网点合规文化建设的重要意义和作用,把握其实质和内涵,不抱怨,不放弃,不气馁!从身边的点点滴滴小事做起,从本职工作做起,虚心学习是我唯一的选择,努力工作是我唯一的目标,踏踏实实做人,本本份份做事,不贪慕虚荣,不贪图享受,不断提高自身政策理论水平和业务素质,用自己的实际行动,用高尚的人品和操守,用实实在在的人生,来为中行基层事业贡献自己一份微薄的贡献。我相信,平凡的一滴水也会折射出太阳的光辉,平常的一块砖也会垒起万丈高楼。
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