绩效考核具体措施范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核具体措施，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：医院 绩效管理 必要性 具体措施

一、医院实施绩效管理的必要性

医院作为提供医疗服务的单位，要想实现其服务职能，就必须从加强管理入手。在我国，随着医疗改革的逐渐深入，医院所面临的竞争越来越激烈。医院在经营的过程中也遇到了成本与效益平衡的难题。而要想突破发展瓶颈，实现医院整体管理档次的提高并实现预期的效益，就要从医院内部的管理入手，挖潜增效，实行绩效管理，充分调动广大医生护士的积极性，发挥其主观能动性，为医院的整体发展贡献力量。

从目前的医院发展来看，实行绩效管理是极其必要的。首先，医院的内部机构复杂，员工数量众多，基层的医护工作者态度决定了医院整体的管理效益。其次，医院面临的竞争越来越激烈，要想实现稳定发展并达到预期效益，必须要从加强管理入手。再次，只有医院管理效益提升了，才能更好地履行服务百姓的职能，因此实行绩效管理是必然选择。

二、医院实施绩效管理所遵循的基本原则

在医院实施绩效管理的时候，既要保证发挥广大医护人员的积极性和创造性，也要兼顾管理公平的原则，本着成本和效益并重的发展目标。

1.要体现公正、公平、公开的原则。医院的绩效管理面对的是广大医护人员，要想实现管理目标，就要在规则制定上充分考虑各方面利益，做到公正、公平、公开，把握绩效管理的整体方向。

2.要建立客观的评价机制。医院的绩效管理实际上是对每一个医护人员的工作进行评价和考核，这就要求评价机制力求做到公正客观，只有这样才能保证绩效管理机制真正发挥作用。

3.要建立量化的考核指标。为了明确医院医护人员的工作量，我们在绩效管理的时候，就要对医护人员的工作量进行量化考核，并根据医院实际设立便于执行的考核指标，以注重实效为原则。

4.要以成本核算为原则。医院绩效管理的最终目的是降本增效，所以医院的绩效管理要以成本核算为原则，在管理过程中凸显这一点，注重整体管理效益的提升。

三、医院实施绩效管理的具体措施

在制定绩效管理原则和实施绩效管理的时候，要明确重点细化措施，把握绩效管理的核心，制定切实可行的措施，保证绩效管理得到有效实行。

1.建立长效机制，保证绩效管理有效进行。建立绩效管理制度不是一朝一夕的事情，需要做长期的实施的准备。因此，必须在医院内建立绩效管理的长效机制，保证绩效管理成为医院的一项主要管理制度。在目前医院的管理制度建设中，应将绩效管理纳入到整个医院的管理体系中来，用绩效管理作为衡量员工业绩的重要管理制度，有效推进医院整体效益的增长。此外，还要将绩效管理看作是医院的一项长期管理制度，在管理工作中努力推进，保证绩效管理取得成效。

2.建立健全的绩效考核体系，保障准确考核。目前医院的绩效考核制度，主要是针对广大医护人员建立的，其目的是对员工的贡献进行量化分析，并根据贡献大小进行奖励和惩罚，这种模式构成了医院绩效考核体系。所以，要想取得绩效考核的积极效果，就要建立健全的绩效考核体系，以绩效考核体系为考核依据，保证绩效考核的实效性。建立绩效考核之后，医护人员的工作业绩、工作贡献都得到了量化，最终以量化评分的形式体现在绩效考核报告中。所以，我们要积极构建绩效考核体系，保证考核的准确性。

3.制定针对个人的业绩考核制度，明确奖惩方案。在医院实行绩效考核的时候，要明确绩效考核的对象是基层的医护工作者，绩效考核的目的是发挥基层医护工作者的积极性，推动医院管理水平的整体提升，最终实现降本增效的目的。所以在实施绩效管理的时候，就要制定完善的针对个人的业绩考核制度，明确奖惩方案。对于业绩突出、量化考核评分高的员工，要采取奖励措施，鼓励其积极性。对于业绩较差、未能及时完成工作，并且量化考核评分较低的员工，要采取一定的惩罚措施，保障绩效考核制度的有效实施。

4.成立监察部门，监控整个绩效管理实施效果。绩效管理和其他的管理一样，需要有专门的部门进行监督管理，保证最终的管理效果达到要求。因此，我们要在医院绩效管理中，根据医院实际，成立绩效管理监察部门，负责监控整个绩效管理的实施效果，保证绩效管理达到预期目的。从目前的医院绩效管理来看，建立绩效管理监察部门不但是有效的监控管理手段，也是极其必要的，已经取得了积极效果。所以我们必须要通过该部门的建立，保证整个绩效管理取得预期的效果。

参考文献：

[1]徐安娜.医院绩效考核与绩效管理研究[J].经济师,2007,8

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关键词：绩效考核；人事部门；石油石化企业

中图分类号：F272.72 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01

绩效考核是管理人力资源的一种有效措施和手段，已经在多个领域有所应用，受到了企业管理人员的欢迎。石油石化企业也应全面推进绩效考核制度，依据企业文化和发展基础探索合适的推广方法，进而加强员工管理，促进企业快速发展。

一、全员绩效考核的概念

全面绩效考核属于考核的一种，是依据考核的深度与幅度进行划分的。全面绩效考核的考核对象为企业中的所有员工，而这又包含了不同层次。如果划分依据是人员职务，那么考核对象的最高职务为第一负责人，最低职务为普通员工；如果划分依据为组织层次，那么考核对象为所有部门中的所有成员。考核时要落实工作标准，进行全员管理，避免存在考核盲区，依据实际情况采取奖惩措施，力求公平公正。通过考核能够有效激发员工的积极性，利于企业今后的发展。

二、目前石油石化企业绩效考核中存在的问题

国有企业已经开始运用绩效考核方法，众多研究人员与企业管理者都将该方法作为企业管理的关键措施之一。但是实际情况中绩效考核却没有发挥自身作用，应用效果并不突出。目前石油石化行业因绩效考核制度不够完善而带来了许多问题。首先，国有企业员工的收入不高，考核激励体系不够完善，用人机制不够灵活，无法发挥员工自身的潜能，造成人才流失现象。其次，总体上讲，员工年龄较大，掌握的知识无法满足时代要求，而绩效考核又难以为人力资源管理部门提供依据，使人才无法进行合理流动。另外，由于缺乏对经营者的绩效考核，经营者的创新意识较低，缺乏必要的紧迫感。最后，考核方法过于陈旧，比较死板，运行效率低；考核结果没有得到运用，考核失去其本身的意义；人们对考核工作的信赖度较低；过于重视绩效考核，忽略业绩指导。

三、推动全员绩效考核实施的具体措施

（一）逐步实施，进而全面落实

绩效考核工作涉及到石油石化企业员工的切身利益，在具体实施中必然会出现难以预料到的问题，所以管理人员要系统性地设计方案，并逐步实施。如果企业是第一次进行绩效考核工作，那更要注意这一问题。在方案完成之后，在某几个部门中试运行该方案，注意实施时遇到的问题，及时进行方案的修改，进而全面落实。

（二）确立绩效考核目标，实现考核结果的真正应用

在相关会议中介绍绩效考核涉及到的问题，包括考核方法、监管部门、参与人员以及考核目标等，强调绩效考核的重要性，使员工配合工作开展。同时，考核过程必须要依据考核目标进行，考核包括多个方面的问题，比如职业发展、薪酬、晋升以及培训等，但考核最终是为了促进员工能力的提升和潜能的发挥，对员工今后的发展具有较大的益处。考核只是一种提升业绩的方法，其不是根本目的。管理人员还应注意实现考核结果的真正运用。当前大部分企业都只是将考核结果与薪酬分配相联系，并没有将结果运用到其他方面。实际上，职业发展、教育培训、职位调整等方面都可以与考核结果相联系。

（三）利用F代技术建立考核系统，推动全员绩效考核的实现

人事部门可以通过考核系统对所有员工进行绩效考核，从而减少考核需要的人力资源，提升工作效率，降低企业成本。考核系统的设计需要依据企业的自身特点，由专业人员设定考核项目以及考核方法，该系统要能满足绩效考核的需要，并且其运行过程要安全可靠，使用较为简单方便。对于岗位不同、职务不同的员工设定不同的考核标准与考核侧重点。考核系统也要适应不同的考核模式，达到企业绩效考核的要求。利用现代信息技术建立的考核软件能为绩效考核提供便利的平台，进而推动全员绩效考核的实现。

（四）将绩效考核情况与经济责任制有机结合

提前将想到的情况进行详细的描述能够保证绩效考核的顺利进行，将绩效考核与经济责任制进行有机结合不仅能发挥绩效考核自身的优势，而且能确保对新事物的熟悉感，有利于提升绩效考核工作水平。

（五）分类考核，注重过程

绩效考核必须要实现分类考核，依据岗位职责的不同将企业员工划分成不同类别，在同一类别中进行绩效成绩的比较。需要注意的是，不能只对工作结果进行考核，也应注意员工在工作过程中的表现，否则，会影响员工的工作心态，失去绩效考核本身的意义。

（六）培养高素质人才，提升团队水平

在企业管理中，薪酬管理是比较重要的一部分，但是薪酬管理也应尽量满足员工需要，实现员工的职业追求，培养员工的素质与能力，促进员工今后的职业发展。正如张瑞敏所说，企业真正缺乏的是人才管理与培养机制。为此，应完善人才培养体系，提升团队的整体水平，提升企业实力，从而在激烈的市场竞争中得以稳定发展。

（七）跟踪管理，依据反馈信息进行相应调整

跟踪管理指的是发约人检查受约人的工作情况，特别是工作业绩，并进行针对性的指导，提供必要的帮助，避免或者及时纠正考核中存在的虚假行为。被考核者要反馈对考核结果的看法，如果存在异议，应及时汇报给考核者，然后双方通过协商解决出现的争议。如果没有解决争议，被考核者可以向隔级主管人员申诉。如果还未解决，要将情况反映给考核办公室。

四、结语

绩效考核的实现需要严格并明确的流程来保障，各个部分都需要有专人负责。绩效考核工作涉及到企业每个员工的切身利益，需要企业人事部门推动其实现。不管是企业高层还是普通员工都要注重自己的工作职责、工作结果、工作效率和实际考核结果，依据考核结果了解工作中存在的问题，发现差距，改进工作方法，提升工作效率，从而提升企业实力，增加企业竞争力。

参考文献：

[1]罗艳.构建施工企业人力资源的绩效考核体系[J].现代经济信息，2014（6）.

[2]蒋立纯.企业人力资源管理探析[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2013（10）.

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[关键词]人事管理；人才培养；绩效管理

医院人事管理是一项比较复杂而细致的任务，要想充分发挥医院人事部门的职能，就必须要对人事管理体系进行正确的把握，通过高级人才的引用、绩效考核及卫生专业技术人才培养等运行机制，结合医院实际情况选择相应的人才管理方式，促进人才和理安排、管理效率，合理地制定医院人员组织机构机制和人员管理制度，优化人才分配的结构。将医院人事管理方式选择摆在首位，正确地处理人才流动、人员职称的聘用等问题，构建规范、科学的医院人事管理体系，促进医院的全面健康发展。

一、医院人事管理的运行体制

在建立医院人事管理的过程中，应明确人事管理的根本目的，对医院不同岗位的人才需求进行分析，不仅要结合不同科室的需求，增加相应的卫生技术岗位，并制定相应的人才的聘用，还应对岗位聘用标准及受聘资格要求等内容进行标准规定，形成规章制度，规定岗位相应的职责，另外进行考核方式和奖惩措施，重视高层次人才的培养，完善高层次人才培养机制，增加高层次人才总量，建立起一支能够实现我院学科高速高效发展的高层次人才队伍。

（一）改进人才培养体系。处在医学不断进步的时代，医院必须要提高对人才培养的重视，建立人才培养机制，使专业卫生人才培养过程更加规范、科学，为医院事业的发展提供源源不断的人才动力。具体工作涵盖以下内容：第一，侧重对学科带头人的引进和培养。学科带头人具有引导该领域进步和创新的重要作用，可以采取增大投资力度、设置优厚的薪酬和确保科研启动费等多种手段来吸引高技术人才。第二，加强对人才管理效绩工作，制定技术人员在学习、聘用和晋升过程中标准，保证人才竞争的公平性，充分发挥专业人才的作用。第三，人事管理的重心，是构建符合自身医院的卫生技术人才结构，充分考虑不同卫生技术人才的特殊性，同一专业中有年龄层次不同的卫生人才，这样保证各科室人才技术不断层，有利于科室的长期稳定发展。

（二）建立不同的用人机制。首先，制定针对卫生专业技术职务的聘用制度，研究制度出晋升聘用的统一标准表，使专业技术工作向着量化和细化的方向发展，以实际情况为依据，确定职工相对应的待遇。第二，医院不同科室的业务及发展要求，对专业及技术岗位、工勤技能岗位、管理岗位进行及时的调整、设置。坚持以发展论英雄、以实绩论资历、以优劣定奖惩，拓宽选贤任能的途径，继续执行公选、公推、竞争上岗等行之有效的人才机制，创造有利于优秀卫生技术人才脱颖而出的制度环境。要根据医药护技人员的学历、工作经验、业务能力、特长、性格等特点，科学地安排到不同的工作岗位上来。

（三）实施绩效管理考核体制。绩效考核要以实际贡献多少、管理责任轻重、工作负荷强弱、技术含量高低、风险程度大小为向导，在绩效考核过程中，按照各科室、各岗位绩效管理目标实施考核。考核要从贡献程度、工作态度及工作效率等多个角度，全面考察员工，并以此为依据来分配酬劳、奖惩，进行晋升。在绩效考核上要根据考核结果和工作实际内容，向重点部门、重点岗位倾斜，同时兼顾平均，使绩效考核真正起到激励奋进的效果。真正使想干事者有发挥的机会，能干事者有平台和有动力，使医院职工在绩效管理考核中得到认可，实现自身价值。

二、医院人事管理的具体措施

人才培养体系、用人机制及绩效管理考核体制都是从原则层面上对人事管理的定性分析，而医院人事管理的具体措施是对医院人事管理模式及方法进行完善和补充。

（一）推行聘用合同管理。医院在进行人事管理过程中有必要依靠聘用合同管理，通过以下几个方面可以体现出人事管理中用合同聘用制的优势：第一，医院全体员工参与聘用制合同的签定，可以加强员工的竟争意识，认识到提升自身技术的重要性，调动不断学习的积极性，提高工作效率。第二，聘用合同管理实现了不同岗位和不同专业卫生人才的合理搭配，达到人尽其才的目的，优化医院各科室的人员结构，使人事管理的必要性充分地体现出价值来。第三，医院进行聘用合同管理后，方便了医院对不同部门员工进行灵活的管理，打破了“银饭碗”的传统模式，进行“庸者下、能者上”的机制，激发人的斗志和上进心，激励员工自我增值、自我提升。更加适应市场的新形势。医院推行聘用管理实现了人事管理工作的独立性，有利于医院的健康发展。

（二）实用人事制管理。作为医院人事管理模式的一种创新形式，人事制为人事管理运行机制的实施提供了方便，医院各部门及人才的双向选择是工作人员的使用分离及处理人事关系的基础，有利于医院有实际的聘用人才的权利，有利于不同人才的流动，打破编制的约束。

（三）发挥中层领导干部的效能。医院还应侧重中层领导干部的培训，在具体工作中，可以民主选举各岗位人选，或者进行竟争演讲等各种方式进行，经过一系列的选拔竞争措施，选取最合适的人选，从而取得提升医院人事管理工作效益。医院设置中层岗位时，要加大对重点科室和学科的开发，提升中层管理人员的职能效能，促进医院各学科的发展。

（四）重视聘期管理。聘期管理是医院人事管理的的主要重心，主要工作是：第一，医院管理职能部门结合医院不同科室的具体状况，建立相对应的考核方案，进而加强聘期的管理工作。第二，管理人员充分利用相关评分制度、对各岗位的人员进行考核和督促，使全体人员认识到要遵守相关制度，努力工作，发挥主观能动性，为本职工作做出更大的贡献。第三，切实做好考核工作，在聘期管理过程中，将职工的意见和建议进行及时的反馈。

综上所述，医院人事管理的运行体制及措施是支撑医院人事管理体系的两个重要内容，在落实工作的过程中要遵循相应的原则，进行灵活的变通，对卫生人才结构、人事岗位进行合理的优化和设置，正确地处理人才设置、人才考核、人才流动及人才培养等问题，为完善医院人事管理和卫生人才的合理配置提供参考意见。只有这样才能发挥医院的卫生人才资源优势，增强医院事业的发展动力。

参考文献

[1]萧婉云.温文沛.公立医院传统人事管理制度的改革探讨.现代医院，2007，（1）：88.

[2]郗朝晖.新时期加强医院人事管理工作的几点思考.兰州医学院学报，2004，（3）：110.

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 一年来，制丝班以厂部战略方针和年初职代会精神为指引，在车间班子的正确领导下，紧紧围绕车间年度工作思路开展工作，狠抓班级各项管理，落实目标管理责任，推行绩效考核，较好的完成了全年各项工作任务。主要工作如下：

 一、目标管理成效明显，各项任务指标基本完成。

 1、节约挖潜情况：

 2、设备两率：设备完好率100%，设备故障停机率<

 3、三项指标（烟叶单耗）：

 4、生产计划完成情况：

 5、质量达标情况：各项质量指标达标，全年无质量事故。

 6、其他

 职工违纪率：零

 职工出勤率：

 婚育控制率：100%

 新闻报道上稿率：

 党员合格率：100%

 二、绩效考核与企业文化推广结合进行，员工面貌焕然一新。

 绩效考核和企业文化深度推广是车间年初确定的全年工作重点,我们按照车间“管理升级、文化造势”的思想，将两项工作结合进行，取得了较好的效果。绩效考核作为一门新的管理方法在我厂实施，必然面临一系列新旧观念及行为的剧烈冲突，需要的文化软力量来化解。针对这些特点，班委会认为把两项工作结合进行可以相得益彰。

 班委会针对绩效考核的要求制订了详细的考核标准，并通过班前班后会和专题会讨论宣传绩效考核的基本思想、运作模式及其作用意义等。将绩效考核的先进管理思想和企业文化“超越精神”、“核心价值观”等联系在一起，提出“绩效考核就是不断超越，绩效考核就是要求‘做好每件事，成就每个人’”，使绩效考核的先进管理思想与企业文化一道深入人心。工作开展以来，员工思想发生了彻底的转变，由过去的要我做变成了我要做，员工的积极性、主动性、规范性进一步加强，生产效率、工艺质量进一步提高。提前进班、准时交接班蔚然成风，随意性离岗现象基本杜绝。连续几个月份，先后有曹胜文、魏道华、谭敦明等员工获得车间联合检查组、生产管理处、工艺品质处的表扬奖励。

 三、以人为本，以质量为核心，以设备完好为保障，集中精力抓好三项工作。

 1、员工管理。在工作中对员工制定规范、严格的操作规程和考核标准，并对员工提出班级抽查、组内巡查和个人自查的三级考核要求。以“做好每件事，成就每个人”的人本思想关注每一位员工，注意调动员工的积极性，化解员工中的消极思想。为提高员工们参与班级管理的积极性，我们公开了班级管理内务，具体措施是对班级月奖金分配情况进行张贴公开。

 2、工艺质量。生产工艺上，我们在继续执行新版卷烟工艺规范的基础上，与质检部门一道落实“关键设备工艺性能点检技术”，取得了不错的效果，工艺质量进一步稳定，为车间获得厂部“关键设备工艺性能点检先进单位”的荣誉作出了贡献。年初车间制丝工艺员跟班措施的落实，也使工艺质量管理更加严格规范。针对跟班检查中发现的问题，班里组织员工进行了质量分析会和一定的工艺质量培训。成绩获得厂部和车间的肯定，涌现了“最佳质量先进个人”罗亚明、方美丽及“质量细节先进个人”祝华珍等优秀员工，质改项目“增强EMS221金属探测器灵敏度，提高叶丝质量”还被厂部评为“工艺质量改进先进项目”。

 3、设备维保。设备完好是生产顺利、质量达标的保障。设备完好取决于维保工作。设备维护方面，由于车间成立制丝技术组，并从生产班分离，给班级设备管理造成了一定的难度。针对这一问题，我们除加强和技术组的协调外，同时进一步完善设备信息反馈制度，要求操作工加强对所辖设备的检查，并每天作好反馈记录，以便技术组及时解决。对记录情况的质量我们一并纳入员工们的月度绩效考核。通过这些措施有力的保障了生产的顺畅进行。在设备保养上，我们严格按照3W1H标准保养内容和程序进行，保养组全体员工全部以优秀成绩通过3W1H培训考试，使保养工作进一步规范、专业。

 一年的工作中，我们也暴露出一些问题，主要体现在两方面：1、7月初技术中心下达了新的工艺标准和制丝工艺参数，因新工艺参数中的部分大品牌贮叶时间发生较大改变，由过去贮叶4小时以上变为贮叶时间2小时，这一改变导致工艺标准的执行与现行生产管理组织方式发

共2页,当前第1页1 生冲突，而相应的组织模式和人员配备尚未完善。2、由于车间成立制丝技术组，并从生产班分离，给班级设备管理造成了一定的难度，导致设备因维护不到位、不及时给生产造成了一定的影响。上述问题已成为干扰制丝生产的重要因素，我们必定先从自身找问题，完善制度，狠抓内务，但也离不开车间党政班子的大力支持、协调解决。即将到来的新一年度，我们将紧密团结在车间新领导班子的周围，奋发作为，继往开来。

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【关键词】 电力企业；绩效管理；特色体系

一、电力企业实行绩效管理的重要性

绩效管理是企业人力资源管理的一项重要手段，也是企业充分利用资源、获取竞争优势实现可持续发展的重要途径。随着电力行业逐步从“生产导向型”向“市场导向型”转变，企业内部机制和管理水平需要进一步提升，这就对供电企业绩效管理体系建设提出了更高的要求。同时，社会对电力企业优质服务、供电可靠性的要求不断提高，且电煤涨价、节能减排的推广等多种因素都迫使电力企业需要快速提升绩效管理水平。由此可见，绩效管理是我国当前电力体制改革必须直面的问题，电力企业提升绩效管理水平不仅是提高企业自身市场化水平的重要举措，也是我国电力行业市场化进程进一步加深的关键。

二、电力企业推行绩效管理面临的困难

（1）员工思想抵触。

电力企业作为国有垄断型企业，其员工相对于其他企业员工来说压力较小，缺乏危机感，生活较为轻松，习惯安于现状，再加上没有退出及淘汰机制的约束，致使员工工作较为稳定。而实施绩效管理后，由于员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“铁饭碗”不复存在，从而易使员工产生抵触情绪。

（2）基础管理薄弱。

我国电力企业现有的岗位说明书是以岗位规范的形式存在的，职责描述比较粗放，不能完全体现不同电力企业的实际情况，而且在实践操作的过程中，仍然存在岗位职责交叉和岗位与职责不匹配的现象，因此缺乏一定的指导性和参照性。由于企业对员工的工作内容难以界定，对员工的考核更显得无从下手，绩效考核的指标制定失去了准确性，从而无法对员工工作绩效的优劣进行准确的判定。

（3）电力绩效管理体系尚不健全

绩效管理首先是管理，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖，绩效考核只是绩效管理的一个环节。目前，很多电力企业的绩效管理其实是绩效考核，还停留在事后评价阶段，即在部门、员工完成工作任务后，才对被考核者的业绩进行衡量和评价，并根据结果对其进行奖罚。这种绩效管理方式一方面无法从根本上找出员工存在绩效差距的原因并及时改进，另一方面也容易使员工产生抵触心理，使绩效管理陷于被动，不利于员工绩效、部门绩效和企业整体绩效水平的提升。

（4）绩效管理系统未和其他系统相结合开展工作

不少电力企业忽视绩效管理与管理各环节的联系，相关工作基础不扎实，缺乏系统思考。如未对岗位说明书、人员进出机制等作相应梳理；直线经理（指财务、生产、销售等职能部门的经理）没有有效分解绩效目标，开展绩效辅导，未能客观记录员工的绩效表现；未能利用信息系统等提速工具，导致流程复杂、表格繁多、成本增加、效率降低。

（5）缺乏科学的绩效管理办法

部分电力企业没有制定合理的绩效目标和绩效标准，割裂组织绩效和员工绩效的关系，各层级之间没有形成互相制衡关系，企业整体战略目标和压力没有得到逐层有效分解和传递。没有根据不同层次组织和不同类型员工的工作特点，选择科学的评价方法和评价指标，绩效管理工作失去针对性。

三、电力企业绩效管理的具体措施

1.设置科学的考核指标及评价标准

设置指标时必须通过深入细致的工作分析，将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责。绩效考核指标要由粗慢慢到细，由少逐渐增多，而不要一下子贪大求全。因为绩效管理是一个渐进的过程，如果不切实际地想通过绩效管理一下子改善企业的所有问题，到最后很可能什么也做不好。

绩效指标应从岗位职责的角度全面衡量，尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，考评的指标尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽可能细化和行为化。设置指标时，不能一拍脑袋就定下，必须经过全面衡量，找出关键业绩指标，通过层层分解，最后量化到部门和个人，通过扣分制或底线值、目标值等计量方式，制定评价标准。同时还要培训、指导各级绩效经理人掌握指标的提取和评价标准设计方法，使企业在发展过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好地服务于企业经营目标的实现。

2.建立具有自身特色的电力企业绩效管理模式

电力企业在绩效管理体系建设过程中，要根据企业的自身背景特点、绩效管理现状、绩效管理现有水平、集团公司的指导方针，不同网局或省局、基层电厂在不同历史发展阶段的重心、企业战略管理的重点来进行。企业的绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。在组织层面，必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理效率的目的；在部门层面，要使组织战略目标由上而下进行分解与落实，结合组织运作流程和部门的关键职能明确部门的关键绩效，并明确在组织绩效领域的角色，以有力地支撑组织绩效；在个人层面，进一步分解落实到各个岗位，结合各个岗位的工作职责明确绩效角色，以有力地支撑部门绩效。

3.建立绩效管理体系的组织机构

为了保证电力企业绩效管理制度的顺利、有效执行，需要建立一个机构确保绩效管理制度实施。企业应成立绩效管理工作领导小组，负责企业整个绩效管理工作的领导、组织、协调、监督工作；人力资源部下属的绩效管理岗位负责落实绩效管理的具体工作；各部门分别指派专人，作为绩效管理协调员，为人力资源部的绩效管理工作提供支持；同时由党群有关部门成立申诉办公室，负责收集绩效管理过程中员工意见，有助于绩效管理的有效实施。

4.绩效管理系统与业务系统紧密融合

绩效管理作为企业信息应用系统，需要考虑与企业业务系统的集成与融合，从基础信息来说，需要集成人力资源系统的人员组织基础信息，但是更多的业务集成体现为与生产经营相关的业务系统，比如财务系统、营销系统、电力生产系统、信息平台等。绩效管理系统与业务系统的集成重点为生产经营业务完成的实际值，例如售电量的实际完成值可以从营销系统中获得，通过售电量的目标值和实际值的比较，来提供科学的绩效评价依据。与财务系统的集成点主要为绩效管理系统的财务指标；与生产系统的集成点主要为绩效管理系统提供生产岗位作业工作量等完成值。

5.循序渐进地开展绩效管理工作

“不断改进，持续提升”是绩效管理的终极目标，或者说是绩效管理的追求。绩效管理强调绩效考核只是其中一个重要组成部分，完整的绩效管理是指“绩效目标制定—实际绩效监控和指导—绩效评价—绩效改进”这样一种良性循环过程。绩效管理中最重要的内容是员工在管理者的辅导和帮助下提高个人绩效来达成部门业绩的提升，管理者在工作过程中关注、记录和评价员工的业绩，随时为员工提供达成目标绩效的各种帮助和指导，而不是等到员工绩效不合格时用扣减薪酬来引起注意。总之，绩效管理的最终目的在于确保企业战略经营目标的实现、帮助员工提升绩效，最后才是将考核结果运用于奖惩。各种研究和实践经验都表明，如果管理者在绩效计划制定和实施过程中与员工保持充分的沟通，后期的绩效考核工作就好做，员工的不满情绪会减小。

建立一套科学合理的绩效管理体系，并非一朝一夕，只有把握绩效管理的整体框架，理解其侧重点有重点有次序地安排各项工作，才能逐步建立并形成科学合理的绩效管理体系，否则可能欲速则不达。例如考核结果出来后大家特别关注的是它与薪酬之间的关系。企业应通过考核结果应用手段的调节，将评价结果不仅用于员工的薪酬分配，还逐步应用于员工岗位和职级的调整、专家人才的评选、培训开发、评优评先和职业发展通道等多个方面。使员工能够从关注考核分数转移到关注绩效本身。逐步调整、改进考核内容、考核方式，使之更符合企业的特点更有利于改进员工的工作态度、工作能力和工作业绩，从而实现绩效管理的目标。

6.加大考核培训力度，提高人员意识

绩效考核本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。由于地网级电力企业的岗位各不相同，如电网技术操作工和管理人员，由于受教育程度、工作环境等方面的差异，在认识上存在偏差。因此，在绩效考核过程中，企业应努力增加考核的透明度，利用企业报、宣传手册等方式，加大宣传力度，并对员工进行人力资源管理知识的教育和培训，以便让员工充分认识考核过程，提高员工的意识，使考核者与被考核者认识绩效考核实质。

四、总结

综上所述，全员绩效管理是企业管理的基础工作，是人力资管理的核心工作，也是供电企业建设统一坚强智能电网和加快建设“一强三优”现代公司的发展战略目标的客观要求。然而，供电企业面临电力体制改革遗留下来的绩效管理战略提升的技术性和文化性问题需要解决，探讨和研究供电企业自身绩效管理发展模式任重而道远，并具有重要的理论价值和实践指导意义。

参考文献

[1]王松涛.电力企业绩效管理浅析[J].中国电力教育，2009，（6）：252-253.

[2]孙海宏.电网企业绩效标准构建研究[J].广西电力，2009，（5）：1-4.

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【关键词】人力资源管理；绩效考核；基层

绩效考核管理是基层管理的一个关键环节，它是改进员工工作成绩和工作方式一种重要手段，能有效提高工作效率和经营效率。绩效考核是人力资源管理中一项重要工作，是改善管理水平的重要手段。因此，加强绩效考核显得尤为重要。

一、扩大考核覆盖面，建立全员绩效考核标准体系

绩效考核应该覆盖到全员，但在实际工作中，并未覆盖全员。这一现象，导致了部分基层员工对绩效考核的存有抵触情绪，他们认为考核是作为对员工的控制手段而存在的。在这种错误认识下，员工尽可能的逃避考核，没有把各项考核目标看作是提高个人绩效的努力目标。进而给单位带来不应有的管理矛盾，最终会影响单位员工的士气和发展。

绩效考核应该是全员覆盖的，不单是管理者对员工的考核，也不仅仅是上级对下级的考核。全员性要求，考核应该是双向的，考核的要求和重点不同。

参与考核工作的人员应来源于基层队各类人员的代表，有基层队干部、班组长，也要有职工代表，这样的考核评价小组才有民主的可信度，考核结果也能相对客观。基层队考核班组，班组考核个人，是大多数基层队采取的模式。这一模式不能只是将考核任务逐层分解，也要通过明确不同的考核重点，为个人、班组、基层队指明提高绩效的努力方向，这样才能统一步骤，形成合力。

二、明确考核程序，确保绩效考核的公平公正

在实际工作中，基层绩效考核制度经常被管理者的随意性打破。这一方面有考核标准本身的问题，另一方面也与管理者对绩效考核的重视程度以及自身的能力有关。由于存在管理者的随意性，降低了考核细则的权威性，也降低了班组的权威性。有章不循是基层考核中的一个通病，有些考核行为成了基层队长的“一言堂”，这影响了考核工作持久有效的运行。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会产生不公平感，这种不公平感直接影响工作积极性的发挥。

因此，必须强调减少基层绩效考核中的随意行为。绩效考核是一种有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要坚持“有章可依、有章必依”，时刻注意维护绩效考核的权威性，才能更好地发挥绩效考核的积极作用。

三、推进实践应用，提高绩效考核细则的可操作性

很多基层队的考核细则，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病。主要表现，一是可操作性差，有些内容脱离客观实际，空话、套话连篇，考核细则不像是一个执行标准，更像是一份宣传材料；二是过多的掺入了考核主办人的好恶，有些内容不具备公平性，细则应该是围绕生产需要制定，各条目要与团队的绩效有相对密切的相关性，掺入过多的主观因素会降低细则的科学性。三是内容不具体、表述不简洁，在指标的排列上堆砌无序、重点不明。细则指标应该明确，细化，要避免模棱两可的语言，要力求提高指标的真实程度和有效程度。四是考核的弹性成分大，分配各项指标的分值（权重）时，没有将细则作为一个整体去考虑，使得考核细则失去重心，这些往往造成为兑现不严或兑现不公。清晰的指标能帮助员工把握工作重点，明确努力方向，知道怎样才能提高个人绩效，这样考核才能体现激励作用。

因此，十分有必要对基层绩效考核细则进行梳理规范，去除那些冗杂的与团队绩效相关性不强的内容。从实用的角度出发，提高考核细则的操作性。

四、重视考核结果的反馈，不断增强考核的透明性

绩效考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，不能制造神秘感、紧张感。考核结果应该采用不同方式与被评者见面，使之心服口服，诚心接受。在基层绩效考核工作中，被考核者不能及时准确的了解到考核结果，容易造成对考核结果的片面认识。

一个完整的考核过程，应该包括员工对考核结果的反馈。因此要提供渠道，允许被考核员工申辩和解释。对确实有误的考核结果要及时纠正。开展绩效考核不是目的，通过考核改造和转化员工行为，变消极为积极才是一种有效的管理方法。

五、注重加强全过程管理，不断提升绩效考核的科学性

对于任何企业来说拉大岗位、个人之间的收入差距只是手段而决不是目的。应该关注“差距是怎样拉开的”；不应过于关注“差距拉开了多少”。考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理的水平和绩效。在实际考核中，基层往往更关注考核结果，而忽视考核过程。应该将考核延伸为一种日常的管理行为，渗透到日常工作中。

因为对绩效考核存在畏难情绪，容易导致平均主义思想产生。平均主义抵消了考核的动力，容易造成管理上的“不作为”。因此，在基层考核中要体现考核小组整体权威，要立足于考核细则，“用制度说话，用制度管人”，公平的执行考核细则，严肃的维护考核细则。只有树立了正气，才能形成良好的风气。

在加强收入分配激励的同时，注重发挥精神激励作用。工作中，对员工在精神层面的行为表现进行量化，纳入月度考核兑现，加强对员工的正向引导，激励正能量。精神激励的依据主要包含四方面的内容：政治素养、团队意识、创新创效及和谐稳定。具体措施包括建立员工积分榜、评选星级员工、设立班组流动红旗、推选外出学习等。

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（一）考核工作

在处党委的大力支持下，年初综合办公室牵头做好2015年度局属事业单位绩效管理考核各项准备工作，连续三年考核为优秀。为做好2016年度各项考核工作，综合办公室牵头相关部门梳理了涉及我处的各项考核内容，主要包括政府工作报告中市领导组织推动项目、市水务局重点工作、局绩效考评业务工作实绩指标三个方面。及时转发了《市水务局局属单位绩效管理考评办法》，组织各部门认真学习，对涉及综合办公室的绩效考核内容重点研究，将指标任务分解到人。年中，按照局要求及时调整了局重点工作中期分解表基建处有关部分。年底，综合办公室将牵头其他部门做好2016年度绩效考核工作。

（二）政务公开工作

按照《天津市水务局2016年政务公开工作要点及任务分工表》要求，一是强化了政务公开工作组织保障，明确综合办公室专人负责政务公开工作，配备了电脑和照相机、录音笔等设备。二是明确了基建处政务公开内容，主要包括水利建设市场主体信用信息、失信曝光、项目信息，重大水务工程项目的执行措施、实施步骤、责任分工、督查整改两大方面。根据工作任务，综合办公室细化了全年政务公开工作计划、具体措施，认真组织实施。10月底前，向局办公室提供重大水务工程项目进展情况。

（三）2016年度职代会工作

完成了2016年度职代会召开工作。综合办公室组织筹划了职工大会提案、处党委答复、会议议程、主持词、行政工作报告、工会报告、草拟决议、投票、会场布置等会议流程。

（四）2015年度职工考核推优

组织开展了2015年度我处职工考核推优工作，制定了考核推优办法。经处党委审议，共有7名同志获得2015年度考核优秀荣誉称号。这项工作移交至人事科。

（五）年中、年底工作述职

6月，组织各科室开展年中工作述职，综合办公室牵头对我处上半年工作进行梳理、总结，形成行政、党务、纪检半年工作总结，并上报局办公室。10月，牵头各部门完成了2016年工作总结及2017年工作思路。

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公立医院跟最近这几年发展的比较迅速的私立医院相比，在人力资源的管理上存在着很多的不同，具体体现在下面几个方面上：

1.管理的理念不一样

现代化的人力资源管理其理论主要把人作为开展工作的根本出发点，重在开发员工潜力与个人的职业规划，让员工能够发挥出自主性；但是以前的人事管理制度则把重点放在约束人方面，将人当做是成本加以经济核算，忽视了对人潜能的开发与人力资源其增值性质。我们从整体上来看公立医院中的人力资源管理就会发现，虽然有30%左右的管理部门已经将名称改为“人力资源部”，但是他们的理念依然处于以前的人事管理模式中，将人作为成本，把员工现有的知识与技能作为着重点，将现成的绩考核作为指导，实行时点式的管理，对员工创造性发展极为不利。

2.绩效考核的方式不一样

现在，大多数公立医院在绩效考核方面依然运用事业单位和行政机关中采用的年度考核制度，这种制度没有具体的划分层次和专业，全部使用相同的考核标准，而且考核的内容比较模糊，根本不能客观的反应出不同员工其各自的工作业绩，不能反映出考核对象实际情况，同时也不能激发出员工的积极性。我们再来看私立医院，他们则往往更加重视结果和实效性，在进行绩效考核时将经济效益当做是衡量人才的重要标准，团体利益与私人关系都不多。这一点也是私立医院吸引很多人才的地方，但从某种程度上来说这样也比较容易产生急功近利的现象。

3.管理体制不一样

在传统的计划经济体制的熏陶之下，现在我国很多的公立医院都隶属于国家事业单位，其管理体制比较僵硬，管理的模式比较单一，在调配人员上常常受到计划与编制的约束，在使用人才上也会受到行政管理部门的影响，而且人事部门的工作也比较单一，相关的管理人员没有很高的工作热情。然而私立医院则不同，他们属于企业型医院，所采用的是自主决策，自负盈亏，跟医??市场的变化趋势相适应，进行独立的经营管理，在开拓市场方面有很强的意识，而且融资的渠道比较广泛，具有较强的服务意识。

二、公立医院中在创新人力资源管理方面的具体措施

1.人力资源管理理念要更加科学

对于公立医院中的管理者来说，他们一定要首先意识到人才的重要性，树立跟现代医院相结合的人才资源管理理念，在原有的人事管理制度基础上进行必要的改革，全方位的开发和挖掘自己需要的人才资源，为医院科学发展提供相应的人才保证。

2.建立科学化的绩效考核制

在人力资源的管理当中，绩效考核实际上是医院员工工作态度和能力的一种反馈，同时也是调配使用人员的参考依据。在进行考核时，公立医院要建立一套科学化的考核标准，把考核结果公开化，主要以护士和医生等他们的技术和责任要素作为考量内容，充分调动他们工作的积极性。

3.用人选人方面建立起择优竞选制

对于医院的人力资源来讲，选人和用人是其进行管理的第一步。公立医院在这方面要做到公平竞争，择优选择，选人渠道要公开化，冲破地域限制，选择医院真正需要的优秀人才。在选择时要按照人才特点与医院，将这些人才放在能突显出他们作用的岗位上，为其发展创造相应的机会。

三、私立医院中在创新人力资源管理方面的具体措施

1.建立合理的引进人才机制

约束私立企业发展的一个最大问题就是人才方面，怎样留住人才是其发展的关键，在实施人才战略的过程中，私立医院要尽可能的吸引经验丰富的人才，为医院发展提供一定的保障。制定优惠政策，采取多种形式引进人才。

2.建立起培养人才的长效机制

在引进人才的同时，私立医院还要按照专业发展来培养人才，制定一套培养人才的相应计划，建立起长效机制，将培养人才作为医院的重要议事内容，进而提高专业技术人员其创新能力与医疗水平。可定期开展学术讲座活动，加强人才的交流和互动。

3.塑造以人为本的文化理念

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关键词：医院；平衡计分卡；绩效管理体系

当前，随着医疗体系的深入改革，医院作为一个企业未来适应医疗改革的发展也必须积极进行转型[1]。在医院转型发展的过程中，不免就要涉及到绩效管理体系的改革。在新时期、新形势之下，医院只有不断加强、完善其内部的绩效管理体系，才能够促使内部运营管理更加科学、合理。这无疑是当前医院改革、转型过程中的一项重要内容，而一套科学、合理的绩效管理体系，不仅仅能够优化医院内部的管理流程、最大程度上激发医院工作人员的潜能，从而促使医院整体水平得到显著提升；同时对于促进医院战略目标的实现也具有重要的促进和推动作用。平衡计分卡是1992年由罗伯特卡普兰教授和戴维诺顿教授共同提出的一项绩效管理工具[2]。我院将平衡计分卡引入并应用到医院绩效管理体系中，取得了十分显著的应用效果。笔者以下就结合实践，对平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的若干问题进行分析。

一、平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的重要意义

平衡计分卡的价值在于借助平衡思维对组织绩效的量度进行驱动，追求财务与非财务、远景目标与短期绩效、内部与外部之间的平衡状态，是一种衡量组织绩效的全新工具[3]。将平衡计分卡应用到医院绩效管理体系中，首先可有效提高医院的运行效率，平衡计分卡以战略目标为核心内容，强调指标之间的因果关系，将教育、医疗、科研有机的融合在医院的整个管理体系中，从而显著提高其运行效率。其次是能够更好地衡量医院绩效管理水平，主要是由于平衡计分卡的引入和应用能够改变传统的绩效管理方式，从而引导医院各个部门更好地为患者提供医疗服务。

二、平衡计分卡在医院绩效管理体系应用中存在的问题

(一)重视程度不够

从当前医院对平衡计分卡在绩效管理体系中的应用来看，绝大多数医院均已将平衡计分卡引入并应用到绩效管理体系中，且对其应用效果也是持肯定态度的。但是，由于平衡计分卡属于一种全新的绩效考核方式，医院绩效管理工作人员对其认知尚且不足。加之，医院的绩效管理工作人员在长期的传统绩效管理工作之下，已经形成了思维定式和固有的工作习惯，导致工作人员在实际的绩效管理考核过程中，不够重视平衡计分卡的应用。这就导致平衡计分卡在医院绩效管理体系中的大力推广和应用造成了较大的阻碍，导致医院始终无法深入地、全面地开展平衡计分卡考核[4]。

(二)考核指标的选取和量化主观性较大

平衡计分卡考核体系共包括四个层面的考核指标，分别是财务、客户、内部流程和学习与成长。在这四个层面的考核指标中，除去第一个层面财务的考核指标具有客观性之外，其余三个层面的考核指标在选择和量化的过程中均具有较大的主观性[5]。举例来说，客户层面中的客户满意度这一指标，在如何选取以及如何进行量化的过程中，并没有一个可以参照的标准。而其余三个层面的考核指标，绝大多数均是这类无参照标准的指标，因此，对于这些指标的选取和量化就存在较大的主观性，这一过程中，绩效考核人员的主观意识会对指标的选取及量化产生较大的影响。

(三)投入成本大且考核时间久

平衡计分卡的考核是分别从其四个层面进行考核的，且作为平衡计分卡的四个考核层面的财务、客户、内部流程和学习与成长，其每个层面又是一个小的考核系统，每个层面均具有各自系统化的考核指标和考核目标。这就使得平衡计分卡考核方式比较复杂，在考核实施过程中的考核分解、数据搜集、数据总结、评价等各个环节，均需耗费较大的成本、人力、物力和时间进行开展，这就导致平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用需投入较大的成本。较大的成本投入，加上平衡计分卡考核实施过程需耗费较长的时间，导致平衡计分卡在医院绩效管理体系中的开展受到了阻碍。

(四)考核指标多且考核过程复杂

医院作为一个特殊的企业团体，在其绩效考核过程中，不同的科室其考核指标及考核重点均不相同，这就导致医院不同的科室拥有各自的考核指标及考核重点，最终使得整个医院的绩效考核指标数量繁多，且各个考核指标之间具有比较复杂的关系，因此，导致整个考核过程及其复杂。这也是导致平衡计分卡无法在医院绩效管理体系中进行顺利推广的一个重要因素[6]。

三、平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的具体措施

(一)加强对平衡计分卡的正确认识

医院要想深入开展平衡计分卡考核首先要加强医院绩效管理人员对平衡计分卡的科学认知，提高其重视度。在这一过程中，首先医院要加强对绩效管理人员进行平衡计分卡考核的理论知识进行培训，并定期进行考核，确保绩效管理人员能够全面掌握平衡计分卡知识，提高其平衡计分卡应用能力。其次是要提高绩效管理人员平衡计分卡应用意识，通过成功案例学习，其他医院平衡计分卡应用经验分享等方式，让绩效管理人员认识到平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的重要意义，促使其积极、有效地将平衡计分卡应用到自己的日常工作中。

(二)合理选择和量化考核指标

要想使平衡计分卡在医院绩效管理体系中得到有效的应用，发挥重要的作用，就要解决其指标选取和量化的问题。在此，笔者结合自己多年工作经验建议，在进行平衡计分卡考核指标的选取和量化过程中，需牢牢抓住医院的整体战略、主要业务和外部环境等几点因素，立足全局，着眼当下进行考核指标的选取和量化。不仅如此，考核指标并不是一层不变的，在实际的工作中，绩效管理人员要加强与医院各个科室临床人员的交流和沟通，随时掌握基层人员对所选取的考核指标的反馈情况，并且根据反馈情况及时对考核指标进行调整，从而不断地修正和完善平衡计分卡的考核指标体系，使其更加适用于医院的绩效考核工作。

(三)遵循循序渐进的应用原则

从上文可知，平衡计分卡是一个比较复杂的系统化的工程，加之目前其在我国医院绩效考核中的应用尚且处于初始、探索阶段。因此，医院在将平衡计分卡引入应用到医院绩效管理体系的过程中，需遵循循序渐进的过程，切不可操作过急。首先要做人员准备，培养一批专业的平衡计分卡考核管理人员；其次要做好环境准备，要在医院内部创建一个适合平衡计分卡考核推广的环境，院方对于平衡计分卡考核的应用和推广也需给予一定的支持。在此基础上，可逐步引入平衡计分卡，并逐步探索、完善、发展，以循序渐进的方式，制定阶段性的应用目标，来一步步地推进平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用。

四、结语

简而言之，平衡计分卡作为一项科学有效的绩效管理手段，要想使其在医院绩效管理中得以有效实施，发挥效用，首先需对其进行深刻的认识和理解，给予足够的重视；并在此基础上把控好考核指标的选取和量化工作，以循序渐进的方式，一步一步，扎实的推进平衡计分卡在公立医院绩效管理中应用，才能够促使平衡计分卡在医院绩效管理中发挥巨大作用。

参考文献

[1]黄培.宏观视角下公立医院绩效管理的问题及对策[J].中国医院管理，2011，31(8)：17-18.

[2]魏嫦娥.实施医院绩效管理中的一些问题及解决措施[J].临床和实验医学杂志，2011，10(1)：67-68.

[3]蔡黎君.公立医院绩效管理研究—以苏州市A医院为例[D].江苏：苏州大学，2014.

[4]管珊珊.基于平衡计分卡的医院绩效管理PDCA循环系统研究—以M医院为例[D].广州：南方科技大学，2012.

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[关键词]人力资源管理 风险 控制 研究

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）44-0070-01

1 人力资源管理存在的风险：

企业客观上存在遭受风险的可能性，每一个行为或每一项业务活动都可能带有风险，人力资源管理活动也不例外，常常存在一些问题。通常企业在进行人力资源管理时，往往重视招聘、培训、考评、薪资等具体内容的操作，而忽视了其中的风险管理问题。如招聘失败、新的人事政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等，这些事件都会影响到企业的正常运转，甚至对企业造成致命的打击。按照人力资源管理中的各环节内容，具体人力资源管理存在以下风险：

1.1 人力资源规划风险

人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。企业人力资源规划工作开展得不好，就会给企业人力资源管理带来极大的风险，造成被动局面。许多企业人力资源规划工作很不规范，只是做一些简单的估算与预测。一旦遇到企业内外部环境发生较大变化，人员的供求关系达不到一个较平衡的状态，给企业正常生产运营造成不良的后果。

1.2 人力资源招聘风险

人员招聘是企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。人力资源招聘风险主要体现在以下二个方面：（一）缺乏对岗位要求的深入分析，招聘与用工需求脱节。（二）缺少对法律知识的了解，产生招聘过程中的法律风险。企业在招聘员工时，往往会有一些招聘条件的限制，主要是为了吸引符合条件的人才前来应聘、面试。而在现实的招聘工作中，由于部分企业招聘人员不懂相关法律法规，便可能使自己的“招聘条件”违反法律规定。

1.3 人力资源培训风险

培训工作属于人力资源开发范畴，它主要着眼于员工的成长，以便于将来更好地开展工作。员工培训机会可以视为企业提供给员工的福利待遇，员工培训也存在较高的培训成本。正因为如此，员工培训风险常常体现在以下几个方面：（一）选错了培训对象。许多企业往往将培训机会激励表现优秀的员工。但优秀的员工往往存在更多的选择，容易另攀高枝，让企业浪费了宝贵的培训机会。（二）选错了培训课程。一些企业的培训主管担心承担责任，在选择培训机构时，很注重培训机构的名气。但在选择培训课程时，往往没有事先做详细的需求调查，出现了“你讲的我不爱听，我想听的你又没讲”的尴尬局面。

1.4 人力资源绩效风险

绩效考核是人力资源管理的中心环节。在一些企业中，绩效考核存在走过场、轮流坐庄等现象，没有起到什么作用，甚至带来负面作用。绩效风险具体的表现形式：（一）考核指标、标准不明确。缺乏明确的考核指标及考核标准，绩效考核就形同虚设。（二）考核实施在走过场。部分企业没有形成健康的绩效考核文化，失去了绩效考核的本来意义。（三）考核结果缺乏有效应用。一些企业只是把绩效考核简单的与薪酬挂钩，优秀员工就不能得到有效的激励。（四）缺少沟通与反馈环节。没有有效的沟通与反馈，使员工失去改进的机会，增加员工的不满情绪。

1.5 人力资源薪酬风险

薪酬管理的风险主要是由于薪酬管理缺乏规范性、科学性而影响员工行为绩效和组织绩效的制度与行为。薪酬管理的风险一方面来自于对薪酬内容和形式的理解与认识，以及薪酬管理的规范程度；另一方面则来自于对不同管理对象所进行的薪酬设计，包括薪酬结构及其表现是否具有激励性。

1.6 人力资源人事管理风险

在新的《劳动合同法》实施后，劳动者的权益得到更好的保护，企业人事管理相关工作受到更加严格的规范。同时，随着劳动者自我保护意识加强，企业人事管理风险明显上升。具体有以下风险：（一）劳动合同签订风险。（二）劳动关系解除风险。（三）社会保险风险。

2 产生人力资源管理风险的原因

（一）在观念和重视程度上，针对规避和防范风险，企业常常把注意力集中在对付经营、财务、生产、技术、质量等风险上，对人力资源风险并未给予足够的重视。对人力资源风险的管理只是进行定性的随机管理（事后管理），缺乏制度化的全过程管理。

（二）在应对反应上，对于变化的洞察和防范还不够敏锐，由于身处特殊的行业，对于因社会经济的发展变化而对组织及其管理本身造成的影响，很少能够作系统的思考和策划，只有在宏观的环境变化已经产生明显的威胁时，才仓促应对。

（三）在管理理念上，对于深度的社会化大分工及其影响还未知觉，习惯于什么事都要管、什么钱都想赚的“大一统”思维以及与其相配套的“大而全”组织模式，没有发现、培育和选择战略合作伙伴的概念，客观上造成组织的庞大和低效率，从风险控制的角度看，则造成了潜在的危机。在组织的内部，以人为本和内部公平的理念还没有真正建立起来，客观上造成了风险的积累。

3 人力资源管理风险控制措施

3.1 人力资源规划风险控制措施

人力资源规划一方面要结合企业战略对企业未来几年的整体用工做一个预测，包括人员的数量与质量要求，并与目前现状进行对照，形成差距分析，进而提出具体性的人员招聘（或解聘）计划，实现人力资源的总体均衡。

3.2 人力资源招聘风险控制措施

企业人员的招聘必须注意招聘的数量和结构两个方面的内容。数量首先根据企业经营目标及目标管理体系的要求，确定人员总需求量及其结构。再结合企业内部合理流动量和人员结构调整，企业发展需要的数量储备及结构。企业人员的正常输出量及结构包括离、退休人员、辞职人员和病退人员等确定招聘的数量及结构，人员的结构体系包括专业结构、学历结构、职称结构、技能结构、年龄结构、工作风格结构等。

3.3 人力资源培训风险控制措施

企业在开展培训工作要做好培训需求分析，合理的制定员工培训计划；要谨慎确定接受培训的员工名单，除了考虑绩效表现外，还要倾向于那些“有潜力、忠诚度高”的员工，这些员工才是公司的未来；根据培训需求分析，选好培训师、培训内容，做到有的放矢，让培训工作真正服务于员工的日常工作。

3.4 人力资源绩效风险控制措施

企业应该设计系统性的绩效考核管理体系，通过系统性机制来控制绩效考核风险。这些具体措施或内容包括：设计易于量化的关键考核指标、选择符合实际的考核周期、加强企业绩效考核文化、严格执行考核、注意考核过程中信息的收集、强化绩效考核反馈、加强绩效结果的应用等。

3.5 人力资源薪酬风险控制措施

企业在制定员工薪酬体系时，应强调薪酬系统灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩。（一）建立企业薪酬管理风险预警体系。对于国家政策、法律法规调整等信息要保持时刻敏感，适时调整薪酬策略和模式，保障自身的合法权益。（二）建立宽带的薪酬体系，增强薪酬的激励性。设计科学合理的人才激励机制，使员工的权益得到保障，减少人员的流失。（三）加强管理沟通，让员工参与薪酬设计。这样使员工增强团队观念，增强对企业和管理层的信任度，有利于完善薪酬制度，构建一个有效的全面的薪资系统。

3.6 人力资源人事管理风险控制措施

企业人事主管应该系统性地学习《劳动合同法》，并严格按照《劳动合同法》执行，同时避免侥幸心理。具体做法为：全员签订劳动合同，确保合同内容、合同的期限合法有效，劳动关系解除依法合规，足额为员工建立社会保险。